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1 경영지식포탈 ㈜휴 넷 HU NET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부 역량 역량 모델 모델 종합 종합 - Competency Model Competency Model - Human Network of Knowledge Providers http://www.hunet.co.kr Tel (02)538-6543, Fax (02)538-6870 Knowledge Providing Company Knowledge Providing Company

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1경영지식포탈 ㈜휴 넷 HUNET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부

역량역량 모델모델 종합종합-- Competency Model Competency Model --

Human Network of Knowledge Providershttp://www.hunet.co.kr Tel (02)538-6543, Fax (02)538-6870

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2경영지식포탈 ㈜휴 넷 HUNET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부

목 차

1. 역량 및 역량모델 개요 <3>

2. 역량모델 개발 사전준비 절차 <31>

3. 역량모델 개발 <44>

4. 역량모델 테스트·타당성 검토·완성 <62>

5. 역량모델과 HRM 통합 <74>

6. 결 론 <145>

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3경영지식포탈 ㈜휴 넷 HUNET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부

1. 역량 및 역량모델 개요

1-1. 역량모델에 대한 관심이 높아지고 있는 이유 <4>

1-2. 역량모델 활용의 장점 <5>

1-3. 직능자격제도의 직능요건도출과의 차이점 <6>

1-4. 역량(Competency)에 대한 개념 정의 <7>

1-5. 역량의 구성요소 <9>

1-6. 역량모델의 유형 <10>

1-7. 역량모델 접근 사례 <14>

1-8. 역량 피라미드 <22>

1-9. 역량모델에 대한 비즈니스 니즈 <24>

1-10. HRM시스템에 있어서 역량모델의 효용 <25>

1-11. 역량 개발 방법론 <26>

1-12. 역량 개발 프로세스 사례 <29>

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4경영지식포탈 ㈜휴 넷 HUNET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부

1-1. 역량모델에 대한 관심이 높아지고 있는 이유

? 회사의 경영 및 사업 전략과 연계된, 즉 전략 목표의 실천 및 달성을 지원하기 위한 HRD 측면의 대안- 기존의 인적자원개발은 회사 또는 사업 차원의 전략과 연계성이 매우 부족하였음- 역량모델은 핵심역량이 조직차원과 개인차원에서 상호 연계성을 갖도록 함

? 각 직무에 대한 기대성과를 보다 명확히 함으로써, 성과평가에 대한 공정성·객관성 확보가 크게 제고됨- 기존 평가시스템은 객관성 확보가 미흡하였음- 역량모델은 해당 직무에 필요한 지식/스킬/태도/특성/능력 등이 무엇인지를 제시하는 동시에, 어떤 행동이높은 성과(High performance) 달성과 관련되는지를 제시해줌으로써 자기계발 동기를 촉진함

? 인적자원의 채용-배치-교육훈련 및 계발-평가-승계와 관련된 체계적인 가이드 라인을 제시함- 기존의 인적자원관리는 직무에 대한 체계적 분석과 필요 역량에 대한 인식이 미흡하였음- 역량모델은 적재적소에 직무수행 역량을 갖고 있는 인적자원의 할당을 가능케하며, 체계적인 관리시스템으로 개인의 비전달성과 지속적인 동기부여가 가능하게 됨

역량 모델은채용(selection), 배치(placement), 승계(succession planning), 훈련 및 개발(training & development), 평가 (Appraisal), 보상(Award or incentive)와 관련된 의사결정에 도움을 줌

역량모델은직무에 있어서 성공적인 성과를 가져오는 데 필요한 핵심적인 스킬, 지식 그리고 인성(the essential Skills,knowledge, and personal characteristics)이 무엇인가를 밝히는 데 도움을 줌

?역량중심의 인적자원 관리란?조직과 직무의 핵심역량에 초점을 두고, 직무별로 요구되는 역량을 확인, 정의하고 이를 직원의 채용, 평가, 육성, ?보상, 직무수행의 기준으로 활용하는 인적자원관리 모델을 의미한다.

1. 역량 및 역량모델 개요

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5경영지식포탈 ㈜휴 넷 HUNET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부

1-2. 역량모델 활용의 장점(Advantages of Using Competency Models)

?서로 다른 직무 레벨에서의 성과에 대한 명확한 표준설정을 가능하게 함(Definitive standards of performance at different job levels)

?각 직무 레벨에서 각각의 역량에 대한 기대된 행동을 명확하게 함(Clear articulation of expected behavior for each competency, at each level)

?성과 측정기준을 확립케 함(Establish measurement criteria for performance)

?성과에 대한 기대를 보다 증진시킴(Enhancement of performance expectations)

?종업원 행동과 조직 가치를 연계시켜 일관성을 갖게 함(Alignment of worker behavior with organizational values)

?종업원 계발과 지속적인 학습에 집중케 함(Focus on employee development and continuous learning)

?목표설정 과정에서 종업원의 책임과 몰입을 가능케 함(Employee accountability and involvement in the goal-setting process)

<자료원 : http://www.predictsuccess.com/compmodelingad.asp>

1. 역량 및 역량모델 개요

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1-3. 직능자격제도의 직능요건도출과의 차이점

직무수행에 필요한 개인적 특성을 도출한다는 점에서는 공통성을 갖고 있음

•역량모델은 보상 보다는 선발-배치-교육훈련 및 계발-평가-승계와 같은 인적자우너의 육성과 활용을 더욱 강조함

•개인의 역량 향상 및 조직의 성과 제고를 동시에 중시함•직무에 대한 레벨을 3∼5단계로 하여 지위의 상승보다는 역량의 향상과 성과에 기초한 보상과, 자율적인 CDP 운영 지원을가능케 함

•직능요건 도출 주된 목적이 등급화를 통한 임금/승진과 같은보상수단으로 활용하는데 있음

•직능등급의 세분화·서열화를 통한 보상으로 연공주의 보상과유사하게 운영되는 문제점이 있음

•직능등급을 6∼12단계로 매우 세분화하고, 그 등급을 충족시키는 능력개발이 되면 보상/승진이 이루어 지도록 함

•우수 성과자의 직무수행에 초점을 맞춰 지식/스킬/태도 등을도출하며, 이외에 특성이나 동기등 심층적 요소까 지 도출함

•직무분석에 기초한 직능요건 도출이 직무수행의 최소 요건으로서 지식/스킬/태도에 초점을 맞춤

역 량 모 델직능자격제도

1. 역량 및 역량모델 개요

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7경영지식포탈 ㈜휴 넷 HUNET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부

• 효시 : 1970년대 David McClelland교수가 제시한 방법론과 McBer & Company의 70년대 미국 초급 해외공보요원선발에 관한 연구를 그 효시로 보고 있음

• McClelland : 전통적인 학업 적성검사나 성취도 검사가 업무성과나 인생의 성공여부를 예측하지 못하는 문제점을 지적하고, 직무성과 변수로서 역량(comptency)요인을 규명하는 방법론을 73년 발표. 내용은 ①직장에서 성공한 사람과 그렇지 못한 집단을 선정·비교하여 성공요인을 밝히고,

②미래를 예측하기 위해서는 피조사자가 실제상황에서 생각하고 행동하는 것 또는 과거이 유사한 상황에서행동하였던 것을 파악하는 것이 효과적이라고 함

• McBer & Company : 초급 해외공보요원 선발시 행동사건면접(BEI, Behavioral Event Interview) 기법을 개발함. BEI기법은 주요한 업무상황에서 당사자들이 실제로 행동한 내용(성공 및 실패사례)을 자세히 기술하도록 하여 그내용을 분석하는 방법임

1-4. 역량(Competency)에 대한 개념 정의

조직에서 역할(role)을 효과적으로 수행하는데 필요한 지식, 스킬 및 특성(knowledge, skills, & characteristics)의 특별한 조합을 나타내며, 채용·훈련/계발·평가·승계를 위한 HR Tool로 사용됨

Lucia and Lepsigner(1999)

직무(역할 or 책임)의 주요 부분에 영향을 주는, 직무에 대한 성과와 상호연과된, 잘 인정되고 있는기준에 따라 측정가능한, 훈련과 계발을 통하여 개선될 수 있는 지식/스킬/태도와 연관된 하나의群(cluster) : 1995년 역량관련 컨퍼런스(요하네스버르그스)에 참석한 전문가들의 종합의견임

Parry (1996)

역량은 직무나 상황에서 준거관련 효과적이고/이거나 우수한 성과와 인과관계로 연관된 개개인의기초를 이루고 있는 특성이다 : 286개 역량 모델 연구, 공통 Competency 추출

Spencer and Spencer (1993)

역량은 삶의 역할에 있어서 성공적 성과로 인도하도록 소유 및 사용되고 있는 개개인의 기초를 이루고 있는 특성이다

Dubious (1993)

역량은 역할이나 직무에서 뛰어난 성과자와 관련된 개인의 능력이다. 그것은 하나 또는 다수의 업무에 적용할 수 있는 지식/스킬/지적 전략이거나, 이 3가지의 묶음일 수도 있다.

McLagan (1982)

역량은 사람이 활용하는 동기, 특질, 스킬, 자기 이미지의 한 측면 또는 사회적 역할 또는 지식의 체계라고 할 수 있다 : The Competent Manager: Competency에 대한 이론적·실제적 관심 대두Boyatzis (1982)

직무역량은 직무에서 효과적이고/이거나 우수한 성과를 나타낸 사람의 기초를 이루는 특성이다.Klemp (1980)

정 의학 자

1. 역량 및 역량모델 개요

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8경영지식포탈 ㈜휴 넷 HUNET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부

L. Spencer와 S. Spencer의 『Competency at Work, 1993』

컴피턴시는 개인의 내적 특성으로서 다양한 상황에서도 비교적 장시간 지속되는 행동 및 사고 방식을 의미한다. 대표적인내적 특성은 다음 5가지 유형으로 구분된다.

첫째 특성은 동기(Motives)이다. 동기는 어떤 행동을 하도록 하는 가장 근원적인 요인이며, 목표를 향해 방향을 제시하도록 유도한다.

둘째 특성은 특질(Traits)이다. 이는 신체적인 특성, 상황 또는 정보에 대한 일관성 있는 반응을 하도록 한다. 셋째 특성은 자기 개념(Self-concept)이다. 이는 태도나 가치관 등을 의미한다. 넷째 특성은 지식(Knowledge)이다. 지식은 특정 분야에 대해 가지고 있는 정보를 의미한다. 다섯째 특성은 스킬(Skill)이다. 이는 특정한 과제를 수행할 수 있는 능력을 의미한다.

5가지의 개인 내적 특성 중에서 지식과 스킬은 비교적 가시적이며 표면적인 특징을 가지는 반면, 자기개념이나 특질, 동기는 인간의 내면에 위치하여 파악하기 어려운 부분이라고 한다. 즉 지식과 스킬은 교육 훈련을 통해 어느 정도 개발/육성이가능하나, 동기와 특질은 인간 내면의 밑바닥에 자리잡고 있기 때문에 쉽게 바꾸기가 어렵다

역량모델의 개념 - 중앙인사위원회

역량의 개념은 특정한 상황이나 직무에서 비교 준거기준에 비추어 효과적이고 우수한 수행의 원인이 되는 개인의 내적인 특성(underlying characteristics)으로, 내적인 특성이란 다양한 상황에서 개인의 행동을 예측할 수 있도록 해주는 개인 성격의 심층적이고 지속적인 측면을 말하며, 비교준거기준은 영업사원의 경우 판매실적과 같이 역량이 어떤 사람의 우수성이나 업무능력을 구체적인 기준에 의해 예측한다는 의미를 지닌다.

역량의 개념요소첫째, 역량은 개인의 내적인 측면으로 정의되나 엄밀하게 말하면 개인의 행동이나 표현을 통해 추정되는 내적인 특성을 의미하는 것이지 심리

적인 내면의 세계를 규명하는 것은 아니다. 따라서 역량은 외적으로 관찰가능하고 측정 가능한 형태의 언행과 상관관계가 있다고 판단되는(또는 언행을 유발한) 개인의 내적인 행동 특성을 규명해 내는 것이다.

둘째, 역량은 지속적으로 관찰되는 행태(Behavior)를 중심으로 정의된다. 역량은 외부적으로 관찰될 수 없는 개인적인 심리상태나 비슷한 상황에서 가끔 보이거나 일시적으로 보이는 행태를 지칭하는 것이 아니다

셋째, 역량은 우수한 성과를 전제로 성립되는 개념이다. 넷째, 역량은 현재의 조직기능만을 반영하는 것이 아니라 미래의 바람직한 기능과 역할을 고려하는 것이 일반적이다. 이는 미래 과업 환경하에

서 당해 조직 구성원이 가져야 할 바람직한 행태나 태도를 상정한 것이다. 이러한 역량을 도출하기 위해서는 당해 조직의 미래적인 과업환경에 비추어 비젼과 미션을 분석하고 기관장과의 면담 등을 통해 당해 조직의 정책방향을 파악하는 것이 일반적이다. 이러한 과정을 통해도출되는 공통 역량(Core Competency)은 당해 조직의 바람직한 인재상과 그 맥을 같이 하는 것이다

1. 역량 및 역량모델 개요

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9경영지식포탈 ㈜휴 넷 HUNET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부

역 량 群 (Clusters)역 량 群 (Clusters)

역 량(Competencies)역 량(Competencies)

• 개념정의(Definitions)

• 행동지표(Behavioral Indicators)

• 행동사례(Examples of detailed

Behaviors)

• 개념정의(Definitions)

• 행동지표(Behavioral Indicators)

• 행동사례(Examples of detailed

Behaviors)

- 행동의 강도 혹은 완결성(Intensity or Completeness of Action)

- 영향력의 크기 (Size of Impact)- 복잡성 (Complexity)- 노력의 양 (Amount of Effort)- 특이 차원 (Uniqueness)

Competency Scale Dimension

성과수준(Levels of Performance)성과수준(Levels of Performance)

Required Knowledge/SkillsRequired Knowledge/Skills

1-5. 역량의 구성요소

★ 자료원 : Competency at Work(Spencer and Spencer, 1993)

1. 역량 및 역량모델 개요

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10경영지식포탈 ㈜휴 넷 HUNET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부

가. 특성 모델

동기

성향

성과목표를 달성하기 위해 적합한 도구를 선택사용하고, 적합한 사람을 선정하여 적합하고적절한 의사결정을 내리는 기술적 능력예: 보고서 작성능력, 프리젠테이션 기술,

판매기술 등

동기와 성향 , 자기이미지 등의 내적 요소들로부터 기인하여, 해당 개인들이 위치하고 있는직무나 역할요구나 조직 문화환경과 같은 외적요소들로 부터 영향을 받는다. 이러한 행동은역량의 질을 판단하는 근거가 된다.

조직 속에서 활동하는 개인은 누구나 특정한직무나 역할을 가지게 되는데, 이를 제대로수행하기 위해서는 상황적 기능적 요구에 잘대응해야 한다. 이를 위해 기초적 스킬과더불어 전문 스킬도 갖추어야 한다.

자기이미지

사회적역할

스킬

특정한 행동또는

행위의 실행

특정한 직무나역할에서의 기능적

상황적 요구

1-6. 역량모델의 유형

1. 역량 및 역량모델 개요

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“ 역량(Competency)은 관찰가능한 행동 또는 활동으로나타나는 개인 특성” 성 과

행 동

보이는 부문

보이지 않는 부문

동 기(Motives)

사명감(mission)

특 성(Traits)

성 격(Personality)

신 념(Belief)

가치관(Values)

K(Knowledge)

S(Skill)

A(Attitude)

자기개념(Self-Concept)

개발가능성높음

개발어려움

1) 특성 모델 – D사 사례

C

O

M

P

E

T

E

N

C

Y

1. 역량 및 역량모델 개요

1-6. 역량모델의 유형

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12경영지식포탈 ㈜휴 넷 HUNET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부

2) Level 모델

- 사람들의 행동 방식- 적절한 행동을 보여줄

수 있는 능력/특성

- 역할, 과정, 방향, 미션,목적, 기업전략, 자원,문화, 전통, 관습 등

개인역량 직무요구

조직환경

- 직무에 대한 필요요건- 사람들에게 기대하는 것

효과적이고 특정한행동이나 행위

Boyatzis, 1982

1. 역량 및 역량모델 개요

1-6. 역량모델의 유형

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13경영지식포탈 ㈜휴 넷 HUNET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부

담당하고 있는 직무를 효과적으로 수행하기 위해 필요한 지식이나 기술

부서/팀의 장이나 일원으로서 조직이 원활히 운영되게하는 능력

기업의 사업적 특성 및 기업환경, 전략비전 등을 실현하도록 하는 능력

직 무

전 사

관 리관 리직 무

全 社

2) Level 모델 – D사 사례

1. 역량 및 역량모델 개요

1-6. 역량모델의 유형

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14경영지식포탈 ㈜휴 넷 HUNET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부

1) K사 사례

조직 가치 역량

직무역량관리(역할)역량

성과를창출하는효과적인특정행위

조직 환경(Organizational Environment)

직무 기능 및 요구(Job Functions & Demand)

가치 역량- 회사의 미션 및 사업목적, 조직가치와 관련

하여 회사의 구성원으로서 갖춰야 할 기본적인 태도와 행동 능력

- 전 구성원에 대한 공통적 평가

관리 역량- 부서장, 팀장 또는 팀원으로서 조직관리

역할 수행에 요구되는 능력- 직책(보직자 vs 팀원)에 따른 차별적 평가

직무 역량- 담당하고 있는 특정 직무에서의 효과적

성과창출을 위해 요구되는 전문적 지식과기술, 경험

- 직군별 차별적 평가

1-7. 역량모델 접근 사례

1. 역량 및 역량모델 개요

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15경영지식포탈 ㈜휴 넷 HUNET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부

이해력

적극성

성실성

PC활용 능력

정보수집과 활용조정능력

논리력목표설정 능력인간관계

교섭설득력의사결정 능력신뢰형성

직무 창의력전략적 사고능력고객지향

기획력계획성솔선수범

문제해결능력조직화 능력협조지원능력

국제화 능력자기계발공정성

의사소통 능력Followership책임감

신지식, 기술의 습득 능력추진력조직 충성심

직무전문지식과 기술부하육성능력조직가치수용

직무 역량관리 역량조직가치역량

1) K사 사례 – 세 역량에 대한 하위역량

1. 역량 및 역량모델 개요

1-7. 역량모델 접근 사례

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16경영지식포탈 ㈜휴 넷 HUNET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부

Self Management- 도전정신- 문제해결능력- 창조적 자율성

Business Management - 조직가치창출- 기업가 정신

PeopleManagement - 리더와 파트너쉽- 협업- 친화력

Technical Know-How

Business Management- 회사의 미션 및 사업목적, 조직가치와 관련

하여 회사 구성원으로서 갖춰야 할 기본적인 태도와 행동 능력

- 전 구성원에 대한 공통적 평가

Self Management- 자율적, 주체적인 개인의 가치관 형성을

위한 태도와 능력- 전 구성원에 대한 공통 항목

Technical Know-How- 담당하고 있는 특정 직무에서의 효과적인

성과창출을 위해 요구되는 전문적 지식과기술, 경험

- 직종, 직무별 차별화

People Management- 조직 구성원으로서 조직관리 역할 수행에

요구되는 능력- 전 구성원에 대한 공통 항목

2) H사 사례 – 공통 역량, 직군별 역량, 직무 역량으로 구분함

① 全社 공통역량

1. 역량 및 역량모델 개요

1-7. 역량모델 접근 사례

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17경영지식포탈 ㈜휴 넷 HUNET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부

가. 영업직군나. 컨설팅직군다. R & D직군라. 일반관리직군

영업직군 역량 Matrix 例

********영업지원

*****영업

********영업기획

고객지향

추진력

설득력

제품관련지식

Presentation스킬

관계사운용능력

프로모션

정보시스템운영능력

아리랑사용시문제해결능력

채널관리능력

목표달성능력

PrelSales

해외시장조사분석능력

비지니스모델창출능력

아리랑제품에대한소개능력

영업능력

협력사분석능력

제품관리

마케팅기획력

사업성판단력

시장분석능력

역량명

Personal ImpactTechnical EffectivenessAchievement Orlentation구분

2) H사 사례 – 공통 역량, 직군별 역량, 직무 역량으로 구분함

② 직군별 역량

1. 역량 및 역량모델 개요

1-7. 역량모델 접근 사례

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18경영지식포탈 ㈜휴 넷 HUNET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부

• 관계 부서와의 협업을 통한 수립된 전략의 성공적 추진• 논리적 사고에 의한 전략적 대안 수립/ 실현 가능한 프로젝트 계획 수립• 축적된 정보의 분석 단순 프로젝트 계획

• 프로젝트 산출물추진력

관계사관리능력

프로모션능력

정보시스템운영능력

제품관리능력

인터넷마케팅

사업성판단력

• 협상을 통한 계약체결능력/ 상생논리의 비지니스관계관리 능력• 소프트웨어 관련한 제휴계약서의 심층지식/ 퍼실리데이터 능력과 태도• 제휴계약서의 조항에 대한 일반적 지식/업체와의 인간관계관리

• 제휴업체 관리절차• 사업실적

• 독자적인 기획능력/ 종합적인 Marketing 경험/ 창의력• 부문적인 아웃소싱을 통한 업체 기획능력/ Marketing 경험 및 지식/제품 이해도• 고객 Needs파악 능력/ 시장흐름 파악 능력/ 치밀함

• 행사기획서• 홍보물(material)• 보도자료&행사온라인PR

• 시스템 유지보수와 외주 업체 관리/ 품질경영과 제휴업무/ 연동지식• 시스템 구축 및 관계 부서와의 협업/ 전사적 제휴업무 숙지/ 데이터 분석 능력• 마케팅 지표로서 관리되어야 할 데이터 선정/ 데이터나 정보를 수집능력

• 마케팅 DB

• 제품에 관한 고급지식/기획력 및 창의력/산업과 고객의 이해• 제품에 관한 중급지식/제품라이프 사이클에 대한 이해• 정확성 및 치밀함/당사, 경쟁자의 제품구조 파악

• 솔루션 가이드북• 상표권 획득

• 컨텐츠 업데이트 능력/고객타겟팅 능력/새로운 마케팅기 법에 대한 이해• 사내보유 컨텐츠 인지력/컨텐츠화는 능력/IT정보 기술의 활용능력/업계동향• 인지도 높은 사이트 인지력/전략적 정보가공력/고객과 실시간 인터랙션

• 홈페이지 실적 보고서• 인터넷 채널확보

• 분석능력/관련 기술에 대한 이해• 정보채널 활용능력/ 사업분석에 필요한 재무실무 능력• 제휴의 정의, 형태, 유형에 대한 지식/ 당사의 사업이해

• 협력제휴 계약

• 정보 수집 및 관리/ 경쟁업체 동향파악• 논리적 사고/ 전략적 대안 수립/ 업종이해• 고객니즈파악/ 분석자료 종합능력

• 환경분석 보고서• 마케팅 전략

마케팅전략수립

필요스킬직무결과물역량

2) H사 사례 – 공통 역량, 직군별 역량, 직무 역량으로 구분함

③ 직무 역량 – 영업기획직렬 사례

1. 역량 및 역량모델 개요

1-7. 역량모델 접근 사례

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19경영지식포탈 ㈜휴 넷 HUNET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부

3) 접근 프로세스 - ① 개 요

조직위계(계층)상의 위치

과업의 내용

성과동인Performance Drivers

관 점

개인이 담당하는 역할의위계(계층)적 성격에 따라 역할들을 수행하는능력

직무를 수행하는데 필요한 직무담당자의 능력

성과 목표를 달성하는데필요한 개인/팀/全社의핵심적인 행동특성

정 의

Job

Business Unit

Corporate

- 역할별 차별화 가능- Role & Responsibilities 규명- 인간행동(Key Behavior)의 예외성에 따른 기준적용 제한

역할중심역량Role Approach

- 과업구조화 및 타당화- 교육필요점 도출에 효과성- 비용 및 시간대비 활용효과(Trade-Off) 낮음- 개인적인 Personality간과

직무-과업 중심 역량Job-Task Approach

- 직무수행을 성과(Performance-Driven)로 연계- 역량의 하위구성요소(Element)- 외적 영향 변인에 대한 통제 어려움

- 사업부문 업무수행을 성과(Performance-Driven)로 연계- 조직구조 변화에 따른 분석영역 달라짐

- 기업내부의 경쟁우위요소(기술, 시스템, 문화 등) 규명- 산업별/직종별 차별화 기능(타사 모방불가능)- 성과창출의 원동력 규명- 조직의 성장단계 및 전략유형에 따른 변화가능성 내재

성과중심역량Performance

Approach

특 징FunctionCompetency

1. 역량 및 역량모델 개요

1-7. 역량모델 접근 사례

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20경영지식포탈 ㈜휴 넷 HUNET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부

- 설문조사- FGI

- 역량모델 타당성검증

- 역량모델 완성

5 단계모델 검증

- Raw Data 분석- 전문가 패널

- 잠정적 역량 모델링- 역량 개념정의 도출- 역량 행동지표 도출

4 단계모델 개발

- Workshop- 관찰- BEI

- 목표집단 선정: High Performer & Failure

- High Performer &Failure 행동분석

- 현업수행자 현장관찰

3 단계자료 분석

- 문헌분석- Workshop

- Value-Mission-사업전략 분석

- 全社 BSC분석을 통한KPI도출

- 사업성과인재상 정의

2 단계자료 수집

- TFT Meeting도 구Tool &

Technique

- 모델개발방법 선택- 자료수집방법 결정

인터뷰/관찰/워크샵/문헌조사 등

- 분석대상자 선정

활 동Activities

1 단계준 비

Process

BSC = Balanced Scorecard BEI = Behavioral Event Interview FGI = Focus Group InterviewSME = Subject Matter Expert KPI = Key Performance Indicator TFT = Task Force Team

- 설문조사- FGI

- 사업부 역량모델타당성 검증

- 사업부 역량모델완성

5 단계모델 검증

- Raw Data 분석- 전문가 패널

- 잠정적 사업부 역량모델링

- 사업부 역량 개념정의& Descriptor 도출

- 사업부 역량별 행동지표 도출(Best-Worst Practice)

4 단계모델 개발

- Workshop- FGI- BEI

- 목표집단 선정: High Performer & Failure

- High Performer &Failure 행동분석

- 현업수행자 현장관찰

3 단계자료 분석

- 문헌분석- Workshop

- 사업전략-사업부 경영목표 분석

- 사업부 성과 정의

2 단계자료 수집

- TFT Meeting도 구Tool &

Technique

- 모델개발방법 선택- 자료수집방법 결정

인터뷰/관찰/워크샵/문헌조사 등

- 분석대상자 선정

활 동Activities

1 단계준 비

Process

② 성과 중심 역량 ? 사업부(Business Unit) 차원

1. 역량 및 역량모델 개요

3) 접근 프로세스 - ② 성과 중심 역량 : 회사(Corporate) 차원

1-7. 역량모델 접근 사례

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21경영지식포탈 ㈜휴 넷 HUNET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부

- 설문조사- Workshop

- 타당성 검증: 직무별 현장 구성원

5 단계모델 검증

- Workshop

- 직무별 핵심과업 및핵심 K/S/A 정의

- 우선 육성ㆍ개발K/S/A 요소선정

- 직무별 TrainingNeeds Matrix완성

4 단계모델 개발

- Workshop

- Task별 업무습득목표수준(Skill Grid)설정

- Task별 난이도/중요도/수행빈도/우선순위/핵심과업 설정

- Task별 K/S/A 도출

3 단계자료 분석

- 조사지/표- Workshop

- 직무분석을 통한 Job-Task 구조화

- Task & Duty 도출- 직무별 Job-Task Matrix

완성

2 단계자료 수집

- TFT Meeting도 구

- 모델개발방법 선택- 자료수집방법 결정

인터뷰/관찰/워크샵/문헌조사 등

- 분석대상자 선정: 직무별SME

활 동Activities

1 단계준 비

Process

- 설문조사- FGI

- 역할 역량모델타당성 검증

- 역할 역량모델완성

5 단계모델 검증

- Raw Data분석- 전문가 패널

- 잠정적 역할역량모델링- 역량 개념정의

& Descriptor 도출- 역량별 행동지표

도출

4 단계모델 개발

- Workshop- BEI

- 직급별 역할모델 정의- 역할모델에 의거한

Best-Worst Practitioner 재선정

- Best-Worst Practitioner의 차이분석

3 단계자료 분석

- Workshop- FGI/1:1 Interview

- 목표집단 선정; 직급별Best-Worst Practitioner

- Best-Worst Practitioner 활동 분석

- 직급별 긍정적 역할/부정적 역할 일반적 기대역할 도출

2 단계자료 수집

- TFT Meeting도 구

- 모델개발방법 선택- 자료수집방법 결정

인터뷰/관찰/워크샵/문헌조사 등

- 분석대상자 선정

활 동Activities

1 단계준 비

Process

④ 역할 중심 역량

1. 역량 및 역량모델 개요

1-7. 역량모델 접근 사례

3) 접근 프로세스 - ③ 과업 중심 역량

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22경영지식포탈 ㈜휴 넷 HUNET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부

행동Behaviors

스 킬Skills

지 식Knowledge

태 도Aptitude

개인적 특성Personal

Characteristics

•개인의 특성/성격은 가장 복잡하고 측정도 어려운 분야임•개인의 특성은 특별한 스킬이나 지식을 획득하거나 활용하는 잠재능력을 나타내는 적성, 타고난 능력이나 성향(aptitude, innate talent, or inclination) - 例> 수학적 적성/기계를 다루는 능력/논리적 재능 등

•특성/성격은 외부환경과 관련된 개성적 특질(personalitytraits)을 나타내기도 함… 자신감/자족/감성적 안정감,카리스마 등… 이와 같이 계량화가 불가능한 개성적 특질도행동학적 용어(behavioral terms)로 전환되면 측정가능함

Characteristics (특성/성격)

•제품생산 혼합단계에서 세팅해야 할 적절한 압력수치는? 처럼 매우 Tangible하고 측정 가능한 것 또는

•아래 예처럼 훨씬 더 복잡한 경우도 포함함- 브라질 금융시장의 운영을 알고 있는가? 세계의 다양한

발전에 얼마나 영향을 쉽게 받을 것인지 알고 있는가?

Knowledge(지식)

•특정 기계를 작동하거나 아이디어를 명확하게 나타내는글을 쓰는 능력처럼 매우 구체적인 것은 물론

•전략적으로 생각하거나 다른 사람들에게 영향을 주는능력처럼 매우 Tangible하니 않은 능력을 포함함

•경우에 따라서 어떤 직무는 Skill의 혼합을 필요로 함

Skills(스킬)

역량모델은타고난 것은 물론 후천적으로 학습/노력/경험 등을 통하여 획득한 능력도 포함함

행동(behaviors)는- 타고난 그리고 후천적으로 획득한 모든 능력의 표현임-행동은 수정되고 교육에 의해 변화될 수 있음

역량모델 개발에 있어서 데이터 수집- 방법 : 인터뷰, 질문지, 집중그룹(focus group), 또는 이들의 결합- 과정 : 훈련/코우칭(지도)/다른 개발적 접근을 통하여 교육 또는 변경될 수 있는 구체적이고 특별한 행위에 집중함

1-8. 역량 피라미드

1. 역량 및 역량모델 개요

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23경영지식포탈 ㈜휴 넷 HUNET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부

영업부문 관리자의 역량 정의 사례 인사부문 관리자의 역량 정의 사례

행 동

스 킬 지 식

태 도 개인적 특성

?기본판매스킬?문제해결스킬?발표 스킬?코칭 스킬

?재무분석?PC활용?제품지식?경쟁환경지식

?지적 몰입?자기유지/동기부여?대인관계?목표추진?유연한 사고

?지적인 학습?정량적 추론?다양한 사고

HR 지식

리더쉽

핵심요건

자문/지원

?HR베스트프랙티스 지식

?HR제도 설계/수행능력

?HR효과 측정

?리더쉽스킬/역량

?변화의 추진

?대인영향스킬?컨설팅스킬?OD/OC 스킬?팀빌딩 스킬

★자료원 : LG주간경제 2000. 11. 22 에서 재인용

1. 역량 및 역량모델 개요

1-8. 역량 피라미드

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1-9. 역량모델에 대한 비즈니스 니즈

1) 직무와 일에 대한 기대를 분명하게 함(clarifying job and work expectations)

- 전통적 HRM 시스템의 문제점 : 성과 기대와 성과측정에 대한 일치된 견해의 결여…일반적으로 조직에서 수용될 수있는 객관적 기준의 결여를 의미함

- 역량모델은 직무수행에 필요한 스킬/지식/특성이 무엇이며, 직무 수행에 있어서 성과와 성공(performance & success)에가장 직접적으로 영향을 주는 행태(behaviors)가 무엇인지를 밝혀줌

2) 가장 가능성이 있는 사람을 고용할 수 있게 함(hiring the best available people)

- 능력있고 해당 직무에 적합한 사람을 채용하기가 점점 어려워지고 있으며, 그 비용도 증가하고 있음- 역량모델은 회사의 전략적 목표들을 촉진하고 지원하는 HR시스템을 확인하는 매우 유용한 도구임- 역량모델을 올바른 사람을 올바른 직무에 두는 것을 가능하게 함

3) 생산성을 극대화함(maximizing productivity)

- 품질혁신/BPR 등과 같은 운영의 효과성(operational effectiveness) 추구는 경쟁우위 확보에 충분하지 못함이 밝혀짐.- 역량모델은 보다 나은 생산성 향상을 위해 필요한 스킬/지식/특성 수준과의 Gap을 발견하여, 그 Gap을 극복하기 위한

교육훈련 비용을 현명하게 사용하게 함…- 역량모델은 회사와 개인의 경쟁력에 직접적으로 기여하는 Behaviors & Practices를 활용하는 사람들을 평가하는 평가

시스템 개발을 가능하게 함

4) 360도 피드백 프로세스를 강화함(enhancing the 360-degree feedback process)

- 360도 피드백 프로세스는 사람들이 실질적으로 자신들의 일을 어떻게 수행하는 가를 설명하는데 유용함- 그러나 360도 피드백 프로세스는 직무를 가장 효과적으로 수행하는데 필요한 행위에 집중할 경우 더 큰 의미가 있음

5) 변화에 적응케 함(adapting to change)

- 역량모델은 현재의 서로 다른 니즈와 미래의 가능성이 있는 니즈를 충족시키기 위해 필요한 스킬이 무엇인가를 정확하게결정하는 툴을 제공함

6) 행위(behavior)와 조직의 전략 및 가치를 일관성 있게 함(aligning behavior with organizational strategies & values)

1. 역량 및 역량모델 개요

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1-10. HRM시스템에 있어서 역량모델의 효용

•문제로 되어 있는 직무나 역할에 필요한 스킬/지식/특성을 명확히 함•역할에 대한 후보자의 준비 여부를 평가하는 방법을 제공함•결여된 능력을 보완하기 위한 교육훈련 및 개발에 집중케 함•조직으로 하여금 높은 잠재적 수행능력을 갖고 있는 사람의 수르르 측정 가능케 함

Succession Planning(승계)

•조사/검사 및 측정되어야 할 것이 무엇인지에 대한 이해를 공유케 함•성과평가시 역량에의 집중 및 토론 촉진을 가능케 함•직무수행과 관련된 사람의 행동(behavior)에 관하여 정보를 수집하는데 집중토록 함

Appraisal(평가)

•종업원들로 하여금 효과성(effectiveness)에 가장 큰 영향을 주는 스킬/지식/특성에 집중케 함•교육훈련·개발기회와 조직 가치 및 전략을 일관성 있게 함•교육훈련 및 개발 시간과 비용을 가장 효과적으로 활용하게 함•지속적인 지도와 피드백(coaching & feedback)을 위한 하나의 구조(framework)를 제공함

훈련 및 개발(Training &

Development)

•직무요구사항(job requirements)에 대한 완전한 그림(a complete picture)/명확한 선발기준을 제공함•직무에서 성공할 사람을 채용할 가능성을 높임•회사 기대를 충족시키지 못할 사람에 대한 투자(시간과 돈)를 최소화 함•한층 더 체계적인 인터뷰 프로세스를 보증함•훈련 가능한 능력과 개발이 매우 어려운 능력 사이의 구별을 명확하게 함

Recruit·Selection(채용·선택)

효 용 (Benefits)HRM 시스템

- Recruit and Selection- Training and Development: Identifying

Developmental Needs- Appraisal Systems- Succession Planning

- Personal Growth: Identifies Strengthand Weakness

- Career Development

- Provides strong diagnostic Information - Provides concrete guidance ondevelopment planning

- Succession Planning, DatabaseCreation

- Evaluation of HRD

Competency and HRMBenefits to IndividualsBenefits to the Organization

1. 역량 및 역량모델 개요

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1-11. 역량 개발 방법론

1) 개 요

o 역량개발은 기존의 직무기술서 작성과는 달리 전문적인 기술이 요구되므로 프로세스 전반에 인사팀/기획팀에서상당부분 관여하는 것이 바람직함(인사팀 또는 기획팀이 TFT 주관팀을 맡는 것이 바람직)

o 역량개발에 참가하는 주제전문가 (SME) 선정시 현업에 정통한 실무자 중심으로 선정 (대리/과장∼팀장)o 전문가 워크샵은 역량개발 작업시는 TFT에서 주관하되, 개발된 역량에 대한 수정사항 발생시는 현업부서 주관으로 실시o 역량의 개념 선정시 다른 역량과의 수준을 고려하여 작업 : 역량간 개념의 수준이 비슷하여야 함o 현시점의 역량보다는 향후 2-3년을 예측하여 조직전략과 고객의 관점에서 가장 중요한 요소를 포함하는 노력이 필요함.

o 역량개발시 사용되는 대표적인 방법 4가지 : 이들을 목적에 맞게 적절히 혼용하여 활용하는 것이 일반적임

• 시간과 비용이 많이 소요됨• 특정상황에 대한 경험을 기초로 인터뷰를 통하여 역량을 파악함• 전문적인 면담기법 필요

핵심행동 면담

• 조직내 실무전문가들이 모여서 토의와 합의를 통하여 역량을 산출• 전문가 선정시 유의

전문가 워크샵

• 부서/팀 및 기능별로 제시된 산출물을 통해 역량을 파악함• 고객 및 조직 전략을 중요시함

역량 메뉴

• 역량내용이 너무 일반적임• 전문기관에서 개발한 역량을 사전형태로 모아놓은 것으로 일반적인 역량을 파악하는데 편리함

역량 사전

비 고개 념 및 특 징구 분

★ 역량 개발/도출을 위한 접근 방법론은 학자에 따라 다양한 의견이 있음1) 요구되는역량을 추정하여 도출하는 방법2) 직무관찰에 의한 방법3) 외부의 전문적 모델을 활용 또는 준용하는 방법4) 일반적 또는 기존의 역량 리스트를 이용하는 방법5) 역량사전을 활용하는 방법6) 행동사건인터뷰(BEI, Behavior Event Interview)에 의한 방법7) 핵심집단(Focus Group)에 의한 방법8) 역량 카드 분류활동(competency card-sort activity)에 의한 방법9) 표본조사법(survey methods)에 의한 방식

1. 역량 및 역량모델 개요

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27경영지식포탈 ㈜휴 넷 HUNET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부

1-11. 역량 개발 방법론

1) 전문가 워크샵 기법 – 조직내 실무 전문가의 토의 및 합의에 의한 역량 도출

1단계

2단계

3단계

4단계

향후향후 22∼∼33년내년내 환경환경 파악파악 Checkpoint Checkpoint ?? 자유로운자유로운 토론토론 분위기분위기 조성조성

• 미래 지향적 역량 도출을 위해 SME로 하여금 향후2∼3년내 환경변화에 대해 토론케 함

- 산업환경, 시장환경, 경쟁환경, 자사의 비전·전략- 외부환경의 기회·위협, 자사의 강·약점 분석

• SME 선정 및 역량모델에 대하여 워크샾 실시전 교육 필요• 워크샾 퍼실리테이터의 전문성 필요• 토론방법 : 브레인스토밍(토론시 준수해야 할 기본원칙)- 자유로운 분위기, 상호비방금지, 質보다 量 중심의 아이디어 도출, 의견독점금지, 유사 아이디어의 결합/통합

부문/팀별 중기 전략과제 도출 및 공유 Checkpoint Checkpoint ?? 중기중기 전략실천전략실천 과제과제 재검토재검토 및및 확인확인

• 현재의 업무보다는 2∼3년후 팀/부서의 중점적 전략과제를 도출하고, 이를 추진하는데 필요한 역량이무엇인지를 확인하기 위하여 토론함

• 회사 중기/연도별/사업 전략 및 경영자원 등 검토

• 회사/부문/팀차원에서의 중기 전략과제 재검토를 통하여- 미래 환경변화에 따른 필요 역량과의 정합성 여부를

체크함

역량 도출 Checkpoint Checkpoint ?? 환경변화환경변화 및및 중기전략과제를중기전략과제를 고려한고려한 역량도출역량도출

• 현재 및 향후 2∼3년내 가장 요구되는 역량을 참가자개인별 3∼5개씩 기록함 (포스트 잇 활용)

• 포스트 잇에 개인별로 기록한 역량을 전지에 부착함- 포스트잇을 활용치 않을 경우 직접 전지에 기록

• 유사한 역량끼리 통합 후 역량명을 부여함

• 역량 도출시 토론은 브레인스토밍 방법 활용• 현재 시점 보다는 2∼3년 후의 역량중심으로 파악• 유사한 역량별로 적합한 명칭을 부여하되, 한번에 역량명을

찾으려 하지말고, 몇차례의 토의를 거쳐 확정• 도출된 역량의 개념수준이 동일하도록 접근

역량별 행동사례 작성 Checkpoint Checkpoint ?? 역량별역량별 행동사례의행동사례의 적정성적정성

• High Performer의 행동사례를 각 역량별로 파악함- 참가자 개인별로 포스트잇 or 전지에 기록- 1개 역량에 대해 3∼5개의 “행동사례”를 기록

• 행동사례의 적정성 검토- 역량별로 가장 우수한 행동사례를 10개 내외 선정함

• 행동사례 작성시 동사(動詞)로 표현함- 행동사례 선정시 한분야로 편중되지 않도록 유의- 행동사례의 수준을 동일하게 선정- 참가자 전원의 합의에 의한 행동사례 선정 (10개 내외)

1. 역량 및 역량모델 개요

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28경영지식포탈 ㈜휴 넷 HUNET http://www.hunet.co.kr 휴넷 경영지식 사업부

1-11. 역량 개발 방법론

2) 역량 메뉴 기법 – 부서/기능단위 핵심Output에 관한 역량을 도출

역량메뉴기법은 부서 및 기능별로 고객 및 조직전략 관점에서 중요한 산출물에 대한 역량을 도출하는 방법임(메뉴는 부서 및 기능임)

ㅇ 단계 1 - 업무 프로세스 분석 (부서/기능)- 부서 및 기능별로 이루어지는 업무 (Task의 그룹)의 범위 설정- 향후 2-3년내 환경변화(산업, 경쟁, 시장 등) 및 중기 전략과제 파악

ㅇ 단계 2 - 업무 프로세스별 산출물 (Output) - 업무 프로세스별 산출물 나열 (10-15개)- 핵심 산출물 선정 (2-3개)

ㅇ 단계 3 - 우수 행동사례 작성- 핵심 산출물을 얻기위해 해야할 우수한 행동 나열- 각 개인별 3∼5개의 산출물을 배분- 각 산출물별 3∼5개의 행동사례를 기록하게 함

ㅇ 단계 4 - 행동사례 그룹핑 및 역량명 정의- 유사한 행동사례를 그룹핑함- 유사한 행동사례를 나타내는 개념을 역량명으로 함- 역량명에 대한 정의를 서술함- 관련 역량을 파악하고, 역량설정 동기를 서술함

☞ 체크포인트

- 역량메뉴기법은 논리적 접근방법으로 현업부서 직원들이 이해하고 활용하는데 어려움이 있으므로 Facilitator와합동작업이 필요

- 부서별 기능에 대한 범위설정시 현시점 보다는 향후 2∼3년후 시점의 기능을 고려- 행동사례 및 역량명 선정시 개념의 수준이 동일하도록 조정 및 선정

1. 역량 및 역량모델 개요

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조직전략 검토 역량도출Workshop

1차 역량도출 타당성 검증 역량모델 확정및 연계

?조직 비전·전략 검토?산업환경 분석?경쟁환경 분석?시장/고객 분석

?경영진 인터뷰?High Performer 행위 분석

?Best Practice검토

?회사 공통역량 도출?직무역량 도출?계층(직급)역량 도출

?Validation 검토?KPI 확정?Level 확정

?최종 역량모델 확정?시스템 설계/구축?HRM과의 연계

1-12. 역량 개발 프로세스 사례

1. 역량 및 역량모델 개요

1) 사례 1

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VISIONVISION과과 전략수립전략수립 o 조직의 미래상(VISION) 설정o 비전 달성을 위한 전략 수립o 조직의 미래상(VISION) 설정o 비전 달성을 위한 전략 수립1단계11단계단계

조직조직 핵심역량핵심역량 선정선정2단계22단계단계 o 가치창출을 위한 조직차원의 핵심역량(사업)의 선정o 핵심적인 업무프로세스의 확립o 가치창출을 위한 조직차원의 핵심역량(사업)의 선정o 핵심적인 업무프로세스의 확립

직무직무 핵심역량핵심역량 선정선정 o 핵심사업 단위별 구성원의 핵심역량 선정o 핵심역량별 지식,기능, 태도 정의o 핵심사업 단위별 구성원의 핵심역량 선정o 핵심역량별 지식,기능, 태도 정의3단계33단계단계

핵심역량핵심역량 중심의중심의 인력육성인력육성4단계44단계단계

역량별 기대수준과 현수준의 gap 평가

역량별 육성 우선순위 결정

역량별 육성방안의 결정핵심인재의 선발과 육성

역량별 교육과정의 개발

1-12. 역량 개발 프로세스 사례

2) 사례 2- 역량중심의 경영 및 인력 육성 프로세스

1. 역량 및 역량모델 개요