물류전략론(Logistics Strategy)

5강 공급체인 관리(SCM1)

한 관 순 교수님

제1절: 공급사실관리(SCM)의 개요 : 5강

제2절: 공급사슬 통합 및 조정

제3절: Collaboration을 통한 부가가치 창출

제4절: SCM의 실행기법 및 전략

제5절: 대량고객화 시대의 SCM 전략

제6절: 물류와 3PL

제7절: e-Business와 SCM

제8절: SCM 도입 기업의 과제

제1절: 공급사슬관리(SCM)의 개요 1. 경영환경의 변화 2. 공급사슬관리의 정의 3. 공급사슬 통합배경 및 당위성 4. 공급사슬관리 실행 사례

1. 경영환경의 변화

거시환경의 변화⇒ 산업과 경영환경에 큰 영향 ▪ 다양한 환경변화 중 공급망에 미치는 영향이 큰 주제들 고찰 ▪ 경영환경 변화가 신속히 진전⇒ 공급망에서 발생하는 변화도 더욱 신속화 ▪ 공급망 변화에 기업들이 적극 대응하지 않으면, 기업성과 부실 ∴공급망에서 발생하는 환경의 변화 신속히 파악∙대처하려는 경영 마인드와 조직 구성 및 경영체계의 확립은 대단히 중요 (1) 고객욕구의 다양화(Diversity of Customer Needs) (2) 시장의 동태적 움직임(Market Dynamics) (3) 외부의 불확실성 증대(Increase of Outside Uncertainty) (4) 세계화 추세(Globalization) (5) 정보기술의 발전(Technology Innovation) (6) 조직간 상호 의존성 증대

경영환경의 변화

1. 고객욕구의 다양화

2. 시장의 동태적 움직임

3. 외부의 불확실성 증대

4. 세계화 추세

5. 정보기술의 발전

6. 조직간의 상호 의존성

증대

(1)고객욕구의 다양화(Diversity of customer needs) - 경제 수준의 고도화 및 글로벌 시장으로의 확대에 따른 자신만의 개성이 깃든 제품을 요구 - 상품의 다양성과 시장 출시까지의 Speed가 중요한 성과변수 ∴ 제조업체, 유통업체, 물류업체 등 : 고객을 염두 차별화된 경영활동 어떻게 할 것인가 노력 필요 ▪ 제조기업 : 과거보다 훨씬 다양화된 제품들 생산⇒ 생산공정상 어려움 가중 ▪ 유통기업 : 엄청나게 다양한 품목의 제품들 고객요구 맞게 제공 위해서 제품 선정→ 유통에 이르기까지 많은 부분에서 어려움 가중 ▪ 물류기업 : 다빈도∙小Lot수배송∙정시배송/신속성∙안전성∙저렴성 등 차별화된 서비스 제공 위해 어려움 가중

1. 경영환경의 변화

(2) 시장의 동태적 움직임(Market Dynamics): 글로벌화/Off line⇒ On line시장 급성장

- Value Chain상 각 업체들은 각기 자신들만 전략적인 판단에 따라 경영의사결정하지만, 실제 SC(supply chain) Process상에서 상호 연관된 활동들이 많이 이뤄짐.

- 시장 속 소비자 Needs의 끊임없는 변화와 이에 따른 소비자 정보는 공급사슬내의 업체들에게 큰 영향.

(3) 외부의 불확실성 증대(Increase of Uncertainty) - 공급사슬에서 가장 중요한 위치 차지하는 주체 : Customer - 고객 : 공급자에 비해 거래교섭력 강해 자신 생각대로 업무 리드 - 유통업체 : 공급자인 제조업체에게 강한 협상력 - 제조업체 : 부품 협력업체 에 강한 협상력 ∴ 고객 : 공급자에게 주문수량, 주문시기, 납기, 품질 등 대해 원하는 것을 일방적 요구 공급자들은 항상 고객의 니즈를 만족시켜야 하는 수동적 입장이므로 비효과적인 대응으

로 항상 대처해 옴 ⇒ 이 문제 어떻게 대처 극복할 것인가?

(4) 세계화 추세(Globalization) -글로벌 시장을 상대 사업자 : 글로벌 고객의 욕구와 니즈 파악, 판매제품의 수요예측

등을 실시간 파악 과제 -기업활동 글로벌화 : 리드타임이 증대, 물류가 복잡성 띠어 이에 대한 관리도 중요 -국내외 기업들과의 수출입 증가, 해외 글로벌 수준 기업들이 요구하는 공급사슬 혁신 요

구도 증대.

(5) 정보기술의 발전(Technology innovation) - 정보통신기술의 발전은 새로운 시장의 등장과 기업경영방식의 변화를 초래

하고 공급사슬상에 커다란 변화.

(6) 조직간 상호의존성 증대(Increased of Inter-dependence in Organization) - 과거와는 다르게 시장변화에 대처하기 위하여 공급체인상에 위치한 기업들과

조직간에 상호의존성이 증대.

Stephen R. Covey, 「성공하는 사람들의 7가지 습관」: ‘감사의 말 첫 마디’ 〃상호의존성은 독립성보다 훨씬 가치가 있는 것이다. 〃 상호의존은 능력이다. 결코 연약하고 부족한 사람들만이 하는 것이 아니다. 탁월한 사람만이 상호 의존하는 방법을 알고, 공존하는 법을 실천할 수 있다. 탁월함이란 기술적, 전문적 지식가를 말하지 않는다. 탁월함은 ‘장인’손에 빚어진 토기작품이되, 걸작품과 같은 경지를 말한다.

☺幸福의 5가지 조건(마틴 셀리그먼 긍정심리학창시자) 1. 긍정적 정서(Positive Emotion) 2. 몰입(Engagement) 3. 관계(Relationship) 4. 삶의 의미(Meaning) 5. 성취(Accomplishment)

은행 하역회사 세관 고객, 공급업자

(해외) 운송회사

무역회사

제조회사

유통회사

공급업자 (국내)

영업소 대리점 고객 (국내)

운송회사

운송회사

2. 공급사슬관리의 정의

(1) 기업간 물자흐름의 연계도

공급업자 (해외)

(1)기업간 물자흐름의 연계도 - 물자의 흐름으로 구성되는 공급체인상에는 다양한 역할을 수행하는 수 많은 기업들이

위치해 있음. 이 기업들은 서로 얽혀 있고 이에 따라 물자공급이 완료될 때까지 소요되는 리드타임과 관련된 물류비용은 그 복잡함에 따라 기하급수적으로 커짐.

(2) SCM의 개념 - SCM( Supply Chain Management): 공급(협력)업체→고객까지 공급사슬 상에서 정

보, 물자, 자금의 흐름을 총체적 관점에서 Chain간의 interface를 통합하고 관리함으로써 물류효율성을 극대화하는 전략기법.

“협력업체→고객까지 SC상의 情報, 物資, 資金 흐름을 총체적 관점(Global & Holistic View)에서 Chain 간의 Interface를 통합하고 관리함으로써 물류 효율성을 극대화하는 전략적 기법.”.

R & D Sourcing Manufacturing Marketing Sales/CS/S&OP

Suppliers Manufacturer Distributors Wholesalers/Retailers Customers

情報(Information)의 흐름(Flow)

物(Material)의 흐름(Flow)

資金(cash)의 흐름(Flow)

● 통합

기능간 통합(설계, 제조, 물류, 유통, 인사, 재무 등)

기업간 통합(공급자, 제조자, 구매자, 물류회사 등)

● Chain 상의 3가지 흐름 관리

2. 공급사슬관리의 정의

(2) SCM의 개념

3. SCM의 진화 과정

구분 Physical Distribution Logistics SCM

시기

수단

1970년대 1980년대 1990년대이후

목적 물류부문별 효율화 기업내 물류 효율화 공급체인, 전체효율화

대상 수송, 보관, 하역, 포장 생산, 물류, 판매 공급자, 메이커, 도소매,고객

기업내 물류효율화: 물류비용과 서비스 대행/다품종 소량, JIT, MRP

기업내 정보시스템,

POS, VAN, EDI

Partnership, ERP, SCM

기업간 정보시스템

주제

구호

부문별∙기능별 효율화

(전문화, 분업화)

물류부문내 시스템 기계화, 자동화

ECR, ERP, 3PL, QR,

재고감소

무인으로의 비젼 Total 물류 종합 업무 시스템

시대별 물류관리의 범위

위 표에 따른 물류 진화과정을 보면, 결국 물류의 변화에 가장 큰 시사점 : 자기 조직(기업)만을 잘 관리해서는 더 이상 경쟁력을 확보하지 못 한다는 것. - 즉 현대의 경쟁은 “기업 대 기업의 경쟁” 보다는 “서로 연관된 기업군 간

의 경쟁(SC 대 SC 간)”으로 특징 지울 수 있다.

(3) SCM의 진화과정

요소 Logistics SCM

경쟁방식 기업 대 기업 공급사슬 대 공급사슬

재고관리 기업 개별적 공급체인상의 모든 재고를 공동으로 관리

비용 기업 별 최소화 공급체인 전반에 걸쳐 비용 효율화

정보의 공유 및

시스템 독립적인 정보시스템 유지

공통적인 정보시스템 구축 계획, 실행, 평가과정 등 전반에 걸친 정보를 공유

위험성 기업 개별적 기업 간 위험을 공유

조직 자사 조직중심 파트너십(partnership)

전략 기업 개별적 공급사슬 전체 대상

- 전통적 물류 관점과 SCM 관점: 이 둘간의 가장 큰 차이점은 바로 공급사슬 내 협력업체들과의 소통 및 협력 에 있다.

- 즉 SCM은 협력과 소통을 통한 정보의 공유 및 공급망 전반의 비용을 최소화 하고 물류흐름 효율화를 통한 부가가치 창출의 목적을 가짐.

(3-1) 공급사슬 통합 배경 및 당위성: 공급망의 배경 지식을 가짐으로써 기업의 경영목표를 명확히 함 1. 부가가치의 원천

- 제조업 전체 부가가치의 60 - 70%가 제조과정 밖에서 창출됨

- 전체 리드타임 중 제조 소요시간보다 타 공급체인 상에서 소요되는

시간이 훨씬 길다.

- 평균적 제조업의 물류비용 : 매출원가의 7-15% 점유 큰 비중을 차지함

2. 외부적 불확실성 증대에 적극적 대응하는 노력 절실

- 수요, 주문납기, 수량, 품질 등 외부적 불확실성 점차 심화

- 불확실성을 제조 부문에서 수동적으로 흡수, 대응하는 데 한계

- 외부로부터의 변동을 저비용구조(코스트 정보)를 활용하여 적극 대응하는

노력이 요구됨

3. Bullwhip현상의 심화는 Decision Making에 어려움 가중

- 공급망 Network의 복잡화에 따른 시장의 수요 및 고객정보가 지연전달, SC상

류로 갈수록 정보가 왜곡되는 현상 심화 : 경영의사결정에 유해요소 작용

- 유통업체의 동태적 행태

- 공급체인 상의 정보공유 및 전달, 상호협력, 조정의 중요성 부각

생산자 DC 지역

분배업자 도매상 1

소매상 도매상 2

90 80

20

60

95 채찍효과 의한

수요변화

4. 기업활동의 Global화에 따른 물류의 복잡성, 리드타임 증대

- 부품조달, 운송, 관세, 환율 등 지역 특성의 차이

- 합리적인 계획 및 관리와 조정 통제의 중요성 부각→ 공급망 통합 절실

5. Mass Customization(대량 맟춤생산)의 보편화

- Global화 및 고객의 다양한 요구에 따라 제품사양이 다양해짐→생산∙조달 ∙

물류 등에 어려움 가중 특히- 주문, 생산계획, 물류의 추적관리가 복잡해짐

→ 공급망 통합 절실

6. 기업간 글로벌 경쟁의 심화로 비용 및 납기개선의 중요성 증대

- 글로벌 기업들의 성공사례에 따라 공급체인 혁신의 요구가 증대됨

- 예) HP, Dell, Wal-mart, 미국 섬유업체, 식품업계, 의료기기, 자동차 업계 등

SCM성공사례 알려짐에 따라 공급망 통합이 기업간에 자연스럽게 자리잡음

7. IT기술의 발달

- ERP에 의한 기업 내 프로세스의 통합

- EDI, Internet, 전자상거래, QR코드, RFID, Traceability, SNS 등 IT기술의 발달

- 정보공유 및 전달 과정의 혁신에 의해서 공급체인 통합이 용이해짐

(3-1) 공급사슬 통합 배경 및 당위성

(2) 통합의 이점 아래의 그림 : 기업들이 SCM을 하게되는 목적을 나타냄. 결국, 기업들이 SCM을 하게되어 원하고자 하는 것들 중 1순위 : 이윤, 2순위: 고객만족임. 즉 공급사슬간의 통합을 통한 이윤의 극대화와 정보의 공유를 통하여 고객 만족을 키울 수 있다는 것.

Source: North American Survey of Trends in Supply Chain Management, Deloitte & Touche

● Delivery Performance

● Inventory Reduction

● Fulfillment Cycle Time

● Forecast Accuracy

● Overall Productivity

● Supply Chain Costs

● Fill Rates

● Capacity Realization

최소

최대

향상율 (%) 10 20 30 40 50 60 70 80 90

(3-2)공급사슬 통합 당위성

Supplier

Payment

Terms

Linked Business

Processes

Sales Data

Satellite

Communications

Organizational

Learning

Private

Aircraft

4. SCM 실행 성공사례 : 고찰을 통해 SCM의 필요성 확인 가능 – (1) Wal-Mart

4. SCM 실행 사례 – (1) Wal-mart ’90년대부터 공급체인관리 관심 갖고, EDLP/공급자와 파트너십 전략/IT분야 과감한 투자/Cross-docking 전략

1. 비용 구조 개선 및 파트너십 구축 2. Cross-docking 시스템 구축 창고나 물류센터에서 수령한 상품을 창고에서 재고로 보관하는 것이 아니라 즉시 배송할 준비를 하는 물류시스템이다. 크로스도킹은 배달된 상품을 수령하는 즉시 중간 저장단계가 거의 없거나 전혀 없이 배송지점으로 배송하는 것.물류센터에서의 크로스도킹은 중간단계가 매우 짧다는 것이 특징. 배송의 동시화가 결정적으로 중요하다.

3. 완벽한 IT 시스템 구축

철저한 Infra 구축 노력

EDLP:Every Day Low Price(매일 최저가 정책)

(1) Wal-Mart

① 비용구조 개선 및 파트너십 구축(월마트/P&G간) – Wal-Mart는 매일 저염가정책을 실현하기 위하여 기반구조들을 갖추는 데에 투자

이러한 투자 속에서 어떻게 하면 비용을 감소하면서 동시에 고객만족을 달성할 것인가 하는 관심사를 가지게 되었는데 이는 곧 ‘시간 절약’이 됨. 이를 위하여 월마트는 과감한 IT에 대한 투자를 하였고 결국 기업내의 정보 공유 뿐아니라 공급자와의 정보망 구축을 통한 매장의 공급자 제품정보를 수시로 보내주면서 서로간의 파트너 십을 공고히 함. 이는 곧 정확한 수요예측이 가능해 졌으며 결국 생산에 대한 안정성으로 이어져 원가감소가 이루어졌고 이러한 공급자의 이익이 월마트에도 돌아오게 됨. - 월마트 영업이익률 6.4% - K-mart의 4.3%보다 상대적 높음

②크로스 도킹 시스템 월마트의 노력은 물류의 유통부분에 까지도 영향 미침. 즉 물류시스템을 효과적으로

활용하여 비용을 줄임과 동시에 고객만족도 함께 얻기 위하여 전략적인 변화를 시도.

과거 월마트 매장에 2주 1회 상품을 공급하던 것을 1주 2회로 바꿈. 이로 인하여 재고회

전율은 4배로 높아졌고 이것은 재고를 적게 가지는 이점과 동시에 고객들을 매장으로 유

인할 수 있는 기회도 제공. 이를 위하여 활용한 시스템이 바로 크로스 도킹 시스템.

크로스도킹 시스템 : 공급자의 적극적인 지원이 필요한데 월마트는 기존에 공고히 해두

었던 파트너십을 통하여 극복.

Cross-docking system 구축(중간단계가 매우 짧다) 통한 재고회전율 향상 이점 :

① 재고를 적게 가지는 이점

② 매장 방문고객에게 신상품 소개 기회 제공

③ 더 많은 고객들을 매장으로 유인할 수 있는 기회도 제공

③Wal-Mart의 성공요인

월마트는 소비자 위주의 경영 마인드 하에서 공동예측과 재고보충, 크로스

도킹, 지속적 재고보충, 파트너십을 중요시, 이를 위하여 협력업체와의 정보

공유를 위한 개방형 시스템, 네트워크 최적화, 소매상 연계, 재고에 대한 실

시간 정보 공유 등이 주요 성공요인으로 분석됨.

Process Technology People

• 강력한 Merchandising • Category Management manager

Wal-mart 주요 성공요인(KSE: Key Success Factor)

• 고객 서비스 • 공동의 예측과 재고 보충 • 재고의 최적화 & 배치

• 파트너와 정보 공유를 위한 Open system • Data Mining

• SCM 그룹화 • 자가 물류센타 및 차량운영

• Distribution과 Cross Docking을 통한 흐름 • 재고의 최적화 • 지속적인 재고보충(CRP)

• Network의 최적화 • Retail Link •재고에 대한 Real-Time정보공유

• 소비자 위주 • 기업Brand Management • Stock Option

• Consumer Segmentation • Wal-Mart /P&G Partnering • 카테고리 매니지먼트 • 효율적인 물류운영

•On-line, Self-Service, and EC for Order Entry

•IT투자를 통한 비용절감

Plan

Move

Sell

Category Mgt: 특정 제품군(Category)를 중심으로 유통업체와 제조업체가 협력을 통해 공동의 수요를 창출해 내는 과정을 카테고리 관리라고 함. 카테고리 관리에서는 유통업체와 제조업체 사이에 존재하는 벽을 제거함으로써, 신제품 도입, 제품구색, 각종 촉진 전략 등을 최적화하여 궁극적인 소비자 수요를 창출하고자 하는 것임.

(2) Inditex : fast fashion개념 사업 크게 번성 1) Super Responsive Supply Chain 구축 인디텍스는 자신들의 공급사슬 활동을 타 기업과는 다르게 디자인. 디자인 컨셉은 자사의 제품이 팔릴 때까지의 모든 과정을 철저히 통제하는 것. 이에 따라서 시장반응적 공급사슬망을 구축. 이는 신제품을 15일 안에 디자인하고 생산하여 배송시키고, 매장에 진열하는 모든 과정이 포함된 것. 또한 다양한 고객의 욕구에 맞게 다품종 소량생산 하여 판매하는 전략을 실천 하였고 이는 월등한 수익율로 이어짐.

2) 공급사슬관리의 3가지 원칙 : zara 시장에 신속하게 반응 인디텍스만의 독특한 공급사슬관리는 그에 관한 3가지의 큰 원칙을 가지고 있다. 원칙1 : 시장에서 발생하는 모든 정보를 즉시 회사의 마지막 단계까지 공유하여 시장변화에 대처. 원칙2 : 전체 가치사슬에 걸쳐서 리듬을 항상 유지. 원칙3 : 회사의 시장대응 능력이 극대화 되게, 가지고 있는 자산을 잘 활용. 이 원칙들은 각기 시장반응적인 공급사슬관리에 일조를 하고, 이것들이 뭉쳐지면 더

큰 시너지가 나오므로 대단한 파괴력을 가짐.

4. 공급체인관리 실행 사례

To be successful,

“you need to have five fingers touching the factory and

five touching the customer.”

- Founder Amancio Ortega

In 2001, Inditex’s net margin was 10.5%

while Benetton’s was 7%, H&M’s was 9.5%, and Gap’s was near zero.

Control what happens to your product until the customer buys it

Developed a super responsive supply chain

Can design, produce, deliver, and display a new product in 15 days

Offer large variety of the latest design quickly and in limited quantities

Translation

Results

Meaning

Mechanism

4. SCM 실행 사례 – (3) Zara

1. 확실한 의사소통 공유 체제 구축

2. 전체 Value Chain에 Rhythm 유지

3. 공급체인의 유연성 증대 위해 자본의 적극적인 활용

Zara의 3가지 경영방식

▪ 기본 자료 및 순간적인 정보 뿐 아니라 고객에서 부터 매장 직원, 디자이너, 생산 부서 직원, 물류센터 직원까지 정보 공유

디자이너들은 매년 40,000가지의 새로운 디자인을 하고, 그 중 10,000개 정도는 실제 생산

비관료적 조직, 신속한 정보 흐름, cross-functional team들 협업(anyplace에서)

경영 방식 1: 확실한 의사소통 체제 구축

▪ 신속성과 동시성을 강력히 추구

규칙적인 엄격한 주문 방침

신속한 주문 대응( 유럽 : 24시간 내, 미국 : 48 시간 내,

일본 : 72시간 내)

신속한 판매 준비 태세(Rack에 의류 걸고 운송, 곧장 매

장 진열, 가격표도 물류센터에서 부착하여 운송)

경영방식 2: 全 value chain에 rhythm의 유지.

새롭고 변화하는 수요에 신속히 대응하기 위하여 생산과 물류시설에 과감한 투자

목적이 고객에게 가 있고, 고객의 만족을 위하여

시설 등의 관리에 대단히 유연적 사고

경영방침 3: 유연성 확대를 위해 자산을 적극 활용하라

다음 강의

6강 공급체인 관리(SCM2) 6.1 제2절 공급사슬 통합 및 조정 6.2 제3절 Collaboration을 통한 부가가치 창출 6.3 제4절 SCM의 실행기법 및 전략

Thank you

한 관 순 교수님