혁신이부른성공메시지 - hunet.co.kr · 2008-09-24 · heg’scustomers’loyalty is not...

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혁신이 부른 성공 메시지- 성공적인 경영혁신의 조건

서 두 칠서 두 칠

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발 표 자발 표 자

■ 서두칠 부회장

- 2001.3. 「우리는 기적이라 말하지 않는다」(김영사)

- 2006.4. 「서두칠의 지금은 전문경영인 시대」(김영사)

- 1973. 연세대학교 경영대학원 졸업(경영학 석사)

- 2001. 경상대학교 명예 경영학 박사 학위 수여

- 1997. 대우전자㈜ 부사장

- 1997. 한국전기초자㈜ 대표이사 사장

- 2007. 동원시스템즈㈜ 부회장

- 2007. 이화여자대학교 경영대학(원) 겸임교수

- 2000.12. 올해의 최고CEO선정

(한경비지니스 & 타워스페린 공동기획)

- 2001. 4. 훌륭한 기업가 대상 (한국산업경영연구원)

- 2004.12. 영향력 있는 글로벌경영자 25인에 선정(美 TIME/CNN)

§ 학력

§ 경력

§ 저서

§ 수상

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목 차목 차

경영혁신 추진모델3

1 경영과 혁신

2 관리와 리더십

CEO의 리더십6

경영혁신을 돕는 21세기 조직문화5

4 상호 신뢰 바탕의 열린 경영

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經營: 사람이 모여서 일을 만들어 가는 것

전략적 측면

구조적(시스템적)

측면

인간적 측면기업(企業)

일(業)을만들어간다

사람이 함께 모여서(사람人+그칠止)

경영을 실제로 굴러가게 하는 바퀴는 바로 사람

à 사람을 제대로 알고 이해하는 것이 바로 경영의 출발점

경영을 실제로 굴러가게 하는 바퀴는 바로 사람

à 사람을 제대로 알고 이해하는 것이 바로 경영의 출발점

1) 경영이란

1. 경영과 혁신1. 경영과 혁신

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• 자존심이 강하고 자기 판단에 따라 생각• 통제를 하거나 어떤 틀 속에 가둬 놓으면 반발

정이많은민족

주체할 수없는 끼

창의력과 지혜

•명절 때 고향으로 가는 긴 행렬

•한식 때 조상과 산소에벌초하러 가는 모습

• 한글이라는독창적인 문자 발명

•자신의 일과 신념에확신을 갖게 되면두려움 없이 달려 듬

•신명이 나면 물불을안 가리는 민족

인자

(仁者)

2) 한국인의 특성


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혁신의 핵심요소: 변화

• 새로워지기 위해서는 바뀌어야 함

• 변화란 ‘나 자신이 먼저 바뀌는 것’

3) 혁신(열정 없이는 혁신도 없다)


혁신의 실행

• 아픔과 어려움이 수반되므로 열정이 필수

혁(가죽革) 신(새新): ‘가죽을 벗기는 아픔이 있다’는 의미

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4) 스스로 동기부여

‘보상을 위해 일하는 열 사람보다재미에 빠져 일하는 한 사람이 더욱 소중하다’

진정한동기 부여

진정한동기 부여

자기 일에 대해 개인적으로도 관심이 있어야 하고, 업무에 대한 욕구가 충만해야 하며, 무엇보다 일에서 성취감을 맛볼 수 있어야 한다.

동기부여를저해하는 요인

동기부여를저해하는 요인

관료주의나 형식주의, 관리자와의 충돌과 갈등, 교육훈련의부재로 인한 업무미숙, 직무수행을 위한 자원과 시간의 부족, 최종 기한에 대한 압박과 불안, 경직된 조직체계로부터 받은위협 혹은 두려움, 직원들의 기여를 평가하지 않는 관리자…

구성원구성원 각자의각자의 능력을능력을 배양하고배양하고스스로스스로 동기동기 부여할부여할 수수 있는있는

기본체질을기본체질을 강화시켜강화시켜 주는주는 방안을방안을끊임없이끊임없이 강구해야강구해야 함함

인센티브제


즐겁게일할 수 있는근무환경을만드는 것

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5) 사례

한국전기초자의 당시 상황

① 사업의 쇠퇴기- 텔레비전 브라운관 유리 사업은 이미

쇠퇴기이므로 가망이 없음

② 지나친 투자- 미래를 제대로 예측하지 못하고 모두

차입금으로 지나친 투자를 한 상태

③ 원천기술 무보유- 미국의 기술제공회사에 매출액의

1.5%를 로열티로 지불

④ 작업환경 열악- 일도 어렵고, 작업장도 뜨거우며,

게다가 위험하기까지 한 소위 3D 업종

한국전기초자의 혁신 모습

⑤ 77일간의 파업


① ‘우리는 안 된다’는 생각을 없앰- 사양산업이나 쇠퇴산업이 있는 것이

아니라 사양기업이나 쇠퇴기업이 있을 뿐

② 시장점유율을 갖기 위한 설비는과잉설비가 아니라 오히려 투자를더 늘려야 함

③ 지금까지 하지 못한 것은 도전하지 않았기때문 à 새로운 기술 직접 개발

④ 일에 대한 가치관을 새롭게 함

⑤ 열린경영– 조직의 모든 구성원이 서로를존중하고, 인정 받으며, 신이 나서해가 지는 줄도 모르고 일할 수 있는분위기를 만드는 것

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부즈알렌 헤밀턴 분석 보고서 (HEG’s Position…)

OUR CONCLUSION IS THAT HEG CANNOT SURVIVE IN ITS CURRENT POSITION :

● Optimistically, the domestic market volume will be basically flat

● HEG’s low relative volume and “follower” product position appears to render it

uncompetitive in cost and cash generation –these effects will compound over time

● Internal assessments indicate that HEG cannot overcome its disadvantage on its

own – either because it is indeed structurally uncompetitive or because its people

and management practices have been weak

● HEG’s customers’ loyalty is not sufficient to protect HEG’s share

● NEG, Asahi and SSC are likely to get even stronger as competitors weaken, thereby

further eroding HEG’s relative competitiveness

● HEG’s current technology agreements do not allow it to follow its customers

overseas, and it can not competitively export from Korea

…AND HEG’S RELATIVE COMPETITIVE POSITION IS UNLIKELY TO IMPROVE IN THE

INTERIM– DISADVANTAGE ACCUMULATES OVER TIME

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1997.12월 상황1997.12월 상황

첨단구조로

Portfolio 혁신

자산매각, 종업원 감축등 구조조정

제3의 대안(?)

5개의 종금사로부터단기자금상환독촉

고객사 이탈(일본회사로부터 수입)

IMF금융위기

수입자유화조치로유리 벌브 수입급증

세계적경영진단사의경영진단결과 “Cannot survive”

국내CRT회사들노동력이 싼해외공장 가동시작

• 시장점유율 4%, 국내시장위주의 영업

• 장단기전략부재

• 가부장적 노사관계 (소수의 경영자와관리자에 의한 폐쇄적 경영)

• 적자 (납입자본금의 200% 규모)

• 부채비율 1,114%

• 77일간의 파업

• 6기의 용융로 중 1기 가동 중단

• 과도한 기술 로열티로 채산성 악화

• 전면유리 생산수율 49%

• 제3공장의 준공 (설비과잉, 차입금 증가요인)

• 기술도입 계약상 해외진출 불가능

• 저부가가치상품에 치중된 제품생산

• 인적자원과 관리시스템의 취약한 구조적 경쟁력

CEO의 선택案CEO의 선택案

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CEO의 선택 주요 경영지표의 변화

1. 기존의 제조기반을 그대로살리는 한편,

2. 비효율적인 면을 개혁하여제조효율을 극대화시키는방향의 혁신

1) ‘솔선수범’하는

리더쉽 발휘

2) ‘상호신뢰’를 바탕으로

한 열린 경영

3) ‘일하는’ 조직문화 창출

4) ‘실천적’ 혁신활동

5) 단기간 내 독자기술확보

연도 1997 1998 1999 2000 2001. 6

매출액 2,377억 원 4,842억 원 5,717억 원 7,104억 원 3,089억 원

당기순이익 △598억 원 305억 원 745억 원 1,717억 원 858억 원

차입금 3,480억 원 1,944억 원 857억 원 50억 원 -

부채비율 1,114% 174% 94% 37% 23%

영업이익율 △12% 17% 22% 35% 37%

자기자본수익율 △85% 29% 36% 53% 39%

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1) 관리와 리더십

참된 리더십(Leadership) 중요

20세기 21세기

• 수요가 많고 공급이 모자라계획적으로 공급만 잘하면 수월하게기업을 경영

• 몇몇 엘리트 임원과 CEO가 전략을잘 세우고 나머지 인력은무조건 따라가기만 하면 되는 체제

• 수요보다 공급이 많아 수요와공급이 불일치하고 그로 인해경쟁이 심화

• 모든 구성원이 함께 참여해마음을 모을 수 있는 시스템 필요

관리(Management) 중요

2. 관리와 리더십2. 관리와 리더십

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"Most CEOS say,

'Follow me,’"

says Suh Doo Chil.

"I say, 'Let's go.'"

※2004년 12월 19일자

미국 시사주간지 타임지 ’25명의 영향력이 있는 글로벌 경영인’ 선정

21세기의 리더는…

• 그 일의 한 복판에서 함께 하는 사람

• 조직의 한복판에서 솔선수범하여기업문화를 만들기 위해 노력해야 함.

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방향 설정 (Establishing Direction)

비전을 개발하고 이를 성취할 수 있는 전략 개발

인적자원의 집중화 (Aligning People)

조직원들에게 조직이 나아갈 방향을 제시하여비전과 전략을 이해하고 실행하고자 하는혁신팀을 조직

동기부여 및 사기진작 (Motivating & Inspiring)

조직원의 욕구를 만족시켜 줌으로써정치적이거나 관료적인 저해요인, 자원의 한계를 극복하도록 독려

어느 정도 예측가능하고 원인과 결과를설명할 수 있는 법칙이 있으며

이해 관계자들이 기대하는단기적 성과를 이루어 내는 능력을 가짐

혁신을 이루어 냄극히 바람직한 혁신을 선도할 수 있는

능력을 갖고 있음

기획 및 예산 기능 (Planning & Budgeting)

목표달성을 위한 세부단계 및 일정계획 작성.이에 따른 예산 배정

조직 및 충원 기능 (Organizing & Staffing)

계획 집행을 위해 조직을 만들고 사람을 배치책임과 권한을 위임하고 내부규정과 절차를만들며 성과측정을 위한 방법 개발

통제 및 문제해결 기능(Controlling & Problem solving)

얻어진 결과와 처음 계획과의 차이를 검토.이에 따른 문제점 해결


관리 (Management) 리더십 (Leadership)

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• 외부지향적 (Externally oriented)

• 직원들에게 권한 위임 (Empowering)

• 빠른 결정 (Quick to Make Decisions)

• 개방적, 솔직함 (Open and Candid)

• 위험 도전형 (More Risk Tolerant)

• 내부지향적 (Inwardly Focused)

• 중앙집권적 (Centralized)

• 느린 결정 (Slow to Make Decisions)

• 정치적 (Political)

• 위험 회피형 (Risk Averse)

문화(CULTURE)

• 많은 경영정보 시스템, 특히 고객에 대한 정보

• 광범위한 자료 배부

• 많은 사람에게 경영 교육 훈련 제공

• 소수의 경영정보 시스템

• 최고 경영층에게만 자료 배부

• 고위 간부에게만 경영교육 훈련 제공

제도(SYSTEMS)

• 비권위주의적 (Nonbureaucratic)적은 수의 규칙과 직원

• 계층수가 적음 (Limited to fewer levels)

• 경영층은 리더십을 발휘하고, 하위 직원들이 관리한다는 전제 하에조직이 만들어짐

• 고객 만족에 요구되는 최소한의 내부상호관련성을 갖는 규정 및 절차

• 권위주의적 (Bureaucratic)

• 다단계 (Multileveled)

• 고위관리자가 관리한다는 전제 하에

조직이 만들어짐

• 복잡한 내부 상호관련성을 낳는많은 규정과 절차

구조(STRUCTURE)

21 세기20 세기

2) 20세기 조직과 21세기 조직


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3) 권위주의합리적인 권위는 능력에 기초를 두고 있으며 그것에 의존하는 사람이 성장하는데도움을 주지만, 비합리적인 권위는 힘에 기초를 두고 있으며 그것에 종속된 사람을착취하는데 봉사한다. - 에리히프롬( Erich Fromm)

산업사회 초기

‘정보독점’이 비합리적인 권위의기초가 되기도 함

‘정보공유’가 조직의 힘을창출하는 시대

독점적인 정보가 개인의 권위를 만들어준다면, 공유하고 토론해서 얻어진 정보는 조직의 경쟁력이 된다

21세기


• 일방적인 지시, 상명하복, 연공서열 등의 문화가 지배하는 풍토에서생성된 권위는 토대가 허약하기 때문에 위기가 닥치면 사상누각이 되기 쉽다.

• “나의 권위는 힘이 만들어 준 비합리적 권위인가, 아니면 구성원들의존경에 기초하고 있는가?”라는 질문을 스스로에게 던져보아야 한다.

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4) 리더십급변하는 경영환경에 따라 조직을 새로만들거나 바꾸어 나가는 일련의 과정

리더십의 중요한 특성

미래예측

조직원을 미래의비전에 맞게 정렬하는 것

비전을 성취하도록인도하는 힘


Change(체인지):

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정보의공유

정보의공유

비전의 제시와공유

비전의 제시와공유

리더의솔선수범

리더의솔선수범

위기의식의공감대 형성

조직원에게방향 제시

마음을움직여

열의 조성

경

영

혁

신

성

공

3. 경영혁신 추진모델3. 경영혁신 추진모델

열린경영

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22

33

19

1) 정보의 공유


회사의 모든 정보와 경영 상태를 임직원 모두에게 공개

자연스럽게 조직원들이 일의 한복판에서 함께 하게 되고사장과 같은 생각을 공유

공개된 정보는 사원교육을 통해서 조직원들이 정확하게이해하고 경영에 대한 지식을 갖출 수 있도록 해야 함.

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귀가 열려서 남이 얘기하는

것을 잘 듣고 평생학습을

하게 되는 것

변해야 살아남는다.변해야 살아남는다. 변화

경영환경 이해위기의식의공감대 형성

성공적인경영혁신

• 경영혁신은 조직의 모든 인원이 조직 정보를 비밀 없이 공유하는 데서 시작

• 혁신과정은 자기희생과 헌신, 창의력이 절대 필요함으로 자발적 참여가

되어야 함.

• 스스로 동기 부여하는 분위기가 만들어져야 성과를 기대할 수 있음.

1 위기의식의 공감대 형성위기의식의 공감대 형성

â

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대안 없는 위기의식 NO!

* 전제 : 열린 경영

위기의 실상에 대한 정보 낱낱이 공개

구체적인 극복방안 단계별 제시

위기극복 후 맞게 될 성과 설명

구성원 각자의 동참 설득

‘나는 할 수 있다’는 Self Talk를통한 절망과 실망 극복


2 효율적 위기감 조성효율적 위기감 조성

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시드니 올림픽 예선 탈락아시안 컵 3위

▼‘한국 축구,

이대로는 안 된다’는위기감 팽배

월드컵 4강이라는환상에 들떠있는 상황

▼위기감이라고는

찾아볼 수 없는 상황

VS.

『위기에 대한 공감대 형성』성공적인 경영혁신의 제1단계성공적인 경영혁신의 제1단계


3 거스 히딩크와 움베르토 코엘류 감독거스 히딩크와 움베르토 코엘류 감독

거스 히딩크 움베르토 코엘류

“오랜 시간 고요함을 즐기면서 자만심에 빠져 있다가, 가끔씩 깨어나 급하게 무엇인가 해보려는 20세기형

기업경영 방식은 더 이상 통용되지 않는다.”- 존 코터

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• 조직원 모두의 방향성을 제시해 주는 것

• 멋진 캐치프레이즈에 머무는 것이 아니라 조직 구성원한사람 한 사람이 해야 할 바를 잘 제시해주어야 함

• 비전은 위대한 리더십의 핵심 요소이다.

• 경영혁신의 기본방향을 명백히 해준다.

• 개인의 단기적 이익보다 회사 전체에 도움이 되는행동을 유발하여 경영혁신을 촉진시킨다.

• 개개인의 힘을 한 방향으로 모아 각기 다른 행동을가장 효과적으로 조화를 이룬다.

2) 비전의 제시와 공유


1 비전의 제시비전의 제시

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‘앞으로 이러이러하게 해 나아갈것이고, 그 목표가 성취됐을 때나(혹은 우리)는 이런 모습이 돼 있을것이다’라는 미래상(未來像)’

‘Vision’‘Vision’

비전이 실천되었을 때 장래 조직이 어떤 모습으로변모해 있을 지 상상할 수 있어야 함

회사의 이해당사자가 이익을 기대할 수 있어야 함

추진과정이 구체적이고 실행 가능한 것이어야 함

환경변화에 대응할 수 있도록 독자적이면서도 융통성이 있어야 함

비전의 구호가 명료하고 쉬워 쉽게 전파할 수 있는 것이어야 함

‘비전 만들기’는

리더십의핵심요소

‘비전 만들기’는

리더십의핵심요소

1

2

3

4

5

2 좋은 비전의 조건좋은 비전의 조건


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3 비전 제시 사례 (1)비전 제시 사례 (1)


Ex.) 한국전기초자

‘혁신 98’

‘도약 99

‘성공 2000’

’

비전은 10년 후, 5년 후를 말하기에 앞서장기 3년, 단기 1년, 바로 이번 주, 이달, 이번 분기로 접근해야 한다.

입을 거 못 입고, 쓸거 안 쓰고 온전히 피보자.

경쟁사를 따라 잡고 시장점유율을 높이자.

빚을 다 갚자.(무차입 경영)

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비전은 구성원 모두에게 전파돼 모두가 공유할 때 그 생명력을 얻는다.

à CEO의 열린경영 마인드 필요

Ex.) 한국전기초자 1차년도 Vision

혁신98

세부실천사항

3 8 9 0

연간 생산량3,000만개

전면유리수율 80%

후면유리수율 90%

클레임 제로(0)

행동은 가장 강력한 의사소통 수단


4 비전 제시 사례 (2)비전 제시 사례 (2)

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‘비전’이 없었기 때문! 1. 독자경영권을 포기하라.2. 차세대 제품을 개발하지 말라.

아사히글라스의 궁극적 요구사항

• 한국전기초자 그 후…• 매년 매출액과 이익이 줄어들더니

결국 2005년부터는 적자로 돌아섬

•2005년 말에는 2000년 말 매출액의 절반도 못 미치는3,323억원의 매출에 787억원의 순적자를 기록함

•주가는 하한가로 곤두박질쳤고, 아사히측에서마지못해 약속했던 고용보장이 흔들리기 시작함

-2004년에 80여 명, 2005년 상반기에 380여 명, 하반기에는 300여 명의 사원이 직장을 잃음

-제1공장을 비롯해 일부 설비의 가동을 중단à 점차 인원을 더 줄일 수 밖에 없는 지경에 이름

비전이 없는회사였기 때문에

일자리가줄어든 것이다!

※ 내가 한국전기초자를 떠난 이유※ 내가 한국전기초자를 떠난 이유

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3) 리더의 솔선수범

변화는 유익하다는 믿음을 임직원 모두에게 심어주어야 함

CEO의 열성

행동으로 말하기

[마음이 움직여야 열의가 생긴다. 그것이 감동이다.]

[열의를 끌어내는 가장 강력한 무기는 솔선수범이다.]


1 혁신의 성공요인혁신의 성공요인

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• 상시주재선언 : 스스로 혁신의 선두에 있겠다는 의미

• 사장실 Open Door

① 혁신의 공감대 형성을 위한 대화의 필요

② 바른 의사 결정을 위한 충분한 상황 파악

• CEO가 중시하는 가치를 몸소 실천

① Frugality의 실천

② Putting People First

③ 일의 의미 강조

④ 計人制出 원칙 준수

⑤ Open Book Management 실천

⑥ 기본 충실, 원칙 존중

2 솔선수범의 내용(예)솔선수범의 내용(예)


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1) 열린 경영이란

• 경영자처럼 생각하고 행동하고 하는 경영혁신 방안

• 임직원 모두에게 경영자와 똑같은 정보제공을 하는 것

• 임직원 모두의 참다운 동참을 이끌어 내기 위해서

조직의 모든 정보를 공개해야 함

• 경영에 관한 모든 내용을 투명하게 공개할 때만이

임직원 모두가 진정으로 함께 고민하여 대처방안을 생각

• 기업 경영의 위기 상황에 대한 공감대를 이루어야

성공적인 혁신을 이룰 수 있음

2) 열린 경영의 필요성

4. 상호신뢰바탕의 열린 경영4. 상호신뢰바탕의 열린 경영

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경영실적이 개선되면 보상 받고,

반대로 악화되면 위기를 분담하는 동기부여 제도

직접적인 통제를 줄이고 공개된 정보를 바탕으로

임직원 스스로 발전을 이룰 수 있게 함

공개된 수치를 이해하는 경영에 대한

지식을 갖출 수 있도록 교육

기업의 경영상태를 파악할 수 있게 함정보 공개

임직원 교육

자율권 부여

동기부여 제도

3) 열린 경영의 과정


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• 회사의 모든 일에 관심을 보이고 적극성을 가짐

• 특히 경영의 효과와 결과에 큰 관심을 기울임

• 회사의 목표와 개인의 목표가 일치

• 경영현황 설명회, 확대 간부회의, 정기 경영회의

• 열린 대화방 등 사내 정보지 발행

• 가족초청 경영현황 설명회, 교양강좌, 공장 견학…

4) 열린 경영의 효과

5) 열린 경영의 실제


33

인간을존중하는

문화

공부하는문화

변화에앞서고

도전하는문화

일을사랑하는

문화

5. 경영혁신을 돕는 21세기 기업문화5. 경영혁신을 돕는 21세기 기업문화

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1) 공부하는 문화“평생학습을 하는 사람은 성공한다. 그런데 그 평생학습을 돕는 정신적인습관에는 네 가지가 있다. 이러한 정신적인 습관이 평생학습을 가능하게 한다.”

-존 코터-


항상 자기 자신을낮추고

자기 잘못을반성하는 태도

항상 다른 사람의이야기를 끝까지경청하는 태도

열린 마음으로인생을 보고자

하는 의지

안일함을 자진해서반납하는 태도

평생 학습하는사람들의

4가지정신적 습관

평생 학습하는사람들의

4가지정신적 습관

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공부

많이 듣고많이 듣고

폭 넓게 읽고폭 넓게 읽고

• 부서원들이 같은 책을 읽고, 아침에 30분쯤 일찍 출근하거나퇴근 전 자투리 시간을 이용한 토론

• 책을 벗삼는 사람에게서는 독단, 경솔, 아집 등조직의 인화를 해치는 요인을 찾아보기 어려움

• ‘책을 읽고 난 뒤의 느낌(讀後感)’을 함께 나눌 수 있다면 더더욱 좋음


1 자기계발에는 끝이 없다자기계발에는 끝이 없다

자주 토론자주 토론

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• 서로 주고 받는 ‘소통’이 되어야지, 일방적으로 ‘훈화’를 해서는 안 된다.

• 대화는 서로 마주보고 직접 나누는 이야기이다.

-대화의 자세: 양쪽 당사자가 같은 위치에 있어야 한다.

-대화의 자리: 내가 말하는 자리가 아닌 ‘상대의 얘기를 듣는 자리’

-대화의 효율: 상대가 모르는 내용을 재미있게 말해야 한다.

• 평소 사물을 대하는 입장에 차이가 있다는 것을 인정하고, 대화를 통해 시각을 근접시켜나가는 노력이 필요하다.

• 쌍방향 대화


2 대화하는 훈련대화하는 훈련

경영책임자는 자신을 낮추는 겸양의 자세와이야기를 흥미롭게 이끌어 가는 대화의 기술이 요구됨

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2) 일을 사랑하는 문화

Carl Hilty「행복론」‘행복하고 싶으면 무엇보다 먼저 일하라’

Jeffrey Pfeffer「Human Equation」‘몰입과 헌신이 고성과를 거둔다.’

「불경」‘하루 일하지 않으면 하루 먹지 말라’(一日不作, 一日不食)


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청년기에는 젊음과 열정으로, 장년기에는 노련함과 포용력으로새로운 일을 기피하지 않고 두려워하지 않아야 한다.

이러한 도전 정신은 언제나 공부하는 습관으로 자신을 키워가야만 가능하다.

4) 항상 변화에 앞서고 도전하는 문화

3) 인간 존중 문화

EX) ‘삼국지’의 유비: 인간 존중 경영을 통해 전략을 가진 제갈공명, 전투기술을 가진 관우, 장비 등과 돈독한 인간관계를 통해 천하를 호령할 수 있었음

인간 존중경영

전략과 기술을 행사하는사람을 중요하게

여기는 경영

전략과 기술을 행사하는사람을 중요하게

여기는 경영

최고의 전략과기술만으로는

으뜸 기업이 될 수 없다.

최고의 전략과기술만으로는

으뜸 기업이 될 수 없다.


• 수평으로, 각자에게 믿고, 책임을 맡겨야 함.

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6. CEO의 리더십6. CEO의 리더십

열린경영

열린경영

경영자처럼생각하고 행동하는

경영 혁신 방안

임직원 모두에게경영자와 똑같은

정보를 제공하는 것

정보가 투명하게공개될 때만이

모두가 함께 대처방안을생각하게 됨

기업 위기 상황에 대한공감대를 조직원 모두가

이루어야 성공적인혁신을 이룰 수 있음

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§ 투명경영이 건강체질의 기업을 만든다.

§ 공개자료와 시기, 대상이 제한적이어서는실효가 없다.

§ 생산현장의 종업원에게도 사장 수준의정보를 제공한다.

§ 토양에 맞지 않는 혁신이론은무용지물이다.

§ 心, 情, 氣 를 힘(Power)로 이끌어야 한다.

§ 주고 받는 것은 노동력과 급여만이 아니다.

§ 동기부여는 스스로 하게 하여야 한다.

§ 명확한 비전의 제시와 공유가함께 해야 한다.

§ 혁신 활동을 일상화 하도록 해야 한다.

§ 솔선수범(Let’s go)과 일관성 있는행동이 감명을 준다.

§ 나부터 솔선하고 수범해야 한다.

§ 일에서 즐거움을 느껴야 한다.

§ 일에 대한 보상보다는 재미가더 중요하다.

§ 남보다 한발 앞서가야 한다.

§ 구조조정은 인원 감축의 또 다른이름이 아니다.

§ CEO는 지나칠 정도의 책임감, 도전정신, 결과 지향적이라야 한다.

6. CEO의 리더십6. CEO의 리더십

열린 경영을 위한 팁

혁신이부른성공메시지 - hunet.co.kr · 2008-09-24 · heg’scustomers’loyalty is not...

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