직직직직급급급급파파파파괴괴괴괴 현현현현황황황황과과과과 개개개개선선선선방방방방안안안안

2000. 5

삼성경제연구소

Ⅰ. 왜 지금 직급파괴인가?

Ⅱ. 직급파괴의 현상과 문제점

Ⅲ. 직급파괴의 개선방안

부록 1) 직급파괴 사례

가. 해외 사례(미국, 일본)

나. 국내 사례

부록 2) 직급의 개념

【 目 次 】

1

ⅠⅠⅠⅠ.... 왜왜왜왜 지지지지금금금금 직직직직급급급급파파파파괴괴괴괴인인인인가가가가????

직직직직급급급급파파파파괴괴괴괴,,,, 왜왜왜왜 일일일일어어어어나나나나는는는는가가가가????

□□□□ 직직직직급급급급이이이이 신신신신분분분분을을을을 의의의의미미미미하하하하던던던던 시시시시대대대대가가가가 끝끝끝끝나나나나고고고고 연연연연봉봉봉봉과과과과 직직직직책책책책이이이이 이이이이를를를를 대대대대체체체체

-내부의 직급이 아니라 이제는 개인의 역량과 시장가치가 개인의 신분을 결정

- 학력과 근속을 중심으로한 조직운영으로는 기업의 생존을 담보할 수 없다는

위기의식 내재

□□□□ 성성성성과과과과와와와와 능능능능력력력력에에에에 따따따따라라라라 연연연연봉봉봉봉의의의의 차차차차이이이이가가가가 현현현현격격격격하하하하게게게게 벌벌벌벌어어어어지지지지고고고고,,,, 역역역역전전전전도도도도 가가가가능능능능한한한한 상상상상황황황황

하하하하에에에에서서서서 과과과과거거거거의의의의 직직직직급급급급은은은은 제제제제도도도도운운운운영영영영의의의의 걸걸걸걸림림림림돌돌돌돌로로로로 작작작작용용용용

-연봉제를 도입하였으나 과거 직급의 틀 안에서 운영하여 효과가 반감

·임금과 직책이 직급에 기초해서 결정되는 전통적인 인사의 틀 하에서는

혁신적 탄력적 임금운영이 사실상 불가능

-현행 직급구조 안에서는 성과에 따른 보상이 곤란

-계층을 뛰어넘는 발탁 등도 전통적 분위기하에서는 곤란

□□□□ 뿌뿌뿌뿌리리리리깊깊깊깊은은은은 직직직직급급급급중중중중심심심심의의의의 문문문문화화화화가가가가 조조조조직직직직의의의의 역역역역동동동동성성성성,,,, 유유유유연연연연성성성성을을을을 제제제제약약약약

- 디지털 시대, 창의성이 중시되는 시대의 도래로 실제 부가가치를 창출하는

인재가 중시부

- 벤처기업의 급부상으로 계층구조가 없는 수평적 조직문화가 경쟁력 결정의

핵심요인으로 부상

2

□□□□ 우우우우수수수수인인인인재재재재의의의의 확확확확보보보보와와와와 유유유유지지지지를를를를 위위위위해해해해서서서서는는는는 전전전전통통통통적적적적 직직직직급급급급의의의의 틀틀틀틀로로로로는는는는 한한한한계계계계에에에에 봉봉봉봉착착착착

-우수 핵심인력에 대한 파격적인 보상과 대우없이는 이들의 확보 유지 불가

-경직되고 과다 분화된 직급체계로는 인력 운영의 탄력성을 갖추기 어려움

- 학력, 전공, 연령을 불문하고 우수인재를 「개별계약」에 의해 채용하는 상

황에서는 직급이 걸림돌로 작용

-계층과 위계를 거부하는 신세대의 니즈를 반영

-직급별 계층별 인력양성 방식의 변화

□□□□ 선선선선진진진진 우우우우량량량량기기기기업업업업의의의의 직직직직무무무무성성성성과과과과주주주주의의의의에에에에 기기기기초초초초한한한한 인인인인력력력력운운운운영영영영 기기기기법법법법이이이이 수수수수용용용용되되되되고고고고 있있있있음음음음

-선진 기업의 직무등급(Job Grade)에 기초한 인사운영 기법의 수용이 불가피

- 선진 기업 벤처기업과의 대등한 경쟁을 위해서는 창의와 도전이 살아숨쉬

는 역동적 조직풍토로의 전환이 시급하다고 인식

□□□□ 승승승승진진진진에에에에 대대대대한한한한 조조조조직직직직 및및및및 개개개개인인인인의의의의 압압압압박박박박감감감감에에에에서서서서 해해해해방방방방

-승진 누락자의 조직에 대한 불만 만연과 조직에 대한 부담 증가

-정기적인 승진심사에 소요되는 유형 무형의 비용 감축

3

인인인인사사사사 트트트트랜랜랜랜드드드드 변변변변화화화화와와와와 직직직직급급급급체체체체계계계계

과거

○ 처우 신분이 승격에 따라

결정(인사축이 승격에 기초)

○ 승격이 동기부여의 수단

○ 인재상은 경험과 경륜

중시

○ 사람중심 인력 운영

○ 학력과 연공 중시

○ 직위(위계 서열) 중시

○ 내부 수혈 중심의 인재

활용

○ 수직적 계층구조

○ 평생직장에 기초한

인사체계

현재와 미래

○ 성과, 능력, 시장가치에

따라 신분 결정

○ 승격보다 보상, 자기개발

이 중요

○ 경험보다 창의적 아이

디어, 신지식, 기능 중시

○ 일중심 인력 운영

○ 능력과 시장가치 중시

○ 역할 범위가 확대

○ 외부수혈을 고려한 내외

부 경쟁 체제

○ 수평적 무경계 조직

○ 인재의 확보 유지에

초점을 둔 「맞춤형인사」

다다다다단단단단계계계계 직직직직급급급급단단단단계계계계 직직직직급급급급단단단단순순순순화화화화,,,, 직직직직급급급급폐폐폐폐지지지지

4

직직직직급급급급파파파파괴괴괴괴의의의의 진진진진정정정정한한한한 의의의의미미미미는는는는????

□ 새로운 신분질서의 재정립 → Zero-base에서 역량중심의 신계층 구조로의

전환 추구

□ 진정한 성과 능력주의 인사로의 전환의 출발점

-성과주의 인사의 걸림돌 제거(연공적 요소의 연결고리 단절)

□ 인력 유동성이 심화되고 평생직업이 강조되는 시대적 상황을 반영한 조치

-「평생직장」에 기초한 단계별 직급체계는 의미를 상실하고 단계별 승진이

비전이 되는 시대 종료

□ 국내외의 우수인력 유치, 조직내 인적자원의 잠재력 활용을 극대화

□ 사람 중심이 아니고 일 중심의 조직운영 형태로의 전환

직직직직급급급급((((연연연연공공공공)))) 중중중중심심심심 인인인인사사사사 직직직직무무무무 성성성성과과과과 역역역역량량량량 중중중중심심심심의의의의 인인인인사사사사

하하하하위위위위직직직직급급급급

고고고고위위위위직직직직급급급급

직직직직

책책책책

高

中

低

중중중중간간간간직직직직급급급급

급급급급

여여여여

高

中

低

직직직직

무무무무

高

中

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LLLLoooowwww

직직직직

급급급급

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직직직직

책책책책

유

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급급급급

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무

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력

성

과

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직급단계가 결정요인으로 작용하

여 직급의 사다리를 따라 직책,

급여, 직무가 결정되는 시스템

직무내용, 능력, 성과가 결정요인

으로 작용하여 직급, 급여, 직무

가 유연하게 결정되는 시스템

5

ⅡⅡⅡⅡ.... 직직직직급급급급파파파파괴괴괴괴의의의의 현현현현상상상상과과과과 문문문문제제제제점점점점

직직직직급급급급파파파파괴괴괴괴 유유유유형형형형

1111)))) 과과과과거거거거의의의의 직직직직급급급급체체체체계계계계를를를를 유유유유지지지지하하하하는는는는 일일일일시시시시적적적적 단단단단편편편편적적적적 직직직직급급급급파파파파괴괴괴괴

☞ POSITION 임용의 직급파괴

-정상적인 직급에 따른 승진 절차를 무시하고 직급을 초월한 발탁 인사

·소니 이데이 노부유끼 사장의 발탁인사와 한미은행 30대 대리 지점장 발탁

☞ 급여의 직급파괴

-개인의 시장가치, 성과, 공헌도에 따라 차별화된 연봉 및 인센티브 지급

·동료간의 급여차 확대 및 부하와 상사간 급여역전 현상 속출

☞ 직급호칭상의 직급파괴

-직급은 두되 호칭을 제거함으로써 수직적이고 위계적인 조직분위기 해소

·제일제당의 경우 「부장님」「상무님」과 같은 직급호칭대신 사원이든 상무

든 서로 이름에 「님」자만 붙여서 호칭

2222)))) 직직직직무무무무의의의의 역역역역할할할할과과과과 가가가가치치치치를를를를 기기기기준준준준으으으으로로로로 직직직직급급급급체체체체계계계계의의의의 축축축축소소소소 및및및및 폐폐폐폐지지지지를를를를 통통통통한한한한 적적적적극극극극적적적적인인인인

직직직직급급급급 재재재재설설설설계계계계

☞ 일반적으로 4단계의 직급 재설정

·LG의 경우 조직내의 역할 단계에 따라 직급을 9단계에서 4단계(리더, 시니

어, 주니어, 어시스턴트)

·GE는 전문성을 강조하는 의미에서 직무가치 등급에 따라 14단계의 직급을

4단계 직급으로 전환(Senior Professional, Lead Professional,

Professional, Associate Professional)

6

직직직직급급급급파파파파괴괴괴괴의의의의 유유유유형형형형별별별별 사사사사례례례례

구구구구분분분분 국국국국내내내내 해해해해외외외외

Position파괴

- 한미은행: 30대 대리지점장- 주택은행: 대리 지점장- (주) 쌍용: 6년차 대리 팀장- 롯데백화점: 10년차의 과장점장 임명

- 소니: 이데이 사장 상무에서사장 발탁승진

- 도시바: 후지다 사장은 8명의선배를 제치고 발탁됨

- 미쯔이해상보험: 이노구치사장12명의 선배를 제치고 발탁

호칭파괴

- 제일제당의 호칭파괴- 한국 존슨&존슨 직급호칭 폐지

- 도요타자동차: 담당부장, 담당과장의 호칭 폐지

급여파괴

- 성과업적주의 급여체계 도입, 확대- 부하가 상사보다 급여가 많은 사례속출

- 미국: 직무성과주의 완전 정착- 일본: 직무성과주의 시도 및

확대

직급단계축소

- 두산그룹, 제일제당, 한솔은 임원직급을 기존의 6단계에서사장-부사장-상무로 축소

- LG 직급축소: 9단계에서4단계(리더,시니어,주니어,어시스턴트)

- 대한항공:(7→5단계)차장대우와부장대우 직급 없앰

- 오리콤: (6→4단계)부국장,대리직급 철폐

- 외교통상부: 7단계→4단계(2001년부터)

- 효성그룹: 6단계→4단계로직급축소(애널리스트, 스페셜리스트, 매니저, 시니어 매니저)

- GE: 14단계의 직급을 4단계로축소(Senior Professional, LeadProfessional, Professional,Associate Professional)

- 스미스크라잉비참 제약(일):직급단계를 11단계→6단계로축소

- 일본판유리: 5단계→2단계- 동경전력: 부부장, 과장직급폐지

직급폐지

- 삼성SDS: 직급폐지- 쌍용정보통신: 직급폐지하되호칭은 유지

- 한국타이어: 부장까지의 직제폐지

- SK 상사: 직급폐지

※ 구체적인 사례 부록 참조

직

급

파

괴

의

강

도

약

강

7

직직직직급급급급파파파파괴괴괴괴의의의의 문문문문제제제제점점점점

□□□□ 일일일일시시시시적적적적이이이이고고고고 단단단단편편편편적적적적인인인인 처처처처방방방방의의의의 무무무무늬늬늬늬만만만만 직직직직급급급급 파파파파괴괴괴괴

-발탁승진, 호칭파괴 등 특정 부문과 사람에 대한 직급파괴가 일어나고 있으

나 일시적이고 단편적인 처방으로 대부분의 구성원은 연공적인 직급체계에서

벗어나지 못함

-절대 다수가 기존의 직급을 유지하고 있는 상황에서는 발탁승격의 한계가

있고 발탁승격자도 견디기 어려움(발탁승격자의 왕따현상)

□□□□ 직직직직급급급급기기기기준준준준에에에에 대대대대한한한한 명명명명확확확확한한한한 기기기기준준준준 부부부부재재재재

-직급파괴의 붐에 편승하여 가시적인 직급단계의 축소와 통합은 이루었지만

직급에 대한 명확한 기준과 설계없이 연공과 학력에 의한 직급운영은 바뀌

지 않음

□□□□ 업업업업의의의의 특특특특성성성성을을을을 고고고고려려려려하하하하지지지지 않않않않은은은은 획획획획일일일일적적적적인인인인 직직직직급급급급 구구구구조조조조

- 내부의 사업 특성, 조직구조, 직원의 니즈 등을 고려해 업종별·사별 차별화

가 바람직하나 대다수 기업이 획일적으로 6단계 직급체계 설정

-단지 조직관리의 편의성을 위해 전사 일괄적 직급체계를 유지하려는 경향

□□□□ 직직직직급급급급 구구구구조조조조조조조조정정정정에에에에 대대대대한한한한 필필필필요요요요성성성성과과과과 공공공공감감감감대대대대 부부부부족족족족

- 일부 발탁인사나 직급 단계를 축소하고 있으나 왜 직급파괴를 해야하는지에

대한 명확한 공감대 부재

8

ⅢⅢⅢⅢ.... 직직직직급급급급파파파파괴괴괴괴의의의의 개개개개선선선선방방방방향향향향

기기기기본본본본 방방방방향향향향

□□□□ 직직직직급급급급 수수수수는는는는 축축축축소소소소하하하하고고고고,,,, 폭폭폭폭은은은은 넓넓넓넓게게게게 가가가가져져져져가가가가는는는는 미미미미국국국국식식식식의의의의 BBBBrrrrooooaaaaddddbbbbaaaannnnddddiiiinnnngggg 체체체체계계계계 구구구구

축축축축 →→→→ 적적적적극극극극적적적적 직직직직급급급급체체체체계계계계의의의의 재재재재설설설설계계계계 필필필필요요요요

- Broadbanding 시스템은 흔히 급여체계로만 알고 있지만 불필요한 직급수를

폐지, 축소하는 직급체계 구조조정의 모델

- 뉴욕 소재 Buck Consultants가 조사한 1996년의 경우 조사대상 미국기업의

30% 정도가 Broadbanding 도입

□□□□ 직직직직무무무무가가가가치치치치와와와와 역역역역할할할할에에에에 기기기기초초초초한한한한 명명명명확확확확한한한한 직직직직급급급급((((JJJJoooobbbb GGGGrrrraaaaddddeeee)))) 기기기기준준준준 설설설설계계계계

-역할과 직무평가(Job Evaluation)를 통한 명확한 직급의 기준 제시

-명확한 직급에 대한 자격과 규정은 개인 능력향상의 기준과 학습목표가 되고

직급 상승에 대한 종업원의 동기부여

□□□□ 업업업업의의의의 특특특특성성성성과과과과 직직직직군군군군별별별별 업업업업무무무무특특특특성성성성에에에에 부부부부응응응응하하하하는는는는 적적적적정정정정 직직직직급급급급수수수수의의의의 설설설설계계계계

-조직규모 보다는 회사의 업의 특성과 조직구조를 고려하고,

전사 일괄적인 직급체계보다는 직군별 업무 특성을 고려한 차별화되고

다양한 직급 설계

□□□□ 직직직직급급급급파파파파괴괴괴괴와와와와 직직직직급급급급의의의의 구구구구조조조조조조조조정정정정이이이이 왜왜왜왜 필필필필요요요요한한한한지지지지에에에에 대대대대한한한한 공공공공감감감감대대대대 형형형형성성성성

-선진 기업을 따라가는 수동적인 직급조정에서 벗어나 직급구조조정의 명확한

자체논리 개발과 이에 대한 구성원의 공감대 형성 필요

9

1111)))) 직직직직급급급급 수수수수는는는는 축축축축소소소소,,,, 폭폭폭폭은은은은 넓넓넓넓게게게게 :::: BBBBrrrrooooaaaaddddbbbbaaaannnnddddiiiinnnngggg

□ Broadbanding이란 직급수를 축소하면서 직급내 급여범위는 확대하는 것으로

향후 직급체계의 바람직한 모델

- 직급 구조조정 방식의 하나로서 많은 미국기업들이 활용하는 방법으로 다수

의 폭이 좁은 급여 등급을 적은 수의 넓은 급여 밴드(Band)로 전환하는 것

을 의미

·직급설정의 기준은 스킬(Skill), 성과(Performance), 역량(Competence)

-구성원들이 승진없이 동일한 직급내에서 직무이동이 가능하기에 연공적인

직급에 관계없는 탄력적인 인력운영 가능

Broadbanding 체계

임금정책

선

높음

W

2

W

0

W

1낮음

낮음 높음

5

4

3

2

1

직급

W2-W1 : Payrange(성과급)

Wo: 각등급의 평균임금1~5 : 직급

직급수 5~10

직급기준

스킬, 성과, 역량

降格 원칙에 의해 실시

심사 open, 다면평가

10

2222)))) 직직직직무무무무가가가가치치치치와와와와 역역역역할할할할에에에에 기기기기초초초초한한한한 명명명명확확확확한한한한 직직직직급급급급 기기기기준준준준 설설설설계계계계

□ 직급설정(Band)의 기준은 직무평가 또는 역량평가에 의해 결정

- 직무평가란 기업내 각각의 직무가 가지는 중요성과 난이도, 결과내용의 가치

등의 평가를 통한 직무의 상대적인 가치를 분석·비교하는 일련의 과정

- 과거 직무평가는 상사나 그 직무를 잘아는 사람에 의해 평가되는 경우가 많

았지만, 최근엔 다면평가를 많이 사용

- 일반적인 직무평가방법으로는 점수법(Foint Method)이 많이 이용되는데 최

근에는 평가항목에 역량 평가 항목을 가미하는 경우가 많음

직무(역량)평가 항목

구 분 내용 비고

투투투투입입입입요요요요소소소소

직무를 수행하기 위해필요한 지식과 경험

1. 지식의 정도2. 정보화 관련 노하우3. 해당직무에 대한 경험4. 공인자격증의 필요5. 사내외교육 및 훈련

- 항목구성은 기업의 환경이나 직군에 따라 달라짐

*: 역량 평가항목

과과과과정정정정요요요요소소소소

직무수행능력

6. 업무의 난이도7. 업무의 재량권8. 개선의지나 창의력(*)9. 사내네트웍(*)10. 사외네트웍(*)11. 작업환경12. 정신적 요구13. 육체적 요구14. 리더십(*)15. 팀웍/협동심(*)

결결결결과과과과요요요요소소소소

직무수행 결과와 영향

16. 업무결과에 대한 책임정도

17. 재무적 업적에 대한영향

18. 고객만족에 대한 영향

환환환환경경경경요요요요소소소소

대체가능성직무의 장래성

19. 채용난이도20. 사내 배치난이도21. 업무의 장래성22. 기밀성

11

3333)))) 업업업업의의의의 특특특특성성성성과과과과 직직직직군군군군별별별별 업업업업무무무무특특특특성성성성에에에에 부부부부응응응응하하하하는는는는 적적적적정정정정 직직직직급급급급수수수수의의의의 설설설설계계계계

� 조직규모보다는 조직구조나 업의 특성에 부응하는 직급체계

-과거 전통적 위계질서조직에서는 조직규모가 적정 직급수의 기준

·일반적으로 50명 미만일 경우 5~6등급, 100~1,000명인 경우 7~8등급,

3,000명 이상인 경우 11~12등급의 형태가 적당하다고 봄

- 최근의 팀제조직 및 수평적 조직구조하에서는 조직규모보다는 업의 특성과

조직구조에 따른 적정 직급수를 설정할 필요

□ 직군별 업무특성에 따른 직급 수의 차별화

-직군별로 업무특성과 기대 역할이 다르기 때문에 직급체계도 차별화되고

달라져야 함

-공통직(지원스텝직)의 경우, 팀제 조직운영과 연봉제 실시로 인해 과거의

다단계 직급체계보다는 6단계 정도의 직급 수가 바람직

- 전문직의 경우 직급승격에 연연하지 않고 연구에 전념할 수 있도록

직급단계를 대폭 축소하거나 폐지 할 필요

※ GE의 전문직 제도

GE는 전문직 제도를 통해 과학자, 엔지니어 등 경영관리보다는 전문기술

을 통해 기여하고자 하는 사람들이 자신의 전문성을 유지하도록 직급을

별도 관리. 이를 통해 전문직 계층에 있는 사람들에게는 계층적 지위에

대하여 염려할 필요 없이 보수와 신분을 보장

12

4444)))) 직직직직급급급급구구구구조조조조조조조조정정정정에에에에 대대대대한한한한 공공공공감감감감대대대대 형형형형성성성성

� 직급구조조정을 전담할 TF의 구성

-TF는 직급파괴 및 구조조정의 절차, 필요자료 수집과 분석을 할뿐만 아니라

구조조정의 필요성에 대한 논리를 개발하고 홍보하여 구성원의 공감대 형성

임무 담당

□ 직급구조조정에 대한 공감대 제고 노력

-직급구정의 실시에 앞서서 이해관계자들의 다양한 의견수렴과 사전 홍보를

위해 공청회 및 설문조사 실시

※ Philip Morris의 경우 변화되지 않은 위계적인 조직구조와 문화 그리고

직급구조조정에 대한 공감대 부족으로 Broadbanding 시스템이 도입단계에

서 철회되고 실패로 끝남

-1-

부록 1) 직급파괴 사례

1) 해외 사례

GE의 직급 구조조정

�평균 4단계의 Broadbanding 실시

- 10~15단계에 이르던 직급을 평균 4단계로 줄이는 Broadbanding을

실시

- GE의 12개 핵심 사업부문의 10개 사업부는 시간외수당 제외직

(Exempt)을 대상으로, 나머지 두개 사업부문은 시간외 수당 적용직

(Non-exempt)을 포함한 전 사원을 대상으로 Broadbanding을 도입

- 각 밴드내에서는 구성원들이 연공이나 직무에 의해서가 아니라 주로

역량과 성과를 기준으로 다양한 수준의 급여를 지급

�임원의 직급체계를 제거

- 이사,상무,전무와 같은 임원 위계가 없고 매니저에서 바로 부사장으

로 승진하는 직급구조

�전문직제도을 통한 경력옵션의 공식화

- 과학자, 엔지니어 등 경영관리 보다는 전문기술을 통해 기여하고자

하는 사람들이 자신의 전문성을 유지하도록 경력 옵션을 공식화

- 이를 통해 전문직 계층에 있는 사람들에게는 계층적 지위에 대하여

염려할 필요없이 보수와 신분을 보장

-2-

왓슨 와이어트 컨설팅사의 Broadbanding Sys tem

�구성원의 보상목적으로 6단계의 직급(Broad band) 설치

- 세계적인 인력관리컨설팅회사인 왓슨 와이어트의 보상시스템은 구성

원의 업무성과와 역량을 연결시킨 6단계의 직급구조로 이루어짐

�밴드는 역량평가에 의해 결정

- 구성원이 어느 밴드에 속하느냐는 역량에 대해 스스로 평가한 자기평

가와 동료, 부하 등 360도 다면평가 결과 기초로 상사가 결정

《왓슨 와이어트의 역량》

구분 내용

기초 역량 기술적 탁월성, 문제해결력, 지적능력

가치생성 역량 적극성 및 판단력, 사람·프로젝트·정보관리

전략적 역량 리더십, 고객과의 관계관리 및 이익 창출, 비전

�급여밴드

- 왓슨 와이어트에서는 급여가 개인의 직책(예를 들면 수석 컨

설턴트, 컨설턴트) 과 관계없이 어느 급여 밴드에 속하느냐에 따라

결정

- 밴드내의 급여 범위는 밴드 1에서 밴드 5까지는 급여하한을 기준으로

약 80%, 밴드6에서는 150% 확대하여 설계

-3-

□ 직능자격제도의 연공적인 운영의 문제점

- 직능자격제도는 실제로는 관리 및 운영에 있어서 연공적인 경향으로

종업원의 성과에 대한 목표의식과 동기부여를 하지 못함

→ 애매모호한 능력처우주의에서 명확한 직무성과중심의 인사관리의

필요

□ 11단계의 직능자격을 6단계의 밴드제도로 변경

- 11단계의 직능자격등급을 일반직층 1~3밴드, 관리직층 4~6밴드로

재구성(Broad Banding System)

스미스크라잉·비챰제약의 직급 구조조정

■ 스미스크라잉·비챰제약(주)의 개요

영국에 본사를 두고 세계 130개국을 무대로 의약품을 생산 판매하는

스미스 크랑잉·비챰의 일본 법인

- 본사 : 동경

- 자본금 : 129억 5000만엔

구분 남여 (종합) 남자 여자

① 종업원수

② 평균연령

③ 평균근속

④ 평균임금

1,083

37

9.3년

48만4808엔

864

37.8세

10년

51만644엔

219

33.5세

6.7년

37만6222엔

-4-

(★자료) 등급체계의 신구비교

6밴딩 시스템 구 11자격등급

(★자료) 밴드의 정의

11급

10급

9급

8급

7급

6급

5급

4급

3급

2급

1급

밴 드 호 칭

관리직

6급 부장격

5급 부부장격

4급 과장격

일반직

3급 과장대리격

2급 -

1급 -

1‘급 -

구분 내 용

1등급

(밴드)

● 상사, 상급자의 일반적 지시와 매뉴얼 등에 기초하여 정형적 정례적 업무를 처리● 부서의 방침을 이해하고 표준화되어 있지 않은 직무도 상사의 구체적인 지시에

따라 문제없이 처리

2등급

(밴드)

● 상사의 요점지시와 표준적인 업무처리 수순에 따라 부서내의 기간업무를 자주적으로 추진

● 담당분야의 기초지식과 업무경험에 기초한 지식을 가지고 현행 업무처리 수순의개선과 하급자에의 지시, 지도 등을 수행하는 수준

3등급

(밴드)

● 소속부서의 업무계획과 상사의 포괄적인 지시에 따라 부서의 기간업무를 전문적지식을 가지고 추진

● 특히 독자의 창의와 개선이 중요시 되는 레벨● 업무경험에 따른 판단력을 가지고 신입사원의 OJT, 하급자의 지도, 또는 예외적

인 사항을 문제없이 처리하는 수준

4등급

(밴드)

● 부서의 방침 목표를 충분히 이해하고 부서의 책임자 또는 특정의 전문분야를 추진하는 실무책임자

● 예산 활용가능한 경영자원내에서 필요한 전문지식과 리더십을 발휘해서 스스로설정한 과제를 해결

● 긴급하고 중요한 과제에 대응하고 관계자의 만족도를 향상시키는 수준

5등급

(밴드)

● 회사 또는 소속부서의 방침을 이해하고 부문의 책임자의 보좌, 대행자, 복수의 과또는 이에 준하는 조직의 총괄 책임자

● 소속부문의 특정의 경영과제와 프로젝트의 담당자로서 고도의 식견과 전문지식을가지고 성과를 냄

6등급

(밴드)

● 회사의 경영방침에 따라 담당부무의 경영방침을 세우고 과제해결을 위한 중장기전략을 수립하고 구체화하는 수준

-5-

□ 제도개정의 배경

- 기업경쟁력을 높이기 위해서는 사원의 성과에 부응하고 사원의 가능

성을 끌어내는 제도가 필요

→ 성과중시의 평가제도와 보상제도 도입

- 해외법인과 인재교류에 있어 지장이 발생

미국본사와의 인사제도의 상이는 인재교류에 문제점 발생

→ 직무급제도의 등급제도로 통일

□신그레이드 제도(Job Family Classification)의 개요

- 신그레이드 제도인 JFC는 직무를 베이스로한 그레이드제도로 각 사원

의 담당 직무에 대해 등급을 매김

- 예를 들면 「영업의 E5등급이라면 이러이러한 직무를 하고 이러한

능력을 가진 사람」이라는 기준을 정함

일본 모토롤라의 신그레이드 제도

■ 일본 모토롤라의 개요

전세계 14만인의 직원을 가진 모토롤라 그룹의 일본 법인

자동차 전화, 휴대전화, 반도체, 업무용 통신기기, 정보통신기기의 개발

제조, 판매 등 폭 넓은 사업을 전개

- 본사 : 동경

- 자본금 : 140억 7020만엔

구분 남여 (종합) 남자 여자

① 종업원수

② 평균연령

③ 평균근속

3,035

32.5세

7.5년

2,461

32.7세

7.6년

594

31.7세

6.7년

-6-

□ 미국식의 직무기술서(Job discription)와 JFC의 차이

- 미국의 직무기술서는 너무 세세하고 융통성이 없으며 계속적인

버전업이 필요하여 관리 유지가 매우 힘듬

- 직무를 몇개의 직종(Job Family)으로 분류하고 이것을「지식/능력·

문제해결의 복잡성·조직에의 영향」등의 요소별로 필요요건을 정리

하고 분류함

S9

S8

S7

S6

S5

S4

S3

S2

S1

E13

E12

E11

E10

E9

E8

E7

E6

E5

E4

S EES E S

관

리

직

「엔지니어」 「서비스」 「세일즈」 .....

※ Job Family 에 의해 E와 S의 그레이드는 달라짐

S: 시간관리 대상자

E: 시간관리가 불가능한 대상자

기준

(★자료) JFC 에 의한 신그레이드 제도

-7-

(★자료) 직무기술서와 JFC (Job Famil y C lassif i cati on)의 차이

(★자료) JFC 차트에 기술되는 내용

타이틀:

그레이드:

직무코드:

직무명이 들어감

그레이드 수를 기입

코드번호 기입

업무내용과 책임업무내용을 개략적으로 설명. 엔지니어, 영업, 등의 업무내용과 책임을

기술

업무수행에 필요한

지식/스킬/능력직무를 담당하는데 필요한 지식과 스킬을 기술

프로젝트와 문제해

결의 복잡성직무에 요구되는 문제해결능력을 기술

영향력 직무의 실패와 성공이 조직에 어느 정도 영향을 미칠까를 기술

행동과 의사결정의

자율재량

회사목표→본부목표→부의 목표→과의 목표→.......의 과정에서 직무가

어느 수준에 해당하는가를 기술

대인관계직무수행상 접촉하는 사람과의 접속방법을 기술. 또는 특별한 경우 사

내외비의 데이터를 취급할 경우 그것을 기술

상사의 지휘감독

체계해당직무를 지휘감독하는 상사의 직무명을 기술

자기가 지휘감독하

는 부하의 수와 지

위

해당직무가 지휘감독하는 부하의 수와 지위를 기술

필요한 교육 해당직무를 수행하는데 필요한 학력과 영어의 수준을 기술

업무결험 해당직무를 수행하는데 필요한 경험년수

직무기술서 JFC

● 하나의 직무에 한개의 기술서

● 직무에 대해 구체적으로 기술되어

있으나 변화에 대응한 유지관리가

어려움

● 기술된 업무 이외의 일은 하지 않

는 경향(좁은 범위에서 일함)

● Job Family(직종)별로 각 등급의

업무내용과 필요한 지식과 능력,

조직에의 영향도 등을 기술

● 직무기술서처럼 세세한 기술이

없으므로 유지관리가 쉬움

● 일하는 범위를 넓게 파악하는

것이 가능

● 육성과 캐리어맵의 지침으로서

사용

-8-

□인사제도의 특징

- 속인적인 제수당과 임금항목을 폐지하고 개인의 업적에 연동한 연봉

제

- 고과에 따라 지급하는 인센티브와 스톡옵션제도

- 職務能力種別制(직무등급)를 통한 직무위주의 인사제도

□인사처우의 이념

- Pay for Job : 직무에 대한 보상

- Pay for performance: 성과에 대한 보상

“심플(simple )하고 공정(fair )한 제도를 추구”

마이크로소프트 일본법인의 그레이드 제도

■ 마이크로소프트사의 개요

세계 69개국에 지점을 둔 미국의 마이크로소프트사의 일본 법인.

Word, Excel 등 컴퓨터소프트웨어 제품의 개발 판매 서비스업

- 본사 : 동경

- 자본금 : 4억 9950만엔

구분 남여 (종합) 남자 여자

① 종업원수

② 평균연령

926 인

32.2세

725 인

32.5세

201인

30.8세

-9-

□ 그레이드(grade) 제도: 세계 69개국 공통의 시스템

- 11단계의 그레이드 제도

- 조직상의 부하를 가지지 않은 non-manager는 1~5등급, 부하를

가지는 관리직 또는 부하를 가지지 않지만 관리직과 동정도의 중요한

전문능력을 발휘하는 자는 6~11등급으로 분류

� 직무능력종별제란

- 각 직무에 있어서의 능력, 스킬, 지식 등을 상대적 중요도에 따라 정

리한 것

- 직무내용을 표시하고 있기 때문에 직무기술서라고 볼 수 있지만

한가지 직무에 대해 세세하게 기술하고 있지는 않음

등급 수준 명칭 초임자

11

매니저/Individual

Contributer

Executive Management

10Senior ManagementⅡ/

Senior Individual ContributerⅡ

9Senior ManagementⅠ/

Senior Individual ContributerⅠ

8ManagementⅢ/

Individual ContributerⅢ

7ManagementⅡ/

Individual ContributerⅡ

6ManagementⅠ/

Individual ContributerⅠ

5

비관리직

ProfessionalⅢ

4 ProfessionalⅡ

3 ProfessionalⅠ

2 Entry levelⅡ 대학졸

1 Entry LevelⅠ고교졸/단대졸/전

문학교 졸

-10-

- 주요한 특징으로는 각 등급별로 직무에 요구되는 능력, 스킬을 개략

적으로 표시하며, 게다가 능력과 스킬을 영업,관리부문등 각 부문별

로 기술함

- 그레이드 기준서는 사원에게도 공개되고, 임금과 인재육성 그리고

사원의 목표설정에 이용됨

� 운용

- 초임자 자격부여

고등학교, 전문대학 졸업자는 그레이드 1, 대학 신졸자는 그레이드2

중도채용자는 과거의 직무경험내용과 년수를 기준으로 결정

- 昇格의 조건

① 과거의 인사고과의 결과에 따라 승격자후보에 리스트업되고 현재

그레이드에 요구되는 능력수준을 충분히 발휘할 것

② 상위(1랭크 위)의 그레이드에 있어서도 요구되는 능력과 스킬을

1~2년내에 발휘하는 것이 기대가 될때

- 降格의 경우

① 담당하는 직무가 변경되어 요구되는 능력과 스킬을 충분히 발휘할

수 없을때

② 장기휴직 등으로 과거의 능력과 스킬을 발휘할 수 없을 때

-11-

(★자료) 그레이드의 정의

그레이드 그레이드 명칭 정의

8

Management Ⅲ/

Individual

ContributerⅢ

회사 및 부문전체의 사업목표 달성을 위해 담당하는 부서의자세와 전략을 제안하고 실행한다전략 실행을 위해 사내에 전례가 없는 것을 포함해, 필요한시책과 시스템을 제안하고, 부하를 육성지도하면서 구 목표를 달성한다.게다가 필요하면 전략과 신시책, 신시스템 등 개념적인 수준의 본사커뮤니케이션을 행함

예를 들어 영업부문에 있어서는 해당하는 판로전체의 전략을제안하고 시책의 우선순위를 정하고, 실시하는 체제 만들기,진척상황 체크, 부하의 육성지도, 부로서의 수치목표, 새로운판매방법의 확립 등의 전략적 목표를 달성한다

7

Management Ⅱ/

Individual

ContributerⅡ

부장의 개념적인 지시하에 담당하는 분야에 있어서 특정의시책의 실시와 시스템의 구축에 책임을 가짐또한 다양한 정형업무의 총괄함. 팀 전체의 프로젝트계획과스케쥴작성, 부하에게 업무의 할당 및 관리/담당하는 정형,비정형적인 업무에 대해 적절한 판단을 행하고 본사와 커뮤니케이션을 행함게다가 부와 부문의 전략작성, 시책과 시스템의우선순위 설정에 있어서 본부장과 부장을 보좌 또는 대행함

예를 들어 영업부문에서는 단당하는 판매점과 고객의 특징을파악하고 판매점별로 중기전략을 작성하고 그것을 구체적으로 판매촉진을 실행하는 부하를 지도판로전체의 전략작성에 있어서는 부문장, 부장을 지원하고타판매점전략의 작성을 지도

6

Management Ⅰ/

Individual

ContributerⅠ

부장의 개념적인 지시하에 담당하는 분야에 대해 특정의 시책의 실시와 시스템의 구축에 책임을 짐.또한 다양한 정형업무의 총괄을 행함 팀 전체의 프로젝트계획과 스케쥴작성, 부하에게 업무의 할당 및 관리/담당하는 정형,비정형적인 업무에 대해 적절한 판단을 행하고 본사와 커뮤니케이션을 행함자력으로 해결할 수 없는 문제가 발생하면 곧 상사와 상담하고 해결을 기한다

예를 들어 영업부문에 있어서는 담당하는 판매점과 고객의특징을 파악하고 판매점별로 중기전략을 작성하고 그것을 구체적으로 실현하는 부하를 지도

5 Professional Ⅲ

상사로부터 지시된 정형업무와 비정형업무에 대해 스스로 가장 효과적이라고 생각되는 플랜을 선택하고 필요에 의해 팀원과 어시스턴트에 업무지시를 행하여 지휘하면서 주어진 업무를 수행

예를 들어 영업부문에 대해서는 담당하는 판매점등 의 상황을 파악하고 스스로의 판단으로 판매촉진계획을 세우고 실시한다게다가 레벨 3이하의 부하에 대해 영업활동과 판촉활동계획의 실시를 감독하고 지도한다

-12-

(★자료) 연봉레인지의 전체상

(★자료) 연봉레인지(구체적)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

그레이드(등급)

급여레인지간의 격차는

그레이드 6이상이 큼

연

봉

연

봉

그레이드

5

4

3

2

1

레인지 상한

레인지 하한

그레이드

6~11경우

그레이드

1~5경우

중간치

+15%

-15%+20%

-20%

-13-

2) 국내사례

직급 파괴(폐지) 사례

□ 외교통상부, 직급 완전폐지를 추진 ( 20 01년부터)

- 외교통상부는 현행 7단계의 직급을 완전 폐지하고 직급이 아니라

개인의 능력가 전문성에 따라 인재를 발탁하기로 결정

·현행 7단계 직급(서기관-부이사관-이사관-관리관-특2급-특1급)을

서기관-참사관-공사-대사의 4등급으로 직급을 단순화하고

외무고시 합격후 15년후부터는 자격테스트를 의무화

·호봉에 따른 급여의 차이만 있을 뿐 계급차이가 없어지며 보직간

인사이동이 활성화

- 외교관 자격 심사제도를 도입

·30년간 근속한 외교관이 총영사급이상이나 본부 국장급 이상의 직위

에 오르지 못하면 자동 퇴직

·22년차는 상벌 실적 및 관리능력 테스트를 통해 일정수준에 미치지

못하면 퇴직

·15년차는 어학이나 업무수행능력과 같은 개인능력에 대해 테스트를

실시하고 일정수준에 미치지 못하면 퇴직 조치

- 잡포스팅(Job Posting)제도의 도입을 추진

·외교관의 자질을 객관적으로 검증할 수 있는 직위공모제를 도입하고

계급이 아닌 보직위주의 경력관리체제로 전환

□ 효성그룹, 직급 폐지

- 효성그룹은 1999년에 승진최소연한을 폐지하고, 일정기한내 승진하지

못하는 사람에 대해서는 직급 정년제를 도입

-14-

·대졸신입사원의 경우 7년내에 대리로 승진해야 하며, 대리는 6년,

과장은 8년, 차장은 4년내에 상위직급으로 승진하지 않으면 승진기회

를 박탈

- 올해에는 사원-대리-과장대리-과장-차장-부장의 6단계 직급체계를

애널리스트-스페셜리스트-매니저-시니어 매니저 등 4단계로 다시 변경

- 쌍방향 신인사제도를 도입

·능력평가에 대한 정확한 기준선정을 위해 170개의 구체적 기준을

마련

·KPI(Key Performance Indicator)에 따라 필요역량에 대한 평가후

성과급에 반영하며, 그룹소프트웨어를 개발해 자신이 자신의 능력

평가 결과를 점검하고 교육을 이수하도록 유도

□ 인터넷 기업의 사례

- 인터넷 온라인으로 홈페이지를 무료로 제작해 주는 「테크노필」은

지난해 말 미국진출을 위해 테스크포스팀을 구성하면서 팀장에 교포출

신 평사원인 디이빗 김(27세)를 임명하고, 마케팅 담당이사 등을 팀원

으로 발령

- (주) 쌍용은 인터넷 트레이드팀을 신설하면서 입사 6년차 대리(유규

동)를 팀장으로 발탁

- 쌍용정보통신은 직급을 폐지하되, 명목상 호칭은 유지

·호칭도 8단계에서 6단계로 축소 (담당,주임,전임,선임,책임,수석,대

표,위원→담당,대리,과장,차장,부장,총괄부장)

·명목상 호칭은 근무연수에 따라 자동으로 부여되나, 호칭에 관계없이

모든 직원들이 수평적으로 동등한 지위를 유지

·직급별 승진시험을 폐지하고, 대리이상의 경력자에 대해 팀장이나

프로젝트 매니저 등 관리자 자격시험을 거쳐 관리자를 임명

- 다음커뮤니케이션은 평사원의 호칭을 「마케팅플래너」, 「인터넷

비지니스 플래너」, 「메일 컨설턴트」로 변경

-15-

- 머드게임 소프트웨어 업체인 「넥슨」은 과장, 부장 호칭대신

이메일 ID나 별명을 사용(예:띵, 소마, 성냥 등)

□ 롯데 백화점의 직급파괴 사례

- 마그넷 인천 연수점의 점장에 근속 10년차의 과장급을 임명

·까르푸, E마트 등에서는 근속 15~20년차인 부장급에서 임명

- 홍보팀장에 과장을 임명

□ 한국타이어, 부장까지 직제 폐지

- 한국타이어는 4월부터 대리, 과장, 차장, 부장 등의 직제를 폐지하고

전체조직을 팀제로 전환

· 팀내에는 팀장과 팀원으로만 구분하고, 개인의 직무수행 성과에 따라

연봉을 차별화

·팀장은 직무가치에 따라 5등급으로 구분되며, 팀원들은 담당업무의

중요도에 따라 시니어, 주니어, 사원급으로만 구분

□ S K상사, 직급 폐지

- SK상사는 올해부터 전 직원에 대해 완전연봉제를 도입하면서

고졸 3급사원부터 12급 부장까지의 승급체계를 없애고 연봉으로 모든

것을 평가하는 인사체계로 전환

- 대외업무를 고려해 부장과 과장 등의 직위호칭은 당분간 유지

직급단계 축소 사례

□ 임원 직급 축소

- 최근 많은 기업들이 임원 직급 축소를 추진

-16-

·두산그룹은 이사대우부터 사장까지의 6단계 직급을 사장-부사장-상무

의 3단계 직급체계로 전환

·제일제당, 한솔 등도 임원직급을 5단계에서 3단계로 축소

□ L G 그룹의 호봉제 폐지, 직급체계 축소 ( 2000년)

- LG그룹은 2000년부터 호봉제를 폐지하는 대신 「성과급 급여제도」를

도입, 급여항목을 기본연봉, 성과급, 법정수당, 특별인센티브 등 4가

지로 단순화하되, 성과급의 비중을 대폭 확대키로 결정

·매년 진급을 못해도 호봉승급에 따라 올라가던 급여도 매년 실적평가

를 통해 성과가 낮으면 이전 수준에서 동결

·평가도 상급자, 부하, 동료의 평가를 동시에 고려하는 다면평가를

도입

- 직급체계도 1급 부장에서 9급 말단사원에 이르는 9단계 직급을 업무

수행 역할을 중심으로 4단계로 축소

·호칭은 계열사별로 자율적으로 부여

《LG그룹의 신직급체계》

구 분 업무 및 역할

리 더 일정규모 이상의 공식조직의 책임 관리자

시니어 소규모 조직의 책임관리나 보조관리

주니어 비정형화된 업무를 자기 책임하에 수행하는 역할

어시스턴트 정형화된 업무, 단순반복적 업무 수행자

□ 대한항공, 직급단계 축소

- 대한항공은 최근 직급체계 개편과 승진연한 단축, 발탁승진제 도입 등

을 내용으로 하는 신인사제도를 도입

-17-

·사원-대리-과장-차장대우-차장-부장대우-부장 등 7단계의 직급체계를

차장대우와 부장대우를 없앤 5단계 직급체계로 개편

·직급별 승진연한을 단축, 신입사원이 임원이 되는 기간을 20년에서

17년으로 단축

·탁월한 능력을 가진 사원에 대해서는 각 직급별 승진연한을 1년씩

단축

·승진대상자가 4년연속 승진하지 못할 경우 승진대상자에서 제외

□ 오리콤, 직급단계 축소

- 오리콤은 부국장, 대리 직급을 철폐해 종전 6단계 직급제도를 4단계로

축소

- 승진년한도 대폭 단축해 과거에는 7~8년만에 간부가 될 수 있었으나

앞으로는 4년만에 차장으로 승진하고 다시 6년후에 부장으로 승진

가능

직급호칭 파괴

□ 외국계 기업의 직급호칭 파괴

- 한국 존슨앤존슨은 수평적 조직문화를 도입하기 위해 기존의 직급호칭

을 폐지하기로 결정

- 한국오라클은 전 임직원의 직급을 완전히 폐지하고 사장, 본부장,

실장, 팀장 등 4가지 직책을 호칭으로 사용

- 인텔코리아는 89년 창사때부터 대표이사이외의 전 임원을 매니저로

호칭

·부하직원이 있으면 People Manager, 부하직원은 직무에 따라 호칭

(예: 회계사(accountant))

·부하직원이 없는 관리자는 Individual Contributor로 호칭

-18-

□ 제일제당의 직급호칭 생략

- 제일제당은 전 직급에 대해 직급호칭대신 이름 뒤에 「님」자를 붙여

부르도록 변경, 시행중

-19-

부록 2) 직급의 개념

□ 직급의 개념

- 보상과 각종 처우에 있어서 기준이 될 수 있도록 직무가치 또는

능력 수준에 따라 몇 단계로 구성원을 구분하는 분류체계로서

「조직운영의 기본 틀」 중의 하나

- 직급은 주로 임금과 관계되어 있는데 반해 직책과 직위는 조직내에서

직무수행과 관련된 권한과 책임의 정도를 나타내는 것으로 구분 됨

□직급의 기능

- 한국과 일본의 경우 직급은 직책과 연공에 강하게 연동하며

사회적 신분과 보상의 기능이 강한 반면

- 미국의 경우 직급(Job Grade)은 주로 임금과 관계되며 신분적인

기능은 미약

《직급 기능의 국가간 차이》

기능 한국, 일본 미국

1) 조직의 보상과 처우의 기준 ○ ○

2) 직책보임의 자격기준 ○ △

3) 능력향상의 기준과 학습목표 × ○

4) 승진 승격에 대한 동기부여 △ ×

5) 사회적 신분(Social Hierarchy) ○ ×

○: 매우 높음, △:보통,, ×: 낮음

-20-

� 직급체계의 유형

- 포스트를 중심으로 처우하는 직위등급제

- 학력, 성별, 근속 등을 중심으로 처우하는 연공자격등급제,

- 개인의 능력자격에 의한 직능자격제

- 직무를 분석하고 가치를 평가하는 직무등급제(Job Grade)

《직급체계의 유형》

구분 기준 Example 비고

직위등급제 post국장(1급), 과장(2급), 계장(3급)

사원(4급)

전통

행정관서

연공자격등급제근속, 학력

능력

J1,2,3(사원), J4(주임), J5(대리)

S1,2,3(과장), M1,2,3(부장)

한국

기업

직능자격제도 능력서기1급, 서기2급, 부주사, 주사,

참사보, 참사

일본

기업

Job Grade

(직무등급제)

직무가치,

역할Grade1, Grade2, Grade3, Grade4

미국

기업

□직급체계의 유래

- 직급체계의 유래는 중국 당나라시대의 직위와 자격의 대응관계를

명시해 놓은 位階制(관위상당제)에서 찾을 수 있음

- 우리나라 기업의 직급제도는 이런 중국 위계제의 영향을 받은

고려, 조선의 직제, 그리고 전후 일본의 직능자격제도의 영향을

받으면서 형성되어 옴

·우리의 기업실무에서 말하는 직급제도란 용어는 50년대부터 쓰여

지기 시작(박준성,1995)

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※조선시대의 품계제도(직급제도)

- 조선시대 관리서열은 정1품에서 종9품으로 18단계의 품계로 이루어짐

이중 조회를 할 때 대청 위에 서는 관리들을 堂上官(정1품~정3품),

그 아래뜰에 서는 관리들을 堂下官으로 나뉘어짐. 당하관은 다시 6품

이상을 참상관, 7품이하를 참하관으로 부름

- 근무일수에 따른 단계적인 승급을 하는 순자법(循資法)의 시행

순자법에 따라 관리가 한품계 오르기위해서는 참하관은 15개월(450

일), 참상관은 30개월(900일)을 근무해야 함

- 종9품에 임명된 관리가 참상관인 종6품에 진급하려면 15개월×6단계=

90개월, 즉 7년 6개월의 세월이 필요

종6품 참상관에서 정3품 당상관까지 오르는데는 30개월×6단계=180개

월 15년이 소요

따라서 종9품관리가 정3품 당상관에 오르기까지는 22년이라는 절대

시간이 필요.

그러나 조선시대에는 관직이 한정되어 있었기 때문에 실제로 승진

하는데는 훨씬 더 많은 시간이 필요(세종실록의 기록을 보면 종9품

으로 관리생활을 시작한 자가 40년세월이 걸려 3,4품에 이르렀다고

기록)