農山漁村地域ビジネス創出人材育成プログラム

講師 ：三好 巧有限責任監査法人トーマツ 公認会計士

最終更新日：2015年11月14日

財務会計・資⾦調達(2)

収支計画の⽴案とPDCA

講師略歴

三好 巧（みよし たくみ）

公認会計士

有限責任監査法人トーマツ シニアマネージャー

大手企業から中小企業まで幅広い会計監査業務を経験したのち、事業再生およびM&Aに関するコンサルティング業務に従事。

大手都市銀行への出向経験もあり、財務アドバイザリー業務に関して豊富な経験を有する。

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本講座の目的

金融機関等の外部から事業用資金を調達するためには、その前提として収支計画や借入金返済計画が必要不可欠です。また一旦立案した計画は、実際に経営に活かさなければ、意味がありません。

本講座では、収支計画の立案方法と実際の活用方法について解説します。

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本講座のゴール

4

収支計画の立て方を理解する

収支計画を活用したPDCAを理解する

１

２

5

収支計画の策定

収支計画の目的・効果

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対外的：資金調達に必要不可欠

対内的：

（計画策定時）

必要資金と借入可能額（≒返済可能額）の試算

ビジネスモデルとして成り立つかどうかの試算

（計画実行時）

事業活動を行う際の羅針盤

収支計画が必要なのはわかるが、何からどう手をつければよいのか？

収支計画の構造（財務三表連動表）

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A.損益計画

売上原価・販管費

営業外・特別損益

法人税等

b.売上原価・販管費計画

c.人員計画

d.税金計画

売上高

a.売上計画

B.貸借対照表計画

運転資金

借入金

固定資産

e.運転資金計画

現金預金

f.資産の取得・売却計画

その他資産・負債

C.キャッシュフロー計画

現金預金

財務キャッシュフロー

g.借入金返済計画

経営改善施策

減価償却費

フリーキャッシュフロー

支払利息

営業キャッシュフロー

投資キャッシュフロー

財務諸表は、損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー計算書から構成されます。

f.設備投資計画

収支計画の構造（簡便的な収支計画）

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D.簡易キャッシュフロー計画

借入金返済額

フリーキャッシュフロー

経営改善施策

経常利益

法人税等

g.借入金返済計画

A.損益計画

売上原価・販管費

営業外・特別損益

法人税等

b.売上原価・販管費計画

d.税金計画

売上高

a.売上計画

f.資産の取得・売却計画

e.運転資金計画

簡便的な収支計画で代替が可能な場合もあります。

大きな設備投資や運転資金の変動等がないビジネスの場合は、貸借対照表計画の策定を省略することもあります。

f.設備投資計画

策定順序

① 売上計画（ビジネスの3軸を意識しながらP×Qで）

（⇒生産計画・人員計画）

② コスト計画（変動費・固定費を意識しながら）

（⇒設備投資計画）

③ 借入金計画

④ 税金計画

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まずは収支計画の源となる売上計画から策定します

○×株式会社（例）

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（現状）

事業 ：農作物の加工・小売

事業所 ：工場兼ショップが1箇所（賃借）

主な商品 ：“あっさりジュレ”

主な設備 ：ジュレ製造機械（自己所有）

社員 ：社員・パート合わせて6名

（将来）

新規事業 ：東京のとあるスーパーとタイアップの話あり来期から新商品の卸売を開始予定

新商品 ：“濃密ジュレ”

新規設備 ：新たに加工機械と冷蔵設備が必要（10百万円）

売上計画

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製品/商品

サービス

顧客/得意先

製造業（ex.部品メーカー）

小売業（ex.食品スーパー）

サービス業（ex.食堂）

商品カテゴリー別 メニュー（群）別

得意先別顧客属性別

時間帯別

顧客属性別

時間帯別

拠点 店舗別 店舗別

製品（群）別

工場別

売上計画がすべてのスタートです。

3つのビジネス軸とPrice×Quantityを意識しながら策定します。

どこで、誰に、何を、何個、いくらで販売していくかを明確にします

売上計画（例）

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既存ショップ売上と新規卸売上を分けました

ショップと卸売で単価が異なります

数量は足元の状況等を踏まえ見込みます

実績 着地見込

昨年 進行期 1年目 2年目 3年目

Y-1 Y0 Y1 Y2 Y3

ショップ売上 40,000 42,000 46,000 48,000 50,000

単価（千円） 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

数量（個） 40,000 42,000 46,000 48,000 50,000 数量増加

卸売売上 0 0 1,200 3,600 6,000

単価（千円） 0.600 0.600 0.600 0.600 0.600

数量（個） 0 0 2,000 6,000 10,000 数量増加

数量計（個） 40,000 42,000 48,000 54,000 60,000

計 40,000 42 ,000 47,200 51,600 56,000

計画

科目 内訳

売上高

コスト計画

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売上計画が策定できれば、必要な生産・調達体制が明らかになります。

固定費と変動費を意識しながら策定します。

生産計画：いつ何を何個仕入れ、生産するか（仕入高）

人員計画：生産や販売に係る人員はどの程度か（人件費）

販促計画：どのように販促するか（広宣費・販促費）

売上計画を達成するのに必要なコストが算定されます

コスト計画（例）

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既存ショップ売上と新規卸売上を分けます

ショップと卸売で単価が異なります

計画数量は足元の状況等を踏まえ見込みます

実績 着地見込

昨年 進行期 1年目 2年目 3年目

Y-1 Y0 Y1 Y2 Y3

数量計（個） 40,000 42,000 48,000 54,000 60,000

原料・資材仕入（変動） 12,000 12,600 14,400 16,200 18,000 仕入個数増加

人件費（準変動） 20,000 20,000 21,000 22,000 24,000 パート増加

広宣・販促費（政策費） 2,000 3,000 4,000 5,000 5,000 広告協賛金増加

運賃（変動） 1,000 1,000 1,100 1,300 1,500 卸売運賃増加

賃借料（準固定） 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 固定

減価償却費（準固定） 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 償却計算

その他 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000

計 39,000 40,600 44,500 48,500 52,500

計画

科目 内訳

売上高

売上原価販管費

設備投資計画・借入計画

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生産計画から、必要な設備投資額が明らかになります。

手元資金との関係で、必要資金調達額も明らかになります。

設備投資計画：いつ何にいくら投資するか（CF設備投資額/BS固定資産⇒PL減価償却費）

資金調達計画：いついくら調達するか、どう返済するか（CF借入金収入/BS借入金⇒PL支払利息）

売上計画を達成するのに必要な投資資金と調達資金、および関連損益が算定されます

設備投資計画・借入計画（例）

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今期末に新規設備投資10百万円を行います

手元資金に余裕がないため、8割を借入で賄うことにしました。（借入条件：金利5％、4年間で元金均等返済）

毎期の借入金残高が決まれば、毎期の支払利息を算定します。

実績 着地見込

昨年 進行期 1年目 2年目 3年目

Y-1 Y0 Y1 Y2 Y3

投資CF 設備投資額 0 -10,000 0 0 0

新規借入額 0 8,000 0 0 0

借入返済額 0 0 -2,000 -2,000 -2,000 返済計画

計 0 8,000 -2,000 -2,000 -2,000

借入金残高 0 8,000 6,000 4,000 2,000 BSへ支払利息 0 0 400 300 200 PLへ

科目 内訳

計画

財務CF

税金計画

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すべての損益（売上・仕入高・人件費・広宣費・販促費・減価償却費・支払利息等）がでたら、最後に税金を見積もります。

損益≒課税所得と見込むならば、経常利益×40%等と仮置きします。

損益と資金収支が明らかになりました計画策定に利用した前提条件は明記しておくことが有用です

実績 着地見込

昨年 進行期 1年目 2年目 3年目

Y-1 Y0 Y1 Y2 Y3

ショップ売上 40,000 42,000 46,000 48,000 50,000

単価（千円） 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

数量（個） 40,000 42,000 46,000 48,000 50,000 数量増加

卸売売上 0 0 1,200 3,600 6,000

単価（千円） 0.600 0.600 0.600 0.600 0.600

数量（個） 0 0 2,000 6,000 10,000 数量増加

数量計（個） 40,000 42,000 48,000 54,000 60,000

① 計 40,000 42 ,000 47,200 51,600 56,000

原料・資材仕入（変動） 12,000 12,600 14,400 16,200 18,000 仕入個数増加

人件費（準変動） 20,000 20,000 21,000 22,000 24,000 パート増加

広宣・販促費（政策費） 2,000 3,000 4,000 5,000 5,000 広告協賛金増加

運賃（変動） 1,000 1,000 1,100 1,300 1,500 卸売運賃増加

賃借料（準固定） 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 固定

減価償却費（準固定） 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 償却計算

その他 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000

② 計 39,000 40 ,600 44,500 48,500 52,500

③=①-② 1,000 1,400 2,700 3,100 3,500

④ 営業外費用 支払利息（5％） 0 0 400 300 200

⑤=③-④ 1,000 1,400 2,300 2,800 3,300

⑥ 法人税等 40％と仮定 400 560 920 1,120 1,320

⑤-⑥ 600 840 1,380 1,680 1,980

計画

科目 内訳

売上高

売上原価販管費

営業利益

経常利益

税引後利益

損益計画（例）

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キャッシュフロー計画（例）

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実績 着地見込

昨年 進行期 1年目 2年目 3年目

Y-1 Y0 Y1 Y2 Y3

経常利益 1,000 1,400 2,300 2,800 3,300 PLより

減価償却費 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 PLより

法人税等 -400 -560 -920 -1,120 -1,320 PLより

① 計 1,600 1,840 2,380 2,680 2,980

② 投資CF 設備投資額 0 -10,000 0 0 0

①＋② 1,600 -8,160 2,380 2,680 2,980

新規借入額 0 8,000 0 0 0

借入返済額 0 0 -2,000 -2,000 -2,000 返済計画

③ 計 0 8,000 -2,000 -2,000 -2,000

④=①+②+③ 1,600 -160 380 680 980

⑤ 1,000 2,600 2,440 2,820 3,500

④+⑤ 2,600 2,440 2,820 3,500 4,480

フリーキャッシュフロー

営業CF

科目 内訳

計画

財務CF

CF合計

現金期首残高

現金期末残高

貸借対照表計画（例）

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実績 着地見込

昨年 進行期 1年目 2年目 3年目

Y-1 Y0 Y1 Y2 Y3

現金預金 2,600 2,440 2,820 3,500 4,480 CFより

有形固定資産 1,000 10,000 9,000 8,000 7,000

既存設備 1,000 0 0 0 0

新規設備 0 10,000 9,000 8,000 7,000 PL・CFより

計 3,600 12 ,440 11,820 11,500 11,480

負債 長期借入金 0 8,000 6,000 4,000 2,000 CFより

3,600 4,440 5,820 7,500 9,480 PLより

3,600 12 ,440 11,820 11,500 11,480

計画

資産

科目 内訳

負債・純資産計

純資産

• 現金残高はキャッシュフロー計算書と一致しているか？• 純資産の増減がPL税引後利益と一致しているか？• 貸借がバランスしているか？

結果検証

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結果として算定された収支計画がビジネスとして成り立っているかを検討します。もし黒字化しない、あるいは資金繰りに無理があるなどの難点がある場合には、再度ビジネスプラン自体の見直しが必要になります。

（チェックポイント）

財務資料間の数値が整合しているか？

現金残高がマイナス（または極端に少なく）なっていないか？

黒字化までの期間が短期間か？

借入金返済までの期間が適当か？

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収支計画とPDCA

収支計画を利用したPDCA（ありがち例）

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② Do(実行)

③ Check(進捗把握)

④ Action(軌道修正)

① Plan(予算)

（ありがち例）

収支計画のみをとりあえず策定

（ありがち例）

とにかく日々がんばる！！

（ありがち例）

決算は年1回。税理士に任せているので詳細はよくわからない

（ありがち例）

当初の収支計画と大きな差がでたけど気にしない！来年はがんばるぞ！

収支計画を利用したPDCA（良い例）

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② Do(実行)

③ Check(進捗把握)

④ Action(軌道修正)

① Plan(予算)

（良い例）

収支計画とともに行動計画も策定（“KPI”も設定）

（良い例）

行動計画に基づいて日々がんばる！

（良い例）

“KPI”を設定しているので、月次で行動計画や収支計画の達成状況がわかる！

（良い例）

計画の達成に向けて、タイムリーに軌道修正できる！

キーワードは”KPI”

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収支計画におけるKPI

（例）売上高＝客数×客単価＝｛(名簿客数×来店頻度）＋（新規客数）｝×

（買上点数×平均単価）

（例）売上高人件費率＝人件費÷売上高＝（人件費÷時間）÷（売上高÷時間）＝（時間当たり平均人件費）÷（人時売上高）

行動計画におけるKPI

（例）店周での声かけ回数、イベント回数etc

KPIKey Performance Indicator（重要業績評価指標）⇒定量的なものさし

フェア実施項目 … 6月 7月 8月 … 合計

ショップ売上高（千円） … 5,000 6,000 5,500 … 46,000

客数（人） … 2,000 3,333 2,200 … 18,400客単価（円） … 2,500 1,800 2,500 … 2,500

ショップ売上高（千円） … 4,200

客数（人） … 1,500客単価（円） … 2,800

計画

実績

収支計画におけるKPI

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収支計画におけるKPI

売上計画の内訳分解

決算が確定しなくとも、業績の良し悪しが判断できる

月次決算を行えば損益を適時にチェックを行うことは可能ですが、それなりに手間がかかります。より効率的にPDCAを行うためには、日次でも把握可能なKPIを設定しておくことが有用です。

原因は？対策は？

行動計画におけるKPI

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行動計画におけるKPI

アクションプラン（いつ、だれが、何を、どうするか）

結果的に、やったか・やってないかが明確にわかる指標

KPIを達成しても成果がでないときは、仮説の再設定が必要

行動計画（アクションプラン）のなかで、定量的な行動KPIを設定しておくことで、収支計画の実現可能性を高めることが可能です。

8月の課題 行動計画 KPI

新規客の呼び込み（ビラ配り） 毎日１00枚

店舗での試食体験 毎日20組客数の増加

具体例（小売）

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収支計画でのKPI（例）

新規顧客数の増加により、売上高増加を見込む（収支計画）

その場合のKPIは来店客数・新規購入客数など

行動計画でのKPI（例）

潜在客：ビラ配り回数・周辺施設訪問回数

来店客：デモンストレーション回数

購入客：次回フェア等のご案内回数

潜在客

(店周)

新規

来店客

新規

購入客

既存客

(2度⽬〜)

既存客

(上顧客)

財務・会計・資金調達Ⅱ まとめ

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• 収支計画は、まず売上計画から策定します。その際、三つの軸やP×Qを意識することが重要です。

• 算定された収支計画を評価し、ビジネスとして成り立っているかどうかを検討することが有用です。

1

• 収支計画は、事前にKPIを設定しておくことでPDCAを短いサイクルで効果的に行うことが可能です。

• 収支計画の実現可能性を高めるためには、行動計画のKPIも設定しておくことが有用です。

2

本講座のゴール

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収支計画の立て方を理解する

収支計画を利用したPDCAを理解する

１

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