een stap vooruitde interimmanagers die in deze brochure wor - den voorgesteld, vormen een gevarieerd...
TRANSCRIPT
E E N S T A P V O O R U I T
I N T E R I m m A N A g E m E N T
ADVIESgROEP
INTERIm-
mANAgEmENT
2
ORIËNTATIE
Leeuwendaal; een zelfstandig en onafhankelijk adviesbureau 5
Interimmanagement 7
geert gerritse: een sparringpartner voor experts 9
Wilma Beijer: interimmanager in de gezondheidszorg 11
Hans Hanekamp: interimmanager in een technische omgeving 13
Ton Winter: de interimmanager als teambuilder en motivator 14
Frank Otte: interimmanager op het gebied van P&O 15
Pieter Cassé: interimmanager getogen bij de lokale overheid 17
Derk Izaks: ingrijpend veranderen blijft zware opgave 18
Paul Kokkeler: people manager met een onorthodoxe aanpak 19
Clemens Schellens: sleutelen aan de onderlinge verhoudingen 21
Nadere kennismaking 23
NHOUDI
ACTIE
Leeuwendaal is een zelfstandig en onafhanke-
lijk adviesbureau, gecertificeerd volgens ISO
9001:2000. In deze brochure gaan wij in op
één van onze specialismen: interimmanage-
ment. Andere expertisegebieden waarvan de
kennis en ervaring in eigen huis aanwezig zijn:
Werving en search
Psychologie
Ambtenaren- en arbeidsrecht
Beloningsmanagement
Opleiding en ontwikkeling
Coaching
Organisatieadvies
Competentiemanagement
Internet, intranet en advies
Bestuursrecht
Nadere informatie over ons bureau en over
deze expertisegebieden zenden wij u desge-
wenst graag toe.
5
ISO 9001:2000
gECERTIFICEERD
EEUWENDAAL; EEN zELFSTANDIg EN ONAFHANKELIjK ADVIESBUREAUL
AANSPREKEND
IN KORT BESTEK
In deze brochure stellen wij u voor aan
enkele interimmanagers van Leeuwendaal. In
kort bestek geven we een indruk van hun
achtergrond, ervaring en kwaliteiten. Dat
biedt u de mogelijkheid een (voorlopige)
keuze te maken, wanneer u op zoek bent
naar een interim manager.
OPDRACHTEN IN SOORTEN EN mATEN
Organisaties hebben om
ver schillende redenen
soms behoefte aan een tij-
delijke manager. Vaak wor-
den in terim managers inge-
schakeld voor bijvoor-
beeld:
- kortstondig vervullen van een vacature;
- bieden van ondersteuning bij reorga-
nisaties of conflicten;
- implementeren van organisatieadviezen;
- uitvoeren van een groot project.
De opdrachten die onze interimmanagers
hebben uitgevoerd, verschillen sterk qua doel-
stelling en context. Soms lag het accent op
geleidelijke organisatieontwikkeling door het
verbeteren van motivatie, onderlinge verhou-
dingen en werkwijzen. Bij andere opdrachten
ging het erom ingrijpende herstructure ringen
of personeelsinkrimpingen te realiseren.
DE gOEDE mATCH
Voor het slagen van een opdracht is het van
groot belang dat de interim manager niet
alleen bij de opdracht past, maar ook bij de
organisatie.
De interimmanagers die in deze brochure wor-
den voorgesteld, vormen een gevari eerd gezel-
schap. zij hebben (samen) ervaring met allerlei
soorten interim management pro jecten: van tij-
delijk hoofd Personeel en Organisatie tot tijde-
lijk directeur; van ‘op de winkel passen’ tot de
uitvoering van ingrijpende reorganisaties. zij
hebben ervaring in allerlei organisaties: van
bedrijfsleven tot rijksoverheid; van gezond-
heidszorg tot gemeenten. grote kans dat er
iemand bij is die u qua ervaring en als per-
soon aanspreekt.
7
gEVARIEERD
I NTERImmANAgEmENT
8
IN DIENST OF zELFSTANDIg
zes van de interimmanagers zijn in dienst
van Leeuwendaal. De drie anderen zijn zelf-
standig. zij werken onder dezelfde voor-
waarden als onze eigen mensen.
Leeuwendaal werkt samen met ruim
zes-honderd andere zelfstandige in te rim-
managers. zij zijn door ons geselecteerd op
basis van persoonlijke interviews en infor-
matie van vroegere opdrachtgevers. Hun
functioneren wordt, ook tijdens de uitvoe-
ring van het project, aan dezelfde strenge
eisen onderworpen als dat van onze eigen
interimmanagers.
Daartoe onderhouden wij tijdens de uitvoe-
ring regelmatig contact met u en de
interim manager zelf.
INCLUSIEF EINDRAPPORTAgE
Het interimmanagement wordt afgesloten
met een eindrapportage. Daarin komen,
naast het verloop van de opdracht, ook de
zaken aan de orde die van belang zijn voor
de overdracht van taken.
Leeuwendaal is u graag van dienst.
NTERImmANAgEmENT (VERVOLg)I
gESELECTEERD
ORgANISATIES LATEN PRESTEREN
‘De vraag hoe een organisatie te structureren
wordt een doel, terwijl het een afgeleide is. Het
doel is en blijft een organisatie, een collectief
aan medewerkers, beter te laten presteren.’
Aan het woord is een bevlogen geert gerritse
(1956). Hij heeft econometrie in Tilburg gestu-
deerd. Na een kort werkverband bij de univer-
siteit is hij in dienst getreden bij TNO. Daar
heeft hij een veelheid aan
functies vervuld, zoals pro-
jectleider, organisatieadvi-
seur en marketingmanager.
In managementtermen is hij
dan ook een echte allroun-
der. Of het nu om marke-
ting, financiën of P&O gaat, op al deze terreinen
is hij een volwaardige sparringpartner voor de
experts.
COmPLEXE SITUATIES
Inmiddels werkt hij - na drie jaar bij een ander
interimmanagementbureau - al weer enige
tijd als interimmanager en directielid bij
Leeuwendaal. Een van de redenen voor de
overstap was de mogelijkheid bij overheids-
organisaties te kunnen werken. ‘management
in dat soort organisaties is veel complexer
en daardoor uitdagender dan in veel bedrij-
ven. Dat komt omdat doelstellingen van deze
organisaties diffuser zijn.’
THUIS IN HARDE SECTOREN
Binnen de gemeenten heeft hij met name aan
de ‘harde sectoren’ leidinggegeven. Daarbij
heeft hij ook een Vinex-project geleid. Veelal
waren zijn activiteiten gericht op het op orde
brengen van de organisatie, het ombuigen van
interne naar externe gerichtheid en bruggen
slaan tussen bestuur en ambtelijk apparaat.
zijn aanpak daarbij? ‘Doelgericht problemen
van bestuurders en medewerkers oplossen,
politiek gevoel, verantwoordelijkheid nemen
en geven, prioriteiten stellen en motiveren.’
OUDE LIEFDE: ONDERzOEKSSECTOR
geert gerritse blijft ook actief als interimma-
nager in andere sectoren, waaronder die waar-
in hij zijn carrière begon, de onderzoekssector.
‘Oude liefde roest niet,’ stelt gerritse, die veel
motivatie haalt uit de professionele gedreven-
heid van medewerkers in deze sector.
9
BRUggEN
SLAAN
EN SPARRINgPARTNER VOOR EXPERTSE
BREED
PROFESSIONELE OmgEVINg
Wilma Beijer (1954) is sinds januari 2000 als
interimmanager in dienst van Leeuwendaal.
Daarvoor werkte ze ruim zeven jaar als zelf-
standig interimmanager. Haar eigen praktijk
liep uitstekend. Toch koos ze voor een vaste
band met Leeuwendaal. ze vindt daar een
professionele omgeving die bijdraagt aan
haar ontwikkeling.
BREDE ERVARINg
Beijer heeft een brede
ervaring als interim- en
projectmanager en advi-
seur in de gezondheids-
zorg. ‘Binnen de gezond-
heidszorg werken veel
professionals,’ vertelt ze. ‘Dat vraagt ener-
zijds om respect voor de specifieke deskun-
digheid, anderzijds om een kritische blik en
sturen op de grote lijnen. Binnen dat span-
ningsveld is wederzijds vertrouwen erg
belangrijk om tot goede resultaten te
komen.’ De ervaring die ze heeft opgedaan in
haar loopbaan zet ze de laatste jaren ook
geregeld in als coach van met name leidingge-
venden.
VERNIEUWINg IN DE zORg
‘Vernieuwing in de zorg’ heeft haar grote
belangstelling. Het gaat daarbij om cultuur-
en organisatieveranderingen in de richting
van klantgerichtheid en vraaggestuurde zorg,
het vergroten van de flexibiliteit van organi-
saties en het inspelen op actuele ontwikke-
lingen. ‘Organisaties moeten blijven verande-
ren om in te spelen op de ontwikkelingen in
de maatschappij. Er zijn geen kant-en-klare
recepten, het gaat erom het verandervermo-
gen van organisaties aan te spreken.’
SERIEUS NEmEN
Beijer over haar stijl: ‘Ik neem anderen seri-
eus. Door te luisteren en door ze op hun
verantwoordelijkheden te wijzen. mensen
krijgen van mij kansen om zich te ontwikke-
len. Ik begeleid ze daarbij. Als het ze niet
lukt, zal ik ze dat ook duidelijk zeggen.’
ze weet daarbij een goed evenwicht te vin-
den tussen zakelijkheid en betrokkenheid.
11
WEDERzIjDS
VERTROUWEN
NTERImmANAgER IN DE gEzONDHEIDSzORgI
PROjECT- EN LIjNmANAgER
Voordat Hans Hanekamp in 1993 in dienst
trad bij Leeuwendaal studeerde hij elektro-
techniek (Universiteit Twente). Ver volgens
werkte hij bij Fokker Ruimte vaart en ASm.
DE mOUWEN OPSTROPEN
Hanekamp heeft dus ruime ervaring als pro-
ject- en lijnmanager. Bij Fokker was hij eind-
verantwoordelijk voor de kwaliteit, de
betrouw baarheid en de
veiligheid van de weten-
schappelijke satelliet IRAS.
‘Vanwege de complexiteit,
zowel organisatorisch als
technisch, was dat project
de beste leerschool die ik
mij had kunnen wensen.’ Bij ASm was Hans
als staflid betrokken bij het opzetten en de
wereldwijde uitvoering van de ontwikke-
lingsprojecten. Daarna was hij bij ASm
Europe actief als engineering manager en
manager technical operations (‘zeg maar
technisch directeur’).
De stijl van de manager? ‘Ik ben vrij analy-
tisch ingesteld: eerst op een rij zetten wat er
moet gebeuren en vervolgens actie onder-
nemen. Ik ben taakgericht, stel duidelijke
doelen en werk graag in teamverband. Ik ben
zeker geen uitbundig type, meer een no-non-
sense manager. Niet te hoogdravend doen,
gewoon de mouwen opstropen en samen de
klus klaren. Daarbij is je medewerkers laten
scoren zeker zo belangrijk, zo niet belangrij-
ker dan je eigen succes.’
PROFESSIONELE OmgEVINg
De laatste vijf jaar was Hanekamp als inte-
rimmanager onder andere:
- directeur van een innovatiecentrum;
- bij dezelfde (maar nu gefuseerde) organisa-
tie directeur van twee andere vestigingen;
- meerdere malen hoofd van een divisie bij
een Contract Research Organisatie;
- hoofd medische Instrumentatie in een
ziekenhuis.
‘met name managementactiviteiten in een
professionele en/of technische omgeving zijn
mij op het lijf geschreven.’
13
NO NONSENSE
NTERImmANAgER IN EEN TECHNISCHE OmgEVINgI
D E INTERImmANAgER ALS TEAmBUILDER EN mOTIVATOR
SPANNINg EN VRIjHEID
Ton Winter (1946) verruilde in 1988, na een
loopbaan als organisatieadviseur en interim-
manager bij de gemeente Amsterdam, de
zekerheid van het ambtenarenbestaan voor
‘de spanning en de vrijheid’ van het bestaan
als zelfstandig adviseur en interimmanager.
Interim management trekt hem het meest.
CULTUUR VERANDEREN
‘Als interimmanager ben je teambuilder en
motivator. De cultuur veranderen door
enthousiasme uit te stralen, medewerkers
aan te spreken op eigen verantwoordelijk-
heid en te stre ven naar concrete resultaten,
dat vind ik zeer bevredigend.’
PEOPLE-mANAgER
Winter typeert zichzelf als people manager:
‘Ik denk dat ik mensen kan revitaliseren, ze uit
kan dagen om weer lol in hun werk te krijgen.’
Winter werkt veel voor gemeenten en pro-
vincies, maar ook voor organisaties die de
overstap maken van een beschermde markt
naar vrije concurrentie. Hij had de leiding
van afdelingen, in omvang variërend van 15
tot 100 medewerkers. zo was hij hoofd van
de afdeling milieuvergunningen van de
provincie gelderland. Hij moest daar een
projectbeheersingssysteem invoeren en de
enorme achterstand in de af handeling van
vergunningen zien weg te werken.
‘Daar werkten steeds twee mensen aan één
vergunning, een jurist en een techneut. maar
geen van beiden was ver-
antwoordelijk voor het
eindproduct en de beste-
de tijd. Ik heb iets heel
simpels gedaan: één van
de twee wees ik aan als
projectleider, de ander
als medewerker. Ook spraken we af, intern én
met de gedeputeerde, dat we consequent aan
de projecten met de hoogste milieukundige
en politieke urgentie zouden gaan werken.
Toen ik er vertrok, was de productiviteit van
de afdeling met ruim 20 procent gestegen.’
REVITALISEREN
14
ERVARINg
De loopbaan van Frank Otte (1946), plaats-
vervangend directeur van Leeuwendaal,
speel de zich af in alle soorten overheids-
orga nisaties. Het begon met een studie
Be stuurssociologie aan de Erasmus Univer si-
teit. Daarna was hij kort in dienst bij de
gemeente Rotterdam. Vervolgens was Otte
drieëneenhalf jaar in dienst van de Verenigde
Naties en werkzaam in San josé, Costa Rica.
Hij deed als projectleider
toegepast organisatieon-
der zoek bij het openbaar
bestuur van de zes midden-
Amerikaanse landen. Bij
terugkomst in Nederland
werkte hij eerst vier jaar bij
de directie Formatiezaken van het ministerie
van Binnenlandse zaken. Vervolgens was hij,
opnieuw gedurende vier jaar, hoofd van het
Bureau Formatiezaken van de Belastingdienst.
zIjN VAK TROUW
Bij Leeuwendaal bleef Otte eerst in zijn vak.
Hij zette de adviesgroep Belonings mana-
gement op waarin inmiddels 12 adviseurs
werken. Tegelijkertijd was hij projectleider
beloningsmanagement bij overheidsorganisa-
ties. Daarnaast gaf hij sturing aan verschillende
adviesgroepen op het gebied van P&O bin-
nen Leeuwendaal. Af en toe werkte hij als
interim-hoofd P&O, met name bij weten-
schappelijke instellingen en gemeenten.
INTERImmANAgER
Sinds een aantal jaren werkt Otte, behalve
als directielid, alleen nog maar als interim-
manager, meestal als hoofd P&O. Daarnaast
is hij ook hoofd Bedrijfs voering bij een kabel-
exploitant en internetprovider (ge meen -
schappelijke regeling) geweest en Product -
groepmanager bij zuiverings installaties.
SNEL gEWEND
zijn stijl als interimmanager? ‘Ik beperk me tot
hoofdlijnen. Daar geef ik richting aan, vaak
met het beoogde resultaat. Ik zeg waar het op
staat en dat wordt meestal gewaar deerd. Ik
heb ervaring met alle soorten overheidsor-
ganisaties en ben vertrouwd met de culturen
van die organisaties. Dat maakt dat ik snel
gewend ben in een nieuwe omgeving.’
15
HOOFDLIjNEN
NTERImmANAgER OP HET gEBIED VAN P&OI
RICHTINg-
gEVEND
zELFSTANDIg
Pieter Cassé (1946) koos na zijn rechtenstudie
voor een loopbaan bij de lokale overheid. Hij
werkte achtereenvolgens voor de gemeenten
Delft, Lelystad en Huizen. Sinds 1993 is hij
gevestigd als zelfstandig interimmanager.
Een belangrijke activiteit is interimmanage-
ment en advisering bij gemeenten op de
terreinen van ruimtelijke ordening, volkshuis-
vesting, milieu, verkeer en
vervoer, grondzaken en
eco nomische zaken. Daar-
naast heeft hij opdrachten
uitgevoerd bij gemeenten
op het gebied van weg- en
waterbouw, riolering, afval-
verwijdering en groenvoorzieningen.
NIEUWSTE ONTWIKKELINgEN
zo was hij interimmanager van de sector
stads- en milieubeheer (120 medewerkers)
in een middelgrote gemeente. Hij voerde er
een geautomatiseerd systeem voor project-
management in, dat de ‘ongeleide processen’
binnen de sector in beter geplande banen
moest leiden.
Cassé volgt met belangstelling de verande-
ringen in de gemeentelijke markt. ‘Heel span-
nend zijn de nieuwste ontwikkelingen bij de
gemeenten; de verbetering van de dienst-
verlening aan de burger, het kantelen van de
organisatie, het invoeren van informatie-
technologieën en het inrichten van een
ondernemersbalie.’
HAND IN HAND
‘De menselijke mogelijkheden staan daarbij
centraal,’ vertelt Cassé. ‘De medewerkers
zijn erg belangrijk om de nieuwe doelstellin-
gen van de gemeenten te realiseren. Dat
betekent dat het doel van de ontwikkelingen
aan hen wordt uitgelegd. medewerkers moe-
ten alle kansen krijgen om hieraan deel te
nemen en zichzelf professioneel te ontwikke-
len. Hierdoor gaan de belangen van de mede-
werkers hand in hand met die van de organi-
satie.’
DE TOEKOmST
Tot slot concludeert Cassé: ‘Binnen tien jaar
ziet de gemeentelijke dienstverlening er
geheel anders uit.’
17
KANSEN
CREËREN
NTERImmANAgER gETOgEN BIj DE LOKALE OVERHEIDI
NgRIjPEND VERANDEREN BLIjFT zWARE OPgAVEI
Derk Izaks (1944) is mede-oprichter en
directeur van Leeuwendaal. De helft van zijn
tijd besteedt hij aan interne zaken. Daarnaast
werkt hij als adviseur en interimmanager.
In de afgelopen jaren werkte Izaks als inte-
rimmanager bij onderzoeksinstituten en bij
een recreatieschap, een gemeenschappelijke
regeling van gemeenten en een provincie.
BESPARINgEN
De aanleiding voor zijn opdracht bij het
recreatieschap was nogal bijzonder. ‘Als
gevolg van een corruptie-affaire was de lei-
ding vertrokken. Terecht koos het Bestuur
voor interimmanagement om orde op zaken
te stellen en de gevolgen af te wikkelen. Dat
is in circa negen maanden gelukt, ook dankzij
volledige steun van het Bestuur. Door ratio-
nalisering van de bedrijfsvoering zijn grote
besparingen gerealiseerd. zo zijn de resultaten
van de recreatieve exploitaties sterk verbe-
terd door een proces van interne en externe
verzelfstandiging. Belangrijk was ook het
werken aan herstel van vertrouwen bij
Bestuur en medewerkers na de schokkende
ervaring van de affaire. Voor mij was deze
ervaring ook nieuw. Ik ben meer dan ooit
overtuigd geraakt van het belang van integri-
teit, zeker voor overheidsorganisaties.’
POSITIEF RESULTAAT
Recent rondde Izaks een opdracht af als
directeur bij een onderzoeksinstituut. Een
verlies van circa 1 miljoen per jaar werd daar
omgebogen in een positief resultaat. ‘Dat
stemt tot tevredenheid,
niet alleen vanwege het
zakelijk resultaat, maar
ook omdat de men sen
er weer met plezier en
vertrouwen werkzaam
zijn.’
INgRIjPEND
Ondanks zijn ervaring blijft hij het ingrijpend
veranderen van organisaties een zware
opgave vinden. ‘maar ik geloof wel dat het
goed is, dat je er moeite mee houdt. Anders
doe je ’t niet met voldoende betrokkenheid
en zorgvuldigheid.’
18
BETROKKEN
ORgANISATIES OPPORREN
Paul Kokkeler (1951) startte zijn loopbaan in
de techniek, als research assistent bij
Unilever. Daar kwam hij snel - hij was 22 - in
de Ondernemingsraad. Hij werd er, als enig
onafhankelijk lid, prompt voorzitter van,
omdat twee even grote fracties elkaar het
voorzitterschap niet gunden. ‘Ineens zat ik
met de directeur van Unilever Nederland te
onderhandelen.’
SWITCH
Het drukte een stempel
op zijn carrière. ‘Door het
OR-werk kreeg ik interes-
se in personeel en organi-
satie. Daarom heb ik een
switch ge maakt en ben aan de Erasmus
Universiteit bedrijfskunde en bedrijfssocio-
logie gaan studeren.’
Van 1987 tot 1990 was Kokkeler hoofd P&O
bij het gemeente-Energiebedrijf in Rot-
terdam. Vervolgens was hij vier jaar directeur
personeel, organisatie en informatie bij de
gemeente Utrecht. Eind 1994 vestigde Paul
Kokkeler zich als adviseur en interimmanager.
‘Ik heb geen voorkeur voor een bepaald
werkterrein. gezien mijn ervaring ligt het
voor de hand dat ik vooral opdrachten zal uit-
voeren voor gemeenten en stichtingen. Het
kan evenwel ook in het bedrijfsleven zijn.’
gRENzELOOS VERTROUWEN
De kracht van Kokkeler ligt in het positione-
ren van organisaties en het enthou siasmeren
van mensen. ‘Ik denk dat ik in zichzelf gekeer-
de, bureaucratische clubs kan opporren. Ik
heb veel energie. En verder heb ik een gren-
zeloos vertrouwen in mensen. Ik geloof niet
in slechte mede werkers; hooguit in mensen
die niet gemotiveerd zijn of op de verkeerde
plek zitten.’
zijn werkwijze is soms onorthodox, zegt hij.
‘mensen denken wel eens dat ik met mijn
organisatie een eigen richting uit ga. Tot op
zekere hoogte kan dat nodig zijn om de club
een eigen identiteit te geven. maar ik bouw
geen muren. Uiteindelijk kijk ik altijd naar
het belang van het geheel.’
19
EOPLE mANAgER mET EEN ONORTHODOXE AANPAKP
POSITIONEREN
DE TOEKOmST VEILIg STELLEN
mOTIVEREN VAN DE mENSEN
Clemens Schellens (1957) is mede-oprichter
van Leeuwendaal. Behalve als interimmanager
en organisatieadviseur is hij actief als project-
leider om adviezen te implementeren.
Schellens was onder meer interim-directeur
van een welzijnsinstelling met 120 mede-
werkers, voornamelijk maatschappelijk wer-
kers. ‘De onderlinge verhoudingen waren
niet optimaal, met als oor-
zaak te weinig sturing.
Enkele niet capabele
managers moesten het
veld ruimen. Door kortere
lijnen en vlotte beslissin-
gen werd het vertrouwen
hersteld. Financieel werd orde op zaken
gesteld, hetgeen leidde tot een flink positief
resultaat. Vervolgens werd een fusie gereali-
seerd.’
COmmERCIEEL
Voorts fungeerde hij als interimmanager in
een grote onderzoeksorganisatie. ‘De
onderzoekers waren vooral technisch
inhoudelijk geïnteresseerd. Prima natuurlijk,
maar de organisatie moest commercieel de
markt op. Door enkele personeelswijzigingen,
het gezamenlijk opstellen van acquisitieplan-
nen en het sturen van de uitvoering daarvan,
werd de toekomst veilig gesteld.’ Schellens
rationaliseerde tevens de werkplanning, de
financiële planning en de projectuitvoering.
Voor een groot bedrijf in de sociale werk-
voorziening vervulde hij tijdelijk de functie van
directeur P&O. Ook daar bestond de nood-
zaak bedrijfsmatiger en commerciëler te wer-
ken, zonder de menselijke maat te verliezen.
EFFECTIEF
Clemens Schellens studeerde humane voe-
ding aan de universiteit in Wageningen. Na
zijn studie werkte Schellens drie jaar als
afdelingshoofd bij een grote ggD. Naast
organisatieadviesopleidingen behaalde hij
zijn ‘masters’ financiële economie aan de
KUB in Tilburg. De stijl van de interimmana-
ger? ‘je moet zowel met de vuist op tafel
kunnen slaan en zeggen: ‘zo gebeurt het’, als
tot beslissingen kunnen komen door overleg.
Het laatste is het meest effectief; uiteindelijk
21
IN gOED OVERLEg
LEUTELEN AAN DE ONDERLINgE VERHOUDINgENS
WERKWIjzE
De eerste oriënterende contacten met
Leeuwendaal tot en met de offertefase zijn
vrijblijvend en kosteloos. Na de oriënteren-
de gesprekken stellen wij een offerte op.
Onze tarieven variëren van e 90,-- tot
e 165,-- per uur, exclusief BTW en inclusief
reis- en verblijfkosten.
De offerte bevat heldere doelstellingen, in
overleg met u geformu-
leerd, die aan het eind van
het project gerealiseerd
moeten zijn. In de offerte
staat bovendien het over-
eengekomen budget. zo
be reiken we dat onze inte-
rimmanagers conform uw wensen werken,
met inzet van hun specifieke ervaring en
deskundigheid.
INTERImmANAgEmENT SITE
Raadpleeg onze site op internet via www.
leeuwendaal.nl
CONTACT
Voor informatie of een oriënterend gesprek
kunt u contact opnemen met de heer
drs. D.W. Izaks, directeur en tevens hoofd
van de adviesgroep Interim management.
telefoon (070) 414 27 00
fax (070) 414 26 00
internet www.leeuwendaal.nl
e-mail [email protected]
ADVIESgROEP INTERImmANAgEmENT
De interimmanagers in dienst van
Leeuwendaal:
mw. W.m.m. Beijer mmC
drs. g. gerritse
ir. j.A. Hanekamp
drs. D.W. Izaks
drs. F. Otte
ir. C.T.P.m. Schellens mFE
Coördinator Interimmanagement:
mw. m.B. van der Bijl
mw. m.j. van gemerden
23
BETROUWBAAR
EN
BETAALBAAR
ADERE KENNISmAKINgN
Laan van Hoornwijck 1 Postbus 1255 2280 Cg Rijswijk
T: (070) 414 27 00 F: (070) 414 26 00
[email protected] www.leeuwendaal.nl
T: (070) 414 27 00 F: (070) 414 26 00
L A A N V A N H O O R N W I j C K 1 2 2 8 9 D g R I j S W I j K