effektiv ledelse20180106092845...} negativt funn i bl.a. tosi, misangyi, fanelli, waldman &...
TRANSCRIPT
28.01.2018
1
Øyvind Lund Martinsen, Dr.PhilosProfessor. Institutt for Ledelse og Organisasjon.
Handelshøyskolen BIProfessor II. Forsvarets Høyskole. Oslo.
} Fra 1800 tallet: Great man theory. Videreført gjennom studier av genetisk påvirkning på ledelse, samt studiet av personlighetstrekk og ledelse.
} Fra begynnelsen av 1900 tallet: Fokus på Scientific Management - hvordan få mest mulig ut av ansatte? Videreført gjennom stadig nye prinsipper for styring, ofte på detaljnivå.
} Fra 1940-1950 tallet: Fokus på lederes adferd, væremåte, lederstil. Endte typisk opp med en distinksjon mellom oppgave- og relasjonsorientert ledelse. Hovedspørsmålet ble hva som var best?
28.01.2018
2
} Fra 1960-tallet: teorier om situasjons-bestemte former for ledelse. Ledere skulle variere eller tilpasse atferd etter situasjonens krav.
} Fra 1970 tallet: større fokus på relasjonsaspektet /LMX og på visjonær, inspirerende ledelse (Transformasjonsledelse).
} Nyere teorier går på autentisk ledelse og empowering ledelse, med mer. Parallellt med dette har vi fått et sterkere fokus på destruktiv ledelse.
} Masse forskning. Hva er best?
} 1800 eksempler på lederatferd ble redusert til 150. ◦ Brukt i spørreskjema.
} To faktorer ble funnet.◦ Consideration (omtanke)� Lederen er vennlig, støttende, tar hensyn, viser omtanke.◦ Initiation of structure (strukturering)� Lederen er opptatt av å nå målene, strukturerer egen og
medarbeidernes roller, understreker betydningen av tidsfrister, fordeling av arbeidsoppgaver, definerer prestasjonsstandarder, kritisere dårlig arbeid mm.
28.01.2018
3
} Styrende ledelse:◦ Lederen bestemmer hva som skal bli gjort og
hvordan det skal gjøres ◦ Lederen bruker å sette bestemte ansatte på
spesifikke oppgaver ◦ Lederen klargjør for oss hva som er hans/hennes
rolle i vår gruppe ◦ Lederen organiserer arbeidet som skal utføres
} Omtanke/relasjon:◦ Min leder er vennlig og imøtekommende◦ Min leder gjør småting som gjør det hyggelig å være
medlem i gruppen vår◦ Når jeg og kollegene mine foreslår ting, blir de tatt
på alvor av lederen◦ Min leder tar seg av og bryr seg om den enkelte ansattes velvære
} Medarbeideres modenhet bestemmer optimal lederatferd.
} Optimal lederatferd består av en mix av oppgaveorientert og støttende atferd.
} Svært umodne medarbeidere må styres, noe mer modne medarbeidere må i noen grad styres og særlig støttes, mens svært modne medarbeidere klarer seg bra uten styring og støtte. Modenhet i forhold til oppgavens krav.
} Så og si ingen forskningsmessig støtte for teorien.
28.01.2018
4
} “Initiation of structure”- Styring, å skape struktur, oppgaveorientering. (.29)
} “Consideration” - Å vise omtanke, medarbeider-orientering, relasjonsorientering. (.48)
Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Ilies, R. (2004). The forgotten ones? The validity of Consideration and Initiating Structure in leadership research. Journal of Applied Psychology, 89, 36–51..
} Hvilken type team ledelse fungerer best? } Kilde: Bruke, S., Stagl, K. C., Klein, C., Goodwin, G. F., Salas, E., & Halpin, S. M.
(2006). What type of leadership behaviors are functional in teams? A meta-analysis. Leadership Quarterly, 17, 288-307
Oppfattet effektivite
t
Produk-tivitet
Oppgave orientert .33(25/1655)
.20(5/271)
Person/Relasjons orientert
.36(37/3139)
.28(12/139
6)
28.01.2018
5
} Studerte effekten av Styring og Omtanke på OCB (på gruppenivå; GOCB).
} Organizational Citizenship Behavior (OCB) er atferd som ikke er formelt forventet i jobben, men som likevel er forbundet med effektivitet (å ta initiativ, å hjelpe hverandre etc).
} 20 336 ledere ble vurdert av 95 893 medarbeidere i 473 organisasjoner i 33 land.
} Hovedfunn: Styring var negativt forbundet med GOCB (-.25), mens Omtanke var positivt forbundet med GOCB (.29).
} Kilde:Euwema, M. C., Wendt, H., & Van Emmerike, H. (2007). Leadership styles and group organizatioanal citizenship behaviour across cultures. Journal of Organizational Behaviour, 28, 1035-1057
LMX har sammenheng med:
Turnover intensjon
16 % (-)
OCB 16 %Jobb prestasjon 12%Jobb tilfredshet 24%Empowerment 45%
■ Kilde: Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., & Ferris, G. R. (2013). A meta – analysis of antecedents and consequences of leader-member exchance: Integrating the past with an eye toward the future. Journal of Management
28.01.2018
6
} Omtanke gir god effekt.} Styring gir middelmådig og mer
varierende effekt.◦ Styring gjør antakelig at folk gjør det de
skal, men fører til at folk i mindre grad tenker selv og trår til når de ser behov.
} Transformasjonsledelse er ikke synonymt med ”Endringsledelse”.} Transformasjon betyr ”dyptgripende endring”} Fokuserer på lederen som inspirator, utvikler,
utfordrer, relasjonsskaper og som ”ekte”.} Står delvis i motsetning til ”Transaksjonsledelse”
som betegner tradisjonell ledelse◦ belønne folk for å nå målene; bonusordninger; utveksling av ”goder”;tett oppfølging.
} Har endret ledelsesforskningen.
28.01.2018
7
} Full range leadership/Fullspektrumsmodellen.
} Transformasjonsledere stimulerer interessentil å se arbeidet i nye perspektiver
} Genererer bevissthet omkring visjon} Utvikler medarbeidere og kollegaer til nye
høyder} Motiverer folk til å orientere seg utover egne
interesser} Transformasjonsledere motiverer folk til å yte
mer enn de naturlig ville ha gjort} Måles med Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ)
} Transformasjonsledelse� 1. Idealisert innflytelse (attributter).� 2. Idealisert innflytelse (atferd).� 3. Inspirerende motivasjon.� 4. Intellektuell stimulering� 5. Individuell omtanke
} Transaksjonsledelse� 6. Betinget belønning� 7. Ledelse ved unntak (aktiv)� 8. Ledelse ved unntak (passiv)
} Ikke-ledelse� 9. Laissez faire ledelse
28.01.2018
8
EndringsOrientertLedelse
Intellektuell UtfordringInspirerende Motivasjon
IndividuellOmtanke
Idealisert Innflytelse
Intellektuell Utfordring
InspirerendeMotivasjon
InviduellOmtanke
Idealisert Innflytelse
Nye ideer og bemyndiggjøring
Overkomme motstandmot forandring
Motivere og oppmuntre
Tillit til visjon
EndringsOrientert Ledelse
28.01.2018
9
} Visjonær/inspirerende ledelse:
◦ Lederen snakker optimistisk om fremtiden ◦ Lederen snakker entusiastisk om hva som må
oppnås ◦ Lederen søker etter ulike synsvinkler når
vedkommende løser problemer ◦ Lederen får andre til å se problemene fra mange
ulike synsvinkler
} Howell & Avolio, 1993. ◦ Deltakere var 78 ledere toppledere og 322
medarbeidere fra et større Kanadisk finansforetak.◦ Resultat (business unit performance) ble målt ett år
etter måling av ledelse. ◦ Sentrale aspekter av transformasjonsledelse
forklarte 25% av variasjonen i business unit performance. ◦ Transaksjonsledelse (tradisjonel ledelse) ble
negativt forbundet med resultater.
28.01.2018
10
} Geyer & Steyrer (1998) studerte objektivt målte effekter av visjonær/inspirerende ledelse.◦ God kontroll på en mengde variabler, effektivitet i banker.◦ Transformasjonsledelse forklarte mest på langsiktige
resultater: 14%, og i de kortsiktige resultatene: 11 %
} Waldman, Javidan & Varella (2004) studerte effekter av karisma i amerikanske milliardforetak.◦ Salgsgevinst og karisma: .24 (ca. 6 %)◦ Aksjeutbytte og karisma: .37 (ca. 14 %)
} Negativt funn i bl.a. Tosi, Misangyi, Fanelli, Waldman & Yammarino (2004). Karisma forklarte lønn, men ikke så mye annet.
} Hvor mye ville Transformasjonsledelse, Styrende ledelse og substitutter for ledelse forklare av teameffektivitet?
} 118 prosjekt-team fra tekniske bransjer med 674 ansatte deltok.
} Prestasjons- og resultatmålinger ble foretatt første gang etter 1 år:
} Nye målinger etter 5 år: objektive mål på lønnsomhet og ”speed to market”.
Keller, R. T. (2006). Transformational Leadership, Initiating Structure, and Substitutes for Leadership: A Longitudinal Study of Research and Development Project Team Performance. Journal of Applied Psychology, 91, 202–210
28.01.2018
11
} Etter 1 år forklarte transformasjonsledelse, styrende ledelse og substitutter for ledelse sammen med enkelte moderatorvariabler 39% av ”teknisk kvalitet”, 26% av ”overholding av tidsfrister” og 19% av ”kostnadskontroll”.
} Etter 5 år forklarte de tre ”ledelsesformene” 34% av ”lønnsomhet” og 25% av ”speed to market”. Dette gjaldt 52 team som fikk nye produkter på markedet.
} Transformasjonsledelse var gjennomgående den sterkeste forklaringsvariabelen, særlig for forskningsrettet aktivitet.
} Styrende ledelse hadde sin sterkeste effekt i forhold til utviklingsrettet aktivitet.
} Basert på 117 uavhengige utvalg og 113 studier. Forskningen på effekter av Transformasjonsledelse har blitt bedre kontrollert, og man benytter i mindre grad samme kilde for alle målingene, noe som reduserer både størrelsen på forskningsfunn og muligheten for feiltolkninger.
Wang, Oh, Courtright & Colbert (2011). Transformational Leadership and Performance Across Criteria and levels: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Research, Group & Organization
Management, 36, 223 -270
Variabel k N p Kommentar
Medarbeideres prestasjon
62 16,809
.25 Prestasjon/contextual/kreativitet
Team prestasjon 34 2,830 .34 Uavhengige kilder/objektive målinger
Organisasjonens prestasjon
27 2,408 .27 Uavhengige kilder/objektive målinger
Privat sektor 53 15,133 .24 Gjennomsnittlig effekt
Offentlig sektor 7 1.315 .28 Gjennomsnittlig effekt
Toppledere 45 10,470 .26 Gjennomsnittlig effekt
Mellom ledere 19 2.585 .19 Gjennomsnittlig effekt
28.01.2018
12
Individuell prestasjon
Team prestasjon
Organisasjons prestasjon
Transformasjons-ledelse
.25 .33 .27
Transaksjonsledelse
Betinget belønning .22 .24 .15
Ledelse ved unntak (a) -.13 -.18
Ledelse ved unntak (p) -.05 .13 -.25
Wang, Oh, Courtright & Colbert (2011). Transformational Leadership and Performance Across Criteria and levels: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Research, Group & Organization
Management, 36, 223 -270
■ Betinget belønning forklarte mer enn transformasjonsledelse på individuell prestasjon, men ikke på individuell contextual performance og team performance.
■ Utfordringen er uansett at Betinget belønning er sterkere knyttet til transformasjonsledelse enn til de øvrige begrepene i transaksjonsledelse. Betinget belønning har gjennomgående positiv effekt, mens dette ikke er tilfelle for de andre sidene ved transaksjonsledelse.
} Visjonær, inspirerende og utviklingsorientert ledelse har gjennomgående god effekt.
28.01.2018
13
Gi arbeidet mening
Avklar de daglige
gjøremål
Støtt og utvikle de som gjør
jobben
Effektivledelse
Gi arbeidet mening og
retningAvklar daglige
gjøremål
Gener. Big5. Evner. Erfaring.
Kunnskap.
Organisasjon Medarbeidere
med mer.
Endringsorientering Oppgaveorientering Relasjonsorientering
IndividSituasjonen
Leder Medarbeider Resultat
Leders måte å lede på:
1. Inspirasjon, mening2. Fokus på daglige
mål3. Medarbeidernes
utvikling
Medarbeideres1.Kompetanse for
jobben2.Motivasjon og
følelser3.Lojalitet
ResultatProduktivitet
Lavere sykefraværKunde/pasientbeha
ndlingProduktforbedring
Mer Spesifikt
Generell ledelsesmodell
28.01.2018
14
} Omlag 33 % av variasjonen i subjektive mål påledereffektivitet blir forklart av ledervuderinger(atferd og trekk).
} Lavere effekt på objektive mål, men selv lave sammenhenger på slike mål kan ha meget positive implikasjoner.
} Nyere studier viser sterke sammenhenger mellompersonlighet og ledelse.
} God ledelse kan forklare inntil ca 30 % på bunnlinjen. Enda mer når det gjelder medarbeideres motivasjon, trivsel og lojalitet.
} Oppsummerte 11 studier hvor de tre sidene ved ledelse var inkludert. Gjennomførte to nye studier i tillegg.
} Korrelasjonen mellom Omtanke og Transformasjonsledelse var bl.a. .74 og korrelasjonen mellom Styring og Transformasjonsledelse var .50.
} Omtanke og Transformasjonsledelse forklarte medarbeideres jobb tilfredshet.
} Styring og Transformasjonsledelse forklarte leder effektivitet.
} Oppsummert var Omtanke den sterkeste forklaringsvariabel av alle.
} Piccolo, R. F., Bono, J. E., Heinitiz, K., Rowold, J., Duehr, E., & Judge, T. (2012). The relative impact of complementary leader behaviors: Which matter most? Leadership Quarterly, 23, 567-581
28.01.2018
15
Piccolo, R. F., Bono, J. E., Heinitiz, K., Rowold, J., Duehr, E., & Judge, T. (2012). The relative impact ofcomplementary leader behaviors: Which matter most? Leadership Quarterly, 23, 567-581
} Endringsorientert ledelse?} Oppgaveorientert ledelse?} Relasjonsorientert ledelse?} Noe annet?
28.01.2018
16
} Tenk fremover. Kommuniser tydelig veivalg.} Kommuniser dette på en måte som forsterker
medarbeiderne opplevelse av meningsfylt arbeid (visjon, interessant jobb).
} Avklar hvem som gjør hva når. Er alle klar over hva deres oppgaver er?
} Støtt de som gjør jobben. Sørg for utviklingsmuligheter i det jobben krever. Gi ansvar og gi informasjon.