2

EFTERFRÅGADE EGENSKAPER HOS NYREKRYTERADE: EN JÄMFÖRELSEMELLAN REKRYTERARE OCH ANSTÄLLDA*

Zuzanna Slotwinska & Valandou Tsirakoglou

I rekryteringssammanhang talas det om egenskaper en sökande bör besitta.Dessa egenskaper kan utgöras av faktorer som privat och professionellbakgrund, utseende, personlighet och värderingar. Vanligt förekommande äratt rekryterna väljer ut kandidaterna utan medarbetarnas delaktighet.Medarbetarskapsteorin (Kinlaw, 1995) förespråkar att de anställda bör görasdelaktiga i rekryteringsprocessen. Syftet med föreliggande studie var attundersöka om det förelåg skillnader mellan rekryterare och irekryteringsprocessen delaktiga anställda vad gäller viktiga egenskaper hosarbetssökande. Detta undersöktes med en kvantitativ samt en kvalitativdelstudie baserade på enkäter respektive intervjuer. Resultaten från denkvantitativa studien visade inga signifikanta skillnader mellan gruppernaspreferenser. Detta stöddes av den induktiva tematiska analysens framtagnateman. Studien bör dock replikeras med en kontrollgrupp där medarbetareinte görs delaktiga i rekryteringsprocessen för att se huruvida denna studiesresultat kan härledas till just en sådan delaktighet.

I n l e d n i n g

Grunden i personalurval baseras på antagandet att det finns arbetsrelevanta och individuellaskillnader mellan människor. Skattning av framtida medarbetare är en vanligt förekommandeaktivitet som kan påverka både den organisatoriska och individuella framgången ochvälmåendet. Arbetsteam består av en grupp människor och utgörs av individer med varierandeexpertis, erfarenhet och personligheter. När en ny medarbetare skall tillsättas sker urvalet i deflesta fall av rekryterare och chefer. Kinlaw (1995) menar att urvalet av personal som skallarbeta i ett företag baseras på två antaganden: Att en anställd utför ett arbete och kontrollerardess resultat samt att en anställd är underordnad en annan anställd. Den urvalsprocess somföljer av dessa antaganden innehåller följande steg:

1) Granskning och insamling av de sökandes betyg och levnadsbeskrivningar2) Personalavdelningen utformar en förteckning av de bäst kvalificerade3) Intervjuer med de bäst kvalificerade och deras eventuella överordnade4) Överordnade och/eller chefer på högre nivåer fattar beslut om vem som skall

anställas.

Medarbetarskap definieras av Kinlaw (1995) som den process som sker för att uppnå enständig förbättring av produktionsprestationen i ett företag genom utveckling ochutvidgningar av de anställdas kompetens och inflytande på de områden och funktioner som ärkopplade till produktprestationerna och den totala prestationen för företaget. Enligt Kinlawkan man utnyttja varje system som är relaterat till ledningen och kontrollen av människor imedarbetarskapsprocessen. Vidare understryks personalavdelningens roll i medarbetarskaps-frågan, där det krävs engagemang och förändring av system angående anställning, befordring,

* Ett stort tack till Stephan Baraldi för givande handledning och inspiration. Vi vill även rikta ett varmt tack tillChristina och Christer på det deltagande läkemedelsföretaget för deras engagemang som möjliggjordegenomförandet av studien. Slutligen vill vi tacka samtliga deltagande som medverkat i studien.

3

belöning, utbildning och kontroll av personalen.

De flesta arbetsresultaten kontrolleras inte av de personer som utför dem, resultatet skapasgenom ett samspel mellan olika individer. Därför är inte personer, utan grupper, den naturligaenheten i vilken arbetsresultat uppkommer. Arbetsprestationer är inte speciellt knutna till huren anställd arbetar under en annan, utan knyts till hur den personen arbetar tillsammans medandra anställda. Slutresonemanget i anställningssystemet baseras på att det inte är avgörandehur en överordnad eller chef uppfattar en sökande som lämplig eller ej, utan hur alla de somkommer att arbeta med denna person, inklusive överordnade och chefer, uppfattar personensom lämpad för tjänsten eller ej. (Kinlaw, 1995).

Om medarbetarnas åsikter och önskemål om den nye medarbetaren inte stämmer överens medrekryterarnas kan det uppstå en obalans. Ostell (1989) framhäver de kostnader som ärrelaterade till ett dåligt val av kandidat vid nyanställning. Förutom de ekonomiskakostnaderna orsakade av dålig prestation och längre startsträcka, understryker han de övrigamedarbetarna och hur de påverkas av detta. Om en person anställs och ej accepteras av dengrupp i vilken denne skall arbeta i på grund av karaktärsdrag, bakgrund, kompetens ellerandra faktorer har detta ofta en påverkan på kollegornas motivation. Detta särskilt ompersonen ej är kapabel till att utföra sitt jobb och medarbetarna får ökade arbetslaster på grundav detta. I sin tur kan avståndstagande och konflikt mellan de anställda och den nyemedarbetaren leda till att denne ändå måste omplaceras eller rentav sägas upp vilketförorsakar ytterligare ekonomiska och emotionella kostnader för företaget å ena sidan, dennyanställde å andra sidan, samt de ordinarie anställda som inte blivit hörda irekryteringsprocessen.

Vikten av väl fungerande arbetsteam

Forsyth (1999) beskriver arbetsteam som grupper vars medlemmars interaktion ärkoordinerad och samarbetsbaserad. Medlemmar arbetar tillsammans genom att kombineraindividuella insatser på ett avsiktligt sätt. Arbetsgrupper har även en struktur, normer,specifika roller och explicit uttalade kommunikationsmönster. Grupper är oftastöverensstämmiga på det sättet att medlemmarna är enade i sitt strävande gentemotgemensamma mål. Den sociala identiteten är även relativt utmärkande för arbetsgrupper,medlemmarna erkänner deras medlemskap i gruppen och känner oftast att hela gruppen ärviktigare än de individuella medlemmarna. Målen är även utmärkande för arbetsteamet därmålorientering är väl utpräglad. (Turner & Tajfel 1986)

Specifika teammedlemmar har ofta specificerade roller, kunskaper, färdigheter och förmågormed vilka de bidrar till gruppen. Gruppens framgång baseras på effektiviteten isammansättningen av dessa insatser. I detta sammanhang talas det ofta om ”teambuilding”,vilket syftar på interventioner för att skatta den aktuella nivån av grupputveckling samtklargöra och precisera mål och öka produktivitet. Centralt i detta fenomen är deninterpersonella processanalysen vilken innebär att de anställda måste lära sig att koordinerasina ansträngningar med de öviga gruppmedlemmarnas. Gruppens kommunikationsmönsterstuderas, likaså attraktion, beslutsfattande procedurer, maktkällor, och konflikter (Forsyth1999). Om en arbetsgrupp har gått igenom en ”teambuildingprocess” innefattande densistnämnda åtgärden, men även rolldefinition för att få en klar definition av de olika rollerna,målsättande för att identifiera uppgifterna och öka effektiviteten vid tydliggörande av mål,kan dess medlemmar ha fått insikt i vad som krävs för att vara en del av den gruppen och huralla personligheter fungerar tillsammans med varandra. Vid en nyrekrytering kan det därför

4

vara viktigt att ta hänsyn till medarbetarnas önskemål angående vilka egenskaper ochkompetenser den nye medarbetaren bör besitta eftersom det kan påverka hela gruppen ochdess effektivitet. Om rollerna i gruppen blir otydliga på grund av tillträdandet av en nymedarbetare eller om det ej går att på ett smidigt sätt att koordinera dennes personlighetsdragoch färdigheter kan det försvåra gruppens framgångar och fortsatta arbete (Forsyth 1999).

Organisationsengagemang

Organisationsengagemang definieras av Mowday och Steers (1979) som den relativa styrkanav en individs identifiering och engagemang i en organisation. Detta koncept kan definierassom bestående av 3 komponenter: behovet att bibehålla sitt medlemskap i organisationen,acceptans av organisationens värderingar och mål, samt viljan att uttrycka ansträngning åorganisationens vägnar (Griffin & Bateman 1986). När en person är engagerad i enorganisation har denne stark identifikation med den och värderar medlemskapet och villstanna kvar i organisationen samt arbeta hårt för den.

Allen och Meyer (1990) skiljer också mellan tre komponenter av organisationsengagemang.Den affektiva, den normativa samt den kontinuerliga. Det affektiva engagemanget ses somden emotionella relationen till organisationen. Medan det normativa engagemanget däremothar en moralisk dimension och baseras på den anställdes skyldigheter och ansvarskänslagentemot den anställande organisationen. Det kontinuerliga engagemanget är mer beräknandeoch baseras på individens behov av att arbeta för organisationen. Anställda kan även kännaengagemang gentemot sin avdelning, arbetsgrupp och fackförening. (Arnold, Cooper &Robertson, 1998).

Om den anställdes åsikter och mening i ett rekryteringssammanhang ignoreras kan detnormativa engagemanget minska. Detta genom att ansvarskänslan och lojaliteten gentemotorganisationen kan påverkas om man som anställd känner sig förbisedd angående en sådanavgörande fråga, som valet av ens nya arbetskollega. Detta kan i sin tur säkerligen kunna haeffekter på en medarbetares organisationsengagemang samt motivation.

Stress och psykologiskt välmående

Enligt Makin, Cooper och Cox (1996) kan andra människor och individens olika möten meddem vara källor till både stress och stöd. Arnold et al. (1998) betonar att de flesta studier harkommit fram till att misstro mellan medarbetare är kopplat till rollklyvenhet, dåligkommunikation samt psykisk ansträngning i form av låg arbetstillfredsställelse. Förhållandettill ens kollegor och den stress det kan orsaka kan uppstå av något som Arnold et al. (1998)benämner som "kontorspolitik" innefattande konkurrens och personkonflikter. Lämpligtsocialt stöd kan vara av kritisk värde för en individs hälsa och organisationens framgång ochatmosfär. Eftersom människor tillbringar mycket tid på arbetet kan relationerna mellanarbetskamrater antingen tillföra värdefullt stöd eller vara en källa till stress. I de fallmedarbetarna får en ny kollega tilldelad utan att vara delaktiga eller oense om dekaraktärsdrag och färdigheter denne skall besitta kan denna stress uppkomma. Ostells (1989)ovan nämnda exempel på minskad arbetsmotivation för kollegor vid en felrekrytering börsåledes även kunna innefatta de stressmoment en "felaktig" medarbetare skulle innebära förde anställda. Kinlaws (1995) resonemang om medarbetarskap framhäver även de nödvändigaargumenten för medarbetarnas delaktighet i anställningsförfarandet, det är de som i slutändanmåste arbeta med den nyanställde.

5

Information om de arbetssökande

Connerley, Mael och Fred (1999) beskriver i sin studie balansgången mellan den informationsom arbetssökande anställda vill ta del av gentemot den sökandes vilja att dela med sig avden. En av studiens främsta resultat är att de anställda vill veta kontrollerbara negativa ochinterpersonella aspekter rörande de sökande. Connerley et al. framhäver även att deanställdas behov och rättigheter ofta är generellt ignorerade i urvalssammanhang ochrekryteringsförfaranden. Trots att rekryteringsexperter handhar urvalsprocessen och agerarsom de anställdas företrädare i bortgallringen av icke önskvärda kandidater, kan de uppfattadekunskaper och förmågor hos den sökande de anser vara tillräcklig för utövandet av tjänsten,baseras på information vilken medarbetarna inte anser vara tillräcklig. Hunter (1983) menaratt medan ledningens kriterier ofta fokuserar på teknisk prestation och betonar allmän mentalförmåga och plikttrogenhet kan kontextuella och interpersonella variabler som att densökande är oartig eller elak exkluderas, variabler som däremot är av vikt för medarbetarna.

Connerley et al. (1999) hänvisar även till intressentmodellen angående de anställdas behov idenna fråga. Författarna diskuterar även de sökandes eventuella roll som intressenter. Därframkommer det att de anställda bör ses som viktigare då deras roller är mer centrala. Deeffekter nyanställningar kan ha på de anställda kan vara väldigt stora, därför argumenterarförfattarna att frånvaron av representation ur deras perspektiv gällande rekrytering och urvalär förvånande. De olika typer av information man kan få om en sökande delas in i transparent,positiv/negativ, kontrollerbar och interpersonell. Den transparenta informationen utgörs avden information som tydligast skulle imponera på en arbetsgivare i allmänhet. Denpositiva/negativa berör den sökandes positiva/negativa beteende och det antas att medarbetaregärna vill ta del av denna information då sådant beteende påverkar deras situation och på såvis kan vara oroväckande. De kontrollerbara aspekterna ses även som önskvärda avmedarbetarna att ta del av, då de kan hållas ansvariga för dessa variabler till skillnad från deicke kontrollerbara som ålder eller hemstad. Dock antas det att den information sommedarbetare främst vill ta del av är den interpersonella. Detta berör den sökandes beteendegentemot andra, eftersom detta beteende är det som kommer att påverka och beröramedarbetarna direkt. Connerley et al. (1999) kom i studien fram till slutsatsen att medarbetarevill ta del av arbetsrelaterad information. Resultatet bekräftade även hypotesen attmedarbetare hellre vill ta del av negativ information.

Demokrati och delaktighet

Huruvida de anställda involveras i rekryteringsprocessen eller inte kan det relateras till denledarskapsstil som råder på det aktuella företaget. Ledarskapsstilar som baseras på delaktighetberör till vilket utsträckning ledaren är demokratisk eller auktoritär. Gastil (1994) hävdar attdet demokratiska ledarskapet kännetecknas av följande tre faktorer:

1) Distribution av ansvar som innebär försäkran av maximal delaktighet och engagemang förvarje gruppmedlem i gruppaktiviteter och målsättande. Detta kan exempelvis vara att låta enarbetsgrupp vara med och skapa kravprofilen.2) Bemyndigande: Ansvarsgivade till gruppmedlemmar, erbjudande av instruktioner mensamtidigt undvikande av att spela rollen som "the great man". I rekryteringssammanhang kandetta vara att man som chef låter arbetsgruppen själv välja de medarbetare som skall ingå ianställningsgruppen.3) Hjälpande övervägning: Ledaren spelar en aktiv roll i definitionen och lösningen av

6

gruppens problem utan diktering av lösningar. Exempelvis hänsynstagande till gruppensåsikter och önskemål i rekryteringsprocessen.

Procedurknutna konflikter

Smoke och Zajonc (1962) menar att procedurknutna konflikter uppstår när strategier,principer och metoder ej matchar. Gruppmedlemmar kan vara oense hur de skall lösa en vissuppgift, om ledaren fattar beslut och initierar handlingar utan att konsultera med gruppen kandet skapa irritation i arbetsgruppen på grund av förnekelse i deltagandet i beslutsfattandet.Därför tycks det vara väsentligt att betona inte bara medarbetarnas delaktighet utan även visaatt deras åsikter blir hörda och ageras efter.

Rekrytering

Människor varierar mycket, inte bara i deras fysikiska drag som vikt, storlek och styrka menäven i psykologiska karaktärsdrag som intelligens, motivation, färdigheter, temperament ochmålsättningar. Individer har ofta föreställningar om vilka drag som föredras särskilt ompersoner man skall arbeta med. Vilka drag kan man då tala om i rekryteringssammanhang?Rekryterare och chefer fokuserar ofta på de drag och färdigheter som är relevanta för denaktuella tjänsten (Ostell, 1989). Då hamnar de nödvändiga kompetenser och egenskaper ofta irelation med den tjänstens specifika karaktär. Connerley et al (1999) beskriver rekryterarnastendens att titta på de formella kraven medan medarbetarna mer tenderar att fokusera på depersonlighetskaraktäristiska dragen. Dessa drag finns representerade i ett flertal teorier. Deformella kraven återfinns i The Seven Point Plan medan The Big Five innefattar mångakaraktärs- och personlighetsdrag.

The Big Five

Egenskapsteorier har haft stor påverkan på arbetspsykologi. Detta är särskilt tydligt iurvalssammanhang i vilka målet är att fastställa om personer kommer att passa till och tyckaom olika typer av arbete. Tanken att människor har stabila karaktärsdrag, vilka påverkar derasbeteende är centralt för dessa förespråkare då det erbjuder möjligheten att matcha individertill arbetsmiljöer som passar dem (Arnold et al. 1998). Personlighetsdrag ses som enbestående och relativt begränsad egenskap som påverkar en individs beteende (Helkama,Myllyniemi & Karmela Liebkind, 2000) The Big Five är en sammanställning av olikapersonlighetsdrag (McCrae och Costa, 1991). Denna femdimensionella struktur innefattar,extraversion-introversion, neuroticism, vänlighet, samvetsgrannhet och öppenhet för intryck(intellekt). Judge, Heller och Mount (2002) betonar sambandet mellan arbete, arbetsprestationoch dessa fem karaktärsdrag. Magnus, Diender, Fujita och Pavot (1993) hävdar att neurotiskaindivider upplever mer negativa livshändelser på grund av sin negativa natur, delvis för att desjälva väljer situationer vilka leder till negativa känslor. Neuroticism beror på till vilkenuträckning man är lugn, samlad och har ett jämnt humör.

De extraverta har oftast fler vänner och tillbringar mer tid i sociala situationer än introverta,de besitter drag som öppenhet, pratsamhet, äventyrlighet och sällskaplighet. På grund av densociala läggningen finner de oftast interpersonella relationer belönande. Forsyth (1999) menaratt de extrovertas större gruppengagemang kan påverka rekryteringspreferenserna i gruppersom skall rekrytera en ny medlem och föredrar öppna och kontaktbenägna personer. Medandrag som intelligens, moral och vänlighet är svåra att bedöma under initiala möten, kan mansnabbt spåra extraversion och introversion. Likaså tenderar grupper som inte värderar

7

extraversion att söka efter och föredra introverta. Detta kan vara arbetsgrupper som arbetarväldigt individuellt och anser att extraversion är ett störande karaktärsdrag.

Öppenhet för intryck (intellekt) är relaterat till vetenskaplig och konstnärlig kreativitet menäven mångsidigt tänkande och politisk liberalism. Denna typ av individer reagerar oftaststarkare på bra och dåliga händelser.

McCrae och Costa (1991) argumenterar för att vänlighet bör relateras till lycka eftersomvänliga individer har mer motivation att uppnå interpersonell intimitet vilket bör leda till enhögre nivå av välmående. Personlighetsdraget vänlighet innefattar att man kommer överensmed andra i trevliga och tillfredsställande relationer, att man är ivrig att samarbeta med andraoch fokuserar på att undvika konflikt. Vänliga personer är oftast sympatiska, samarbetsvilligaoch ej dominerande.

Samvetsgrannhet, innebär en individs tendens att vara välorganiserad och att fokusera på måloch deadlines (Arnold 1998). Dessa individer tenderar att vara punktliga, ordningsamma,noggranna och uthålliga.

De fem huvudkategorierna i The Big Five innefattar egenskaper som kan avgöra en individsarbetsprestation, motivation och samspel med andra. Dessa drag är således väsentliga attkartlägga i rekryteringsprocessen, både i kravprofilen och i bedömningen av sökande.(Magnus et al., 1993).

The Seven Point Plan

Ostell (1989) beskriver en kravprofil samt dess innehåll vilket delas in i nödvändigheter,önskvärdheter, oönskvärdheter, och diskvaliteter. Nödvändigheterna representerar degrundläggande kvalifikationer en sökande bör besitta. Önskvärdheterna utgörs averfarenheter, fallenheter, karaktärsdrag vilka ger förutsättningar för lärande och förarbetsprestation. Oönskvärdheter består av sådana erfarenheter och attribut som oftast kanorsaka svårigheter för andra på arbetsplatsen. Diskvaliteterna innebär de erfarenheter ochattribut som direkt kan relateras till misslyckade i att utföra arbetet. Rodger (1952) harföreslagit en sjupunktsplan (Seven Point Plan), en lista på grupper av egenskaper man bör tittapå i rekryteringsprocessen.

1) Fysikt utseende: hälsa, intryck, hållning, tal, språkutövande2) Förmågor : utbildning, skolning, kvalifikationer och erfarenhet.3) Generell intelligens: fundamental intellektuell kapacitet, flytande och kristalliserad

intelligens det vill säga applicerande av tidigare förvärvad kunskap på aktuellaproblem respektive lösa nya problem när tidigare erfarenheter ej är tillämpbara. .

4) Speciella färdigheter: kreativitet, förmåga att skriva, räkna.5) Intressen: intellektuella, praktiska, sportsliga, politiska, sociala och kreativa.6) Disposition. inflytande på andra, stadighet, pålitlighet, värderingar, motivation och

själförtroende samt emotionell intelligens - förmågan att förstå sig själv och andra.7) Omständigheter: demografiska egenskaper som ålder, hemförhållanden och civilstånd.

Humor

Enligt Duncan och Feisel (1989) kan humor på arbetsplatsen minska spänningar. Likaså finnsdet synliga effekter av humorns roll i motverkandet av stress, både fysiskt och psykiskt

8

(Morreall 1991). Utifrån ovanstående resonemang om humor bör den ses som en viktig del påarbetsplatsen och kan anses som en viktig egenskap för en medarbetare.

Syfte

I de företag som förespråkar det demokratiska ledarskapet får ofta medarbetarna eller ett urvalav medarbetarrepresentanter vara med i rekryteringsprocessen. Även om beslutet fattas av denrekryterande chefen som med stöd av rekryteraren från personalavdelningen slutligen avgörvem som är bäst lämpad för tjänsten finns medarbetarnas åsikter och delaktighet med i vissaetapper av förfarandet. Finns det ett antal generella personlighetsdrag och erfarenheter ochkompetenser som eftertraktas av samtliga medarbetare inklusive chefer och rekryterare ellerär det en subjektiv bild som styr hur man vill att ens medarbetare skall vara? Gerdelaktigheten av medarbetarna i anställningsprocessen i sig en garanti att de eftersträvandeegenskaperna är de samma för de båda grupperna, rekryterarna och cheferna å ena sidan ochmedarbetarna å andra? Bristen på samstämmighet i uppfattningen om de önskvärdaegenskaperna skulle tyda på bristfällig kommunikation och därigenom medföra negativaföljder för företaget, som exempelvis negativ inverkan på organisationsengagemang, negativainverkningar på motivation, onödiga ekonomiska kostnader för företaget samt stress för deanställda. Trots denna problematik som berör både företaget och dess anställda finns detytterst lite forskning om just medarbetarnas och rekryterarnas preferenser gällande deegenskaper en "god" medarbetare bör besitta samt huruvida dessa preferenser ärsamstämmiga.

Med hänsyn till de variationer i utbildning, erfarenhet och kompetens gällanderekryteringsfrågor som finns mellan rekryterarna, cheferna och de övriga medarbetarna ärdessa gruppers skattning av önskvärda egenskaper både intressant och nödvändig attundersöka. Söker en rekryterare och en medarbetare efter samma egenskaper hos en framtidamedarbetare? Finns det trots deltagandet i rekryteringsprocessen skillnader i önskvärdaegenskaper hos den nyanställde?

Studien ämnade att dels genom en kvantitativ delstudie undersöka om det fanns skillnader ivad rekryterare, jämfört med medarbetare, skattade som viktiga egenskaper hos enarbetssökande på ett företag i vilket de anställda var delaktiga i anställningsprocessen. Vidareundersöktes problemet i en kvalitativ delstudie vilken syftade till att på ett djupare och meröppet sätt fånga upp dessa två gruppers preferenser angående medarbetaregenskaper.

Rekryterare och rekryterande chefer definierades i denna studie som anställda på ett företagvilka företräder arbetsgivaren vid en anställning och fattar det slutgiltiga beslutet om valet avkandidat (chef) eller har starkt inflytande i processen (rekryterare). Denna grupp kommer istudien att kallas för ”rekryterare”. Definitionen av ”medarbetare” grundar sig på en anställdpå företaget som kan vara med i en anställningsgrupp, men som ej besitter makten att beslutaom vem den slutgiltiga kandidaten blir. Sökande/ny medarbetare ses som en person som ännuej är anställd på företaget men genom att ha sökt en viss tjänst komma att anställas.

Sammanfattningsvis var syftet med föreliggande studie att undersöka om det förelågskillnader mellan rekryterare och anställa som var delaktiga i rekryteringsprocessen iuppfattningen av viktiga egenskaper hos arbetssökande

9

Delstudie 1

M e t o d

Undersökningsdeltagare

Studien ägde rum på ett stort läkemedelsföretag i Storstockholm. Undersökningsdeltagarnabestod av 30 rekryterare och rekryterande chefer samt 30 medarbetare från olika nivåer ochavdelningar. Åldersspannet var mellan 25 år och 65 år. Könsfördelningen för det totala antaletmedverkande var 33 kvinnliga deltagande och 27 manliga. Av rekryterarna och derekryterande cheferna var det 13 manliga och 17 kvinnliga medverkande. Bland medarbetarnautgjordes undersökningsdeltagarna av 16 kvinnor och 14 män.Vi fick in samtliga 60 utdelade enkäter, med andra ord var svarsfrekvensen 100%.

Material

Enkäten var konstruerad av oss och (se Appendix 1) innehöll sammanlagt 101 frågor vilkarepresenterade 13 dimensioner: fysiskt intryck, personlighet/karaktärsdrag,värderingar/attityder/organisationsengagemang, kvalifikationer, intressen, intelligens, stress,demografiska omständigheter, egenskaper/personlighetsdrag/karaktärsdrag, humor,beslutsfattande, rollorientering, samt motivation kopplade tillpersonlighetsdragen i The BigFive, huvuddragen i Seven Point Plan, motivations- och intelligensteorier, samt ålder och kön(se kodmallen i Appendix 2). Varje delfråga utgjordes av ett påstående (ex. Är det viktigt attpersonen är ärlig?) och besvarades utefter två svarsalternativ (Ja / Nej). Enkäten innehölläven fyra öppna frågor där respondenterna ombads rangordna de fem egenskaper de ansåg attsökande bör ha respektive inte bör ha. Respondenterna ombads även i en öppen fråga attnämna viktiga egenskaper som inte tagits upp i enkäten.

Procedur

Urvalet baserades på tillgänglighetsprincipen. Det deltagande företaget värvades till studiengenom telefonkontakt med personalavdelningen vilken tackade ja till medverkan. Enkätendistribuerades via e-post med hjälp av rekryterarna som vidarebefordrade den till olikakategorier av anställda. Enkätens försättsblad innehöll information om studien ochkontaktuppgifter till oss. Respondenterna ombads fylla i enkäten och skicka den tillreceptionen där vi hämtade samtliga enkäter. Informationen i frågedelen av enkäten bestod avinstruktionerna att endast ett svarsalternativ skulle ringas in och att respondenten skulle taställning till om de efterfrågade faktorerna var viktiga eller ej. I mailet som rekryterarnaskickade ut med enkäten fanns en förfrågan från vår sida om en frivillig anmälan till att delta ide kvalitativa intervjuerna samt kontaktuppgifter till oss.

Efter att enkäterna samlats in delades rekryterarnas och de rekryterande chefernas enkäter in ien hög och medarbetarnas enkäter in i en annan. Därefter numrerades de från 1-30 i varderahög. Befattning, det vill säga rekryterare eller medarbetare fick koderna 1 respektive 2.Svarsalternativen JA och NEJ kodades med 1 respektive 0.

Databearbetning

Jämförelsen mellan rekryterare och medarbetare gjordes för varje separat dimension. Ettsummaindex (summavariabel) beräknades för varje individ inom varje dimension. Omexempelvis en respondent svarade Ja på tre av de sju frågor som ingick i dimensionen”Fysiskt intryck” fick den respondenten således summa poängen tre. Summavariabelnhanterades som beroendevariabel medan grupperna rekryterare respektive medarbetarebehandlades som oberoende variabel. Statistikberäkningarna utfördes i SPSS. En envägsvariansanalys för oberoende mätningar (ANOVA) beräknades för att jämföra medelvärdenapå summavariabeln mellan de två grupperna. För att korrigera för ökad risk förmassignifikans justerades den kritiska signifikansnivån genom att dela den aktuellasignifikansnivån (alpha=0,05) med antalet dimensioner vilket gav en justerad signifikansnivåpå alpha=0,004.

R e s u l t a t

Resultaten av variansanalyserna påvisade inga signifikanta skillnader mellan rekryterare ochmedarbetare. Vissa noterbara icke signifikanta skillnader i medelvärden förekom dock mellangrupperna. Som kan noteras i Tabell 1 skattade rekryterare kvalifikationer som viktigareegenskaper (medelv. = 5.63) jämfört med medarbetare (medelv. = 4.67), medan medarbetareskattade humor som viktigare egenskaper (medelv. = 1.53) jämfört med rekryterarna (medelv.= 0.97). Intressant är också att notera att medarbetarna skattade intressen som något viktigareegenskaper (medelv. = 1.20) jämfört med rekryterarna (medelv. = 0.73), medan rekryterarnalade större vikt vid fysiskt intryck (medelv. = 4.20) jämfört med medarbetarna (medelv. =3.80).

Tabell 1. Medelvärden,(standardavvikelse) samt F-kvoter för samtliga 13 dimensionerför grupperna rekryterare och medarbetare.

Dimension Gruppmedelvärderekryterare

Gruppmedelvärdemedarbetare

df F-kvot

Kvalifikationer 5,63 (1,61) 4,67 (1,77) 1,58 4,908Humor 0,97 (1,04) 1,53 (1,20) 1,58 3,857Roller 3,53 (0,57) 3,20 (0,85) 1,58 3,194Intressen 0,73 (0,95) 1,20 (1,27) 1,58 2,607Värderingar 4,43 (1,10) 4,10 (1,27) 1,58 1,178Fysiskt intryck 4,20 (1,30) 3,80 (1,67) 1,58 1,074IQ 5,7 (1,30) 5,40 (1,41) 1,58 0,585Karaktärsdrag 12,03 (3,31) 12,53 (2,42) 1,58 0,447Demografiskavariabler

0,97 (1,73) 0,73 (0,95) 1,58 0,420

Stress 1,73 (0,45) 1,67 (0,48) 1,58 0,309Egenskaper 7,40 (1,90) 7,57 (1,76) 1,58 0,124Beslutsfattande 6,07 (2,77) 6,10 (2,17) 1,58 0,003Motivation 4,80 (1,63) 4,80 (1,38) 1,58 0,000

I Tabell 2 kan man notera de önskvärda egenskaperna hos de båda grupperna. Noterbartt är attbåda grupperna skattar samarbetsförmåga och målmedvetenhet som viktigast för en ny

11

medarbetare. Vi kan även se en tendens i rekryterarnas preferenser angående kvalifikationervilken ej återfinns bland medarbetarna. Majoriteten listade egenskaper för både rekryterareoch medarbetare faller in under dimensionen karaktärsdrag. Sammanställningen av svaren påde öppna frågorna indikerar en relativt stor samstämmighet mellan grupperna. Angående deicke önskvärda egenskaperna presenterade nedan i Tabell 3 kan även en konsensus mellangrupperna anmärkas. Negativa egenskaper om vilka grupperna är överens faller samtligaunder gruppen karaktärs- och personlighetsdrag. Av medarbetarnas nio rangordnadeegenskaper och rekryternas åtta är fem gemensamma för de båda grupperna, bland andraoärlighet, dominans och illojalitet.

Tabell 2. Rangordning av önskvärda egenskaper hos rekryterarna respektivemedarbetarna.

Rekryterare MedarbetareSamarbetsförmåga SamarbetsförmågaMålmedvetenhet MålmedvetenFlexibel NoggrannEngagemang FlexibelArbetserfarenhet StresståligNoggrann Social kompetensEffektiv Kunskap om sin tjänstEntusiastisk HumorÄrlig EmpatiRelevant utbildning ÖppenEmpatisk LojalLojal Ärlig

EngagemangTalar och skriver svenska flytande

Tabell 3. Rangordning av ej önskvärda egenskaper hos rekryterare respektive medarbetare.

Rekryterare MedarbetareOärlighet Tar inte ansvarEj samarbetsvillig DominerandeIllojal IllojalEgoistisk Passar inte tiderLat Pratar bakom ryggenSlarvig Ej stress tåligNedlåtande SlarvigDominerande Egoistisk

Oärlig

D i s k u s s i o n

Resultatet i denna delstudie visade ej på signifikanta skillnader mellan rekryterare ochmedarbetare vad gäller deras skattningar av viktiga egenskaper hos en arbetssökande. Dettaresultat var förväntat med tanke på medarbetarnas involvering i rekryteringsprocessen. Detkan även tänkas att det inte fanns en distinktion i vad rekryterarna och medarbetarna sökerhos en ny medarbetare, eftersom alla är individer som arbetar på ett och samma företag ochatt de har gemensamma grundvärderingar. Detta fann vi intressant då det kan tyda på att detfinns en väl fungerande kommunikation på företaget och att det finns en samstämmighet i vadalla, oavsett yrke eller tjänst, finner viktigt i skattningen av medarbetare. Vi kan dock ej draslutsatsen att samstämmigheten i skattningen mellan viktiga egenskaper för de bådagrupperna endast beror på medarbetarnas delaktighet i rekryteringsförfarandet. Eftersomstudien avgränsades till att undersöka hur detta såg ut på ett företag som engagerar deanställda i processen kan man inte utan kontrollgrupp hävda att det är den bakomliggandefaktorn till samstämmigheten. Kontrollgruppen i sig skulle inte för den delen garantera attdelaktigheten skulle ha påverkat samstämmigheten vilken skulle kunna bero på en mängdandra faktorer som exempelvis personliga preferenser och liknande grundvärderingar.

De högst skattade kategorierna bestod av personlighetsdrag/egenskaper medan de lägrerankade dimensionerna utgjordes av demografiska variabler. Det är trots icke signifikansen iskillnaderna anmärkningsvärt att rekryterarna hade cirka en poäng högre medelvärde änmedarbetarna angående skattningen av kvalifikationer (5.67 respektive 4.63). Det kan utifråndetta tänkas att rekryterarna anser att det är viktigare med kvalifikationer och formellaaspekter än medarbetarna. Detta kan kopplas till Connerley et al’s (1999) resonemang om attchefer och rekryterare oftare tenderar att titta på den tekniska och formella informationenmedan medarbetarna värderar de personliga och interpersonella egenskaperna mer. Utifrånmedelvärdena kan det konstateras av rekryterarna skattar de personliga egenskaperna högreän kvalifikationer. Detta innebär att trots att rekryterare anser det viktigare medkvalifikationer än medarbetarna så skattar båda grupperna de personliga egenskaperna högst.

Sammanställningen av de fria frågorna om önskvärda och icke önskvärda egenskaper tyderockså på en generell samstämmighet i skattningen av viktiga egenskaper. Rangordningen avviktiga egenskaper stämde överens mellan båda grupperna, dock ser man en tendens irekryterarnas skattningar gällande formella egenskaper rörande kvalifikationer vilka ejåterfanns hos medarbetarna. En intressant anmärkning är att båda grupperna i störstautsträckning skattade samarbetsförmåga och målmedvetenhet som de viktigasteegenskaperna. Detta är i sig en bekräftelse av de statistiska resultaten i vilka medelvärdenavittnar om de personliga egenskapernas och karaktärsdragens vikt.

De flesta egenskaper som rangordnas som viktiga respektive icke önskvärda av de deltagandegrupperna är egenskaper som finns representerade i kategorierna i The Big Five. Samarbeteoch dominans faller in under kategorin vänlighet och uppges som viktig respektive ejönskevärd. Likaså kommer även noggrannhet, och lojalitet fram som viktiga egenskaper sombåda faller in under gruppen samvetsgrannhet. Det är framträdande att enkätdeltagarna fyllt ifler önskvärda än icke önskvärda egenskaper. Detta kan bero på social önskvärdhet. Även omdeltagarna var helt anonyma kan det tänkas att de ändå påverkades av vetskapen om att någonkommer att granska deras svar. På så vis kunde detta ha begränsat flödet i angivandet av ejönskvärda egenskaper. Det kan likväl vara så att det helt enkelt inte finns lika många positivaegenskaper som negativa.

13

Enkäten var konstruerad av författarna till föreliggande studie, vilket kan ha både för ochnackdelar. Efter litteratursökningen, vilken inte resulterade i finnandet av liknande studier,kan det antas att det ej finns sådana tillgängliga. Detta förorsakade i sin tur att vi inte kundenyttja existerande mätinstrument för att fånga upp attityderna kring denna specifikafrågeställning, utan skulle behövt ta etablerade skalor vilka berörde dessa områden ur felaspekt. Fördelen i konstruktionen och bruket av en egen enkät låg i möjligheten att anpassafrågorna utefter den stora mängd egenskaper en person kan besitta. Frågorna i enkätenbaserades på existerande teorier på de efterfrågade områdena, vilket föranledde den teoretiskaanknytningen. Svårigheten har varit att avgöra huruvida tillräckligt många egenskaper tagitsupp och om rätt benämningar för de aktuella egenskaperna valts. De öppna frågornakompenserade eventuell avsaknad av vissa egenskaper i enkäten. Samtidigt gav de deltagarnaen möjlighet att reflektera över och redovisa viktiga egenskaper som inte efterfrågats.

Ett möjligt problem med dikotoma svar var att vissa egenskaper inte gick att helt utesluta elleracceptera utan de kan vara av vikt i större eller mindre utsträckning. Detta tillvägagångssättansåg vi dock som mest tillämpligt eftersom enkäten ej berörde önskvärda egenskaper för enspecifik tjänst utan frågade efter generella önskvärda egenskaper hos en medarbetare.Svarsalternativ i form av skattningsskalor skulle förmodligen ha komplicerat svarandet då detinte fanns en specifik tjänst att väga kvaliteterna mot.

Gällande validiteten kan den antas vara god då de flesta egenskaper som nämndes av bådagrupperna i de öppna frågorna är samstämmiga med de delfrågor som fanns under de 13dimensionerna, särskilt under personlighetsdrag och karaktärsegenskaper.

Trots de ovannämnda bristerna i Delstudien finner vi resultatet intressant och givande. Dettaeftersom det givit oss en inblick i hur preferenserna angående önskvärda egenskaper hos olikakategorier av anställda kan stämma överens, möjligtvis på grund av involvering irekryteringsprocessen. Bristen på vedertagna instrument för att mäta det aktuella fenomenetbör således enligt oss ej hindra forskning om detta högst aktuella ämne, utan uppmuntra den.Våra förhoppningar är att ämnet kan utvecklas och utredas i framtida studier. Detta då det ärviktigt att kartlägga medarbetares delaktighet i rekryteringsprocessen samt de konsekvenserden kan ge.

Delstudie 2

I n l e d n i n g

Med hänsyn till respondenternas mer subjektiva upplevelser av, och inställningar till, dennafrågeställning valdes även en kvalitativ ansats studien. Eftersom den kvantitativa studien varav explorativ art och baserades på ickevaliderade instrument samt ej kunde fånga upp desubjektiva aspekterna, angående de personliga preferenserna, kompletterades den med enkvalitativ Delstudie. Detta delvis för att fånga upp ämnets komplexitet och varierande nyanseroch dels för att validera och kontrollera de skattade egenskaperna i den första delstudien.Delstudiens syfte var att ta reda på om det finns skillnader i vad rekryterare och medarbetareanser är viktiga egenskaper hos en arbetssökande. Dels belystes ämnets ännu relativtoutforskade karaktär och fångades upp genom en explorativ ansats vilken ämnade att beredainformation, förståelse och eventuella gemensamma kännetecken och teman.

Syftet med studien var sammanfattningsvis att se hur rekryterare och medarbetare skattade

14

olika egenskaper samt att få en närmare förståelse för om delaktigheten från medarbetarnassida i rekryteringsprocessen kan främja eventuell samstämmighet i rekryterarnas ochmedarbetarnas preferenser angående önskvärda egenskaper hos en sökande.

M e t o d

Deltagare

Undersökningsdeltagarna värvades från samma företag som i Delstudie 1 och bestod av fyrapersoner. Bland rekryterarna deltog en kvinnlig rekryterare (R1) samt en manlig rekryterandechef (R2) inom produktionsområdet. Bland medarbetarna deltog en kvinnlig sekreterare (M1)en manlig kemist (M2). Samtliga deltagare förutom den manliga rekryterande chefen hadetagit del av den kvantitativa studien.

Urvalet av deltagarna till denna studie var dels baserat på representativitet. Deltagarnaarbetade på samma företag men på olika nivåer och områden. Två av intervjupersonernaanmälde sig frivilligt till att delta, den tredje tilldelades vi av en av rekryterarna, medan denfjärde tillfrågades av författarna.

Procedur

Som datainsamlingsmetod användes öppna intervjuer, men tre standardfrågor till alla;”Berätta om din bakgrund”, ”Vilka egenskaper tycker du är viktiga hos en arbetssökande?”samt ”Vilka egenskaper anser du en arbetssökande ej bör ha?”. Tidsomfattningen påintervjuerna var ca 25 minuter. Intervjuerna ägde rum i företagets lokaler och båda författarnadeltog i samtliga intervjuer, dock utfördes intervjuerna av en huvudintervjuare medan denandra fick ställa frågor på slutet om det fanns undringar. Författarna intervjuade en rekryterareoch en medarbetare var. Intervjuerna inleddes med att intervjupersonen fick ta del av syftetoch de etiska aspekterna och fick ställa frågor innan starten. Intervjuerna spelades in på band.Den som ej höll i intervjun var ansvarig för apparaturen.

Analysmetod

En induktiv tematisk analys (Hayes, 2000) genomfördes på de transkriberade intervjuerna.Intervjuerna transkriberades av respektive huvudintervjuare ett par timmar eftergenomförandet av intervjun. Sedan kontrollyssnade den som ej hållit i intervjunbandinspelningen i samband med kontrolläsning av transkriptionen och lade till och ändradeeventuella oklarheter och missar. När alla fyra intervjuer var utskriva påbörjadesanalsyprocessen med en genomgång av texterna. De texter som var och en fann relevant förfrågeställningen markerades med olika färger och nyckelord till denna skrevs i marginalen.Nyckelorden sorterades sedan in under olika teman/begrepp. Sedan applicerades ett tema itaget på texten och allt som var relaterat till detta plockades ut. Texten gallrades lika mångagånger som det fanns teman, sammantaget sex gånger. Fram till detta moment skeddeanalysarbetet separat, det vill säga båda författarna gjorde en egen tematisk sållning utifrånnyckelord. Sedan gjordes jämförelser sinsemellan för att se om temana var överensstämmandeoch eventuella oklarheter reddes ut. Vissa aspekter omplacerades och de slutgiltigabenämningarna och definitionerna på temana togs fram.

15

R e s u l t a t

Den tematiska analysen resulterade i följande sex teman: skillnader i önskvärda egenskaper,egenskaper beroende av situationen, ålder, ej önskvärda egenskaper, samstämmighet ochkommunikation, engagemang och påverkan.

Skillnader i önskvärda egenskaper

Det karaktäristiska i detta tema var den variation i de önskade egenskaperna. De fyraintervjupersonerna skiljde sig relativt i vad de skattade som viktiga egenskaper. Rekryterarenoch den rekryterande chefen hade svårt att uppge specifika egenskaper. Trots att rekryterarnanämnde ett antal egenskaper hade medarbetarna lättare att ge en klar bild av vad de sökte hosen arbetssökande/medarbetare. Ödmjukhet och empati var en viktig egenskap som de bådamedarbetarna underströk. Man vill ha en person som är ödmjuk mot sina medarbetare och kansätta sig i andras situation och försöka förstå de olika individerna som finns i närheten, medandra ord, kan vara empatisk Det rekryteraren däremot tittade mycket på var kvalifikationeroch annan hårddata gällande erfarenhet och kunskap. Den rekryterande chefen arbetade dockej med tjänster som krävde en specifik grundkompetens och fokuserade mer på de personligaegenskaperna.

”Jag tycker att man ska vara ödmjuk… det är klart att man ska framhålla vad man är bra på,men man måste ändå ha en viss ödmjukhet, det tycker jag är väldigt viktigt. Så att man integlömmer bort det. Man kan tala om att jag är bra på det här, men på ett ödmjukt sätt.” (M1)

”Jag tycker sen också att det är viktigt att ha empati med andra. Kunna sätta sig in i andramänniskors situationer och inte bara se till sin egen, man måste försöka förstå varför folk ärsom de är, och gör som de gör.” (R1)

En annan egenskap som kom fram i alla intervjuer var flexibilitet. Samtliga deltagareunderströk vikten för en medarbetare att kunna anpassa sig till olika arbetssituationer,uppgifter och grupper.

”Jag tycker att man måste vara väldigt flexibel, i alla fall om man jobbar som sekreterare ochjust att ha denna förmåga att kunna hålla många bollar i luften, man måste kunna se lite åtsidan också, kunna ha en överblick vilket jag tycker är viktigt. Att man måste vara beredd påatt man kanske inte alltid kan slutföra det man börjat med utan att man kanske måste ta tag inågot annat.”(M1)

”Jag utgår mycket från mig själv, när man sätter ihop en anställningsgrupp, försöker man tamed olika personligheter. Men jag utgår ifrån mig själv, såna jag känner att jag kan jobbamed. Så jag vill ha flexibla personer, kommer med ett öppet sinne och kunna jobba med olikasaker och inte vara stelbenta och köra hela tiden på samma sätt.”(M2)

Under arbetets gång har samarbete varit ett återkommande tema, detta avgör hur väl manlyckas i en arbetsgrupp och i sitt arbete. Som nytillkommen i ett företag måste man se till attfå information och våga fråga efter hjälp vid behov. Som en etablerad medarbetare måste manse till att hjälpa till så gott man kan. Allt detta kräver samarbetsförmåga. Utan denna egenskapblir individen mindre produktiv, detta speciellt på stora företag där man i de flesta fallenjobbar i en arbetsgrupp eller mot andra människor utanför organisationen.

16

”En röd tråd genom många av dessa jobb är att man måste kunna samarbeta det är oerhörtviktigt det betyder ej att man måste vara utåtriktad, för det behöver man ej alltid vara menman måste kunna fungera med andra människor det är väldigt viktigt.”(R1)

”Men samarbetsförmåga är viktigt, det är en liten grupp och ganska monotona jobb. Manmåste kunna komma överens”(R2)

Egenskaper beroende av situationen

Detta tema visar på tveksamheten och svårigheten i att specificera önskvärda egenskaper.Denna tveksamhet fanns mer hos rekryterarna än hos medarbetarna. Kanske då rekryternasitter i den sitsen att de får rekrytera olika individer till olika tjänster vilket kräver olikakvalifikationer och egenskaper. Samtidigt kan det handla om arbetsgruppen och vad somfattas i den. En rekrytering innebär ofta att man ersätter en anställd som slutat, man kan i dettaled utgå från att ersätta den förlorade kompetensen eller justera ålders-, köns- ellerbakgrundspridningen.

”Jag tycker det beror på vilken tjänst det är, vilket jobb det handlar om. Idag har jag handom XXX och i en sådan tjänst tycker jag att arbetskvalifikationer inte är så avgörande, utandet är mer individen, personkemi, att gruppen skall fungera, som är viktigare.” (R2)

”Jag tror nästan det, vi är alla angelägna att få in personer i gruppen som kan fungera ochgöra arbetet så smidigt som möjligt.” (M1)

”Det beror på hur gruppen ser ut, jag har varit med i två omgångar och generellt brukar mantitta på den sociala kompetensen.” (M2)

”Det är den svåra frågan det beror helt på vad det är för jobb”(R1)

Ålder

När åldersfrågan kom upp i intervjuerna har den tagits upp ur olika aspekter. En aspekt är attman i dagens samhälle ställer höga krav på arbetssökande; de skall vara unga och samtidigt haen hel del arbetslivserfarenhet. Detta är bara inte ett problem, då unga arbetssökande i mångafall saknar denna typ av erfarenhet, utan att bli uppsagd som äldre kan även det varaproblematiskt. Man menar även att äldre har man oftast mer erfarenhet. Alla de intervjuadehar tagit upp detta tema. Åldersaspekten i intervjuerna antog varierande skepnader. Medan demanliga deltagarna lade tyngdpunkten på gruppens sammansättning och dess beroende av enåldersspridning underströk de kvinnliga mognad som en viktig förutsättning.

”Där tycker jag att det är värdefullt att vara lite äldre, så som jag är. För då får man lite avdet här med ödmjukhet och empati, mer än vad man har när man är yngre. Har manarbetslivserfarenhet och livserfarenhet så har man mer av dessa egenskaper. En brautbildning är att man har egna barn, man lär sig väldigt mycket på det, som man inte kanlära sig på jobbet, i skolan eller någon annanstans” (M1)

”Ja, nu känner jag att jag börjar bli för gammal, att jag känner att det kan vara svårare förmig att få ett nytt jobb, eller att kunna byta. Det har blivit ganska mycket åldersfixerat tyckerjag i arbetslivet i Sverige, att alla skall vara så unga och samtidigt ha så mycket erfarenhet.

17

Jag tror att många gånger kan man vara lite rädd för den som är lite äldre. För vi har mycketerfarenhet, både i arbetet och i livet, så att jag tror att man måste tänka om lite här” (M1)

”Vi har mycket ungdom tycker jag, jag vill ha spridning och mix.” (R2)

”Sedan kan det vara bra med viss senioritet i vissa befattningar och sedan håller jag påmångfald att det är bra med många nationaliteter, olika åldrar, olika kön.”(R1)

”Äldre personer kanske trivs med personer i sin ålder, de kanske är lite tveksammare tillnyutexaminerade, man vill ha någon på samma nivå.”(M2)

Ej önskvärda egenskaper

Det var lättare att ta upp egenskaper som man vill ha hos sina medarbetare än sådant som maninte tycker är passande. Men självklart då det finns mer åtråvärda egenskaper, finns detegenskaper man inte föredrar. Många människor utgår ofta ifrån sig själva när de bedömervilka egenskaper en bra medarbetare bör besitta. Återkommande i samtliga intervjuer var attskattningen av de icke önskvärda aspekterna baserades bristen av en önskvärd egenskap,exempelvis att man inte är moralisk, empatisk eller att man inte skall vara stelbent.

”Jo, det är lite det jag sa innan, det här lite kaxiga, att man kan framföra vad man är bra påmen att man kan göra det på rätt sätt. Intervjuer är de tillfällena då man kan bedöma hur enperson är, det är då man kan få en personlig känsla i vad det man inte gillar, så som en avintervjuarna säger.”(M1)

”När man intervjuar folk så får man ofta en personlig känsla, men jag vet inte vad det är, jagkan inte peka på vad det är för någonting.”(R2)

Vidare egenskaper som sågs som mindre önskvärda var som följande citat visar.

”..det skulle vara tvärt om då, även såna som har en övertro på sig själva.”

”Man måste kunna vara prestigelös, det är viktigt.”

”Att ej vara moralisk, det är en sak som är viktig också at ha en hög moral. Att tänka på hurman agerar, dels mot varandra och dels med det man hanterar så ett missbruk av det äroerhört allvarligt.”

Samstämmighet/Kommunikation

Frågor som kom upp under de pågående intervjuerna var om de trodde att det fanns ensamstämmighet mellan rekryterna och medarbetarna ansåg var bra egenskaper hos enarbetssökande. Denna samstämmighet mynnar även ut i om det finns en fungerandekommunikation på företaget. Generellt så trodde alla de intervjuade att det fanns en brasamstämmighet mellan rekryterare och medarbetare i vad man sökte för individ. Intrycketfrån alla fyra intervjuer var även att det fanns en väl fungerande kommunikation i företagettack vare att några medarbetare får vara med i en anställningsgrupp och diskutera för ochnackdelar med de sökande och även sålla ut ansökningshandlingar och visa på de kandidaterde finner attraktiva. Dock kan det tydligen bero på vilken chef man har och vilken tjänst det ärsom efterlyses:

18

”Det tror jag stämmer ganska, vi har lyckats bra det sista två åren. Jag fastnar på det jag saförut att jag fastnar för den här känslan jag får. Det känns bra med de personerna vi fick brakontakt. Det är det jag tror avgör vi hade alla samma känsla.” (R2)

”Jag vet inte riktigt…Men det tror jag är väldigt olika beroende på hur man är som chef.”(R1)

”Ganska bra, vi brukar bilda en anställningsgrupp där det är jag, ett par i gruppen ingår. Dåbrukar vi läsa ansökningshandlingarna, tar ur tre, fyra, fem och intervjua. Sen försöker vikomma fram till vem det är som passar bäst.” (R2)

”Jag tror att man skulle titta lite mer på det här. personliga egenskaper och inte bara vadman har jobbat med och betyg, utan mera det här, men det beror naturligtvis på vilket tjänstdet gäller…” (M1)

Engagemang/Påverkan

Engagemang och påverkan går i dessa intervjuer hand i hand då ju mer man kan påverkaarbetssituationen desto mer engagerad blir man. Även här beror det på vilken tjänst dethandlar om. Om man skall rekrytera till en chefsposition kan medarbetarna ha mindre att sägatill om. Detta har enligt medarbetarna ingen inverkan på deras organisationsengagemang ochmotivation så länge deras åsikter tas hänsyn till gällande nya medarbetare på samma nivå.Handlar det däremot om en rekrytering där medarbetarna får en ny arbetskamrat spelar det enviktig roll att få vara med och påverka. Medarbetarna beskriver tydligt att de blir merengagerade om deras röst blir hörd. Rekryterarna menar att de tror starkt på att medarbetarnablir mer engagerade i sitt jobb och i organisationen om de får vara delaktiga irekryteringsprocesserna.

”Det beror på vad det är för tjänst. Om det är någon som jag skall jobba ihop med, eller hanågot med att göra, då tror jag att det påverkar. Om det är någon jag inte kommer ha någotmed att göra då tror jag inte att det påverkar mitt engagemang”. (M1)

”Ganska mycket skulle jag säga, men det är olika när de tär en medarbetare har man mer attsäga till om, men om det är en chefsposition har man mindre påverkan.”(M2)

I rekryteringsprocessen på företaget som deltog i föreliggande studie deltar enanställningsgrupp bestående av rekryterare, en chef för den avdelning som skall anställa en nymedarbetare, samt medarbetare från avdelningen som väljs ut av chefen eller utses inomgruppen. Samtliga intervjuer gav oss en inblick i hur delaktiga medarbetare är ianställningsprocessen, att det alltid finns en anställningsgrupp som får komma med förslagom vilka kandidater de anser är kvalificerade och i vissa fall får de även vara med ochintervjua, så att de kan ställa frågor som kanske rekryteraren har missat eller fördjupa sig inågot de tycker de vill veta mer om:

”… så att då är det väldigt stimulerande att få vara med i en sådan grupp, så att man kan fåvara med och säga till om. Att kunna påverka. Det tycker jag är väldigt positivt.” (M1)

”Det spelar en stor roll, skulle de tycka att en person känns fel skulle jag inte driva igenomdet. Det är viktigt vad de tycker.” (R2)

19

”Det tror jag. Att vara delaktig vid beslut är alltid positivt.”(R1)

”Absolut, om jag känner att mitt ord inte kommer spela någon roll skulle det inte kännasbra.” (M2)

”Det är alltid så att chefen tar beslutet men gruppen skall känna att den är med ochpåverkar, chefen försöker ofta i diskussioner få med gruppen i sitt val. ”(R1)

D i s k u s s i o n

De sex teman vi fått fram är indikatorer som vittnar om den subjektiva sfär som finns inomdetta ämne. Varje intervjuperson har på något vis lite varierande åsikter och en generell bildav önskvärda egenskaper hos en arbetssökande framkom ej. Deltagarna hade uppfattningarom de önskvärda egenskaperna som ej stämde överens med varandra helt och hållet. Trots attvissa egenskaper var återkommande, bland andra flexibilitet och samarbetsförmåga, uppkomdet ytterligare varierade egenskaper. Det kan även konstateras att de personlighetsmässigaegenskaperna var övervägande i svaren, bortsett från rekryterarnas hänvisning tillkvalifikationer föll resterande egenskaper in under karaktärsdimensionen.

Det förstnämnda temat innehållande önskvärda egenskaper för en arbetssökande påvisade attrekryterare oftare tenderar att titta på de tekniska och kompetensbaserade egenskaperna. Denrekryterande chefen arbetade ej med tjänster som krävde sådan grundkompetens så där var detej aktuellt. Rekryteraren fann det däremot viktigare att personen i fråga besitter den lämpadekompetensen än specifika personlighetsdrag. Medarbetarna ansåg det däremot vara viktigaremed personliga egenskaper, ödmjukhet, social kompetens är ett fåtal exempel. Detta resultatstödjer Hunters (1983) resultat som understryker att de kriterier ledningen ställer upp ofta ärfokuserade på den tekniska prestationen och kan exkludera kontextuella och individrelateradeegenskaper som otrevlighet osv. Vidare visar övriga egenskaper som benats fram i detaktuella temat att de utgörs av de interpersonella egenskaperna. Likaså stämmer detta enligtConnerley et al’s (1999) slutsatser att den information som är av störst betydelser gällande enny arbetssökande för medarbetaren är den fakta som berör de mellanmänskliga variablernasom samspel, ödmjukhet etc. Detta eftersom det är dessa faktorer som kommer ha störstpåverkan och beröra medarbetarna direkt.

Eftersom medarbetarna får vara med i rekryteringsprocessen på företaget som denna uppsatsstuderat kan det tänkas att den generella ledarskapsstilen på företaget är av demokratisk art.Vidare kan de enskilda chefernas ledarskapsstilar skilja sig i den grad av demokrati de utövarmen i stora drag kan man enligt Gastils (1994) punkter konkludera att demokratiskt ledarskapråder på företaget, detta eftersom de anställda vävs in i processen. Ansvaret fördelas på ettsådant sätt att medarbetarna kan känna sig delaktiga och engagerade i processen. Chefernabemyndigar de anställda i den bemärkelsen att de får delta i gallringen avansökningshandlingar och på intervjuer. Slutligen spelar chefen en aktiv roll i valet ochproblematiken kring rekryteringen men dikterar enligt intervjuerna ej den givna lösningen. Attmedarbetarna har en del av ansvaret och är delaktiga i rekryteringsprocessen är ett väsentligtinstrument för företaget att undvika procedurknutna konflikter. Enligt Smoke och Zajonc(1962) kan en ledares ignorerande av en grupps delaktighet och initiering av handlingar utankonsultation med gruppen leda till irritation över förnekat deltagande hos gruppen. Detta kanäven hämma kommunikationen, lojaliteten och prestationerna hos medarbetarna.

20

Det var svårt att få fram renodlade egenskaper som alla respondenter ansåg vara viktiga. Trotsatt vissa egenskaper kom fram var det dock ålder som återkom hos samtliga intervjuade.Resonemangen om huruvida en medarbetare skall vara äldre, att vissa befattningar kräversenioritet och att det är viktig med en åldersspridning visar tydligt på en konsensus gällandedenna demografiska egenskap. Detta finner vi ytterst intressant då det skulle kunna finnasandra mer önskvärda egenskaper som exempelvis extraversion. Trots att det ej var en specifikålder som efterfrågades kom den fram ur olika aspekter, exempelvis att det är viktigt att hablanda åldrar i en arbetsgrupp och att vissa tjänster kräver en högre ålder.

Temat som berör de ej önskvärda egenskaperna påvisar att det inte fanns självklara svar ochrespondenterna hade svårigheter att kategorisera olämpliga egenskaper. Alla erkände dessaegenskapers existens men dessa egenskaper flöt inte på lika naturligt som de önskvärda. Entendens som uppmärksammades hos intervjupersonerna var att de klassade bristen på en fördem viktig positiv egenskap, exempelvis moralitet och flexibilitet. Detta kan troligtvis bottna iatt man är mer aktsam i de svar man ger gällande negativa egenskaper då man kan framståsom dömande och trångsynt. Detta kan förklaras av social önskvärdhet i intervjusituationenvarför den kvantitativa listningen av icke önskvärda egenskaper kan ses som mer tillämpbaroch pålitlig. Likaså är det i detta sammanhang svårt att urskilja skillnader mellan gruppernasom båda hade svårt att klassa de mindre önskvärda egenskaperna.

Samtliga intervjuer gav möjligheter till följdfrågor angående hur organisationsengagemangetoch motivationen påverkas av möjligheterna att delta i anställningsprocessen. Det är ejförvånande att båda medarbetarna ansåg att det var positivt att vara delaktig i dessaaktiviteter. Likaså trodde rekryterarna att medarbetarnas engagemang och motivationpåverkas positivt av deltagandet. Ostell (1989) framhäver de möjliga konsekvenserna av att ejta hänsyn till medarbetarnas åsikter i valet av en ny medarbetare varav inverkan påarbetsmotivation och ekonomiska kostnader endast är två exempel. Hur ser det då ut när manlåter medarbetarna vara delaktiga i processen? Garanterar detta i sig en konsensus i deeftersträvade egenskaperna hos de två skilda grupperna? Det är svårt att hänvisa tillinvolveringen i processen och på så vis bevisa samstämmigheten då detta ej undersökts påföretag med icke involverade medarbetare.

I enighet med de flesta rekryteringsprinciper och procedurer återfinns ofta Ostells (1989)resonemang att rekryterare och chefer fokuserar på de erfarenheter och kompetenser som ärav relevans och nödvändiga för en specifik tjänst. Detta kom väldigt tydligt fram iintervjuerna. Innehållet i temat egenskaper beroende på situationen vittnar om problematikeni att återge generella önskvärda egenskaper. Rekryterarna var av uppfattningen att det ärväldigt svårt att ge en sådan rättvis beskrivning eftersom det mesta baseras på tjänsten och attdet alltid är bra med en blandning av egenskaper. Medarbetarna däremot kunde återgeönskvärda egenskaper men underströk att mycket berodde på hur gruppen var sammansatt.Innehållet framkommande i temat visar på problemen i studiens karaktär, baserad på önskanav skattningar av generella egenskaper utan koppling till en specifik tjänst. Det är förståeligtatt det kan finnas svårigheter i att kategorisera ett antal allmänna karaktärsdrag ochegenskaper när det ej handlar om att applicera dem på en specifik tjänst. Det skulle å andrasidan vara oerhört komplicerat att utföra en sådan studie på ett så pass stort företag med en såvid utsträckning på varierande tjänster, utan att ta till önskemål om de generella dragen.

Valet av deltagarna till denna studie skedde som nämnt ovan, enligt tillgänglighets ochrepresentativitetsprinciperna. Generaliserbarheten kan ha influerats av att vi endast valt attintervjua två rekryterare och två medarbetare på ett relativt stora företag sett till antal

21

anställda. Då delstudien var av kvalitativ art som syftar till att ta fasta på de subjektivaerfarenheter och upplevelser av egenskaper för en önskvärd medarbetare, kan man därför intetala om generaliserbarhet till andra personer.

Gällande datainsamlingsmetoden såg vi intervjun som bäst lämpad i vår strävan att få framutvecklingsbara teman, men även som en kontroll som knyter an till den kvantitativadelstudien. Självfallet ökar risken att påverka under ett personligt möte men det bedömde visom underlägset den risken att missa viktiga nyanser bland dessa rekryterares ochmedarbetares inställningar. I och med att båda var närvarande under samtliga intervjuereliminerades även risken för att den ena intervjuaren skulle ha kunnat påverka denintervjuande på något sätt om intervjun genomfördes enskilt.

Validiteten i undersökningen kan utifrån den empiriska förankringen antas varatillfredsställande. Analysarbetet har strikt varit anknutet till framtagna data, inget harreducerats eller tillsatts. Likaså fanns en bedömaröverensstämmelse, det vill säga att bådaförfattarna gjorde egna analyser av teman och fick fram likvärdiga resultat, samstämmighetenmellan dessa har varit stor.

Trots de ovan diskuterade svagheterna, bidrar studien med intressanta resultat och ger eninblick i rekryterares och medarbetares skillnader och likheter i skattningar av sökandesegenskaper. Intervjuerna gav oss en möjlighet att ta del av de personliga preferenserna och desubjektiva åsikterna gällande skattningen av önskvärda egenskaper. Detta har ökat vårförståelse för ämnets komplexitet och vida nyansering samt den stora mängd varierandeaspekter att ta hänsyn till i rekryteringsprocesser men även lagt en grund till fortsatt forskninginom detta högst relevanta men ännu outforskade område inom arbetspsykologin.

G e n e r e l l d i s k u s s i o n

Resultatet i de båda delstudierna påvisar en samstämmighet mellan rekryterare ochmedarbetare i deras skattningar av väsentliga egenskaper. Egenskaper som är framträdande iDelstudie 1 kommer även upp i Delstudie 2. Dock kom situationsfaktorerna fram tydligare iden kvalitativa studien i och med att bland annat ålder kom fram som en egenskap som varviktig att ha i åtanke beroende på tjänst, gruppsammansättning och mognad, vilket å andrasidan inte kom upp i enkätens fria frågor. Detta kan ha berott på att enkäten hade frågor somfrågade efter specifika åldrar. Hade det funnits med en fråga om huruvida ålder var viktigkanske det hade kommit fram. Samstämmigheten mellan grupperna kan delvis bero pådelaktigheten i processen men kan även förklaras av andra orsaker som att de flesta individeroavsett om de arbetar med rekrytering eller ej är överens om de önskvärda egenskaperna fören god medarbetare.

En viktig aspekt att ha i åtanke i konstateringen av delstudiernas relativt överrensstämmanderesultat är att tre av fyra intervjuade fick ta del av enkäten innan intervjuerna vilket kan hapräglat deras svar på så sätt att det influerats av de efterfrågade egenskaperna. Densamstämmighet som framträder i Delstudie 2 antyder att trots att det finns gemensammateman som berör de personliga karaktärsdragen så kommer även en gemensam endemografisk egenskap upp, nämligen ålder .

Connerley et al’s. (1999) resonemang om att ledningen fokuserar på den merkvalifikationsmässiga informationen tycks få stöd i båda delstudierna. Rekryterarnas svar påde öppna frågorna innehöll kvalifikationer som relevant utbildning och arbetslivserfarenhet.

22

Likaså angav rekryteraren av tjänster krävande grundkompetens och att man först och främsttittar på ”hårddata” medan medarbetarnas svar riktade sig mot de personliga egenskaperna.

Om det skulle vara fallet att samstämmigheten i skattningen av de önskvärda egenskapernaberodde på delaktigheten skulle man kunna uttrycka det som att medarbetarskapet varpositivt. Detta då det kan tänkas att det skapar ett klimat som präglas av att rekryterarna ochmedarbetarna har samma värderingar vilket i sin tur kan leda till att konflikter kan undvikas.De proceduranknutna konflikterna (Smoke & Zajonc 1962) uppkommer i de fall då ledareninte tar hänsyn till gruppens åsikter och agerar utan konsultation. Delaktigheten förmedarbetarna kan innebära att man undviker sådana konflikter men kan även innebära attmedverkan som ej tas hänsyn till, det vill säga att rekryterarna anställer någon gruppen som ejtill fullo accepteras av gruppen, kan leda till irritation.

Då man på det aktuella företaget involverar medarbetarna i rekryteringsprocessen kan det varafallet att man förstått vikten av att undvika en felrekrytering sett ur deras perspektiv. Ostells(1989) resonemang om de eventuella konsekvenserna av en felrekrytering för medarbetarna ärdärför inte aktuella i detta fall. Visserligen kan man ej dra slutsatsen att samtliga medarbetarealltid är nöjda med de nyanställda men själva möjligheten att delta och påverka borde ha eninverkan på engagemanget och motivationen, vilket följaktligen kan stävja negativakonsekvenser. Detta framkom även i de kvalitativa intervjuerna i tematengagemang/påverkan och visar följaktligen på att båda grupperna anser att delaktigheten iprocessen i sig har en positiv inverkan på såväl organisatoriskt engagemang somkommunikation.

Man kan spekulera kring hur medarbetarnas affektiva och normativa engagemang (Allen &Meyer, 1990) påverkas av deltagandet i rekryteringsprocessen. Allt deltagande bör innebäraatt engagemang ökar, det är därför det förmodligen kan ses att förtaget genom att låta deanställda vara med och påverka även säkrar att deras emotionella engagemang som beröridentifiering kan influeras av delaktighet. Likaså kan det normativa engagemanget baserat påskyldigheter och ansvarskänsla gentemot företaget stärkas vid inkludering av medarbetarna.Man känner säkerligen mer ansvar för ett företag som tar hänsyn till ens åsikter.

Resultaten antyder att de personliga egenskaperna hos ansökande ses som meståterkommande bland de båda grupperna. Detta är föga överraskande med tanke på vad dessaegenskaper står för och kan innebära för individer. Egenskaperna i The Big Five avslöjar ejendast hur en person är, utan kan även vara indikationer på vad denne kan vara bra på och hurväl denne skulle kunna sköta sitt jobb. Dock bör det understrykas att egenskaperna som fallerin i de fem dimensionerna ej är heltäckande, sett till den mängd befintliga personlighetsdrag,varför vi i denna studie valt att utöka personlighetsdrags aspekten med ytterligare egenskaperfunna i andra teorier, bland andra humoraspekten och intelligens. Det kan vara så att det somspelade roll för deltagarna i denna studie, den man skall arbeta med eller anställa för, börsåledes besitta vissa karaktärsdrag som antingen innebär att man passar med andra individeroch/eller att man kan sköta sina sysslor på ett strukturerat sätt. Detta kan i sin tur mynna urdet faktum att relationer på arbetsplatsen är viktiga, välfungerande sådana uppkommer dåtroligtvis i matchningen av individer med vissa mer önskvärda karaktärsdrag. Då studien ejundersökte vilka karaktärsdrag som var viktiga utan skillnad/samstämmighet i skattningar avdessa mellan de båda grupperna kan vi således ej uttala oss om vilka egenskaper som är merönskvärda.

23

Nyttjandet av två Delstudier av skild karaktär grundades främst på ämnets explorativa art. Dåvi inte har haft tillgång till tidigare studier inom området var den egna framtagna enkäten ejvaliderad. Den kvalitativa kompletteringen erbjöd oss möjligheten att närmare ta del av deskattade önskvärda egenskaperna men även att bygga på det statistiska resultatet med desubjektiva resonemangen. De gav även möjlighet till vidare förståelse av vilka effekterdelaktigheten kan ha. I resultatet för Delstudie 2 redovisas att samtliga deltagare ansåg attdelaktigheten i sig har en positiv effekt på kommunikationen och urvalet. Dessa aspekterskulle ej ha framkommit om vi enbart utfört en kvantitativ underökning. Likaså visar de bådastudiernas övergripande samstämmighet i skattningen av egenskaperna tillhörandedimensionen personlighetskaraktäristiska, att fokus i deltagarnas skattning av en nymedarbetare ligger på hur sökanden är som person. Medan den kvantitativa studien statistisktredovisade en samstämmighet bland deltagarna i gällande de personlighetsmässigaegenskaperna gav den kvalitativa underökningen en bild av att det ofta är situationen somavgör de efterfrågade egenskaperna. Situationsaspekten i sig är väldigt intressant och komäven fram i enkätens sista öppna fråga rörande synpunkter, där det i 25 av de 60 enkäternapåpekades att det var svårt att ge en rättvis bild av viktiga egenskaper då dessa ofta ärberoende av tjänstens karaktär. Avslutningsvis kan vi i jämförelsen av de två studiernakonstatera att de har kompletterat varandra och givit en illustration av hur det undersöktaproblemområdet ter sig ur två synvinklar.

Studien gav under arbetets lopp upphov till en mängd nya frågor. Varför är vissa egenskaperviktigare än andra? Finns det samstämmighet mellan de båda gruppernas preferenser påföretag som inte involverar medarbetarna i processen? Frågor som skulle kunna ligga tillgrund för vidare studier och fördjupning av detta relativt outforskade men intressanta ochaktuella ämne.

R e f e r e n s l i s t a

Allen, N. J., & Meyer J. P. (1990). The measurements and antecedents of affective,continuance and normative commitment to the organization. Journal of OccupationalPsychology, 63, 11-18.

Arnold, J., Cooper, C. L., & Robertson, I. T. (1998). Work Psychology - UnderstandingHuman Behaviour in the Workplace. Harlow: Pearson education.

Connerley, M. L., & Mael, F. A. (1999). “ Don´t ask- please tell”: selection privacy from twoperspectives. Journal of Occupational & Organizational Psychology, 72, 405-422.

Duncan, W. J. & Feisal, J. P. (1989) No Laughing Matter: Patterns of Humor in TheWorkplace. Organizational Dynamics, 17, 18-30.

Forsyth, D. R. (1999). Group Dynamics. Belmont: Wadsworth Publishing CompanyGastil, J. (1994). A definition and illustration of democratic leadership. Human relations, 45,

113-129.Griffin, R.. W. & Bateman, T. S (1986). Job satisfaction and organizational commitment. I C.

L. Cooper, & I. T., Robertson (Red.), International Review of Industrial andOrganizational Psychology. (s 157-188). Chichester: John Wiley.

Hayes, N. (2000). Doing Psychological Research. Buckingham: Open University press.Helkama, K., Myllyniemi, R. & Liebkind, K. (2000). Socialpsykologi - en introduktion.

Malmö: Liber.Hunter, J. E. (1983). A causal analysis of cognitive ability, job knowledge, job performance

and supervisory ratings. I F. Landy, S. Zdeck, & J. Cleveland, (Red.), Performancemeasurement and theory (s. 257-266). Hillsdale: Erlbaum.

24

Judge, T. A., Heller, D. & Mount, M. K. (2002). Five-Factor Model of Personality and JobSatisfaction: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 530-541.

Kinlaw, D. C. (1995). Medarbetarskap: att på bästa sätt använda och utveckla de anställdaskompetens. Lund : Studentlitteratur.

Magnus, K., E., Fujita, F. & Pavot, W. (1993). Extravesion and neurotisism as predictors ofobjective life events: A longitudinal analysis. Journal of Personality and SocialPsychology, 65, 1046-1053.

Makin, P., Cooper, C. L. & Cox, C. (1996). Organizations and the Psychological Contract.Leicester: British Psychological Society.

McCrae, R. R. & Costa, P. T. (1991). Adding liebe und arbeit: The full five-factor model andwell-being. Personality and Social Psychology Bulletin, 17, 227-232.

Morreall, J.(1991) Humor and work. International Journal of Humor Research, 4. 359-373Mowday, R. & Steers, R. (1979). Research in organizations: issues and controversies. Santa

Monica: Goodyear.Ostell, A. (1989). Personnel Selection. I C. Molander.(Red.), Human Resource Management (

s. 42-70). Lund: Studentlitteratur.Rodger, A. (1952). The seven Point Plan. London: National Institute of industrial psychology.Smoke, W. H. & Zajonc, R. B. (1962). An the reliability of group judgements and decisions. I

J. H. Criswell, H. Solomon & P. Suppes, (Red.), Mathematical methods in small groupprocesses. (s. 50-112) Standford: Standford University Press

Tajfel, H. & Turner, J. C. (1986). The social identity theory of intergroup behaviour. I S.Worchel & W. G Austin ( Red.), Psychology of intergroup relations( s. 7-24). Chicago:Nelson-Hall.

25

Appendix 1

Enkät angående viktiga egenskaper hos Dina medarbetare.

Vi är två studenter på personalvetarprogrammet med inriktning mot psykologi, påStockholms Universitet. Vi läser nu våran sjätte termin och skriver en C- uppsats iämnet: vilka egenskaper som är viktiga för en arbetssökande.

Det vore till stor hjälp om Du kunde ta dig tid att besvara våra frågor. Vi ber Dig ävenvara noggrann med att besvara enkätens alla frågor. Då vi strävar efter anonymitetför våra respondenter ber vi Dig skriva ut enkäten och lämna in den i receptionen påDitt företag efter besvarandet.

Du får gärna kontakta oss vid frågor och funderingar på mail: filkand05@hotmail.comeller telefonnummer: 0704865101

Tack på förhand

Med vänliga hälsningarZuzanna Slotwinska och Valandou Tsirakoglou

1. Man Kvinna 2. Födelseår:__________ 3. Befattning:__________ 4. Arbetar du med rekryteringsfrågor? JA NEJ Om JA; är du: REKRYTERARE CHEF

I följande del ber vi Dig ta ställning till olika faktorer som en framtidamedarbetare kan besitta. Du skall här ta ställning till om Du tycker att denaktuella faktorn är viktig eller ej. Ringa in Ditt svar.

Är det viktigt att personen:

5. Är singel? JA NEJ

6. Är i 20 års åldern? JA NEJ

7. Har god fysisk hälsa? JA NEJ

8. Är av svenskt påbrå? JA NEJ

26

9. Är kvinna? JA NEJ

10. Har goda, icke för tjänsten relevanta, referenser? JA NEJ

11. Är i övre medelåldern? JA NEJ

12. Har goda betyg från sin utbildning? JA NEJ

13. Har en för tjänsten relevant utbildning? JA NEJ

14. Inte har barn? JA NEJ

15. Har annan arbetslivserfarenhet? JA NEJ

16. Har genomgått utlandsstudier? JA NEJ

17. Har sportsliga fritidsaktiviteter? JA NEJ

18. Är i undre medelåldern? JA NEJ

19. Talar/skriver flytande engelska? JA NEJ

20. Har praktiserat inom det aktuella området? JA NEJ

21. Har för tjänsten relevant arbetslivserfarenhet? JA NEJ

22. Klär sig representativt? JA NEJ

23. Har kreativa fritidsaktiviteter? JA NEJ

24. Har initiativförmåga? JA NEJ

25. Har utländskt påbrå? JA NEJ

26. Har goda och relevanta referenser? JA NEJ

27. Är självständig? JA NEJ

28. Är runt 30 år? JA NEJ

27

29. Är utåtriktad? JA NEJ

30. Är sammanboende? JA NEJ

31. Är man? JA NEJ

32. Är kreativ? JA NEJ

33. Har samarbetsförmåga? JA NEJ

34. Är entusiastisk? JA NEJ

35. Har ett harmoniskt privatliv? JA NEJ

36. Är självsäker? JA NEJ

37. Ger ett vårdat intryck? JA NEJ

38. Har arbetslivserfarenhet från utlandet? JA NEJ

39. Har förmåga att förstå människor? JA NEJ

40. Är humoristisk? JA NEJ

41. Kan ett eller fler språk, (utöver engelska och svenska)? JA NEJ

42. Har jämnt humör? JA NEJ

43. Delar centrala värderingar och åsikter inom företaget? JA NEJ

44. Är ärlig? JA NEJ

45. Har god privatekonomi? JA NEJ

46. Är intresserad av samhällsfrågor? JA NEJ

47. Är intresserad av politik? JA NEJ

48. Har god affärsmoral? JA NEJ

28

49. Har ett artigt och trevligt sätt? JA NEJ

50. Delar dina värderingar? JA NEJ

51. Har ledarbegåvning? JA NEJ

52. Är flexibel? JA NEJ

53. Har förmåga att lyssna på andra? JA NEJ

54. Är öppen? JA NEJ

55. Håller på regler? JA NEJ

56. Är pratsam? JA NEJ

57. Är sympatisk? JA NEJ

58. Är dominerande? JA NEJ

59. Är effektiv? JA NEJ

60. Är uppgiftsorienterad? JA NEJ

61. Är punktlig? JA NEJ

62. Är relationsorienterad? JA NEJ

63. Är beslutsam? JA NEJ

64. Rådfrågar andra inför beslut? JA NEJ

65. Är snabb? JA NEJ

66. Har ej behov av att styra? JA NEJ

67. Är stresstålig? JA NEJ

68. Talar/skriver svenska flytande? JA NEJ

29

69. Är återhållsam? JA NEJ

70. Har förmåga att lösa konflikter? JA NEJ

71. Är tystlåten? JA NEJ

72. Applicerar tidigare förvärvad kunskap på aktuella problem? JA NEJ

73. Kan lösa nya problem när tidigare erfarenheter ej är tillämpliga? JA NEJ

74. Har förmåga att läsa andras känslor? JA NEJ

75. Har förmåga att besvara andras känslor på ett lämpligt sätt? JA NEJ

76. Är medveten om sina egna känslor? JA NEJ

77. Motiveras av sina arbetsuppgifter? JA NEJ

78. Motiverar andra? JA NEJ

79. Motiveras av sin omgivning? JA NEJ

80. Motiveras av pengar? JA NEJ

81. Säger ifrån när den känner sig stressad? JA NEJ

82. Är lugn? JA NEJ

83. Är samlad? JA NEJ

84. Är intellektuell? JA NEJ

85. Är fantasifull? JA NEJ

86. Är ordningsam? JA NEJ

87. Är noggrann? JA NEJ

88. Är uthållig? JA NEJ

30

89. Är äventyrlig? JA NEJ

90. Är sällskaplig? JA NEJ

91. Är skämtsam? JA NEJ

92. Är lättroad? JA NEJ

93. Är fackligt aktiv? JA NEJ

94. Är lojal mot organisationens koncept? JA NEJ

95. Delegerar vid beslut? JA NEJ

96. Ger råd vid beslut? JA NEJ

97. Kompromissar vid beslut? JA NEJ

98. 100. Är målmedveten? JA NEJ

99. 101. Arbetar mål orienterat? JA NEJ

Finns det någon/några egenskaper som vi inte har tagit upp, mensom Du anser är viktig/ viktiga för en medarbetare?

Rangordna enligt dig de fem viktigaste egenskaperna för en

medarbetare:

1. ____________________________________

2. ____________________________________

3. ____________________________________

4. ____________________________________

5. ____________________________________

31

Rangordna de egenskaper Du anser en medarbetare ej bör

besitta:

1____________________________________

2____________________________________

3____________________________________

4____________________________________

5____________________________________

Övriga synpunkter och kommentarer:

Appendix 2

KODMALL

FYSISKT INTRYCK1. Är fysiskt attraktiv?2. Klär sig representativt?3. Ger ett vårdat intryck?4. Talar och skriver svenska flyttande?5. Talar och skriver flytande engelska?6. Har god fysisk hälsa?7. Har ett harmoniskt privatliv

PERSONLIGHET/KARAKTÄRSDRAG ”The big five”

Extroversion/introversion:8. Är utåtriktad?9. Är öppen?10. Är pratsam?11. Är äventyrlig?12. Är sällskaplig?13. Är tystlåten?14. Är återhållsam?15. Är ärlig?

Aggrebleness16. Sympatisk?17. Samarbetsvillig?18. Dominerande

Consistentiousness19. Punktlig?20. Ordningsam?21. Noggrann?22. Uthållig?

Öppenhet23. Är intellektuell?24. Är fantasifull?

Neurotisism25. Är lugn?26. Har ett jämnt humör?27. Är samlad?

INTELLIGENSKristalliserad

28. Applicerar tidigare förvärvad kunskap på aktuella problem?Flytande

29. Kan lösa nya problem när tidigare erfarenheter ej är tillämpliga?EQ

33

30. Har förmåga att läsa andras känslor? 31. Har förmåga att besvara andras känslor på ett lämpligt sätt?32. Är medveten om sina egna känslor?33. Har förmåga att lyssna på andra?34. Har förmåga att förstå människor?

STRESS35. Säger ifrån när den känner sig stressad?36. Är stresstålig?

DEMOGRAFISKA OMSTÄNDIGHETER37. Är singel?38. Är i 20 års åldern?39. Är av svenskt påbrå?40. Är kvinna?41. Är i övre medelåldern?42. Ej har barn?43. Har utländskt påbrå?44. Är sammanboende?45. Har god privatekonomi?46. Är man?47. Är runt 30 år?48. Är i undre medelåldern

KVALIFIKATIONER49. Har goda icke relevanta referenser?50. Har goda betyg från sin utbildning?51. Har en för tjänsten relevant utbildning?52. Har annan arbetslivserfarenhet?53. Har genomgått utlandsstudier?54. Har praktiserat inom det aktuella området?55. Har för tjänsten relevant arbetslivserfarenhet?56. Har goda och relevanta referenser?57. Har arbetslivserfarenhet från utlandet?58. Kan ett eller flera språk?

INTRESSEN59. Har sportsliga fritidsaktiviteter?60. Har kreativa fritidsaktiviteter?61. Är intresserad av politik?62. Är intressera av samhällsfrågor?

VÄRDERINGAR/ATTITYDER/ORGANISATIONS ENGAGEMANG63. Delar centrala värderingar och åsikter inom företaget?64. Delar dina värderingar?65. Är fackligt aktiv?66. Är lojal gentemot organisationens koncept?67. Har god affärsmoral?68. Är entusiastisk69. Håller på regler

34

EGENSKAPER/PERSONLIGHETSDRAG/KARAKTÄRSDRAG70. Har ledarbegåvning?71. Har förmåga att lösa konflikter?72. Har ej behov av att styra?73. Är snabb?74. Är effektiv?75. Är flexibel?76. Har ett artigt/trevligt sätt?77. Är självsäker?78. Har initiativförmåga?79. Är självständig?80. Är kreativ?

HUMOR81. Är skämtsam?82. Är lättroad?83. Är humoristisk

BESLUTSFATTANDE84. Rådfrågar andra inför beslut?85. Är beslutsam?86. Kompromissar vid beslut?87. Delegerar vidare vid beslut?88. Ger råd vid beslut?

ROLLORIENTATION89. Är målmedveten?90. Är uppgiftsorienterad?91. Är relationsorienterad?92. Arbetar målorienterad?

MOTIVATION93. Viktigt att personen motiveras av sina arbetsuppgifter?94. Motiveras av pengar?95. Motiverar andra?96. Motiveras av sin omgivning?