egészségügyi infrastruktúra konferencia

THE BUSINESS AUTOMATION COMPANY

Egészségügyi Infrastruktúra Konferencia „2007-2013 – új lehetőségek a hazai egészségügyi információ technológiában” 2005. 10.12.

Pomázi Gyula:Nagy egészségügyi informatikai projektek tudatos irányítása és teljesítmény mérése

Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában

A projekt-vezetők ismeretei

hiányosak

Állandóhatáridő-csúszások

Szűkös erőforrások

Rosszul definiáltprojekt scope

A projektek lassúak,nehézkesek

Projektek sikerea vezetők

elkötelezettségénmúlik

A projektvezetőkmegítélése,

elfogadottságaeltérő

A célracionalitása

sérül

Irányítóknem rendelkeznek

információkkal

Problémaérzetek a sok projektes működés mellett


2005-ben megnövekedett az igény…

1. komplex IT – intézményközi - megoldásokra,2. értéknövelt szolgáltatásokra,3. speciális ismeretekkel rendelkező erőforrásokra,4. tudás felhalmozására és újrahasznosítására.

Átgondoltuk alapjaiban helyzetet, és 9 kritikus ikertényezőt jelöltünk ki a Eü. IT projektirányítás fejlesztésére

Megfogalmaztuk azt az alaptételt, hogy – az Eü. IT (szolgáltatási) projektek indításának,

létének, végrehajtásának fő oka az üzleti értékteremtés.

Ennek átfogó irányítására szolgál az:


Megvalósítható érték alapú célrendszerek

Érték alapú célrendszer:1.Ágazati fejlesztési elvárásokból stratégiai célokból,

alapértékekből képezhető2.Intézményi szakmai célok és fejlesztési irányokból

leképezhető

Szolgáltatási, fejlesztési projektek értéke az intézményi és intézményközi működés értékteremtéshez való hozzájárulásának mértéke

Az érték megteremthető a teljes irányítási eszközrendszer egyidejű alkalmazásával.

Ezt valósítja meg a:


Projekt-portfolió menedzsment

Kulcsszavak:1. (Re)priorizálás és (át)ütemezés2. Projektminősítési eljárás3. Projekt lezárás, felfüggesztés és leállítás4. Project Dashboard (project scorecard)

• vállalat-specifikus mérőszámok a projektek végrehajtásának kontrolálására

• „kivételen alapuló vezetés” (management by exception) elvének alkalmazása

ehhez új alapokra helyeztük a feladatok kezelését, amire jó megoldás volt a:


Task management

Együtt kezdtük kezelni a projekt és nem-projekt feladatokat

Nagyobb hangsúlyt és több időt fordítottunk a feladatokra vonatkozó1.specifikációkra2.prioritásokra3.vezetői koordinációra4.erőforrás-gazdálkodásra, amit már úgy is hívtunk, hogy:

ProgramokProjektekAkciókFeladatok


Képesség menedzsment – az adott feladathoz szükséges és rendelkezésre álló tudás biztosítása, allokációjaErőforrás menedzsment

1. Belső – biztosítása, fejlesztése, kondícionálása, felelőssé tétele

2. Külső – ellenőrzése, szakmai kézben tartása, allokációs mechanizmusainak egyeztetése

amihez kell a jól összehangolt:

Kompetencia, és erőforrás menedzsment


Szerződésmenedzsment

Kulcsterületei:

1. Kontaktkezelés – résztvevő stake-holderek2. Elfogadási eljárások – koordináció kooperáció

menedzsment3. Költség- és árpolitika4. Szerződési és teljesítési feltételek5. Szerződés teljesülés monitoring6. Számlázás és pénzmozgás nyomon követése

A sok résztvevős projektek miatt alapvető sikertényezőt jelentett a:


Projektkommunikáció

Megnövekedett:– a projektek száma (egy főre jutó is)– az egy projektben részvevő belső és külső partnerek

száma (pl. „outsourcing” miatt)Lecsökkent:

– az elvárt reakcióidő– a hagyományos kommunikációra fordítható idő

„Valós idejű projekt” koncepció elterjedéseTervezett és standardizált projektkommunikáció

megvalósítása

És ha már a standardizálás szóba került, bevezettünk egy projektirányítás fejlettségét mérő modellt, melynek neve


Projektmenedzsment Képességi és Érettségi Modell

Kezdeti

Ismételhető

Definiált

Menedzselt

Optimalizált

• Projektvégrehajtás ad hoc jellegű, kaotikus• Csupán néhány projektfolyamat definiált• Siker = Egyéni erőfeszítés

• Alap PM folyamatok a költségek, az ütemezés és a minőség követésére •Folyamatalapelv = megismételhetőség

• PM folyamatok dokumentáltak, standardizáltak és integráltak az intézmény más irányítási rendszereinek folyamataihoz

• PM folyamatok ismertek, értelmezettek, mértek, kontrolláltak

PM folyamatok folyamatos fejlesztése • kvalitatív visszacsatolással• innovatív ötletek megvalósításával


Stratégiai szintű projekt irányítási módszerek

Tudás-menedzsment

és BI

Support &Help Desk

Számlázás &Teljesítmény elszámolás

Idő- & költség-elszámolás

Operatív projektmenedzsment

Erőforrás-menedzsment

Szerződéskezelés

Scope meghatározás

Irányíthatóvá váló folyamatokIrányíthatóvá váló folyamatokÉrdekviszony elemzés

Igénymenedzsment

EÜ IT projekt irányítás Projekt portfolió

kezelés


Projekt Kompetencia Központ

Főbb funkcionális területei:

– Támogatás– Működtetés– Irányítás– Erőforrás-gazdálkodás

Megvizsgált típusai:– Meteorológiai állomás– Irányítótorony– Századparancsnokság

•az egyes sikertényezők eléréséhez,•az elképzeléseink megvalósításához,•a feladatok felelős végrehajtásához,•a kialakult rendszerek működtetéséhez,

Legmegfelelőbbnek azt gondoltuk, ha létrehozunk egy szervezeti egységet, melynek neve:

Projekt Iroda

Gazdát is kellett találnunk


Projekt operatív szint

Multiprojekt szintProgramirodaProgramigazgató Operatív Projekt Menedzser tanácsadó

Program adminisztrátor Multiprojekt kontroller

ProgramirodaProgramigazgató Operatív Projekt Menedzser tanácsadó

Program adminisztrátor Multiprojekt kontroller

Konzorciumi szint

Program stratégiai szint

IntézményköziProjekt vezető

IntézményköziProjekt vezető

Konzorcium vezetésKonzorcium vezetés

Projekt Irányító BizottságProjekt Irányító Bizottság

Alprojekt 1Alprojekt 1Alprojekt 2Alprojekt 2

Projekt 1Projekt 1 Projekt 2Projekt 2… …

IntézményköziProjekt

IntézményköziProjekt

Intézményiprojekt vezetőIntézményi

projekt vezető


projekt vezető

Projekt nProjekt n Projekt n+1Projekt n+1


projekt vezető


projekt vezető

2 fő terület:•Orvos szakmai funkciók•Infrastruktúra fejlesztés

2 fő terület:•Gazdálkodási funkciók•VIR funkciók

Intézményiprojekt koordinátor




Intéz-ményivezető

Intéz-ményivezető

Összetett Eü. Projekt irányítási szervezete – esetpélda


Program teljesítmény értékelés

Pénzügyieredményesség

forrás

elégedettség

Szolgáltatás

Képességek

Innováció

Ügyféismeret

Működésijóság

Kultúra

Struktúra

Működés

Szervezetek

A B C D E F G H I J

Projektek

1 2 3 4 5 6

Stratégiai felkészültség

Str

até

gia

i h

atá

s

Szervezetek stratégiai hatása

Str

até

gia

i h

atá

s

Projektek stratégiai hatása

Str

até

gia

i h

atá

s

Σ

23

45

67

12

45

78

23

45

67

18

90


Projekt teljesítmény mérőrendszer


PROVICE Kft.Budapest, 1027 Kapás utca 11-15.

Tel: 488-7984Fax: 488-7985

POMÁZI Gyulaügyvezető igazgató

[email protected]

Köszönjük figyelmüket!

egészségügyi infrastruktúra konferencia

Documents