ii

前言︰正向思維，太重要了！

在職場中，你是否時常被下面這些思維的陰雲纏繞着？「我簡

直是大材小用」，「他的工作又出問題，活該」，「做得差不多就行了」，

「我不好，大家都別好」，「這個問題絕對沒辦法解決」……從某種意

義上講，一個人的思維方式能夠決定其事業的成敗。超越這些思維

的陰雲和關隘，每一個員工都能成為最傑出的員工。認真考察世界

500 強企業，我們不難發現，那些 500 強企業中的優秀員工總是有

着某些共同的特質，這些特質和他們從事的工作無關，完全是體現

在個人的思維上。

正是因為他們有了良好的陽光思維，所以他們會做出正確的舉

動，獲得預期的結果。21 世紀的競爭，歸根結底是人才的競爭、頭

腦的競爭。同樣一件事，有人一路綠燈，有人卻屢屢碰壁，究其根

源就是他們的思維方式不同。員工的思維方式，既關係到員工內在

潛能的發揮和人生價值的實現，也關係到企業的發展和未來。

我們每一個人都離不開陽光思維，也許你在工作中遇到了重重

困難，但是我們應該看到戰勝這些困難後的一片艷陽和藍天。

那麼，我們應如何突破固有的思維模式，清理內心的烏雲和陰

霾，使我們的思維充滿陽光呢？本書給出了生動、精彩的解答。

本書詳盡闡釋了世界 500 強企業卓越員工具備的積極的思維模

iii

式，近距離接觸這些世界上最優秀企業員工的陽光思維，對每一個

渴望傑出的職場中人來說，都將受益匪淺。你只要認真領悟、切實

運用本書中介紹的思維模式，並將其發揮得淋漓盡致，就能使自己

成為一個真正出類拔萃的員工，一個能給企業帶來動力的員工，一

個能引領企業長足發展的員工。

目錄iv

前  言  正向思維，太重要了！  ii

第一章  合作才能共贏，員工和企業不是冤家

1.1 雙贏思維：共存共榮，互惠互利  002

1.2 老闆思維：你在為自己工作  006

1.3 競合思維：智者的雙贏之道  012

1.4 變革思維：主動參與變革，與公司一起成長  018

1.5 團隊思維：發揮團隊智慧的奧秘  022

1.6 整合思維：集成資源，發揮最大價值  027

第二章  居安要思危，強弱表現要適度

2.1 危機思維：居安思危，未雨綢繆  034

2.2 示弱思維：以退為進，敗中求勝  039

2.3 柔性思維：以柔克剛，以弱勝強  043

2.4 強者思維：因為有對手存在  047

2.5 冒險思維：思考能力和人格魅力的表現  052

第三章  時刻準備着，機會不是等來的

3.1 學習思維：不斷充實自己，贏在起跑線上  058

3.2 準備思維：機遇只偏愛有準備的頭腦  062

3.3 標杆思維：向榜樣學習、向強者學習  066

v

3.4 感恩思維：個人成長的動力  070

3.5 超前思維：用發展的眼光關注未來前景  074

第四章  一切都在變，用「動」眼看世界

4.1 動態思維：用動態的眼光看事物  082

4.2 系統思維：開闊視界，着眼整體  087

4.3 想像思維：為大腦「鬆綁」  093

4.4 聯想思維：打破一切束縛和框框  102

4.5 變通思維：以變制變，創造性地完成任務  106

第五章  工作講方法，要謀全局、抓重點

5.1 反省思維：正視自己，優化自己  116

5.2 換位思維：用對方的視角看問題  121

5.3 借勢思維：好風憑力上青雲  126

5.4 全局思維：善謀全局方全勝  130

5.5 重點思維：找準要害，輕鬆突破  137

第六章  「新」時代，創造力就是競爭力

6.1 創新思維：成功的核心與關鍵  144

6.2 發散思維：創造力的源泉  149

6.3 差異思維：關注差異，不斷創新  159

6.4 逆向思維：反其道而「思」之  163

6.5 質疑思維：創新工作的起點  167

第七章  職場無邊界，用熱情點燃一切

7.1 進取思維：激情和活力的助推器  172

7.2 快樂思維：工作着是大幸福  177

7.3 積極思維：多盯着好的一面  180

7.4 主動思維：自發自願，自動自覺  183

7.5 無邊界思維：智慧沒有邊界  188

目錄vi

第六章 「新」時代，創造力就是競爭力     144

6.1 創新思維：   成功的核心與關鍵

一位 500 強企業總裁說：「一流員工主動創

新，二流員工被動創新，末流員工拒絕創

新。」創新是企業生存之本。就一個企業而

言，員工的創新思維是企業創新的源泉。

創新是企業長盛不衰的法寶

1928年，保羅和約瑟夫創立了摩托羅拉公司的前身——高爾文

製造公司。回顧摩托羅拉的發展歷程，我們會驚奇地發現：從生產

出第一台汽車收音機，一直到今天成為世界無線通信業的巨頭，摩

托羅拉已經走過了近 80個春秋，而且至今仍保持着旺盛的生命力。

它的秘密何在呢？

秘密就在於摩托羅拉的「三新」法寶：不斷地創造新產品，開

闢新領域，佔領新市場。是創新造就了摩托羅拉的今天，它也向世

人證明了一點：企業只有不斷地創新才能保持長久的生命力。

事實上，那些具有創新精神的企業比如 3M、惠普、通用電

氣、索尼等通過不斷創新，均獲得了高於一般投資回報的額外利潤。

許多 500強企業都很尊重與欣賞員工的創新，並且設置了價值

145世界 500 強企業員工思維模式

豐厚的獎勵。

美國明尼蘇達礦業製造公司（3M）以能夠為員工提供創新環境

而著稱。3M公司認為，有強烈的創新意識和創新精神的員工是實現

公司價值的最大資源，是 3M達到目標的主要工具。3M公司鼓勵每

一個員工都要具備這樣一些品質：堅持不懈、從失敗中學習、好奇

心、耐心、個人主觀能動性、善於合作、發揮好主意的威力等。3M

有一個奇怪的 15%時間定律，即允許每個技術人員可以用 15%的工

作時間來「幹私活」，搞一些個人感興趣的工作，這可以是對公司沒

有直接利益的。事實證明，3M的許多新產品都是在 15%時間定律

下產生的。

創新是企業的靈魂，是企業保持旺盛生命力的基礎，是取得競

爭優勢、立於不敗之地的法寶。時刻虛心學習、永遠大膽創新，是

每一個員工的責任。

用「心」才能創「新」

比爾．蓋茨曾在中學時對同學宣稱：「我寧肯做荒坡上的橡樹，

也不願做綠野中的小草——小草千人一面、毫無個性，橡樹偉岸挺

拔、昂首天穹。」

微軟就是 IT界的橡樹，它喜歡做全世界沒有做過的事情，喜歡

第六章 「新」時代，創造力就是競爭力     146

為未來而奮鬥，喜歡走在同行的前面，成為行業的坐標。

我們知道，優秀企業的老闆青睞富有創新精神的員工，富有創

新精神和能力的員工容易升遷。如何讓全新的想法在公司內不斷湧

現，如何激發員工勇於創新冒險，這是大多數企業所關心的問題。

微軟在面試中，往往會問應聘者：「你現在用的電話有什麼缺

點？怎麼改進它？」或者「龜兔賽跑時，如果兔子沒有睡覺，烏龜

怎麼贏得比賽？」也許在別人看來，這些問題和工作本身毫無關係，

但這恰恰是微軟很重視的問題。根據應聘者對這類問題的回答，面

試官可以準確地判斷出這個人是否具有創新精神。

創新體現在哪裏？海爾老總張瑞敏作出了回答：創新存在於企

業經營管理的每一個細節之中。

現在企業最大的困惑是企業的領導感到市場的壓力非常大，而

有些員工並沒有感受到壓力或感到壓力不大。如果把市場壓力放到

每個員工身上去，員工一定會想辦法來解決這個壓力，這就需要創

新，而創新正是企業文化最需要的。如果每個人都動腦子去創新，

這對企業來說將是一筆非常大的財富。每個人都要與市場聯繫起

來，每次創新都要清楚用戶的需求是什麼。如果能夠滿足用戶的需

求，那麼你的創新就是有價值的，這個創新就不是空洞的，而是非

常具體的。我們要經常動腦子想一想，今天的創新是什麼，是不是

用戶的需求，而不是被動地做事情。

創新存在於員工的日常工作之中。做個有心人，從點滴小事做

147世界 500 強企業員工思維模式

起，從改變工作環境或工作方法做起，養成勤於思考、勇於創新的

習慣，才能不斷挑戰自我，追求卓越，才能推動企業的可持續發展。

做最能創造效益的一流員工

早在 20世紀 50年代，日本豐田公司實施了一項被稱為「動腦

筋創新」的建議制度。

該公司首先設立動腦筋創新委員會，制定了建議規章、獎勵辦

法等。然後，在各車間設置建議箱，成立「動腦筋創新」小組，組

長對提建議的員工進行有計劃的幫助，使員工可以自由、輕鬆、愉

快地提出建議。在各部門則分別設立建議委員會，把鼓勵提建議的

方針貫徹到公司的各個角落。

為鼓勵員工積極提建議，豐田公司將提建議制度與獎勵制度

緊密相連，其審核標準分為有形效果、無形效果、利用程度、獨創

性、構想性、努力程度、職務減分等 7個項目，每個項目以 5∼ 20

分的評分等級來評定分數，滿分為 100分。相應的獎金最高為 20萬

日元，最低為 500日元，對於特別優秀的建議，則給予特別的獎勵。

「動腦筋創新」建議制度在豐田公司實施僅一年，就徵集了 183

條建議。上世紀 70年代後，每年收集到的建議達 5萬餘條，大大調

動了員工的工作熱情，為豐田的發展提供了源源不斷的動力。

事實上，如果員工感到公司在鼓勵他們進行思考和開發新的思

第六章 「新」時代，創造力就是競爭力     148

想，那麼他的思路就會更加開闊，並且會提出更多的想法。顯然，

一個思路開闊的員工比一個墨守成規的員工對公司更有價值。

工作中，我們怎樣才能成為推動企業發展的創新型員工呢？

沒有想像就沒有創新，創新的實質是對現實的超越。要實現超

越，就要對現實獨具「挑剔」與「批判」的眼光，對周圍事物善於

發現和捕捉其不正確、不完善的地方。質疑問難是探求知識、發現

問題的開始。

在日常生活中經常有意識地觀察和思考一些問題，通過這種日

常的自我訓練，可以提高觀察能力和大腦靈活性。

研究發現，富挑戰性的工作能夠激發員工潛在的創造性才能。

員工進入一個組織以後，承擔的工作越富有挑戰性，他們的工作也

就越有效率、越成功，並且這種狀況會持續存在下去。如英特爾公

司，就會直接授予員工較高的位置，促使他們以更快的速度學習，

並達到目標。

參加培養創新能力的培訓班，學習一些創新理論和技法，經常

做一做創造學家、創新專家設計的訓練題，能收到不錯的提高創新

思維能力效果。

積極參加創新實踐活動，嘗試用創造性的方法解決實踐中的問

題。人們越是積極地從事創新實踐，就越能積累創新經驗，鍛煉創

新能力，增長創新才幹。

149世界 500 強企業員工思維模式

6.2 發散思維：   創造力的源泉

發散思維是整個創造性思維的基礎和核心。

它追求思維的廣闊性，大跨度地進行聯想。

發散思維的培育需要的不僅是豐富的閱歷，

還需要經常對常規進行洞察與反思，需要的

是靈感與智慧。

沒有做不到，只怕想不到

許多成功者都是借助於發散思維獲得機遇的。可以說，發散思

維是創造的發源地。

瑞士以手錶和巧克力聞名世界，尤其是瑞士的手錶，以其性能

精準、持久耐用和款式經典雄踞世界手錶製造業 100多年。但總有

一些他國的手錶製造者想嘗試與手錶王國一爭高下。

「西鐵城」手錶就是其中的一個。當時，日本研製了性能良好的

「西鐵城」手錶，於是向鐘錶王國發起了衝擊。

但是，要在手錶王國瑞士幾乎壟斷了手錶業的情況下，打開產

第六章 「新」時代，創造力就是競爭力     150

品銷路，談何容易。剛上市的時候，「西鐵城」手錶並不受人賞識，

無法打破瑞士手錶控制手錶行業的局面。連續的虧損讓「西鐵城」

愁眉不展，多次為此專門召開公司高級職員的會議，來商量對策。

許多人都將打開銷路的目光放在廣告上。

對於具體操作手法，大家各抒己見。有的說做媒體廣告，有的

說做贈送促銷，還有的說通過破壞性實驗來提高知名度。

通過很長時間的討論，最終，大家想出了一個大膽的方案。

不久，「西鐵城」通過新聞媒介發出了一條令人咂舌的消息，

某時將有一架飛機在某地拋下一批「西鐵城」手錶，誰拾獲手錶就

歸誰。這條消息在社會上引起了很大的轟動，街頭巷尾都在談論這

件事。

到了那天，人們懷着好奇和懷疑的心理，潮水般地擁向指定

地點。

不一會兒，只見一架直升機飛臨人群的上空，盤旋片刻後，在

百米高空向人群旁的空地上灑下一片「錶雨」。期待已久的人們，擁

上去拾錶。拋下的錶是如此之多，以至於大家都有所收穫。而拾獲

手錶的人們在驚喜之餘還發現：「西鐵城」手錶自空中丟下後，居然

還在走動，甚至連外殼都未受損害，於是，人們對「西鐵城」手錶

的質量連連稱奇。人們不禁讚歎：「『西鐵城』的錶真是精良耐用，

名不虛傳。」

151世界 500 強企業員工思維模式

後來，電視台又播放了這次拋表的實況錄像，使「西鐵城」很

快深入人心，那些沒有在現場的人也對「西鐵城」手錶充滿興趣，

銷路一下打開了，「西鐵城」也成為世界知名的手錶品牌。

思路決定出路。永遠都可能有更好的辦法出現，永遠都可能想

出新的辦法。當你再次遇到困難時，就想一想「西鐵城」手錶的故

事，然後微笑着告訴自己：沒有什麼不可能！

一家 500強公司招聘高級廣告設計師，他們要求每個應聘者在

一張白紙上設計出一個最好的方案，沒有主題和內容的限制，然後

把自己的方案扔到窗外。如果誰的方案最先設計完成，並且最先被

路人撿起來看，誰就會被錄用。設計師們開始了忙碌的工作，他們

絞盡腦汁地描繪着精美的圖案，甚至有人費盡心思地畫出誘人的裸

體美女。就在其他人都手忙腳亂的時候，有一個設計師非常迅速、

從容地把自己的方案扔到了窗外，並引起路人的哄搶。他的方案是

什麼呢？原來，他只是在那張白紙上貼上了一張面值 100美元的鈔

票，其他的什麼也沒畫。就在其他人還疲於奔命的時候，他已經穩

坐釣魚台了。

這就是發散思維的威力。不盲從，不做毫無個性的跟隨者，最

第六章 「新」時代，創造力就是競爭力     152

重要的就是要有自己的創意。創意就是對你生命活力的激發！

深入一步，縱向思維

所謂縱向思維，是指在一種結構範圍內，按照有順序的、可預

測的、程式化的方向進行的思維形式，這是一種符合事物發展方向

和人類認識習慣的思維方式，遵循由低到高、由淺入深、由始至終

等線索，因而清晰明瞭，合乎邏輯。

日本索尼的老總盛田昭夫就有非凡的縱向思維。1947年 12月，

美國貝爾實驗室的研究人員用兩根針壓在一小塊鍺片上，成功研製

出世界上第一個晶體管放大裝置，可以將音頻信號放大上百倍。科

學家肖克利在對這種早期晶體管的工作機理進行分析的基礎上，推

出 PN結型晶體管，美國西方電器公司將其用於助聽器，僅此而已。

然而，具有遠見卓識的索尼公司老總盛田和井深，卻超越當下，用

未來的眼光敏銳地預見到晶體管意義重大，將會給世界微電子工業

帶來一場革命。兩人力排眾議，在 1953年以 2.5萬美元買下生產晶

體管的專利。經過多次試驗，索尼公司於 1957年成功研製出世界上

第一台能裝在衣袋裏的袖珍式晶體管收音機，首批生產的 200萬台

「索尼」收音機，一投放市場，就出現爆炸性的銷售效果。索尼公司

由此而名揚全球，甚至就此帶動了日本的微電子工業在世界上獨領

風騷數十年。

153世界 500 強企業員工思維模式

工作和生活中，只要我們仔細觀察，善於動腦，到處可以捕

捉到創新的「影子」。比方說，我們每天都要用到電燈開關，但如

果你對電燈開關作進一步的縱向思考，就會有意想不到的收穫：電

燈開關——聲控電燈開關——光控電燈開關——聲、光雙控電燈開

關——聲、光、手動三控電燈開關⋯⋯按這樣的思路繼續縱向深入

思考，或許你就會發明一種新型的電燈開關。

日本生產了一種「汽油、太陽能」雙能源的小汽車，就屬於這

類思維下的發明，它在陽光充足的情況下，可以充分利用太陽能做

能源來驅動汽車行走，既節省能源又環保。

顯而易見，縱向思維法是縱觀事物的歷史，立足於事物目前的

狀態，展望事物發展的思維方法。縱向思維常常能夠化虛為實，導

致事物的質變，進而在事物發展史上呈現出不同的發展階段。經常

按照縱向思維來思考問題，有助於思維向縱深方向發展。加強縱向

思維的訓練，有助於思維能力的提高，有助於養成「深入分析問題」、

「透過現象看本質」的良好思維習慣。

橫向思維，打開一片新的空間

橫向思維大師愛德華．德博諾曾提出這麼一個訓練：

有一家 500強公司新搬入一幢摩天大樓，不久就遇到了一個難

題。由於當初樓內安裝的電梯過少，員工上下班時經常要等很長時

第六章 「新」時代，創造力就是競爭力     154

間，為此怨聲不斷。

公司老總於是把各部門負責人召集到一起，請大家出謀劃策解

決電梯不足的問題。經過一番討論，大家提出了 4種解決方案：

第一種：提高電梯上下速度，或者在上下班高峰時段，讓電梯

只在人多的樓層停。

第二種：各部門上下班時間錯開，減少電梯同時使用幾率。

第三種：在所有的電梯門口裝上鏡子。

第四種：裝一部新電梯。

如果是你，會想到哪種方案？根據愛德華 ·德博諾教授的說

法，如果你想出的是第一、第二或第四種，那麼你的思維方式是屬

於垂直型或傳統型的。如果你提出的是第三種，那麼你的思維方式

是水平型的，屬於橫向思維。垂直思維是一種常規的思考方式，解

決問題的視野過於狹隘，而橫向思維卻能拋開思維定式，打開一片

新的思維空間，常常會找到出人意料的獨特有效的方案。

經過慎重考慮，該公司選擇了第三種方案。該方案付諸實施

後，員工乘電梯上上下下，再也沒了抱怨聲。

愛德華 ·德博諾教授最後總結說：「等着乘電梯的人一看到鏡

子，免不了開始端詳自己的鏡中形象，或者偷偷打量別人的打扮，

煩人的等待就在鏡前顧盼之間悄悄過去了。該公司的難題固然由電

155世界 500 強企業員工思維模式

梯不足引起，但也與員工缺乏耐心不無關係。」

有很多成功的例子都曾受益於德博諾的思維方法。1984年洛杉

磯奧運會在資金嚴重不足的情況下能夠成功舉辦並贏利 1.5億美元，

就歸功於組織者彼得 ·尤伯羅斯運用了德博諾的橫向思維。

在 1984年以前，奧運會已經舉辦過 22屆了。在此之前，哪個

國家舉辦奧運會，哪個國家就會蒙受巨大的經濟損失，要用鉅資填

補經費的嚴重不足。以 1980年莫斯科奧運會為例，當時前蘇聯就賠

了 90多億美元。

可以想像，作為奧委會主席的尤伯羅斯，肩上的擔子和責任有

多重。

尤伯羅斯是洛杉磯一家公司的總裁。1962年他創建了一家旅行

社，在他當選為奧委會主席時，該旅行社已經發展成為規模可觀、

擁有幾個分社的旅遊集團。尤伯羅斯正是借助這些豐富的經歷和許

多傑出的大膽創新之舉，才當選第二十三屆奧委會主席這一角色的。

鑒於其他國家舉辦奧運會的虧損情況，洛杉磯市政府在得到主

辦權後，即作出了一項史無前例的決議：第二十三屆奧運會不動用

任何公用基金，這無形中又加大了尤伯羅斯的困難。

第六章 「新」時代，創造力就是競爭力     156

在沒有國家撥款的情況下，尤伯羅斯只能全靠自籌資金來解決

龐大的奧運經費問題，他的創新舉動，首先是從籌集資金、減少開

支開始的。

一方面，尤伯羅斯決定，此屆奧運會不用國家公職人員，而依

靠大量的志願者，高峰時期參與的志願人員竟達 7萬多人，這是美

國歷史上和平時期所能動員起來的人數最多的志願者大軍。這一辦

法大大節約了資金，從根本上改變了過去許多國家因舉辦奧運會耗

資巨大，甚至債台高築的局面。

另一方面，尤伯羅斯還修改了歷屆奧運會的商業贊助方法。

他創造性地提出，奧運會主辦者只挑選實力強大的贊助商，且贊助

金額不得低於 500萬美元，而且不許在場地內包括其空中做商業廣

告。這些苛刻的條件反而刺激了贊助商的競爭，上千家贊助商候選

者為了顯示自身的強大實力，爭先開出了天價的贊助費。

而第二十三屆奧運會最大的收益則來自于尤伯羅斯提出的獨家

電視轉播權的轉讓，最後美國廣播公司奪得了電視轉播權。

另外，此屆奧運會的門票收入通過強大的廣告宣傳和新聞炒

作，也取得了歷史上最大的收益。

在生活和工作中，縱向思維在我們的大腦中佔據太久的時間，

所以我們需要橫向思維補充大腦，使我們變得更理性，並能從多元

157世界 500 強企業員工思維模式

角度思考，縱橫結合，讓大腦保持睿智的狀態！

側向思維，避開問題的鋒芒

側向思維是發散性思維的又一形式，它與正向思維相對。正向

思維是局限於本領域內考慮問題、尋找解決問題答案的思維方式，

側向思維要求把自己的領域與其他領域結合起來考慮問題，換言之

就是不同領域不同思路交匯，在交匯處獲得新的觀點，找到新的解

決問題的辦法。

如果你是一家電影公司的職員，現在，公司要在另外一個城市

開一家新的電影院，於是安排你做一件事情：在一到兩天的時間內，

幫公司尋找一個最適合開電影院的地方。你有把握在這麼短的時間

內完成任務嗎？

眾所周知，開電影院和開商店的經驗是一樣的：第一是位置，

第二是位置，第三還是位置。位置為什麼如此重要？因為，商店和

電影院要生意興隆，首先得人氣旺。而人氣要旺，就必須將位置選

擇在人流量多、消費能力強的地方。

很多人面對這樣的問題，很容易根據常規思維，用測算人流

量的方法去解決，其中最直接的方法——正向方法，就是每天派人

到各處實地考察，但這樣需要耗費大量的時間和精力，要在短時間

內得出結果根本不可能。還有一種辦法就是請專門的調查公司進行

第六章 「新」時代，創造力就是競爭力     158

調查，那種花費肯定是不小的。除這兩種方法外，還有沒有更好的

方法？

日本電影公司的一位高級管理者就遇到過這樣的問題。但他只

採用了一個非常簡單的方法，就輕而易舉地將問題解決了。

他是怎麼做的呢？——帶領自己的下屬，到將要開設電影院的

城市的所有派出所進行調查。調查的目標十分簡單：看哪個地方平

時丟銀包最多，然後就選擇丟銀包最多的地方開電影院。

結果證明，這個選擇簡直太對了，這家電影院成了電影公司開

設的眾多電影院中最火的一家。作出這樣選擇的理由是什麼？因為

銀包丟失最多的地方，就是人流量最大、消費活動最旺盛的地方。

這位主管所採用的方法就是側向思維法。它的具體做法是：思

考問題時，不從「正面」的角度去考慮，而是通過出人意料的側面

來思考和解決問題。

159世界 500 強企業員工思維模式

6.3 差異思維：   關注差異，不斷創新

生活中，沒有什麼事物是不運動的，事物之

間也都存在着差異。利用差異思維創新是一

個動態的過程。隨着社會經濟和科學技術的

發展，個人和企業的出路只能是不斷創新。

打開思維的死結，方能「柳暗花明」

美國大蕭條時期，整個汽車市場極度委靡，尤其豪華車市場一

度瀕臨崩潰。通用汽車公司的凱迪拉克所面臨的唯一問題是：究竟

選擇徹底停止生產，還是暫時保留這一品牌等待市場行情好轉。

董事會執行委員會正開會決定凱迪拉克的命運時，尼古拉斯

德雷斯塔德特敲門，請求委員會給他十分鐘時間以陳述自己的方

案。這不能不說是個冒昧的舉動，就好比紅衣主教們在梵蒂岡西斯

廷教堂開會選舉教皇時，一名教區神父敲門要求提出建議一樣。但

是，德雷斯塔德特卻告訴委員會，他有一個方案可以使凱迪拉克在

18個月內轉虧為盈，不管經濟環境是否景氣。

他根據自己對凱迪拉克在全國各經銷處服務部的觀察提出了自

己的方案。