DV-Projektfibel

Ein Ratgeber für Projektleiterin der Software-Entwicklung

Sinn und Zweckder Fibel

Projekte leiten heißt, den geforderten Funktions-umfang unter Einhaltung von Termin und Kosten zurealisieren. Doch oft dauern DV-Projekte doppelt solange wie ursprünglich geplant und überschreitendas veranschlagte Budget erheblich.

Wie sind die gegensätzlichen Forderungen nachTermin, Kosten und Qualität besser in den Griff zubekommen?

Hierzu beschreibt die Projektfibel systematischeVorgehensweisen zum Leiten von Projekten. Sieenthält nützliche Tipps, Checklisten und Hinweise zurVermeidung häufig begangener Fehler.

Der inhaltliche Aufbau der Fibel orientiert sich amAblauf eines Projektes.

Entstanden ist die Fibel aus den Erfahrungen lang-jähriger Projektarbeit der beiden Firmen BasyconUnternehmensberatung GmbH und DynawareSystemberatung GmbH.

Basycon hat sich auf das Projektmanagement großerDV-Projekte spezialisiert. Dynaware bietet im Internetunter www.projekt-suite.de eine umfassendeSoftwarelösung für das Projektmanagement an.

Viel Spaß beim Lesen und viel Erfolg für Ihre Projekte.

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2. Auflage, März 2018© Dynaware Systemberatung GmbH© Basycon Unternehmensberatung GmbH

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Inhalt

Kapitel Seite

Projektvorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Projektstart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Projektplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Häufige Planungsfehler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Risikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Projektcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Projektsteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Mitarbeiterführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Projektabschluß . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Projekt-Suite im Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

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Projekt-abschluß

Das Projekt endet, wenn das Projektziel erreicht oderin seltenen Fällen das Projekt abgebrochen wurde.

Produkt- und Projektdokumentation sind zuvervollständigen. Letztere dient zusammen mit derProjektanalyse dem Zweck, Erfahrungen auszuwertenund für nachfolgende Projekte zur Verfügung zustellen.

Verlauf und Güte der Planungsdaten lassen sichanhand der abgegebenen Aufwands- und Termin-schätzungen über die gesamte Projektlaufzeitermitteln. Sie erweitern die Basis für künftige Auf-wandsschätzungen.

Die Qualität der getroffenen Entscheidungen undaufgetretene Konfliktsituationen sollten nochmalsemotionslos analysiert werden.

Soll eine weitere Betreuung des Arbeitsergebnissesüber das Projektende hinaus erfolgen, ist einZeitpunkt für die Übergabe der Verantwortung undDokumentation zu definieren, der vor demProjektende liegt.

Die Abschlußbesprechung mit allen Projekt-beteiligten markiert das offizielle Ende des Projektes.Sie bietet dem Projektleiter die Gelegenheit, einResümee über das Projekt zu ziehen und sich für dieZusammenarbeit zu bedanken.

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Projekt-Vorbereitung

Von der Projektidee bis zum offiziellen Projektstart fürdas Team sind eine Reihe von organisatorischenPunkten zu klären, um einen reibungslosen Projekt-ablauf zu erzielen:

ProjektzielProjektbudgetProjektstruktur, Teilprojekte Verantwortlichkeiten, EntscheidungsgremienInformationsfluss, BerichtswesenMitarbeiterauswahl, Kernteam MitarbeiterschulungTeam- und BesprechungsregelnInfrastrukturTooleinsatzMeßgrößen für das Projektcontrolling Änderungswünsche, FehlermeldungenDokumentationsrichtlinienQualitätssicherung,Testkonzept

Auf einzelne Punkte wird im folgenden nähereingegangen.

Ohne klar definierte Verantwortlichkeiten werdenEntscheidungen unnötig verzögert.

Umfang, Form und Häufigkeit des Informationsflussesinnerhalb des Teams und zwischen Auftraggeber,Zulieferer, Management und Team sind vor demProjektstart abzustimmen.

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Bei der Mitarbeiterauswahl ist außer auf Fachwissenauch auf Teamfähigkeit zu achten. Zumindest dasKernteam sollte bis zum Projektende verfügbar sein.Schulungen müssen abgestimmt und die Mitarbeiterdafür freigestellt werden.

Ohne Infrastruktur ist kein effizientes Arbeitenmöglich. Räumlichkeiten, Mobiliar, Flipcharts, Telefon,Fax, vernetzte PC‘s, Tools, Drucker, Kopierer u.s.w. sindrechtzeitig zu organisieren.

Bei großen Projekten hat sich ein Projektbüro fürVerwaltungsarbeiten, Datenerfassung und Daten-auswertung bewährt. Es dient als zentraleAnlaufstelle und Infocenter. Bei kleinen Projektenerfüllt eine Projektecke diesen Zweck.

Zum Einsatz kommende Tools müssen rechtzeitiggetestet, bestellt und installiert werden. Auch hierkönnen Aufwände für Schulungen anfallen.

Umfang und Verantwortlichkeit zum Erfassen derDaten für das Projektcontrolling sind zu definieren. Zubuchende Kostenarten wie Personal-, Material-,Geräte- und sonstige Kosten sind festzulegen.

Änderungsanforderungen während des Projektessind restriktiv und über ein vorab definiertes Ver-fahren zu handhaben.

Dokumentation und Test werden ohne konkreteVorgaben meist vernachlässigt, Testfälle sind vor derRealisierung zu spezifizieren.

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Projektstart

Das Wichtigste für den Start eines Projektes ist einklar definiertes, für alle Beteiligten unmissverständ-liches und messbares Projektziel.

Das Projekt sollte einen überschaubaren zeitlichenRahmen von maximal drei Jahren nichtüberschreiten, sonst

wird der Return of Invest fraglich,kann sich das Projektziel ändern, oderdroht die technische Lösung zu veralten.

Auch die Komplexität der technischen Lösung mussüberschaubar bleiben, andernfalls werden Kostenund Terminplan unkalkulierbar. Der Funktionsumfangsollte auf das Notwendigste beschränkt bleiben undsich nicht ausschließlich am technisch Machbarenorientieren.

Um eine hinreichende Priorität und Effizienz desProjektes sicherzustellen, ist mindestens derProjektleiter und sein Kernteam von anderenAufgaben freizustellen.

Die Kick-off-Veranstaltung ist der offizielle Start desProjektes und das erste Zusammentreffen allerProjektbeteiligten. Der Projektleiter präsentiert dasProjektziel und die Projektorganisation mit derProjektstruktur, den Verantwortlichkeiten,Entscheidungshierarchien, Verfahren, Richtlinien,u.s.w.

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im nächsten Kapiteleingegangen wird.

Zum gegenseitigen Kennenlernen sollte jedesTeammitglied seine Erfahrungen, die es in das Projekteinbringen kann und seine Erwartungen für dasProjekt kurz vorstellen.

Gemeinsam erstellte Team- und Besprechungsregeln,wie Handyverbot, Pünktlichkeit und Vertretungs-regelung erleichtern die Zusammenarbeit.

Unstrukturierte und schlecht vorbereiteteBesprechungen kosten unnötig Zeit. Tagesordnungund Besprechungsziel sind allen Teilnehmern vorabauszuhändigen. Ausufernde Diskussionen solltenabgebrochen und höchstens im kleinen Kreis zu Endegeführt werden.

Die Kick-off-Veranstaltung ist die beste Gelegenheitmit einem guten Beispiel voranzugehen.

Für jedes Projekt sollte man sich ein persönliches Zielstecken, zu dem man sich stark hingezogen fühlt. Esdarf dem Projektziel nicht widersprechen, kann abersonst davon völlig losgelöst sein.

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Projekt-planung

Die Planung ist sehr sorgfältig durchzuführen. Washier vergessen oder unterschätzt wird, hat meistgravierende Auswirkungen. Die Planung erfülltmehrere Zwecke:

Abschätzen von Endtermin, Aufwand oderFunktionsumfang, je nach Vorgabe desAuftraggebers und der Verfügbarkeit vonRessourcen.Strukturieren der Aufgaben und deren zeitlicheund personelle Zuordnung.Basis für das projektbegleitende Controlling.

Für die ersten beiden Punkte wird der Lösungsweg inmöglichst kleine, überschaubare Arbeitspaketeeingeteilt, mindestens bis jedem Paket genau einVerantwortlicher zugeordnet werden kann. MehrereArbeitspakete werden zu Meilensteinenzusammengefasst.

Ein derartiger Detaillierungsgrad wird dagegen beimControlling schnell unübersichtlich. Das Mitführenaller Abhängigkeiten erweist sich oft alsundurchführbar. Die alleinige Orientierung an denüblichen Projektphasen Fachkonzept, DV-Konzept,Realisierung, Test und Einführung ist zu grob.

Als guter Kompromiss hat sich die Einführung vonBaselines bewährt. Überwacht werden umfangreiche,klar definierte Aufgabenpakete mit Fertig-stellungstermin, Verantwortlichem und gut

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kontrollierbarem Funktionsumfang. Ziel ist eineüberschaubare Gesamtplanung unter Berücksichti-gung der wesentlichen Abhängigkeiten.

Die Komplexität der Projektstruktur auf obersterEbene wird zugunsten der Übersicht reduziert.Detailplanung und Kontrolle werden an denPaketverantwortlichen delegiert.

Aufgaben, die nur grob abgeschätzt werden können,sind mit ausreichenden Puffern zu versehen,möglichst früh abzuarbeiten und mit besonderemAugenmerk zu kontrollieren.

Puffer sind generell großzügig einzuplanen. Oftwerden sie bei fehlendem Termindruck vorzeitigaufgebraucht. Daher ist ein zügiger Projektstart mitfrühen, anspruchsvollen Baselines wichtig.

Betroffene sollten nicht nur aufgrund ihrerFachkompetenz und Erfahrung bei Aufwands-schätzungen beteiligt werden. Auch die Transparenzwird erhöht und ein Anreiz zum Erreichen der selbstgesteckten Ziele geschaffen. Da Aufwände eher zuoptimistisch geschätzt werden, hat sich dieDurchführung einer zweiten pessimistischenAbschätzung bewährt.

Termin- und Kostenrahmen sollten am Ende derersten Planungsphase dem Auftraggeber zurGenehmigung vorgelegt werden.

Die Planung ist ein kontinuierlicher Prozess, derzyklisch mit dem erreichten Projektstand aktualisiertwird. Zusammen mit der Risikoanalyse, derPlanausführung, dem Controlling und einer Plan-korrektur ergibt sich ein Regelkreis, der mehrfachdurchlaufen wird.

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HäufigePlanungsfehler

Immer wieder werden folgende Punkte in der Pla-nungsphase unterschätzt:

Die produktive Arbeitszeit wird meist zu hochangesetzt. Kalkulieren Sie ca. 20% der Arbeitszeit allerTeammitglieder für Verwaltungstätigkeiten,Besprechungen, Reports, Dokumentation, Diskus-sionen, Reviews, u.s.w. ein. Urlaub und Krankzeitensind ebenfalls zu berücksichtigen.

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Fachkonzept, Realisierung und Abnahmetest solltenvon verschiedenen Personen durchgeführt werden,da sonst Konzeptionsfehler lange unentdeckt bleibenund die Motivation zum Testen geringer ist.

Zu kleine Arbeitspakete sind dagegen nicht effektivund erhöhen den Kommunikationsaufwand.

Ist eine Datenmigration erforderlich, sind die Datenfrühzeitig vor der Übernahme von den späterenAnwendern zu prüfen und zu aktualisieren. Bereitsbei der Planung sind folgende Punkte zu klären:

Einmalige oder gleitende ÜbernahmeZeitplan für die ÜbernahmeBereinigung der Daten vorzeitig möglichTrennung von Bewegungs- und StammdatenDatenabgleich erforderlichMehrere, realitätsnahe Übernahmetests

Planung und Design werden oft nicht saubervoneinander getrennt. Die Einteilung inArbeitspakete bei der ersten Planung ist für dasDesign nicht bindend. Das Grobdesign sollte wegendes besseren Überblicks dem Kernteam obliegen.

Puffer für Implementierung und Test von mitSicherheit auftretenden Änderungswünschen sindeinzuplanen.

Aufwand und Abhängigkeiten für die Erstellung derDokumentation, Hilfetexte und Endbenutzer-schulung werden häufig unterschätzt. Änderungenbis kurz vor Fertigstellung müssen noch in dieDokumentation und Hilfe einfließen.

Für die Produktivsetzung ist ein detaillierter Fahrplanund eine Fall-Back-Strategie zu erstellen, vor allemwenn die Umstellung über Nacht oder amWochenende stattfindet und nicht alleEntscheidungsträger verfügbar sind.

Orientieren Sie sich bei den Aufwandsschätzungennicht an den Leistungsträgern, sondern amDurchschnitt. Es ist damit zu rechnen, dass Mit-arbeiter wegen Krankheit oder Kündigung ersetztwerden müssen.

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Risiko-Management

Bei der Planung müssen potentielle Projektrisikenanalysiert werden. Zu betrachten sind:

Kritischer Pfad Verfügbarkeit von RessourcenMangelnde FachkompetenzNeue TechnologienKomplexe AbhängigkeitenFehlende KontrollmöglichkeitenÄnderung der AnforderungenUnklare VerantwortlichkeitenPolitischer Widerstand BetroffenerDisharmonie im TeamZu optimistische oder falsche Planung

Für eine Gewichtung der Risiken werden Eintritts-wahrscheinlichkeit und Tragweite mit klein, mittel undgroß kategorisiert. Mindestens für die Bereiche, diebeide Male mit groß bewertet wurden, müssenPräventiv-, Eventualmaßnahmen oder alternativeLösungswege erörtert werden.

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Der Aufwand für die ausgewählten Maßnahmen ist inder Planung zu berücksichtigen.

Für verbleibende, hohe Risiken, die nicht mitvertretbarem Aufwand zu reduzieren sind, müssenFrühindikatoren bestimmt werden. Es hat sichbewährt, sie von einem Risikoverantwortlichenüberwachen zu lassen und in festgelegten Eskala-tionsstufen zu handhaben.

Kritische Projektphasen müssen so früh wie möglichim Projektverlauf eingeplant werden, um genügendReaktionszeit zu haben.

Eine Präsentation der Risikobetrachtung erhöht beimProjektteam, dem Management und demAuftraggeber das Risikobewusstsein. NotwendigeZuleistungen der Fachabteilungen können hierbeiabgesichert werden.

Zu einer Risikobetrachtung gehören auch dieAuswirkungen, wenn das Projekt nicht durchgeführtwird. Hierbei kann nochmals die Wichtigkeit desProjektes unterstrichen werden.

Die Risikoanalyse muss zyklisch an den aktuellenProjektstand und die neueste Planung angepasstwerden.

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Projekt-Controlling

Zur Kontrolle des Projektstandes erfolgt einkontinuierlicher Vergleich zwischen dem geplantenund dem erreichten Projektfortschritt.

Um die Entwicklung der Planungsabweichungen zuvisualisieren, werden die Ergebnisse in einerMeilenstein-Trend-Analyse aufgetragen.

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Die Überwachung von Kosten und Terminen wirdhäufig vernachlässigt, oft sind die notwendigenDaten der Mitarbeiter gar nicht verfügbar. Ent-sprechende organisatorische Maßnahmen und dieEinführung von unterstützenden Tools wurdenversäumt.

Der Satz „…die letzten 20% der Realisierung kosten80% der Zeit…” mag etwas übertrieben klingen, dochbei der Bewertung der fehlenden Funktionalität ist zubeachten:

Sobald erste, sichtbare Ergebnisse einesArbeitspaketes vorzuweisen sind, wie z.b. einPrototyp, wird der Restaufwand unterschätzt.Änderungsanforderungen während der Reali-sierung führen zu nachträglichenkonzeptionellen Änderungen und zusätzlichemTestaufwand.Mit jedem realisierten Leistungsmerkmal steigtder Aufwand für die Integration und denIntegrationstest.Es werden Leistungsmerkmale realisiert, die vomAuftraggeber nicht gefordert wurden.

Planabweichungen werden häufig zu lange ignoriert.Die Annahme, Zeitrückstände oder Kosten-überschreitungen an anderer Stelle einzusparen,erweist sich meist als Wunschdenken. Wertvolle Zeitfür Gegenmaßnahmen wird verschenkt und dasProblem zu spät nach außen kommuniziert.

Stimmungen im Team stellen eine wichtigeKenngröße für den Stand des Projektes dar. Siekönnen durch guten Kontakt zu den Mitarbeitern undregelmäßige Gespräche im kleinen Kreis erkanntwerden.

Controlling bedeutet also, die notwendigenInformationen gut strukturiert verfügbar zu machenund eine Auswertung mit dem Ziel zu ermöglichen,Problembereiche frühzeitig zu erkennen.

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Projekt-steuerung

Ergeben sich Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Zustand, sind korrigierende Eingriffe zum Erreichendes Projektzieles erforderlich.

Patentrezepte für die richtigen Maßnahmen gibt esnicht, aber folgende Möglichkeiten können geprüftwerden. Die meist negativen Nebenwirkungen sindin Klammern angegeben.

Klärende Entscheidungen herbeiführenMotivation steigernReihenfolge der Arbeitspakete ändernAndere AufgabenverteilungVerbesserung des Informationsflusses Mitarbeiter von Störungen abschirmenÄnderungsanforderungen restriktiverbehandelnFunktionalität reduzierenWerkzeuge optimieren (Kosten, Auswahl- undEinarbeitungszeit, steigert Motivation)Überstunden vereinbaren (Kosten, nurtemporär akzeptabel, senkt Motivation)Qualifikation des Teams erhöhen(Kosten, Zeitaufwand, steigert Motivation)Personal aufstocken (Einarbeitungszeit)Externen Spezialisten hinzuziehen(Kosten, Abstimmungsaufwand, Lerneffekt)Externe Auftragsvergabe(Kosten, Abstimmungsaufwand)Alternative Lösungen suchen(Zeitaufwand mit unsicherem Ausgang)

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Für die Auswahl geeigneter Maßnahmen ist zu klären,an welcher der drei Größen Zeit, Kosten oder QualitätAbstriche möglich sind.

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Je gravierender der steuernde Eingriff in denProjektablauf ist, desto stärker sind die Neben-wirkungen und umso mehr Unruhe kommt ins Team.Deshalb ist Vorbeugen besser als Heilen und eineoptimale Planung und Organisation sowohl desgesamten Projektes, als auch jeder Teilaufgabeerforderlich.

Jeder Aufgabe sind Bearbeiter und Endtermineindeutig zuzuordnen, sonst bleibt das Arbeitspaketliegen oder der Erfüllungsgrad kann nicht überprüftwerden.

Die Produktivität ist ein oft unterschätzter Steue-rungsbereich. Verluste müssen frühzeitig erkannt undreduziert werden, indem ineffiziente Arbeitenoptimiert oder eingestellt werden.

Auch das Arbeitsklima hat einen starken Einfluss aufdie Produktivität, worauf im nächsten Kapiteleingegangen wird.

Mitarbeiter-führung

Meistens bleiben die Mitarbeiter während desProjektes disziplinarisch dem Linienvorgesetztenunterstellt. Dennoch ist die Mitarbeiterführung überdas Fachliche hinaus eine wesentliche Aufgabe desProjektleiters. Er muss die Mitarbeiter unterstützen,bessere Arbeit zu leisten, als es ohne ihn möglichwäre, und die Aufgaben koordinieren.

Einerseits sind optimale Arbeitsbedingungen durchorganisatorische Maßnahmen zu schaffen, z.b. durchzügigen Aufbau der Infrastruktur oder einen jour fixeals Kommunikationsforum.

Andererseits sind Motivation und Stimmung im Teamzwei Faktoren, die sich ganz entscheidend auf dieQualität und Quantität der Arbeit auswirken. DieKunst liegt darin, jeden Mitarbeiter auf seine Art undWeise zu motivieren.

Ein motiviertes Team, das sich mit dem Projektzielidentifiziert, ist die beste Basis für ein erfolgreichesProjekt. Ansehen und Priorität des Projektes imUnternehmen spielen dabei eine wichtige Rolle undsollten aktiv gefördert werden.

Die Kontrolle des Projektfortschrittes darf nicht alsMisstrauen gegenüber den Mitarbeitern verstandenwerden. Wird der Projektstatus an zentraler Stelle füralle sichtbar visualisiert, fördert dies sogar dieTransparenz und Motivation.

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Kritik sollte sachlich und konstruktiv sein, d.h. sich aufdie Leistungen und nicht auf die Person desAusführenden beziehen.

Läßt sich im Team zu einzelnen Punkten kein Konsensfinden, ist der Projektleiter die nächst höhereEntscheidungsinstanz und sollte als solche auch vonallen Ebenen akzeptiert werden. Scheinkonsens istgefährlich, da das Thema zwar momentan vom Tischist, aber Entscheidungen unterlaufen werden underneute Diskussionen die Produktivität senken.

Einmal getroffene Entscheidungen sollten nur beieinem triftigem Grund revidiert werden.

Zum Steuern eines Projektes gehört auch dasErkennen, Ausräumen und Vermeiden von Konflikten.Wichtig ist, sich die individuellen Interessen derBeteiligten klar zu machen. Oft gelingt einemneutralen Vermittler eine Einigung.

Für den Projektleiter ist es wichtig, schlechte Nach-richten so früh wie möglich zu erfahren. MotivierenSie Ihre Mitarbeiter hierzu, Drohungen erzeugendagegen Angststimmung und führen zumVerschweigen dieser Informationen.

Meilensteine und Baselines werden in erster Liniezum Zweck des Controllings definiert. Das Erreicheneines Meilensteins ist aber auch ein Erfolgserlebnisauf dem oft langen und steinigen Weg bis zumProjektende und motiviert zu einem Zwischenspurt.Erfolge sollten gewürdigt und gebührend gefeiertwerden.

Generell prägt der Führungsstil den Umgangstonund das Klima im Team.

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Projekt-abschluß

Das Projekt endet, wenn das Projektziel erreicht oderin seltenen Fällen das Projekt abgebrochen wurde.

Produkt- und Projektdokumentation sind zuvervollständigen. Letztere dient zusammen mit derProjektanalyse dem Zweck, Erfahrungen auszuwertenund für nachfolgende Projekte zur Verfügung zustellen.

Verlauf und Güte der Planungsdaten lassen sichanhand der abgegebenen Aufwands- und Termin-schätzungen über die gesamte Projektlaufzeitermitteln. Sie erweitern die Basis für künftige Auf-wandsschätzungen.

Die Qualität der getroffenen Entscheidungen undaufgetretene Konfliktsituationen sollten nochmalsemotionslos analysiert werden.

Soll eine weitere Betreuung des Arbeitsergebnissesüber das Projektende hinaus erfolgen, ist einZeitpunkt für die Übergabe der Verantwortung undDokumentation zu definieren, der vor demProjektende liegt.

Die Abschlußbesprechung mit allen Projekt-beteiligten markiert das offizielle Ende des Projektes.Sie bietet dem Projektleiter die Gelegenheit, einResümee über das Projekt zu ziehen und sich für dieZusammenarbeit zu bedanken.

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Als Anerkennung an alle, die zum Erreichen desProjektzieles beigetragen haben, sollte man dieBesprechung mit einer Abschlussfeier ausklingenlassen.

Ab jetzt fallen keine Aufwände mehr für das Projektan. Alle Konten zum Verbuchen von Aufwändenwerden geschlossen.

Damit ist das Projekt beendet.

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Projekt-Suite imInternet

Die Dynaware Systemberatung GmbH bietet unterwww.projekt-suite.de eine Internet-Dienstleistung zurUnterstützung der Projektleitung mit folgendenEinzelmodulen an:

Zeiterfassung: Jeder Mitarbeiter erfasst seineLeistungen sowie Urlaubs- und Krankheitstageanhand von Projekten, Teilprojekten, Aktivitätenoder Kostenstellen. Diese Strukturierungzusammen mit differenzierten Kostensätzenermöglicht ein aussagekräftiges Reporting.

Reisekostenabrechnung: Ergänzend bietet dieProjekt-Suite die Buchung von Reisekosten aufdie Strukturen der Zeiterfassung. Sie dienensowohl dem integrierten Reporting, als auch derBuchhaltung durch die Ausgabe einesReisekostenformulars als Abrechnungsbeleg.

Änderungsmanagement: Erfassen undBearbeiten von Fehlermeldungen undÄnderungswünschen. Die Anträge werden inAbhängigkeit ihres Bearbeitungsstandesautomatisch den verantwortlichen Mitarbeiternzugewiesen. Die Vorgänge werden zurnachträglichen Auswertung dokumentiert.

Alle Reports können ausgedruckt oder als EXCEL-Datei geladen und lokal weiterverarbeitet werden.

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Die Vorteile einer Internet-Applikation für den An-wender liegen auf der Hand:

Nur Internet-Browser erforderlichKeine Installation und WartungSofort verfügbarKeine zusätzliche Hardware notwendigOrtsunabhängig nutzbar Unverbindliches und kostenloses TestenGebühren nur für die tatsächliche Nutzung

Die Bündelung von mehreren Anwendungen in einerSuite bringt zusätzliche Vorteile:

Gemeinsame StammdatenApplikationsübergreifende AuswertungenInteraktionen zwischen den Modulen (z.b.Aufwand auf einen Änderungswunsch buchen)

Alle Module sind intuitiv und einfach zu bedienen,sodass keine Schulungsmaßnahmen anfallen.

Die Projekt-Suite kann auch als Inhouse-Lösung imfirmeneigenen Intranet betrieben werden.Kundenspezifische Anpassungen sind durch denmodularen, objektorientierten Aufbau schnell undkostengünstig zu realisieren.

Testen Sie die Projekt-Suite kostenlos undunverbindlich im Internet unter:

www.projekt-suite.de

Wir wünschen Ihnen gutes Gelingen für Ihre Projekteund würden uns freuen, Sie auf unseren Web-Seitenbegrüßen zu dürfen.

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