einelti á vinnustað · 3 Þakkir verkefnið er unnið undir leiðsögn dr. Árelíu...

Einelti á vinnustað Dagrún Þórðardóttir MS verkefni í Stjórnun og stefnumótun

1

Stjórnun og stefnumótun Janúar 2006

Einelti á vinnustað samanburður þriggja opinberra vinnustaða

Höfundur: Dagrún Þórðardóttir

Leiðbeinandi Dr. Árelía Eydís Guðmundsdóttir Háskóli Íslands Viðskipta- og hagfræðideild Odda v/Suðurgötu, 101 Reykjavík Heimasíða: www.vidskipti.hi.is


2

Útdráttur

Inngangur: Einelti á vinnustað er talið geta valdið þeim sem fyrir verða miklum

skaða og vanlíðan og skipulagsheildum og þjóðfélaginu miklu fjárhagslegu tapi

því er mikilvægt að komast að því hvernig unnt sé að fyrirbyggja eða koma í veg

fyrir það.

Markmið: Markmið rannsóknarinnar var að kanna einelti á vinnustað.

Efniviður og aðferðir: Þrjár skipulagseiningar með samtals 160 starfsmönnum

voru teknar til skoðunar. Gerð var megindleg- og eigindleg rannsókn. Megindlega

rannsóknin var fjórskipt. Sendur var út spurningalisti með Outcome

könnunarkerfinu. Spurt var hvort viðkomandi hefði reynslu af einelti eða hefði

orðið vitni að einelti. Ef svo var, þá var spurt um þróun eineltisins og til hvaða

ráða hefði verið gripið til að sporna gegn því. Fjórði og síðasti hluti

könnunarinnnar var að athuga ýmsa stjórnunarlega og sálfélagslega þætti í

vinnuumhverfinu. Eigindlega rannsóknin fólst í viðtölum þar sem kannað var

hvað gert væri á vinnustöðunum þremur til að leysa eineltismál.

Niðurstöður: Svarhlutfall var rúmlega 70%. Alls höfðu 15.9 % þátttakenda sem

svöruðu könnuninni orðið fyrir einelti. Ef eineltið er skoðað út frá þýðinu hafa

10.6% starfsmanna orðið fyrir einelti. 17.5% höfðu orðið vitni að einelti á sinni

deild og 27% höfðu orðið vitni að einelti annars staðar í skipulagsheildinni.

Svörin sýna að í flestum tilfellum er gerandi eineltis yfirmaður þess sem fyrir

eineltinu verður eða annar stjórnandi. Sterk tengsl fundust milli eineltis annars

vegar og starfsanda, viðhorfs til stjórnenda og vinnunnar hins vegar.

Umræða: Meiri líkur eru á að viðunandi lausn náist í eineltismálum ef

skipulagsheildir setja sér stefnu um hvernig tekið er á einelti ef það kemur upp á

vinnustaðnum. Sterkar vísbendingar eru um að stjórnunarstíll í skipulagsheildum

geti dregið úr möguleikum til að fyrirbyggja eða leysa eineltismál.


3

Þakkir Verkefnið er unnið undir leiðsögn Dr. Árelíu Guðmundsdóttur og færi ég henni

bestu þakkir fyrir samstarfið. Einnig vil ég þakka tengiliðum mínum hjá

skipulagsheildunum sem þátt tóku í rannsókninni, stjórnendum og öllum

starfsmönnum þeirra sem sýndu þessu verkefni skilning og tóku þátt með því að

svara spurningakönnuninni og gerðu þessa rannsókn þannig mögulega. Einnig vil

ég þakka vinnufélögum mínum sem veittu mér margar góðar og gagnlegar

upplýsingar og öðrum sem sýndu mér þolinmæði meðan á vinnslu verkefnisins

stóð. Dr. Hólmfríði K. Gunnarsdóttur þakka ég sérstaklega fyrir yfirlestur og

margar góðar ábendingar. Síðast en ekki síst vil ég þakka fjölskyldu minni og

sérstaklega eiginmanni mínum, Birgi Jónssyni, fyrir skilning og umburðarlyndi.

Það er von mín að könnunin muni auka skilning á einelti á vinnustað og

afleiðingum þess og leiða til frekari rannsókna á þessu sviði.

Reykjavík 31. janúar 2006

Dagrún Þórðardóttir


4

Efnisyfirlit

1. INNGANGUR ........................................................................................................................8 I HLUTI - FRÆÐILEG UMFJÖLLUN UM EINELTI Á VINNUSTAÐ ...............................11 2. SKILGREINING EINELTIS Á VINNUSTAÐ.................................................................12 3. EINKENNI EINELTIS Á VINNUSTAÐ...........................................................................17

3.1 BIRTINGARMYNDIR EINELTIS ........................................................................................17 3.2 GERENDUR OG ÞOLENDUR.............................................................................................22 3.3 HVERS VEGNA ÞRÓAST SAMSKIPTAVANDAMÁL Í EINELTI?............................................22

4. AFLEIÐINGAR EINELTIS ...............................................................................................24 4.1 ÁHRIF EINELTIS Á EINSTAKLINGINN ..............................................................................24 4.2 ÁHRIF EINELTIS Á SKIPULAGSHEILDIR...........................................................................27 4.3 ÁHRIF EINELTIS Á ÞJÓÐFÉLAGIÐ....................................................................................30

5. ER HÆGT AÐ KOMA Í VEG FYRIR EINELTI? ..........................................................31 5.1 STJÓRNUN.....................................................................................................................32 5.2 VALD ............................................................................................................................34 5.3 MENNING......................................................................................................................35 5.4 FÉLAGSLEGUR STUÐNINGUR .........................................................................................36 5.5 STEFNA .........................................................................................................................37

5.5.1 Stefna um virðingu í vinnunni..................................................................................38 5.5.2 Dæmi um stefnu.......................................................................................................39

6. RANNSÓKNIR Á EINELTI Á VINNUSTAÐ..................................................................40 6.1 ÝMSAR EVRÓPSKAR RANNSÓKNIR................................................................................40 6.2 MISMUNUR MILLI LANDA..............................................................................................48

7. STAÐAN Á ÍSLANDI .........................................................................................................49 7.1 ÍSLENSKAR RANNSÓKNIR Á EINELTI ..............................................................................49 7.2 ÍSLENSK LÖG OG REGLUGERÐIR UM EINELTI .................................................................53

7.2.1 Skilgreining eineltis í reglugerð nr. 1000/2004.......................................................53 7.2.2 Skyldur atvinnurekenda...........................................................................................54 7.2.3 Eftirlit með framkvæmd reglugerðarinnar ..............................................................55

II HLUTI – AÐFERÐIR OG AÐFERÐAFRÆÐILEGAR NÁLGANIR.................................58 8. AÐFERÐIR ..........................................................................................................................59

8.1 ALMENNT UM AÐFERÐAFRÆÐI......................................................................................59 8.2 AÐFERÐAFRÆÐILEGAR NÁLGANIR................................................................................61 8.3 RAUNDÆMARANNSÓKN (E. CASE STUDY) .....................................................................61 8.4 TILGANGUR OG MARKMIÐ.............................................................................................64

8.4.1 Rannsóknarspurning ...............................................................................................64 8.4.2 Tilgátur....................................................................................................................64 8.4.3 Rannsóknarvandamál..............................................................................................65

8.5 ÞÁTTTAKENDUR RANNSÓKNARINNAR...........................................................................66 8.6 MEGINDLEG RANNSÓKN ...............................................................................................70

8.6.1 Gagnasöfnun ...........................................................................................................70 8.6.2 Aðgengi og tengsl ....................................................................................................70 8.6.3 Val á spurningum ....................................................................................................71 8.6.4 Uppbygging spurningalistans..................................................................................71

8.7 EIGINDLEG RANNSÓKN .................................................................................................72 8.7.1 Undirbúningur viðtala.............................................................................................72 8.7.2 Skráning og úrvinnsla viðtala .................................................................................72

8.7.2.1 Vinnustaður 1...................................................................................................................... 73 8.7.2.2 Vinnustaður 2...................................................................................................................... 75 8.7.2.3 Vinnustaður 3...................................................................................................................... 76


5

III HLUTI – NIÐURSTÖÐUR, UMRÆÐUR OG LOKAORÐ................................................78 9. NIÐURSTÖÐUR .................................................................................................................79

9.1 FYRSTI HLUTI RANNSÓKNAR: BEIN REYNSLA AF EINELTI Á VINNUSTAÐ .......................79 9.2 ANNAR HLUTI: ÓBEIN REYNSLA AF EINELTI Á VINNUSTAÐ ...........................................85 9.3 ÞRIÐJI HLUTI KÖNNUNAR: ÞRÓUN EINELTIS, AÐGERÐIR OG LAUSNIR............................89 9.4 FJÓRÐI HLUTI KÖNNUNAR: SPURNINGAR ÚR NORRÆNA................................................94 SPURNINGALISTANUM UM SÁLFÉLAGSLEGA ÞÆTTI VINNUNNAR..................................................94

9.4.1 Tölfræðileg úrvinnsla úr spurningum .........................................................................113 9.4.1.1 Þáttagreining............................................................................................................. 113 9.4.1.2 Fylgni ........................................................................................................................ 115 9.4.1.3 Meðaltöl.................................................................................................................... 116

10. UMRÆÐUR ..................................................................................................................118 11. LOKAORÐ ...........................................................................................................................125 IV HLUTI - VIÐAUKAR OG HEIMILDIR............................................................................126 VIÐAUKI I - SPURNINGALISTI...........................................................................................127 VIÐAUKI II – DÆMI UM STEFNU UM VIRÐINGU Í VINNUNNI...................................143 HEIMILDASKRÁ.......................................................................................................................148

Töflur TAFLA 1. ALÞJÓÐLEGAR RANNSÓKNIR Á TÍÐNI EINELTIS Á VINNUSTÖÐUM .....................................43 TAFLA 2. ÍSLENSKAR RANNSÓKNIR ÞAR SEM SPURT ER UM EINELTI Á VINNUSTAÐ...........................52 TAFLA 3. ÞÁTTAKENDUR GREINDIR EFTIR KYNI ..............................................................................66 TAFLA 4. ÞÁTTTAKENDUR SEM SVÖRUÐU KÖNNUNINNI – SKIPT EFTIR VINNUSTAÐ .........................66 TAFLA 5. ÞÁTTTAKENDUR GREINDIR EFTIR KYNI OG VINNUSTAÐ....................................................66 TAFLA 6. ALDUR ÞÁTTTAKENDA GREINDUR EFTIR VINNUSTAÐ.......................................................67 TAFLA 7. ÞÁTTTAKENDUR GREINDIR EFTIR ALDRI OG KYNI ............................................................68 TAFLA 8. ÞÁTTTAKENDUR GREINDIR EFTIR MENNTUN OG KYNI .......................................................68 TAFLA 9. HEFUR ÞÚ ORÐIÐ FYRIR EINELTI? – HLUTFALL INNAN VINNUSTAÐA................................79 TAFLA 10. HVER LAGÐI ÞIG Í EINELTI? – GREINT EFTIR VINNUSTAÐ ...............................................80 TAFLA 11. HVERNIG LÝSTI EINELTIÐ SÉR? – GREINT EFTIR VINNUSTAÐ. ........................................81 TAFLA 12. AF HVERJU TELUR ÞÚ AÐ ÞÚ HAFIR VERIÐ LÖGÐ/LAGÐUR Í EINELTI – GREINT EFTIR

VINNUSTAÐ ............................................................................................................................81 TAFLA 13. HVE LENGI STÓÐ EINELTIÐ? – GREINT EFTIR VINNUSTAÐ. .............................................82 TAFLA 14. HVAÐA ÁHRIF HAFÐI EINELTIÐ Á ÞIG? – GREINT EFTIR VINNUSTAÐ. ..............................82 TAFLA 15. HVAÐ GERÐUR ÞÚ VARÐANDI EINELTIÐ? – GREINT EFTIR VINNUSTAÐ? ........................83 TAFLA 16. BÁRU AÐGERÐIR ÞÍNAR TIL ÞESS AÐ EIGA VIÐ VANDAMÁLIÐ (EINELTIÐ) ÁRANGUR? –

GREINT EFTIR VINNUSTAÐ......................................................................................................84 TAFLA 17. HEFUR ÞÚ ORÐIÐ VITNI AÐ ÞVÍ AÐ VINNUFÉLAGI (Á ÞINNI DEILD) VERÐI FYRIR EINELTI? –

GREINT EFTIR VINNUSTAÐ......................................................................................................85 TAFLA 18. HEFUR ÞÚ ORÐIÐ VITNI AÐ EINELTI ANNARS STAÐAR Í FYRIRTÆKINU? – GREINT EFTIR

VINNUSTAÐ. ...........................................................................................................................86 TAFLA 19. HVERJIR HAFA VERIÐ GERENDUR EINELTISINS (AÐ DÓMI VITNA)? GREINT EFTIR

VINNUSTAÐ. ...........................................................................................................................86 TAFLA 20. HVERNIG LÝSIR EINELTIÐ SÉR (AÐ DÓMI VITNA)? ..........................................................87 TAFLA 21. HVER VAR ÁSTÆÐA EINELTISINS FRÁ ÞÍNUM SJÓNARHÓLI (AÐ DÓMI VITNA)? – GREINT

EFTIR VINNUSTAÐ...................................................................................................................87 TAFLA 22. HEFUR EINELTI ORÐIÐ ALGENGARA Á VINNUSTAÐ ÞÍNUM S.L. ÁR? – GREINT EFTIR

VINNUSTAÐ ............................................................................................................................89 TAFLA 23. HVERNIG TAKA STJÓRNENDUR FYRIRTÆKISINS SEM ÞÚ STARFAR HJÁ Á EINELTISMÁLUM?

...............................................................................................................................................89 TAFLA 24. GETA NÚVERANDI FERLI HJÁ SKIPULAGSHEILSINNI (FORMLEG EÐA ÓFORMLEG) LEYST

EINELTISMÁL Á FULLNÆGJANDI HÁTT?...................................................................................90


6

TAFLA 25. HVER AF EFTIRFARANDI ÞÁTTUM DREGUR ÚR GETU SKIPULAGSHEILDARINNAR TIL AÐ LEYSA EINELTISMÁL Á ÁRANGURSRÍKAN HÁTT? – GREINT EFTIR VINNUSTAÐ........................90

TAFLA 26. HVE LANGAN TÍMA AÐ MEÐALTALI HEFUR ÞAÐ TEKIÐ STJÓRNENDUR SKIPULAGSHEILDARINNAR AÐ LEYSA MÁLIÐ EF EINELTI HEFUR KOMIÐ UPP? – GREINT EFTIR VINNUSTAÐ ............................................................................................................................91

TAFLA 27. HVAÐ GERA STJÓRNENDUR SKIPULAGSHEILDARINNAR, SEM ÞÚ VINNUR HJÁ, GAGNVART GERENDUM Í EINELTISMÁLUM? – GREINT EFTIR VINNUSTAÐ..................................................91

TAFLA 28. EF STJÓRNENDUR SKIPULAGSHEILDARINNAR, SEM ÞÚ VINNUR HJÁ, HAFA KYNNT FORMLEGA STEFNU VARÐANDI EINELTI S.L. ÁR, HEFUR ÞAÐ LEITT TIL ÞESS AÐ FLEIRI EINELTISMÁL KOMA FRAM Í DAGSLJÓSIÐ? – GREINT EFTIR VINNUSTAÐ .................................92

TAFLA 29. ERU TIL SKRIFLEGAR LEIÐBEININGAR Á VINNUSTAÐ ÞÍNUM SEM TAKA Á EINELTI? – GREINT EFTIR VINNUSTAÐ......................................................................................................92

TAFLA 30. HVERJUM AF EFTIRTÖLDUM AÐILUM ER ÆTLAÐ AÐ SINNA EINELTISMÁLUM SEM UPP KOMA Á VINNUSTAÐ ÞÍNUM? – GREINT EFTIR VINNUSTAÐ .....................................................92

TAFLA 31. ERU MARKMIÐ Í STARFI ÞÍNU SKÝR? – GREINT EFTIR VINNUSTAÐ..................................94 TAFLA 32. VEIST ÞÚ HVAÐA ÁBYRGÐASVIÐ ÞÚ HEFUR? – GREINT EFTIR VINNUSTAÐ .....................95 TAFLA 33. GETUR ÞÚ RÁÐIÐ HVERNIG ÞÚ FERÐ AÐ EF UNNT ER AÐ LEYSA VERKEFNI Á MISMUNANDI

VEGU? – GREINT EFTIR VINNUSTAÐ........................................................................................95 TAFLA 34. GETUR ÞÚ SJÁLF (UR) RÁÐIÐ VINNUTÍMANUM (SVEIGJANLEGUR VINNUTÍMI)? – GREINT

EFTIR VINNUSTAÐ...................................................................................................................96 TAFLA 35. GETUR ÞÚ HAFT ÁHRIF Á ÁKVARÐANIR SEM MIKLU SKIPTA Í STARFI ÞÍNU? – GREINT

EFTIR VINNUSTAÐ...................................................................................................................97 TAFLA 36. GENGUR ORÐRÓMUR UM FYRIRHUGAÐAR BREYTINGAR Á VINNUSTAÐNUM?.................98 TAFLA 37. FÆRÐ ÞÚ AÐ VITA HVERNIG ÞÚ STENDUR ÞIG Í STARFI? – GREINT EFTIR VINNUSTAÐ .....98 TAFLA 38. ER NÆSTI YFIRMAÐUR ÞINN FÚS TIL AÐ HLUSTA Á VANDMÁL SEM VIÐ ER AÐ GLÍMA Í

VINNUNNI EF Á ÞARF AÐ HALDA? – GREINT EFTIR VINNUSTAÐ ...............................................99 TAFLA 39. HVETJA YFIRMENN ÞÍNIR ÞIG TIL AÐ TAKA ÞÁTT Í MIKILVÆGUM ÁKVÖRÐUNUM? –

GREINT EFTIR VINNUSTAÐ....................................................................................................100 TAFLA 40. HVETUR NÆSTI YFIRMAÐUR ÞINN ÞIG TIL AÐ LÁTA Í ÞÉR HEYRA ÞEGAR ÞÚ ERT Á

ANNARRI SKOÐUN EN HANN? – GREINT EFTIR VINNUSTAÐ ...................................................101 TAFLA 41. HJÁLPAR NÆSTI YFIRMAÐUR ÞINN ÞÉR AÐ AUKA FÆRNI ÞÍNA? – GREINT EFTIR

VINNUSTAÐ ..........................................................................................................................102 TAFLA 42. TEKUR NÆSTI YFIRMAÐUR ÞINN Á VANDAMÁLUM UM LEIÐ OG ÞAU KOMA UPP? – GREINT

EFTIR VINNUSTAÐ.................................................................................................................103 TAFLA 43. TREYSTIR ÞÚ STJÓRNENDUM TIL AÐ SJÁ VEL FYRIR FRAMTÍÐ VINNUSTAÐARINS? –

GREINT EFTIR VINNUSTAÐ....................................................................................................103 TAFLA 44. ÚTDEILIR NÆSTI YFIRMAÐUR ÞINN VERKEFNUM Á HLUTLÆGAN OG RÉTTLÁTAN HÁTT? –

GREINT EFTIR VINNUSTAÐ....................................................................................................104 TAFLA 45. GÆTIR NÆSTI YFIRMAÐUR ÞINN RÉTTLÆTIS OG JAFNRÆÐIS Í FRAMKOMU SINNI VIÐ

STARFSMENN? – GREINT EFTIR VINNUSTAÐ..........................................................................105 TAFLA 46. VALDA SAMSKIPTI ÞÍN VIÐ NÆSTA YFIRMANN ÞINN ÞÉR STREITU? – GREINT EFTIR

VINNUSTAÐ ..........................................................................................................................106 TAFLA 47. HVERNIG ER STARFSANDINN Á DEILDINNI? – GREINT EFTIR VINNUSTAÐ .....................107 TAFLA 48. ERU STARFSMENN Á VINNUSTAÐ ÞÍNUM HVATTIR TIL AÐ KOMA MEÐ TILLÖGUR TIL

ÚRBÓTA? – GREINT EFTIR VINNUSTAÐ .................................................................................108 TAFLA 49. FÆR FÓLK UMBUN (PENINGA, HRÓS) FYRIR VEL UNNIN STÖRF? - GREINT EFTIR

VINNUSTAÐ ..........................................................................................................................109 TAFLA 50. BERA STJÓRNENDUR UMHYGGJU FYRIR HEILSU OG LÍÐAN STARFSMANNA? – GREINT

EFTIR VINNUSTAÐ.................................................................................................................110 TAFLA 51. ÉG TALA VEL UM VINNUSTAÐINN VIÐ VINI MÍNA? – GREINT EFTIR VINNUSTAÐ ...........111 TAFLA 52. Á ÞESSUM VINNUSTAÐ VIL ÉG SANNARLEGA LEGGJA MIG ALLA(N) FRAM – GREINT EFTIR

VINNUSTAÐ ..........................................................................................................................112 TAFLA 53. ÞÁTTAGREINING SPURNINGA ÚR NORRÆNA SPURNINGALISTANUM UM SÁLFÉLAGSLEGA

ÞÆTTI Í VINNUNNI .................................................................................................................113 TAFLA 54. MEÐALTALSEINKUNN, SEM STARFSMENN GÁFU EINSTÖKUM ÞÁTTUM, (ÚTKOMA ÚR

ÞÁTTAGREININGU)................................................................................................................115 TAFLA 55. FYLGNI MILLI EINELTIS OG STARFSANDA Á VINNUSTAÐ, VIÐHORFS TIL YFIRMANNS,

STARFS OG UMBUNAR Á VINNUSTAÐ.....................................................................................116 TAFLA 56. MEÐALTAL ÞÁTTAGREINDU SVARANNA ÚR NORRÆNA SPURNINGARLISTANUM UM

SÁLFÉLAGSLEGA ÞÆTTI Í VINNUNNI......................................................................................117


7

MYNDIR

MYND 1. ÞÁTTTAKENDUR GREINDIR EFTIR ALDRI OG KYNI.............................................................68 MYND 2. ÞÁTTTAKENDUR GREINDIR EFTIR MENNTUN OG KYNI......................................................69 MYND 3. HEFUR ÞÚ ORÐIÐ FYRIR EINELTI?– HLUTFALL AF ÞÝÐINU................................................80 MYND 4. HEFUR ÞÚ ORÐIÐ VITNI AÐ EINELTI Á ÞINNI DEILD? – SKOÐAÐ ÚT FRÁ ÞÝÐINU................85 MYND 5. ERU MARKMIÐ Í STARFI ÞÍNU SKÝR?.................................................................................94 MYND 6. VEIST ÞÚ HVAÐA ÁBYRGÐARSVIÐ ÞÚ HEFUR? ..................................................................95 MYND 7. GETUR ÞÚ RÁÐIÐ HVERNIG ÞÚ FERÐ AÐ EF UNNT ER AÐ LEYSA VERKEFNI Á MISMUNANDI

VEGU? ....................................................................................................................................96 MYND 8. GETUR ÞÚ SJÁLF(UR) RÁÐIÐ VINNUTÍMANUM (SVEIGJANLEGUR VINNUTÍMI)?..................97 MYND 9. GETUR ÞÚ HAFT ÁHRIF Á ÁKVARÐANIR SEM MIKLU SKIPTA Í STARFI ÞÍNU? ......................97 MYND 10. GENGUR ORÐRÓMUR UM FYRIRHUGAÐAR BREYTINGAR Á VINNUSTAÐNUM? .................98 MYND 11. FÆRÐ ÞÚ AÐ VITA HVERNIG ÞÚ STENDUR ÞIG Í STARFI? ..................................................99 MYND 12. ER NÆSTI YFIRMAÐUR ÞINN FÚS TIL AÐ HLUSTA Á VANDAMÁL SEM VIÐ ER AÐ GLÍMA Í

VINNUNNI EF Á ÞARF AÐ HALDA?..........................................................................................100 MYND 13. HVETJA YFIRMENN ÞÍNIR ÞIG TIL AÐ TAKA ÞÁTT Í MIKILVÆGUM ÁKVÖRÐUNUM? ........101 MYND 14. HVETUR NÆSTI YFIRMAÐUR ÞIG TIL AÐ LÁTA Í ÞÉR HEYRA ÞEGAR ÞÚ ERT Á ANNARRI

SKOÐUN EN HANN.................................................................................................................102 MYND 15. HJÁLPAR NÆSTI YFIRMAÐUR ÞINN ÞÉR AÐ AUKA FÆRNI ÞÍNA?.....................................102 MYND 16. TEKUR YFIRMAÐUR ÞINN Á VANDAMÁLUM UM LEIÐ OG ÞAU KOMA UPP?.....................103 MYND 17. TREYSTIR ÞÚ STJÓRNENDUM TIL AÐ SJÁ VEL FYRIR FRAMTÍÐ VINNUSTAÐARINS? ........104 MYND 18. ÚTDEILIR NÆSTI YFIRMAÐUR ÞINN VERKEFNUM Á HLUTLÆGAN OG RÉTTLÁTAN HÁTT?

.............................................................................................................................................105 MYND 19. GÆTIR NÆSTI YFIRMAÐUR ÞINN RÉTTLÆTIS OG JAFNRÆÐIS Í FRAMKOMU SINNI VIÐ

STARFSMENN? ......................................................................................................................106 MYND 20. VALDA SAMSKIPTI ÞÍN VIÐ NÆSTA YFIRMANN ÞINN ÞÉR STREITU? ...............................107 MYND 21. HVERNIG ER STARFSANDINN Á DEILDINNI? ..................................................................108 MYND 22. ERU STARFSMENN Á VINNUSTAÐ ÞÍNUM HVATTIR TIL AÐ KOMA MEÐ TILLÖGUR TIL

ÚRBÓTA? – GREINT EFTIR VINNUSTAÐ .................................................................................109 MYND 23. FÆR FÓLK UMBUN (PENINGA, HRÓS) FYRIR VEL UNNIN STÖRF?....................................110 MYND 24. BERA STJÓRNENDUR UMHYGGJU FYRIR HEILSU OG LÍÐAN STARFSMANNA? .................110 MYND 25. ÉG TALA VEL UM VINNUSTAÐINN VIÐ VINI MÍNA? ........................................................111 MYND 26. Á ÞESSUM VINNUSTAÐ VIL ÉG SANNARLEGA LEGGJA MIG ALLA(N) FRAM ....................112


8

1. Inngangur

Rannsóknarverkefni þetta er 15 eininga lokaverkefni í meistaranámi í stjórnun og

stefnumótun við Viðskipta- og hagfræðideild Háskóla Íslands. Það, sem vakti

áhuga rannsakanda á að gera rannsókn á einelti, var frétt í Morgunblaðinu 27. maí

s.l. þar sem vísað var í skrif Gísla Tryggvason, þáverandi framkvæmdastjóra

BHM, á heimasíðu BHM. Gísli sagði þar að eineltismálum væri að fjölga og

samskipti starfsmanna við stjórnendur væri sífellt vaxandi vandamál

(Morgunblaðið, 2005; BHM, 2005). Í kjölfarið kom viðtal í Morgunblaðinu, 29.

maí, 2006, með viðtali við Gísla þar sem fram kom að jafnvel séu dæmi um að

mörg mál tengist sama vinnustað og að lagaleg úrræði væru ekki nægjanlega góð

og of dýr til úrlausnar á samskiptavandamálum (Jón P. Jónsson, 2005).

Eins og kom fram hjá Gísla er viðurkennt að einelti á vinnustað er víða

alvarlegt vandamál. Erfitt getur verið að skilgreina og meta vandamálið svo vel sé.

Þótt upphaflega hafi verið byrjað á að skoða einelti meðal barna í skólum hefur

einelti fullorðinna á vinnustöðum talsvert verið rannsakað. Einelti er talið valda

mikilli vanlíðan hjá þeim er fyrir verða og fyrirtækjum og þjóðfélaginu miklu

fjárhagslegu tapi. Því er mikilvægt að kafa ofan í málið og reyna að skilja hvernig

sé unnt að koma í veg fyrir það.

Margar spurningar vakna. Hvað er til ráða? Eru samskipti starfsmanna og

stjórnenda vaxandi vandamál eða hafa viðmið breyst? Hvað stuðlar að einelti?

Hverjar eru afleiðingar eineltis? Hvaða rannsóknir hafa verið gerðar á einelti á

vinnustað hérlendis og erlendis og hverjar eru niðurstöður þeirra? Hvernig taka

stjórnendur fyrirtækja á vandanum og hvaða úrræði hafa þeir?

Markmið rannsóknarinnar var að skoða tíðni og birtingarmyndir eineltis á þremur

vinnustöðum hér á landi, bera niðurstöðurnar saman við innlendar og erlendar

rannsóknir, varpa ljósi á hvaða úrræði stjórnendur fyrirtækja hafa til að leysa

málin og hvaða leiðir eru vænlegar til að leysa og fyrirbyggja vandamálið.


9

Tilgangur var einnig að athuga hversu áhugavert það er fyrir stjórnendur

skipulagsheilda að fjallað sé um einelti og hversu mikilvægt er að málin séu leyst

áður en í óefni er komið.

Eftirfarandi tilgátur voru settar fram í upphafi rannsóknar:

Tilgáta 1: Tíðni eineltis á völdum vinnustöðunum er svipuð og niðurstöður

rannsókna á einelti á vinnustað í Evrópu sýna.

Tilgáta 2: Einelti lýsir sér svipað hér á landi og í öðrum löndum Evrópu.

Tilgáta 3: Algengara er að stjórnendur fremur en aðrir leggi fólk í einelti.

Tilgáta 4: Meiri líkur eru á að viðunandi lausn náist í eineltismálum ef stjórnendur

skipulagsheilda setja sér stefnu um hvernig tekið verði á einelti ef það

kemur upp á vinnustaðnum.

Tilgáta 5: Ríkjandi stjórnunarstíll í skipulagsheildum getur dregið úr möguleikum

til að fyrirbyggja og /eða leysa eineltisvandamál.

Skipulag ritgerðar er þannig að á eftir útdrætti og inngangi, þar sem gerð er grein

fyrir markmiðum og tilgangi rannsóknar, hefst fyrsti hluti verkefnisins sem er

fræðileg umfjöllun um einelti á vinnustað. Þar eru fyrst teknar fyrir skilgreiningar

á einelti á vinnustað, síðan er helstu einkennum eineltis lýst, þá eru afleiðingar

eineltis ræddar og hver áhrif þess eru á einstaklinginn, skipulagsheildir og

þjóðfélagið. Skoðað er hvernig hægt er að koma í veg fyrir einelti og helstu

áhrifaþætti þess. Að lokum er fjallað um erlendar rannsóknir sem gerðar hafa

verið á einelti á vinnustað og kannað hvað hefur verið gert hér á landi á þessu

sviði. Í öðrum hluta verkefnisins er fjallað um það hvaða aðferðir eru notaðar í

rannsókninni. Þar er fjallað almennt um aðferðir og aðferðafræðilegar nálganir,

rannsóknina sjálfa og hvernig hún fór fram, svo sem: gagnaöflun, aðgengi og

tengsl og úrvinnslu gagna. Þá er tilgangur og markmið skilgreint og

rannsóknarspurningar kynntar til sögu. Þriðji hlutinn fjallar um niðurstöður,

umfjöllun um rannsóknina og tilgátur og rætt um takmarkanir, veikleika,

mikilvægi rannsóknarinnar og mögulegar framtíðarrannsóknir. Að lokum eru

lokaorð. Í fjórða og síðasta hluta eru viðaukar og heimildaskrá. Sjá nánar á næstu

blaðsíðu.


10


11

I HLUTI - Fræðileg umfjöllun um einelti á vinnustað

Þekktu sjálfan þig! – Áletrun yfir hofinu í Delfí. (Meginregla Sókratesar)


12

2. Skilgreining eineltis á vinnustað

Áhugi á að skoða einelti á vinnustöðum hefst upphaflega í Skandinavíu upp úr

1980. Prófessor Heinz Leymann rannsakaði fyrstur einelti á vinnustöðum og

skrifaði fyrstu bókina um þetta efni; Mobbing – Psychological Violence at Work

sem kom út á sænsku 1986 (Einarsen, Hoel, Zapf og Cooper, 2003). Heinz

Leymann hefur haft áhrif víða í Evrópu. Hann varar sérstaklega við að litið sé á

eitthvað í fari fórnarlambanna sem orsök eineltis. Þess í stað telur hann að skoða

eigi aðstæður á vinnustaðnum svo sem stjórnun, vinnuferla, siðferði stjórnenda og

starfsmanna, sem meginorsakavalda eineltis. Leyman heldur því fram að fjórir

þættir séu ráðandi og dragi fram eineltishegðun á vinnustöðum ef annmarkar eru

á; (1) skipulag vinnunnar, (2) stjórnunarstíll, (3) léleg félagsleg staða

fórnarlambsins og (4) starfsandinn á vinnustaðnum. Hann telur einnig að ef

úrlausnir ágreinings eru lélegar, geti það orðið orsök eineltis, einkum ef skipulagi

vinnunnar er einnig ábótavant (Einarsen o.fl., 2003). Ýmsir rannsakendur hafa

hallast að vinnuumhverfis-kenningu Leymanns. Aðrar rannsóknir hafa sýnt tengsl

milli breytinga í skipulagsheildum og eineltis í vinnu. Einarsen, Hoel, Zapf og

Cooper (2003) telja að þótt fólk geti verið sammála því að skipulagsheildir og

stjórnendur séu ábyrgir fyrir því að grípa inn í ef upp kemur óleysanlegur

ágreiningur milli manna eða einelti sé hafið, þá geti orsökin tengst ýmsum þáttum

sem varði einstaklinga, hópa, aðstæður á vinnustað eða jafnvel í þjóðfélaginu.

Það var ekki fyrr en upp úr 1990 sem áhugi á fyrirbærinu „einelti á vinustöðum“

vakti áhuga í fleiri löndum svo sem í Ástralíu, Hollandi, Ungverjalandi og í

Bretlandi en þar var það blaðakonan Andrea Adams sem vakti áhuga á málinu og

skrifaði bókina Bullying at Work (1992) (Einarsen o.fl., 2003).


13

Mörg mismunandi hugtök hafa verið notuð til að lýsa aðstæðum þar sem

samstarfsmenn, yfirmenn eða stjórnendur eða jafnvel viðskiptavinir áreita eða

angra starfsmann kerfisbundið í vinnu. Í Skandinavíu hefur orðið mobbing verið

mest notað (Olweus, 1993). Íslenska þýðingin á mobbing gæti verið meinfýsni en

meinfýsni felst í því að vera stöðugt með neikvæðar athugasemdir og gagnrýni. Í

Bretlandi hefur hugtakið bullying verið notað (Adams, 1992). Íslensk þýðing á

orðinu bullying er yfirgangur. Yfirgangur er háttsemi þar sem reynt er á illgjarnan

eða niðurlægjandi hátt að gera lítið úr starfsmanni eða hópi starfsmanna sem

hugsanlega gætu ógnað stöðu gerandans, með því t.d. að öskra á starfsmanninn,

vera með stöðuga gagnrýni eða neita að miðla fróðleik. Áreitni (e. harassment),

áfall í vinnu (e. workplace trauma) og misnotkun á starfsmönnum (e. employee

abuse) eru orð sem eru einnig notuð yfir einelti (e. mobbing). Í Bandaríkjunum og

í Ástralíu hefur verið notað hugtakið „að gera einhvern að fórnarlambi“ (e.

victimization) (Einarsen, 2003).

Erfitt getur verið að gera greinarmun á áreitni (e. harassment) og einelti (e.

bullying, mobbing), bæði hugtökin eiga við um hegðun sem er óvelkomin,

óviðeigandi, móðgandi, óendurgoldin og óviðkomandi árangri í vinnu. Hugtakið

áreitni (harassment) á vinnustað er oft notað yfir marga þætti sem geta hindrað

starfsmann í starfi og skapað fjandsamlegt vinnuumhverfi svo sem einelti,

kynferðislega áreitni, líkamlegt ofbeldi og hótanir (Einarsen, 2003).

Ótal skilgreiningar er að finna hjá fræðimönnum sem hafa skrifað um einelti og

verða nokkrar raktar hér. Peyton (2003) skilgreinir einelti sem sífelldar móðganir,

svívirðingar, ógnanir, illgirni, meinfýsna hegðun, misnotkun valds sem veldur því

að þeim, sem fyrir verður, finnst sér ógnað, hann niðurlægður eða finnst hann

varnarlaus. Þetta dregur úr sjálfstrausti og getur valdið mikilli streitu.

Fólk getur verið lagt í einelti á grundvelli kynþáttar, þjóðernis, pólitískra skoðana

eða litarháttar, kynferðis, útlits, stöðu innan fyrirtækis og sjúkdóms svo sem

alnæmis, menntunar eða vegna þess að viðkomandi er öðruvísi. Jafnvel fyrir að

rísa upp og tala gegn áreitninni (Peyton, 2003). Hugtakið einelti er gjarnan notað

til að lýsa aðstæðum þar sem starfsmaður, næsti yfirmaður eða annar stjórnandi er

kerfisbundið og endurtekið beittur misrétti og hann tekinn fyrir af

samstarfsmönnum, yfirmönnum eða öðrum stjórnendum (Einarsen, 2003).


14

Olweus (1993) segir að einelti sé venjulega skilgreint sem síendurtekin

árásargjörn hegðun þar sem ójafnvægi ríkir milli aðila þannig að erfitt sé fyrir

fórnarlambið að verja sig. Hann bendir einnig á að ekki sé um einelti að ræða

nema ákveðið ójafnvægi sé til staðar t.d. valdaójafnvægi. Undir það tekur Ball

(1996) en hann segir að skilgreina megi einelti sem óviðeigandi og síendurtekna

beitingu valds sem hafi áhrif á líf einhvers eða sé einfaldlega valdbeiting með

ógnunum.

Á heimasíðu breska ráðgjafafyrirtækisins The Andreu Adams Trust (2005) má

einnig finna skilgreiningu á einelti þar sem lögð er áhersla á að oftast sé um

misnotkun valds að ræða en þar stendur:

„Þegar rætt er um einelti á vinnustað er verið að vísa til misnotkunar valds eða

stöðu. Það er móðgandi mismunun með stöðugri áreitni; grimm og/eða

niðurlægjandi tilraun til að gera lítið úr, gagnrýna, sakfella og særa eða niðurlægja

einstakling eða hóp starfsmanna“ (The Andrea Adams Trust, 2005). Skilgreina má

einelti sem samskiptavandamál þar sem völd og reiði eru notuð til að valda

vanlíðan hjá einstaklingi sem stendur höllum fæti (Craig og Pepler, 2003). Vega

og Comer (2005) segja að einelti sé hegðun sem er óvelkomin, móðgandi,

niðurlægjandi og grafi undan einstaklingum eða hópnum sem hún beinist að.

Rayner, Hoel og Cooper (2002) lýsa einelti sem meinfýsinni, óviðeigandi og

ósanngjarnri árás á persónulega eða faglega frammistöðu sem ekki sé hægt að spá

fyrir um. Slík misnotkun á valdi og stöðu geti valdið viðvarandi streitu og

áhyggjum svo að fólk bókstaflega missir trúna á sjálft sig og afleiðingin geti verið

heilsubrestur og andleg vanlíðan.

Ýmsir fleiri eru með svipaðar skilgreiningar. Field (1996) telur að einelti eigi sér

stað þegar einni persónu finnst sér ógnað af annarri persónu, venjulega (ekki

alltaf) í krafti valds, trausts, ábyrgðar, stjórnunar o.s.frv. Persónan, sem finnst sér

ógnað, er oftast lægra sett, hefur sýnt hæfileika, vinsældir, þekkingu og hæfni,

styrkleika, kraft, einbeitni, þol og árangur. Gerandinn trúir því að hann geti aldrei

haft þessa eiginleika sem hann sér í öðrum. Guynn (1998) skilgreinir sérstaklega

einelti yfirmanna og telur að það sé ákveðinn stjórnunarstíll þar sem beitt er

síendurtekinni, árásarhegðun sem með ásetningi veldur líkamlegum og sálrænum

skaða, en mikill munur er á því að vera sterkur/harður stjórnandi eða

eineltisstjórnandi (e. The Bully Boss) (Glendinning, 2001). Markmið hins sterka


15

eða harða stjórnanda getur verið að ná sem mestum árangri með því að hafa

miklar væntingar til starfsmanna sinna. Markmið eineltisstjórnandans gæti einnig

verið að ná sem mestum árangri og gæti fljótt á litið virst eins, en er af allt öðrum

toga. Stjórnunarstíll eineltisstjórnandans felur í sér misnotkun valds til þess að fá

útrás fyrir eigin tilfinningar (Glendinning, 2001). Fleiri skilgreiningar eru til um

þennan stíl. Ashforth (1994) skilgreinir það sem hann kallar smásmugulegan

harðstjóra (e. petty tyranny). Það er stjórnandi sem notar vald sitt að geðþótta til

að upphefja eða efla sjálfan sig með því að gera lítið úr öðrum, er tillitslaus, notar

valdbeitingu til að leysa ágreining og beitir tilefnislausum refsingum (Einarsen,

2000)

Á heimasíðu VR (Verslunarmannafélags Reykjavíkur) er skilgreining á einelti:

„Einelti á vinnustað er skilgreint sem tíðar og neikvæðar athafnir sem

beitt er af einum einstaklingi eða fleiri gegn vinnufélaga sem á erfitt með

að verja sig. Þessar athafnir valda þeim einstaklingi sem fyrir verður

mikilli vanlíðan og grafa undan sjálfstrausti hans“ (Verslunarmannafélag

Reykjavíkur, 2005).

Eftirfarandi skilgreining á einelti virðist vera notuð nokkuð víða í Evrópu

(Einarsen, 2000; Einarsen o.fl., 2003; Leymann, 1996; Zapf, 1999).

„Einelti í vinnu er þegar einhver er áreittur, móðgaður, útilokaður

félagslega eða þegar reynt er að hafa neikvæð áhrif á vinnu einhvers. Ef

á að kalla ákveðna hegðun eða ferli „einelti“ þá þarf það að vera

síendurtekið og stöðugt (t.d. vikulega) og vara í ákveðin tíma (t.d. í sex

mánuði). Einelti er stigmagnandi ferli þar sem sá, sem fyrir verður,

lendir í lakari stöðu og verður skotspónn kerfisbundinnar, neikvæðrar

félagslegrar hegðunar annarra. Ekki er hægt að kalla það einelti ef upp

kemur „ágreiningur milli tveggja aðila“ ef tilvikið er einstök uppákoma

og ekki er um valdaójafnvægi að ræða“.

Hér á landi hefur skilgreining á einelti verið sett fram á eftirfarandi hátt, en í a-lið

3. gr. reglugerðar nr. 1000/2004 um aðgerðir gegn einelti á vinnustað er einelti

skilgreint á eftirfarandi hátt:


16

„Ámælisverð eða síendurtekin ótilhlýðileg háttsemi, þ.e. athöfn eða

hegðun sem er til þess fallin að niðurlægja, gera lítið úr, móðga, særa,

mismuna eða ógna og valda vanlíðan hjá þeim sem hún beinist að.

Kynferðisleg áreitni og annað andlegt eða líkamlegt ofbeldi fellur hér

undir. Hér er ekki átt við skoðanaágreining eða hagsmunaárekstra sem

kunna að rísa á vinnustað milli stjórnanda og starfsmanns eða tveggja

eða fleiri starfsmanna enda leiði slíkur skoðanaágreiningur eða

hagsmunaárekstur ekki til þeirrar háttsemi sem lýst er hér að framan“

(Reglugerð um aðgerðir gegn einelti á vinnustað, 2004)

Ofangreind skilgreining úr reglugerð 1000/2004 verður notuð í rannsókninni.

Munurinn á skilgreiningunni í íslensku reglugerðinni og skilgreiningunni eins

og Einarsen (200); Einarsen o.fl. (2003); Leymann (1996) og Zapf (1999)

settu fram er sú að í íslensku reglugerðinni er ekki tiltekið að einelti þurfi að

hafa staðið yfir í ákveðinn tíma til að teljast einelti. Flestar alþjóðlegar

skilgreiningar á einelti eru samhljóða að því leyti að hegðunin þarf að vera

síendurtekin, standa yfir ákveðinn tíma vera móðgandi eða særandi fyrir þann,

sem fyrir verður, til að hægt sé að kalla hana einelti. Sumar skilgreiningar

leggja einnig áherslu á að valdaójafnvægi þurfi að vera til staðar og enn aðrar

tala um misbeitingu valds þegar um einelti er að ræða. Einnig hefur verið rætt

um einelti sem samskiptavandamál og til eru þeir sem tala um einelti sem

stjórnunarstíl og misnotkun valds.


17

3. Einkenni eineltis á vinnustað Í þessum kafla verður helstu einkennum eineltis lýst og niðurstöður rannsókna um

eineltishegðunina verða skoðaðar. Þá eru vangaveltur um það hver munurinn er á

samskiptavandamálum eða ágreiningi og einelti og hvers vegna ágreiningur getur

þróast í að verða að alvarlegu einelti.

3.1 Birtingarmyndir eineltis Skilgreiningar á einelti hafa þróast smátt og smátt og menn eru núorðið nokkuð

sammála um hvernig eigi að skilgreina það. Kannanir sýna að algengustu

birtingarmyndir eineltis eru: ósanngjörn gagnrýni, ógnandi hegðun, niðurlægjandi

framkoma, gengið er framhjá skoðunum manna, ábyrgð tekin frá starfsmanni eða

ótilhlýðilegt og óviðeigandi orðbragð er notað. Einelti getur líka birst í því að

gagnlegum upplýsingum er haldið frá starfsmanni, sem getur hindrað hann í starfi,

eða að viðkomandi er útilokaður á einhvern hátt t.d. félagslega eða frá fundum.

Dæmi eru um að illt umtal komi í veg fyrir stöðuhækkanir og að starfsmanni sé

neitað um eðlilega þjálfun. Líkamlegt ofbeldi er sjaldgæfara en dæmi eru það svo

og kynferðislega áreitni á vinnustöðum.

Oft getur verið erfitt fyrir þá, sem eiga að taka á vandamálinu, að gera sér grein

fyrir því hvort um einelti er að ræða eða hvort um er að ræða eðlilegan ágreining

milli manna. Skynjun meints þolanda þarf ekki alltaf að vera einhlítur mælikvarði

á það hvort um einelti er að ræða einelti ekki. Því hafa sumir reynt að setja

einhver viðmið til að reyna að skera úr um hvort um er að ræða einelti eða

eðlilegan skoðanaágreining. Ekki er rétt að kalla minniháttar árekstra og ágreining

einelti og því skiptir máli að skoða hve lengi eineltið stendur til að hægt sé að

greina á milli ágreinings og eineltis. Rannsóknir hafa sýnt að einelti stendur oft


18

yfir í langan tíma, rannsóknir Leymanns (1996); Zapf, Einarsen o.fl. (2003) sýna

að meðaltími eineltis er 15-18 mánuðir.

Þegar reynt er að taka á vandanum er oft vandasamt fyrir stjórnendur að skilja og

skilgreina hvað er ásetningur og hvernig hegðunin er skynjuð. Því er almennt

álitið að betra sé að ræða þessar skilgreiningar áður en tekist er á við málið.

Mögulegt er að einhverjum finnist hann vera lagður í einelti án þess að sá, sem

sagður er vera gerandi, hafi ætlað sér það eða hafi vitað um hvernig sá, sem fyrir

varð, skynjaði hegðunina. Mismunandi væntingar, skynjanir, menningarleg norm

eða annað slíkt getur leitt til misskilnings. Ef litið er á þetta sem fjandsamlega

hegðun af þeim, sem fyrir verður og það er ekki rætt þegar í stað við meintan

geranda, þá verður misskilningurinn áfram og tilfinningar þess, er fyrir verður,

magnast. Dæmi um misskilning gæti verið að nafn einhvers vanti á lista sem er

látinn gang um fyrirtækið og viðkomandi fær því ekki upplýsingar um leið og

aðrir (Beale, 2001).

Oft er skynjun þess, sem telur sig verða fyrir einelti, talin vera mikilvægust og það

ekki að ástæðulausu. Í fyrsta lagi eru áhrifin sem hegðunin hefur á fórnarlambið

talin vera óásættanleg, í öðru lagi getur verið mjög erfitt að vita um ásetning

meints geranda. Í þriðja lagi er auðveldara fyrir þá, sem stunda rannsóknir, að fá

upplýsingar frá þolendum en þeim sem eru gerendur í eineltismálum. Þrátt fyrir

þetta er mikilvægt að gera sér grein fyrir því að skynjun meints þolanda er langt í

frá að vera óvéfengjanleg sem sönnun þess hvort um einelti var raunverulega að

ræða. Fólk getur talið að það sé lagt í einelti og í ljós kemur að það var ekki gert

viljandi og meintur gerandi gerir sér ekki grein fyrir því (Beale, 2001).

Þegar meta á hvort um einelti er að ræða er því mikilvægt fyrir stjórnendur, sem

ætla að taka á málum, að þekkja vel til hvað raunverulega felist í einelti og

hvernig einelti lýsir sér. Einarsen (1999) gerir kröfur um að ásetningurinn sé

fjandsamlegur eða sá, sem fyrir verður, skynji hegðunina sem fjandsamlega til

þess að hægt sé að segja að um einelti sé að ræða. Skilgreining á heimasíðunni

„Andrea Adams Trust“ innifelur bæði ásetning (ásetning um að niðurlægja og

hefna) og skynjun (óvelkomið og móðgandi) (The Andrea Adams Trust, 2005).


19

Beale (2001) vitnar í Baron o.fl. (1999) sem hafa flokkað yfirgang á vinnustað

sem „ljósan“ og „dulinn“. Ef yfirgangurinn er ljós þá er ekki reynt að fela hann á

neinn hátt en ef hann er dulinn reynir gerandinn að fela aðgerðir sínar. Þessi

flokkun hegðunar minnir okkur á að þótt einelti geti verið mjög augljóst getur það

einnig verið mjög lúmskt og dulið og það svo mikið, að jafnvel sá, sem fyrir

verður, áttar sig ekki á því hvað er að gerast. Dulið einelti getur verið fyrir hendi

ef gerandi reynir að fela áform sín. Sá, sem fyrir verður, veit kannski ekki að tjón,

sem hann varð fyrir, varð vegna þess að einhver lagði stein í götu hans og skaðaði

hann þannig án þess að hann vissi. Dæmi gæti verið ef yfirmaður að ósekju

gagnrýnir starfsmann hvað eftir annað við forstjóra sem leiðir til þess að hann fær

ekki stöðuhækkun eða aðra umbun sem hann sækist eftir. Þótt fórnarlambið viti

ekki um þetta er engu að síður um einelti að ræða.

Fólk er almennt farið að taka eftir einelti á vinnustöðum og sum eineltismál

komast í fjölmiðla. Algengt er erlendis að til málaferla komi vegna eineltis. Augu

fólks eru að opnast fyrir því hve hættuleg og óásættanleg þessi hegðun er. Þrátt

fyrir það eru samt ekki til nægar upplýsingar og það er m.a. vegna þess að fólk

þekkir ekki alltaf eineltishegðunina þegar það sér hana.

Fjölmargar rannsóknir hafa verið gerðar til að skýra hvernig einelti lýsir sér og

sumir rannsakendur hafa reynt að flokka mismunandi tegundir eineltishegðunar.

Eftirfarandi flokkun gefur góða mynd af því hvernig einelti getur lýst sér (Reyner

og Hoel, 1997).

1. Ógnun við faglega stöðu

• Stöðugar tilraunir eru gerðar til að gera litið úr og vanmeta vinnu

starfsmanns.

• Stöðug og ósanngjörn gagnrýni á vinnu starfsmanns.

• Stöðugar tilraunir til að niðurlægja starfsmann fyrir framan

vinnufélaga.

• Ógnandi notkun valds.

2. Ógnun við persónulega stöðu

• Ráðvendni starfsmanns er dregin í efa.


20

• Eyðileggjandi aðdróttanir og kaldhæðni við starfsmann.

• Munnlegar og ekki munnlegar hótanir.

• Óviðeigandi grín gert að starfsmanni.

• Stöðug stríðni.

• Líkamlegt ofbeldi.

• Unnin skemmdarverk á eigum starfsmanns.

3. Einangrun

• Nauðsynlegum upplýsingum haldið leyndum fyrir starfsmanni.

• Starfsmaður frystur úti, afskiptur eða útilokaður á einhvern hátt.

• Ósanngjarnar neitanir á umsóknum um stöðuhækkanir og þjálfun.

4. Of mikið vinnuálag

• Ótilhlýðileg krafa um vinnu.

• Sett tímamörk sem ekki er mögulegt að ná.

5. Óstöðugleiki

• Markmiðum breytt án þess að viðkomandi fái að vita um það.

• Stöðugt vanmat á afköstum.

• Stöðug tilraun til að draga úr sjálfstrausti.

• Ábyrgðarsviði starfsmanns er breytt án samráðs við hann.

Zapf (1999) flokkar einelti í fimm flokka:

1. Einelti sem lýsir sér í því að vinnu starfsmanns er breytt á

neikvæðan hátt eða viðkomandi gert erfitt fyrir.

2. Persónuleg árás á einkalíf með móðgandi athugasemdum.

3. Munnlegar hótanir og ósanngjörn gagnrýni á vinnu svo aðrir heyra.

4. Dreifa sögusögnum um starfsmann.

5. Félagsleg einangrun, útilokun frá fundum og félagslífi. Margar aðrar rannsóknir sýna að fólk beitir þessum og svipuðum aðferðum við

einelti þó rannsakendur geri ekki tilraun til að flokka hegðunina á sama hátt og

Reyner og Hoel (1997) eða Zapt (1999).


21

Adams (1992) bendir á að einelti geti lýst sér í smámunasemi, niðrandi

athugasemdum, orðbragði og þögn (e. the silent treatment). Að setja markmið,

sem ómögulegt er að ná, lækka í tign með því að draga úr ábyrgð, setja

viðkomandi í störf sem þykja lítilmótleg, breyta stöðugt vinnureglum og koma í

veg fyrir möguleika á stöðuhækkun er líka algengt (Ball, 1996).

Vega og Comer (2005) segja frá rannsókn, sem gerð var í Ástralíu, og sýnir

svipaða eineltishegðun á vinnustað. Einelti var orðið svo útbreitt þar að myndaður

var starfshópur á vegum ríkisins til að kanna málið. Út kom skýrsla árið 2002:

“The Queensland Government Workplace Bullying Taskforce” sem benti á að

einelti á vinnustað væri algengt í landinu. Gagnasöfnunin var eigindleg og

útkoman var að eftirfarandi hegðun er algeng (Vega og Comer, 2005):

• stöðugar hótanir um uppsögn

• stöðug gagnrýni

• úthlutun tilgangslausra verkefna

• niðurlægjandi og skipandi framkoma frammi fyrir öðrum

• gera gys að og ögra

• ruglandi og mótsagnakenndar skipanir eða stöðugt er verið að breyta

þeim

• grafið undan frammistöðumati

• einangra og útiloka viðkomandi frá annarri starfsemi

• koma í veg fyrir stöðuhækkun

• of mikið vinnuálag lagt á viðkomandi

• óútskýrð reiði

• óréttmæt gagnrýni

• legið á upplýsingum

• falin skjöl eða tæki

• sett tímamörk sem eru óraunhæf

• útilokun starfsmanns frá venjubundnum verkefnum

• ógnandi aðgerðir sem geta leitt til tjóns


22

3.2 Gerendur og þolendur Það er áhugavert að skoða hverjir það eru sem leggja í einelti. Yfirmaður getur

lagt starfsmann í einelti, vinnufélagar geta lagt samstarfsmann í einelti og

starfsmenn geta lagt yfirmann í einelti. Fjölmargar kannanir sýna samt að einelti

niður á við er algengasta form eineltis (Beale, 2001; Quine, 1999; Rayner, 1997;

Zapf, Einarsen, Hoel og Vartia, 2003).

Einelti getur tekið á sig margvíslegar myndir og því er líka mikilvægt að rannsaka

af hverju það kemur upp. Rannsóknir hafa verið gerðar á hvort ákveðin

persónuleg einkenni séu sameiginleg með gerendum. Ross (1993) telur að hægt sé

að sjá ákveðna þætti í fari einstaklinga sem geri þá líklegri en aðra til að leggja í

einelti. Þeim finnst í lagi að vera með yfirgang við aðra, hafa miklar skapsveiflur

og eru fljótir að rjúka upp, eru oft undir þrýstingi til að ná árangri og séu þess

vegna óöruggir og með lítið sjálfsmat. Til að fela vanhæfni sína reyna þeir því oft

að varpa henni yfir á vinnufélaga sína (Ball, 1996).

Reynt hefur verið að tengja persónuleg einkenni fórnarlamba við einelti. Engin

rannsókn hefur til þessa getað fundið fylgni þar á milli hvorki varðandi einelti

fullorðinna né barna (Leymann, 1996). Talið er að allir geti orðið fyrir einelti. Oft

getur einelti staðið yfir í langan tíma, vikur eða mánuði áður en sá, sem fyrir

verður, átti sig á að um einelti sé að ræða.

3.3 Hvers vegna þróast samskiptavandamál í einelti? Margir hafa velt fyrir sér spurningunni hvers vegna eða hvernig einelti þróist. Á

hverjum vinnustað gilda ákveðnar vinnu- og samskiptareglur sem stjórnendur

setja og líta eftir. Deilur geta komið upp á öllum vinnustöðum og þá er það skylda

stjórnandans að leysa málin samkvæmt þessum reglum. Leymann (1996) telur að

ef stjórnendur, jafnt yfirstjórnandi sem aðrir stjórnendur, vanræki þessa skyldu

sína og að skortur sé á stjórnun ágreinings, geti það leitt til þess að ágreiningur

þróist í einelti. Hann telur að einelti á frumstigi geti verið merki um skort á

stjórnun ágreinings. Ef ágreiningurinn fer svo að þróast yfir í dýpri misklíð milli

viðkomandi einstaklinga er það skylda atvinnurekandans að stoppa það. Þegar


23

eineltið hefur þróast á þennan hátt sé þýðingarlaust að kenna persónueinkennum

einhvers um að þetta hafi gerst. Ef ágreiningurinn hefur þróast yfir í einelti liggur

ábyrgðin alltaf hjá atvinnurekandanum og ástæðan getur verið skortur á stjórnun

ágreinings eða skortur á stefnu um það hvernig eigi að leysa ágreininginn.

Þessar kenningar Leymnanns eru athyglisverðar. Stjórnendur þurfa ávallt að vera

á varðbergi ef upp kemur ágreiningur og láta hann ekki þróast upp í einelti. Oft er

auðveldara að ráða við vandann á frumstigi en þegar vandamálið hefur magnast

upp og er hætta á að ágreiningurinn þróist yfir í einelti.


24

4. Afleiðingar eineltis Áföll/áverki (e. trauma) vegna eineltis eru ekki síður raunveruleg fyrir suma en að lenda í öðrum stórum áföllum sem fá meiri athygli og skilning (Peyton, 2003).

Í þessum kafla verður reynt að draga fram hver áhrif eineltis eru á einstaklinginn,

fyrirtækið og þjóðfélagið. Skoðaðar verða niðurstöður helstu fræðimanna og

niðurstöður rannsókna kynntar.

4.1 Áhrif eineltis á einstaklinginn Einelti er grafalvarlegt mál. Verstu afleiðingar eineltis í Bretlandi og Noregi hafa

verið að fórnarlömb eineltis fyrirfari sér (Rayner, Hoel, og Cooper, 2002).

Niðurstöður kannana sýna að afleiðingar eineltis eða það sem fólk nefnir tíðast er

að eineltið hefur áhrif á sjálfstraust þess sem fyrir því verður. Fólk finnur til kvíða

fyrir að mæta til vinnu, sjálfsálit minkar og andvökur aukast. Síðan fer eineltið að

hafa áhrif á gæði vinnunnar og á heilsu manna, streita og kvíði gerir vart við sig.

Alvarlegri áhrif svo sem „kulnun í starf“ og „áfallastreita“/PTSD (e. postraumatic

stress disorder) hafa einnig verið tengd við einelti. Margar rannsóknir hafa verið

gerðar til að kanna áhrif eineltis. Þær sýna að áhrifin eru veruleg á einstaklinginn

og að einelti getur haft mikil áhrif á heilsu hans og líðan.

Rannsóknir í Noregi, Svíþjóð, Finnlandi, Bretlandi og Bandaríkjunum benda

greinilega á tengsl milli eineltis og þunglyndis, áhyggna, árásarhneigðar,

svefnleysis, streitu og líkamlegrar og andlegrar vanheilsu (Glendinning, 2001;

Rayner, et al., 2002; Zapf, 1999).

Adams (1992) segir að auk þess að einelti geti valdið þeim, sem fyrir því verða,

mikilli vanlíðan og geti skaðað frama þeirra séu áhrifin ekki síður alvarleg fyrir

fyrirtækin og þjóðfélagið. Ástæðan er sú að þegar eineltið fer að hafa veruleg


25

tilfinningaleg og líkamleg áhrif dragi úr hvatningu og samstöðu hópsins og það

geti dregið úr líkum á að persónuleg markmið og markmið fyrirtækisins náist. Því

er mikilvægt að taka strax á vandamálinu áður en það verður of stórt. Adams

(1992) telur að oft geti liðið langur tími áður en vandamálið er tilkynnt vegna ótta

þolanda við að vera ekki trúað, að ekki verði tekið tillit til kvörtunarinnar og eins

af ótta við hefnd gerandans, ef kvartað er.

Crawford (1999) telur að einelti geti afmyndað sjálfsmynd fórnarlambsins og getu

þess til að sinna starfi sínu, oft endi þetta með því að fórnarlambið gefist upp og

hætti í vinnunni. Rannsóknir sýna að þrír af hverjum fjórum þolendum hætta í

vinnunni eða gefast upp (Vega og Comer, 2005).

Langtímaáhrif eineltis er að fólk getur fengið það sem kallað er kulnun í starfi (e.

burnout) (Peyton, 2003). Kristinn Tómasson (2004) vitnar í skilgreiningu

Schaufeli og Enzmann á fyrirlestri sem þeir héldu á málþingi á vegum

Vinnueftirlitsins 8. febr. 2002 í Norræna húsinu, en hún er svona: „Kulnun í starfi

er viðvarandi neikvætt vinnutengt hugarástand hjá eðlilegum einstaklingum, sem

fyrst og fremst einkennist af því að vera úrvinda, samhliða streitu, tilfinningu um

minnkaða getu, minnkaðan drifkraft og að viðhorf til vinnu verði verkum ekki til

framdráttar“. Kristinn telur ennfremur að munurinn á þunglyndi, sem sé

sjúkdómur og snertir flesta fleti daglegs lífs og kulnunar í starfi sé að kulnun í

starfi tengist vinnustaðnum. „Afleiðingar kulnunar geta hinsvegar orðið alvarlegt

þunglyndi, og/eða sállíkamlegar kvartanir, til viðbótar við að einstaklingurinn er

óánægður í starfi, ótrúr vinnustað sínum og hefur jafnvel löngun til að hætta“

(Kristinn Tómasson, 2001).

Hólmfríður K. Gunnarsdóttir (2002) sérfræðingur á rannsókna- og heilbrigðisdeild

Vinnueftirlitsins vitnar einnig í fyrirlestur Schaufeli, prófessors í félags- og

skipulagssálfræði við háskólann í Utrecht í Hollandi, sem hann hélt á ráðstefnu

um Kulnun í starfi í Norræna húsinu. Þar kom m.a. fram að rannsóknir, sem

gerðar hafa verið á síðustu árum, hafa leitt í ljós að margt getur mögulega valdið

kulnun svo sem: of mikið vinnuálag, tilfinningalegt álag, óljós hlutverk, vöntun á

félagslegum stuðningi, að valda ekki verkefnum, að fá ekki viðurkenningu eða

viðbrögð við því sem gert er, að hafa ekki möguleika á að taka þátt í ákvörðunum.

Afleiðingarnar eru þær að einstaklingurinn finnur til aukinnar depurðar og áhrifin


26

á fyrirtækið eru að veikindafjarvistir og starfsmannavelta aukast og hollusta við

fyrirtækið minnkar. Þá kom fram að aðgerðir til að taka á vandanum ættu bæði að

beinast að einstaklingnum og að fyrirtækinu með því t.d. að gera störfin

áhugaverðari, bæta stjórnun og auka sveigjanleika í starfi.

Þá sagði Schaufeli að vísbendingar væru um það að aðgerðir til að koma í veg fyir

kulnun í starfi innan fyrirtækja geti dregið úr veikindafjarvistum og skilað á þann

hátt fjárhagslegum ábata (Hólmfríður K. Gunnarsdóttir, 2002).

Norskir rannsakendur, Einarsen og Matthiesen (1999) hafa tengt langtíma

afleiðingar eineltis við áfallastreitu / PTSD (Reynor o.fl., 2002: 49). Áfallastreita /

PTDS er alvarlegur geðsjúkdómur sem getur komið í framhaldi af mjög

alvarlegum atburði sem ógnar lífi og limum manna. Áfallastreita er frekar nýtt

hugtak en nokkrar ísl. rannsóknir hafa verið gerðar á áfallastreitu. Guðfinnur P.

Sigurfinnsson og Kristinn Tómasson (2001) skilgreina ýmsa þætti sem geta valdið

áfallastreitu svo sem náttúruhamfarir (jarðskjálftar, eldgos og flóð), ógn í

samskiptum manna (hernaður, heimilisofbeldi) og afleiðingarnar eru að fólk

upplifir ákafan ótta, vanmátt eða hrylling. Ytra og innra öryggi brestur. Höfundar

rannsóknarinnar segja að eðli ógnarinnar og styrkur hafi mismikil skaðleg áhrif.

„Almennt mat á hver styrkur ógnarinnar þyrfti að vera til að réttlæta

greininguna áfallastreitu hefur ekki staðist vel. Styrkur og áhrif áfalls eru

ávallt háð samhengi innri og ytri þátta, sem hefur afgerandi þýðingu fyrir

það hvernig einstaklingurinn túlkar reynslu sína. Hversu alvarlegar

afleiðingarnar verða er ekki heldur einungis háð því hve skelfileg reynsla

atburðurinn er fyrir einstaklinginn. Þar skiptir einnig máli tilhneiging,

auðsæranleiki, félagslegur stuðningur og aðlögunarhæfni.“

Rannsóknir sýna að einelti þrífst best þar sem starfsmenn hafa ekki skýr hlutverk,

þar sem mikil óvissa ríkir meðal starfsmanna og samskipti við yfirmenn eru erfið

(Einarsen, 2000). Rannsóknir sýna einnig að menning eða fyrirtækjabragur getur

aukið líkur á einelti (Peyton, 2003).

Þetta leiðir hugann að því hve stjórnandinn getur haft mikil áhrif á líðan

starfsmanna sinna bæði góð og slæm. Þol manna er líka mismikið eins og fram

kemur í ofanrituðu. Stjórnendur geta nú í auknum mæli notfært sér niðurstöður


27

rannsókna til að ná tökum á vandanum. Það er mikilvægt að skapa fyrirtækjabrag

þar sem einelti og ósæmileg hegðun er ekki liðin og uppskeran gæti orðið ríkuleg.

Félagslegur stuðningur er mikilvægur öllum sem lenda í hremmingum og getur

skipt sköpum fyrir einstaklinginn.

4.2 Áhrif eineltis á skipulagsheildir Áhugavert er að skoða hver skaði/kostnaður skipulagsheildarinnar er af einelti. Af

rannsóknum má sjá að hann er verulegur. Afleiðingar eineltis fyrir fyrirtækin geta

verið að starfsmenn hætta, veikindafjarvistir aukast, vinnustaðurinn fær slæmt

orða á sig, það dregur úr framleiðni, sköpunargáfu og nýsköpun (Vega og Comer,

2005).

Ráðgjafafyrirtækið The Andrea Adams Trust, sem sérhæfir sig í einelti, segir á

heimasíðu sinni að líkur séu á að skilvirkni verði minni þar sem

veikindafjarvistum fjölgar. Komið hefur í ljós að 360 miljón vinnudagar tapast á

ári í UK vegna veikinda (The Andrea Adams Trust, 2005). Bernthal (1994) hefur

sýnt að önnur áhrif eru: mikil starfsmannavelta, auknar veikindafjarvistir og minni

virðing fyrir stjórnendum (Ball, 1996).

Glendinning (2001) telur að þessi kostnaður sé keðjuverkandi. Aðrir starfsmenn,

sem ekki eru þolendur, dragast hugsanlega inn í málið sem aftur veldur streitu hjá

þeim og það hefur einnig neikvæð áhrif á framleiðni þeirra Mestur er þó

kostnaður fyrirtækisins við að tapa hæfum starfsmanni, þar sem fara þarf í

ákveðið ferli við að ráða og þjálfa nýjan starfsmann (Rayner o.fl. 2002). Leymann

(1990) áætlaði kostnaðinn 30 – 100 þúsund dollara fyrir hvern einstakling i

Bretlandi, sem hefur orðið fyrir einelti (Sheehan, Baker og Rayner, 1999). Ekki er

ástæða til að ætla annað en kostnaðurinn sé svipaður í öðrum löndum.

Cohen (1994) heldur því fram að milli 5 og 10% af hagnaði fyrirtækis geti tapast

vegna streitu og hann telur að stóran hluta streitunnar megi rekja til eineltis (Ball,

1996). Rannsóknir The Andrea Adams Trust (2005) og niðurstöður úr könnun,

sem tímaritið Nursing Times gerði í apríl 1995, benda til að það sé nær lagi. Samt

eru enn engar nákvæmar rannsóknir til sem færa sönnur á þessi tengsl (Ball 1996).

Balls (1996) rannsakaði einelti og streitu á vinnustað hjá breska verkalýðsfélaginu

MSF og fann út að allir hópar, sem talað var við, töldu að streita væri að aukast á


28

vinnustað þeirra. Balls komst að því að aukningin væri mest hjá þeim hópum sem

sinna umönnunarstörfum eða bera ábyrgð á velferð annarra. Allir hópar voru

sammála um að aðal streituvaldurinn væru samskipti milli stjórnenda og fólksins

sem þeir stjórna. Aðrar rannsóknir á MSF staðfesta að 42% af fulltrúum þeirra

töldu að mannleg samskipti og þar með talin stjórnunarstíll væri mikilvægasti

þátturinn sem hefði áhrif á streitu á vinnustað (Peyton, 2003).

Pearson (1999) við Háskólann í Norður Karolínu gerði rannsókn á

ruddaskap/ókurteisi á vinnustað. Hún skoðaði hvernig ofbeldi eða ruddaskapur fer

fram í stórum dráttum en einbeitti sér að hegðun svo sem: lítillækkandi

framkomu, ástæðulausum ásökunum, þegar gert er lítið úr trúverðugleika einhvers

fyrir framan aðra, öskrað á einhvern – eða hegðun, sem fellur undir flokkunina

„einelti” Hún sendi út spurningalista og fékk svör frá 775 einstaklingum.

Niðurstöður hennar eru áhugaverðar með tilliti til kostnaðar skipulagsheildanna

þar sem könnunin fór fram. Eftir atvikið var niðurstaðan eftirfarandi:

28% tapaðar vinnustundir - til að forðast gerandann,

53% tapaðar vinnustundir – áhyggjur vegna atviksins eða frekari árása,

37% töldu að trúnaður við skipulagsheildina hefði minnkað,

22% drógu úr vinnuafköstum,

10% drógu úr þeim tíma sem fór í vinnu,

46% hugleiddu að skipta um vinnu til að komast hjá samskiptum við

gerandann,

12% hættu til að forðast gerandann.

Þessi rannsókn gefur innsýn í málið þar sem rannsóknin náði til fjölda fyrirtækja

með 2-100 starfsmenn, vítt og breitt um Bandaríkin. Þessi rannsókn hefur ekki

verið endurtekin á Bretlandi en höfundurinn telur að slík rannsókn mundi

sennilega leiða í ljós að ástandið er jafn slæmt þar, bæði hjá starfsmönnum, sem

vilja sinna starfi sínu í friði, og atvinnurekendum sem vilja hafa ánægða

starfsmenn sem skila góðu starfi (Peyton, 2003).

Fjölmargar rannsóknir hafa verið gerðar á því hverjir það eru sem leggja í einelti.

Flestar rannsóknir í Bandaríkjunum og í Bretlandi benda til þess að algengara sé

að stjórnendur leggi fólk í einelti en aðrir (Vega og Comer, 2005). Rannsóknir í


29

Skandinavíu benda samt ekki í þá átt. Rétt er samt að gera sérstaklega grein fyrir

eineltisstjórnandanum (e. The Bully Boss) til að leiða í ljós hve kostnaðarsamt það

getur verið fyrir fyrirtækin að hafa einn slíkan innan sinna vébanda. Flynn (1999)

telur hann eiga stóran þátt í starfsmannaveltu fyrirtækja. Sú tilgáta er studd af

rannsókn Pearsons (1999) sem fann út að 50% þess tíma sem eineltið varði,

hugleiddi fórnarlambið að hætta og í 12% tilvika hætti það (Peyton, 2004).

Það er auðvelt að sjá að jafnvel þótt framleiðni hefði verið óbreytt eða jafnvel

vaxið hyrfi ávinningurinn fljótt vegna kostnaðar við endurráðningar. Sérstaklega

ef fyrirtækinu reynist erfitt að fá fólk aftur til starfa vegna aðstæðna á

vinnumarkaðinum.

Annar kostnaðarliður fyrirtækisins eru svo áhrifin þegar „eineltisstjórnandinn“

reynir að ráða aftur í stað þess sem hætti:

„Atvinnurekendur ættu að vita að þegar einstaklingar, sem hafa orðið fyrir

einelti, hætta hjá fyrirtækinu taka þeir með sér bitrar minningar á næsta

vinnustað. Fyrrverandi vinnustaður fær slæmt orð á sig og það gerir

erfiðara um vik að ráða nýjan starfsmann og getur leitt til þess að erfitt er

að fá hæft fólk til starfa“ (Glendinning, 2001).

Glendinning (2001) bendir á að stjórnandi, sem leggi í einelti, geti valdið

alvarlegum heilsufarsvanda hjá starfsmönnum sínum og eykur það um leið

kostnað fyrirtækisins. Hann nefnir sem dæmi fjarvistir vegna streitu. Rannsókn

Ellis (1997) leiddi í ljós að einhvers staðar á milli einn þriðji og helmingur allra

streitutengdra sjúkdóma mætti rekja beint til eineltis á vinnustað (Glendinning

(2001). Aðrar rannsóknir hafa sýnt að starfsmenn, sem höfðu orðið fyrir einelti,

þjáðust af meinsemdum svo sem streitu, þunglyndi og áhyggjum (Quine, 1999).

Einelti getur dregið úr framleiðni fyrirtækisins og eyðilagt sjálfsálit þeirra sem

vinna undir stjórn eineltisstjórnandans. Stjórnunarstíll hans getur dregið úr

sköpunarkrafti og rænt fyrirtækið þar með einhverju sem hefði geta orðið. Á

samkeppnismarkaði eins og hann er nú á dögum, getur slíkur skaði skipt sköpum

og varðað líf eða dauða fyrirtækisins. Rannsóknir Hornstien (1996) hafa sýnt að

starfsmenn, sem verða fyrir einelti, fá lægra sjálfsálit og það dregur úr þreki þeirra

til að takast á við ögrandi verkefni eða markmið (Glendinning, 2001).


30

Bruhn (1996) telur að stjórnunarstíll „eineltisstjórnandans“ dragi úr hæfileikanum

til hreinskilni, nýsköpunar, breytinga og því að geta tekið áhættu. Það leiðir til

andrúmslofts sem er tillitslaust og fólk fer að gera bara það, sem er vitað að má

gera og að hlýðni við yfirmanninn er eina leiðin til að fá umbun. Það er ekki

undarlegt að dragi úr framleiðni fyrirtækja þegar slíkar aðstæður skapast (Vega og

Comer, 2005).

Það er ljóst að starfsmenn, sem verða fyrir áreitni eða einelti á vinnustað, hafa nú

á dögum ýmis lagaleg úrræði til að takast á við vandann og það er líka ljóst að

atvinnurekendur eru ábyrgir ef til slíks kemur. Frá sjónarhóli atvinnurekandans

þarf að gæta að því að málaferli leiða til fjárútláta, eineltið getur skaðað orðspor

þeirra, skapað erfiðleika við ráðningar, leitt til verri vinnumórals, mikill tími fer til

spillis og málið getur dregið úr hagnaði fyrirtækisins (Peyton, 2003).

Sem betur fer eru alvarlegri afleiðingar eineltis sjaldgæfar en það er mikilvægt að

gera sér ljóst að það, sem mönnum virðist vera saklaus núningur milli manna eða

smá samskiptavandamál, getur auðveldlega þróast upp í alvarlegt einelti ef ekkert

er að gert.

4.3 Áhrif eineltis á þjóðfélagið Kostnaður þjóðfélagsins getur verið verulegur. Kostnaður vegna streitu og

sjúkdóma, atvinnuleysis, óánægju og afskipti dómstóla hafa bæði þjóðfélagslegar

og efnahagslegar afleiðingar. Það eru því hagsmunir allra í þjóðfélaginu að hafa

stjórn á þessum afleiðingar eineltis. (Vega og Comer, 2005)


31

5. Er hægt að koma í veg fyrir einelti?

Í þessum kafla verður leitast við að skoða hvað fyrirtæki geta gert til að

fyrirbyggja eða koma í veg fyrir einelti. Leitað verður fanga hjá ýmsum

fræðimönnum og kannað hvað þeir hafa til málanna að leggja. Sérfræðingar leggja

áherslu á mikilvægi þess að setja stefnu um einelti svo sem Hoel og Cooper

(2000); Peyton (2003); Vega og Comer (2005). Aðrir nefna dæmi um aðrar

aðferðir t.d. jafningjahlustun, óformlega málamiðlun og formlega málamiðlun

o.fl. eins og vikið verður að hér að neðan. Einelti á vinnustað hefur ótvírætt áhrif á

heilsu og velferð starfsmanna og því er skynsamlegt að velta fyrir sér lausnum

eins og áhættumati á vinnustað. Á sama hátt má ná tökum á öðru ofbeldi og streitu

í vinnunni (Hoel og Cooper, 2000). Í sumum fyrirtækjum er lögð áhersla á að

takast á við eineltisvandamál og stjórnendur eru meðvitaðir um afleiðingar þeirra

en aðrir setja slíkt ekki í forgang. Slíkt viðhorf eru varasöm því að þau geta leitt til

þess sem Peyton (2003) kallar eineltismenningu. Einræðisstjórnun og einelti fer

oft saman. Verstu dæmin eru þeir stjórnendur, sem segjast vilja hlusta á skoðanir

hópsins, en vanmeta svo allar hugmyndir sem koma fram (Peyton, 2003). Einelti

hefur ekki aðeins áhrif á einstaklinginn sem verður fyrir því heldur líka á

skipulagsheildina sem hann vinnur hjá. Fólk sem vinnur í andrúmslofti ótta og

reiði gerir ekki sitt besta. Þar sem einelti kemur upp og ekki er tekið á því hefur

það þau áhrif að veikindafjarvistir aukast, starfsmannavelta eykst, starfsandi

verður lakari og það dregur úr árangri. Skipulagsheildin líður fyrir minni

framleiðni, miklar veikindafjarvistir og þjálfunarkostnað (Peyton, 2003).

Ýmsar leiðir hafa verið reyndar til að ná tökum á vandanum. Heinz Leymann

(1996) taldi að helst ætti að skoða ákveðna þætti í vinnuumhverfinu sem orsök

eineltis en það voru þættir sem lúta að skipulagi vinnunnar, stjórnunarstíl, lélegri


32

félagsstöðu fórnarlambsins og starfsandanum á vinnustaðnum. Til þess að ná

tökum á vandanum þyrfti helst að skoða alla þessa þætti.

5.1 Stjórnun Þótt lög og reglugerðir séu mikilvægar til að vernda fólk gegn einelti er það

hlutverk stjórnenda fyrirtækja að koma í veg fyrir að slíkt komi upp og það er

einnig á þeirra ábyrgð að aðstæður séu þannig að einelti geti ekki þrifist á

vinnustaðnum.

Ýmsar rannsóknir hafa leitt í ljós að lang algengast er að stjórnendur leggi

starfsmenn í einelti (Beale, 2001; Quine, 1999; Rayner, 1999; Zapf o.fl., 2003).

Rannsóknir í Bandaríkjunum sýna að 75% eineltis er af völdum stjórnenda (Vega

og Comer, 2005). Aðrar rannsóknir sýna að 50% er af völdum stjórnenda (Rayner

o.fl., 2002) og að 89% eineltis er af völdum einhvers sem er hærra settur í

fyrirtækinu en fórnarlambið (Vega og Comer, 2005). Einelti vinnufélaga, sem

standa jafnir að vígi, er sjaldgæfara þó það sé einnig til í dæminu (Peyton, 2003).

Athyglisverð niðurstaða úr rannsókn Hoels og Coopers (2000) er að þeir töldu

jafnlíklegt að stjórnendur verði fyrir einelti og þeir sem höfðu engin mannaforráð.

Fátítt er að starfmenn leggi stjórnendur í einelti en til eru dæmi um það (Hoel og

Coper, 2003). Það er áhugavert að skoða hvers konar stjórnendur það eru sem

leggja starfsmenn sína í einelti. Það sem sérfræðingarnir kalla

„eineltisstjórnandann“ (e. the Bully Boss) og áhrif hegðunar hans getur haft

gífurleg áhrif á fyrirtæki (Yandrick, 1999). „Hlutirnir ganga ekki vel ef þú hefur

einn slíkan í starfsliðinu“; það er óheilbrigt, dregur úr framleiðni og kemur í veg

fyrir tilraunir til að skapa heilbrigðan og framsækinn vinnustað (Flynn, 1999).

Glendinning (2001) telur að með tilliti til lögmálsins um framboð og eftirspurn

eftir vinnuafli séu aðstæður allt aðrar nú á dögum en þær voru fyrir tuttugu árum

og að valdajafnvægi milli stjórnenda og starfsmanna hafi breyst. Gamla ímyndin

af hinum sterka stjórnanda sé ekki lengur til. Fólk umbar einelti hér áður þegar

atvinnuleysi var mikið, fólk átti ekki annarra kosta völ en sætta sig við það og

þagði því. Í dag eru aðstæður aðrar og fyrirtæki þurfa að keppa um hæfasta

starfsfólkið. Staðreyndin er sú að rannsóknir sýna að sterkur vinnumarkaður og

minnkandi tryggð starfsmanna geti aukið kostnað fyrirtækja vegna þeirra sem


33

hætta vegna þess að þeir þola ekki yfirganginn (Pearson, Anderson og Porath,

2000). Atvinnurekendur þurfi ekki aðeins að hugsa um hvernig þeir laði að fólk

heldur einnig hvernig þeir halda góðu starfsfólki. Starfsmenn nú á dögum hugsa

ekki einungis um launin heldur einnig menningu og lífsgæði. Niðurstöður

rannsókna sýna að umbun er ekki mikilvægasti þátturinn þegar starfsmenn ákveða

að skipta um starf. Um 95% starfsmanna segja að það séu samskiptin við

yfirmann sem skipti mestu máli þegar þeir ákváðu að hætta. Rannsóknir sýna

ennfremur að starfsmenn, sem hafa umhyggjusama og styðjandi yfirmenn, fá síður

kulnun í starfi og eru líklegri til að vera ánægðir í vinnunni. Á hinn bóginn hafa

fundist sterk tengsl milli þess að þeir sem ekki hafa yfirmann, sem er

umhyggjusamur og styðjandi, upplifi fremur kvíða, streitu og eru jafnvel líklegri

til að fá hjartaáföll (Glendinning, 2001).

Hæfileikar stjórnanda til að hvetja og styðja starfsmenn skipta miklu máli bæði

fyrir starfsanda, líðan og árangur. Hvernig eða hvaða tækni stjórnandinn notar til

að hvetja og styðja er samt ekki það eina sem skiptir máli til að hafa áhrif á

árangur starfsmanna. Starfsánægja skiptir þar verulegu máli.

Til eru kenningar um það hvað valdi starfsánægju. Ein af þessum kenningum er

„jafnræðiskenningin“ (e. Equity Theory). Þessi kenning gengur út á það að fólk

metur sanngirni í samskiptum við stjórnanda. Ef einhver í sambærilegu starfi er

með hærri laun ert þú óánægður vegna þess að það er ósanngjarnt. Fólk ber saman

eigin afrakstur við það sem aðrir fá. Þetta er hugræn nálgun og byggist á því að ef

fólk er meðhöndlað á ósanngjarnan hátt vinnur það verr og það dregur úr

afköstum (Huges, Ginnett og Curphy, 2002).

Starfsánægja felst í viðhorfi manns til starfsins sem hann vinnur, launa,

stöðuhækkana eða tækifæra til menntunar, samstarfsfólks, vinnuálags o.s.frv.

Rannsóknir sýna að fólk, sem er ánægt með vinnu sína, er líklegra til að falla í

liðshegðun skipulagsheildarinnar, burtséð frá starfslýsingu og hlutverki, og það er

líklegt til að hjálpa til við að draga úr vinnuálagi og streitu hinna vegna vinnunnar.

Óánægja í starfi er ein helsta ástæða þess að fólk fer frá skipulagheildinni.

Stjórnendur gætu haft í hendi sér þessa óánægjuvalda. Ör starfsmannaskipti geta

verið dýr fyrir skipulagsheildina. Óánægðir starfsmenn vinna ekki eins gott starf


34

og ánægðir. Niðurstaðan er að starfsánægja getur haft úrslitaþýðingu fyrir vellíðan

starfsmanna og þar með skipulagsheildina.

Ein leið fyrir stjórnendur til að hafa áhrif á árangur og starfsánægju starfsmanna er

að uppfylla þarfir þeirra. Þarfakenningar ganga út frá því að fólk hafi einhverjar

þarfir og líði ekki vel fyrr en búið er að uppfylla þær. Hér verður minnst á tvær.

Þarfapýramídi Maslows er vel þekktur. Samkvæmt Maslow eru það fimm

grundvallarþarfir sem fólk þarf að uppfylla. Neðst og fyrst er þörfin til uppfylla

grunnþarfir, þá kemur öryggisþörfin, svo félagsþörfin, því næst

viðurkenningarþörfin og að lokum hið æðra sjálf eða sjálfsþroski. Samkvæmt

Maslow þarf fyrst að fullnægja neðri þörfinni áður en komið er að þeirri næstu og

þannig koll af kolli. Hvatning til starfsmanna virkar eftir því hvar hann er staddur

í pýramídanum.

Herzberg (1964, 1966) kannaði hvað það er, sem veldur ánægju í starfi, og fann út

að það voru fimm þættir sem ollu ánægju: árangur, viðurkenning, ábyrgð, vöxtur

og þróun og starfið sjálft. Þá spurði hann hvað ylli óánægju í vinnunni og fann út

að það var: laun, vinnuaðstæður, stefna og vinnuferlar, stjórnun, samskipti og

öryggi (Huges, Ginnett og Curphy, 2002). Þessar kenningar Herzberg standa enn

fyrir sínu. Stjórnendur geta notfært sér þetta til að reyna að hafa áhrif á

starfsánægju með því t.d. að auka og bæta ánægjuvaldana og draga úr því sem

veldur óánægju.

.

5.2 Vald Vald hefur verið skilgreint sem geta til að hafa áhrif á aðra. Innan fyrirtækja eru

áhrif forystu háð því hvers konar vald leiðtoginn getur haft yfir fólki. Það að beita

valdi er félagslegt ferli sem getur hjálpað til við að skýra hvernig mismunandi fólk

getur haft áhrif á hegðun og aðgerðir annarra. Oft er talað um fimm tegundir

valds; umbunarvald (e. reward power) sem felur í sér umbun, viðurkenningu eða

athygli fyrir vel unnin störf; þvingunarvald (e. coercive power) en þá er fólk

þvingað til að gera eitthvað sem það vill kannski ekki gera; lögmætt vald (e.

legitimate power) er vald sem fylgir ákveðinni stöðu, t.d. vald lögregluþjóns;

persónuvald (e. referent power) en þar er hægt að nefna sem dæmi


35

sannfæringarkraft og að lokum sérfræðivald (e. expert power) sem gerir ráð fyrir

að starfsmaður með mikla þekkingu og reynslu vilji halda því fyrir sig og telur sig

missa vald ef hann kennir öðrum (Huges, Ginnett og Curphy, 2002; Pearson o.fl.,

2000. Uppspretta valdsins er grundvölluð á skynjun undirmannsins um áhrif

leiðtogans. Þvingunarvald er sú uppspretta valds sem oftast tengist einelti. Það er

grundvallað á ótta og þeirri skynjun undirmannsins að leiðtoginn hafi getu til að

refsa eða gera aðstæður neikvæðar fyrir þá sem ekki hlýða skipunum, t.d. með því

að gefa neikvæða endurgjöf í frammistöðumati. Fólk gæti gripið til þessarar

tegundar valds þegar önnur form valds hafa ekki dugað (Ball, 1996).

5.3 Menning Peyton (2003) fjallar um „eineltismenninguna“ og segir að hún skapist af

viðhorfum þeirra sem stjórna fyrirtækjunum. Góð stefna og framtíðarsýn sé

einskis virði ef þeir, sem eru á toppnum, styðja hana ekki. Stefna kemur því

aðeins að notum ef hún er gerð virk. Wright and Smye (1997) ræða þrjár gerðir af

skaðlegri vinnustaðamenningu sem talin er hafa áhrif á einelti(Peyton, 2003).

• vinna/tapa-menningin (e. win/lose culture) þar sem allir eru að hugsa um

sig sjálfa. Í þessari tegund menningar er legið á upplýsingnum og hver

heldur þeim fyrir sig, samkeppni er mikil og lítið sem ekkert hópastarf.

• ásökunar-menningin (e. blame culture). Hér eru allir hræddir við að fara út

fyrir hina hefðbundnu línu vegna ótta við að vera ásakaðir um að gera

eitthvað rangt.

• fórna-menningin (e. sacrifice culture). Hér tekur fólk starfið fram yfir

félagslegt- og persónulegt líf sitt í svo miklum mæli að það verður

bókstaflega veikt.

Allar þessar tegundir menningar eru skaðlegar bæði fyrir starfsandann og

skipulagsheildina. Eineltis-menningin leiðir til neikvæðs andrúmslofts þar sem

ekki er hrósað fyrir vel unnin störf. Engar viðurkenningar gefnar fyrir góða vinnu

og oft eru mörk óljós svo að erfitt er fyrir fólk að vita til hvers er ætlast af því.

Fólk er hrætt við að taka á sig meiri vinnu þegar vinnufélagar eru fjarverandi af

ótta við að losna ekki aftur við vinnuna og sitja uppi með alltof mikið vinnuálag. Í


36

eineltis-menningunni eru óraunhæf markmið sett og hindranir eru settar til að

koma í veg fyrir að þau náist (Peyton, 2003).

5.4 Félagslegur stuðningur Rains (2001) lýsir áforminu um hlustun jafningja (e. the peer listening scheme)

sem þróað var af bresku póstþjónustunni (e. the Royal Mail) sem svar við einelti.

Einstaklingar voru vandlega valdir til að sinna þessu og þjálfaðir til að vera

óformlegir en samúðarfullir sérfræðingar sem ráðlögðu samverkamönnum sínum,

kynntu fyrir þeim stefnu fyrirtækisins og ferli varðandi kvartanir um einelti og

áreitni. Innleiðing þessa prógramms voru ákveðin skilaboð frá æðstu stjórnendum

um að uppræta átti einelti. Þótt ekki sé ráðist í slíkt yfirgripsmikið verkefni hjá

öðrum fyrirtækjum er hægt að koma upp ákveðnu ferli og tenglum og gefa

upplýsingar um hvert fólk geti snúið sér ef einelti kemur upp. Þessi aðili mundi

hlusta samúðarfullur á aðstæður fórnarlambsins og veita viðeigandi hjálp sem

gæfi fórnarlambinu kost á að ákveða framhaldið í samræmi við stefnu

fyrirtækisins í eineltismálum (Hubert, 2003; Richards og Daley, 2003). Það gæti

verið auðveldara fyrir þolendur að nálgast ákveðinn tengilið fremur en stjórnanda

eða trúnaðarmann stéttarfélags.

Sem svar við einelti mælir Hubert (2003) með óformlegri málamiðlun til að byrja

með en fara síðan út í formlega íhlutun ef þörf er á. Óformleg málamiðlun felst í

því að þolandi reynir að fá gerandann til að láta af hegðuninni með því að benda

honum kurteislega á að hegðunin sé móðgandi eða segja honum hvernig áhrif

hegðunin hafi á hann. Einnig er mögulegt að biðja vinnufélaga eða einhvern úr

starfsmannadeildinni að taka þetta að sér. Í vissum málum hefur sá, sem ásakaður

er um einelti, ekki hugmynd um að framkoma hans við fórnarlambið sé á einhvern

hátt særandi eða móðgandi. Þegar farið er út í formlega málamiðlun fer málið til

umkvörtunarnefndar sem vegur og metur upplýsingarnar sem fórnarlambið og sá

sem sakaður er um einelti og önnur vitni gefa, með það að markmiði að meta

kvörtunina (Hubert, 2003). Þegar þessi formlega íhlutun er gerð er oft þörf á

raunverulegri þjálfun og endurhæfingu til að breyta hegðunarmynstrinu.

Glendinning (2001) telur að ef einelti haldi áfram ætti að færa þann sem leggur í

einelti til í starfi þar sem hann hefur ekki tækifæri til að leggja í einelti (t.d. ekki


37

með stjórnunarábyrgð), eða jafnvel að láta hann hætta. En eins og Hubert (2003)

bendir á, ef sá, sem leggur í einelti, er mikilvægur í fyrirtækinu gætu siðareglur

brugðist og fórnarlambið orðið blóraböggull. Sá, sem leggur í einelti, heldur þá

áfram að vinna hjá fyrirtækinu og fórnarlambið hættir, stundum vegna

heilsubrests en stundum er því sagt upp. Þetta getur leitt til þess að aðrir

starfsmenn gætu dregið þá ályktun að menn séu verðlaunaðir fyrir að leggja fólk í

einelti. Tehrani (2003) bendir á að ekki er alltaf ljóst hver leggur hvern í einelti.

Sum eineltismál eru alveg ljós eru önnur það ekki, t.d. þegar fórnarlambið snýst til

varnar gæti sá, sem leggur í einelti, sagst vera lagður í einelti.

5.5 Stefna Vega og Comer (2005) telja að í fyrirtæki þar sem vilji er að koma í veg fyrir

einelti þurfi að koma sér upp „stefnu“ þar sem greinilega komi fram að einelti

verði ekki liðið. Stefnan þarf að vera skýr og ljóst hvernig ætlast er til að

starfsmenn vinni samkvæmt þessari stefnu. Einnig þarf að vera ljóst hvað sé álitin

ásættanleg hegðun og hvað ekki. Án mótaðrar stefnu getur verið erfitt fyrir

starfsmenn að kvarta um einelti og ræða það við aðra (Richards og Daley, 2003).

Hubert (2003) er á sömu skoðun og telur að án stefnu séu ekki aðstæður til að

koma í veg fyrir einelti, taka á kvörtunum um einelti né grípa inn í fyrir hönd

þolenda. Hann telur að auk stefnu ætti fyrirtækið að hafa safn af dæmum sem gefa

til kynna hvers konar hegðun er æskileg og hvað er ekki liðið. Ferlið við að koma

upp slíku safni eykur skilning og meðvitundina um hvað sé óviðeigandi hegðun.

Skrifleg stefna er samt aðeins virk ef starfsmenn þekkja hana og trúa því að æðstu

stjórnendur standi á bak við hana. Það er stórt skref fram á við að hafa stefnu, en

það þarf að komast til skila að alvara fylgi, þannig að fólk tileinki sér hugsunina,

finnist ekki að þetta séu bara orð á blaði (Crawford, 2001). Glendinning (2001)

beinir athyglinni að hlutverki starfsmannastjóra/mannauðsstjóra í að koma í veg

fyrir einelti. Þegar við ráðningu á að gera umsækjendum t.d. grein fyrir að kurteisi

og virðing sé lykilatriði, skoða meðmæli vandlega og leggja áherslu á að koma

eigi fram við vinnufélaga með virðingu. Þegar gengið hefur verið frá ráðningu fái

nýliðar fræðslu sem m.a. kynni fyrir þeim stefnu fyrirtækisins varðandi einelti.

Það verður að segja nýjum starfsmönnum hvernig og hvar eigi að tilkynna um


38

einelti og útskýra hvar sé hægt að fá stuðning fyrir þá eða aðra sem lenda í slíku

(Richards og Daley, 2003).

5.5.1 Stefna um virðingu í vinnunni Við höfum nú náð því stigi í þróun skipulagsheilda að fólk lítur svo á að það eigi

rétt á að vel sé farið með það í vinnunni. Peyton (2003) segir að því miður sé það

ekki alltaf svo og fyrir þá sem komið er illa fram við er kvíðavænlegt að mæta til

vinnu. Fólk, sem verður fyrir einelti, veit oft heldur ekki að það er lagt í einelti.

Það trúir því oft að eitthvað sé athugavert við það sjálft og það sé eina manneskjan

sem stöðugt sé að gera eitthvað rangt og skammast sín. Ennfremur er algengt að

fórnarlömbin eru hrædd við að segja frá af ótta við að þeim verði ekki trúað.

Hvaða ráð hafa skipulagsheildir þá til að koma í veg fyrir einelti og annað ofbeldi

á vinnustaðnum? Peyton (2003) mælir með skýrt skilgreindri stefnu sem leið til að

breyta menningunni og skapa menningu sem kemur í veg fyrir slíkt. Hoel og

Cooper (2000) leggja einnig áherslu á að góð stefna sé besta leiðin til að skapa

menningu þar sem einelti er ekki liðið en það þarf að tryggja að henni sé

framfylgt. Verkalýðsfélög í Bretlandi eins og MSF og UNISON, félag

ríkisstarfsmanna trúa því að ef taka eigi fórnarlömb eineltis alvarlega þurfi að

móta skriflega stefnu um það hvernig eigi að takast á við vandamálið og MSF

leggur til að stefnan eigi að innihalda orð eins og „einelti“ fremur en „óviðunandi

hegðun“ (Peyton, 2003). Orðalagið geti haft þau áhrif að fólk umgengst hvert

annað af virðingu og tillitssemi. Einnig leggja þeir til að stefnan verði gefin út því

að þá aukist meðvitund fólks og skilningur og skilaboðin séu þá skýr um að

fyrirtækið muni ekki líða þess konar hegðun.

Pauline Rennie Peyton höfundur bókarinnar „Dignity at Work“ er einnig meðmælt

því að stjórnendur marki stefnu „virðingu í vinnunni“. Í bókinni tekur hún dæmi

um hvernig stefnan gæti verið og hvernig ætti að standa að henni. Hún segir að til

þess að stefna um virðingu í vinnunni komi að gagni þurfi hún að vera aðgengileg

og skiljanleg öllum starfsmönnum. Allir stjórnendur og allir sem hafa

mannaforráð ættu að fá fræðslu um hvernig stefnan er og hvernig eigi að koma

skilaboðunum skýrt til starfsmanna. Stefna um virðingu í vinnunni hefur aðeins

gildi ef allir starfsmenn taka sig saman um að innleiða hana, allir meðtaldir frá


39

toppnum og niður úr. Stjórnendur skipulagsheilda verða að viðurkenna að þeir eru

ábyrgir fyrir því á hvern hátt starfsmenn koma fram hver við annan. Stefna um

„virðingu í vinnunni“ þarf að vera í samræmi við lög og hún þarf að vera skrifleg.

Mikilvægt er að dreifa henni til allra starfsmanna og hún þarf að innihalda

eftirfarandi:

• skýringar á lögboðnum rétti allra starfsmanna um að komið sé fram við

þá af virðingu í vinnunni og yfirlýsingu um að brot á því verði ekki

liðið

• dæmi um hegðun, sem ekki samræmist kröfum um virðingu í vinnu og

framkomu, sem geti leitt til þess að grípa þurfi til aðgerða

• skýr yfirlýsing um ferli kvartana og hvernig tekið verði á þeim, sem

felur í sér ábyrgð á að kvartanir verði teknar alvarlega, þær

rannsakaðar og fjallað um þær í trúnaði

• tilnefning á hæfum aðila sem hægt er að leita til

5.5.2 Dæmi um stefnu Hver skipulagsheild hefur sín sérkenni og því þarf að laga stefnuna að hverri um

sig. Einfalt dæmi tekið frá Peyton (2003) um það hvernig stefna um „virðingu í

vinnunni“ gæti litið út er látið fylgja í Viðauka II.


40

6. Rannsóknir á einelti á vinnustað Í þessum kafla verða skoðaðar niðurstöður rannsókna á tíðni eineltis. Mikilvægt er

að stjórnendur skipulagsheilda geri sér grein fyrir því hve algengt einelti er og geri

sér ljóst að einelti getur komið upp í skipulagsheildum þeirra. Rannsóknir hafa

hins vegar sýnt mjög mismunandi niðurstöður og mjög mismunandi tíðni.

Niðurstöður eru m.a. háðar því hvernig þýðið var valið og hvernig upplýsingunum

er safnað. Beale (2001) telur að það, sem helst þurfi að hafa í huga þegar

niðurstöður kannana eru skoðaðar, er að starfsmenn, sem finnst þeir hafa verið

lagðir í einelti, svara frekar en hinir, sem ekki hafa orðið fyrir því, vegna þess að

þeir vilja vekja áhuga á vandamálinu. Þetta getur valdið skekkju. Flestir

rannsakendur vita um vandamálið og taka tillit til þess þegar niðurstöður eru

kynntar. Samanburður á niðurstöðum mismunandi kannana geta líka verið erfiðar

ef notaðar eru mismunandi skilgreiningar á tegund hegðunar eða ef notaður er

mismunandi tímarammi (Beale, 2001).

6.1 Ýmsar Evrópskar rannsóknir Ein yfirgripsmesta könnun sem gerð hefur verið á einelti í Bretlandi var byggð á

tilviljunarúrtaki verkamanna og niðurstöður sýndu að 10.5% höfðu orðið fyrir

einelti í vinnunni s.l. sex mánuði 1.4% daglega eða vikulega, 24.5% töldu sig hafa

orðið fyrir einelti á s.l. fimm árum og 46.5% höfðu orðið vitni að einelti (Hoel og

Cooper, 2000). Reyner (1997) fékk svipaðar niðurstöður í rannsókn sinni hjá

UNISON sem er stéttarfélag ríkisstarfsmanna í Bretlandi. Tveir þriðju þeirra, sem

svöruðu, höfðu reynt eða orðið vitni að einelti einhvern tíman; 18.5% svarenda

töldu sig hafa orðið fyrir einelti á s.l. sex mánuðum. Eftir að hafa tekið tillit til

mögulegrar skekkju túlkaði höfundur niðurstöðurnar svo að 14% félagsmanna

UNISON hefðu orðið fyrir einelti.


41

Rannsóknir sem gerðar hafa verið á starfsmönnum í mismunandi atvinnugreinum

hafa sýnt mismunandi hlutfall eineltis. Rannsókn Quine’s (1999) á 1.100

starfsmönnum NHS (National Health Services) í Bretlandi sýndi að 38% svarenda

höfðu orðið fyrir einelti og 42% töldu sig hafa orðið vitni að einelti (Quine, 1999).

Á heimasíðu the Andreu Adams Trust eru stöðugt í gangi kannanir um einelti á

vinnustöðum. Mánaðarlega má sjá birtar niðurstöður mánaðarins varðandi einelti

á vinnustöðum. Hver, sem er getur tekið þátt, ef hann telur sig hafa orðið fyrir

einelti. Niðurstöður könnunar fyrir október 2005 er byggð á svörum 1.245

einstaklinga sem töldu sig hafa orðið fyrir einelti. Niðurstöðurnar byggjast á sjö

spurningum sem leitað er svara við:

1. Hver lagði þig í einelti?

2. Hvernig lýsti eineltið sér?

3. Hve lengi stóð eineltið yfir?

4. Hvaða áhrif hafði eineltið á þig?

5. Hvernig brást þú við eineltinu?

6. Höfðu aðgerðirnar áhrif varandi eineltið?

7. Hvernig taka stjórnendur þar sem þú vinnur á eineltismálum?

Niðurstöðurnar eru byggðar á svörum þeirra sem telja sig verða fyrir einelti. Þar

kemur fram að í flestum tilvikum er það yfirmaður sem leggur í einelti. Einelti

lýsir sér á ýmsan hátt. Ósanngjörn gagnrýni og ógnandi hegðun er algeng en

helmingur fórnarlambanna segist hafa þolað einelti í meira en ár, einn fjórði í 6 –

12 mánuði. Einelti á vinnustað hefur margvísleg áhrif. Algengustu einkennin eru

kvíði fyrir að mæta til vinnu, lægra sjálfsmat og minna sjálfstraust. Einelti hefur

einnig áhrif á árangur þar sem 62% svarenda sögðu að það hefði haft áhrif á gæði

vinnunnar og 55% sögðu að það hefði dregið úr mætingum til vinnu. Fólk bregst

mismunandi við eineltinu. 77% sögðust ræða það við fjölskylduna, 60% ræddu

við vinnufélaga en aðeins 35% kvörtuðu formlega. 53% sögðust hafa farið að leita

eftir annarri vinnu og 26% leituðu lögfræðilegrar ráðgjafar. Minna en 4% sögðu

að aðgerðir þeirra hefðu leyst vandamálið en 37% fengu lausn að hluta til. Í 41%

tilvikum voru áhrifin engin og 25% sögðu að aðgerðirnar hefðu aukið vandann.

Þegar spurt var um hvernig fyrirtækin tækju á eineltismálum sagðist helmingurinn


42

ekki vita það en 25% sögðu að fyrirtækið hefði stefnu í eineltismálum og ferla til

að fara eftir við lausn mála (The Andrea Adams Trust, 2005).


43

Tafla 1. Alþjóðlegar rannsóknir á tíðni eineltis á vinnustöðum Land Höfundur Úrtak Fjöldi Skilgreining Tíðni (e. Prevalence)

Austurríki Niedl (1995) Starfsmenn sjúkrahúss 368 1b+3a 26.6% af úrtakinu; 7.8% þýðisStarfsmenn rannsóknarstofnunar 63 1b+3a 17.5% af úrtaki; 4.4% þýðis

Danmörk Hogh og Dofradottir (2001) Tilviljunarúrtak 1857 5 2%

Mikkelsen og Einarsen (2001) Þátttakendur námskeiðs í Danska kennaraháskólanum 99 1b +3a +4

4: 2%; 1b 3a: 14% (7.8 % fyrir strangari viðmið)

Starfsmenn sjúkrahúsa 236 1b+3a+4 4: 3% öðru hvoru; 1b 3a: 16% (2%)Framleiðslufyrirtæki 224 1b+3a+4 4:4.1% öðru hvoru; 1b 3a: 8% (2.7%)Stórverslun 215 1b+3a+4 4: 0.9%; 1b 3a: 25% (6.5%)

Finnland Björkqvist o.fl. (1994) Starfsmenn háskóla 338 1a + 2 16.9%

Salin (2001) Tilviljunarúrtak fjármálasérfræðinga 385 1b + 4 1.6%; 8.8% stundum; 1b og 3a: 24.1%Vartia (1996) Bæjarstarfsmenn 949 4 10,10%Vartia og Hyyti (2002) Fangaverðir 896 1a + 4 20%; 1.8% oft í mánuði

Piirainen o.fl. (2000)Úrtak sem endurspeglar þann hóp sem er á vinnumarkaði 1991 4 4.3%

Kivimaki o.fl. (2000) Starfsmenn sjúkrahúss 5655 4 5.3%

Þýskaland Minkel (1996) Starfsmenn endurhæfingarmiðstöðvar 46 1b +3a 8.7%zur Muhlen o.fl. (2001) Stjórnsýsla bæjarfélaga 552 1b +3a 10.0%Mackensen von Astfeld (2000) Stjórnsýslueining hersins 511 1b +3a 10.8%

Stjórnsýslan 1989 1b +3a 2.9%

Írland O' Moore (2000) Tilviljunarúrtak innanlands af alls 4425 1009 4 16.9% stundum; 6.2% oft

Ungverjaland Kaucsek og Simon (1995) Herinn 323 1b +3a 5.6%Bankastarfsmenn 41 1b +3a 4.9%Bankaeftirlitsmenn 43 1b +3a 2.5%

framhald á næstu bls.


44

Tafla 1 - frh.Land Höfundur Úrtak Fjöldi Skilgreining Tíðni (e. Prevalence)

Holland Hubert o.fl. (2001) Blanda af skrifstofufólki 4 4.4%

Fjármálastofnanir; blandað (e. stacked) úrtak 427 3a + 4 1%

Hubert og van Veldhoven (2001)

Úrtak með eftirtöldum greinum: iðnaður, menntun, heilbrigðis, ríkis- og bæjarstarfsmenn, verslun, þjónusta, fjármálastofnanir, byggingariðnað, flutningar, umhverfis-, menningar- og afþreyingarstofnanir 3011 2 + 5

2.2% meðaltal af 4 atriðum sem vísa til árásargjarnar og óþægilegra aðstæðna, oft eða alltaf.

66764

Noregur Einarsen og Skogstad (1996) 14 mismunandi úrtök; samtals 7787 1a + 4 Vikulega 1.2% (já, öðru hverju: 3.4%); Stjórnendur í heilbrigðis- og velferðargeira 344 8.6% einelti, við og viðStéttarfélag sálfræðinga 1402 0.3% (12%)Samtök atvinnulífsins 181 0.6% (2.3%)Háskóli 1470 0.6% (2.3%)Félag rafvirkja 480 0.7% (2.8%)Starfsmenn heilsugæslunnar 2145 0.8% (3.1%)Iðnverkamenn 485 1.1% (2.2%)Stéttarfélag teiknara 159 1.3% (6.5%)Kennarafélag 554 1.9% (8.9%)Verslunarmenn 383 2.4% (2.0%)Starfsmenn hótela og veitingastaða 172 2.9% (4.3%)Skrifstofufólk og yfirmenn þeirra 265 2.9% (4.1%)

Matthiesen o.fl. (1989) Hjúkrunarfræðingar og sjúkraliðar 99 3.9% (3.9%)Kennarar 84 10.3%

Einarsen o.fl. (1989) Úrtak úr heilu sveitarfélagi 745 6%

Portugal Cowie o.fl. (1998) Alþjóðleg stofnun 221 4 33.5%

framhald á næstu bls.


45

Tafla 1 - frh.Land Höfundur Úrtak Fjöldi Skilgreining Tíðni (e. Prevalence)

Svíþjóð Leymann (1993a, 1993b)Úrtak sem endurspeglar sjálfstætt starfandi sérfræðinga 2438 1b +3a 3.5%

Leymann og Tallgren (1993) Starfsfólk stálverksmiðju 171 1b +3a3.5% (ef til vill lægra vegna þeirra sem ekki svara)

Leymann (1993a) Sögunarmylla 120 1b + 3a 1.7%Leymann o.fl. Í Leymann (1993b) Leikskóli 37 1b + 3a 16.2%

Leymann (1992) Samtök fatlaðra starfsmanna hjá hinu opinbera 179 1b + 3a 8.4%; 21.6% fatlaðra; 4.4% ekki fatlaðirLindroth og Leymann (1993) Kennarar í fóstruskóla 230 1b + 3a 6%

Bretland (UK) Reyner (1997) Nemendur í hlutastarfi 581 1c + 4 53%UNISON (1997) Félag ríkisstarfsmanna 736 1a + 4 14%; 1c+4: 50%Quine (1999) Sjúkrasamlag ríkisins 1100 3b 38% stöðugt einelti síðustu 12. mánuðiCowie o.fl. (2000) Alþjóðleg stofnun 386 4 15,4%Hoel o.fl. (2001) Úrtak sem endurspeglar þýðið 5288 1a + 3a + 4 1.4%; 3b: 10.6%

Skilgreiningar:1. Tími sem eineltið stóð yfir: 1a innan við 6 mán; 1b lengur en 6 mánuði; 1c alltaf á starfsferlinum.2. Tegund eineltis er innifalið í matinu.3. Tíðni einelti: 3a a.m.k. vikulega; 3b sjaldnar en vikulega.4. Fórnarlambið segist hafa orðið fyrir einelti, byggt á ákveðinni skilgreiningu á einelti.5. Viðmið eineltis ekki alveg ljóst (ekki tiltekið).

(Zapf, Einarsen, Hoel and Vartia, 2003)


46

Skandinavískar rannsóknir leiða í ljós að 8.6% norskra starfsmanna og 10.1%

finnskra starfsmanna verða fyrir einelti (Coyne og Randall, 2000). Í Svíþjóð eru

tölurnar svipaðar (Sheehan o.fl., 1999). Niðurstöður ýmissa rannsókna í

Bandaríkjunum benda til þess að milli 38% og 90% starfsmanna hafi orðið fyrir

einelti í vinnu (Glendinning, 2001). Þrátt fyrir það hafa engin lög verið sett til að

vernda starfsmenn frá einelti á vinnustöðum í Bandaríkjunum (Vega og Comer,

2005).

Ef þróa á mælikvarða til að nota við fyrirbyggjandi starf gegn einelti er mikilvægt

að vita um tíðni eineltis í skipulagsheildum. Samt sem áður er ekki auðvelt að fá

áreiðanlegar tölur. Vandamálið er að erfitt er að mæla einelti og það getur leitt til

mismunandi niðurstaðna hjá ólíkum rannsakendum. Mælikvarðarnir byggja á

sameiginlegum skilningi á því hvað einelti er (Zapf o.fl., 2003). Zapf, Einarsen,

Hoel og Vartia (2003) tóku saman yfirlit yfir ýmsar evrópskar rannsóknir, sem

gerðar hafa verið, og reyndu að flokka þær eftir því hvers konar viðmið hafði

verið notað við rannsóknirnar. Yfirlitið segir ekki alla söguna en gefur góða

yfirsýn yfir hve erfitt er að bera rannsóknir saman. Yfirlitið má skoða í töflu 1.

Sumir rannsakendur framkvæma spurningakönnun og hafa föst viðmið um hvað

felst í einelti. Þessar rannsóknir leiða í ljós allt að 10-17% einelti á vinnustöðum

(sjá töflu 1). Aðrir rannsakendur nota það sem kallað er Leymanns viðmiðið (e.

Leymann criterion): Það er spurningalisti, sem samanstendur af 45 spurningum

sem ættaðar eru frá Leymann (LIPT) (Leymann, 1996) eða svipuðum spurningum.

Til þess að gengið sé út frá því að um einelti sé að ræða þarf eineltið að hafa verið

a.m.k. vikulega og hafa varað í 6 mánuði. Niðurstöður þessara rannsókna benda

yfirleitt til þess að tíðni eineltis sé milli 3% og 7% (sjá töflu 1). Hins vegar kemur

líka fram mjög há tíðni eineltis í sumum rannsóknum sem nota þessa aðferð svo

sem könnun Niedls (1996) á starfsmönnum sjúkrahúsa en þar virtist eineltið vera

26.6% (Zapf o.fl., 2003). Aðrir hafa spurt beint: Hefur þú orðið fyrir einelti á s.l. 6

mánuðum, samanber Reyner (1997). Þegar spurt er svona verður tíðnin há þ.e.

10% – 25 %, vegna þess að fólk telur að það hafi verið lagt í einelti þó neikvæða

hegðunin hafi aðeins átt sér stað mjög sjaldan. Önnur stefna í rannsóknum er að

koma með nákvæma skilgreiningu á því hvað einelti er og spyrja þátttakendur


47

hvort þeir telji sig hafa orðið fyrir einelti miðað við skilgreininguna. Þessi aðferð

leiðir í ljós 1%-4% einelti eins og sjá má í töflu 1 samanber rannsóknir Einarsen

og Skogstad (1996); Hoel og Cooper (2000); Leymann (1996); Mackensen von

Astfeld (2000); og Piirainen o.fl. (2000). Í rannsóknum Mikkelsen og Einarsen

(2001) og Salins (2001), þar sem bæði er notast við mælingar á hegðun og einnig

tilfinningu eða skynjun þolanda eineltis, miðað við ákveðna skilgreiningu, virðist

það síðarnefnda sýna lægstu tíðni eineltis.

Ef allar rannsóknirnar í töflu 1 eru teknar saman, þá verður hlutfall alvarlegs

eineltis í Evrópu á milli 1% og 4% með tilvísun í skilgreiningu Einarsen o.fl.

(2003) á einelti. Tíðni minna alvarlegs eineltis (einelti sjaldnar en vikulega) er

milli 8 og 10%. Ennfremur sýna gögn, þar sem viðmið um einelti er ekki eins

strangt t.d. Reyner (1997) og rannsóknir þar sem neikvæð hegðun á vinnustað er

einfaldlega metin t.d. Hoel og Cooper (2002); Hubert og van Veldhoven (2001)

og Einarsen og Skogstad (1996); Hoel o.fl. (2001); Zapf o.fl., 2003) hvort

neikvæð félagsleg hegðun eigi sér stað. Mikkelsen og Einarsen, (2001) og Zapf,

(2001) telja að í mörgum stofnunum verði allt að 20% starfmanna stundum fyrir

neikvæðri hegðun, svo sem að öskrað sé á þá, því strítt eða niðurlægt sem strangt

til tekið fellur ekki undir skilgreininguna um einelti en veldur streitu í vinnunni.

Gögn um einelti geta af ýmsum ástæðum verið ýkt (Hoel o.fl., 1999). Fórnarlömb

geta að sjálfsögðu frekar viljað svara en aðrir starfsmenn sem ekki hafa orðið fyrir

því. Norsk könnun sýndi hinsvegar að 10% fleiri fórnarlömb fundust þegar

könnun var endurtekin meðal þeirra sem ekki svöruðu upphaflega.

Sumir rannsakendur spurðu hvort þátttakendur hefðu orðið vitni að því að einhver

á þeirra vinnustað hefði orðið fyrir einelti. Þegar fangaverðir í Finnlandi voru

spurðir svöruðu 23% að þeir hefðu orðið fyrir einelti og 46% höfðu orðið vitni að

einelti á sínum vinnustað. Það að fleiri hafa orðið vitni að einelti en sem hafa

reynt einelti, getur stutt þá skoðun að þolendur ýki ekki tölur um einelti. Á hinn

bóginn gæti verið ástæða til að ætla að tíðni eineltis sé vanmetin vegna þess að

fólk vill kannski ekki viðurkenna að það sé fórnarlamb eineltis og ráði ekki við

aðstæðurnar (Zapf o.fl., 2003).

Víða í Evrópu er minniháttar árekstrum og ágreiningi lýst sem einelti og því

skiptir miklu máli að skoðað sé hve lengi eineltið stendur yfir til þess að greina á


48

milli skammtíma ágreinings og eineltis. Rannsóknir hafa verið gerðar á þessu og

sýna að einelti stendur yfir í langan tíma. Rannsóknir í Svíþjóð (Leymann, 1996)

og Noregi, sýna að meðaltími sem einelti stendur yfir eru 15 – 18 mánuði (Zap,

Einarsen o.fl., 2003).

Flestar skandinavískar rannsóknir hafa beint sjónum að tengslum eineltis og

vinnuumhverfisins. Rayner (1997) vísar í rannsóknir Einarsens o.fl. en hann hefur

fundið fylgni milli hárrar tíðni eineltis og stjórnunarstíls, hlutverkaáreksturs og að

fylgst sé náið með fólki í vinnu.

6.2 Mismunur milli landa Hvers vegna eru niðurstöður rannsókna á tíðni eineltis svona ólíkar í mismunandi

löndum? Svarið gæti legið í menningarlegu þjóðareinkenni og því hver það er

sem leggur í einelti (Vega og Comer, 2005). Hofstede (1997) rannsakaði alþjóðleg

viðmið menningar (e. cultural norms) síðan 1970 en hann hefur skilgreint hvernig

hægt er að mæla menningarlegan mismun: valdaójafnvægi (e. power distance),

sameignarstefnu gegn einstaklingshyggju, kvenneðli gegn karleðli. Þegar rætt er

um einelti þá er það „valdaójafnvægi“ sem vísað er í. Valdaójafnvægi lýsir því

hvernig fólk með mismunandi vald eða ójafna stöðu á samskipti sín á milli. PDI

(e. power distance indicator ) eða „valdaójafnvægis vísitalan“ var þróuð af svörum

við þremur lykilspurningum sem Hofstede (1997:25) lagði fyrir hópa fólks í

ýmsum löndum og snerta það, að fólk var oft hrætt að láta í ljós álit sitt ef það var

ekki sammála stjórnandanum. Vísitalan skýrir hvernig starfsmenn skynja

ákvarðanatöku yfirmannsins. Hofsted gerði rannsókn sína í 50 löndum og þremur

fylkjum. Lág skorun gefur til kynna að fólk sættir sig við „valdaójafnvægið“.

Útkoman í Noregi og Svíþjóð var 47/48, Finnland 46, Bretland 44, Ástralía 41 og

aðeins 38 í Bandaríkjunum. Því lægra sem PDI er gefur það til kynna að meiri

líkur eru á að starfsmenn viðurkenni vald stjórnandans og viðurkenningu á að

hann ráði (Vega og Comer, 2005). Niðurstaðan sýnir að starfsmenn í

Bandaríkjunum sætta sig betur við einræðisherra sem yfirmenn en starfsmenn í

öðrum löndum. Þegar þetta er tengt við gögn frá Skandinavíu sést að þar er einelti

oftar meðal vinnufélaga en í Bandaríkjunum eru það oftar yfirmenn sem leggja í

einelti (Vega og Comer, 2005).


49

7. Staðan á Íslandi Eftir skoðun erlendra kannana á einelti á vinnustöðum er áhugavert að skoða

hvaða rannsóknir hafa verið gerðar á Íslandi og hvernig ástandið er á íslenskum

vinnustöðum. Þá er áhugavert að skoða hvað íslensk lög og reglugerðir hafa um

málið að segja.

7.1 Íslenskar rannsóknir á einelti

Engin sérstök rannsókn hefur verið gerð á Íslandi á einelti en finna má í ýmsum

rannsóknum, sem Vinnueftirlitið er aðili að (sjá töflu 2), spurningar sem snerta

einelti. Þá hefur verið spurt hvort viðkomandi hafi orðið fyrir einelti, líkamlegu

ofbeldi eða hótunum í vinnunni; stundum er einnig bætt inn í spurninguna hvort

viðkomandi hafi orðið fyrir kynferðislegri áreitni í vinnunni. Þá fylgir oftast

spurning um hver sé gerandinn, hvort það sé viðskiptavinur, samstarfsmaður,

yfirmaður eða annar. Því næst er kannað hvort atvikið hafi haft áhrif á heilsufar

viðkomandi. Spurt er um líkamlega vanlíðan, streituviðbrögð, andlega vanlíðan,

annars konar vanlíðan eða hvort áhrifin séu engin. Í sumum rannsóknunum er

einnig spurt hvort til séu skriflegar leiðbeiningar á vinnustaðnum sem taka á

vandamálinu.

Í könnun á heilsufari, líðan og vinnuumhverfi hjúkrunarfræðinga, flugfreyja og

kennara var spurt hvort viðkomandi hafi orðið fyrir einelti, líkamlegu ofbeldi eða

hótunum á undanförnum sex mánuðum. Þegar litið var til hjúkrunarfræðinganna

kom fram að 7% höfðu orðið fyrir einelti, 3% fyrir líkamlegu ofbeldi og 9% fyrir

hótunum, samtals 19%. Gerendur voru í flestum tilvikum sjúklingar eða í 6%

tilvika, í 4% tilvika voru það samstarfsmenn, í 4 tilvika voru það yfirmenn en í


50

2% tilvika voru það aðrir. Áhrif eineltisins voru m.a. að 2% fundu til líkamlegrar

vanlíðunar, 3% fundu fyrir streitu, 3% fundu fyrir andlegri vanlíðan og 2% tiltóku

annað. Þá kom fram að um 18% hjúkrunarfræðinga töldu sig hafa orðið fyrir

kynferðislegri áreitni á vinnustað. Heildartalan miðað við skilgreininguna, sem

notuð er í þessari ransókn, er þá 37%. Tæplega helmingur hjúkrunarfræðinganna

vissi ekki hvort til væru skriflegar leiðbeiningar um það hvernig taka eigi á

vandanum en 10% sögðu að á vinnustaðnum væru skriflegar leiðbeiningar (Herdís

Sveinsdóttir, Hólmfríður K. Gunnarsdóttir og Hildur Friðriksdóttir, 2003c).

Um 4% flugfreyja töldu sig hafa orðið fyrir einelti, 1% fyrir líkamlegu ofbeldi og

7% fyrir hótunum, samtals 12%. Gerendur voru farþegar (6%), samstarfsmenn

(4%) og yfirmenn (2%). Áhrif eineltisins hjá flugfreyjunum voru að 1% fann til

líkamlegrar vanlíðunar, 2% fundu fyrir streitu, 3% höfðu andlega vanlíðan, 1%

önnur einkenni og 19% sögðust ekki finna fyrir neinum áhrifum. Fram kom að

40% flugfreyja höfðu orðið fyrir kynferðislegri áreitni. Samkvæmt

skilgreiningunni, sem notuð er í þessari rannsókn, hafa 52% flugfreyja orðið fyrir

einelti af einhverju tagi. 17% flugfreyja töldu að til væru skriflegar leiðbeiningar

um hvað bæri að gera ef þær yrðu fyrir áreitni, ofbeldi eða hótunum (Herdís

Sveinsdóttir, Hólmfríður K. Gunnarsdóttir og Hildur Friðriksdóttir, 2003a).

Í rannsókninni á kennurum kom fram að 4% höfðu orðið fyrir einelti, 5% fyrir

líkamlegu ofbeldi og 7% fyrir hótunum, 16% kennara höfðu orðið fyrir einhvers

konar einelti. Gerendur voru oftast nemendur. Einelti hafði mikil áhrif á líðan

kennara. 33% fundu fyrir líkamlegri vanlíðan, 40% fundu fyrir streitu sem lýsti

sér í hjartslætti, svitaköstum, öndunarerfiðleikum og svefntruflunum. 80% nefndu

andlega vanlíðan t.d. kvíða, grátköst, þunglyndi og leiða. Einnig var spurt um

kynferðislega áreitni og fram kom að 8% höfðu orðið fyrir kynferðislegri áreitni

og 4% oftar en tvisvar. Um 25% kennara höfðu orðið fyrir einelti í einhverri

mynd. Um 58% kennara vissu af skriflegum leiðbeiningum um hvernig á að

bregðast við einelti, en 24% kennara vissu ekki hvort skriflegar leiðbeiningar

væru til (Herdís Sveinsdóttir, Hólmfríður K. Gunnarsdóttir og Hildur

Friðriksdóttir, 2003b).


51

Í rannsókn á líðan, vinnuumhverfi og heilsu starfsfólks í útibúum banka og

sparisjóða var spurt hvort viðkomandi hefði orðið fyrir einelti, kynferðislegri

áreitni og hótunum. Fram kom að 8% starfsmanna höfðu orðið fyrir einelti, 2%

fyrir kynferðislegri áreitni og 5% fyrir hótunum, heildartalan var því 15%. Ekki

var spurt um áhrif eineltis né hvort til væru skriflegar reglur um meðferð eineltis

ef það kæmi upp. Gerendur voru í flestum tilfellum samstarfsmenn og yfirmenn

en hlutfallið var svipað, ekki var spurt um viðskiptamenn. (Hildur Friðriksdóttir,

Guðbjörg Linda Rafnsdóttir og Kristinn Tómasson, 2002).

Rannsókn á heilsufari, líðan og vinnuumhverfi starfsmanna sem vinna í útibúum

banka og sparisjóða á Íslandi sýndi skýr tengsl milli sálfélagslegs vinnuumhverfis

þeirra og eineltis. „Þolendur eineltis voru líklegri en aðrir starfsmenn til að búa

við slæmt sálfélagslegt vinnuumhverfi. Þeir voru síður líklegir til að geta haft

áhrif á ákvarðanir, sem eru mikilvægar fyrir starfið, (líkindahlutfall, OR=2,0) og

voru óánægðari með ýmsa samskiptaþætti svo sem starfsandann og möguleikann á

að fá stuðning í starfi. Einnig kom í ljós að þolendur höfðu síður en aðrir

starfsmenn upplifað jákvæð tengsl á milli starfsmanna og stjórnenda/yfirmanna.

Þannig voru þeir líklegri en aðrir til að segja að stjórnendur beri litla eða enga

umhyggju fyrir heilsu og líðan starfsmanna (OR=2,5), og að þeir fái sjaldan eða

aldrei hjálp með verkefni hjá næsta yfirmanni (OR=2,2)“ (Guðbjörg Linda

Rafnsdóttir og Kristinn Tómasson, 2004).

Gallup gerði könnun árið 2004 fyrir Stjórnarráðið til að kanna innra

starfsumhverfi og stöðu jafnréttismála meðal starfsmanna. Ein af spurningunum

var hvort starfsmenn hefðu orðið fyrir einelti. Einelti var skilgreint í könnuninni

sem lítilsvirðandi eða særandi framkoma sem einstaklingurinn verði endurtekið

fyrir frá öðrum einstaklingi eða hópi einstaklinga innan vinnustaðarins.

Niðurstaðan var að 10% starfsmanna töldu sig hafa orðið fyrir einelti, 12%

kvenna og 7% karla. Rúmlega 1% starfsmanna töldu sig hafa orðið fyrir

kynferðislegri áreitni. Samtals 11% hjá Stjórnarráðinu höfðu orðið fyrir einelti

samkvæmt skilgreiningu í reglugerð nr. 1000/2004. Á vinnustað 1 höfðu 9% orðið

fyrir einelti en 2%-4% starfsmanna höfðu orðið fyrir kynferðislegri áreitni eða

samtals 11%-13% (IMG, Gallup, 2004) .


52

Tafla 2. Íslenskar rannsóknir þar sem spurt er um einelti á vinnustað

Land Höfundur Úrtak Fjöldi Skilgreining Tíðni (e. Prevalence)

Ísland

Herdís Sveinsdóttir, Hólmfríður K. Gunnarsdóttir og Hildur Friðriksdóttir (2003c) Hjúkrunarfræðingar (Svarhlutfall 65.7) 600 1b +2 + 5 +6 7-19%. - 37% skv. skilgr.

Herdís Sveinsdóttir, Hólmfríður K. Gunnarsdóttir og Hildur Friðriksdóttir (2003a) Flugfreyjur (68.7%) 371 1b +2 + 5 +6 4-12% - 52% skv. skilg.

Herdís Sveinsdóttir, Hólmfríður K. Gunnarsdóttir og Hildur Friðriksdóttir (2003a) Kennarar (Svarhlutfall 69%) 600 1b +2 + 5 +6 4-16%

Hildur Friðriksdóttir, Guðbjörg Linda Rafnsdóttir og Kristinn Tómasson (2002) Bankamenn (Svarhlutfall 80%) 1847 2 + 5 +7 8-15% - 15.5% skv. skilgr.

IMG. Gallup Starfsmenn stjórnarráðsins 10-11%

Skilgreiningar: 1b + 2 + 81. Tími sem eineltið stóð yfir: 1a innan við 6 mán; 1b lengur en 6 mánuði; 1c alltaf á starfsferlinum.2. Tegund eineltis er innifalið í matinu.3. Tíðni einelti: 3a a.m.k. vikulega; 3b sjaldnar en vikulega.4. Fórnarlambið segist hafa orðið fyrir einelti, byggt á ákveðinni skilgreiningu á einelti.5. Viðmið eineltis ekki alveg ljóst (ekki tiltekið).6. Skilgreining: Spurt var: Hefur þú orðið fyrir einelti, líkamlegu ofbeldi eða hótunum í vinnunni. Sér spurning var um kynferðislegt áreiti.7. Skilgreining: Spurt var: Hefur þú orðið fyrir einelti, kynferðislegri áreitni eða hótunum í vinnunni. Ekki spurt um líkamlegt ofbeldi.8. Skilgreinint: Spurt var: Hefur þu orðið fyrir einelti. Sér spurning um kynferðislega áreitni.


53

7.2 Íslensk lög og reglugerðir um einelti

Í desember 2004 kom út reglugerð nr. 1000/2004 um aðgerðir gegn einelti á

vinnustöðum. Reglugerðin var sett samkvæmt lögum nr. 46/1980 um aðbúnað

og hollutuhætti á vinnustöðum. Tilkoma reglugerðarinnar eru tímamót því áður

en lög nr. 46/1980 voru endurskoðuð árið 2003 var ekkert ákvæði í lögunum

sem bannaði einelti á vinnustað. Í greinargerð, sem fylgdi með reglugerðinni,

kemur fram að hún byggir á sænskum reglum um „særandi sérmeðferð í

vinnuumhverfi“, (Arbetsmiljöverkets föreskrifter om kränkande särbehandling

í arbetslivet) frá 1993. Þar er bent á að Alþjóðavinnumálastofnunin hafi vakið

máls á vandamálum sem tengjast einelti sem og öðru ofbeldi á vinnustöðum. Í

félagsmálasáttmála Evrópu, 2. mgr. 26. gr., er kveðið á um rétt fólks til

mannlegrar reisnar í starfi. Þar kemur fram að stuðla skuli að aukinni vitund

og forvörnum gegn endurtekinni, ámælisverðri eða ótilhlýðilegri og móðgandi

háttsemi sem beinist að einstökum starfsmönnum á vinnustað eða starfi þeirra.

Auk þess er kveðið á um að grípa skuli til ráðstafana í því skyni að vernda

launafólk gegn slíkri háttsemi.

Lög nr. 46/1980 og reglugerð nr. 1000/2004 má finna á heimasíðu

Vinnueftirlitsins www.vinnueftirlit.is sem og annað efni sem fjallað verður um

í þessum kafla.

7.2.1 Skilgreining eineltis í reglugerð nr. 1000/2004

Í a-lið 3. gr. reglugerðar nr. 1000/2004 um aðgerðir gegn einelti á vinnustað er einelti skilgreint á eftirfarandi hátt (Reglur um aðgerðir gegn einelti, 2004):

„Ámælisverð eða síendurtekin ótilhlýðileg háttsemi, þ.e. athöfn eða hegðun sem er til þess fallin að niðurlægja, gera lítið úr, móðga, særa, mismuna eða ógna og valda vanlíðan hjá þeim sem hún beinist að. Kynferðisleg áreitni og annað andlegt eða líkamlegt ofbeldi fellur hér undir. Hér er ekki átt við skoðanaágreining eða hagsmunaárekstra sem kann að rísa á vinnustað milli stjórnanda og starfsmanns eða tveggja eða fleiri starfsmanna enda leiði slíkur skoðanaágreiningur eða hagsmunaárekstur ekki til þeirrar háttsemi sem lýst er hér að framan.“


54

7.2.2 Skyldur atvinnurekenda Fjórða og fimmta grein reglugerðar nr. 1000/2004 fjalla um skyldur atvinnurekanda til að koma í veg fyrir einelti eða að hann grípi til viðeigandi ráðstafana til að koma í veg fyrir einelti en þar stendur:

4. gr. Almenn ákvæði.

„Atvinnurekandi skal skipuleggja vinnu þannig að dregið sé úr hættu á að þær aðstæður skapist í vinnuumhverfi sem leitt geti til eineltis eða annarrar ótilhlýðilegrar háttsemi. Atvinnurekandi skal gera starfsfólki það ljóst að einelti og önnur ótilhlýðileg háttsemi er óheimil á vinnustað. Atvinnurekenda ber skylda til að láta slíka háttsemi á vinnustað ekki viðgangast og skal hann leitast við að koma í veg fyrir ótilhlýðilega háttsemi sem hann fær vitneskju um, í samráði við vinnuverndarfulltrúa á vinnustaðnum þegar við á.“

5. grein: Áhættumat og forvarnir. „Atvinnurekandi ber ábyrgð á að gerð sé áætlun um öryggi og heilbrigði á vinnustað sem felur í sér almennt áhættumat og áætlun um forvarnir, sbr. XI. kafla laga nr. 46/1980, um aðbúnað, hollustuhætti og öryggi á vinnustöðum. Við gerð áhættumats skal meðal annars meta aðstæður í vinnuumhverfinu sem geta leitt til eineltis. Grípa skal til viðeigandi aðgerða í samræmi við niðurstöður áhættumats til að draga úr eða koma í veg fyrir að slíkar aðstæður komi upp á vinnustaðnum. Atvinnurekandinn skal hafa samráð við vinnuverndarfulltrúa við gerð áhættumats og áætlun um forvarnir.“

6. grein: Tilkynningaskylda starfsmannsins:

„Starfsmaður sem hefur orðið fyrir eða hefur vitneskju um einelti á vinnustað skal upplýsa atvinnurekanda eða vinnuverndarfulltrúa vinnustaðarins um það. Skal starfsmaðurinn vera reiðubúinn að skýra mál sitt nánar ef ástæða þykir til.“

7. grein: Viðbrögð atvinnurekanda:

„Atvinnurekandi skal bregðast við eins fljótt og kostur er, komi fram ábending eða kvörtun um einelti á vinnustað. Hið sama gildir þegar rökstuddur grunur er um að einelti eða önnur ótilhlýðileg háttsemi í garð starfsmanna eða stjórnenda eigi sér stað innan vinnustaðarins. Meta skal aðstæður í samvinnu við vinnuverndarfulltrúa vinnustaðarins, utanaðkomandi ráðgjafa, ef með þarf og aðra er málið varðar. Atvinnurekandi skal grípa til viðeigandi ráðstafana og fylgja því eftir að einelti endurtaki sig ekki á vinnustaðnum.“

Lögin virðast vera mjög skýr. Einelti er skilgreint nákvæmlega, skyldur

atvinnurekenda eru raktar og þær eru alveg ótvíræðar. Sú skylda hvílir m.a. á

honum að hann á að gera starfsfólki ljóst að einelti og önnur ótilhlýðileg


55

háttsemi sé óheimil á vinnustaðnum og hann á að koma í veg að slíkt gerist.

Bent er á að honum ber að gera áætlun um öryggi og heilbrigði á vinnustaðnum

þ.e. áhættumat og áætlun um forvarnir og við gerð áhættumats á hann m.a. að

meta aðstæður í vinnuumhverfinu sem geta leitt til eineltis. Einnig er honum

bent á að honum beri að grípa til viðeigandi aðgerða í samræmi við niðurstöður

áhættumatsins til að draga úr eða koma í veg fyrir að slíkar aðstæður komi upp

á vinnustaðnum. Lykilorðið hér er „áhættumat“. Skyldur starfsmanna eru

einnig tilgreindar en þeim ber að láta atvinnurekanda vita ef þeir verða vitni að

einelti á vinnustaðnum.

7.2.3 Eftirlit með framkvæmd reglugerðarinnar Vinnueftirlitið á að hafa eftirlit með framkvæmd reglugerðarinnar. Það felur í

sér að Vinnueftirlitið á að sjá til þess að atvinnurekandi grípi til viðeigandi

úrbóta ef hann hefur ekki sinnt skyldum sínum á viðunandi hátt að mati

starfsmanna stofnunarinnar.

Vinnueftirlitið er hlutlaus aðili og tekur aldrei beinan þátt í úrlausn mála um

einelti innan vinnustaðarins. Ekkert ákvæði í vinnuverndarlögunum heimilar

Vinnueftirlitinu að taka ákvarðanir í málum einstakra starfsmanna, hvort sem

kvörtunin lýtur að líkamlegri eða andlegri vanlíðan þeirra, heldur skulu

ákvarðanir Vinnueftirlitsins beinast að aðstæðum á vinnustaðnum og ábyrgð

vinnuveitandans. Vinnueftirlitið úrskurðar því ekki um hvort tiltekinn

einstaklingur hafi orðið fyrir einelti eða ekki. Stofnunin tekur engu að síður við

ábendingum um einelti eða annan vanbúnað á vinnustað frá starfsmönnum eða

öðrum þeim er verða hans áskynja. Ákveðnar forsendur þurfa að vera fyrir

hendi til að Vinnueftirlitið komi að eineltismálum á vinnustöðum:

• Að um endurtekna og viðvarandi hegðun sé að ræða skv. 2. gr.

reglugerðar um aðgerðir gegn einelti nr. 1000/2004..

• Að ljóst sé að sá starfsmaður sem málið varðar sé enn starfandi á

vinnustaðnum.

• Að málið hafi verið tekið upp innan vinnustaðarins en viðunandi lausn

ekki náðst.


56

• Að aðstæður séu slíkar að ekki er hægt að taka málið upp innan

vinnustaðarins t.d. þegar atvinnurekandi er meintur gerandi.

• Að fyrir liggi skriflegt leyfi frá starfsmanni eða umboðsmanni hans um

að upplýsingar varðandi málið megi nota í samskiptum eftirlitsmanns

við vinnustaðinn.

Vinnueftirlitið fer fram á að ákveðnar upplýsingar liggi fyrir þegar kvartað er

til stofnunarinnar um einelti á vinnustað. Fyllar þarf út staðlað eyðublað sem

finna má á heimasíðu Vinnueftirlitsins. Þegar umbeðnar upplýsingar liggja

fyrir boðar eftirlitsmaður Vinnueftirlitsins til fundar á vinnustaðnum með

atvinnurekanda, öryggisnefnd, sé hún til staðar, eða öryggisverði og

öryggistrúnaðarmanni, félagslegum trúnaðarmanni eða öðrum tilnefndum

fulltrúum, séu þeir til staðar. Hugsanlega tekur meintur þolandi einnig þátt í

fundinum. Miðað er við að fundurinn sé hafður innan 14 daga frá því að

umbeðnar upplýsingar bárust.

Eftirlitsmaður Vinnueftirlitsins gefur fyrirmæli og ábendingar eftir fundinn sem geta t.d. falið í sér:

• Fyrirmæli um áhættumat og áætlun um forvarnir varðandi félagslegan

aðbúnað á vinnustað.

• Fyrirmæli um að gerð sé almenn viðbragðsáætlun vinnustaðarins um

einelti.

• Fyrirmæli um að gerðar séu ráðstafanir til að bregðast við þeim vanda

sem upp er kominn á vinnustaðnum.

• Fyrirmæli varðandi aðstoð eða úttekt utanaðkomandi ráðgjafa.

Allar ofangreindar upplýsingar má finna á heimasíðu Vinnueftirlitsins (www.vinnueftirlit.is). Samkvæmt 65 gr. vinnuverndarlaganna ber atvinnurekandi ábyrgð á að gerð sé

skrifleg áætlun um öryggi og heilbrigði á vinnustað. Áætlunin skal meðal

annars fela í sér mat á áhættu, sbr. 65. gr. a lið, og áætlun um heilsuvernd. Ef

ekki er farið eftir ákvörðun Vinnueftirlitsins á grundvelli vinnuverndarlaganna,

nr. 46/1980, 87 gr. og reglna, sem settar eru með stoð í þeim, getur stofnunin


57

gripið til þvingunaraðgerða, t.d. til dagsekta, þar til farið verður að ákvörðun

stofnunarinnar.

Ekki er komin nema rúmlega árs reynsla á þessa reglugerð um einelti á

vinnustað og því væri forvitnilegt að vita hvernig atvinnurekendur bregðast við

reglunum og hvort þeim finnist þær hjálplegar til að leysa málin. Í reglunum er

t.d. vísað í áhættumat en nú er skylda allra atvinnurekenda að gera áhættumat á

vinnustað, það er einnig nýlunda hér á landi. Búast má við að það taki tíma

fyrir stjórnendur að átta sig á að ábyrgðin er þeirra og að þeir eiga að hafa

frumkvæði sjálfir að því að slíkt verði gert.


58

II HLUTI – Aðferðir og aðferðafræðilegar nálganir

Róm var ekki byggð á einum degi. – Óþekktur höfundur


59

8. Aðferðir

Í þessum kafla verður gerð grein fyrir rannsókninni og þeim aðferðum sem

rannsakandi beitti við rannsóknina. Fyrst er fjallað almennt um aðferðir,

megindlegar og eigindlegar rannsóknaraðferðir og aðferðafræðilegar nálganir.

Þá er rætt um tilgang og markmið rannsóknarinnar, rannsóknarspurningar og

tilgátur eru settar fram og rannsóknarvandamál eru rædd. Því næst er fjallað um

rannsóknina sjálfa, gagnaöflun, þátttakendur rannsóknarinnar og úrvinnslu og

gerð grein fyrir takmörkunum eða veikleikum rannsóknarinnar, mikilvægi

hennar og möguleikum á rannsóknum í framtíðinni.

8.1 Almennt um aðferðafræði Aðferðafræði fjallar um hvernig hægt er að stunda rannsóknir á vísindalegan

hátt út frá mismunandi hugmyndafræði. Hún hefur þann tilgang að kynna fyrir

þeim sem leita sér upplýsinga um þessi mál, mismunandi aðferðir við

þekkingarleit og lausn vandamála (Arbnor og Bjerke, 1996). Oft er talað um

tvö meginsjónarhorn þ.e. raunhyggju (e. positivism) og fyrirbærafræði (e.

phenomenology) sem hafa þróast í gegnum tíðina. Aðferðafræðin vísar til þess

hvernig við nálgumst vandamál og leitum svara. Raunhyggjan er rakin til

náttúruvísinda og leitast við að útskýra orsakir og orsakatengsl sem spá fyrir

um hegðun fólks. Munurinn á þessu tvennu er að í raunhyggjunni er verið með

hlutlægan (megindlegan) veruleika sem hægt er að afhjúpa með rannsóknum.

Raunhyggjan / pósitivisminn leggur áherslu á magntengdar skoðanir þar sem

hægt er að beita tölfræði. Yin er sömu skoðunar og segir pósitívismann leita að

orsökum með ýmsum aðferðum svo sem aðferðum sem byggja á

spurningalistum, skrám og gögnum sem unnt er að vinna úr með tölfræðilegum

aðferðum. Þessi aðferð pósitivismans er kölluð megindleg (e. quantitative).


60

Megindlega aðferðin leggur fyrst og fremst áherslu á að hægt sé að alhæfa um

heildina (þýðið) út frá úrtaki. Til þess að það sé hægt þarf úrtakið að vera

fullgildur fulltrúi þýðisins. Tvö hugtök eru notuð til að prófa tilgátur og

kenningar: a) Afleiðsla (e. deductive reasoning), þá er byrjað með kenningu, og

tilgáta er leidd fram, sem hægt er að prófa, af henni. b) Aðleiðsla (e. inductive

reasoning), þá er byrjað í raunverulegum aðstæðum fólks og kenning er leidd

fram að því sem rannsakandi sér. Afleiðsla er oftar notuð í megindlegum

rannsóknum en aðleiðsla í eigindlegum rannsóknum. Aðleiðslan er oftar aðferð

fyrirbærafræðinnar þótt hægt sé að nota báðar aðferðirnar jöfnum höndum

(Esterberg, 2002). Fylgjendur raunhyggjunnar fullyrða að ef ekki er hægt að

mæla viðfangsefnið eða skoða það á áþreifanlegan hátt, þá sé ekkert hægt að

byggja á því, þar sem hluturinn sé ekki raunverulegur. Því þarf að einfalda

hlutina ef ná á árangri með þessari vísindaaðferð. Því er aðferðin sett fram með

tilgátum sem síðan eru sannaðar eða afsannaðar með megindlegum aðferðum

(Arbnor og Bjerke, 1996).

Í fyrirbærafræðunum er veruleikinn huglægur (eigindlegur), maðurinn skapar

samfélagið og er ekki arfleifð þess. Þar sem raunhyggjan og fyrirbærafræðin

hafa mismunandi vandamál og leita mismunandi lausna er þörf á mismunandi

nálgunaraðferðum (Esterberg, 2002). Fyrirbærafræðin á sér langa sögu innan

heimspeki og félagsfræði. Hún leitast við að útskýra félagslegan veruleika út

frá sjónarhóli félagsfræðinnar. Þeir, sem aðhyllast sjónarhorn

fyrirbærafræðinnar, fullyrða að kenningar í náttúruvísindum séu ónothæfar í

félagsvísindum þar sem heimurinn og allt sem í honum er sé ekki rökrétt og

óbreytanlegt. Túlkun athugandans og þar með sannleikurinn er margþættur og

háður skynjun, menningu, gildum og reynslu þátttakenda. Þeir leita því

skilnings með eigindlegum aðferðum (e. qualitative methods) (Esterberg,

2002). Taylor og Bogdan (1998) og Yin (1994) eru sama sinnis og segja að

markmið fyrirbærafræðinnar sé að leita skilnings út frá sjónarhóli þátttakenda á

raunveruleikanum og eins og fólk skynjar hann. Rannsakandinn reynir því að

setja sig í spor viðmælenda sinna og reynir að skilja og sjá með augum þess

sem verið er að rannsaka. Oftar setur rannsakandinn því fram tilgátu út frá því

sem hann sér og þá fyrst er sett fram tilgáta sem er leidd af því sem

rannsakandinn sá og heyrði. Aðleiðsla er því einkennandi fyrir

fyrirbærafræðina (Esterberg, 2002).


61

8.2 Aðferðafræðilegar nálganir Hægt er að nálgast verkefni á mismunandi hátt. Val aðferða fer eftir því hvert

rannsóknarefnið er. Hlutlæg nálgun (e. analytical approach) er sprottin upp úr

raunhyggjunni og kemur fram á sjónarsviðið í kringum 1920. Upp úr 1950

kemur kerfisnálgunin (e. system approach), hún er mjög skyld hlutlægu

nálguninni en leitar svara í víðara samhengi. Gerendanálgunin (e. actors

approach) kom fram um 1960, hún byggir á fyrirbærafræðinni (Arbnor og

Bjerke, 1996). Aðrar nálgunaraðferðir félagsvísindanna svo sem

ferlisrannsóknir (e. process analysis) (Lundin og Steinþórsson, 1999;

Pettigrew, 1992), raundæmarannsóknir (e. case study) (Yin, 2003) og

athafnatengdar rannsóknir (e. action research) (Susman og Evered, 1978) hafa

verið notaðar í rannsóknum um stjórnun og stefnumótun skipulagsheilda.

8.3 Raundæmarannsókn (e. case study)

Sú aðferð sem notuð er í þessari rannsókn flokkast undir raundæmarannsóknir

en þær eru raunvísindalegar rannsóknir sem lýsa samtímafyrirbæri. Þá er verið

að fjalla um afmarkað efni sem rannsakað er í skamman tíma. Aðferðin á

einnig við þegar rannsakandinn hefur lítið vald á að stjórna

rannsóknarviðfangsefninu. Aðferðina er hentugt að nota t.d. þegar skoða á

afmarkað viðfangsefni í samtímanum, t.d. viðhorf til ákveðins málefnis eða

verið er að skoða eitt fyrirtæki frá ýmsum hliðum. Raunrannsóknir eru að reyna

að skýra samtímafyrirbæri, fara ekki langt aftur í söguna til að leita skýringa,

það er könnun á núverandi stöðu, þar er reynt að lýsa stöðunni eins og hún var

þegar rannsóknin var gerð. Hægt er að beita aðferðinni bæði við tilraunir og

kannanir og einnig til að gera sögulega greiningu á fyrirliggjandi gögnum.

Aðferðin notast bæði við eigindlegar og megindlegar rannsóknir, þ.e. aðferðin

er raunverulega blönduð því að niðurstöður fást bæði með aðleiðslu og

afleiðslu. Gögnum má safna með vinnu á staðnum, úr skjalasöfnum,

munnlegum heimildum, könnunum eða samblandi af þessu öllu. Í

raundæmarannsóknum er horft á tilfelli (e. case).


62

Það sem skilur raundæmarannsóknir frá öðrum rannsóknaaðferðum er gerð er

tilraun til að kanna samtímafyrirbæri í raunverulegu samhengi, sérstaklega

þegar mörkin milli fyrirbærisins og samhengisins eru ekki skýr (Yin, 2003).

Aðferðin svarar hvernig (e. how) og af hverju (e. why) spurningum varðandi

samtímaatburði. Raundæmarannsóknir geta bæði verið um fortíðina eða

samtímafyrirbæri. Hægt er að draga fram margs konar gögn bæði með beinum

könnunum, kerfisbundnum viðtölum og úr skjalasöfnum. Hægt er að vera með

eitt tilfelli (e. case) eða mörg og bera þau svo saman. Ef einungis er unnið með

eitt tilfelli er erfitt að alhæfa út frá því. Því getur verið kostur að vera með

mörg tilfelli og geta borið þau saman. Tilfelli geta verið könnunar- (e.

exploratory), lýsandi (e. descriptive) og útskýrandi (e. explanatory) (Leonard-

Barton, 1990).

Í raundæmarannsóknum verður að setja skýrar reglur um uppsetningu, nálgun

og vinnubrögð. Þegar aðferðin er notuð er mikilvægt að gera grein fyrir því

hvernig upplýsingar eru flokkaðar og hvernig úrvinnslu gagna í rannsókninni

verði háttað (Eisenhardt, 1998). Mikilvægt er að rannsóknir standast

samkvæmniskröfur. Eisenhardt (1998) fjallað einnig um hvernig byggja megi

upp kenningar út frá raungreinarannsóknum leggur hann áherslu á að vel

skilgreind rannsóknarspurning sé mikilvæg þegar þróa á kenningu út frá

raundæmarannsókn.

Runólfur Smári Steinþórsson, (1994) lýsir raundæmarannsókn sem rannsókn á

einhverju sem er til í umhverfinu, þar sem við erum að skoða samtímafyrirbæri

í því samhengi sem fyrirbærið er í t.d. starfsánægja eða hvatning. Stefna, deild

eða fyrirtæki gæti verið fyrirbæri. Mörkin milli fyrirbærisins og samhengisins

séu óskýr. Við gætum verið með margs konar gögn til að lýsa fyrirbærinu og úr

ýmsum áttum. Maður skoðar þá hvað fyrirbærið er, hvernig starfar það og

hvers vegna er starfsemi þess með þessum eða öðrum hætti. Hægt er að vera

með eitt dæmi eða mörg dæmi í raungreinarannsókn og maður þarf að gera sér

grein fyrir því hvort maður ætlar að rannsaka dæmið í heild eða aðeins hluta af

því.

Tilgangur rannsóknar gæti t.d. verið að finna nýjar skýringar þ.e. leit að

uppgötvunum sem grundvallast á einu raunverulegu dæmi eða mörgum


63

dæmum ef leitað er áreiðanlegra upplýsinga. Ekki er hægt að gera tilraunir á

fyrirbærinu sem skoðað er og rannsóknin er aldrei sagnfræðileg þótt hægt sé að

nota gögn af sagnfræðilegum toga. Aðeins eitt fyrirbæri er til skoðunar hverju

sinni. Ekki er hægt að nota tölfræðilega úrvinnslu til að draga fram ályktanir.

Niðurstöður verða því aðeins túlkanir eða fræðilegar skýringar. Aðferðin getur

verið blönduð þannig að oft þarf að nota afleiðslu til að leita að sönnunum eða

til frekari greiningar á tilfellinu eftir að aðleiðsla hefur verið notuð til að setja

fram tilgátu (Runólfur Smári Steinþórsson, 1994).

Þegar rannsóknin er unnin þarf fyrst og fremst að kanna þær kenningar sem eru

til; líkön, hugtök, tilgátur og skilgreiningar sem fram hafa komið um

viðkomandi rannsóknarefni. Raunrannsóknir geta verið byggðar upp á gögnum

rannsakandans, þátttökuathugunum, skjölum og munnmælasögum, einum sér

eða í bland við annað. Aðalatriðið er að ramma vel af rannsóknarspurninguna

og rannsóknarverkefnið og velja síðan aðferð við upplýsingaöflun í samræmi

við það.

Markmið með raundæmarannsókn gæti verið að byggja upp skilning sem gerir

mögulegt að setja fram tilgátu og spurningar sem svo er hægt að kanna á stærra

mengi. Það er talinn styrkur þessarar rannsóknaraðferðar hve opin hún er fyrir

því að nota alls kyns heimildir. Hægt er að nota bæði megindlegar og

eigindlegar aðferðir við öflun gagna. Notast má einnig við ýmis fyrirliggjandi

gögn, svo sem fundargerðir, bæklinga, töluleg gögn og blaðagreinar (Yin,

2003).

Aðferðin hefur verið gagnrýnd af ýmsum og byggist gagnrýnin aðallega á

erfiðleikum við úrvinnslu gagna og skýrslugerð. Aðrir segja að aðferðin sé ekki

nægilega öguð.


64

8.4 Tilgangur og markmið

Tilgangur og markmið könnunarinnar var að skoða tíðni og einkenni eineltis á

völdum vinnustöðum hér á landi og bera saman við innlendar og erlendar

rannsóknir, sem gerðar hafa verið, til þess að auka skilning á vandamálinu.

Reynt verður að varpa ljósi á hvaða úrræði stjórnendur fyrirtækja hafa til að

leysa málin og hvaða leiðir séu vænlegar til að leysa og fyrirbyggja

vandamálið.

Tilgangurinn var einnig að varpa ljósi á hvers vegna það er áhugavert fyrir

stjórnendur fyrirtækja að fjallað sé um einelti og hversu mikilvægt er að málin

séu leyst áður en í óefni er komið.

8.4.1 Rannsóknarspurning Hversu algengt er einelti á vinnustöðunum sem þátt tóku í rannsókninni

miðað við aðrar rannsóknir sem gerðar hafa verið bæði hér á landi og

erlendis? Hvernig lýsir eineltið sér? Hverjir leggja í einelti? Hvernig eru

eineltismálin leyst og hvaða aðferðir nota stjórnendur skipulagsheilda til að

leysa eineltisvandamál? Hafa úrræðin skilað tilætluðum árangri? Hvaða

leiðir eru vænlegar fyrir stjórnendur fyrirtækjanna til að fyrirbyggja og

leysa eineltisvandamál? Hvaða þættir í vinnuumhverfinu sem lúta að

stjórnun og/eða menningu/fyrirtækjabrag geta verið mögulegir undanfarar

eineltis? Hvers vegna er áhugavert fyrir stjórnendur fyrirtækja að fjallað sé

um einelti?

8.4.2 Tilgátur Tilgáta 1: Tíðni eineltis á völdum vinnustöðunum er svipuð og

niðurstöður rannsókna á einelti á vinnustað í Evrópu sýna.

Tilgáta 2: Einelti lýsir sér svipað hér á landi og í öðrum löndum Evrópu.

Tilgáta 3: Algengara er að stjórnendur, fremur en aðrir leggi í einelti.

Tilgáta 4: Meiri líkur eru á að viðunandi lausn náist í eineltismálum ef


65

stjórnendur skipulagsheilda setja sér stefnu um hvernig tekið

verði á

einelti ef það kemur upp á vinnustaðnum.

Tilgáta 5: Ríkjandi stjórnunarstíll í skipulagsheildum getur dregið ú

möguleikum til að fyrirbyggja og /eða leysa eineltisvandamál

8.4.3 Rannsóknarvandamál

Einelti veldur þeim, sem fyrir því verða, óhamingju og vanlíðan, dregur úr

afköstum og eykur fjarvistir þeirra. Áhrifin eru þau að hagnaður fyrirtækja

dregst saman og einnig hefur þetta áhrif á þjóðfélagið í heild.

Rannsóknarvandamálið er því að skoða einkenni og tíðni eineltis hér á landi og

bera saman við erlendar rannsóknir og finna út hvaða úrræði fyrirtæki og

stjórnendur þeirra hafa til að fyrirbyggja og leysa vandamálið. Hvernig gera

þau það og hvaða úrræði skila bestum árangri? Mikilvægt er að kanna og leita

upplýsinga um afleiðingarnar fyrir fyrirtækið ekki síður en einstaklinginn og

þjóðfélagið ef einelti er á vinnustaðnum. Sýna þarf fram á að það sé allra hagur

og ekki síst fyrirtækisins að fyrirbyggja og koma í veg fyrir að einelti komi upp

á vinnustöðum.


66

8.5 Þátttakendur rannsóknarinnar

Lögð var rafræn spurningakönnun fyrir 160 opinbera starfsmenn í tveimur

ráðuneytum og einni ríkisstofnun. Tölvupóstfang starfsmanna fékkst af

heimasíðum vinnustaðanna en rannsakandi hafði áður leitað eftir heimild hjá

ákveðnum tengiliðum í öllum fyrirtækjunum. Notað var Outcome

kannanakerfið við útsendingu spurningakönnunarinnar. Í þessum kafla er gerð

grein fyrir kynjahlutfalli, aldursdreifingu og menntun þátttakenda

könnunarinnar og hvernig skipting er milli vinnustaðanna þriggja.

Tafla 3. Þáttakendur greindir eftir kyni Svar Fjöldi Hlutfall

kona 49 43.75%

karl 63 56.25%

Alls 112 100%

Af þeim 160 manns sem fengu könnunina svöruðu 49 konur og 63 karlar eða

samtals 112 einstaklingar sem geir rúmlega 70% svörunarhlutfall (sjá töflu 3).

Tafla 4. Þátttakendur sem svöruðu könnuninni – skipt eftir vinnustað Fjöldi Hlutfall

Vinnustaður 1 48 42.86%



Alls 112 100%

Skipting þátttakenda, sem svöruðu könnuninni eftir vinnustað er eins og tafla 4

sýnir. Tæplega 43% þátttakenda starfa á vinnustað 1, tæp 20 % á vinnustað 2

og 37.5% á vinnustað 3. Allir vinnustaðirnir tilheyra hinu opinbera.

Tafla 5. Þátttakendur greindir eftir kyni og vinnustað

Vinnustaður 1 Vinnustaður 2 Vinnustaður 3 Allirkona 47,9% 81,0% 21,4% 44,1%karl 52,1% 19,0% 78,6% 55,9%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Ef kynjahlutfallið er skoðað innan vinnustaðanna þriggja sést að kynjahlutfallið

er mjög ólíkt. Á vinnustað 1 er kynjahlutfallið mjög svipað 47.9% konur og


67

52.1% karlar. Á vinnustað 2 er meirihlutinn konur eða 81% og 19% karlar en á

vinnustað 3 er meirihlutinn karlar eða 78.6% og aðeins 21.4% konur.

Skiptinguna má sjá í töflu 5. Tafla 6. Aldur þátttakenda greindur eftir vinnustað

Vinnustaður 1 Vinnustaður 2 Vinnustaður 3 Allir29 ára og 12,5% 0,0% 0,0% 5,4%30-39 ára 25,0% 36,4% 9,5% 21,4%40-49 ára 29,2% 36,4% 33,3% 32,1%50-59 ára 16,7% 13,6% 42,9% 25,9%60 ára og 16,7% 13,6% 14,3% 15,2%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Spurningunni um aldur svöruðu allir þátttakendur. Í töflu 6 sést að flestir

þátttakendur eru á aldrinum 40-49 ára eða 32.1%, 25.9% eru á aldrinum 50-59

ára en hlutfallslega fáir eru 29 ára eða yngri eða aðeins 5.4% og 21.4% eru á

aldrinum 30-39 ára en 15.2% eru 60 ára og eldri. Vinnustaðirnir koma hins

vegar ólíkt út eins og sést í töflu 6. Ef aldur er skoðaður á Vinnustöðunum 1-3

sést þó nokkur munur á aldurssamsetningu en starfsmenn virðast mun yngri á

Vinnustað 1 en þar eru 12.5% starfsmanna 29 ára og yngri en enginn á

vinnustað 2 og 3. Á vinnustað 3 voru starfsmenn hlutfallslega elstir en rúmlega

57% þeirra eru yfir fimmtugt á móti 33.7% starfsmanna á vinnustað 1 og

rúmlega 27% á vinnustað 2


68

Tafla 7. Þátttakendur greindir eftir aldri og kyni

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

29 ára ogyngri

30-39 ára 40-49 ára 50-59 ára 60 ára ogeldri

aldur

%

konakarl

Mynd 1. Þátttakendur greindir eftir aldri og kyni

Aldursgreiningu þátttakenda eftir kyni má sjá á töflu 7 og mynd 1. Þar sést að

kynjahlutfall er nokkuð jafnt á aldursbilinu 29 ára og yngri, konur eru

hlutfallslega fleiri á aldrinum 30-39 ára en karlar, kynjahlutfall er nokkuð jafnt

á aldursbilinu 40-49 ára en eftir 50 ára aldur eru karlmenn hlutfallslega fleiri en

konur sem er athyglisvert.

Tafla 8. Þátttakendur greindir eftir menntun og kyni

Spurningunni um hæstu menntunargráður svöruðu allir þátttakendur.

Athyglisvert er hver stór hópur þátttakenda hefur framhaldsnám úr háskóla eða

kona karl allir Grunnskólapróf eða sambærilegt 4,1% 0,0% 1,8%Framhaldsnám eftir grunnskóla 20,4% 16,1% 18,0%Stúdentspróf eða sambærilegt 14,3% 4,8% 9,0%Grunnnám úr háskóla 20,4% 22,6% 21,6%Framhaldsnám úr háskóla 40,8% 56,5% 49,5%

100,0% 100,0% 100,0%

kona karl alls29 ára og yngri 6,1% 4,8% 5,4%30-39 ára 32,7% 12,7% 21,4%40-49 ára 32,7% 33,3% 33,0%50-59 ára 16,3% 33,3% 25,9%60 ára og eldri 12,2% 15,9% 14,3%

100,0% 100,0% 100,0%


69

49.5% og auk þess er 21.6% þátttakenda með grunnnám úr háskóla. Aðeins 1.8

% hafa grunnskólamenntun eða sambærilegt en 18 % eru með framhaldsnám

eftir grunnskóla og 9% eru með stúdentspróf eða sambærilegt (sjá töflu 8).

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

kona karl

kyn

%

Grunnskólapróf eðasambærilegtFramhaldsnám eftirgrunnskólaStúdentspróf eðasambærilegtGrunnnám úr háskóla

Framhaldsanám úrháskóla

Mynd 2. Þátttakendur greindir eftir menntun og kyni Þegar menntun er skoðuð eftir kyni (sjá töflu 8 og mynd 2) kemur fram

verulegur munur milli karla og kvenna. 61.2% kvennanna, sem svöruðu

spurningunni, höfðu háskólanám að baki en 79.1% karlanna. Enginn karlanna

er með grunnskólapróf eða sambærilegt sem hæstu menntagráðu. Athyglisvert

er hve stór hluti þátttakenda er með háskólagráðu.


70

8.6 Megindleg rannsókn

8.6.1 Gagnasöfnun Til þess að svara rannsóknarspurningunni var notast við skrifleg gögn,

ritrýndar greinar, fræðibækur og einnig var gerð lokuð spurningakönnun. Í

skriflegu gögnunum er rýnt í ritrýndar greinar og bækur og skoðað hvað

fræðimenn hafa skrifað um einelti á vinnustað, skilgreiningar á einelti voru

skoðaðar og þær bornar saman. Leitað var svara við spurningum um hvernig

einelti er skilgreint og hvernig það lýsir sér. Einnig voru ýmsar rannsóknir

skoðaðar og niðurstöður þeirra.

Gerð var lokuð spurningakönnun sem var byggð á spurningum úr könnun sem

gerð var í september og október 2005 hjá tímaritinu „Personnel Today” og

ráðgjafafyrirtækinu Andrea Adams Trust en hönnuð og framkvæmd af

fyrirtækinu Digital Opinion (2005). Spurningakönnunin var fjórskipt. Í fyrsta

hlutanum er þátttakendum boðið að skoða „beina“ reynslu sína af einelti; annar

hluti er um „óbeina“ reynslu þeirra af einelti; og þriðji hlutinn fjallar um

viðhorf þeirra til eineltis. Fjórði hlutinn byggir á nokkrum völdum spurningum

úr Norræna spurningalistanum um sálfélagslega þætti í vinnunni. Framan og

aftan við þessar spurningar eru viðbótarspurningar sem rannsakandi hefur bætt

við spurningalistann.

8.6.2 Aðgengi og tengsl Hluti af gagnasöfnuninni fór fram í gegnum netið og rannsakandi viðaði að sér

ritrýndu efni um rannsóknir á einelti á vinnustöðum auk þess sem mikið var

pantað af bókum um efnið í gegnum vefbóksöluna Amazon. Góðar upplýsingar

fengust á vinnustað og á heimasíðu Vinnueftirlitsins (www.vinnueftirlit.is)

þegar staða mála á Íslandi var könnuð. Þátttakendur megindlegu

rannsóknarinnar voru 160 opinberir starfsmenn á þremur vinnustöðum. Nöfn

og tölvupóstfang starfsmanna fékkst af heimasíðum fyrirtækjanna, sem tóku

þátt í rannsókninni, en rannsakandi hafði áður leitað eftir heimild hjá yfirstjórn


71

fyrirtækjanna í gegnum ákveðna tengiliði. Tenging við einn vinnustaðinn var í

gegnum leiðbeinanda rannsakanda. Notað var Outcome kannanakerfið við

útsendingu spurningakönnunarinnar en slík kerfi eru nú mjög vinsæl og

handhæg tæki til að fá hraða svörun. Helstu gallar við notkun slíkra

kannanakerfa hafa verið að oft hefur svörun verið léleg en í þessari rannsókn er

ekki hægt að kvarta yfir því. Könnunin var send út 23. nóvember s.l., þrjár

ítrekanir voru sendar með nokkurra daga millibili en könnuninni var lokið 2.

desember og höfðu þá 112 af 160 þátttakendum svarað eða 70.63%

þátttakenda. Sé svörunin skoðuð út frá vinnustöðunum sést 64% svarhlutfall á

vinnustað 1, 78.6% á vinnustað 2 og 73.7% á vinnustað 3.

8.6.3 Val á spurningum Umræðan um einelti er frekar ný af nálinni hér á landi og ekki hefur verið gerð

nein sérrannsókn á einelti á vinnustað hérlendis. Nokkrar rannsóknir hafa samt

verið gerðar þar sem verið er að kanna almenna líðan starfsmanna á vinnustað,

og inn í þær kannanir hefur verið bætt inn einni til tveimur spurningum um

hvort sá sem svarar hafi orðið fyrir einelti. Því var leitað á erlend mið og reynt

að finna hvaða atriði það eru sem helst er spurt um í rannsóknum um einelti á

vinnustað. Spurningarnar, sem hér eru notaðar til að kanna einelti á vinnustað,

eru þær sömu og notaðar hafa verið hjá Andreu Adams Trust (2005) og Digital

Opinion (2005) þegar einelti á vinnustað hefur verið rannsakað.

8.6.4 Uppbygging spurningalistans Listinn er fjórskiptur, fyrstu átta spurningarnar miða að því að kanna hvort

þátttakendur hafi orðið fyrir einelti, í næstu fimm spurningunum er verið að

kanna hvort þátttakendur hafi orðið vitni að einelti og því næst eru níu

spurningar sem lúta að því að kanna hvaða úrlausnir eru til staðar í

fyrirtækjunum og hver þróunin sé. Á eftir þessum spurningum koma

spurningar úr Norræna spurningalistanum um sálfélagslega þætti í vinnunni en

tilgangurinn með þeim spurningum er að kanna líðan fólks á vinnustað.

Sérstaklega eru teknir fyrir þeir þættir sem lúta að skipulagi vinnunnar og

stjórnun. Þar eru einnig spurningar er varða hlutverk og væntingar starfsmanna

og sjálfsræði í starfi, einnig spurningar varðandi fyrirtækjabrag. Rannsakandi

fékk eineltisteymi á vinnustað sínum, Vinnueftirliti ríkisins, til að rýna


72

spurningarnar og komu ýmsar góðar ábendingar fram. Leiðbeinandi fékk

listann einnig til skoðunar og kom með athugsemdir og leiðbeiningar. Listinn

var því næst sendur og prófaður á nokkrum völdum einstaklingum sem einnig

gátu gefið góðar ábendingar áður en spurningakönnunin var send út.

8.7 Eigindleg rannsókn Í framhaldi af megindlegu rannsókninni vildi rannsakandi kafa dýpra ofan í

málin og því var gerð eigindleg rannsókn í framhaldi af þeirri megindlegu.

Tekin voru viðtöl við þrjá aðila einn úr hverju fyrirtæki til að treysta

niðurstöður megindlegu rannsóknarinnar. Megintilgangur viðtalanna var að

skoða hvað gert er í skipulagsheildunum ef einelti kemur upp.

8.7.1 Undirbúningur viðtala

Tekin voru þrjú viðtöl til að öðlast dýpri skilning á rannsóknarefninu, eitt viðtal

á hverjum vinnustað sem var til skoðunar. Viðmælendur voru valdir í samráði

við tengiliði innan hvers vinnustaðar með það í huga að þeir gætu svarað til um

til hvaða úrlausna hefði verið gripið í skipulagsheildum þeirra í eineltimálum.

Viðtöl voru tekin í desember 2005 og janúar 2006. Settur var upp viðtalsrammi

en samkvæmt Esterberg (2002) á hann að innihalda aðal umræðuefnin sem

rannsakandinn hefur áhuga á að spyrja um en auk þess eru settar niður

hugmyndir að spurningum til að fá nánari útlistun á einstökum atriðum (e.

probing). Í stórum dráttum fól það í sér ítrekun á þriðja hluta

spurningakönnunarinnar. Haft var samband við alla tengiliði innan

fyrirtækjanna til að ákveða nánar um viðtölin Allir viðmælendur höfðu einnig

tekið þátt í rafrænu könnuninni. Markmið og tilgangur rannsóknarinnar var

kynnt um leið og óskað var eftir þátttöku viðkomandi Viðbrögð viðmælenda

voru jákvæð og féllust allir á viðtal.

8.7.2 Skráning og úrvinnsla viðtala Hvert viðtal tók ca. 30 – 45 mínútur. Öl viðtölin voru tekin upp á segulband og

í upphafi hvers viðtals voru þátttakendur beðnir um leyfi til upptöku. Viðtölin


73

voru síðan skráð frá orði til orðs og athugasemdir rannsakanda skráðar um leið

til að auðvelda úrvinnslu viðtalanna. Eftirfarandi eru samandregnar helstu

niðurstöður viðtalanna.

8.7.2.1 Vinnustaður 1

Fyrst var vinnustaður 1 tekin til skoðunar. Viðmælandi rannsakanda var

spurður um hvað gert væri á vinnustað 1 ef einelti kæmi upp og svar hans var

eftirfarandi:

„Einelti er jú alltaf til staðar í einhverri mynd, skilurðu, en eins og við höfum rætt áður þá er vandamálið alltaf spurningin um það hvort maður er viss um að þetta sé einelti. Það þarf líka að athuga það. Það má segja að fram að stóru könnuninni sem var gerð af Gallup, ég held árið 1993-4, þá hafi menn ekki verið með neitt skipulagt í gangi, en það komu fram ábendingar um að eitthvað þyrfti að gera. Það höfðu komið upp tilvik um það að einhverjir höfðu orðið fyrir einelti og þegar jafnréttisnefndin var sett upp hérna þá var undirbúin áætlun og samin skýrsla um þessi mál. Það var farið yfir ýmsa hluti í skýrslunni og reynt að átta sig á stöðunni og hvað þyrfti að gera. Einn hluti skýrslunnar var um einelti og kynferðislega áreitni og farið var yfir hvað þyrfti að gera og á grundvelli hennar var gerð áætlun og aðgerðarplan þar sem m.a. var gert ráð fyrir að nefndin byggi til verkferil um hvernig skuli bregðast við en það var það fyrsta sem gert var, að semja þennan verkferil og þá var litið til þessara gagna sem voru til bæði hjá Vinnueftirlitinu og svo skýrslunnar um starfsumhverfi ríkisstofnana og það sem HÍ hafði gert og við kynntum okkur það sem til var og ræddum einnig við vinnusálfræðing til að átta okkur á hvað þyrfti að gera því við erum engir sérfræðingar í þessu. Það er það sem er flóknast í þessu.

Viðmælandi var þá spurður hvort til væri samþykkt stefna um hvernig taka eigi

á eineltismálum og var svar viðmælanda að svo væri. Stefnan hefði verið

samþykkt hjá yfirstjórn vinnustaðarins en hefði enn ekki verið kynnt fyrir

starfsmönnum.

Þegar spurt var hvort ákveðið ferli færi í gang ef einelti kæmi upp og hvort

skilgreint væri hvert sá, sem fyrir eineltinu yrði, gæti snúið sér var svarið:

„Já það eru náttúrlega nokkrar leiðir til, það er ekki verið að negla niður einhvern fastan farveg sem þú verður að fara. Það verður að vera mat hvers og eins hvað hann telur best. Það eru til nokkrar leiðir sem hann getur gert. Við lítum líka á þetta í ákveðnum þrepum og við leggjum líka áherslu á að til séu fyrirbyggjandi


74

aðgerðir. Bæði sé um að ræða kynningu til starfsmanns á hvað sé einelti og kynferðisleg áreitni og hvernig menn geta brugðist við í slíkum tilfellum og gerum ráð fyrir að þetta sé kannað á a.m.k. þriggja ára tímabili og skoðað hvernig staðan er og einnig leggjum við áherslu á að hafa fræðslufundi. Síðan erum við að reyna að koma skipulagi á þennan feril og þá er gert ráð fyrir að jafnréttisnefnd geti verið sjálfstæður aðili og tekið við svona erindi og kannað það en geti þá kallað til sín sérfræðinga. Starfsmaður getur líka komið fram með ábendingar við yfirmenn eða talað við sérfróða aðila ef hann telur það henta sér betur og svo gerum við ráð fyrir að ef hann hefur leitað til sérfróðra aðila með kvartanir sínar að þá sé málið lagt fyrir nefndina og síðan yfirstjórn vinnustaðarins.“

Spurt var hvort reynt hefði á stefnu og ferli eftir að stefnan var ákveðin.

„Eitt tilvik hefur komið upp síðan stefnan var sett á blað og það var farið strax í að kanna ... kvörtunin kom til yfirstjórnarinnar og við vorum dregin inn í málið, við sem vorum í nefndinni, að einhverju leyti þó að nefndin kæmi ekki saman. Það var reynt að fara yfir og kanna í hverju ágreiningurinn væru fólgin og hvernig samskiptin væru, þau voru greinilega mjög þung og báðum aðilum pínulítið að kenna en annar aðilinn upplifði þetta sem einelti og það var tekið mjög alvarlega. Síðan var farið með vinnusálfræðing yfir málið og hann fór yfir það en gaf okkur ekki neina skýrslu um það hvað hafði átt sér stað milli hans og þessa starfsmanns. Síðan var reynt að finna lausn en þegar um tvo aðila er að ræða og annar kannski millistjórnandi þarf að finna lausn á vandanum. Við fundum lausn sem var í sjálfu sér ekki góð en eins og staðan er í dag þá endaði málið með ákveðnum hætti. Ég tel lausnina ekki góða ef starfsmaður vill hætta.“

Lausnin var sem sé að starfsmaðurinn hætti en lausnin var ekki talin góð. Þetta

sagði viðmælandi rannsakanda að væri eina málið sem upp hefði komið eftir að

plaggið um stefnu og ferli hefði verið gert.

„Eitt svona plagg getur aldrei virkað á allt sem kemur fyrir en bara það að hafa velt þessu fyrir sér áður og vera búin að setja sig inn í málið hjálpaði mikið“.

Málið endaði sem sagt þannig sagði viðmælandi rannsakanda, að

starfsmaðurinn hætti en gerandanum var gert að fara á námskeið til að læra

stjórnun og framkomu, verkefni hans voru skilgreind með ákveðnum hætti og

honum gefinn kostur á að gera athugasemdir við það. Málið var erfitt því þarna

mættust tveir mjög ólíkir karakterar og erfitt er að þvinga menn í samstarf ef

þeir vilja það ekki. Sú leið að færa menn til í starfi hafði einnig verið skoðuð.


75

Málið var tekið mjög alvarlega og strax brugðist við á vinnustað 1 enda höfðu

stjórnendur þar þegar farið í ákveðna undirbúningsvinnu til að taka á slíkum

málum.

Viðmælandi rannsakanda sagði að þegar hafi verið reynt að setja þetta bæði í

formlegan og óformlegan búning þannig að hægt væri að halda utan um málið.

Fyrsta uppástungan var að stjórnandinn vildi hætta og starfmaðurinn vildi það

líka og helst fá starfslokasamning.

„Við sögðum að það gengi ekki við getum ekki leyst málin þannig. Ég held að menn hafi séð það eftir á að það hafi ekki verið besta lausnin. Það var reynt“.

Til stendur að kynna stefnuna fyrir starfsmönnum og það er yfirlýst stefna að

vinna eftir þessu. Það er áhugavert að sjá hvað gerist þegar stefnan hefur verið

kynnt fyrir starfsmönnum. Hugsanlegt er að þegar starfsmönnum verður ljóst

að til er stefna um málið og málin fara í ákveðin ferli, að upp komi fleiri mál

þegar starfsmönnum verður ljóst að málin eru tekin alvarlega og þau fara í

ákveðið ferli.


Viðtal var haft við þann starfsmann á vinnustað 2 sem hefur með málefni

starfsmanna að gera. Þetta er sá af vinnustöðunum þremur sem hefur

hlutfallslega minnsta eineltið. Fyrst var spurt hvort til væri stefna og ferli um

aðgerðir gegn einelti og hvað gert væri ef einelti kemur upp.

„Við höfum aldrei lent í að leysa eineltismál en í framhaldi af könnuninni sem gerð var af Gallup 2004 og var gerð............... þetta var könnun þar sem ýmislegt var kannað bæði einelti á vinnustað, vinnuumhverfi, starfsánægja og hvort fólk upplifði launamisrétti milli kynja og svo jafnréttiskönnun, þá kom í ljós að einn starfsmaður upplifði einelti hér á þessum vinnustað. Þessi könnun hristi eitthvað upp í ............ en útkoman var misjöfn. Í framhaldi af þessu fórum við að ræða hvað við gætum gert til að bregðast við ef eitthvað kemur upp á. Svo kom náttúrlega líka þessi reglugerð um einelti á vinnustað frá 2004 en framkvæmdin eða eftirlit með henni er hjá Vinnueftirlitinu“.

„Ég veit að á tveimur vinnustöðum þar sem hafði verið dálítið um einelti og óánægja á vinnustaðnum fengu þau inn sálfræðing til að fara yfir málin en ég tók ákvörðun um það hjá okkur að ef einhver starfsmaður hér upplifði einelti, að þá gæti hann leitað út fyrir vinnustaðinn strax, farið til sálfræðings og sálfræðingurinn gæti í


76

framhaldi af því haft samband við yfirstjórnanda. Við höfðum þetta svona vegna þess að vinnustaðurinn er lítill og okkur fannst það frekar geta verið heftandi ef starfsmaðurinn þyrfti að leita að til trúnaðarmannsins á vinnustaðnum og eða til mín sem sé um starfsmannamálin eða yfirstjórnanda. Við ákváðum strax að hafa þetta svona því þá fengi viðkomandi starfsmaður strax stuðning. Þetta hefur ekkert verið nýtt ennþá af neinum“.

Þá var spurt hvort einelti hefði komið upp áður en þessi könnun var gerð og

niðurstöður hennar ljósar.

„Nei – en það er ár síðan. Það kom fram í þessari könnun að einn starfsmaður telur sig hafa orðið fyrir einelti. Það var það eina. Við fórum ekkert út í það og ef þessi starfmaður teldi enn að hann hefði orðið fyrir einelti að þá hefði hann getað leitað út fyrir eftir aðstoð. Hann hefur þennan möguleika en það hefur ekki verið gert.“

Spurt hvort stefnan væri til skrifleg.

„Nei, ekki annað en þetta. Þetta var bókað á yfirstjórnarfundi og svo var þetta tilkynnt á starfsmannafundi. Ferlið var líka kynnt á starfsmannafundi og í tölvupósti. Starfsmaður getur valið um leið, hann getur leitað til ráðuneytisstjóra eða leitað til sálfræðings. Svo er náttúrlega sá möguleiki að leita til næsta yfirmanns ef starfsmaður vill það frekar.“


Viðmælandi á vinnustað 3 var spurður nánar út í þann hluta rannsóknarinnar

sem lýtur að því hvað gert sé ef einelti kemur upp.

„Við erum náttúrlega með starfsmannastefnu og í henni er náttúrlega mikið um samskipti á vinnustað, og þar er meðal annars komið inn á einelti og þar er því haldið fram að það sé alvarlegt brot og verði meðhöndlað sem slíkt en þar með lýkur staðfestu um formlega yfirlýsingu um það mál en þessi starfsmannastefna var staðfest fyrir fáum árum síðan og nú er unnið að nánari útfærslu á henni og ég geri ráð fyrir að eineltismál komi til athugunar þ.e. hvor þar eigi að stika út viðbragðsáætlun. Ég get ekki fullyrt að það verði gert en það er kannski ekki óeðlilegt að starfsmannahandbók verði unnin út frá starfsmannastefnunni því hún er ekki nema stefnuyfirlýsing eða svona loftkennt plagg. Hana þarf að færa nær jörðinni og því er meiningin að búa til starfsmannahandbók þar sem verður fjallað nánar um útfærslur og þess vegna einhver yfirlýsing um orlof og orlofstöku og svo eitthvað um jafnréttismál. Það er nú beinlínis lögbundið að hafa einhverja yfirlýsingu um það en í dag er það ekki tilbúið“.


77

Þegar viðmælandi var spurður um það hvort einelti hafi komið upp á

vinnustaðnum og hvernig hafi þá verið brugðist við svaraði hann:

„Ég get ekki svarað þessu beint. Jú, það hafa komið upp svona mál. Hvort það er einelti – það er skilgreiningaratriði hvað einelti er og orðið einelti hefur því miður fengið á sig þannig blæ að það er..... kannski af því að ekki hefur mikið verið fjallað um það að þá hefur þetta orð verið gripið í samfélagsumræðunni og svo er nýkomin reglugerð. Það eru margir sem henda þetta á lofti og veifa þessu í sínum málflutningi en þá getur þetta kannski verið skoðanaágreiningur sem ekkert hefur með einelti að gera. Sumu fólki lyndir heldur ekki og núningsflötur getur verið á milli fólks án þess að það sé einelti“.

Þegar spurt var um hvort til væru ferli ef upp kæmu eineltismál svaraði

viðmælandi á vinnustað 3 svona:

„Það væri sjálfsagt að sýna þér ef einhver ferli væru til sem væru í gangi en svo er ekki. Maður mundi bara reyna að fóta sig á því hvað á að gera og nota „kommon sens“ en eins og ég sagði í upphafi þá höfum við sko verið að formgera markmiðssetningar og skipulag á störfum og þankagangi innan stofnunarinnar. Þetta yrði ein af þeim stuðningsstefnum ........ svo sem innkaupastefna og starfsmannastefna og það er ætlun manna hér að vinna hana áfram. Ef einelti kæmi upp finnst mér í sjálfu sér að það ætti að vera tekið á því með sambærilegum hætti og öðrum málum þar sem þarf stjórnunaraga innan vinnustaðarins, þannig að „einelti a“ fái sömu meðferð og „einelti b“ en hvort að það kallar á einhverja skjalagerð um það er ég ekki viss eða hvort þetta verða vörður sem menn feta sig eftir. Ég er almennt á því að þegar fjallað er um samskipti fólks hvort þau eru svona eða hinsegin þá sé almenn skynsemi eitthvað sem maður á að kalla til en ekki vera fangi í einhverju aðgerðaskjali.“

Þegar spurt var hverjum málaflokkurinn einelti tilheyrið ef upp kæmu slík mál

sagði viðmælandi að líklegt væri að þau mál kæmu til kasta starfsmannastjóra

en sá siður væri á þessum vinnustað að stjórnendur ættu að leysa sín

starfsmannamál sem mest og koma að stjórnun í sinni deild.

„Ábyrgð deildarstjóra er ekki bara að kaupa ódýrt sinnep sem slíkt heldur líka að hann komi að stjórnun starfsmanna sinna. Starfsmannastjóri þarf hins vegar að vera kunnugur ýmsum málum og þarf að geta stutt yfirstjórnanda við að taka á málum. Ég býst því við því að ef eitthvað kemur hingað sem heitir einelti að þá komi ég að málinu. Ég mundi ekki taka að mér málið heldur koma að því og leiðbeina stjórnanda með hvernig eigi að taka á því og fá utanaðkomandi ráðgjafa. Ég mundi ekki leysa eineltismál en ég mundi sjálfsagt koma að því. Það yrði yfirstjórnandans að leysa það en ég mundi leiðbeina eitthvað með það.“


78

III HLUTI – Niðurstöður, umræður og lokaorð

Slakaðu ekki á stefnunni, og skýin út við sjóndeildarhringinn munu reynast fjöll hins fyrirheitna lands. H. Redwood.


79

9. Niðurstöður

9.1 Fyrsti hluti rannsóknar: Bein reynsla af einelti á vinnustað

Sú leið var valin að láta skilgreiningu á einelti fylgja með könnuninni.

Skilgreiningin var tekin úr reglugerð nr. 1000/2004. Skilgreiningin er ekki

ósvipuð skilgreiningu Einarsen og Skogstad (1996); Leymann (1993) og Zapf

(1999) sem þeir segja að sé víða notuð í Evrópu og kynnt var í kaflanum um

skilgreiningu á einelti hér að framan. Þeir tiltaka þó að eineltið þurfi að hafa

staðið yfir í a.m.k. 6 mán og eiga sér stað a.m.k. einu sinni í viku til að geta

kallast einelti. Í íslensku skilgreiningunni, sem notuð er hér, er tiltekið að

áreitið þurfi að vera síendurtekið til að kallast einelti en í könnuninni sjálfri er

spurt um hve lengi eineltið hefur staðið yfir.

Tafla 9. Hefur þú orðið fyrir einelti? – Hlutfall innan vinnustaða.

Vinnustaður 1 Vinnustaður 2 Vinnustaður 3 Allir

Já 10,9% 4,8% 27,5% 15,9%

Nei 89,1% 95,2% 72,5% 84,1%100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Fyrsta spurningin í þessum hluta rannsóknarinnar er um eigin reynslu af einelti.

Spurt var hvort viðkomandi teldi sig hafa orðið fyrir einelti. Tafla 9 sýnir að

15.9% þátttakenda, sem svöruðu könnuninni, telja sig hafa orðið fyrir einelti.

Ef einelti er greint eftir vinnustað sést verulegur munur á því hve einelti er

algengt. Hlutfallstalan var lægst á Vinnustað 2, aðeins 4.8%, 10.9% á vinnustað

1 og hæst á vinnustað 3 eða 27.5% eins og sést í töflu 9.


80

Já

6,7%

3,6%

19,3%

Vinnustaður 1Vinnustaður 2Vinnustaður 3

Mynd 3. Hefur þú orðið fyrir einelti?– Hlutfall af þýðinu. Ef eineltið er skoðað út frá heildarfjölda starfsmanna, sem fékk könnunina

senda (þýðið), kemur í ljós að 10.6% hefur orðið fyrir einelti, en skoðað út frá

hverjum vinnustað um sig, sést að á vinnustað 1 hafa 6.7% orðið fyrir einelti,

3.6% á vinnustað 2 og 19.3% á vinnustað 3 (sjá mynd 3).

Tafla 10. Hver lagði þig í einelti? – Greint eftir vinnustað

Vinnustaður 1 Vinnustaður 2 Vinnustaður 3 AllirStjórnandi / yfirmaður 50,0% 100,0% 76,5% 71,4%Vinnufélagi 50,0% 0,0% 17,6% 25,0%Starfsmaður sem vinnur undir minni stjórn 0,0% 0,0% 5,9% 3,6%Aðrir 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Í spurningunni um hver lagði þig í einelti kemur fram að í flestum tilfellum var

það yfirmaður sem leggur í einelti. Þetta á við um alla vinnustaðina eins og sést

á töflu 10. Þegar vinnustaðirnir eru skoðaðir sést að af þeim, sem telja sig vera

lagða í einelti, nefnir helmingurinn að það sé yfirmaður eða annar stjórnandi og

50% nefnir vinnufélaga. Á vinnustað 2 er það eingöngu yfirmaður eða annar

stjórnandi en á vinnustað 3 nefna 76.5% yfirmann eða annan stjórnanda en

17,6% nefna vinnufélaga og 5,9% nefna starfsmann sem vinni undir þeirra

stjórn.


81

Tafla 11. Hvernig lýsti eineltið sér? – Greint eftir vinnustað.


Ósanngjörn gagnrýni 11,4% 9,1% 14,3% 12,6%Niðurlæging og/eða gert er gys að mér 11,4% 9,1% 10,7% 10,8%Horft var framhjá viðhorfum og skoðunum mínum 11,4% 18,2% 8,9% 10,8%Ábyrgð var tekin frá mér 6,8% 9,1% 10,7% 9,0%Upplýsingum var haldið frá mér 6,8% 9,1% 10,7% 9,0%Ákvarðanir mínar voru ekki virtar 4,5% 9,1% 7,1% 6,3%Ég var undir stöðugu eftirliti 6,8% 9,1% 5,4% 6,3%Ógnandi framkoma 6,8% 0,0% 5,4% 5,4%Óhóflegt vinnuálag eða óljós markmið 4,5% 0,0% 5,4% 4,5%Meinfýsin lygi eða ásakanir 4,5% 9,1% 3,6% 4,5%Komið var í veg fyrir stöðuhækkun 2,3% 0,0% 5,4% 3,6%Mér var neitað um eðlilega þjálfun og þróun í starfi 4,5% 0,0% 3,6% 3,6%

Mér voru fengin verkefni sem hæfðu mér ekki 2,3% 0,0% 3,6% 2,7%Útilokun frá fundum 2,3% 9,1% 1,8% 2,7%Ekkert af þessu 4,5% 0,0% 1,8% 2,7%Skammir eða ljótur munnsöfnuður 4,5% 0,0% 0,0% 1,8%

Mér var neitað um frí á ósanngjarnan hátt 2,3% 0,0% 1,8% 1,8%Ég var útilokuð/útilokaður frá ýmsum samkomum starfsmanna 2,3% 0,0% 0,0% 0,9%Líkamlegt ofbeldi 0,0% 9,1% 0,0% 0,9%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Spurningunni um hvernig eineltið lýsir sér svöruðu flestir, þegar á heildina er

litið, að þeir hefðu orðið fyrir ósanngjarnri gagnrýni, orðið fyrir niðurlægingu

og/eða að gert var gys að þeim, horft væri fram hjá skoðunum þeirra og

allmargir sögðu að ábyrgð hefði verið tekin frá þeim eða að upplýsingum væri

haldið frá þeim, sjá töflu 11.

Tafla 12. Af hverju telur þú að þú hafir verið lögð/lagður í einelti – greint eftir vinnustað


Aðrar ástæður 77,8% 0,0% 50,0% 56,0%Persónulegur ágreiningur 22,2% 50,0% 35,7% 32,0%Aldur 0,0% 0,0% 7,1% 4,0%Kynþáttur 0,0% 50,0% 0,0% 4,0%Skert starfsgeta 0,0% 0,0% 7,1% 4,0%Kyn 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%Var í hlutastarfi 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%Kynhneigð 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%Tímabundin ráðning 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%Trúarlegar ástæður 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Þegar spurt var um af hverju menn teldu að þeir hafi verið lagðir í einelti (sjá

töflu 12) nefndu flestir eða 56 % aðrar ástæður en upp voru taldar í


82

spurningunni, 77.8% á vinnustað 1 og 50% á vinnustað 3. Þegar heildin var

skoðuð töldu 32% persónulegan ágreining helsta tilefni eineltis. Ef þessi liður

er greindur eftir vinnustað nefna 22.2% á vinnustað 1, persónulegan ágreining,

50% á vinnustað 2 og 35.7% á vinnustað Hægt er að sjá nánari greiningu milli

vinnustaða í töflu 12. Enginn nefndi kyn, hlutastarf, tímabundna ráðningu eða

trúarlegar ástæður sem ástæðu fyrir einelti.

Tafla 13. Hve lengi stóð eineltið? – Greint eftir vinnustað. Vinnustaður 1 Vinnustaður 2 Vinnustaður 3 Allir

Meira en ár 62,5% 50,0% 84,6% 73,9%

6-12 mánuði 25,0% 0,0% 7,7% 13,0%

3-6 mánuði 12,5% 50,0% 7,7% 13,0%

1-3 mánuði 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Skemur en einn mánuð 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Spurningin um hve lengi eineltið hafi staðið leiddi í ljós að í flestum tilfellum

hafði eineltið staðið í meira en ár þ.e. í 73.9% tilfella. 13% sögðu að það hefði

staðið yfir í 6-12 mánuði og 13% skemur en 6 mánuði eins og sjá má í töflu 13.

Ef þetta er skoðað út frá vinnustað kemur í ljós að í flestum tilfellum hefur

eineltið staðið lengur en 6 mánuði.

Tafla 14. Hvaða áhrif hafði eineltið á þig? – Greint eftir vinnustað.


Það varð þess valdandi að ég kveið fyrir að mæta til vinnu 13,9% 0,0% 20,6% 16,7%

Það hafði áhrif á sjálfstraust mitt 16,7% 0,0% 14,7% 15,3%

Það hafði áhrif á sjálfsálit mitt 13,9% 0,0% 8,8% 11,1%

Það hafði áhrif á svefn hjá mér 8,3% 0,0% 11,8% 9,7%

Það hafði áhrif á gæði vinnunnar 8,3% 0,0% 11,8% 9,7%Ég varð niðurdregin eða þunglynd (ur) 11,1% 0,0% 5,9% 8,3%

Ég varð viðkvæm/ur / pirruð/ur 5,6% 100,0% 5,9% 8,3%

Önnur áhrif 5,6% 0,0% 11,8% 8,3%

Það hafði áhrif á heilsu mína 5,6% 0,0% 2,9% 4,2%

Ég þjáðist af kvíða og óttaköstum 2,8% 0,0% 2,9% 2,8%

ÉG varð að taka mér frí frá vinnu 2,8% 0,0% 2,9% 2,8%

Neysla mín á áfengi/tóbaki jókst 5,6% 0,0% 0,0% 2,8%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Um áhrif eineltisins á þolendur töldu flestir, eða 16.7% þeirra sem höfðu orðið

fyrir einelti, það hafi valdið því að þeir kviðu fyrir að mæta til vinnu og 15.3%


83

að eineltið hefði haft áhrif á sjálfstraust þeirra, 11.1% að það hefði áhrif á

sjálfsálit þeirra. Þá nefndu yfir 9.7% þætti eins og að það hefði haft áhrif á

svefn og 9.7% taldi það hafa haft áhrif á gæði vinnu og 8.3% sögðust hafa

orðið niðurdregnir og þunglyndir, 8.3% urðu viðkvæmir eða pirraðir og sami

fjöldi nefndi önnur áhrif (tafla 14). Innan vinnustaðanna má sjá að afleiðingar

eineltis eru mismunandi og vinnustaður 2 sker sig úr, en þar var einelti

sjaldgæft.

Tafla 15. Hvað gerður þú varðandi eineltið? – Greint eftir vinnustað? Vinnustaður 1 Vinnustaður 2 Vinnustaður 3 Allir

Ég fór að kíkja eftir annarri vinnu 16,7% 0,0% 22,2% 18,6%Ég ræddi um það við fjölskyldu og vini 23,3% 0,0% 13,9% 17,1%Ég ræddi það við vinnufélaga 10,0% 0,0% 16,7% 12,9%Ég kvartaði óformlega 13,3% 25,0% 8,3% 11,4%Annað 3,3% 25,0% 11,1% 8,6%Ég ræddi það við yfirstjórnanda 10,0% 25,0% 0,0% 5,7%Ég ræddi það við einhvern í mannauðsdeildinni 6,7% 0,0% 5,6% 5,7%Ég kvartaði formlega 3,3% 25,0% 2,8% 4,3%Ég talaði við næsta yfirmann geranda 6,7% 0,0% 2,8% 4,3%Ég ræddi það við gerandann 3,3% 0,0% 2,8% 2,9%Ég talaði við fulltrúa starfsmanna / stéttarfélags 0,0% 0,0% 5,6% 2,9%Ég leitaði lagalegrar ráðgjafar 0,0% 0,0% 5,6% 2,9%Ég leitaði til læknis 3,3% 0,0% 0,0% 1,4%Ég ræddi við ráðgjafa utan vinnustaðarins 0,0% 0,0% 2,8% 1,4%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Þegar spurt var hvað fólk hefði gert varðandi eineltið svöruðu flestir eða 18.6%

að þeir hefðu farið að svipast um eftir annarri vinnu. Svo virðist sem mjög

margir reyni að ræða um eineltið við fjölskyldu og vini (17.1%) eða við

vinnufélagana (12.9%). 6.7% ræddu við yfirstjórnanda og jafnmargir ræddu við

mannauðsdeildina. Fáir kvarta formlega (4.3%) og aðeins fáir (2.9%) reyna að

ræða við gerandann. Þegar vinnustaðirnir eru skoðaðir sker vinnustaður 2 sig úr

að því leyti að þar fer þolandi ekki að leita að annarri vinnu en kvartað er bæði

formlega og óformlega og rætt er við yfirstjórnanda (sjá töflu 15).


84

Tafla 16. Báru aðgerðir þínar til þess að eiga við vandamálið (eineltið) árangur? – Greint eftir vinnustað.


Ástandið versnaði 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%Já 14,3% 0,0% 15,4% 13,6%Að hluta til 14,3% 50,0% 23,1% 22,7%Nei 71,4% 50,0% 61,5% 63,6%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Spurningunni um hvort aðgerðir til að leysa vandamálið hefðu borið árangur

svöruðu 13.6% þeirra, sem orðið höfðu fyrir einelti, spurningunni játandi. Nei

sögðu 63.6% en 22.7% töldu að árangur hefði náðst að hluta til. Enginn taldi að

ástandið hefði versnað. eins og sjá má í töflu 16.


85

9.2 Annar hluti: Óbein reynsla af einelti á vinnustað Í öðrum hluta spurningakönnunarinnar er verið að skoða hvort þátttakendur

hafi orðið vitni að einelti þótt þeir hafi ekki reynslu af því sjálfir.

Tafla 17. Hefur þú orðið vitni að því að vinnufélagi (á þinni deild) verði fyrir einelti? – Greint eftir vinnustað.


Já 26,3% 10,5% 45,7% 30,4%Nei 73,7% 89,5% 54,3% 69,6%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Spurningunni um það hvort þátttakendur hefðu orðið vitni að því að einhver

vinnufélagi hefði verið lagður í einelti (samstarfsmaður á sömu deild) svöruðu

samtals 30,4% þátttakenda því játandi. Ef þetta er skoðað út frá hverjum

vinnustað sést að algengast er þetta á vinnustað 3 en þar hafa 45.7% orðið vitni

að einelti á sinni deild, 26.3% á vinnustað 1 en aðeins 10.5% á vinnustað 2 eins

og sjá má í töflu 17.

13,3%

7,1%

28,1%

17,5%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%


Mynd 4. Hefur þú orðið vitni að einelti á þinni deild? – Skoðað út frá þýðinu

Ef þetta er skoðað út frá þýðinu má sjá að 17.5% hafa orðið vitni að einelti á

sinni deild. 13.3% á vinnustað 1 höfðu orðið vitni að því að vinnufélagi í sömu


86

deild var lagður í einelti, 7.1% á vinnustað 2 og 28.11% á vinnustað 3. Þetta

má sjá á mynd 4.

Tafla 18. Hefur þú orðið vitni að einelti annars staðar í fyrirtækinu? – Greint eftir vinnustað.


Já 17,1% 9,5% 48,6% 27,3%

Nei 82,9% 90,5% 51,4% 72,7%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 27.3% þátttakenda, sem svöruðu könnuninni, höfðu orðið vitni að einelti

annars staðar í fyrirtækinu en 72.7% spurðra svöruðu spurningunni neitandi.

Verulegur munur kemur fram milli vinnustaða en algengast er þetta á vinnustað

3, en þar hafa 48.6% þeirra, sem svöruðu könnuninni, orðið vitni að einelti á

sinni deild, 17.1% á vinnustað 1, en aðeins 9.5% á vinnustað 2 (sjá töflu 18).

Tafla 19. Hverjir hafa verið gerendur eineltisins (að dómi vitna)? Greint eftir vinnustað.


Stjórnandi / yfirmaður þolanda 58,3% 60,0% 71,4% 66,2%Vinnufélagi þolanda 33,3% 40,0% 21,4% 26,8%Einhver sem þolandi stjórnar 0,0% 0,0% 7,1% 4,2%Aðrir 8,3% 0,0% 0,0% 2,8%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Þegar fólk verður vitni að einelti er það í flestum tilfellum yfirmaður eða annar

stjórnandi sem leggur í einelti eða í rúmlega 66% tilfella en í 26.8% tilfella er

það vinnufélagi þolanda og 4.2% nefndu einhvern sem þolandi stjórnar, 2.8%

nefndu aðra til. Á vinnustað 3 er það yfirmaður eða stjórnandi í 71.4% tilfella,

58.3% á vinnustað 1 og 60 % á vinnustað 2. Einelti vinnufélaga er hlutfallslega

algengast á vinnustað 2, þar höfðu 40% þá reynslu, 33.3% á vinnustað 1 en

21,4% á vinnustað 3. Niðurstaðan er því sú að það er oftast yfirmaður eða

annar stjórnandi sem leggur í einelti og það gildir fyrir alla vinnustaðina (sjá

töflu 19).


87

Tafla 20. Hvernig lýsir eineltið sér (að dómi vitna)?


Niðurlæging og/eða gert er gys að fórnarlambinu 13,8% 20,0% 20,5% 17,6%Ósanngjörn gagnrýni 15,4% 10,0% 14,1% 14,4%Horft var framhjá viðhorfum og skoðunum fórnarlambsins 9,2% 20,0% 9,0% 9,8%Ábyrgð var tekin frá viðkomandi 10,8% 10,0% 9,0% 9,8%Upplýsingum var haldið frá viðkomandi 9,2% 10,0% 3,8% 6,5%Ákvarðanir viðkomandi voru ekki virtar 4,6% 10,0% 7,7% 6,5%Stöðugt eftirlit 3,1% 0,0% 10,3% 6,5%Skammir eða ljótur munnsöfnuður 4,6% 0,0% 3,8% 3,9%Viðkomandi voru fengin verkefni sem ekki voru við hæfi 4,6% 0,0% 3,8% 3,9%Útilokun frá fundum 7,7% 10,0% 0,0% 3,9%Meinfýsin lygi eða ásakanir 4,6% 0,0% 3,8% 3,9%Ógnandi framkoma 0,0% 0,0% 6,4% 3,3%Ekkert af þessu 4,6% 0,0% 2,6% 3,3%Óhóflegt vinnuálag eða markmið 0,0% 10,0% 2,6% 2,0%Útilokun frá ýmsum samkomum starfsmanna 4,6% 0,0% 0,0% 2,0%Komið var í veg fyrir stöðuhækkun 0,0% 0,0% 2,6% 1,3%Neitun um eðlilega þjálfun og þróun í starfi 3,1% 0,0% 0,0% 1,3%Neitun um frí á ósanngjarnan hátt 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%Likamlegt ofbeldi 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Flestir eða 17.6% nefna að þeir hafi orðið varir við að gert hafi verið gys að

þolanda eða hann niðurlægður á einhvern hátt, 14.4% nefna ósanngjarna

gagnrýni, 9,8% segja að ábyrgð hafi verið tekin frá viðkomandi og sama

hlutfall sagði að horft hefði verið framhjá skoðunum viðkomandi. Í 6,5%

tilvika var nefnt að upplýsingum hafi verið haldið frá viðkomandi og sami

fjöldi nefndi að ákvarðanir hafi ekki verið virtar eða að viðkomandi hafi verið

undir stöðugu eftirliti. Enginn hafði orðið vitni að líkamlegu ofbeldi. Nokkur

munur sást á milli vinnustaða (sjá töflu 20).

Tafla 21. Hver var ástæða eineltisins frá þínum sjónarhóli (að dómi vitna)? – Greint eftir vinnustað.


88


Persónulegur ágreiningur 27,3% 25,0% 37,1% 32,8%Aðrar ástæður 40,9% 25,0% 28,6% 32,8%Almenn vanlíðan í starfshópnum 13,6% 50,0% 20,0% 19,7%Slæmt vinnufyrirkomulag 18,2% 0,0% 11,4% 13,1%Trúarlegar ástæður 0,0% 0,0% 2,9% 1,6%Kyn 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%Aldur 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%Kynþáttur 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%Var í hlutastarfi 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%Kynhneigð 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%Skert starfsgeta 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%Tímabundin ráðning 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

100% 100% 100% 100%

Þegar spurt var hverja þátttakandinn telji ástæðu eineltisins, sem hann var vitni

að, nefndu flestir persónulegan ágreining (32.8%), almenna vanlíðan í

starfshópnum (19.7%) og slæmt vinnufyrirkomulag (13.1%), nefndu 32.8%

aðrar ástæður. Nokkur munur er á milli vinnustaða (sjá töflu 21).


89

9.3 Þriðji hluti könnunar: Þróun eineltis, aðgerðir og lausnir Í þriðja hluta könnunarinnar er þróun eineltis skoðuð og hvaða úrlausnir eru hjá

skipulagsheildunum til að leysa málin.

Tafla 22. Hefur einelti orðið algengara á vinnustað þínum s.l. ár? – Greint eftir vinnustað


Ég veit það ekki 84,2% 100,0% 64,9% 79,6%Það er svipað 2,6% 0,0% 21,6% 9,7%Tilvikum hefur fjölgað 7,9% 0,0% 5,4% 5,4%Tilvikum hefur fækkað 5,3% 0,0% 8,1% 5,4%

100% 100% 100% 100% Aðeins 5.4% svarenda telja að einelti sé að aukast á vinnustað sínum og sama

hlutfall telur að tilvikum hafi fækkað, en 9.7% telja það svipað og verið hefur.

Tæplega 80% segjast ekki vita um það. Ef svörin eru skoðuð út frá vinnustað

sést að öllum vinnustöðunum telja flestir að þeir viti það ekki (sjá töflu 22).

Tafla 23. Hvernig taka stjórnendur fyrirtækisins sem þú starfar hjá á eineltismálum?


Veit ekki. 61,0% 76,2% 94,4% 76,5%Til er sérstök stefna og ferlar til að greina orsakir og taka á einelti 22,0% 19,0% 2,8% 14,3%Tekið er á eineltinu með formlegu kvörtunarferli. 17,1% 4,8% 2,8% 9,2%

100% 100% 100% 100%

Flestir svarenda (76.5%) vita ekki hvernig stjórnendur taka á eineltismálum í

skipulagsheildinni. 14.3% telja að til sé sérstök stefna um þessi mál og rúmlega

9% segja að tekið sé á einelti með formlegu kvörtunarferli í skipulagsheildinni.

Hægt er að sjá í töflu 23 hvernig þetta skiptist niður á vinnustaði. Vinnustaður

1 sker sig úr að því leyti að 22% segja að til sé sérstök stefna og ferli til að

greina orsakir og taka á einelti og 17.1% segja að tekið sé á eineltinu með

formlegu kvörtunarferli. Heldur færri, eða 19% á vinnustað 2, segja að til sé

stefna um þessi mál, en 4.8% telja að tekið sé á þessu með formlegu


90

kvörtunarferli. 94.4% á vinnustað 3 segjast ekki vita um það hvernig

stjórnendur taka á eineltismálum.

Tafla 24. Geta núverandi ferli hjá skipulagsheilsinni (formleg eða óformleg) leyst eineltismál á fullnægjandi hátt?


Já 9,8% 28,6% 2,6% 10,9%Nei 9,8% 9,5% 30,8% 17,8%Ég veit það ekki 80,5% 61,9% 66,7% 71,3%

100% 100% 100% 100% 10.9% svarenda telja að ferli hjá skipulagsheildinni geti leyst eineltismál á

fullnægjandi hátt en tæp 18% telja það ekki vera. 71.3% segist ekki vita um

það. Ef svörin eru brotin niður á vinnustað kemur í ljós að þetta er mismunandi

á vinnustöðunum. Vinnustaður 3 sker sig úr þannig að 30.8% telja að

núverandi ferli geti ekki leyst málin (sjá töflu 24).

Tafla 25. Hver af eftirfarandi þáttum dregur úr getu skipulagsheildarinnar til að leysa eineltismál á árangursríkan hátt? – Greint eftir vinnustað


Skortur á þjálfun um hvernig eigi að taka á einelti 37,0% 30,8% 19,6% 28,2%Ófullnægjandi leiðbeiningar um hvernig taka skal á einelti 17,4% 30,8% 25,5% 22,7%Ríkjandi stjórnunarstíll 19,6% 7,7% 21,6% 19,1%Stjórnendur vilja ekki viðurkenna vandamálið 13,0% 23,1% 17,6% 16,4%Skortur á stuðningi stjórnenda 13,0% 7,7% 15,7% 13,6%

100% 100% 100% 100% Flestir eða 28.2% telja skort á þjálfun draga úr getu hjá skipulagsheildinni til að

leysa eineltismál á árangursríkan hátt. 22.7% nefna ófullnægjandi leiðbeiningar

og tæp 19.1% nefna ríkjandi stjórnunarstíl. 16.4% segja ástæðuna vera að

stjórnendur vilji ekki viðurkenna vandamálið og 13.6% nefna að skortur sé á

stuðningi stjórnenda. Þegar vinnustaðirnir eru skoðaðir sérstaklega sést að fólk

nefnir mismunandi þætti sem orsök þess að ekki unnt að leysa eineltismál á

vinnustaðnum (sjá töflu 25).


91

Tafla 26. Hve langan tíma að meðaltali hefur það tekið stjórnendur skipulagsheildarinnar að leysa málið ef einelti hefur komið upp? – Greint eftir vinnustað


Meira en ár 37,5% 100,0% 66,7% 59,1%Skemur en einn mánuð 25,0% 0,0% 16,7% 18,2%6-12 mánuði 12,5% 0,0% 8,3% 9,1%3-6 mánuði 12,5% 0,0% 8,3% 9,1%1-3 mánuði 12,5% 0,0% 0,0% 4,5%

100% 100% 100% 100%

Það tekur langan tíma fyrir stjórnendur skipulagsheilda að leysa málin ef einelti

kemur upp, 59.1% telja að það taki meira en ár, 18.2% segja að það taki

skemur en einn mánuð en 9,1% telja það taki 6-12 mánuði og sama hlutfall

telur að það taki 3-6 mánuði. Aðeins 4.5% töldu það taka 1-3 mánuði (sjá töflu

26). Greint eftir vinnustöðum má sjá að vinnustaður 2 sker sig úr, allir segja að

úrlausn taki meir en ár.

Tafla 27. Hvað gera stjórnendur skipulagsheildarinnar, sem þú vinnur hjá, gagnvart gerendum í eineltismálum? – Greint eftir vinnustað


Geranda væri hugsanlega sagt upp störfum 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%Gerandi væri hugsanlega færður til í starfi 0,0% 0,0% 4,2% 2,3%Fórnarlambið flutt til í starfi 20,0% 0,0% 16,7% 16,3%Gerandi fær hugsanlega formlega viðvörun 40,0% 50,0% 29,2% 34,9%Annað 40,0% 50,0% 50,0% 46,5%

100% 100% 100% 100% Spurningunni um hvað stjórnendur geri gagnvart gerendum ef einelti kemur

upp töldu engir að geranda væri sagt upp og örfáir nefndu þann möguleika að

hann væri hugsanlega færður til í starfi. Á hinn bóginn töldu 16% að þolandinn

yrði fluttur til í starfi og tæp 35% að gerandinn fengi hugsanlega formlega

viðvörun, 46.5% nefndu annað. Ef svörin eru skoðuð út frá vinnustað er

talsverður munur á milli vinnustaða (sjá töflu 27).


92

Tafla 28. Ef stjórnendur skipulagsheildarinnar, sem þú vinnur hjá, hafa kynnt formlega stefnu varðandi einelti s.l. ár, hefur það leitt til þess að fleiri eineltismál koma fram í dagsljósið? – Greint eftir vinnustað


Já 6,9% 0,0% 0,0% 2,6%Nei. 31,0% 33,3% 12,1% 23,4%Á ekki við 62,1% 66,7% 87,9% 74,0%

100% 100% 100% 100% Spurningunni um það hvort fleiri eineltismál mundu koma fram í dagsljósið, ef

formleg stefna yrði kynnt í skipulagsheildinni, töldu 23.4% að svo mundi ekki

vera en 74% töldu spurninguna ekki eiga við. Ef svörin eru skoðuð út frá

vinnustað sést að 6.9% á vinnustað 1 svöruðu spurningunni játandi, en enginn á

hinum vinnustöðunum (sjá töflu 28).

Tafla 29. Eru til skriflegar leiðbeiningar á vinnustað þínum sem taka á einelti? – Greint eftir vinnustað


Já. 30,6% 5,3% 0,0% 12,5%Nei. 69,4% 94,7% 100,0% 87,5%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Aðeins 12.5% töldu að til væri skriflegar leiðbeiningar um hvernig taka eigi á

einelti á þessum vinnustöðum eins og sjá má í töflu 29. Ef spurningin er

skoðuð eftir vinnustöðum svöruðu 30.6% á vinnustað 1 spurningunni játandi,

5.3% á vinnustað 2 en enginn á vinnustað 3 (sjá töflu 29).

Tafla 30. Hverjum af eftirtöldum aðilum er ætlað að sinna eineltismálum sem upp koma á vinnustað þínum? – Greint eftir vinnustað


Starfsmannastjóri 25,9% 0,0% 30,8% 23,1%Skrifstofustjóri 37,0% 8,3% 7,7% 20,0%Forstjóri/Framkvæmdastjóri 7,4% 58,3% 7,7% 16,9%Aðrir 11,1% 8,3% 26,9% 16,9%Næsti yfirmaður / deildarstjóri 3,7% 0,0% 26,9% 12,3%Ráðgjafar utan vinnustaðarins 7,4% 25,0% 0,0% 7,7%Sérþjálfaðir innri ráðgjafar 7,4% 0,0% 0,0% 3,1%Öryggisnefnd 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%Vinnueftirlitið 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

100% 100% 100% 100% Spurningunni um það hverjum væri ætlað að taka á eineltismálum í

skipulagsheildunum svöruðu flestir, eða 23.1%, að það væri hlutverk


93

starfsmannastjóra, 20% nefndu skrifstofustjóra, 17% nefndu forstjóra eða

framkvæmdastjóra en 12.3% nefndu yfirmann eða deildarstjóra. Örfáir töldu

það vera ráðgjafa utan vinnustaðarins eða 7.7% og 3% nefndu sérþjálfaða innri

ráðgjafa. Enginn nefndi öryggisnefnd eða Vinnueftirlitið. Áherslurnar eru

svolítið mismunandi innan vinnustaðanna en á vinnustað 2 nefndu t.d. 58.3%

að það væri hlutverk forstjóra/framkvæmdastjóra, 7.4% á vinnustað 1 og 7.7%

á vinnustað 3. Á vinnustað 1 nefndu 25.9% starfsmannastjóra og 30.8% á

vinnustað 3 (sjá töflu 30).


94

9.4 Fjórði hluti könnunar: Spurningar úr Norræn

spurningalistanum um sálfélagslega þætti vinnunnar

Í þessum hluta könnunarinnar er verið að skoða ýmsa þætti vinnuumhverfisins

sem áhrif geta haft á einelti á vinnustað. Fyrst verða vinnustaðirnir þrír bornir

saman og að lokum verður tölfræðileg úrvinnsla úr spurningunum skoðuð.

Sértaklega eru skoðaðir þættir sem lúta að vinnuskipulagningu, stjórnun,

starfsanda og menningu eða fyrirtækjabrag.

Tafla 31. Eru markmið í starfi þínu skýr? – Greint eftir vinnustað


Mjög sjaldan eða aldrei 0,0% 0,0% 5,1% 1,9%Fremur sjaldan 4,3% 0,0% 12,8% 6,5%Stundum 23,4% 9,5% 15,4% 17,8%Fremur oft 34,0% 23,8% 43,6% 35,5%Mjög oft eða alltaf 38,3% 66,7% 23,1% 38,3%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Mynd 5. Eru markmið í starfi þínu skýr? Spurningunni um það hvort markmið í starfi séu skýr, svöruðu 38,3% að svo

væri mjög oft eða alltaf en 1,9% sögðu mjög sjaldan eða aldrei eins og sjá má á

mynd 5.

Þegar búið er að greina svörin eftir vinnustað, eins og sjá má í töflu 31, sögðu,

38,3% á vinnustað 1, 66,7% á vinnustað 2 og 23,1% á vinnustað 3 að markmið

í starfi væru mjög oft eða alltaf skýr. Þegar greint er eftir vinnustað má sjá að

allir, sem svara mjög sjaldan eða aldrei, eru á vinnustað 3.


95

Tafla 32. Veist þú hvaða ábyrgðasvið þú hefur? – Greint eftir vinnustað



100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Mynd 6. Veist þú hvaða ábyrgðarsvið þú hefur?

Spurningunni um það hvort þátttakendur viti hvaða ábyrgðarsvið þeir hafa,

svöruðu 48,6% það vera mjög oft eða alltaf eins og sjá má á mynd 6. Þegar

búið er að greina svörin eftir vinnustað eins og sjá má í töflu 32, má sjá að allir,

sem svara mjög sjaldan eða aldrei, eru á vinnustað 3.

Tafla 33. Getur þú ráðið hvernig þú ferð að ef unnt er að leysa verkefni á

mismunandi vegu? – Greint eftir vinnustað



100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


96

Mynd 7. Getur þú ráðið hvernig þú ferð að ef unnt er að leysa verkefni á mismunandi vegu?

Spurningunni um það hvort þátttakendur geti ráðið hvernig þeir fara að ef unnt

er að leysa verkefni á mismunandi vegu sögðu 36,4% það mjög oft eða alltaf

eins en 0,9% sögðu mjög sjaldan eða aldrei eins og sjá má á mynd 7. Þegar

búið er að greina svörin eftir vinnustað eins og sjá má í töflu 33, svöruðu

43,8% á vinnustað 1, 38,1% á vinnustað 2 og 26,8% á vinnustað 3. Allir sem

svöruðu mjög sjaldan eða aldrei tilheyra vinnustað 1.

Tafla 34. Getur þú sjálf (ur) ráðið vinnutímanum (sveigjanlegur vinnutími)? – Greint eftir vinnustað



100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


97

Mynd 8. Getur þú sjálf(ur) ráðið vinnutímanum (sveigjanlegur vinnutími)?

Spurningunni um sveigjanleika og hvort þátttakendur geti sjálfir ráðið

vinnutímanum, svöruðu flestir (45,5%) fremur oft en 20,9% sögðu það vera

mjög oft eða alltaf eins og sjá má á mynd 8. Þegar búið var að greina svörin

eftir vinnustað, eins og sjá má í töflu 34, svöruðu flestir sem svo að þeir gætu

ráðið vinnutíma sínum fremur oft en vinnustaður 3 sker sig úr að því leyti að

þar er hlutfallstala þeirra, sem svara mjög oft eða alltaf, lægst (15,0%).

Tafla 35. Getur þú haft áhrif á ákvarðanir sem miklu skipta í starfi þínu? – Greint eftir vinnustað



100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Mynd 9. Getur þú haft áhrif á ákvarðanir sem miklu skipta í starfi þínu?

Spurningunni um hvort þátttakendur gætu haft áhrif á ákvarðanir, sem skipta

miklu í starfi þeirra, svöruðu 39,8% fremur oft, en 12% sögðu það mjög oft

eða alltaf eins og sjá má á mynd 9. Þegar búið er að greina svörin eftir

vinnustað eins og sjá má í töflu 35, má sjá að vinnustaður 2 kemur best út, að

þessu leyti, en vinnustaður 3 síst en 10% þar geta mjög sjaldan haft ákvarðanir

sem miklu skipta í starfi þeirra.


98

Tafla 36. Gengur orðrómur um fyrirhugaðar breytingar á vinnustaðnum?



100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Mynd 10. Gengur orðrómur um fyrirhugaðar breytingar á vinnustaðnum? Spurningunni um hvort orðrómur gengi um fyrirhugaðar breytingar á

vinnustaðnum, svöruðu 33,3% stundum eða fremur sjaldan en 22,9% sögðu

mjög sjaldan eða aldrei. Þegar búið var að greina svörin eftir vinnustöðum eins

og sjá má á mynd 10 og í töflu 36, kemur fram mikill munur varandi þá sem

svöruðu mjög sjaldan eða aldrei: 35,4% á vinnustað 1, 26,3% á vinnustað 2 og

5,3% á vinnustað 3.

Tafla 37. Færð þú að vita hvernig þú stendur þig í starfi? – Greint eftir vinnustað



100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


99

Mynd 11. Færð þú að vita hvernig þú stendur þig í starfi? Spurningunni um hvort fólk fái að vita hvernig það stendur sig í starfi, svöruðu

3,6% mjög oft eða alltaf en 17,1% að það væri mjög sjaldan eða aldrei, mynd

11. Þegar búið er að greina svörin eftir vinnustöðum eins og sjá má í töflu 37 er

þarna munur á milli vinnustaða þannig að á vinnustað 3 fá tæp 27% mjög

sjaldan eða aldrei að vita hvernig þau standa sig í starfi og enginn þar segist

mjög oft eða alltaf fá slíka vitneskju. Á vinnustað 2 svarar enginn að það sé

aldrei eða mjög sjaldan en 16.7% á vinnustað1. Mjög oft eða alltaf segja 4.2%

á Vinnustað 1 en 9.1% á vinnustað 2 en enginn svarar þannig á vinnustað 3.

Tafla 38. Er næsti yfirmaður þinn fús til að hlusta á vandmál sem við er að glíma í vinnunni ef á þarf að halda? – Greint eftir vinnustað



100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


100

Mynd 12. Er næsti yfirmaður þinn fús til að hlusta á vandamál sem við er að glíma í vinnunni ef á þarf að halda? Spurningunni um það hvort næsti yfirmaður sé fús að hlusta á vandamál, sem

við er að glíma í vinnunni ef á þarf að halda, svöruðu 46,7% svo vera mjög oft

eða alltaf, en 4,8% sögðu mjög sjaldan eða aldrei eins og sjá má á mynd 12.

Þegar búið er að greina svörin eftir vinnustað, eins og sjá má í töflu 38, er

einkum munur á vinnustað 2 og 3 þannig að 68,2% á vinnustað 2 segja

yfirmanninn fús að hlusta en aðeins 34,2% á vinnustað 3. Á vinnustað 2 var

enginn sem sagði mjög sjaldan eða aldrei.

Tafla 39. Hvetja yfirmenn þínir þig til að taka þátt í mikilvægum ákvörðunum? –Greint eftir vinnustað



100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


101

Mynd 13. Hvetja yfirmenn þínir þig til að taka þátt í mikilvægum ákvörðunum?

Spurningunni um það hvort yfirmenn hvetji starfsmenn til að taka þátt í

mikilvægum ákvörðunum svöruðu 18,6% að það væri mjög sjaldan eða aldrei,

en 12,3% sögðu það mjög oft eða alltaf eins og sjá má á mynd 13. Þegar búið

er að greina svörin eftir vinnustað eins og sjá má í töflu 39, sögðu 15,2% á

vinnustað 1 að það sé mjög sjaldan eða aldrei, 13,6% á vinnustað 2 og 26,3% á

vinnustað 3.

Tafla 40. Hvetur næsti yfirmaður þinn þig til að láta í þér heyra þegar þú ert á annarri skoðun en hann? – Greint eftir vinnustað



100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


102

Mynd 14. Hvetur næsti yfirmaður þig til að láta í þér heyra þegar þú ert á annarri skoðun en hann Spurningunni um það hvort næsti yfirmaður hvetji starfsmenn sína til að láta í

sér heyra, ef þeir eru á annarri skoðun en hann, svöruðu 22.4% að það væri

mjög sjaldan en 12.1% sögðu það mjög oft eða alltaf eins og sjá má á mynd 14.

Þegar búið er að greina svörin eftir vinnustað eins og sjá má í töflu 40, svöruðu

23.9% á vinnustað 1 að það væri mjög sjaldan eða aldrei, enginn á vinnustað 2

en 33.3% á vinnustað 3. Mjög oft eða alltaf svöruðu 6.5% á vinnustað 1, 18.2%

á vinnustað 2 og 15.2% á vinnustað 3.

Tafla 41. Hjálpar næsti yfirmaður þinn þér að auka færni þína? – Greint eftir vinnustað



100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Mynd 15. Hjálpar næsti yfirmaður þinn þér að auka færni þína? Þegar spurt var hvort næsti yfirmaður hjálpi starfsmanni til að auka færni sína

svöruðu 15.7% að það væri mjög oft, en 9.3% sögðu að það væri mjög sjaldan

eða aldrei (sjá mynd 15). Þegar búið er að greina svörin eftir vinnustað eins og

sjá má í töflu 41, svöruðu 14.9% á vinnustað 1 að það væri mjög sjaldan eða

aldrei, enginn á vinnustað 2 en 7.5% á vinnustað 3. Mjög oft eða alltaf svöruðu

17% á vinnustað 1, 19% á vinnustað 2 og 12.5% á vinnustað 3.


103

Tafla 42. Tekur næsti yfirmaður þinn á vandamálum um leið og þau koma upp? – Greint eftir vinnustað



100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Mynd 16. Tekur yfirmaður þinn á vandamálum um leið og þau koma upp? Þegar spurt var hvort næsti yfirmaður taki á vandamálum um leið og þau koma

upp svöruðu 7.3% að það væri mjög sjaldan eða aldrei, en 17.4% sögðu að það

væri mjög oft eða alltaf (sjá mynd 16). Þegar búið er að greina svörin eftir

vinnustað eins og sjá má í töflu 42, svöruðu 10.6% á vinnustað 1 að það væri

mjög sjaldan eða aldrei, enginn á vinnustað 2 en 7.5% á vinnustað 3. Mjög oft

eða alltaf svöruðu 14.9% á vinnustað 1, 22.7% á vinnustað 2 og 17.5% á

vinnustað 3.

Tafla 43. Treystir þú stjórnendum til að sjá vel fyrir framtíð vinnustaðarins? – Greint eftir vinnustað



100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


104

Mynd 17. Treystir þú stjórnendum til að sjá vel fyrir framtíð vinnustaðarins? Þegar spurt var hvort þátttakendur treystu stjórnendum til að sjá vel fyrir

framtíð vinnustaðarins svöruðu 9.5% að svo væri mjög sjaldan eða aldrei, en

14.3% sögðu að svo væri mjög oft eða alltaf (sjá mynd 17). Þegar búið er að

greina svörin eftir vinnustað eins og sjá má í töflu 43, svöruðu 4.4% á

vinnustað 1 að það væri mjög sjaldan eða aldrei, 9.5 á vinnustað 2 en 15.4% á

vinnustað 3. Mjög oft eða alltaf svöruðu 15.6% á vinnustað 1, 28.6% á

vinnustað 2 og 5.1% á vinnustað 3.

Tafla 44. Útdeilir næsti yfirmaður þinn verkefnum á hlutlægan og réttlátan hátt? – Greint eftir vinnustað



100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


105

Mynd 18. Útdeilir næsti yfirmaður þinn verkefnum á hlutlægan og réttlátan hátt? Þegar spurt var hvort næsti yfirmaður útdeili verkefnum á hlutlægan og

réttlátan hátt svöruðu 4.7% þátttakenda að það væri mjög sjaldan eða aldrei, en

31.1% sögðu að það væri mjög oft eða alltaf (sjá mynd 18). Þegar búið er að

greina svörin eftir vinnustað eins og sjá má í töflu 44, svöruðu 6.5% á

vinnustað 1 að það væri mjög sjaldan eða aldrei, enginn á vinnustað 2 en 5.1%

á vinnustað 3. Mjög oft eða alltaf svöruðu 30.4% á vinnustað 1, 33.3% á

vinnustað 2 og 30.8% á vinnustað 3. Tafla 45. Gætir næsti yfirmaður þinn réttlætis og jafnræðis í framkomu sinni við starfsmenn? – Greint eftir vinnustað



100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


106

Mynd 19. Gætir næsti yfirmaður þinn réttlætis og jafnræðis í framkomu sinni við starfsmenn? Þegar spurt var hvort næsti yfirmaður gæti réttlætis og jafnræðis í framkomu

sinni við starfsmenn svöruðu 4,6% þátttakenda að það væri mjög sjaldan eða

aldrei, en 40,4% sögðu að það væri mjög oft eða alltaf (sjá mynd 19). Þegar

búið er að greina svörin eftir vinnustað eins og sjá má í töflu 45, svöruðu 8,5%

á vinnustað 1 að það væri mjög sjaldan eða aldrei, enginn á vinnustað 2 en

2,5% á vinnustað 3. Mjög oft eða alltaf svöruðu 40,4% á vinnustað 1, 63,6% á

vinnustað 2 og 27,5% á vinnustað 3.

Tafla 46. Valda samskipti þín við næsta yfirmann þinn þér streitu? – Greint eftir vinnustað



100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


107

Mynd 20. Valda samskipti þín við næsta yfirmann þinn þér streitu? Þegar spurt var hvort samskipti við næsti yfirmaður valdi þátttakanda streitu

svöruðu 59,3% þátttakenda að það væri mjög sjaldan eða aldrei, en 4,6%

sögðu að það væri mjög oft eða alltaf (sjá mynd 20). Þegar búið er að greina

svörin eftir vinnustað eins og sjá má í töflu 46, svöruðu 52,2% á vinnustað 1 að

það væri mjög sjaldan eða aldrei, 72,7% á vinnustað 2 en 60% á vinnustað 3.

Mjög oft eða alltaf svöruðu 8,7% á vinnustað 1, enginn á vinnustað 2 og 2,5%

á vinnustað 3.

Tafla 47. Hvernig er starfsandinn á deildinni? – Greint eftir vinnustað

Mjög sjaldan eða aldrei Fremur sjaldan Stundum Fremur oft

Mjög oft eða alltaf Samtals

Einkennist af samkeppni 41% 28% 28% 3% 0% 100%Hvetjandi og styðjandi 10% 15% 19% 39% 17% 100%Einkennist af tortryggni og vantrausti 56% 21% 16% 6% 1% 100%Afslappaður og þægilegur 5% 11% 15% 40% 29% 100%Stífur og reglufastur 30% 30% 33% 6% 1% 100%


108

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Einkennist af samkeppni

Hvetjandi og styðjandi

Einkennist af tortryggni og vantrausti

Afslappaður og þægilegur

Stífur og reglufastur

Mjög sjaldan eða aldreiFremur sjaldanStundumFremur oftMjög oft eða alltaf

Mynd 21. Hvernig er starfsandinn á deildinni? Þegar spurt var um starfsandann á vinnustaðnum (sjá töflu 47 og mynd 21)

svöruðu 41% þátttakenda að hann einkenndist mjög sjaldan eða aldrei af

samkeppni en enginn sagði að það væri mjög oft eða alltaf. 10% sögðu

starfsandann mjög sjaldan eða aldrei vera hvetjandi og styðjandi en 17% sögðu

það vera mjög oft eða alltaf. 56% sögðu starfsandann einkennast mjög sjaldan

eða aldrei af tortryggni og vantrausti en 1% taldi það vera mjög oft eða alltaf.

5% taldi starfsandann vera mjög sjaldan eða aldrei afslappaðan og þægilegan

en 29% sögðu það vera mjög oft eða alltaf. 30% töldu starfsandann mjög

sjaldan eða aldrei stífan og reglufastan en 1% sagði það vera mjög oft eða

alltaf.

Tafla 48. Eru starfsmenn á vinnustað þínum hvattir til að koma með tillögur til úrbóta? – Greint eftir vinnustað



100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


109

Mynd 22. Eru starfsmenn á vinnustað þínum hvattir til að koma með tillögur til úrbóta? – Greint eftir vinnustað

Þegar spurt var hvort starfsmenn á vinnustaðnum væru hvattir til að koma með

tillögur til úrbóta svöruðu 13,6% þátttakenda að það væri mjög sjaldan eða

aldrei en 9,1% sögðu að það væri mjög oft eða alltaf (sjá mynd 22). Þegar búið

er að greina svörin eftir vinnustað eins og sjá má í töflu 48, svöruðu 2,1% á

vinnustað 1 að það væri mjög sjaldan eða aldrei, 9,1% á vinnustað 2, en 29,3%

á vinnustað 3. Mjög oft eða alltaf svöruðu 12,8% á vinnustað 1, 13,6% á

vinnustað 2 og 2,4% á vinnustað 3.

Tafla 49. Fær fólk umbun (peninga, hrós) fyrir vel unnin störf? - Greint eftir vinnustað



100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


110

Mynd 23. Fær fólk umbun (peninga, hrós) fyrir vel unnin störf? Þegar spurt var hvort fólk fengi umbun (peninga, hrós) fyrir vel unnin störf

svöruðu 31,2% þátttakenda að það væri mjög sjaldan eða aldrei, en 1,8% sögðu

að það væri mjög oft eða alltaf (sjá mynd 23). Þegar búið er að greina svörin

eftir vinnustað eins og sjá má í töflu 49, svöruðu 31,9% á vinnustað 1 að það

væri mjög sjaldan eða aldrei, 9,1% á vinnustað 2 en 42,5% á vinnustað 3. Mjög

oft eða alltaf svöruðu 2,1% á vinnustað 1, 4,5% á vinnustað 2 og enginn á

vinnustað 3.

Tafla 50. Bera stjórnendur umhyggju fyrir heilsu og líðan starfsmanna? – Greint eftir vinnustað



100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Mynd 24. Bera stjórnendur umhyggju fyrir heilsu og líðan starfsmanna?


111

Þegar spurt var hvort þátttakendur teldu að stjórnendur beri umhyggju fyrir

heilsu og líðan starfsmanna svöruðu 5,5% þátttakenda að það væri mjög

sjaldan eða aldrei, en 21,1% sögðu að það væri mjög oft eða alltaf (sjá mynd

24). Þegar búið er að greina svörin eftir vinnustað eins og sjá má í töflu 50,

svöruðu 2,1% á vinnustað 1 að það væri mjög sjaldan eða aldrei, enginn á

vinnustað 2, en 12,5% á vinnustað 3. Mjög oft eða alltaf svöruðu 17% á

vinnustað 1, 45,5% á vinnustað 2 og 12,5% á vinnustað 3.

Tafla 51. Ég tala vel um vinnustaðinn við vini mína? – Greint eftir vinnustað


Alveg ósammála. 0,0% 0,0% 2,4% 0,9%Fremur ósammála. 8,3% 4,5% 9,8% 8,1%Hlutlaus. 20,8% 0,0% 19,5% 16,2%Fremur sammála. 31,3% 22,7% 43,9% 34,2%Alveg sammála. 39,6% 72,7% 24,4% 40,5%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Mynd 25. Ég tala vel um vinnustaðinn við vini mína? Þegar spurt var hvort þátttakendur tali vel um vinnustaðinn sinn við vini sína,

svöruðu 0,9% þátttakenda að þeir væru alveg ósamála, en 40,5% voru alveg

sammála. Þegar búið er að greina svörin eftir vinnustað eins og sjá má í töflu

51, svöruðu engir á vinnustað 1 að þeir væru alveg ósammála, engir á

vinnustað 2 en 2,4% á vinnustað 3. 39,6% á vinnustað 1 voru alveg sammála,

72,7 á vinnustað 2 og 24,5% á vinnustað 3 (sjá mynd 25 og töflu 51).


112

Tafla 52. Á þessum vinnustað vil ég sannarlega leggja mig alla(n) fram – Greint eftir vinnustað Vinnustaður 1 Vinnustaður 2 Vinnustaður 3 Allir Alveg ósammála. 2,1% 0,0% 2,5% 1,8% Fremur ósammála. 4,2% 0,0% 7,5% 4,5% Hlutlaus. 4,2% 0,0% 10,0% 5,5% Fremur sammála. 31,3% 27,3% 25,0% 28,2% Alveg sammála. 58,3% 72,7% 55,0% 60,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Mynd 26. Á þessum vinnustað vil ég sannarlega leggja mig alla(n) fram Spurningunni um það hvort þátttakendur vilji sannarlega leggja sig alla fram á

vinnustaðnum, svöruðu 1,8% þátttakenda að þeir væru alveg ósammála, en

60% voru alveg sammála (sjá mynd 26). Þegar búið er að greina svörin eftir

vinnustað eins og sjá má í töflu 52, svöruðu 2,1% á vinnustað 1 að þeir væru

alveg ósammála, engir á vinnustað 2 en 2,5% á vinnustað 3. 58,3% á vinnustað

1 voru alveg sammála, 72,7 á vinnustað 2 og 55% á vinnustað 3 (sjá mynd 26

og töflu 52).


113

9.4.1 Tölfræðileg úrvinnsla úr spurningum

9.4.1.1 Þáttagreining

Svör við 21 spurningu úr fjórða hluta könnunarinnar, þ.e. spurningunum úr

Norræna spurningalistanum um sálfélagslega þætti í vinnunni, voru dregin

saman í fjóra þætti1. Niðurstöður þáttagreiningarinnar eru í töflu 53. Skriðupróf

var notað til að ákveða endanlegan fjölda þátta2. Þættirnir fjórir skýra alls

59,6% af dreifingu svara.

Tafla 53. Þáttagreining spurninga úr Norræna spurningalistanum um sálfélagslega þætti í vinnunni Vegna fæðar þátttakenda var fylgnistuðull (Cronbach’s alpha) skoðaður til að

styrkja þáttagreiningu og sýndi hann að réttlætanlegt er að draga saman

1 Þáttagreining er aðferð sem notuð er til að einfalda gögn til framsetningar með því að bera kennsl á og slá saman þeim breytum sem mæla skylda hluti. 2 Skriðupróf var notað til að ákvarða fjölda þátta. Þær lausnir sem komu til greina voru fjögurra og fimm þátta. Fjögurra þátta lausn (tafla 54) var valin vegna hærra skýringargildis.

Starfsandi á vinnustað

Viðhorf til yfirmanna

Viðhorf til eigin starfs

Umbun og hrós

Er starfsandinn afslappaður og þægilegur? 0,74Gætir næsti yfirmaður þinn réttlætis og jafnræðis í framkomu sinni við starfsmenn 0,71Ég tala vel um vinnustaðinn við vini mína? 0,70Einkennist starfsandinn af tortryggni og vantrausti? -0,69Er starfsandinn stífur og reglufastur -0,67Er starfsandinn hvetjandi og styðjandi? 0,67Valda samskipti þín við næsta yfirmann þinn þér streitu? -0,64

Hjálpar næsti yfirmaður þinn þér að auka færni þína? 0,85Hvetur næsti yfirmaður þinn þig til að láta heyra þegar þú ert á annari skoðun en hann? 0,74Hvetja yfirmenn þínir þig til að taka þátt í mikilvægum ákvörðunum? 0,67Er næsti yfirmaður þinn fús að hlusta á vandamál sem við er að glíma í vinnunni ef á þarf að halda? 0,61Útdeildir næsti yfirmaður þinn verkefnum á hlutlægan og réttlátan hátt? 0,58Tekur næsti yfirmaður þinn á verkefnum um leið og þau koma upp? 0,57

Veistu hvaða ábyrgðarsvið þú hefur? 0,84Eru markmið í starfi þínu skýr? 0,72Getur þú ráðið hvernig þú ferð að ef unnt er að leysa verkefni á mismunandi vegu? 0,64Treystir þú stjórnendum til að sjá vel fyrir framtíð vinnustaðarins? 0,49Eru starfsmenn á vinnustað þínum hvattir til að koma með tillögur til úrbóta? 0,46

Fær fólk umbun (peninga, hrós) fyrir vel unnin störf? 0,812Færð þú að vita hvernig þú stendur þig í starfi? 0,718Bera stjórnendur umhyggju fyrir heilsu og líðan starfsmanna? 0,579

Fylgnistuðull (Cronbachs alpha) 0,86 0,86 0,81 0,74


114

spurningarnar í þessa fjóra þætti3. Þessir fjórir þættir eru því notaðir til að

skoða fylgni milli sálfélagslegra þátta á vinnustað og eineltis.

Á fyrsta þáttinn, sem hér kallast starfsandi á vinnustað, hlóðust spurningar

sem lúta að starfsandanum svo sem hvort starfsandinn sé afslappaður og

þægilegur, hvort hann einkennist af tortryggni og vantrausti, sé stífur og

reglufastur eða hvetjandi og styðjandi. Einnig spurningin um hvort yfirmaður

gæti óhlutdrægni og jafnræðis í framkomu sinni við starfsmenn eða hvort

samskiptin við hann valdi streitu og hvort starfsmenn tali vel um vinnustaðinn

sinn.

Í annan flokkinn, sem hér kallast viðhorf til yfirmanna, hlóðust spurningar þar

sem spurt var spurninga sem varða samskiptin við yfirmanninn svo sem hvort

næsti yfirmaður hjálpi starfsmanni til að auka færni sína, hvort hann hvetji

starfsmenn til að láta heyra í sér ef þeir eru á annarri skoðun en hann eða hvort

starfsmaður sé hvattur til að taka þátt í mikilvægum ákvörðunum. Hvort

stjórnandi sé fús til að hlusta á vandamál sem við er að glíma í vinnunni, taki á

verkefnum um leið og þau koma upp og útdeili verkefnum á réttlátan hátt.

Í þriðja flokkinn, sem hér kallast viðhorf til eigin starfs, hlóðust spurningar þar

sem spurt var um ýmislegt sem viðkemur viðhorfi til starfsins, svo sem hvort

viðkomandi viti hvaða ábyrgðarsvið hann hafi, hvort markmið séu skýr, hvort

starfsmaður hafi svigrúm til að leysa verkefni á mismunandi vegu, hvort hann

treysti stjórnandanum vel fyrir framtíð vinnustaðarins og hvort starfsmenn fái

hvatningu til að koma með tillögur til úrbóta. Í þennan flokk röðuðust ýmsar

spurningar sem lúta að því að skýra hvort verksvið sé nógu skýrt og hversu

mikið traust er milli starfsmanns og yfirmanns.

Í fjórða flokkinn, sem hér kallast umbun/hrós, hlóðust spurningar sem lúta að

endurgjöf frá yfirmanni. Spurningin um það hvort starfsmenn fái umbun eða

hrós fyrir vel unnin störf og hvort þeir fái endurgjöf á það hvernig þeir standa

3

Ef fylgni er 0,7 eða yfir er talið réttlætanlegt að slá spurningunum saman á þennan hátt. Tafla nr. 53 sýnir að það er rétttlætanlegt og fylgni fyrir alla flokkana er hærri en 0.7 og því er spurningunum slegið saman og fylgni reiknuð út frá flokkunum fjórum.


115

sig í starfi og spurningin um það hvort starfsmönnum finnist stjórnendur bera

umhyggju fyrir heilsu og líðan þeirra.

Í töflu 54 er svo að finna niðurstöður fyrir þá þætti sem skiluðu sér úr

þáttagreiningunni og þar má sjá meðaleinkunn sem starfsmenn gáfu einstökum

þáttum. Einkunnaskalinn nær frá einum til fimm og fimm er hæsta einkunn.

Starfsandi á vinnustað

Viðhorf til yfirmanna

Viðhorf til eigin starfs

Umbun og hrós

Meðaltal 4,0 3,4 3,7 2,8Staðalfrávik 0,8 0,9 0,8 0,9Fjöldi 111 109 111 111

Tafla 54. Meðaltalseinkunn, sem starfsmenn gáfu einstökum þáttum, (útkoma úr þáttagreiningu)

9.4.1.2 Fylgni

Því næst er skoðuð fylgni (Persons r)4 milli þáttanna fjögurra og eineltis. Í töflu

55 má sjá að sterk fylgni er milli allra þáttanna og eineltis og milli þess að hafa

orðið vitni að einelti. Fylgni á bilinu |0,3| – |0.6| er talin sterk og sést að öll

fylgnin er á þessu bili.

Tafla 55 sýnir að fylgni milli beinnar reynslu af einelti og áðurnefndra fjögurra

flokka er marktæk en hún er á bilinu -0,44 til -0,52 (p<0.05).

Tafla 55 sýnir einnig að fylgni milli óbeinnar reynslu af einelti og flokkanna

fjögurra er á bilinu -0,38 til -0,55 (p<0,05) sem er marktækt.

4 Persons r er samhverfur fylgnistuðull sem tekur gildi á milli -1 til 1. Ef stuðulinn er annað hvort -1 eða 1 þýðir það að fullkomin fylgni er á milli breyta en 0 þýðir að 0 engin fylgni er á milli þeirra.


116

Fylgni Starfsandi á Viðhorf til Viðhorf til Umbun / vinnustað yfirmanns starfs hrósBein reynsla af einelti r -0,44 -0,45 -0,51 -0,52

p 0,000 0,000 0,000 0,000N 106 104 106 106

Óbein reynsla af einelti r -0,38 -0,38 -0,55 -0,55p 0,000 0,000 0,000 0,000N 91 89 91 91

Tafla 55. Fylgni milli eineltis og starfsanda á vinnustað, viðhorfs til yfirmanns, starfs og umbunar á vinnustað

9.4.1.3 Meðaltöl Til þess að finna mun á svörum þeirra, sem hafa orðið fyrir einelti eða orðið

vitni að einelti, og þeirra sem ekki hafa orðið fyrir einelti, var spurningunum úr

Norræna spurningalistanum um sálfélagslega þætti í vinnunni gefið gildið 1 – 5

og síðan var meðaltal allra svaranna fundið út frá þessum gildum. Tafla 56

sýnir mun á svörum þeirra. Skýr munur kemur fram á meðaltali svara hjá þeim

sem hafa orðið fyrir einelti og hinum sem ekki hafa orðið fyrir einelti.

Það er augljóst að þeir, sem verða fyrir einelti eða verða varir við einelti, gefa

yfirmanni sínum og starfsanda lægri einkunn en hinir sem ekki hafa orðið fyrir

einelti. Munur á svörum þeirra, sem hafa orðið fyrir einelti eða hafa ekki orðið

fyrir einelti, er á bilinu frá 0,97 til 1,28. Örlítið minni munur kemur fram í

svörum þeirra sem hafa orðið vitni að einelti eða á bilinu 0.7 til 1,1. Munur upp

á einn heilan er mikið á kvarðanum 1-5.


117

Starfsandi á Viðhorf til Viðhorf til Umbun /vinnustað yfirmanns starfs hrós

Nei 4,11 3,58 3,88 2,95

Bein reynsla af einelti 3,14 2,43 2,77 1,67

Munur 0,97 1,15 1,11 1,28

Starfsandi á Viðhorf til Viðhorf til Umbun /vinnustað yfirmanns starfs hrós

Nei 4,10 3,63 3,99 3,10

Óbein reynsla af einelti 3,40 2,84 3,00 2,00

Munur 0,70 0,78 0,99 1,10

Tafla 56. Meðaltal þáttagreindu svaranna úr Norræna spurningarlistanum um sálfélagslega þætti í vinnunni


118

10. Umræður Niðurstöður rannsóknarinnar sýna að einelti var í einhverjum mæli á öllum

vinnustöðunum þremur. Í flestum tilfellum voru stjórnendur gerendur.

Aðgerðir til að stöðva eineltið báru sjaldan árangur að mati þeirra er fyrir því

urðu. Flestir þeirra sem svöruðu könnuninni töldu að núverandi ferli gætu ekki

leyst málin ef einelti kæmi upp á vinnustaðnum. Á einum vinnustað er verið að

vinna að stefnu í þessum málum en lausnin var samt sem áður sú, þegar einelti

kom upp, að fórnarlambið hætti en gerandinn var sendur á námskeið.

Fimm tilgátur voru settar fram í upphafi og stóðust fjórar en vafi leikur á um

eina.

Tilgáta 1: Tíðni eineltis á völdum vinnustöðunum er svipuð og

niðurstöður rannsókna á einelti á vinnustað í Evrópu

sýna.

Þegar niðurstöður rannsóknarinnar eru bornar saman við evrópskar rannsóknir

eru niðurstöðurnar að mörgu leyti svipaðar. Á hinn bóginn ber að hafa í huga

að rannsóknaraðferðir eru mismunandi og niðurstöður ekki allar á einn veg. Í

ljós kom að tíðni eineltis hér á landi, reiknuð úr frá heildarhópnum, er svipuð

og tíðni minna alvarlegs eineltis í Evrópu sem er á bilinu 10% til 17%. Ekki er

unnt í þessari rannsókn að meta hvort um var að ræða alvarlegt einelti en það

hefur mælst á bilinu 1% - 4% í Evrópu. Niðurstöður styðja tilgátu 1 en ekki er

unnt að fullyrða neitt um alvarleika eineltisins.

Tilgáta 2: Einelti lýsir sér svipað hér á landi og í öðrum löndum

Evrópu.

Niðurstöður rannsóknarinnar sýna að einelti lýsir sér mjög svipað og fram

kemur í erlendum rannsóknum. Afleiðingarnar, sem oftast eru nefndar, eru

einnig þær sömu. Niðurstöður styðja tilgátu 2.


119


120

Tilgáta 3: Algengara er að stjórnendu, fremur en aðrir, leggi fólk í einelti.

Niðurstöður þessarar rannsóknar sýna að algengara er að stjórnendur, fremur

en aðrir, leggi fólk í einelti. Þessi niðurstaða er ekki í samræmi við rannsóknir

frá hinum Norðurlöndunum en þar er hlutfallið nokkuð jafnt milli yfirmanna og

vinnufélaga en niðurstöður þessar rannsóknar koma heim og saman við

niðurstöður í Bretlandi og Bandaríkjunum þar sem algengara að yfirmenn leggi

í einelti. Tilgáta 3 stenst.

Tilgáta 4: Meiri líkur eru á að viðunandi lausn náist í eineltismálum ef

stjórnendur skipulagsheilda setja sér stefnu um hvernig tekið verði

á

einelti ef það kemur upp á vinnustaðnum.

Að því er stjórnendur á vinnustað 1, þar sem skrifleg stefna er fyrir hendi, hefur

hún enn ekki verið kynnt formlega og lítil reynsla er komin af hennni.

Eigindleg rannsókn á þeim vinnustað leiddi í ljós að stjórnendur töldu að

stefnan yrði gagnleg. Á hitt má benda að á þeim vinnustað endaði eineltismál á

þann hátt að þolandinn fór en gerandinn var kyrr, þrátt fyrir tilraunir til að leysa

málið á annan hátt í samræmi við markaða stefnu. Erlendar rannsóknir og

umfjöllun fræðimanna beinast í þá átt að mörkuð stefna ætti að koma að notum

við úrlausn eineltismála og á þeim vinnustað hérlendis þar sem línurnar eru

óljósastar var eineltið mest. Niðurstöður þessarar rannsóknir skera á hinn

bóginn ekki úr um hvort tilgáta nr. 4 stenst vegna þess að reynsla er ekki komin

á þessi mál á þeim vinnustað þar sem stefna hefur verið mörkuð.

Tilgáta 5: Ríkjandi stjórnunarstíll í skipulagsheildum getur dregið úr

möguleikum til að fyrirbyggja og /eða leysa eineltisvandamál.

Skoðaður var munur á svörum þeirra, sem hafa orðið fyrir einelti, og þeirra

sem ekki hafa orðið fyrir einelti. Skýr munur kom fram, þeir, sem verða fyrir

einelti, gefa yfirmanni sínum og starfsanda á vinnustað lægri einkunn en hinir

sem ekki verða fyrir einelti.


121

Sterk fylgni sást milli eineltis og starfsanda, stjórnunarhátta og viðhorfs til

vinnunnar. Niðurstöðurnar gefa vísbendingu um að einelti þrífst frekar þar sem

starfsandi er lélegur, stjórnunarháttum er ábótavant og starfsmenn hafa

neikvæða afsstöðu til vinnunnar. Tilgáta 5 stenst.

Þessi rannsókn er sú fyrsta sinnar tegundar hér á landi. Í ljós kom að tíðni

eineltis á vinnustöðunum þremur er svipuð og tíðni minna alvarlegs eineltis í í

Evrópu. Birtingarmyndirnar eru þær sömu og afleiðingarnar sömuleiðis. Við

skoðun ýmissa rannsókna, sem gerðar hafa verið bæði erlendis og hérlendis,

kom hins vegar í ljós að erfitt er að bera rannsóknirnar saman vegna þess hve

ólíkar þær eru og forsendur og aðferðir í rannsóknunum eru ólíkar. Sumir

rannsakendur setja sér ákveðin viðmið um hvað megi kallast einelti t.d. að það

sé endurtekið a.m.k. vikulega eða að það hafi staðið í a.m.k. 6 mánuði til að

kallast einelti en aðrir hafa engin slík viðmið og spyrja beint um einelti.

Almennt er talið að tíðnin sé lægri þegar spurt eftir að eineltið hefur verið

skilgreint sérstaklga. Í þessari rannsókn var einelti fyrst skilgreint og spurt í

framhaldi af því.

Þegar útkoman er skoðuð út frá vinnustöðunum þremur er hún nokkuð misjöfn.

Það sameiginlega er að það eru yfirleitt stjórnendur sem leggja í einelti. Einnig

vekur athygli hve fáir kvarta formlega um eineltið. Mjög fáir reyna líka að

ræða við gerandann, sem er skiljanlegt, vegna þess að ef fólk er orðið mjög

tilfinningalega hvekkt/sært getur það verið erfitt. Í rannsókninni kom einnig í

ljós að svo virðist sem gerendum sé sýnt mikið umburðarlyndi. Enginn taldi að

geranda yrði sagt upp og aðeins örfáir nefndu þann möguleika að hann yrði

færður til í starfi. Á hinn bóginn töldu margir að þolandinn yrði líklega færður

til í starfi eða fluttur til. Það er líka eftirtektarvert að eineltið hefur yfirleitt

staðið í meira en ár og að aðgerðir þolenda til að leysa málið hefur sjaldnast

borið árangur en flestir fara að svipast um eftir annarri vinnu.

Það vekur einnig athygli að á vinnustað 2, þar sem einelti var fátíðast, kom í

ljós sama hlutfall eineltis og hafði komið fram í Gallupkönnun sem gerð var

2004. Þrátt fyrir yfirlýsingu stjórnenda um að hver, sem telur sig hafa orðið

fyrir einelti, geti leitað sér utanaðkomandi aðstoðar til að taka á vandanum,


122

hefur enginn ennþá notfært sér það. Þetta styrkir það álit að yfirlýsing og ferli

þurfi að vera skrifleg og formleg þannig að starfsmenn viti nákvæmlega í

hvaða ferli málið fer, ef kvartað er og hvernig verði tekið á því. Það álit styrkist

enn frekar þegar vinnustaður 1 er skoðaður, en þar er verið að móta skriflega

stefnu og ferli til að taka á eineltismálum. Þegar hefur verið tekið á einu máli,

síðan stefnan var rituð, en á þessum vinnustað virðist eineltishlutfallið vera

heldur lægra en fram kom í Gallupkönnuninni 2004. Á þessum vinnustað

endaði eineltismál þó þannig að þolandinn fór en gerandinn er enn á sama

vinnustað. Reyndar er ekki búið að kynna stefnuna.

Eineltið var tíðast vinnustað 3 en þar er engin stefna né ferli enn sem komið er.

Fræðimenn benda að mikilvægt sé að hafa skriflegar reglur en á vinnustað 1

þar sem skriflegar reglur eru til er ekki búið að kynna stefnuna og reynsla því

enn ekki komin af gagnsemi hennar.

Vert er að benda á að það sem virðist vera saklaus núningur milli manna eða

ágreiningur, getur auðveldlega þróast upp í alvarlegt einelti ef það er látið

afskiptalaust. Ef starfsmenn hætta vegna eineltis er það kostnaðarsamt fyrir

skipulagsheildirnar í ljósi þess hvað endurráðning og þjálfun nýs starfsmanns

kostar. Ef einelti viðgengst á vinnustaðnum geta áhrifn orðið keðjuverkandi og

þar af leiðandi haft veruleg áhrif á starfsandann, hagnað og afkomu

skipulagsheildanna og þjóðfélagsins. Bent er á að skv. reglugerð nr. 1000/2004

um aðgerðir gegn einelti á vinnustað er einelti bannað og atvinnurekanda skylt

að sjá til þess að það viðgangist ekki.

Gjarnan er talað um mannauð skipulagsheilda og er þá verið að vísa til þess að

starfsmenn eru ein af auðlindum skipulagsheildanna. Leggja þarf rækt við

þessa auðlind ekki síður en aðrar. Skipulagsheildir, sem ekki leggja áherslu á

að huga að velferð starfsmanna sinna, taka þá áhættu að vera með fólk sem

vantar hvatningu, miklar veikindafjarvistir, mikla starfsmannaveltu og jafnvel

hótanir um málssóknir ef einelti kemur upp. Afleiðingin verður að erfiðara

verður að ráða fólk og minni hagnaður verður í fyrirtækjunum en annars hefði

orðið. Þetta sýnir enn frekar mikilvægi þess að hafa skýra stefnu og ferla um

hvernig eigi að taka á einelti komi það upp á vinnustöðum.


123

Niðurstöður sýndu að starfsmenn, sem verða fyrir einelti, gefa stjórnendum og

starfsanda á vinnustað lægri einkunn en þeir sem ekki verða fyrir einelti. Sterk

tengsl fundust milli eineltis og starfsanda, stjórnunarhátta og viðhorfa til

vinnunnar. Þetta er mjög mikilvægt með tilliti til stjórnunar og stjórnunarhátta

almennt. Leggja ætti áherslu á þjálfun stjórnendanna fyrst og fremst.

Meginniðurstaða þessarar rannsóknar er að stjórnendur geta haft afgerandi

áhrif á líðan, heilsu og velferð starfsmanna. Valdi fylgir ábyrgð. Stjórnendur

þurfa að sýna ábyrgð ekki aðeins á afkomu skipulagsheildanna heldur einnig

ábyrgð á því að starfsmenn, sem vinna undir þeirra stjórn, beri hvorki

andlegan né líkamlegan skaða af veru sinni á vinnustaðnum.

Takmarkanir eða veikleikar rannsóknar Rannsóknin beindist að þremur völdum opinberum vinnustöðum. Þýðið voru

allir starfsmenn þessara þriggja vinnustaða, 160 að tölu og svörunarhlutfall var

rúmlega 70% og endurspeglar því viðhorf flestra á þessum þremur

vinnustöðum. Ekki er mögulegt að alhæfa út frá niðurstöðum þessarar

rannsóknar um opinbera starfsmenn almennt eða stöðu mála á Íslandi til þess er

rannsóknin of afmörkuð.

Mikilvægi rannsóknar og framtíðarrannsóknir

Einelti á vinnustað hefur lítið verið rannsakað hér á landi og þessi rannsókn

virðist vera sú fyrsta þar sem eingöngu er fjallað um einelti á vinnustað. Einni

til þremur spurningum hefur verið skotið inn í aðrar rannsóknir um málið. Þessi

akur er því að mestu óplægður hérlendis. Erlendis, sérstaklega á hinum

Norðurlöndunum og í Bretlandi, hefur þetta verið vinsælt rannsóknarefni s.l.

áratug en erfitt er um samanburð vegna þess hve forsendur að baki rannsókna

eru misjafnar og niðurstöður ólíkar, eftir því hvaða leið er valin til að standa að

rannsókninni. Þessar rannsóknir beinast aðallega að tíðni eineltis, hverjir leggja

í einelti og birtingamyndum eineltis og afleiðingum fyrir þolanda.

Engin rannsókn hér á landi hefur verið gerð til að kanna tengsl eineltis á

vinnustað og kulnunar í starfi eða einelti á vinnustað og áfallastreitu (PTDS),


124

en það væri mjög áhugavert með tilliti til þess hve afleiðingarnar eru alvarlegar

fyrir einstaklinginn, skipulagsheildina og þjóðfélagið. Fleira væri áhugavert að

skoða t.d. hvort hægt er að tengja aldur eða kyn við einelti á vinnustað.

Ekki virðist mikið hafa verið kannað hverjar afleiðingarnar eru fyrir

skipulagsheildir og þjóðfélagið. Því væri einnig áhugavert að skoða þau áhrif

og kostnað vegna eineltis á vinnustöðum. Kostnaður varðar alla á

vinnustaðnum, því að einelti er ekki bara skaðlegt fyrir þann sem fyrir verður,

heldur einnig fyrir skipulagsheildir og þjóðfélagið allt. Búast má við meiri

fjarvistum frá vinnu ef einelti er á vinnustaðnum. Einelti dregur dregið úr

afköstum og gæðum og þar með hagnaði. Vandamálið er stórt og getur oft

verið falið. Því er áhugavert og verðugt viðfangsefni að kanna þennan þátt

betur, ekki síst með hagsmuni þeirra í huga sem standa að atvinnurekstri.

Rannsóknir sýna að einelti hefur afleiðingar á árangur og hagnað

skipulagsheilda.


125

11. Lokaorð Tíu prósent einelti í 60 manna fyrirtæki þýðir að um sex manns koma við sögu.

Ef við gefum okkur að það séu ekki aðeins þessir sex heldur stærri hópur, sem

verður fyrir áhrifum af eineltinu á einn eða annan hátt, verður að líta á einelti

sem alvarlegt vandamál. Ekki einungis með heilsu og hagsmuni einstaklingsins

að leiðarljósi heldur er þetta einnig mjög alvarlegt vegna áhrifanna á árangur

fyrirtækjanna svo að ekki sé talað um kostnað þjóðfélagsins.

Mælt er með því að stjórnendur leggi áherslu á að þróa

menningu/fyrirtækjabrag innan skipulagsheilda sinna, þannig að einelti sé ekki

liðið, og sjái til þess að öllum, sem starfa innan skipulagsheildarinnar, sé það

ljóst. Því miður er niðurstaða flestra alþjóðlegra rannsókna og einnig þessarar

rannsóknar, að flestir gerendur í eineltismálum koma úr röðum stjórnenda.

Stjórnendur verða því að fara í sjálfsskoðun og kanna aðferðir sínar á

gagnrýnin hátt. Það gæti verið nauðsynlegt fyrir þá að fá þjálfun og fræðslu í

almennri stjórnun og hvernig á að taka á ágreiningi og streitu í

vinnuumhverfinu. Einnig er mælt með því að mörkuð sé skýr stefna og ferli um

hvernig eigi að fyrirbyggja og taka á einelti. Rannsóknir sýna að einelti er fyrir

hendi í einhverri mynd í flestum skipulagsheildum. Stefna og ferli um hvernig

tekið er á einelti geta verið mjög gagnleg og gefa ákveðin skilaboð til

starfsmanna. Þeir sem lenda í einelti vita að þeir munu verða teknir alvarlega,

ef þeir kvarta, og minni hætta er á að eineltið verði viðvarandi.

Niðurstaða rannsókna sem þessarar getur gefið góðar vísbendingar til

stjórnenda um mikilvægi þess að komið sé fram af virðingu við alla starfsmenn

og mikilvægi þess að hafa skýra stefnu um hvernig tekið er á einelti svo að

ekki fari milli mála hvað sé talin ásættanleg hegðun og hvað ekki. Það er

líklegt til að skila sér margfalt til baka í ánægðari starfsmönnum og betur reknu

fyrirtæki. Geti rannsóknir sem þessi leitt til þess að stjórnendur skipulagsheilda

sjái skýrar, að þeim tíma og fjármunum, sem varið er í slíkt forvarnarstarf, skili


126

sér margfalt til baka í ánægðari starfsmönnum og meiri hagnaði fyrirtækja,

hefur mikið áunnist.

IV HLUTI - Viðaukar og heimildir

Menn læra af öllu nema reynslu annarra (J. Lie.)


127

Viðauki I - Spurningalisti

Könnun á einelti á vinnustað

Ágæti viðtakandi, Eftirfarandi könnun er hluti af meistaraprófsverkefni í stjórnun og stefnumótun við Viðskipta- og hagfræðideild, Háskóla Íslands. Tilgangur og markmið könnunarinnar er að skoða tíðni og einkenni eineltis á völdum vinnustöðum hér á landi og bera saman við innlendar og erlendar rannsóknir sem gerðar hafa verið um slíkt til þess að auka skilning á vandamálinu. Reynt verður að varpa ljósi á hvaða úrræði stjórnendur fyrirtækja hafa til að leysa málin og hvaða leiðir séu vænlegar til að leysa og fyrirbyggja vandamálið. Þrír vinnustaðir; tvö ráðuneyti og ein ríkisstofnun verða teknir til skoðunar. Þátttakendur könnunarinnar eru beðnir að lesa eftirfarandi skilgreiningu eineltis áður en þeir svara könnuninni: Í a-lið þriðju gr. reglugerðar nr. 1000/2004 um aðgerðir gegn einelti á vinnustað er einelti skilgreint á eftirfarandi hátt: Ámælisverð eða síendurtekin ótilhlíðileg háttsemi, þ.e. athöfn eða hegðun sem er til þess fallin að niðurlægja, gera lítið úr, móðga, særa, mismuna eða ógna og valda vanlíðan hjá þeim sem hún beinist að. Kynferðisleg áreitni og annað andlegt og líkamlegt ofbeldi fellur hér undir. Hér er ekki átt við skoðanaágreining eða hagsmunaárekstra sem kann að rísa á vinnustað milli stjórnanda og starfsmanns eða tveggja eða fleiri starfsmanna enda leiði slíkur skoðanaágreiningur eða hagsmunaárekstur ekki til þeirrar háttsemi sem lýst er hér að framan. Enginn nema rannsakandi mun hafa aðgang að niðurstöðum könnunarinnar og ekki verður hægt að rekja niðurstöður til einstakra þátttakenda. Tekið skal fram að í rannsóknarniðurstöðum og kynningum á þeim mun ekki koma fram hvaða fyrirtæki/stofnanir tóku þátt í rannsókninni. Það tekur um það bil 5-8 mínútur að svara könnuninni. Vinsamlegast athugið að punktur fyrir framan spurningu merkir að aðeins er gefinn kostur á einu svari. Ferningur fyrir framan spurningu merkir að merkja má við marga liði. Með fyrirfram þakklæti fyrir þátttökuna Dagrún Þórðardóttir


128

Ert þú kona eða karl? kona

karl

Hve gömul/gamall ert þú? 29 ára og yngri

30-39 ára

40-49 ára

50-59 ára

60 ára og eldri

Hvar vinnur þú? Á vinnustað 1

Á vinnustað 2

Á vinnustað 3

Hver er hæsta menntunargráða þín? Grunnskólapróf eða sambærilegt

Framhaldsnám eftir grunnskóla

Stúdentspróf eða sambærilegt

Grunnnám úr háskóla

Framhaldsnám úr háskóla


129

Eftir lestur skilgreiningarinnar á einelti hér að ofan, telur þú að þú hafir orðið fyrir einelti? Já, hjá núverandi vinnuveitanda

Já, þar sem ég vann áður

Nei

Hver lagði þig í einelti? Forstjóri / framkvæmdastjóri

Næsti yfirmaður minn

Stjórnandi, annar en næsti yfirmaður

Vinnufélagi

Starfsmaður, sem vinnur undir minni stjórn

Leiðbeinandi minn (e. my supervisor)

Hvernig lýsti eineltið sér? Ósanngjörn gagnrýni

Ógnandi framkoma

Niðurlæging og/eða gert er gys að mér

Horft var framhjá viðhorfum og skoðunum mínum

Skammir eða ljótur munnsöfnuður

Ábyrgð var tekin frá mér

Upplýsingum var haldið frá mér

Mér voru fengin verkefni sem hæfðu mér ekki

Óhóflegt vinnuálag eða óljós markmið

Útilokun frá fundum

Ákvarðanir mínar voru ekki virtar

Ég var undir stöðugu eftirliti

Meinfýsin lygi eða ásakanir

Komið var í veg fyrir stöðuhækkun

Mér var neitað um frí á ósanngjarnan hátt


130

Mér var neitað um eðlilega þjálfun og þróun í starfi

Ég var útilokuð/útilokaður frá ýmsum samkomum starfsmanna

Líkamlegt ofbeldi

Ekkert af þessu

Af hverju telur þú að þú hafir verið lögð/lagður í einelti? Persónulegur ágreiningur

Kyn

Aldur

Kynþáttur

Var í hlutastarfi

Kynhneigð

Skert starfsgeta

Tímabundin ráðning

Trúarlegar ástæður

Aðrar ástæður

Hve lengi stóð eineltið? Meira en ár

6-12 mánuði

3-6 mánuði

1-3 mánuði

Skemur en einn mánuð

Hvernig áhrif hafði eineltið á þig? Það hafði áhrif á sjálfstraust mitt

Það varð þess valdandi að ég kveið fyrir að mæta til vinnu

Það hafði áhrif á sjálfsálit mitt


131

Það hafði áhrif á svefn hjá mér

Það hafði áhrif á gæði vinnunnar

Það hafði áhrif á heilsu mína

Ég varð niðurdregin eða þunglynd (ur)

Ég varð viðkvæm/ur / pirruð/ur

Ég þjáðist af kvíða og óttaköstum

ÉG varð að taka mér frí frá vinnu

Neysla mín á áfengi/tóbaki jókst

Önnur áhrif

Hvað gerðir þú varðandi eineltið? Ég fór að kíkja eftir annarri vinnu

Ég ræddi um það við fjölskyldu og vini

Ég ræddi það við vinnufélaga

Ég ræddi það við yfirstjórnanda

Ég ræddi það við gerandann

Ég ræddi það við einhvern í mannauðsdeildinni

Ég leitaði til læknis

Ég kvartaði óformlega

Ég kvartaði formlega

Ég talaði við næsta yfirmann geranda

Ég talaði við fulltrúa starfsmanna / stéttarfélags

Ég leitaði lagalegrar ráðgjafar

Ég ræddi við ráðgjafa utan vinnustaðarins

Annað

Báru aðgerðir þínar til þess að eiga við vandamálið (eineltið) árangur? Já

Nei


132

Að hluta til

Ástandið versnaði

Hefur þú orðið vitni að því að vinnufélagi (á þinni deild) verði fyrir einelti? Já, hjá núverandi vinnuveitanda

Já, þar sem ég vann áður

Nei

Hefur þú orðið vitni að einelti annars staðar í fyrirtækinu? Já

Nei

Hverjir hafa verið gerendur eineltisins? Forstjóri/framkvæmdastjóri

Næsti yfirmaður fórnarlambsins

Annar stjórnandi, annar en næsti yfirmaður fórnarlambsins

Vinnufélagi fórnarlambsins

Leiðbeinandi fórnarlambsins

Einhver sem fórnarlambið stjórnar

Aðrir

Hvernig lýsti eineltið sér? Ósanngjörn gagnrýni

Ógnandi framkoma

Niðurlæging og/eða gert er gys að fórnarlambinu

Horft var framhjá viðhorfum og skoðunum fórnarlambsins


133

Skammir eða ljótur munnsöfnuður

Ábyrgð var tekin frá viðkomandi

Upplýsingum var haldið frá viðkomandi

Viðkomandi voru fengin verkefni sem ekki voru við hæfi

Óhóflegt vinnuálag eða markmið

Útilokun frá fundum

Ákvarðanir viðkomandi voru ekki virtar

Stöðugt eftirlit

Meinfýsin lygi eða ásakanir

Komið var í veg fyrir stöðuhækkun

Neitun um frí á ósanngjarnan hátt

Neitun um eðlilega þjálfun og þróun í starfi

Útilokun frá ýmsum samkomum starfsmanna

Likamlegt ofbeldi

Ekkert af þessu

Hver var ástæða eineltisins frá þínum sjónarhóli? Kyn

Aldur

Kynþáttur

Var í hlutastarfi

Persónulegur ágreiningur

Kynhneigð

Skert starfsgeta

Tímabundin ráðning

Trúarlegar ástæður

Slæmt vinnufyrirkomulag

Almenn vanlíðan í starfshópnum

Aðrar ástæður


134

Hefur einelti orðið algengara á vinnustað þínum s.l. ár? Ég veit það ekki

Það er svipað

Tilvikum hefur fjölgað

Tilvikum hefur fækkað

Hvernig taka stjórnendur fyrirtækisins sem þú starfar hjá á eineltismálum? Veit ekki.

Tekið er á eineltinu með formlegu kvörtunarferli.

Til er sérstök stefna og ferlar til að greina orsakir og taka á einelti

Geta núverandi ferlar fyrirtækisins (formlegir eða óformlegir) leyst eineltismál á fullnægjandi hátt? Já

Nei

Ég veit það ekki

Hver af eftirfarandi þáttum draga úr getu fyrirtækis þíns til að leysa eineltismál á árangursríkan hátt. Stjórnendur vilja ekki viðurkenna vandamálið

Ríkjandi stjórnunarstíll

Skortur á þjálfun um hvernig eigi að taka á einelti

Skortur á stuðningi stjórnenda

Ófullnægjandi leiðbeiningar um hvernig taka skal á einelti

Hve langan tíma að meðaltali hefur það tekið stjórnendur fyrirtækisins að leysa málið


135

ef einelti hefur komið upp. Meira en ár

6-12 mánuði

3-6 mánuði

1-3 mánuði

Skemur en einn mánuð

Hvað gera stjórnendur fyrirtækisins sem þú vinnur hjá gagnvart gerendum í eineltismálum? Gerandi fær hugsanlega formlega viðvörun

Geranda væri hugsanlega sagt upp störfum

Gerandi væri hugsanlega færður til í starfi

Fórnarlambið flutt til í starfi

Annað

Ef stjórnendur fyrirtækisins sem þú vinnur hjá hafa kynnt formlega stefnu varðandi einelti s.l. ár, hefur það leitt til þess að fleiri eineltismál koma fram í dagsljósið. Já

Nei.

Á ekki við

Eru til skriflegar leiðbeiningar á þínum vinnustað sem taka á einelti? Já.

Nei.

Hverjum af eftirtöldum aðilum er ætlað að sinna eineltismálum sem upp koma á vinnustað þínum.


136

Forstjóri/Framkvæmdastjóri/Ráðuneytisstjóri

Skrifstofustjóri

Starfsmannastjóri

Næsti yfirmaður / deildarstjóri

Öryggisnefnd (öryggistrúnaðarmaður og öryggisverðir)

Sérþjálfaðir innri ráðgjafar

Ráðgjafar utan vinnustaðarins

Vinnueftirlitið

Aðrir

Eru markmið í starfi þínu skýr? Mjög sjaldan eða aldrei

Fremur sjaldan

Stundum

Fremur oft

Mjög oft eða alltaf

Veist þú hvaða ábyrgðarsvið þú hefur? Mjög sjaldan eða aldrei

Fremur sjaldan

Stundum

Fremur oft


Getur þú ráðið hvernig þú ferð að ef unnt er að leysa verkefni á mismunandi vegu? Mjög sjaldan eða aldrei

Fremur sjaldan

Stundum


137

Fremur oft


Getur þú sjálf (ur) ráðið vinnutímanum (sveigjanlegur vinnutími)? Mjög sjaldan eða aldrei

Fremur sjaldan

Stundum

Fremur oft


Getur þú haft áhrif á ákvarðanir sem miklu skipta í starfi þínu? Mjög sjaldan eða aldrei

Fremur sjaldan

Stundum

Fremur oft


Gengur orðrómur um fyrirhugaðar breytingar á vinnustaðnum? Mjög sjaldan eða aldrei

Fremur sjaldan

Stundum

Fremur oft


Færð þú að vita hvernig þú stendur þig í starfi? Mjög sjaldan eða aldrei


138

Fremur sjaldan

Stundum

Fremur oft


Er næsti yfirmaður þinn fús til að hlusta á vandmál sem við er að glíma í vinnunni ef á þarf að halda? Mjög sjaldan eða aldrei

Fremur sjaldan

Stundum

Fremur oft


Hvetja yfirmenn þínir þig til að taka þátt í mikilvægum ákvörðunum? Mjög sjaldan eða aldrei

Fremur sjaldan

Stundum

Fremur oft


Hvetur næsti yfirmaður þinn þig til að láta í þér heyra þegar þú ert á annarri skoðun en hann? Mjög sjaldan eða aldrei

Fremur sjaldan

Stundum

Fremur oft



139

Hjálpar næsti yfirmaður þinn þér að auka færni þína? Mjög sjaldan eða aldrei

Fremur sjaldan

Stundum

Fremur oft


Tekur næsti yfirmaður þinn á vandamálum um leið og þau koma upp? Mjög sjaldan eða aldrei

Fremur sjaldan

Stundum

Fremur oft


Treystir þú stjórnendum til að sjá vel fyrir framtíð vinnustaðarins? Mjög sjaldan eða aldrei

Fremur sjaldan

Stundum

Fremur oft


Útdeilir næsti yfirmaður þinn verkefnum á hlutlægan og réttlátan hátt? Mjög sjaldan eða aldrei

Fremur sjaldan

Stundum

Fremur oft



140

Gætir næsti yfirmaður þinn réttlætis og jafnræðis í framkomu sinni við starfsmenn? Mjög sjaldan eða aldrei

Fremur sjaldan

Stundum

Fremur oft


Valda samskipti þín við næsta yfirmann þinn þér streitu? Mjög sjaldan eða aldrei

Fremur sjaldan

Stundum

Fremur oft


Hvernig er starfsandinn á deildinni?

Mjög sjaldan eða aldrei

Fremur sjaldan Stundum Fremur

oft Mjög oft eða alltaf

Einkennist af samkeppni

Hvetjandi og styðjandi Einkennist af tortryggni og vantrausti Afslappaður og þægilegur

Stífur og reglufastur

Eru starfsmenn á vinnustað þínum hvattir til að koma með tillögur til úrbóta?


141

Mjög sjaldan eða aldrei

Fremur sjaldan

Stundum

Fremur oft


Fær fólk umbun (peninga, hrós) fyrir vel unnin störf? Mjög sjaldan eða aldrei

Fremur sjaldan

Stundum

Fremur oft


Bera stjórnendur umhyggju fyrir heilsu og líðan starfsmanna? Mjög sjaldan eða aldrei

Fremur sjaldan

Stundum

Fremur oft


Ég tala vel um vinnustaðinn við vini mína? Alveg ósammála.

Fremur ósammála.

Hlutlaus.

Fremur sammála.

Alveg sammála.


142

Á þessum vinnustað vil ég sannarlega leggja mig alla(n) fram. Alveg ósammála.

Fremur ósammála.

Hlutlaus.

Fremur sammála.

Alveg sammála.


143

VIÐAUKI II – Dæmi um stefnu um virðingu í vinnunni

Stefna um virðingu í vinnunni 1. Inngangur

Allir starfsmenn eiga rétt á að njóta virðingar í vinnunni og allir eiga

rétt á að vinna í umhverfi þar sem áreitni og einelti er ekki liðið. Sé

brotið á þessum rétti starfsmanns verður tekið á því af fyrirtækinu og

það gæti kostað brottvikningu úr starfi.

Einelti er særandi, ógnandi, meinfýsin, móðgandi eða niðurlægjandi

framkoma, misnotkun valds í þeim tilgangi að grafa undan einstaklingi

eða hópi starfsmanna og getur valdið þeim andlegs eða líkamlegs

skaða.

Áreitni er óvelkomin hegðun sem getur verið líkamleg eða munnleg og

þeim er fyrir verður finnst vera særandi, ógnandi, móðgandi, meinfýsin

eða fjandsamleg og hefur áhrif á virðingu þeirra í vinnunni.

Það sem skiptir máli þegar einelti eða áreitni á sér stað eru áhrifin eða

afleiðingarnar fyrir þolandann en ekki hvað árásarmanninum finnst

jafnvel þó hann hafi ekki verið meðvitaður um áhrifin.

Einelti, áreitni og annað ofbeldi verður ekki liðið undir neinum

kringumstæðum innan fyrirtækisins og verður farið með sem brot í

starfi í fyrirtækinu.

Einelti, áreitni og ofbeldi felur í sér athugasemdir, aðgerðir og grín sem

stuðlar að streituvaldandi vinnuumhverfi hvort heldur það er líkamlegt,

munnlegt eða skriflegt svo sem tölvupóstur eða skrifleg skilaboð eða

eitthvað niðrandi er sagt um persónu svo hún heyrir. Einelti og áreitni

getur verið eitt tilvik eða síendurtekið gagnvart einum eða fleiri

starfsmönnum.


144

Einelti eða áreitni undir heitinu harðskeyttur eða óheppilegur

stjórnunarstíll verður ekki liðið.

2. Stefna

Þessi stefna á við alla sem vinna hjá fyrirtækinu. Allir starfsmenn

fyrirtækisins eiga að hafa jöfn tækifæri. Allir starfsmenn fyrirtækisins,

sama hvaða starfi þeir gegna, eiga rétt á að komið sé fram við þá af

virðingu í vinnunni. Þeir eiga rétt á að vinna í umhverfi þar sem

óvelkomin og óviðeigandi hegðun er ekki liðin.

(hér gæti komið linkur við vinnuverndarlögin)

• Öllum starfsmönnum er skylt að tryggja að stefnunni sé fylgt og

að koma fram við vinnufélaga og viðskiptavini með virðingu.

• Stefnan á að vernda alla frá einelti, áreitni og ofbeldi í vinnunni.

• Stefnan á við allar aðstæður þar sem óviðeigandi hegðun getur

komið upp hvort heldur er á vinnutíma eða utan vinnutíma ef

aðstæður eru þannig að það tengist fyrirtækinu t.d. ráðstefnur

eða uppákomur tengdar fyrirtækinu.

• Í skipulagsheildinni verður það tekið föstum tökum ef stefnan er

brotin og það mun verða rannsakað vandlega.

• Aðgerðir vegna brota á stefnu verða óháðar því hver á í hlut.

• Ofbeldi gagnvart starfsmanni, sem kvartar vegna eineltis eða

áreitni, verður tekið alvarlega og aðgerðir gagnvart gerandanum

verða í samræmi við ferlið sem skilgreint hefur verið.

• Fyrirtækið hvetur einstaklinga til aðgerða ef þeir verða fyrir

framkomu sem misbýður þeim.

• Fyrirtækið mun tryggja að farið verður með allar kvartanir sem

trúnaðarmál og af sanngirni.

• Stjórnendur taka ábyrgð á því að endurskoða og framfylgja

stefnunni.

• Ráðgjöf, sem veitt er í trúnaði, verður fyrir þá sem verða fyrir

einelti eða áreitni og einnig fyrir þá sem eru sakaðir um slíkt.


145

3. Ferli fyrir meðferð kvartana

Tilgangur þessara ferla er að stöðva óviðeigandi hegðun sem á sér

stað í fyrirtækinu. Allir sem fá kvartanir um óviðeigandi hegðun

eiga að taka kvörtunina alvarlega.

3.1 Stuðningur

Stundum getur verið erfitt að fara venjulegar leiðir til að taka á

kvörtunum um einelti eða áreitni vegna þess hve viðkvæmar þessar

kvartanir geta verið og /eða vegna stöðu gerandans.

Fyrirtækið hefur því þjálfað eftirtalda aðila sem ráðgjafa:

Nafn 1

Nafn 2

Þessir aðilar eru tilbúnir til að ræða við starfsmann í trúnaði, útskýra

fyrir honum stefnu skipulagsheildarinnar og hjálpa honum við að

taka ákvörðun um hvaða leið hann vill fara. Starfsmanni, sem telur

sig verða fyrir einelti, er ráðlagt að skrifa dagbók um tilvik eineltis

og hvað hann hefur gert til að reyna að stöðva þessa hegðun.

3.2 Óformlegt ferli

Í skipulagsheildinni er lögð áhersla á skilvirka og hraða úrlausn á

vandanum og að unnið sé í fullum trúnaði. Með því að nota

óformlega leið geta þeir, sem hafa orðið fyrir einelti, áreitni eða

ofbeldi á vinnustaðnum gert eftirfarandi:

• Árásarmaðurinn er beðinn að láta af þessari hegðun. Ráðlegt

er að þolandinn sé ekki einn í þessu og hafi einhvern með

sér sem getur verið vitni og stuðningsaðili. Benda

kurteislega á að hegðunin sé móðgandi og segja hvernig


146

áhrif hegðunin hafi á þolandann og vinnu hans. Þetta er best

að gera eins fljótt og mögulegt er eftir atvikið.

• Senda skriflega kvörtun til gerandans og tiltaka skýrt

hvernig hegðunin var, hvenær og hvar atvikið átti sér stað og

hvaða áhrif þetta hafði á þig. Gerðu rækilega grein fyrir því

að þú óskir eftir að þessi hegðun hætti. Geymdu dagsett

eintak.

• Biddu starfsfélaga um að ræða við gerandann fyrir þína

hönd. Biddu þá að útskýra hvers eðlis þessi hegðun er,

hvaða áhrif hún hefur á þig og að viðkomandi verði að láta

af slíkri hegðun.

• Ræddu aðstæðurnar við aðila frá starfsmannadeildinni,

ráðgjafa þinn eða næsta yfirmann og biddu þá að ræða við

gerandann.

• Oftast eru þessi skref, sem nefnd eru hér að ofan, nægjanleg

til að stöðva óæskilega hegðun sérstaklega ef gerandinn veit

ekki um áhrif hegðunar sinnar á aðra.

3.3 Formlegt ferli

Óformleg leið er ekki valkostur ef starfsmaður kýs fremur formlega leið

eða umkvörtunin er mjög alvarleg eðlis. Ef óformlega leiðin hefur ekki

virkað gæti starfsmanni fundist formlega leiðin eini valkosturinn sem

hann hefur.

Stjórnendum og starfsmannastjórum ber skylda til að bregðast hratt við

og taka málið upp ef kvörtun um einelti, áreitni eða ofbeldi er gerð.

Þesskonar hegðun er brot á stefnunni. Sá, sem kvartar, þarf að gera

nákvæma grein fyrir hverju tilviki. Hann er hvattur til að hafa

vinnufélaga eða vin með sér eða jafnvel fulltrúa stéttarfélagsins.

Venjulega er það sá sem kvartar sem ræður framvindu kvörtunarinnar. Í

sumum tilfellum, ef hegðunin varðar öryggisstefnu

skipulagsheildarinnar, er hægt að ákveða að grípa til aðgerða. Í tilfellum


147

þar sem áfallið er mjög mikið fyrir einstaklingurinn og hann illa

beygður þarf einhver úr stjórnunarteyminu að koma inn.

1.1.1 Framkvæmd formlega ferilsins

Allar kvartanir þurfa að vera skriflegar og þurfa að berast stjórnanda

eða starfsmannastjóra. Skýrslunni þurfa að fylgja öll sönnunargögn,

sem til eru, svo sem bréf, afrit tölvupósts og annað sem til er.

Ennfremur lýsing á aðgerðum, sem gerðar hafa verið, með

dagsetningum, t.d:

• 20. september 2005 – ræddi vandamálið við yfirmann

• 25. september 2005 – bað viðkomandi að hætta

Allar skriflegar kvartanir fara til yfirstjórnenda sem lætur fara fram rannsókn.

Sá aðili má ekki á neinn hátt vera viðriðinn málið frá upphafi.

Sá, sem er ásakaður um eineltið, verður látinn vita þegar í stað að borist hafi

skrifleg kvörtun og að rannsókn fari fram eftir formlegu ferli. Einnig þarf að

láta viðkomandi vita að hann fá skriflegar upplýsingar um stað og tímasetningu

formlegs fundar. Æskilegt er að þessi fundur sé hafður mjög fljótlega eftir að

kæran berst t.d. innan viku.

Rétt er að sem fæstir fái að vita um málið nema þeir sem koma að lausn þess

svo sem stuðningsaðili fórnarlambsins og aðilar frá stéttarfélaginu ef þeir hafa

dregist inn í málið.

Í einstaka tilfelli þegar aðilar vinna mjög náið saman gæti reynst nauðsynlegt

að aðskilja þá þar til rannsókninni er að fullu lokið.

Niðurstaðan gæti verið sú að fyrirtækið þurfi að beita reglum um agabrot.


148

Heimildaskrá

Adams, A. (1992). Bullying at work: How to confront and overcome it.

London: Virago Press Ltd.

Arbnor, I. og Bjerke, B. (1996). Methodology for creating business knowledge,

second edition, an introductory outline: Thousand Oaks, CA: Sage

Publication.

Ball, H. C. (1996). Management of Bullying and Bullying in Management.

Accident and Emergency Nursing, 4, 114-118.

Beale, D. (2001). Monitoring Bullying in the Workplace. Í N. Tehrani, (ritstj.),

Building a Culture of Respect: Managing Bullying at Work, bls. (79-

94). London: Taylor & Francis.

BHM (2005). Sótt 20. janúar á slóðina

http://www2.bhm.is/main/view.jsp?branch=631261

Cowie, H., Taylor, P., Rivers, I., Smith, P. K. og Pereira, B. (2002). Measuring

workplace bullying. Aggression and Violent Behavior, 7(1), 33.

Coyne, I. E. S., og Randall, R. (2000). Predicting Workplace Victim Status

from Personality. European Journal of Work and Organisational

Psychology, 9(3), 335-349.

Craig, W. M., og Pepler, D. J. (2003). Identifying and Targeting Risk for

Involvement in Bullying and Victimization. Can. J. Psychiatry, 48(9),

577.

Crawford, N. (2001). Organisational Responses to Bullying. Í N. Tehrani.

(ritstj.), Building a Culture of Respect: Managing Bullying at Work

(bls. 21-31). London: Taylor & Francis.

Digital-Opinion (2005). National Workplace Bullying Survey. Sótt 18. október

á slóðina http://www.digitalopinion.co.uk/?SERVICES-BULLYING-

ORGSURVEY

Digital-Opinion (2005). National Workplace Bullying Survey. Sótt 18. október

á slóðina http://www.digitalopinion.co.uk/?SERVICES-BULLYING-

HRMANAGERS.

Einarsen, S. (1999). The nature and causes of bullying at work. International

Journal of Manpower, 20(1/2) 16.


149

Einarsen, S. (2000). Harassment and bullying at work: A Review of the

Scandinavian Approach. Aggression and Violent Behavior, 5(4), 379-

401.

Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D. og Cooper, C. (2003). The Concept of Bullying

at Work: The European Tradition. Í S. Einarsen o.fl. (ritstj.), Bullying

and Emotional Abuse in the Workplace (3-30). London: Taylor &

Francis.

Eisenhardt, K. M. (1998). Building theories from case study research. The

Academy of Management Review, 14(4), 532.

Esterberg, K. G. (2002). Qualitative methods in social research. Boston:

McGraw Hill.

Field, T. (1996). Bully in sight: How to predict, resist, challenge and combat

workplace bullying.Wantage, Oxfordshire: Wessex Press.

Flynn, G. (1999). Stop toxic managers before they stop you. Workforce, 78(8),

40.

Glendinning, P. M. (2001). Workplace Bullying: Curing the Cancer of the

American Workplace. Public Personnel Management, 30(3), 269-286.

Guðbjörg Linda Rafnsdóttir og Kristinn Tómasson (2004). Einelti á vinnustað,

vinnuskipulag og líðan starfsmanna. Læknablaðið, 90, 847-851.

Guðfinnur P. Sigurfinnsson og Kristinn Tómasson (2001). Um greiningu og

meðferð áfallastreitu. Læknablaðið, 98, 285-292.

Herdís Sveinsdóttir, Hólmfríður K. Gunnarsdóttir og Hildur Friðriksdóttir

(2003a). Heilsufar, líðan og vinnuumhverfi flugfreyja. Reykjavík:

Rannsóknarstofnun í hjúkrunarfræði og Vinnueftirlitið.

Herdís Sveinsdóttir, Hólmfríður K.Gunnarsdóttir og Hildur Friðriksdóttir

(2003b). Heilsufar, líðan og vinnuumhverfi kennara. Reykjavík:

Rannsóknarstofnun í hjúkrunarfræði og Vinnueftirlitið.

Herdís Sveinsdóttir, Hólmfríður K. Gunnarsdóttir og Hildur Friðriksdóttir

(2003c). Könnun á heilsufari, líðan og vinnuumhverfi

hjúkrunarfræðinga. Reykjavík: Rannsóknarstofa í hjúkrunarfræði og

Vinnueftirlititið.

Hildur Friðriksdóttir, Guðbjörg Linda Rafnsdóttir og Kristinn Tómasson

(2002). Könnun á líðan, vinnuumhverfi og heilsu starfsfólks í útibúum

banka og sparisjóða. Reykjavík: Vinnueftirliti ríkisins.


150

Hoel, H. og Cooper, C. (2000). Destructive conflict and bullying at work.

Manchester School of Management, University of Manchester, Institute

of Science and Technology (UMIST).

Hólmfríður K. Gunnarsdóttir (2002). Kulnun - alvara eða ímynd? Fréttabréf

um vinnuvernd, 19, 1-2.

Hubert, A. B. (2003). To prevent and overcome undesirable interaction. Í S.

Einarsen o.fl. (ritstj.) Bullying and Emotional Abuse in the Workplace:

International Perspectives in Research and Practice (299-311).

London: Taylor & Francis.

Huges, R. L., Ginnett, R. C., og Curphy, G. J. (2002). Leadership: Enhancing

the lessons of experience. New York: McGraw-Hill Higher Education.

Jón Pétur Jónsson (2005). „Eineltismálum að fjölga?“ Morgunblaðið 29. maí,

bls. 8.

Kristinn Tómasson (2004). Kulnun í starfi. Sótt 17. desember, 2005, á slóðina

http://www.doktor.is/Article.aspx?greind=2139

Leonard-Barton, D. (1990). A Dual Methodology for Case Studies; Synergistic

Use of a Longitudinal Single Site with Replicated Multiple Sites.

Organizational Science, Vol 1(3), 248-266.

Leymann, H. (1996). The Content and Development of Mobbing at Work.

European Journal of Work and Organisational Psyhology, 5(2), 165-

184.

Ludin R.A. og Steinthórsson, R.S., (1999). Studying organizations as

temporary. Scandinavian Journal of Management, 19: 233-250.

Lög um aðbúnað, hollustuhætti og öryggi á vinnustöðum, nr. 46/1980, sbr. lög

nr. 15/1986, 71/1996, 52/1997, 83/1997 og 68/2003. Sótt 8. júlí 2005 á

slóðina http://www.vinnueftirlit.is/page/log

Morgunblaðið (2005, 27. maí). „Slæm samskipti við stjórnendur vaxandi

vandamál“ bls. 2.

Olweus, D. (1993). Bullying at school: What we know and what we can do.

Oxford: Blackwell Publishers.

Pearson, C. M., Andersson, L. M., og Porath, C. L. (2000). Assessing and

Attacking Workplace Incivility. Organizational Dynamics, 29(2), 123-

137.


151

Pettigrew, A.M. (1992). The Character and Significance of Strategy Process

Research. Strategic Management Journal, 13: 5-16.

Peyton, P. R. (2003). Dignity at work: Eliminate Bullying and Create a

Positive Working Environment. New York: Brunner-Routledge.

Quine, L. (1999). Workplace bullying in NHS Community Trust: Staff

questionnaire survey. British Medical Journal, 318(7178), 228.

Rayner, C. (1999). From Research to Implementation: Finding leverage for

prevention. International Journal of Manpower, 20(1/2), 28.

Rayner, C. og Hoel, H. (1997). A Summary Review of Literature Relating to

Workplace Bullying. Journal of Community og Applied Social

Psychology, 7, 181-191.

Rayner, C., Hoel, H., og Cooper, C. L. (2002). Workplace bullying: What we

know, who is to blame, and what can we do?London and New York:

Taylor & Francis.

Reglugerð um aðgerðir gegn einelti á vinnustað, nr. 1000/2004. Sótt 8. júlí

2005 á slóðina http://www.vinnueftirlit.is/page/reglur

Richards, J. og Daley, H. (2003). Bullying Policy: Development,

Implementation and Monitoring. Í S. Einarsen o.fl. (ritstj.) Bullying and

Emotional Abuse in the Workplace: International Perspectives in

Research and Practice (247-258). London: Taylor & Francis.

Runólfur Smári Steinþórsson (1994). Nokkur grunnatriði við raunrannsóknir.

Viðskipta og hagfræðideild, fjölrit.

Sheehan, M., Barker, M. og Rayner, C. (1999). Applying Strategies for

Dealing with Workplace Bullying. 20(1/2), 50.

Susman, G.I. og Evered, R.D. (1978). An Assessment of the Scientific Merits

of Action Research. Administrative Science Quarterly, 23 (4), 582-603.

Tehrani, N. (2003). Councelling and Rehabilitating Employees Involved with

Bullying. Í S. Einarsen o.fl. (ritstj.) Bullying and Emotional Abuse in

the Workplace: International Perspectives in Research and Practice

(270-284). London: Taylor & Francis.

The Andrea Adams Trust (2005). Sótt 21. september, á slóðina

http://www.andreaadamstrust.org

Turnbull, J. (1995). Hitting back at the bullies. Nursing Times, 91(3).


152

Vega, G. og Comer, D. R. (2005). Sticks and stones may break your bones, but

words can break your spirit: Bullying in the workplace. Journal of

Business Ethics, 58(1-3), 101.

Verslunarmannafélag Reykjavíkur (2005). Einelti á vinnustað. Sótt 11.

september, á slóðina

http://www.vr.is/Uploads/VR/utgefid_efni_vr/einelti_a_vinnustad.pdf

Vinnueftirlit ríkisins (2005). Sótt 8. júlí, á slóðina http://www.vinnueftirlit.is/

Yandrick, R. M. (1999). Lurking in the shadows. HR Magazine, 44(10), 60.

Yin, R. K. (2003). Case study research. Thousand Oaks, California: Sage

Publications, Inc.

Zapf, D. (1999). Organisational, work group related and personal causes of

mobbing / bullying at work. International Journal of Manpower,

20(1/2), 70.

Zapf, D., Einarsen, S., Hoel, H., og Vartia, M. (2003). Empirical Findings on

Bullying in the Workplace. Í Einarsen; Hoel; Zapf og Cooper (ritstj.),

Bullying and Emotional Abuse in the Workplace. London: Taylor &

Francis.

einelti á vinnustað · 3 Þakkir verkefnið er unnið undir leiðsögn dr. Árelíu...

Documents