einfÜhrung in die organisationslehre 1 marmara universitÄt deutschsprachige abteilung für bwl...
TRANSCRIPT
![Page 1: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/1.jpg)
EINFÜHRUNG IN DIEORGANISATIONSLEHRE
1
MARMARA UNIVERSITÄTDeutschsprachige Abteilung für BWL
Sommersemester 2012-2013
![Page 2: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/2.jpg)
2
3. Kapitel
STRUKTURIERUNG VON
AUFGABEN
![Page 3: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/3.jpg)
3
Themen von heute
Datum Themen
21.03.2013 -3. Kapitel: Strukturierung von Aufgaben
Kapitel 3
![Page 4: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/4.jpg)
4
Das Dualproblem der Organisationsgestaltung
Differenzierung Integration
Kapitel 3
![Page 5: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/5.jpg)
5
Organisationale Differenzierung
• Gesamtaufgabe zu umfangreich
• Regelungen werden in Geschäftsverteilungsplänen, Stellenbeschreibungen, Dienstanweisungen festgehalten
• Organigramm
Kapitel 3
![Page 6: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/6.jpg)
6
Die organisatorische Entscheidungsorganisation ist heutzutage von Unsicherheit geprägt. Die Umwelt ist zu dynamisch und komplex.
Grenzen der herkömmlichen Aufgabenanalyse
Aufgabenvariabilität
Neuartigkeit
Aufgabeninterdependenz
Eindeutigkeit
Kapitel 3
![Page 7: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/7.jpg)
7
Aufbauorganisation vs. Ablauforganisation
• Aufbauorganisation: Regelt Abteilungs- und Stellengliederungen• Ablauforganisation: Rhytmisierung und Abstimmung der Arbeitsgänge
Struktur Prozeß
Getrennte Optimierung eigentlich nicht vorstellbar
Aufbau + Ablauf = Prozeßorganisation(Prozesse: z.B. Auftragsabwicklung, Kundendienst, Verkauf, Produktentwicklung usw.)
Kapitel 3
![Page 8: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/8.jpg)
8
Aufgabensynthese
• Aus Elementarteilen werden organisatorische Einheiten gebildet.
1. Stellenbildung: Personenunabhängig - sachabhängig2. Stellenbeschreibung3. Instanz: Stelle mit Weisungsbefugnissen gegenüber einer Gruppe von Stelleninhabern4. Abteilung
Dieser induktive Weg wird nur selten beschritten!
Kapitel 3
![Page 9: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/9.jpg)
9
Kapitel 3
Formen organisatorischer Arbeitsteilung
Organisation nach Verrichtungen• Gleichartige Verrichtungen werden zusammengefaßt
Geschäftsleitung
F&E Einkauf Produktion Marketing
Vorteile: Spezialisierungsvorteile, effiziente Ressourcennutzung, Synergieeffekte, Interdependenzen bei Mehrproduktunternehmen Nachteile: Schnittstellen (“Ressortenegoismus”), Flexibilitätsverluste,Suboptimierung, Koordinationsschwierigkeiten, Monotonie/Unzufriedenheit,Kompetenzlücken
![Page 10: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/10.jpg)
10
Kapitel 3
Organisation nach Objekten• Gleichartige Produkte, Märkte oder Güter werden zusammengefaßt
Formen organisatorischer Arbeitsteilung
Verlag
Belletristik SachbücherFach-
publikationenZeitschriften
Divisionale Organisation oder Spartenorganisation
![Page 11: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/11.jpg)
Moderne Varianten der Aufbauorganisation
Aufbauorganisation müssen überdacht und angepasst werden
weil Zunehmende Globalisierung Wachsender Wettbewerb Moderne Informations- und
Kommunikationstechnologien Bedeutungsgewinn des Wissenstransfers
11
![Page 12: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/12.jpg)
Neue Konzepte
• Schlagworte: "virtuell", "vernetzt" und "projektbezogen"
• Centerless Cooperation, Key-Account-Management, Stadtbüro als Service-Center, Telearbeit, Virtuelle Unternehmen, Fraktale Fabrik, Multi-Agentensysteme und Tensororganisation.
12
![Page 13: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/13.jpg)
Centerless Cooperation
• Internationale oder globale Konzernorganisation, deren Geschäftsführung ("Global Core") in Form einer kleinen Managementholding aufgebaut ist.
• Der "Global Core" ist als flexible Einsatztruppe an wechselnden Orten im Konzern tätig.
• Aufgaben: Strategische Führung des Gesamtunternehmens, die Ressourcenbeschaffung, die Minimierung der Kapitalkosten und die Wahrung der Corporate Identity.
13
![Page 14: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/14.jpg)
• Ausserdem Kontrolle der Geschäftseinheiten unterhalb des globalen Kerns, die nach dem Profit-Center-Prinzip angelegt sind.
• Sparten mit eigener Gewinnverantwortung (divisionale Organisation).
14
![Page 15: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/15.jpg)
Beispiel: ABB
• ABB: Global tätiger Technologiekonzern in den Bereichen Stromübertragung und -verteilung, Automatisierungstechnik, Öl-, Gas- und Petrochemie sowie Gebäudeausrüstung und Finanzdienstleistungen
• Nach Umstrukturierungsmaßnahmen arbeitet ABB nun mit einem Verbund gleichberechtigter Einheiten und hat seine einzelnen Länderhauptquartiere nach und nach abgeschafft
15
![Page 16: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/16.jpg)
16
Quelle: http://www.abb.com/global/deabb/deabb200.nsf 14.3.2006
ABBHolding
![Page 17: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/17.jpg)
Virtuelle Unternehmen
17
![Page 18: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/18.jpg)
Virtuelle Unternehmen
• Flexible Bündnisse auf Zeit zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen mit sehr unterschiedlichen Kernkompetenzen.
• Als Netzwerk strukturiert, um gemeinsame, breit angelegte, stark wechselnde Leistungen gegenüber Dritten zu erbringen
• Die Netzwerkpartnerschaft: Nach außen eine Einheit
18
http://www.phil.uni-erlangen.de/economics/bwl/lehrbuch/gst_kap3/mod_aufb/mod_aufb.htm. 14.3.2006
![Page 19: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/19.jpg)
Virtuelle Unternehmen
• Intern beteiligen sich die Partner je nach Kernkompetenzen in stets wechselndem Umfang an der Leistungserstellung.
• Selbständige, Betriebe mit neuesten Technologien u.a.
• Ziele der virtuellen Unternehmen: Flexiblere Reaktion auf Markterfordernisse sowie Kostensenkung durch Kostenteilung (v.a. Verwaltung) im Netzwerk.
19
![Page 20: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/20.jpg)
20
Netzwerkstruktur eines virtuellen Unternehmens
![Page 21: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/21.jpg)
Beispiel: Synergie-Qualifikationsberatung, -organisation und -entwicklung GmbH.
• 454 Beschäftigte in ganz Europa: Nur 30 fest angestellt
• Mehrere kleine Büros in ganz Deutschland. • Unternehmensführung: Je nach Auftrag wird
das passende Projektteam zusammengesetzt. • Unternehmensleistungen:
Informationstechnik, Betriebswirtschaft, Controlling, Qualitätsmanagement, integriertes Lernen und Arbeiten sowie Krisenkommunikation
• Kunden: Siemens, Dresdner Bank, Deutsche Telekom.
21
![Page 22: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/22.jpg)
Definition des virtuellen Unternehmens
• Virtuelle Unternehmen setzen sich aus drei wesentlichen Komponenten zusammen:
– Verdeckte operative Vernetzung:o Netzwerk unabhängiger Unternehmen, die sich (für eine
definierte Zeit) zum Zwecke einer gemeinsamen Zielerreichung zusammenschließen, um Aufträge abzuwickeln, die das einzelne „Netzwerk-Unternehmen“ nicht hätte wahrnehmen können. Dieses Netzwerk erscheint dem Kunden gegenüber als eine Einheit.
– Beteiligung durch Kernkompetenz:o Jedes beteiligte Unternehmen bringt dabei Leistungen in das
jeweilige Kundenprojekt ein, die es besser beherrscht als die anderen.
– Informationslogistische Infrastruktur: o Organisatorischer Zusammenhalt über weitestgehende
Nutzung der Information- und Kommunikationssysteme, insbesondere der globalen und lokalen Datennetze
22
![Page 23: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/23.jpg)
Ziel:
• Maximierung der Prozess-Kompetenz bei gleichzeitiger Minimierung der benötigten Organisation
– Kostensenkungo Senkung der Fixkosteno Variabilisierung der Kosten– Märkterweiterungo Globalisierung/o Schaffung/Erfindung neuer Märkte• ...
23
![Page 24: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/24.jpg)
24
![Page 25: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/25.jpg)
Virtuelle Unternehmen entstehen in Verbindung mit weitestgehendem
Outsourcing • Software: – Internationaler Verbund in der Softwareentwicklung und
-erstellung (Indien, Rußland)• Automobil:– Mercedes-Benz läßt unter der virtuellen Marke Smart
Kleinstwagen fast ohne eigenen finanziellen Aufwand entwickeln, herstellen und vertreiben. Zum Netzwerk gehören die Schweizer SMH-Holding (Swatch-Uhren), Banken, Lothringen Kohleminen (fr. Staat), Automobilzulieferer, Spediteuere, Franchisenehmer
• Pharma:– Es sind Netzwerke aus Bio- und Gentechnologiefirmen
sowie Forschungslabors entstanden, um die Entwicklungszeit von Medikamenten zu verkürzen. Ferner weltweite Produktions- und Vertriebsnetzwerke zur kostengünstigen Herstellung und Vermarktung.
25
![Page 26: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/26.jpg)
Virtuelle Unternehmen entstehen in Verbindung mit weitestgehendem
Outsourcing • Getränke:– Markenzeichenfirmen wie Red Bull, Samuel
Adams oder Virgin Cola besitzen weder Brauereien oder Abfüllanlagen noch Lager oder Distributionsnetze. Ihr Geschäft beschränkt sich auf Marketing und Qualitätskontrolle.
• Finanzdienstleistungen:– Kreditkartenunternehmen,
Fondsgesellschaften, Aktienhändler und Versicherer schließen sich über das Internet zu virtuellen Allfinanz-Filialen zusammen.
26
![Page 27: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/27.jpg)
27
Organisatorische Integration
• Arbeitsteilung bedeutet Komplexität und Unterbrechungen des gesamten Leistungsflusses D
ie separat erledigten Teile müssen
wieder zusam
mengeführt w
erden.
![Page 28: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/28.jpg)
28
Schwierigkeiten der Integration
• Je mehr Spezialaufgaben, desto mehr Probleme bei der Integration• Lösung: Abstimmung durch Hierarchie oder Selbstabstimmung?• Nicht nur ein mechanisches Problem, sondern auch auseinanderdriftende Orientierungen der Stelleninhaber (Spezialwelt!)• Wahrnehmungsfilter : Konflikte/Stereotypisierungen• Kommunikationsverdünnung durch Binnendifferenzierung
Typisch F&E!
![Page 29: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/29.jpg)
29
Abstimmung durch Hierarchie
• Hierarchie schafft ein institutionelles System der Integration • Es gibt in jedem Fall eine Instanz, die das Abstimmungsproblem lösen kann.• Instanz: Konfliktlösung/-begrenzung• Einlinienprinzip: One man, one boss• Mehrliniensystem: Bessere Integrationspotentiale• Größe der Kontrollspanne: Zahl der Mitarbeiter unter einer Instanz• Limitierte Kontrollspanne für effektivere Kommunikation und Kontrolle ABER: Verminderte Reaktionsfähigkeit• Heute: Flache Hierarchien
![Page 30: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/30.jpg)
30
Abstimmung durch Programme und Pläne• Programme: Verbindlich festgelegte Verfahrensrichtlinien (automatische Integration)• Nur dort, wo Abstimmungsproblematik antizipierbar ist.• Entpersonalisierung der Weisung• Programmierung von Routineentscheidungen (Konditionalprogramm) (Selektive Programmierung)• Da Problem muß voll durchdringbar und eine Lösung bekannt sein.
![Page 31: EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022013003/55204d6249795902118b6d79/html5/thumbnails/31.jpg)
31
Selbstabstimmung
• Horizontale Abstimmung• Institutionelle Form ≠ Spontane Form (Freizeit usw.)• Spontane Selbstabstimmung: Korrektiv um die Unzulänglichkeiten der hierarchischen und programmierten Abstimmung auszugleichen. • Frage: Wie kann übergreifende Koordination sichergestellt werden, wenn Abstimmungen permanent dezentral entstehen?• Daher Institutionalisierung durch horizontale Integration unumgänglich