REZIME:

Upravo onoliko koliko preduzetništvo zahteva

ostvarivanje preduzetničkog menadžmenta u preduzeću, što

znači usvajanje i sprovođenje odgovarajuće poslovne

politike i prakse u okviru samog preduzeća, ono

(preduzetništvo) takođe zahteva sprovođenje odgovarajuće

politike i prakse van preduzeća, odnosno na tržištu. Drugim

rečima, ono zahteva postojanje preduzetničkih strategija.

Postoje četiri preduzetničke strategije:

1. Biti "prvi, ali istovremeno i najbolji",

2. "Pogoditi ih tamo gde nisu " (jaki, sigurni, i sl.),

3. Pronalaženje i osvajanje specijalizovanih "ekoloških

niša",

4. Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, tržišta

ili privredne grane.

Te četiri strategije uzajamno se ne isključuju.

Jedan isti preduzetnik često kombinuje dve takve strategije,

ponekad čak i elemente tri takve strategije sjedinjujući ih u

jednu strategiju. One se isto tako, uvek i ne razlikuju

mnogo, ista strategija, na primer, može da bude

klasifikovana kao "Pogoditi ih tamo gde nisu" ili kao

"Pronalaženje i osvajanje specijalizovanih ekoloških niša".

Međutim, svaka od ove četiri strategije ima svoje

preduslove. Naime, svaka odgovara, nekim vrstama

inovacija, a ne odgovara nekim drugim. Svaka zahteva

specifično ponašanje preduzetnika. Najzad, svaka od njih

ima svoja ograničenja i svoje rizike.

1. Uvod

Strategija osvajanja ekološke niše ima za cilj,

sticanje praktičnog monopola u jednoj manjoj, užoj oblasti

tržišta ili proizvodnji. Prve tri pomenute strategije mogu se

nazvati i Konkurentnim strategijama, jer svoje korisnike i

praktičare, u stvari, osposobljavaju da budu konkurentski

sposobni na odgovarajućem tržištu ili grani proizvodnje.

Strategija ekološke niše ima za cilj skoro nešto suprotno.

Naime, njen osnovni cilj jeste da svoje uspešne praktičare,

realizatore, učini imunim na konkurenciju i bilo kakve

konkurentske izazove. Uspešni realizatori strategija "biti

prvi, ali istovremeno i najbolji", kreativne imitacije i

preduzetničkog džudoa, uglavnom postaju velike

kompanije, veoma uočljive na tržištu, ako ne i već

svakidašnji pojmovi u javnosti. Uspešni realizatori

strategije ekoloških niša "uzimaju gotovinu, a kredit

ostavljaju drugima". Oni žive u svojoj anonimnosti. Zaista

se pokazuje u praksi ostvarivanje najuspešnijih rezultata

strategije ekološke niše, dok je skoro najvažnije ostati i biti

neupadljiv, uprkos tome što se poseduje proizvod veoma

važan za određeni proces ili tržište, tako da niko i ne

pokušava da vam konkuriše.

Postoje tri različite strategije ekoloških niša, svaka

sa svojim zahtevima, ograničenjima i rizicima:

- strategija "naplatne rampe",

- strategija specijalizovanih veština - znanja, i

- strategija specijalizovanog tržišta.

2. Strategija "naplatne rampe"

Poziciju "naplatne rampe" tokom mnogo godina

držala je jedna kompanija srednje veličine, koje je, pre

pedeset ili šezdeset godina, razvila model zaštitnika protiv

eksplozije za naftne bušotine. Troškovi pravljenja jedne

bušotine mogu da iznose više miliona dolara. Međutim,

samo jedna jedina eksplozija može da uništi čitavu bušotinu

i sve ono što je u nju bilo investirano. Iz tog razloga,

zaštitnik od eksplozije, koji štiti bušotinu dok je u radu,

predstavlja zaista jeftino osiguranje, bez obzira na njegovu

cenu. Opet se ponavlja priča, odnosno situacija, u kojoj se,

zbog ukupnog veoma ograničenog tržišta, nijednom

potencijalnom konkurentu ne isplati da krene u proizvodnju

nekog alternativnog proizvoda. Samo snižavanje cene

zaštitnika od eksplozije na bušotini, koja čini možda negde

oko 1 procenat ukupne cene jedne bušotine, verovarno

nikoga nebi stimulisalo da kopa više bušotina.

Konkurencija bi mogla samo da degradira cenu, bez

odgovarajućeg rasta tražnje.

Dilazimo do zaključka, da je pozicija "naplatne

rampe" na više načina istovremeno i najpoželjnija pozicija,

koju može da ostvari jedna kompanija. Međutim, ona ima

svoje veoma striktne zahteve. Pre svega, proizvod mora da

bude bitan za čitav proces. Rizik da se proizvod ne koristi -

rizik gubitka oka, gubitka jedne naftne bušotine, ili rizik

kvarenja limene konzerve - mora da bude neuporedivo veći

od samih troškova dobijanja tog proizvoda. Drugo, tržište

mora da bude u toj meri ograničeno, da onaj, koji ga prvi

osvoji, automatski dolazi u poziciju da ga i definitivno

prizvoji. To mora da bude istinski "ekološka niša", koju

jedna vrsta specijaliteta, proizvoda, može sama da popuni u

potpunosti, i koja je istovremeno mala i diskretna, dovoljno

da ne privlači pažnju konkurencije.

Strategija osvajanja pozicije "naplatne rampe"

takođe ima ozbiljna ograničenja i ozbiljne rizike. To je u

osnovi statična pozicija. Kada se jednom osvoji jedna

"ekološka niša" na tržištu, ona ne daje mnogo šansi za rast.

Ne postoji ništa što bi kompanija, koja je osetila jednu

ekološku nišu, mogla da učini da bi povećala obim svojih

poslova, ili da bi kontrolisala te poslove. Bez obzira na to

koliko je njen proizvod zaista dobar ili koliko je jevtin,

tražnja za njim zavisi od tražnje za procesom ili

proizvodom, čiji je on samo sastavni deo, sastojak.

Ono što je takođe veoma važno pomenuti, jeste da

strategija "naplatne rampe" nikada ne sme da koristi svoju

monopolsku poziciju. On ne sme nikada da postane ono što

Nemci nazivaju "raubritter", odnosno onaj koji napada,

pljačka i siluje nesrećne putnike, dok prolaze kroz

planinske klance i rečne klisure, iznad kojih vreba njegov

zamak. On ne sme da koristi svoj monopol u cilju

eksploatisanja, iznuđivanja, ili maltretiranja svojih

mušterija. Ukoliko se on tako ponaša, korisnici će uvesti u

posao drugog dobavljača, ili će se prebaciti na neki manje

efikasan substitut za njegov proizvod, ali takav koji će moći

sami da kontrolišu.

3. Strategija specijalizovanih veština i znanja

Svi poznaju nazive važnih automobila, odnosno

njihovih proizvođača. Međutim, veoma malo ljudi zna

imena kompanija koje isporučuju električne i svetlosne

sisteme za te automobile, pa ipak, ima mnogo manje takvih

sistema, nego poznatih proizvođača automobila: U

Sjedinjenim Državama to je grupa "Delko" u okviru

"Dženeral Motorsa" u Nemačkoj to je "Robert Boš", u

Velikoj Britaniji to je "Lukas", i tako dalje. Praktično niko

van same automobilske industrije ne zna da jedna firma,

"A.O. Smit" iz Milivokija, već decenijama proizvodi svaku

pojedinačnu šasiju za svaki američki putnički automobil,

niti da, takođe već decenijama, jedna druga firma,

"Bendiks" pravi svaku pojedinačnu kočnicu ugrađenu u

proizvodnji svih američkih automobila.

To su sve sada već stare i dobro etablirane

kompanije, naravno zbog toga što je i sama automobilska

industrija već jedna stara industrija. Međutim, te

kopmpanije su osvojile svoje kontrolne pozicije, još u

periodu početnog razvoja auromobilske industrije, znatno

pre I svetskog rata. Takođe, je na primer, Robert Boš bio

savremenik i prijatelj dvojice Nemaca - pionira

automobilske industrije, Karla Benca i Gotfrida Dajmlera,

dok je njegova firma počela da radi tokom 1880 - ih godina.

Međutim, kada su jednom ove kompanije uspele

da osvoje kontrolne pozicije u odgovarajućim nišama

specijalizovanih veština i znanja, one su ih i zadržale. Za

razliku od niša koje su osvojile kompanije na pozicijama

"naplatnih rampi" ove niše su bile dosta velike, pa ipak su

bile istovremeno i jedinstvene. One su stvorene, odnosno

razvijane, putem razvoja visoke specijalizacije u samom

početku vremenskog perioda od kojeg počinje i razvoj

čitave industrije.

Da bi se osvojila neka niša na bazi specijalnosti, to

uvek zahteva nešto novo, nešto dodatno, nešto što

predstavlja istinsku inovaciju.

Niša osvojena pomoću neke specijalnosti retko se

može naći slučajno. U svakom pojedinačnom slučaju, ona

dolazi kao rezultat sistematskog pregleda i analize

inovativnih mogućnosti. U svakom pojedinačnom slučaju,

preduzetnik traži mesto na kojem se može razviti specijalna

stručnost, koja može sa svoje strane da omogući novom

preduzeću jedinstvenu kontrolu nad tom tržišnom nišom.

Prva stvar je, dakle, da u ranim fazama razvoja

jedne nove industrije, jednog novog tržišta, ili novog trenda

na tržištu, postoji mogućnost da se sistematski istražuje

mogućnost za specijalnost (specijalna znanja, stručnost,

veštine) - posle čega, obično ima dovoljno vremena da se

razvije jedinstvena stručnost i odgovarajuća specijalnost,

koja će obezbediti i određenu nišu na tržištu.

Druga stvar je u tome, što niša specijalnosti ne

zahteva stručnost, veštinu, koja je istovremeno i jedinstvena

i različita. Prvi pioniri razvoja automobilske industrije bili

su, bez izuzetaka mehaničari. Oni su znali veoma mnogo o

metalima i motorima. Međutim, elektrika im je strana. Ona

je zahtevala posedovanje teorijskih znanja, koja oni nisu

imali, niti su znali kako do njih da dođu.

Treće, poslovi ili preduzeća, koja se učvrste u nišu

specijalnosti, moraju stalno da rade na usavršavanju i

poboljšavanju svoje stručnosti, odnosno specijalnosti. Oni

moraju uvek da prednjače u svojoj poziciji i sektoru. U

stvari, oni sebe moraju redovno da čine zastarelim,

prevaziđenim. U ranim danima te industrije, automobilske

kompanije su se obično žalile na firmu "Delko" u Dejtonu, i

firmi "Boš" u Štutgartu, da ih stalno "guraju napred". Oni

su, naime, proizvodili sisteme za osvetljavanje, koji su bili

daleko ispred potreba običnih automobila, daleko ispred

onoga što su proizvođači automobila mislili da treba

mušterijama, onoga što mušterije žele ili mogu da plate, čak

daleko ispred onoga što su proizvođači automobila uopšte

znali da urade, kako da montiraju te sisteme.

Niša osvojena specijalnošću ima svoje jedinstvene

prednosti, ona takođe ima svoja ozbiljna ograničenja. Jedno

od tih ograničenja sastoji se u tome što ona svojim

posednicima donosi suženi vidokrug u odnosu na tržište.

Drugo, ozbiljno ograničenje sastoji se u tome što

posednik niše specijalnosti obično zavisi od nekog drugog,

koji može njegov proizvod ili uslugu da iznese na tržište.

On na taj način postaje komponenta, sastavni deo lanca

proizvodnje i prometa.

Najzad, najveća opasnost za proizvođača koji

poseduje nišu specijalnosti, sastoji se u tome što ta

specijalnost prestaje da bude specijalnost, odnosno postaje

opšte poznato, univerzalno znanje ili stručnost.

4. Specijalno tržište

Glavna razlika između niše specijalnosti i niše

specijalnog tržišta u tome je što je prva nastala i razvila se

oko jednog proizvoda ili jedne usluge, a druga oko

specijalnog znanja, poznavanja tržišta. Inače, one su dosta

slične. Dve kompanije srednje veličine, jedna u severnoj

Engleskoj, a druga u Danskoj, isporučuju većinu

automatizovanih pekarskih peći za kolačiće i tanak dvopek,

koji se danas plasiraju u zapadnim zemljama. Tokom

mnogo decenija, dve kompanije - dve najstarije putničke

agencije, "Tomas Kuk" u Evropi i "Ameriken Ekspres" u

Sjedinjenim Državama - praktično su imale monopol na

putničke - treveler, čekove.

Rekli su da zaista nema ništa što bi bilo izuzetno

teško ili tehnički komplikovano kod pekarskih peći. Postoji

bukvalno, tuce kompanija svuda oko nas, koje bi mogle da

prave kolačiće i kekse isto tako uspešno i dobro kao što

rade dve pomenute firme, iz Engleske i Danske. Međutim,

te dve firme poznaju tržište: znaju svakog pekara, a svaki

pekar, opet, poznaje njih. Tržište nije ni dovoljno veliko ni

dovoljno atraktivno da bi neko treći imao inters da pokuša

da im konkuriše sve dok one zadovoljavaju sve potrebe

mušterija. Slično tome, putnički čekovi bili su "ustajala

voda", sve do perioda masovnih turističkih putovanja posle

II svetskog rata. Oni su bili visoko profitabilni, pošto je

izdavač bilo "Kuk" ili "Ameriken Ekspres", mogao da

slobodno koristi novac i zadrži kamatu na njemu ostvarenu,

sve dok držalac ne zatraži gotovinu za ček - što se ponekad

dešava i nekoliko meseci posle izdavanja čeka. Međutim,

tržište opet nije bilo dovoljno veliko da bi izazvalo

konkurenciju trećih firmi. Pored toga, putnički čekovi su

zahtevali postojanje organizacije sa mrežom u celom svetu,

koje su "Kuk" i "Ameriken Ekspres" morali da održavaju,

kako su znali i umeli, da bi u svakom trenutku mogli da

usluže svoje putujuće mušterije, što sve zajedno zaista niko

drugi tih dana nije imao računa da izgradi i održava.

Specijalno tržište se nalazi posmatranjem i

analiziranjem pojave i razvoja novih proizvoda i usluga,

postavljajući pri tom pitanje: "Kakve mogućnosti tu

postoje, koje bi nam dale šansu za posedovanje jedinstvene

niše, i šta treba da uradimo, da bismo tu nišu popunili pre

svih drugih"?

Niša specijalnog tržišta ima iste zahteve kao i niša

specijalizovanih znanja: sistemsku analizu novog trenda,

industrije ili tržišta, specifičan inovativni doprinos, ukoliko

se radi samo o nečemu sličnom "tvistu", odnosno nekome

koji pretvara tradicionalno kreditno pismo u moderne

putničke čekove, kao i kontinuirani rad na poboljšanju

proizvoda i naročito usluge, tako da se, jednom osvojena,

vodeća pozicija može i ubuduće zadržati.

Isto tako, ona ima i ista ograničenja. Najveća

pretnja osvojene niše na osnovu specijalnosti, jeste sam

uspeh na tržištu. Najveća pretnja postoji onda, kada

specijalno tržište postane masovno tržište, odnosno, kada

ono izgubi svoju ekskluzivnost.

Putnički čekovi sada su postali obična roba i

proizvod kod kojeg vlada velika konkurencija, pošto je i

samo putovanje postalo masovno tržište.

LITERATURA

1. Prof.dr B.Đorđevic, Menadžment i kreativnost,

Ekonomika, Niš, 2003.

2. Kotler,P. Marketing Management:Analysis,

Planning and Control, Prientice Hall, Inc, New

Jersy, 1967.

3. Kovačev, Psihologija stvaralaštva, Zavod za

udžbenike i nastavna sredstva, Beograd,1981.

4. Wissema, Morphological Analysis, Futures, Vol.8,

1986.

5. Galbraith, American Capitalism, Houghton

Mifflin, Boston, 1966.

6. Grifialco, Dynamics of Tehnological Change,

Economic Impact, 1983.

7. Grupa autora, Upravljanje tehnološkim razvojem,

CUTJ, Beograd, 1988.

8. Grupa autora, O startegiji tehnološkog razvoja,

CUTJ, Beograd, 1989.

9. Grupa autora, Inovacije i tehnološka strategija,

JIP, Beograd, 2003.