ekspansjonsanalyse analyseverktøy for valg av markeder

Erik W. Jakobsen

EkspansjonsanalyseAnalyseverktøy for valg av

markeder

Strategi 3

2. forelesning, 4. april 2001

Erik W. Jakobsen

Ekspansjon - resultatet av tre steg

VALG AV MARKED

* Land/region* Produkt* Vertikal integrasjon

LOKALI-SERING

* Markedsbetjening* Lokaliseringsvalg

INNGANG/ LOKAL STRATEGI

* Inngangsstrategi* Lokal strategi

Den endelige ekspansjonsbeslutningen kan ikke fattes før alle stegene er analysert og vurdert i sammenheng

Erik W. Jakobsen

Etablering skjer når etableringsgevinst > etableringskostnad

Etablering skjer når etableringsgevinst > etableringskostnad

Valg av marked: strategiske analyser

Tre spørsmål må kunne besvares for å vurdere om det er fornuftig å etablere oss i et marked:

• Hvor høy er markedets forventede gjennomsnittslønnsomhet

• Vil vi være i stand til å gjøre det bedre enn dette gjennomsnittet når dere er etablert?

• Hvor store kostnader dere vil vi bli påført i forbindelse med etableringen i markedet

Erik W. Jakobsen

Etableringsgevinster

• Har markedet høy gjennomsnittlig lønnsomhet?– analyseres ved hjelp av et lønnsomhetstre

– Tilleggspørsmål: Hvordan påvirkes lønnsomheten av vår inntreden?

• Har vi ressurser som kan gi oss et robust konkurransefortrinn i det nye markedet?– analyseres ved hjelp av SVIMA-testen

Etableringsgevinst = markedets gj.snitts + Merverdien av avkastning konkurransefortrinn

Erik W. Jakobsen

Etableringskostnader

1. Hvilke ressurser har de etablerte som vi må skaffe oss for å kunne konkurrere med paritet, dvs. at vi oppnår den gjennomsnittlige avkastningen i markedet?– Hvor viktige er de, og hvor lett er det å skaffe seg disse?- har vi noen ressurser som gjør etablering “billigere” for oss enn de fleste

andre?

2. Hva er sannsynligheten for aggressiv respons i tilfelle etablering?

Etableringskostnader = Total ressurskostnad - Verdien av eksisterende ressurser

Erik W. Jakobsen

Figur 5.1: Konkurranse og samarbeid

Konkurranse

Samarbeid

EffektÅrsak Fenomen

Erik W. Jakobsen

Substitusjon

Verdiskaping

Fordeling

Komplementaritet

Substitusjon (økt fare for utskifting) fører til hardere konkurranse og dermed

• svakere forhandlingsmakt (mindre andel av kaka)

• internt effektiviseringspress og innovasjonspress (større verdiskaping)

Komplementaritet gir et potensial for samarbeid, som leder til• økt verdiskaping (i absolutt forstand)• større andel av kaken for de samarbeidende parter

Erik W. Jakobsen

KONKURRANSE

Hvem er gjenstand for konkurranse?

Hva konkurrerer man om?

Hvem konkurrerer man mot?

Hvor konkurrerer man?

Hva slags koblinger er det mellom arenaene?

Alle

Noens gunst

Alle som kan være mer attraktive enn en selv

På flere produkt- og faktor-markedsarenaer• Urelaterte• I konflikt; trade-off• Gjensidig forsterkende

Erik W. Jakobsen

Erik W. Jakobsen

Markedsøkonomi er et økonomisk system bygget på

- frivillighet og attraktivitet

OSS KUNDERGjensidig attraktivitet er en forutsetning for en frivillig transaksjon

Erik W. Jakobsen

Hvordan får man en partner?– Impuls– Overtalelse– Relasjon– Renommé

Erik W. Jakobsen

Bedrifters attraktivitets- og frivillighetssystem

BedriftenKreditorer

Leverandører Ansatte

Ansatte

MyndigheterKunder

Alle kontraktene må være attraktive for begge parter for at de frivillig skal bli inngått og opprettholdt

Alle kontraktene må være attraktive for begge parter for at de frivillig skal bli inngått og opprettholdt

Erik W. Jakobsen

Porters rammeverk for analyse av konkurransekrefter ...

Leverandørenes forhandlingsmakt


Faren for nyetableringer


Kundenes forhandlingsmakt


Trusselen fra substitutter


Rivalisering på konkurransearenaenRivalisering på

konkurransearenaen

Erik W. Jakobsen

Erik W. Jakobsen










konkurransearenaen

… er en modell for å analysere hvordan verdiskapingen fordeles mellom aktørene i en

sekvensiell verdikjede

Erik W. Jakobsen

Erik W. Jakobsen

Rivaliseringsaksen dreier seg om hvem som vinner ...










konkurransearenaen

Erik W. Jakobsen

Erik W. Jakobsen

kundenes gunst. Rivaliseringen påvirker også den relative

forhandlingsstyrken





Kundenes gunst

Kundenes gunst




konkurransearenaen

Erik W. Jakobsen

Erik W. Jakobsen

Rivaliseringen påvirker også den relative forhandlingsstyrken. Jo hardere rivalisering,

desto større forhandlingsmakt til kunden.










konkurransearenaen

Erik W. Jakobsen

Erik W. Jakobsen

Analyse av konkurranse

MOBILITETSBARRIERER

RIVALISERING

FORHANDLINGSMAKTKapitalmarkeds-

barrierer

Produktmarkeds- barrierer

To spørsmål: Hvem vinner kundens gunst?Hvem får overskuddet i transaksjonen?

Erik W. Jakobsen

Kundenes alternativer

Erik W. Jakobsen

Analyse av konkurranse og samarbeid - co-opetition

KONKURRENTER

OSS KUNDERLEVERANDØRER

KOMPLEMENTØRERErik W. JakobsenErik W. Jakobsen

Erik W. Jakobsen

Lønnsomhetstreet

Kundenes alternativer

Våre alternativerKundenes reservasjonspris

Faktorleverandørenesreservasjonspris

Våre alternativer

Lever. alternativer

Bransjens lønnsomhetspotensial

VerdiskapingspotensialVerdikapringspotensial

Forhandlingsmakti faktormarkedene

Forhandlingsmakti produktmarkedet

Verdi per produktenhetAntall enheter

Markedets størrelse

Stamme

1. gren

2. gren

3. gren

Erik W. Jakobsen

Verdiskapingspotensial

• Den forventede verdiskapingen i et marked kan uttrykkes som følgende funksjon:

• Verdiskapingspotensial = verdiskaping per produktenhet * antall produktenheter

• Verdiskaping per produktenhet og antall produktenheter finner man igjen på 2. gren i lønnsomhetstreet. Verdiene på disse er bestemt av to faktorer på 3. gren:

• Verdiskaping per produktenhet = (kundenes reservasjonspris – faktorleverandørenes reservasjonspris)

• Antall produktenheter = f(markedets størrelse, egenskaper ved ressurser i bransjen)

• Dermed kan disse to funksjonene settes inn i den første funksjonen, slik at verdiskapingspotensialet kan uttrykkes mer presist:

• Verdiskapingspotensialet = (kundenes reservasjonspris – faktorleverandørenes

reservasjonspris) * f(markedets størrelse, egenskaper ved ressurser i bransjen)

Erik W. Jakobsen

Verdikapringspotensial

• Det er spilleren med de beste exit-mulighetene som vil kapre den største andelen av verdiene:

• Forhandlingsmakt i produktmarkedet = våre alternativer - kundenes alternativer

• To faktorer bestemmer hvor gode alternativer en kunde har; hvor differensierte produktene i bransjen er og hvor store kostnader kunden blir påført ved å bytte fra en produktleverandør til en annen.

• Våre alternativer en funksjon av hvor differensierte kundene i markedet er og hvor store kostnader vi vil bli påført ved å bytte fra en kunde til en annen:

• Kundenes alternativer = f(produktdifferensiering, kundenes byttekostnader)

• Våre alternativer = f(kundedifferensiering, våre byttekostnader)

• Forhandlingsposisjonene i faktormarkedene er et speilbilde av produktmarkedene.

Erik W. Jakobsen

Konkurransefortrinn etter etablering

• Hva er den konkurransemessige verdien av våre ressurser:– Hvor stort fortrinn vil man ha mht. å iverksette en bestemt

produktmarkedsstrateg ? – Hvor verdifull er denne strategien ?– Hvilke kostnader innebærer det å overføre ressursene ?

Erik W. Jakobsen

Definisjon av ressurser

Ressurser (noe du har)

– Anvendes i en eller mange….

Aktiviteter (noe du gjør)

– Som skaper effekter på ulike…..

Strømningsmål (noe du får)

– Kostnader, inntekter, markedsandeler, etc.

Ressurser er beholdninger av innsatsfaktorer som påvirker evnen til å iverksette strategier

Erik W. Jakobsen

Sjelden

ViktigIkke-Imiterbar

Mobilisert

Approprierbar

ForskjellerStore forskjeller

Varige, store forskjeller

Realiserte, varige, store forskjeller

Beholdte, realiserte, varige, store forskjeller

Realisert konkurransefortrinn

VERDITRAPPEN

Erik W. Jakobsen

SVIMA-testen

Sjelden Viktig Ikke imiterbar Mobilisert Approprierbar UtfallNei Ja Ja Ja Ja ParitetJa Nei Ja Ja Ja Trivielt fortrinnJa Ja Nei Ja Ja Midlertidig fortrinnJa Ja Ja Nei Ja Potensielt fortrinnJa Ja Ja Ja Nei Utbetalt fortrinnJa Ja Ja Ja Ja Varig fortrinn

Velg ut de viktigste ressursene i selskapet, og diskuter i hvilken grad disse kan gi opphav til varige konkurransefortrinn i det nye markedet - etter etablering.

Velg ut de viktigste ressursene i selskapet, og diskuter i hvilken grad disse kan gi opphav til varige konkurransefortrinn i det nye markedet - etter etablering.

Erik W. Jakobsen

Kostnader ved ressursanskaffelse

• Hvilke ressurser har de etablerte som vi må skaffe oss for å kunne konkurrere med paritet ?

– Ressursanskaffelsesproblemet er størst for ressuser som:• Representerer sunk cost investeringer• Det ikke fins velfungerende markeder for

Erik W. Jakobsen

Sunk Cost problemet

• De etablerte har ressurser som trengs for å konkurrere i markedet, som inntrengeren mangler– Noen av disse ressursene er “sunk” for de etablerte

incumbents, men ikke (enn så lenge) for inntrengere– Disse ressursene skaper assymmetri mellom inntrengere og

etablerte

=) Jo større sunk cost investeringer som trengs, jo større etableringsbarriere

Erik W. Jakobsen

Eksempler på sunk cost barrierer

• Produksjonsutstyr som er billigere å vedlikeholde enn å kjøpe

• Merkevarer som er billigere å vedlikeholde enn å etablere

• Rennomme og relasjoner som er billigere å vedlikeholde enn å etablere

• Investeringer i lærekurveeffekter • Etablert kapasitet og kompetanse på FoU

Erik W. Jakobsen

Manglende markeder

• Noen av de ressursene de etablerte har kan ikke kjøpes, dette forverrer problemet med sunk cost barrierer– Det er tidkrevende å utvikle ressursene– Kostnaden kan være vanskelig å anslå i forkant– I mellomtiden må kundene kompanseres

Manglende faktormarkeder forlenger perioden med konkurranseulemper, og øker risikoen ved

etableringsbeslutningen

Erik W. Jakobsen

Agressiv respons

• Etablerte kan opptre agressivt for å tvinge en inntrenger til retrett:– Ved å senke markedets gjennomsnittslønnsomhet (priskrig), og/ eller…– Ved å blokkere inntrengerens mulighet til å skaffe seg nødvendige

ressurser...– …og dermed påføre inntrengeren konkurranseulemper og økonomiske

tap

=) Jo større sannsynlighet for aggressiv respons, jo større etableringsbarriere. Forventninger om AR kan avskrekke etablering

Erik W. Jakobsen

• Etablerte• Jo større konsentrasjon i markedet, jo større sannsynlighet for AR• Jo mer sunk de etablertes investeringer, jo større sannsynlighet for

AR• Jo større markedsvekst, jo mindre sannsynlighet for AR

• Inntrengeren• Jo større skala på etableringen, jo lavere sannsynlighet for AR• Jo større finansielle ressurser inntrengeren har ift. de etablerte, jo

lavere sannsynlighet for AR.• Jo mer irreversible de initielle investeringene, jo lavere sannsynlighet

for AR• Jo færre ressurser inntrengeren mangler, jo lavere sannsynlighet for

AR

Hva påvirker sannsynligheten for AR?

Erik W. Jakobsen

Verdien av våre ressurser

• En bedrifts ressurser bør styre dens ekspansjon• Verdien av en bedrifts ressurser avhenger av ressursenes

kompletthet og unikhet i ulike markeder • Kompletthet: Hvis en inntrenger besitter en stor andel av de

nødvendige ressursene vil etableringskostnadene være lave • fordi sunk cost barrierene er små, og sanns. for AR er lav

Unikhet: Dersom en inntrenger har en eller flere unike og verdifulle ressurser, vil etableringsgevinstene være høye

• pga. stort konkurransefortrinn etter etablering

Erik W. Jakobsen

Verdien av våre ressurser

• Ved inngang i markeder med høy lønnsomhet er det viktigst å besitte ressurser som gir lave etableringskostnader– Mao. bør hovedfokus være på kompletthet

• Ved inngang i markeder med lav lønnsomhet er det viktigst å ha ressurser som gir et stort KF etter etablering– Mao bør hovedfokus være på unikhet

ekspansjonsanalyse analyseverktøy for valg av markeder

Documents