el arte de la rentabilidad

El arte de larentabilidadEn 23 clases magistrales, David Zhao le ensea a SteveGardner cmo generar ganancias. Maestro y alumnonacieron de la imaginacin de Adrian Slywotzky, elautor del libro cuyos dos primeros captulos se reproducen en esta nota. Para aprender y disfrutar.

Septiembre 21. Steve Gardner esperaba en una oficina del piso 46 de un edificio del cen-tro de Manhattan. A las 8:15 de esa maana de sbado, las oficinas de Storm y Fellows es-taban casi desiertas. Slo el tic-tac de un reloj de pared interrumpa el silencio. Cualquierotro sbado, a esa hora, Steve habra estado durmiendo, o quiz tomando su primera tazade caf mientras hojeaba el Times en la cocina de su pequeo departamento del Soho.Sin embargo, este sbado era diferente. Muy temprano, le haban avisado que tendra laoportunidad de conocer a David Zhao, el hombre que ms saba sobre cmo generar renta-bilidad.La puerta se abri, y entr un hombre pequeo y delgado, vestido con un saco marrn a cua-dros y pantalones de color caqui. Su apariencia era ms cercana a la de un profesor de his-toria que a la de un astuto hombre de negocios. Buen da, Steve. Soy David Zhao dijo.Gracias por venir a esta hora.Despus del apretn de manos, Steve coment: Me sorprende que tenga su oficina en Stormy Fellows. No saba que era abogado.Zhao lanz una carcajada. Tengo un ttulo en derecho subray, pero hace mucho que noejerzo la profesin. Soy consultor de Storm y Fellows en cuestiones de negocios vinculadascon la ley antimonopolio. Francamente, el acuerdo es fantstico. Me permiten ocupar estaenorme oficina, me pagan bien y, sobre todo, me dejan solo casi todo el tiempo. Pero, cuan-do me llaman una o dos veces por mes, tengo que demostrar que soy muy bueno. Estnen juego cientos de millones de dlares.

Steve estaba asombrado por la sinceridad de Zhao. Daba la impresin de sentirse muy a gus-to consigo mismo. Yo tambin me sentira as si trabajara slo algunos das al mes, pensirnicamente. Parece impresionado, coment Zhao. (Es tan fcil adivinar lo que pienso?, se preguntSteve). No debe estarlo aadi Zhao. Tengo suerte de pasar la mayor parte del tiempoconcentrado en lo que ms me interesa.Qu es lo que ms le interesa?, pregunt Steve.Pocas cosas respondi Zhao. Por ejemplo, invertir. Cuando dej la empresa de investiga-cin en la que trabajaba, me dediqu a estudiar, durante 10 aos, la disciplina de las inver-siones, y slo recientemente logr un razonable nivel de destreza.En serio? pregunt Steve. Por qu le llev tanto tiempo?Es una buena pregunta dijo Zhao. Considere el tema de esta manera: imagine a un grancientfico de laboratorio; un brillante cardilogo dedicado a la investigacin. Suponga que,cierto da, usted descubre que necesita un triple bypass coronario. Permitira que lo opereese gran investigador?Jams dijo Steve. Querra un excelente cirujano, y con mucha experiencia.Obvio coincidi Zhao. Ahora digamos que ese investigador decide convertirse en ciruja-no porque ganar diez veces ms. Cunto tiempo cree que le llevara aprender esa especia-lidad?

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Por C.K. Prahalad y Stuart L. Hart

En sntesis

A manera de prlogo: para tenerxito en los negocios hace falta un ge-nuino y honesto inters en la rentabi-lidad. Y la mayora de las personas,aunque parezca increble, no lo tiene. Primera leccin: invierta tiempo yenerga en aprender todo lo posiblesobre sus clientes. Despus, apliqueese conocimiento a la creacin de so-luciones especficas para ellos. Acepteperder dinero durante unos meses, yluego empezar a ganarlo durantemucho tiempo. Segunda leccin: construya un sis-tema cuidadosamente diseado, coor-dinado e integrado, con una barrera deproteccin en la base de la pirmide yun poderoso generador de gananciasen la cima.

Adrian Slywotzky es vicepresidente ymiembro del directorio de Mercer Manage-ment Consulting. Ha sido coautor de HowDigital Is Your Business? (2000); Profit Pat-terns: 30 Ways to Anticipate and Profitfrom Strategic Forces Reshaping Your Busi-ness (1999), y The Profit Zone: How Strate-gic Business Design Will Lead You to Tomo-rrow's Profits (1998). En 1995 public ValueMigration: How to Think Several MovesAhead of the Competition. Acaba de escri-bir The Art of Profitability, que se publicaren septiembre de este ao con el sello edi-torial de Warner Books. Mientras tanto, laversin digital est disponible en el sitioweb de la consultora: (http://www.mer-cermc.com).

ESTRATEGIA

Steve reflexion. No lo s, cinco o seis aos?, aventur.Para mi gusto, ms cerca de 10 dijo Zhao. Le tengo mucha aversin al riesgo, sabe?Entiendo, dijo Steve. En realidad, no entenda. Se preguntaba adnde quera llegar Zhao. Cules la clave para dominar una nueva habilidad? La de invertir, por ejemplo?, pregunt.Una enorme perseverancia, contest Zhao. Hizo una pausa, como si marcara una transi-cin, mir a Steve a los ojos, y dijo: Cunteme, qu lo trajo hasta aqu? No s por dnde comenzar dud Steve. Escuch hablar de usted en un cctel. Alguienme present a un hombre llamado Otto Kerner. Le coment que quera aprender sobre ren-tabilidad. Y Kerner me dijo que, en ese caso, tena que conocerlo.Zhao sonri. Kerner era su mejor amigo. Un socio de Storm y Fellows, la persona que lo ha-ba conectado con la empresa. A los 85 aos, todava asista a su oficina diariamente, aun-que ms no fuera para pasar la tarde conversando con Zhao.Ese comentario de Otto vale oro para m subray Zhao. Pero, dgame, por qu tiene queaprender sobre rentabilidad?Steve vacil. Le pareci trivial decir porque la ganancia es la sangre de cualquier organiza-cin... porque el fin mximo de toda empresa es producir ganancias para los accionistas. Tu-vo la sensacin de que los clichs que repeta en su trabajo no conformaran a David Zhao.Tiene que ver con mi trabajo respondi finalmente. Trabajo en el departamento de pla-nificacin estratgica de Delmore Inc. Steve mir a Zhao, esperando el gesto de respeto quetodos hacan cuando mencionaba el nombre de la compaa. Pero Zhao permaneci inmuta-ble. Steve continu: Es una gran empresa, con una gran trayectoria. Y estar en el departa-mento de planificacin es una buena oportunidad para m. Pero, como probablemente sabr,a Delmore no le ha ido muy bien ltimamente. Las ganancias bajaron, y el precio de la ac-cin est estancado desde hace unos 18 meses.En realidad, dos aos, precis Zhao. Y aadi: Cunteme, qu tipo de estrategias planifica?.Haba una chispa de burla en los ojos de Zhao? Lo que ms hago es investigacin. Estudiopotenciales fusiones y adquisiciones, dijo Steve, y de inmediato sinti que su respuesta so-naba hueca. Pero quiero hacer ms contribuciones agreg rpidamente. Quiero apren-der cmo ayudar a la empresa a salir del estancamiento. Le parece que eso tiene sentido?Por qu no? dijo Zhao. Pero Delmore est en el mercado desde 1904. Tiene ingresos deUS$ 18.000 millones al ao, que provienen de 40 negocios diferentes. Quienes estn al fren-te de la empresa deben saber cmo generar ganancias. O usted supone que necesitan a Ste-ve Gardner para que les ensee?Steve se sonroj, y por un momento permaneci en silencio. Pensaba en varias cosas inquie-tantes que haba escuchado y visto en las oficinas de Delmore durante los ltimos seis me-ses. En la reunin sobre la estrategia general de la compaa, originalmente programada pa-ra abril, reprogramada dos veces, y luego pospuesta indefinidamente sin explicacin, lo queocasion innumerables rumores. En las recientes renuncias de tres miembros del comit eje-cutivo, con una diferencia de cuatro semanas entre s. Y la gente comentaba que los despi-dos en tres divisiones seran ms numerosos que lo anticipado. No estoy convencido de quelos directivos de Delmore sepan todo lo necesario sobre rentabilidad, admiti, y mir a Zhao,esperando alguna reaccin.

Pero Zhao observaba por la ventana, aparentemente concentrado en un helicptero que vo-laba sobre la baha, casi en el nivel del piso 46. Finalmente, anunci: Si usted quiere apren-der sobre rentabilidad, estoy dispuesto a ensearle. Pero pondr varias condiciones. En pri-mer lugar, nos reuniremos casi todos los sbados a la maana, hasta mayo. Segundo, cadaleccin durar exactamente una hora, y le pedir que entre una y otra leccin lea o preparealgn trabajo. Est de acuerdo?.Estoy de acuerdo, dijo Steve, y subray sus palabras con un leve movimiento de cabeza. Le dijo Otto cunto cobro?, pregunt Zhao como al pasar. No. Cunto?, pregunt Steve.Mil dlares por leccin, respondi Zhao.Steve contuvo el aliento. Tuvo ganas de salir corriendo de la oficina, dando un portazo. Pe-ro se limit a decir, con aparente tranquilidad: No puedo pagarle ese dinero.Zhao lanz una carcajada. La tensin del ambiente se esfum. Por supuesto que no puedeafirm. No quiero el dinero ahora. Me pagar cuando pueda. Steve no saba si sentirse aliviado o avergonzado. Pens en las habituales cuatro cifras de su

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Por Adrian Slywotzky

cuenta bancaria. Quiz no pueda pagarle hasta dentro de cinco o seis aos. Tal vez ms,murmur.Lo s respondi Zhao. Pero he decidido que vale la pena ensearle. Si le parece bien, yamismo empezamos con la primera leccin, aadi, e invit a Steve a sentarse en torno deuna pequea mesa, en una de las esquinas de la oficina. Zhao, que haba tomado un bloc de hojas amarillas de su escritorio, lo puso en el centro dela mesa. En la primera pgina hizo tres trazos rpidos y un cero. Un dibujo as:

Durante los ltimos aos he reflexionado mucho sobre la rentabilidad dijo, y analic in-numerables compaas que encontraron maneras de lograrla. Centenares de empresas, y nisiquiera dos exactamente iguales. Entender los detalles que diferencian a una compaa detodas las dems resulta fundamental. Cada negocio est compuesto por situaciones espec-ficas. Y lo que necesitamos son principios generales, lo suficientemente slidos como paraque puedan ajustarse a esos casos especficos. En treinta aos, encontr apenas un puado. Zhao hizo una pausa, y aadi: Durante los prximos meses consideraremos 23 maneras deobtener ganancias. Yo los llamo modelos de rentabilidad. Podramos hablar de 24, o de 30.Pero, por ahora, eleg los 23 que considero ms importantes. El primero es el que genera ren-tabilidad a partir de soluciones para el cliente.Cmo es?, pregunt Steve.Le contar una historia respondi Zhao, como ignorando el interrogante. Tiene que vercon Factset, una empresa que venda informacin financiera a administradores de dinero. Lahistoria comienza en 1989. Por ese entonces, yo asesoraba a una compaa de software que,para ingresar en el negocio de la informacin, adquiri una pequea firma Data Houseque tambin venda informacin financiera. No era un mal concepto. Pero, para generar s-lidas ganancias, exiga una ejecucin inteligente. Lamentablemente continu, la ejecucin fue desprolija. Despus de dos aos de aumen-tos del 30 por ciento en los ingresos, el crecimiento de las ventas se detuvo. Los clientes em-pezaron a dispersarse y las ganancias se derrumbaron. Finalmente, nadie necesit una cal-culadora: la rentabilidad de Data House era cero. Sus gerentes se trenzaron en una batallacampal, sin poder llegar a un acuerdo. En la compaa cundi la desesperacin, y la deses-peracin se convirti en parlisis.Zhao hizo una breve pausa, y aadi: Me senta incmodo. El conflicto poda olerse en to-das partes, y yo odio el conflicto. Tuve que hacer de mediador en una reunin donde las tresfacciones en guerra se sentaron en rincones distintos, de brazos cruzados. Se dirigan a m,ignorando a los dems. Alguna vez estuvo en una reunin as?.Steve se movi en la silla, inquieto. Estaba recordando la reunin de presupuesto del ltimomartes. Pero no haba sido la nica vez. Demasiadas veces, contest. Lo lamento dijo Zhao. Odio ese tipo de reuniones. Pero, en una de las sesiones de estra-tegia de Data House, el gerente de marketing dijo algo que me llam la atencin: Me gus-tara saber por qu esos mal nacidos de Factset nos han superado en el negocio de la infor-macin. Qu hacen en forma diferente? Cmo pueden manejar un negocio de US$ 24 mi-llones con un plantel de 36 personas, mientras nosotros facturamos US$ 40 millones con400?. Salt en mi asiento. Cmo puede haber una diferencia tan grande?, pens. Y descu-br que si logrbamos responder el interrogante del gerente, entenderamos por qu DataHouse estaba en problemas y qu podamos hacer al respecto. Por lo tanto continu Zhao, me dediqu a buscar la respuesta. Entrevist a docenas declientes para tratar de entender cmo operaba Factset. Finalmente, tuve una imagen clarade la manera en que haba diseado su negocio. Aprend que el mercado de informacin enel que operaban Factset y Data House involucraba a unos 1.000 clientes de gran envergadu-

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ra. Sin embargo, para mantener una curva de crecimiento sostenido, Factset slo deba cap-tar 20 nuevos clientes por ao. Y, como su gente lo saba, haban ideado un mtodo con elfin de lograr ese objetivo. Una vez que Factset identificaba una empresa como potencial cliente explic Zhao, en-viaba a sus oficinas a un equipo de dos o tres personas que se dedicaban, durante tres me-ses, a aprender todo lo que podan sobre esa empresa: de qu manera manejaban el nego-cio, cmo funcionaban sus sistemas, y qu era lo importante para ellos. A partir de ese co-nocimiento del potencial cliente, Factset desarrollaba productos y servicios de informacinadaptados a sus necesidades. Y, una vez que obtena la cuenta, destinaba mucho tiempo aintegrar su producto a los sistemas del cliente. Durante ese proceso, los ingresos de Factseteran mnimos, y altsimos sus costos. Perda dinero a montones. Tena costos de US$ 10.000contra ingresos de US$ 3.000. Zhao tom el anotador amarillo, y seal el dibujo que haba hecho. Ve estas lneas? lepregunt a Steve. Son dos ejes y, junto al cero, la lnea de equilibrio.Los ejes deben representar tiempo y rentabilidad, murmur Steve.As es, dijo Zhao sonriendo. Y, mientras pona un lpiz en la mano de Steve, le pidi: Mus-treme cmo era la curva de rentabilidad de Factset en los tres primeros meses de una nue-va cuenta.Steve dibuj la curva. Era simple.

Perfecto dijo Zhao. Sin embargo, despus de tres o cuatro meses, los productos de Fact-set comenzaban a integrarse al flujo diario de operaciones del cliente. Su software funcio-naba perfectamente. En consecuencia, ya no se necesitaban tres personas trabajando a tiem-po completo en esa cuenta. Una sola poda encargarse de mantener el servicio, durante me-dio da. En consecuencia, los costos mensuales de Factset se reducan de US$ 10.000 a US$8.000, mientras los ingresos trepaban de US$ 3.000 a US$ 5.000 y a US$ 12.000. Apenastermin la enumeracin, Zhao le dijo a Steve: Dibuje lo que ocurri.Steve pens un momento, y luego traz una continuacin de la curva.Veo que ha captado el secreto de Factset dijo Zhao. Maravillosamente simple, no esverdad?

S, respondi Steve. Y, de inmediato, quiso saber: Data House sigui el modelo de Fact-set?.Zhao suspir. A medias dijo. Y, de perder dinero, pas a un margen de rentabilidad ope-rativa del 10 por ciento.Eso quiere decir que sus ganancias, de cero, pasaron a US$ 4 millones?, pregunt Steve.Exactamente, afirm Zhao.Cules eran los mrgenes de Factset?, pregunt Steve.Cunto cree?, replic Zhao.Steve tom un lpiz y empez a hacer nmeros. Veamos dijo a media voz: 24 millones

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de dlares de ingresos generados por un plantel de 40 personas. Cunto correspondera asueldos? Probablemente algunos ganaban entre 60.000 y 70.000 al ao, pero un grupo ten-dra sueldos de seis dgitos. Crea recordar que los beneficios representaban casi el 50 porciento de los sueldos. En consecuencia, el costo salarial no deba superar los US$ 200.000por persona . Multiplic: 8 millones en sueldos. Qu costos fijos tendra?, se pregunt envoz alta.Le sugiero que estime un 10 por ciento, dijo Zhao.De acuerdo acept Steve. Un 10 por ciento de los ingresos equivale a US$ 2,4 millonesde costos fijos. Tambin tengo que considerar el pago de licencias por los derechos de la in-formacin a vender. Eso podra ser otro 10 por ciento. Y pondr algunos puntos ms por otroscostos... Creo que el margen operativo era del 40 por ciento: alrededor de US$ 10 millones.Zhao sonri. Muy cerca, dijo.Steve estaba asombrado. De modo que Data House ni se acerc a los resultados de Factset,murmur.As fue, dijo Zhao.No puedo entenderlo Steve segua sorprendido. Quiere decir que Data House no siguiesa estrategia, aun sabiendo que funcionara? Que se neg a tener xito?En realidad, eso es algo que ocurre todo el tiempo, confes Zhao.Me resulta muy extrao Steve no sala de su asombro. Por qu ir al mdico e ignorarsu consejo?Probablemente hay ms de una razn para que las personas prefieran el fracaso al xito respondi Zhao. Sabemos que cambiar, desde el punto de vista psicolgico, puede ser ame-nazante; sa es una parte de la respuesta. En el caso de Data House, tal vez advirtieron queadoptar el modelo de Factset implicaba mucho trabajo. Esa es otra parte de la respuesta. Pe-ro pienso que el verdadero motivo es ms simple: para lograr el xito en los negocios hayque tener un genuino y honesto inters en la rentabilidad. Y la mayora de las personas nolo tiene. Eso es todo.Steve frunci el entrecejo. Ser cierto lo que dice?, se pregunt. Es difcil de creer. Pero, deinmediato, pens en Delmore. Todos los ejecutivos estaban verdaderamente interesados enla rentabilidad? Record una reunin con el equipo directivo de la divisin de Delmore queoperaba en el negocio de produccin de papel. Esa divisin haba permanecido estancadams de un ao, mientras el mercado se orientaba gradualmente hacia los productos de lacompetencia. Sin embargo, a juzgar por el contenido de las discusiones, los ejecutivos esta-ban concentrados en las cosas que la divisin haca bien, pero cuyo impacto en las ganan-cias pareca mnimo mejoras graduales de calidad y modestas eficiencias de produccin,antes que en las necesidades de sus clientes. Tal vez Zhao tenga razn, pens. Es probableque no estn muy interesados en la rentabilidad.Sin preguntarle en qu reflexionaba, Zhao anunci: Es todo por hoy. Podra resumir la ideadel modelo de rentabilidad que analizamos?.Steve pens unos instantes, y respondi: Invertir tiempo y energa en aprender todo lo po-sible sobre los clientes. Despus, aplicar ese conocimiento a la creacin de soluciones espe-cficas para ellos. Perder dinero durante un perodo corto, y luego empezar a ganar dinerodurante un tiempo largo.Zhao sonri. As es, pero le har otra pregunta: es posible obtener ganancias sin conoceral cliente?Steve dud. Pens en la divisin de papel de Delmore. Los ejecutivos parecan saber muy po-co sobre sus clientes, pero la divisin segua siendo rentable, al menos por el momento. Creoque s respondi finalmente. Pero no estoy seguro.Pinselo le dijo Zhao. Vuelva el prximo sbado, a la misma hora. Hablaremos de pir-mides.Pirmides como las de Egipto?, pregunt Steve. No exactamente, dijo Zhao.Alguna tarea?, quiso saber Steve antes de despedirse. S dijo Zhao. Piense en qu otro negocio puede aplicarse el modelo de rentabilidad a partir desoluciones para el cliente. Haga una lista de posibilidades. Nos vemos la semana que viene.

Septiembre 28. Llova en Nueva York . El fro del otoo empezaba a sentirse. Las calles es-taban casi desiertas. A las 8:05, mojado hasta los huesos, Steve lleg a la puerta de la ofi-

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cina de Zhao. Y ah estaba Zhao, con el mismo saco a cuadros de la semana anterior, la ca-beza inclinada sobre un anotador, absolutamente concentrado en lo que escriba. Pasarondos minutos. Zhao lleg al final de la pgina y pas a otra. Pasaron otros cinco minutos. Ste-ve empez a inquietarse. Cundo levantara la cabeza? Tena que interrumpirlo? De pron-to, se oy un suave zumbido. Steve advirti un pequeo reloj negro en una de las esquinasdel escritorio. Zhao levant la vista, presion un botn del reloj para parar la alarma, y vioa Steve. Adelante! salud. Sintese!No quise interrumpirlo, se disculp Steve.No lo hizo, dijo Zhao rindose. Y, sin ms trmites, pregunt: Pens en Factset y en el mode-lo de rentabilidad que analizamos el sbado anterior? Descubri dnde puede aplicarse?.Casi en todas partes respondi Steve. Por lo menos, eso creo.Tiene razn dijo Zhao. Permtame ver la lista que hizo.Bajo el ttulo Aplicaciones potenciales, Steve haba escrito:

Plsticos industriales Autopartes Equipos para telecomunicaciones Servicios financierosBolsa de valores

Es imposible aplicar ese modelo a una bolsa de valores coment Zhao al terminar de leerla lista. Una bolsa de valores es una simple subasta. All no se establecen relaciones de nin-gn tipo.Steve quiso argumentar, pero Zhao levant una mano en seal de silencio. Hizo un buentrabajo le dijo. Quiero que siga pensando en este tema, y la semana que viene trigameuna lista de situaciones en las que el modelo no funcionara. Y agreg, como al pasar: Del-more tiene negocios en algunas de las industrias que incluy en su lista?.S respondi Steve, en las tres primeras: plsticos, autopartes y equipos para telecomu-nicaciones.Ya veo dijo Zhao. Y cmo le va en esas reas?Steve estaba familiarizado con los nmeros. Las ventas en plsticos y autopartes han cadodurante el ltimo ao respondi. Y tambin las ganancias. Los miembros del equipo di-rectivo sostienen que ello se debe al ciclo del negocio. Esperan que los ingresos se recom-pongan a principios del ao prximo. En cuanto a los equipos para telecomunicaciones, lasventas han crecido aceleradamente ms del 25 por ciento anual, durante los ltimos cin-co aos, y los mrgenes son altsimos. Tom Kennedy el presidente ejecutivo suele decirque las telecomunicaciones constituyen el gran xito de Delmore.Y usted qu piensa, Steve?, pregunt Zhao.Para ser honesto, no estoy seguro respondi Steve, despus de una mnima pausa. Peroquiero creer en su optimismo. Zhao levant las cejas: Realmente? Cunteme.Steve estaba entrenado para no difundir informacin sobre las actividades de Delmore anteextraos. No tena motivos para dudar de la discrecin de Zhao, pero se senta desleal si ha-blaba con demasiada libertad sobre las desventuras de la compaa.Zhao advirti la duda de Steve. Por supuesto, no quiero que comparta conmigo ninguna informa-cin secreta de la empresa. Si le incomoda, ni siquiera tenemos que hablar de Delmore, dijo.De pronto, Steve se dio cuenta de que no era lo que quera or. Lo que ocurre es que mesiento perturbado dijo con un hilo de voz. Me gusta la gente de Delmore, pero la verdades que querra tener ms confianza en ellos como lderes.Hay alguna razn especfica para que se sienta as?, pregunt Zhao.El negocio de telecomunicaciones es un buen ejemplo confes Steve. Ha crecido, comole dije, y los mrgenes siguen siendo altos. Pero, en los ltimos meses, algunos competido-res pequeos han captado buena parte del negocio. Y, por lo que escuch, la gente de nues-tra divisin de telecomunicaciones no sabe qu hacer para detenerlos.En realidad agreg, no soy experto en telecomunicaciones, pero cada 15 das almuerzo conFrank, un gerente de la divisin, y siempre me dice que el foco est puesto en recortar costos; enpresionar a los proveedores para que los productos tengan el menor costo posible.

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Y acaso eso no es importante?, pregunt Zhao.S, pero Frank asegura que cuando trata de hablar de otros temas, como por ejemplo am-pliar los servicios que se ofrecen a los clientes, lo ignoran explic Steve. Mientras tanto,los nuevos competidores venden ms que simples equipos. Les venden servicios de consulto-ra a pequeas compaas financieras, por ejemplo, y las ayudan a redisear sus sistemas deinformacin. Delmore acta como si esos negocios fueran de poca importancia, y quiz losean, pero lo cierto es que la competencia sigue creciendo.Steve tom aliento, y aadi: Parecera que la gente de telecomunicaciones no se siente c-moda con la idea de redefinir su negocio. Mientras tanto, siguen corriendo una carrera con-tra los costos, como si eso fuera todo lo que importa.Por un momento, Zhao reflexion en silencio. Es un caso interesante dijo despus. Ha-bl con Frank sobre el tema desde nuestra primera clase?No respondi Steve. Almorzaremos el prximo mircoles.Pregntele si coincide con usted en que el negocio de telecomunicaciones de Delmore tiene queorientarse hacia un modelo de rentabilidad a partir de soluciones para el cliente, dijo Zhao. Y aa-di: Mientras tanto, pensemos en otro modelo que slo puede aplicarse a unas pocas situaciones.Zhao abri un cajn del escritorio y sac el anotador amarillo. Hace diez aos dijo, di una con-ferencia en una empresa de software con sede en Portland, Oregon. La audiencia estaba compues-ta por unas 200 personas. Sali bien, pero otro orador invitado fue mejor que yo.Quin era?, pregunt Steve con su habitual ansiedad.Un vicepresidente de Mattel. Se llamaba Gary. Habl casi una hora. Yo estaba hipnotizado.Tomaba notas lo ms rpido que poda, record Zhao. Y aadi: Cuando termin la confe-rencia, los asistentes salieron al pasillo a tomar caf. Muy entusiasmado, les pregunt qupensaban de lo que haba dicho Gary. No les haba gustado. Muecas Barbie? decan condesdn. Somos una empresa de software. Yo no lo poda creer. No haban entendido nada. Qu es lo que no haban entendido?, pregunt Steve.La pirmide respondi Zhao. As es como funciona Mattel. Una Barbie se vende en US$20 o US$ 30. Pero los imitadores salen al mercado con un precio menor. Entonces, la empre-sa desarrolla una suerte de escudo de proteccin: una Barbie de US$ 10, destinada a cubrirel segmento que busca precios baratos. Es apenas rentable, pero impide que otras compa-as establezcan una conexin con los clientes de Mattel. Y, aunque su primera Barbie seala de US$ 10, las nias, con el tiempo, compran accesorios y otras muecas que representangrandes ganancias para Mattel. Sin embargo aadi, Mattel tuvo que buscar en otra di-reccin para lograr una verdadera revolucin, hasta que vio la oportunidad de vender unaBarbie a US$ 100 o US$ 200.Alguien le comprara una mueca de US$ 200 a una nia?, pregunt Steve con incredulidad.Por supuesto que no ; pero no era eso lo que Mattel haba imaginado dijo Zhao. Olvde-se de las nias. Piense en sus madres. 20 o 30 aos atrs, ellas jugaban con Barbies. Y re-cordaban esas muecas con gran cario y nostalgia. Ahora, ya grandes, tenan dinero paragastar. Y estaban dispuestas a comprar una Barbie primorosamente diseada, exquisita. Noun juguete, sino algo para coleccionar. Como es obvio, las Barbies de US$ 200 brindan enor-me satisfaccin a esas clientas, y altsimos mrgenes a Mattel.Una gran idea para los nostlgicos coment Steve. Pero qu aplicacin tiene en otros negocios?Le explicar la esencia de la idea dijo Zhao. Barbie dej de ser un producto para conver-tirse en un sistema. Un sistema cuidadosamente diseado, coordinado e integrado, con unabarrera de proteccin en la base de la pirmide, a manera de defensa, y un poderoso gene-rador de ganancias en la cima.Zhao tom el lpiz y dibuj. Primero un largo rectngulo; luego, tres rectngulos ms pequeos.

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Dej el lpiz en el escritorio, y pregunt: Steve, Mattel podra haber construido la pirmi-de sin conocer al cliente? Sin conocer a todos sus clientes, actuales y potenciales?.Supongo que no, contest Steve, y record el interrogante de Zhao de la semana anterior.Dnde ms ve pirmides de productos?, pregunt Zhao.Steve pens. No estoy seguro respondi finalmente. Hay muchas compaas que tienenproductos con precios distintos. Pero me pregunto si todas son pirmidesUsted tiene un auto? lo orient Zhao. Si lo tiene, por lo menos una vez a la semana setopa con una pirmide de productos. Le sugiero que piense en eso.

Una luz se prendi en el cerebro de Steve. En el surtidor de combustible dijo. Comn, es-pecial, sin plomo. Esa es la idea, no es verdad?As es admiti Zhao. Pero es una pirmide de escaso valor.Por qu?, se sorprendi Steve.Qu nafta compra usted?, pregunt Zhao, a su vez.No lo s; la ms barata, supongo, dijo Steve.Y por qu la ms barata?, volvi a interrogar Zhao.Nunca lo pens, respondi Steve, sorprendido.Exactamente! grit Zhao. Por eso la pirmide es as, aadi, mientras haca otro dibujo:

La cima de esa pirmide es diminuta, observ Steve. Ese es el problema! afirm Zhao con vehemencia. El producto que apunta al segmentoms alto est poco y mal promocionado. Lo cierto es que no tengo razn para comprarlo. Co-mo usted ve, hasta una idea potencialmente grandiosa puede ser destruida por una mala im-plementacin.Qu marca la diferencia?, pregunt Steve.Excelente pregunta respondi Zhao. Hay varios factores. Uno es que la pirmide tieneque ser ms que una simple coleccin de productos con diferentes precios. Una verdaderapirmide es un sistema en el cual los productos de menor precio se fabrican y venden contanta eficiencia, que para un competidor es virtualmente imposible ganar participacin demercado con un precio ms bajo. Ese es el motivo por el cual llamo escudo de proteccin ala capa ms baja de la pirmide.Entiendo, dijo Steve.Pero el factor de mayor importancia es la naturaleza del conjunto de clientes de una em-presa, apunt Zhao. Y, ante el gesto de sorpresa de Steve, aadi: Piense. Qu es lo quecaracteriza a los compradores de Barbie para permitirle a Mattel mantener una pirmide deproductos tan eficaz?.Supongo que los clientes tambin son un tipo de pirmide, dijo Steve despus de unos ins-tantes.Esa es la idea afirm Zhao. Los clientes, en s mismos, forman una jerarqua, con dife-rentes expectativas y diferentes actitudes en relacin con el precio. Hay clientes de Mattelque no gastaran ms que US$ 10 en una mueca. Otros pagaran un precio mayor por unproducto nico. La pirmide captura a ambos. Pero no cualquier mercado puede ser estrati-ficado de la misma manera.Qu otras pirmides hay?, pregunt Steve.Dgamelo usted desafi Zhao. Pero no lo haga ahora. Quiero que traiga una lista la se-mana que viene. Y no olvide su paraguas.

Gestin/Adrian Slywotzky

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