el cluster manager: herramientas de trabajo y retos para una profesión emergente

Página 1

“El cluster manager: herramientas de trabajo y retos para una profesión emergente”

Miguel Rivas CasadoAntonio Ruiz Molina

Sevilla, Abril 2011

Página 2

Página 3

Industria AuxiliarIndustria Auxiliar

Agro ProducciónAgro Producción

Transformación VegetalTransformación Vegetal

Gestión de ResiduosGestión de Residuos

Servicios AuxiliaresServicios Auxiliares

Centros

De I+D

Centros

De I+D Manipulación/DistribuciónManipulación/Distribución

Página 4

Distritos, sistemas de empresas, clusters, complejos de actividad, cadenas de valor…

hacer la transición desde el sector de actividad

Significado del concepto cluster para la empresa.

Significado del concepto cluster para la política industrial.

La figura emergente del cluster manager.

Herramientas aplicadas de planificación estratégica cluster

Casos de generación de externalidades

por la cooperación

2 retos para el cluster manager

Página 5

Significados del concepto cluster para la empresa

Página 6

1. UN ENTORNO DONDE OBTENER CONOCIMIENTO TÁCITO

Adopción + Adaptación

Modernización de bienes de equipo Diseño

productividad diferenciación en producto

INNOVACIONES INCREMENTALESINNOVACIONES INCREMENTALES

Conocimiento tácito Equipamientos tecnológicos

¿Suficiente?: “path dependency”

Página 7

Enfoque mineroSistema de empresas

de Macael Sector auxiliar

de la construcción

Piedra local

Otros materiales del resto del

mundo

CENTRO INTERNATIONAL DE

TRANSFORMACIÓN DE LA PIEDRA

CENTRO INTERNATIONAL DE

TRANSFORMACIÓN DE LA PIEDRA

RE-INGENIERÍA DEL SISTEMA DE MACAEL RE-INGENIERÍA DEL SISTEMA DE MACAEL

CLUSTER DE LA DECORACIÓN

CLUSTER DE LA DECORACIÓN

La cantera NO es el core business

Nuevos valores y actividades Nueva

Segmentación del mercado

Rivalidad basada en precio

RE-ENSAMBLAJE

DECONSTRUCCIÓN

High diversification of product and

services

( Outside the system )

High specialisationin product and

services

( Inside the system )

2. GENERAR NUEVO POTENCIAL DE CRECIMIENTO EN SECTORES MADUROS, A TRAVÉS DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

Radical innovations: Silestone

Página 8

Huelva referente mundial en agriculturas

sostenibles de alta productividad

Estímulo de la demanda final Liderazgo tecnológico en berries

Promover la internacionalización

amplia de todo el sistema

Estructuración del sistema

Lectura atenta de tendencias en el consumo de fruta como motor de diferenciación.

Innovaciones incrementales y radicales focalizadas al mundo

del berry: salto cualitativo y cuantitativo.Fresco: diferenciación, desestacionalización, y

reforzamiento de estructuras comerciales.

Transformado: reforzamiento de estructuras productivas, nuevos productos y formatos.

Apertura comercial más contundente del sistema productivo, exportando soluciones tecnológicas integrales,

etc,

Jerarquización, especialización, cooperación competitiva, coordinación: Industria Auxiliar entre si Agentes de apoyo entre si Industria Auxiliar y agentes de apoyo Industria Auxiliar y demanda hortofrutícola

3. GENERAR NUEVAS VISIONES CON CAPACIDAD DE PROYECCIÓN GLOBAL

Página 9

4. GENERAR MASA CRÍTICA, INCREMENTAR LA VISIBILIDAD

Página 10

Significados del concepto cluster para la política

industrial

Página 11

Política de tejido empresarial pro‐activa

Key words: especialización inteligente‐clusters / promoción / financiación

Apoyo selectivo a proyectos de gran interés regional

Sistemas de Sistemas de EmpresasEmpresas

“ From Managerial to System Approach in SMEs Policy ”

Página 12

Problemáticas competitivas específicas requieren enfoques específicos: CLUSTERS o SISTEMAS DE EMPRESAS

Problemáticas competitivas específicas requieren enfoques específicos: CLUSTERS o SISTEMAS DE EMPRESAS

Nueva SEGMENTACIÓN de la acción pública: contextos funcionales para la promoción y el aprendizaje colectivo

[frente a la clasificación de sectores]

No crear nuevos programas de apoyo, es una cuestión de gestión: programación interfase

Intervention pública de valor añadido: planificación estratégica a escala cluster como guía para la toma de decisiones empresariales

Implicación del sector privado

en la formulación estratégica y de criterios para la acción pública

Articulación institucional: compromiso real en avanzar en cooperación público/público. Innovación radical en el S.público

Página 13

El error del enfoque administrativista.

Complicidad real (no retórica) de las agencias públicas. Alineamiento radical de los intrumentos públicos con la estrategia cluster.

Implicación de las empresas.

La figura emergente del CLUSTER MANAGER

Página 14

La figura emergente del Cluster Manager

UN ESTRATEGA, con la credibilidad de generar un nuevo posicionamiento colectivo y marcar una hoja de ruta.

UN COMUNICADOR, que alinee iniciativas públicas y privadas en torno a la visión anterior e incremente la visibilidad.

UN ESTRUCTURADOR, de proyectos de empresa colaborativos y entre actores de la triple hélice.

Página 15

Distrito industrial: de Marchall a BecattiniExternalidades y economías de aglomeración

Cadena de valor: y el impacto sobre ellas de la globalizaciónAnálisis de fuerzas competitivas de Porter

Open innovationSmart specialization…/…

Fundamentos teóricos

Página 16

Herramientas aplicadas de planificación estratégica

cluster

Maquinaria de alimentación

Aditivos y otros componentes

Envases y embalajes

Agricultura

…

INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO

CONDICIONES DE LOS FACTORES (INPUTS)

Acceso a materias primas adecuadas

Gran capacidad de arrastre sobre el conjunto del se

ctor agrario regional.

Tecnología disponible: estado del arte

Acceso eficiente a tecnologías aplicables

Personal cualificado

Gestión Medioambiental y Calidad

Adaptación a Normativas Vigentes

…

CONDICIONES DE LA DEMANDA

CANALES DE

DISTRIBUCIÓN

Gran Distribución

Canales Tradicionales

Hostelería/Mayoristas

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA EMPRESARIAL

Integradoras Productoras Transformación alimentaria e industrial Comercializadoras, distribuidoras

UNIVERSID

AD

COLEG

IOS PRO

FESIONALES

ASO

CIACIONES/A

GRU

PACIONES SEC

TORIALES

GRU

PO PUBLICO EMPR

ESAS

CAPITA

L RIESGO

SERV

ICIO PÚBLICO DE EM

PLEO

FIAB

MINISTERIOS ASOCIADOS

OEPMICEX

UNIÓN EUROPEA GOBIERNO REGIONAL

AGENCIAS PÚBLICAS DE DESARROLLO

ENISA‐

Empresa Nacional de Innovación

Instituto Tecnológico Agroalimentario Centro de Investigación FUNDECYT

Cluster SANIDAD

Cluster ENVASES Y EMBALAJES

Centro Tecnológico Agroalimentario

Cluster Alim

entación

INTERP

ROFESIONAL

Delimitación

del

Cluster

Cluster Alim

entación

Maquinaria de alimentación Aditivos y otros componentes

Envases y embalajes Agricultura …



Acceso amaterias primas adecuadas

Gran capacidad de arrastre sobre el conjunto del sector agrario regional.






…


CANALES DE

DISTRIBUCIÓN

Gran Distribución





UNIVERSID

AD

COLEG

IOS PRO

FESIONALES

ASO

CIACIONES/A

GRU

PACIONES SECTO

RIALES

GRU

PO PUBLICO EMPR

ESAS

CAPITA

L RIESGO

SERV

ICIO

PÚBLICO DE EM

PLEO

FIAB


OEPMICEX



ENISA‐ Empresa Nacional de Innovación


Cluster SANIDAD


Centro Tecnológico AgroalimentarioINTERP

ROFESIONAL

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA EMPRESARIAL Integradoras Productoras Transformación alimentaria e industrial Comercializadoras, distribuidoras

Cluster Alim

entación












…


CANALES DE

DISTRIBUCIÓN

Gran Distribución





UNIVERSID

AD

COLEG

IOS PRO

FESIONALES

ASO

CIACIONES/A

GRU

PACIONES SECTO

RIALES

GRU

PO PUBLICO EMPR

ESAS

CAPITA

L RIESGO

SERV

ICIO

PÚBLICO DE EM

PLEO

FIAB


OEPMICEX





Cluster SANIDAD



ROFESIONAL


CANALES DE

DISTRIBUCIÓN

Gran DistribuciónCanales TradicionalesHostelería/Mayoristas

Cluster Alim

entación












…


CANALES DE

DISTRIBUCIÓN

Gran Distribución





UNIVERSID

AD

COLEG

IOS PRO

FESIONALES

ASO

CIACIONES/A

GRU

PACIONES SECTO

RIALES

GRU

PO PUBLICO EMPR

ESAS

CAPITA

L RIESGO

SERV

ICIO

PÚBLICO DE EM

PLEO

FIAB


OEPMICEX





Cluster SANIDAD



ROFESIONAL


Maquinaria de alimentación Aditivos y otros componentes Envases y embalajes Agricultura…

Cluster Alim

entación












…


CANALES DE

DISTRIBUCIÓN

Gran Distribución





UNIVERSID

AD

COLEG

IOS PRO

FESIONALES

ASO

CIACIONES/A

GRU

PACIONES SECTO

RIALES

GRU

PO PUBLICO EMPR

ESAS

CAPITA

L RIESGO

SERV

ICIO

PÚBLICO DE EM

PLEO

FIAB


OEPMICEX





Cluster SANIDAD



ROFESIONAL


Acceso a materias primas adecuadas Gran capacidad de arrastre sobre el conjunto del sector agrario

regional.

Tecnología disponible: estado del arte Acceso eficiente a tecnologías aplicables Personal cualificado Gestión Medioambiental y Calidad Adaptación a Normativas Vigentes…

UNIVERSIDAD

COLEGIOS PROFESIONALES

ASOCIACIONES/ AGRUPACIONES SECTORIALES

GRUPO PUBLICO EMPRESAS

CAPITAL RIESGO

SERVICIO PÚBLICO DE EMPLEO

FIAB

MINISTERIOS ASOCIADOSOEPM

ICEXUNIÓN EUROPEA GOBIERNO REGIONAL


ENISA‐

Empresa Nacional de Innovación

Instituto Tecnológico Agroalimentario Centro de Investigación

Otros Clusters RelacionadosCentro Tecnológico Agroalimentario

Cluster Alim

entación

INTERPROFESIONAL Maquinaria de alimentación Aditivos y otros componentes











…


CANALES DE

DISTRIBUCIÓN

Gran Distribución





CLIENTE FINAL

PRODUCTO FINAL

•

Carpintería para

construcción

(puertas, ventanas,

casas, frisos,

suelos, …)

•

Fabricación de

mueble

(hogar,

cocina, baño, ..)

•

Envase y embalaje

INDUSTRIA PRINCIPAL

PRIMERA

TRANSFORMACIÓN

INDUSTRIA AUXILIAR

INDUSTRIA AUXILIAR

•Empresas

forestales y

aserraderos.

•Transformación en

tablero y chapa.

En el Cluster están

ausentes estas

industrias. Se cuenta

con distribuidores

de estas materias

primas.

•

Torneados y tallados

•

Barnizados, lacados,

pinturas, ….

•

Reciclado

•

Herramientas,

maquinarias,

tecnologías, …

•

Transporte ‐

Logística

CONOCIMIENTO DEL ENTORNO

ACCESO A LA DISTRIBUCIÓN

CALIDAD

AMPLIA GAMA DE LOS PRODUCTOS

DISEÑO DE LOS PRODUCTOS

Cluster Mueble

De la Cadena de Valor a las Competencias Esenciales

INFO

RMA

CIÓ

N

FORM

AC

IÓN

ASI

STEN

CIA

TÉC

NIC

A

GES

TIÓN

INTE

GRA

L DE

PR

OYE

CTO

S/

ESTR

UCTU

RAC

IÓN

Cluster Cárnico

Servicios ofrecidos

Servicios excelentes

Servicios básicos

Servicios prioritarios

Mapa

Funcional

de

Servicios

de

ApoyoOferta

de

servicios

e

instrumentos

de

apoyo

que

entidades,

agentes,

administraciones

y

organismos

están

ofreciendo

a

las

empresas

del

Cluster. Del cruce de servicios relevantes que se están produciendo

(o

que

son

precisos)

con

los

entes

que

los

están

ofreciendo,

se

vislumbran las superposiciones y las carencias.

AGENCIAS PÚBLICAS

UNIVERSIDADES

CONSEJO REGULADOR

ASOCIACIONES DE LA INDUSTRIA

INTERPROFESIONAL

CONSULTORAS PRIVADAS

CENTROS DE INVESTIGACIÓN

CONFEDERACIÓN DE EMPRESARIOS

ASOCIACIONES GANADERAS

Cluster Cárnico (Hoy)

Cluster Cárnico (Mañana)

Cluster Alimentación

POSIBLE IMPACTO

PROBABILIDAD OCURRENCIA

PROXIMDAD TEMPORAL VALOR

Regulaciones medioambientales estrictas -5 0,8 0,5 -2

Política europea de liberalización comercial -5 0,7 0,7 -2,5

Evolución de política de fondos comunitarios -6 0,8 0,7 -3,4

Contexto económico general -8 1 0,5 -4

Incertidumbre financiera -9 0,8 0,5 -3,6

Expansión producción agrícola a otros países 8 0,6 0,6 2,9

Nichos de mercados productos frescos y saludables 8 0,7 0,8 4,5

Preocupación aspectos medioambientales 6 0,8 0,4 1,9

Aumento del consumo nuevos productos y formatos 8 1 0,6 4,8

Mayor sensibilidad calidad, seguridad alimentaria. 7 0,9 0,7 4,4

Necesidad incorporación nuevas tecnologías 9 0,6 0,5 2,7

ENTO

RN

O

POLÍ

TIC

OEN

TOR

NO

EC

ON

ÓM

ICO

ENTO

RN

O

SOC

IAL

ENTO

RN

O

TEC

NO

LÓG

ICO

VALOR=IMPACTO x PROBABILIDAD x PROXIMIDAD

Tendencias del Entorno

AM

EN

AZ

AS

AM

EN

AZ

AS

AM

EN

AZ

AS

0

-6

-4

-2

4-6

6

OP

OR

TU

NID

AD

ES

OP

OR

TU

NID

AD

ES

OP

OR

TU

NID

AD

ES

2

E. POLÍTICO E. ECONÓMICO E. SOCIAL E. TECNOLOG.

Regulaciones. Medioamb.

Pol.europealiberacióncomercial

Evol.de políticafondos comunit.

Contextoeconomicogeneral

Incertid.financiera

Expansión prod.agric.a otros países

Necesidadincorp. nuevastecnologías

Nichos merc.prod.frescos ysaludables

Preocup.aspectosMedioam.

Mayor sens.calidad, seg.alimentaria

Aum. cons.nuevos prod.y formatos

0

1

2

3

4

5Conocimiento del entorno

Acceso a la distribución

DiseñoAmplitud de gama

Calidad

Cluster Madera y Mueble

Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4 Cluster 5

Benchmarking

El

Benchmarking

es

una

herramienta

de

análisis

estratégico,

que

permite

la

mejora

de

la

competitividad

a

través

de

la

determinación

e

identificación

de

las

mejores

prácticas

desarrolladas por otros referentes o competidores.

Obtención de insumos primarios de

calidad

Sistemas de innovación

Estructuración de proyectos PPP

Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

Competencias futuras deseables (Visión Cluster)

Competencias actuales (Visión Cluster)

Diversificación a sectores afines

Integración con la demanda pública

Gama de actividades de valor

Competencias actuales (Visión empresas)

Cluster Construcción

Competencias EsencialesRepresentar

el

perfil

competencial

de

que

se

dispone

y

contrastarlo

con

el

deseable

y

con

la

opinión

de

las

empresas

del

cluster,

permite

apuntar

el

camino

estratégico

de

mejora

competitiva.

INSTITUCIONES/ ORGANISMOS Rol en Cluster TICImportancia

relación

Interacción con CLUSTER

Baja Media Alta

Consejería de Economía Financiación

Universidad Colaboración en Proyectos

Centro tecnológico Nacional I+D

Consejería de Empleo Formación

Agencia de desarrollo regional Internacionalización

Centro de Emprendedores Colaboración en Proyectos

Cluster TIC

La

Estrategia Relacional del Cluster Manager

Medio

Alto

Muy Alto

Grado de interés/ importancia relación

Situación actual

Situación futura

Situación actual y futura

Entramado relacional entre los distintos agentes que desempeñan algún papel relevante en el

Cluster, en relación con el Cluster Manager.

CIT

ADESVA

OTROS AGENTES DE

APOYO AL SECTOR

INDUSTRIA

VINCULADA

INDUSTRIA

PRINCIPAL

Cluster MANAGER

promover

activardinamizar

Marcar y hacer seguimiento a un rumbo

estratégico común a todas las empresas

del sistema productivo.

Lobby

permanente

en

defensa

de

los

intereses del sistema de empresas.

Estructurar proyectos colaborativos.

Marcar y hacer seguimiento a un rumbo

estratégico común a todas las empresas

del sistema productivo.

Lobby

permanente

en

defensa

de

los

intereses del sistema de empresas.

Estructurar proyectos colaborativos.

Promover

una

mayor

jerarquización

y

sofisticación

del

tejido

de

empresas,

impulsando

la

presencia

de

actividades

vinculadas a pié

de Cluster.

Promover

proyectos

y

estrategias

de

colaboración con otros Clusters.

Promover

una

mayor

jerarquización

y

sofisticación

del

tejido

de

empresas,

impulsando

la

presencia

de

actividades

vinculadas a pié

de Cluster.

Promover

proyectos

y

estrategias

de

colaboración con otros Clusters.

Alinear

esfuerzos

ofreciendo

adaptabilidad

al

sector

de

programas

y

estrategias

horizontales.

Articular

agendas

de

trabajo

comunes

a

medio y largo plazo.

Ofrecerse

como

órgano

intermedio

para

agentes y políticas concretas: ICO...

Estructuras

proyectos

concretos

con

universidad,

centros

tecnológicos

y

programas de financiación

Alinear

esfuerzos

ofreciendo

adaptabilidad

al

sector

de

programas

y

estrategias

horizontales.

Articular

agendas

de

trabajo

comunes

a

medio y largo plazo.

Ofrecerse

como

órgano

intermedio

para

agentes y políticas concretas: ICO...

Estructuras

proyectos

concretos

con

universidad,

centros

tecnológicos

y

programas de financiación

Cluster Piedra Natural

El

Rol del Cluster Manager en la Nueva Política IndustrialEl rol a desempeñar por el Cluster Manager en sus relaciones con la industria principal, vinculada

y los agentes de apoyo debe quedar claramente definido.

Capacidades futuras

(Visión Cluster)

Valoración Capacidades actuales

del Cluster Manager (Visión

Empresas)

Credibilidad profesional

Detección oportunidades de negocio

Captación de clientes

Acceso a programa de ayudas

Habilidades interrelacionales

Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

Capacidades actuales

(Visión Cluster)

Desarrollo de

Capacidades Distintivas en la gestión de un ClusterPara desempeñar el rol deseado,

se

debe

contar

con

una

serie

de

capacidades

distintivas

de

las

que

dispondrá

el

Cluster

Manager

o

tendrá

que

desarrollar,

marcando

las

brechas

o

vectores de mejora como diferencia del desempeño actual y el deseado.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RETOS ESTRATÉGICOSINDICADORES ESTRATÉGICOS

Objetivo 6.- Posicionar al Cluster Manager como el interlocutor y dinamizador dentro del Cluster cárnico.

6.1. Promover la mejora de la eficiencia productiva del Cluster a través del reforzamiento de relaciones entre industria principal, auxiliar y otras entidades del cluster.

6.2. Dinamizar proyectos de cooperación en el cluster.

II.1.a; I.4.d;

I.4.a; I.4.b;

Objetivo 7.- Potenciar la visibilidad del Cluste r Management, a nivel regional, nacional e internacional y seguir trabajando en ampliar la credibilidad del Cluster Manager ante todo tipo de empresas y agentes de apoyo.

7.1. Incrementar la presencia del Cluster Manager en actividades públicas y generar un flujo de información relevante y de calidad en torno al sector.

7.2. Generar notoriedad de marca del Cluster a nivel regional.7.3. Asistencia a jornadas de ámbito internacional.7.4. Participación como socio en proyectos nacionales y europeos.7.5. Realizar colaboraciones con otros organismos del cluster cercanos a

empresas.

II.1.e;

I.3.j; II.1.b;

II.1.a; II.1.c; II.1.d

Objetivos, Retos e Indicadores Estratégicos

Página 32

Casos de generación de externalidades por la

cooperación

Cluster Alimentario

La Creación de Sinergias en los Proyectos de Colaboración

Escalas mínimas no alcanzables

Costes fijos altos

Inversión en

capital

Know-how

exclusivo

Control Interno

Integrar información o tecnología

Asegurar oferta o

demanda

Capacidad diferenciación SALDO

9. Mejora de competitividad de precios (procesos productivos)

10. Desarrollo de estrategias de especialización en nichos

11. Desarrollo de la función comercial de las empresas

12. Desarrollo de una plataforma virtual de comercialización

13. Implementación de nuevas tecnologías productivas

14. Mejora de la gestión integral de la empresa

15. Generación de estructuras comerciales conjuntas

16. Desarrollo de sistemas de control de la gestión empresarial

17. Desarrollo y mejora de variedades ecológicas

Escalas mínimas no alcanzables

Costes fijos altos

Inversión en

capital

Know-how

exclusivo

Control Interno

Integrar información o tecnología

Asegurar oferta o

demanda

Capacidad diferenciación SALDO

9. Mejora de competitividad de precios (procesos productivos)

10. Desarrollo de estrategias de especialización en nichos

11. Desarrollo de la función comercial de las empresas

12. Desarrollo de una plataforma virtual de comercialización

13. Implementación de nuevas tecnologías productivas

14. Mejora de la gestión integral de la empresa

15. Generación de estructuras comerciales conjuntas

16. Desarrollo de sistemas de control de la gestión empresarial

17. Desarrollo y mejora de variedades ecológicas

VALORACIÓN

RAZONES PARA COOPERAR RAZONES PARA NO COOPERARBAJO

MEDIO

ALTO

Mide

si

existen

economías

o

deseconomías

de

integración,

y

por

tanto

poder

hacer

recomendaciones

estratégicas

sobre

la

idoneidad

o

no

de

desarrollar

los

proyectos

mediante

procesos cooperativos o si por el contrario es preferible ponerlos en marcha individualmente.

Recomendado

Muy Recomendado

CooperarRecomendado

Muy Recomendado

No Cooperar

RECOMENDACIÓN ESTRATÉGICA

El número de empresas que han participado en el proceso de encuestación han sido 48. (1) El porcentaje se interpreta como la proporción de empresas encuestadas que han

manifestado un alto y muy alto interés de participación.

Cluster Construcción

Muy Alta

Muy Baja

PORCENTAJE DE LAS EMPRESAS ENCUESTADAS CON ALTO Y MUY ALTO INTERÉS EN PROYECTOS (1)

SINER

GIAS DE CO

OPE

RACIÓN

Alta

Baja

10 % 70 %40 %

PE6

50 %

PE3

PE2PE1

PE7

PE8

PE10

PE11

PE9

PE4

PE5

III

III

IV

20 % 30 % 60 %

PE12

PE13

PE14

PE15

Estructurar Proyectos que Conlleven Cooperación Clasificación de proyectos en función de la opinión de las empresas del cluster sobre su interés en

participar

en

los

proyectos

empresariales y

el

grado

de

sinergias

de

cooperación

de

los

mismos

(resultado del filtro de cooperación).

Para

poner

en

marcha

un

nuevo

negocio

se

debe

empezar

montando

los

pilares

o

columnas

del

arco,

que

van

discurriendo

en

paralelo.

Una

columna

es

el

PROYECTO

y

la

otra

es

la

SOCIEDAD,

entendida como el conjunto de socios que participan en la iniciativa.

Puesta en

Marcha

Análisis de

FactibilidadSOC

IOS

POSI

CIO

NAM

IEN

TO

ESTR

ATÉG

ICO

RÉGIMEN DE

FUNCIONAMIENTO

PLAN DE

EMPRESA

SOCIEDAD PROYECTO

PILA

RES

BÓVE

DA

CREACIÓN DEL NUEVO NEGOCIO COLECTIVO

PROTOCOLO DE ACUERDOS

La Cooperación no se Improvisa, Requiere Método: el Arco de la Cooperación

Talleres y CooperativasAnálisis de Prefactibilidad y Puesta en MarchaCluster Textil

SOC

IOS

SOC

IOS

POSI

CIO

NA

MIE

NTO

POSI

CIO

NA

MIE

NTO

ESTR

AT

ESTR

AT ÉÉ

GIC

OG

ICO

RRÉÉGIMEN DE GIMEN DE

FUNCIONAMIENTOFUNCIONAMIENTO

PLAN DE PLAN DE

EMPRESAEMPRESA

SOCIEDAD PROYECTO

CIM

IEN

TOS

EDIF

ICIO


CREACIÓN DEL NUEVO NEGOCIO COLECTIVO Régimen de Funcionamiento

SOC

IOS

SOC

IOS

POSI

CIO

NA

MIE

NTO

POSI

CIO

NA

MIE

NTO

ESTR

AT

ESTR

AT ÉÉ

GIC

OG

ICO



PLAN DE PLAN DE

EMPRESAEMPRESA

SOCIEDAD PROYECTO

CIM

IEN

TOS

EDIF

ICIO


CREACIÓN DEL NUEVO NEGOCIO COLECTIVO Plan de Empresa

SOC

IOS

SOC

IOS

POSI

CIO

NA

MIE

NTO

POSI

CIO

NA

MIE

NTO

ESTR

AT

ESTR

AT ÉÉ

GIC

OG

ICO



PLAN DE PLAN DE

EMPRESAEMPRESA

SOCIEDAD PROYECTO

CIM

IEN

TOS

EDIF

ICIO


CREACIÓN DEL NUEVO NEGOCIO COLECTIVO Socios

SOC

IOS

SOC

IOS

POSI

CIO

NA

MIE

NTO

POSI

CIO

NA

MIE

NTO

ESTR

AT

ESTR

AT ÉÉ

GIC

OG

ICO



PLAN DE PLAN DE

EMPRESAEMPRESA

SOCIEDAD PROYECTO

CIM

IEN

TOS

EDIF

ICIO


CREACIÓN DEL NUEVO NEGOCIO COLECTIVO Posicionamiento Estratégico

Objetivo de la Nueva entidad

Mercados objetivo

Posicionamiento del nuevo negocio.

Variables de diferenciación.

Estructura de participación

Capital social

Socios iniciales

Órganos

formales

de

gobierno

Fases de Constitución:

Fase de Germinación

Fase de Consolidación

Estructura básica

RRHH

Núcleo básico socios

Ingreso

de

nuevos

socios

una

vez constituida

Página 37

Los dos retos inmediatos para el cluster manager

Innovación en Valor:

Servicios de Bajo Coste para las Empresas

1

2

3

4

Precio Gama de Servicios Especialización sectorial

Calidad del servicio percibido

Orientación a negocio

Cercanía al cliente Agilidad en la respuesta

Agencias Públicas Centros de Investigación Asociaciones Consultoras privadas Cluster Objetivo

Muy Alta

Alta

Baja

Muy Baja

“Modelos de negocio”

en la prestación de servicios de asistencia técnica de distintos agentes

privadas

que

prestan

servicios

a

las

empresas.

Frente

a

ellos,

se

dibuja

un

perfil

estratégico

del

Cluster

del

futuro

con

un

“mix”

de

variables

de

valor

que

les

permitiría

posicionarse

desarrollando nuevos espacios de mercado hoy inéditos.

Mejorar el posicionamiento del cluster a lo largo de la cadena de valor, que ahora es global. Esto significa hacer una clara

identificación de las “competencias esenciales”

o core y de las “competencias relacionadas”.

Como antes las empresas, los clusters están abordando una división espacial de los componentes de su cadena de valor: centrarse en las actividades core y buscar las demás allí

donde se oferten en las

mejores condiciones, en otros clusters o filieres.

El distrito industrial como perfecta combinación en un territorio de actividades core y vinculadas pierde fuelle ante el world‐class

cluster.

Abril de 2011

el cluster manager: herramientas de trabajo y retos para una profesión emergente

Technology