5/28/2018 El Dilema Del Innovador

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Libros de Gerencia Resumidos

El dilema del innovadorCuando las nuevas tecnologas hacen fallar a las grandes firmas

por Clayton M. Christensen

RESUMEN EJECUTIVO

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Christensen describe en este libro el resultado de su estudio:

Por qu empresas buenas perdan su dominio de mercadoan cuando seguan buenas prcticas de negocios, escucha-

ban a sus clientes y se enfocaban en sus productos ms

rentables?

Irnicamente estas buenas prcticas de negocios, que normal-mente mejoran los productos y servicios, llevaron a que las

empresa no respondieran ante nuevos productos ytecnologas. La razn: las nuevas tecnologas disruptivas, que

requieren cambios radicales en produccin y mercadeo, y que

an no han encontrado un mercado.

As, mientras el mercado crece, para el momento en que estas

compaas respondan, ya es muy tarde para beneficiarse - las

empresas ms pequeas han respondido primero y hantomado el liderazgo.

Si las empresas entienden el problema, pueden lidiar con lasnuevas tecnologas de forma productiva. Por ejemplo, pueden

establecer empresas aparte (spin-offs) para moverse dentro de

nuevos mercados.

Un dilema que ocurre en todas las industrias

En todo tipo de industrias, las buenas empresas fallan en

mantener su participacin de mercado, ya que los mercados y

las tecnologas cambian. Le sucede a cualquiera, no importa silas industrias cambian rpida o lentamente, en cul tecnologa

se basan, o si son manufactureras o de servicios.

Las empresas buenas y bien manejadas declinan en muchos

campos diferentes. Ejemplos:

1. Sears: fue una vez lder del mercado en ventas al pormenor y era considerada una empresa muy bien administra-

da. Perdi su posicin en el mercado cuando no respondi alaumento de descuentos en ventas al por menor y tiendas del

hogar.

2. IBM: fue una vez la empresa dominante en Mainframes,perdi su posicin cuando respondi lentamente al creci-

miento de las minicomputadoras.

Otros ejemplos en tecnologa incluyen a Xerox, App

Digital Equipment. Sin embargo, este patrn de respuesta

y declive puede ser visto en muchos otros campos.

El patrn descrito ocurre por la diferencia entre la tecnol

sustentada y la disruptiva.

Una tecnologa sustentada mejora el desempeo del produc

servicio mediante pasos sostenidos y cambios incrementale

Por el contrario, la introduccin y mercadeo de una tecnol

disruptiva requiere un cambio radical. Las tecnologas de tipo alteran la relacin de una compaa con sus client

proveedores, perturban los arreglos financieros que las em

sas han logrado para apoyar su actual mercado y tecnolog

natural resistir a tales cambios.

Las tecnologas disruptivas tienen varias desventajas:

1. A corto plazo, adoptar una tecnologa de este tipo resu

r en un producto de peor desempeo, no mejor.

2. Atraen a un mercado mucho ms pequeo, hasta que sean ampliamente aceptadas.

3. Ofrecen menos ganancias ya que son ms bar

pequeas, simples y fciles de usar.

Por ejemplo, Honda y Yamaha fueron las pioneras en

motos tipo scooter. Harley-Davidson y BMW, quienes fab

ban motos poderosas, subestimaron a las motoscooters; demodo estas marcas perdieron su oportunidad de crecer en

nuevo e importante mercado.

Es racional favorecer las tecnologas sustentada

Otra barrera para la pronta implementacin de una tecnol

disruptiva es que su desempeo ser incierto, como con cquier cosa nueva y no completamente desarrollada. Inicialm

te, la base de clientes para el nuevo producto puede

pequea y el producto puede ser muy costoso. El hecho deestos productos puede que no se vendan bien al principio h

que las grandes compaas se interesen an menos en e

Pero conforme las nuevas tecnologas mejoran, sus costos

y los clientes descubren nuevos usos para estos en co

cuencia, su valor aumenta.

Las empresas que slo se han enfocado en mejorar tecnologas sostenidas de pronto tienen nuevos competido

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El dilema del innovad

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nuevos rivales que ya han desarrollado el conocimiento y los

sistemas de mercadeo para competir en el nuevo y creciente

mercado.

Es racional que las grandes empresas que se resistan a adoptartecnologas disruptivas, ya que inicialmente estas tecnologas

son menos rentables y menos atractivas para el consumidor.

Pero esta estrategia facilita el camino para que la participacin

de mercado decline mientras que las nuevas tecnologas gananrentabilidad, atraccin del consumidor y dominio. Una vez que

los gerentes estn conscientes de estas dinmicas, pueden

aprender a aprovecharlas en vez de rechazarlas. En lugar de

pelear contra las tecnologas disruptivas, pueden prepararsepara un futuro de gran xito.

Las empresas de alto desempeo utilizan sistemas para elimi-

nar las ideas que los consumidores no quieren. Estas empresas

utilizan encuestas y anlisis financieros de los nuevos produc-tos, pero algunas veces puede que sea necesario no escuchar a

los deseos inmediatos de los consumidores sino anticipar sus

necesidades futuras.

Establezca un negocio independiente

La forma ms efectiva de establecer una presencia en losnuevos mercados es creando una organizacin autnoma, un

negocio nuevo e independiente, que explote la nueva tecnolo-ga y desarrolle nuevos clientes en torno a ella.

Los esfuerzos para nutrir estas nuevas tecnologas dentro deuna gran compaa estn generalmente condenados - las pre-

siones institucionales desalientan sus desarrollos.

Establezca una empresa separada lo mas temprano posible,

puesto que las tecnologas disruptivas generalmente abren unapuerta para nuevos mercados y desarrollos - las empresas que

entran pronto tienen una clara ventaja.

La estrategia que muchas grandes empresas utilizan, esperar

hasta que estos nuevos mercados sean suficientemente grandes,

por lo general no es exitosa - la demora pronostica un futuro

declive en el negocio tradicional cuando la nueva tecnologadespega.

Caso de estudio: La industria del Disk Drive

La industria del Disk Drive (Unidad de disco) fue moldeadapor cambios rpidos en la tecnologa, estructura de mercado y

distribucin.

Los primeros drives, desarrollados por la IBM entre 1952 y

1956, eran del tamao de grandes refrigeradores. Consistan de

50 discos de 24 pulgadas, cada un poda almacenar hasta cincomegabytes de informacin.

Los drives se volvieron rpidamente ms pequeos y ms

poderosos. Para 1980, el drive de ocho pulgadas se haba

vuelto el estndar micro-computador. Ese ao, Seagate

Technology introdujo el disk drive de 5.25 pulgadas. Los

fabricantes establecidos de drives de 8 pulgadas se resistier

ste nuevo formato, permitiendo as que Seagate se volvie

lder del mercado.

En 1984, cuando nuevos competidores empezaron a prodel disk drive, el estndar actual, de 3.5 pulgadas, Seagat

opuso - no se reajust a la tecnologa disruptiva. Por q

Porque el mercado inicial para su disk drive de 5.25 era

grande y poda leer ms megabytes que el nuevo ms pequPero con el tiempo, la tecnologa del drive de 3.5 pulg

mejor y su mercado creci; las otras firmas tomaro

liderazgo y Seagate fue eclipsada.

Redes de valor

Toda empresa es parte de una red de valor, red que provcontexto en el cual la compaa identifica y responde a

necesidades de los clientes, resuelve problemas, proporc

insumos, reacciona a competidores y lucha por las gananc

En otras palabras, cada empresa forma parte de una re

productores y mercados a travs de la cual hace y distrib

sus productos.

En la red de valor de los disk drives, la produccin de un d

depende de la arquitectura del disk drive en el que ser us

el cual a su vez depende de la arquitectura de la computady la computadora depende de la arquitectura del sistem

informacin utilizado.

Mientras operan juntos, otros sistemas de proveedores y d

buidores estn haciendo y distribuyendo los mismos produ

Estos sistemas, mutuamente dependientes, hacen que difcil para una empresa cambiarse a una tecnologa disrup

Un cambio en un componente afectara toda la red de valor

El desafo es complicado por los costos: dentro del sist

interdependiente, buscar la manera de mejorar la tecnologexistente cuesta menos que cambiar a un nuevo sistema.otro lado, las nuevas empresas ms pequeas que ap

entran en el nuevo mercado no tienen este tipo de cost

restricciones - estn en una mejor posicin para explotar

tecnologas disruptivas.

Usted no tiene chance cuando llega tarde

Inicialmente, las empresas establecidas no ven el desarroll

las nuevas empresas como una amenaza, ya que los nu

mercados son muy pequeos. Pero conforme estos merccrecen y la tecnologa mejora, los consumidores comienz

cambiarse y abandonan su compromiso con la vieja tecnolPosteriormente, aceptar la tecnologa disruptiva se hacslo deseable, sino en algunos casos, necesario para sobrev

Para el momento que esto ocurre, las firmas emergentes e

ya establecidas en la red de valor que rodea a la nueva tecn

ga; los sucesores son usualmente excluidos y no pueden g

una participacin significativa en el mercado.

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Otros casos de estudio

El proceso descrito ocurri en muchas industrias; algunos

ejemplos:

Excavacin: en la industria de excavacin mecnica, una

nueva tecnologa, la excavacin hidrulica, fue introducida

entre 1947 y 1965. Para ese entonces, los fabricantes de palasmecnicas usaban una tecnologa basada en cables. Las empre-

sas estables se resistieron a la nueva tecnologa. Dos docenas

de nuevas empresas introdujeron productos con la nueva

tecnologa y llegaron a dominar el mercado. El antiguo lder

del mercado anterior - Bucryus Erie - termin por caerse.

Acero: Un proceso similar ocurri en la industria integrada deacero a mediados de los sesenta, cuando la fabricacin

mediante minimills(minifbricas o molinillos) se hizo comer-

cialmente viable. Empresas como Nucor Steel, lograronproducir acero tipo Molten a partir de pedazos de desecho en

forma mucho mas efectiva que las grandes fbricas de acero

integra-das. Las grandes compaas como U.S. Steel y

Bethlehem Steel, dueas de las fbricas de acero integradas -no construan fbricas con nueva tecnologa porque sus recur-sos estaban invertidos en la vieja tecnologa. Como resultado,

por los aos ochenta, sus fbricas integradas fueron sacadas del

mercado y Nucor Steel tom el liderazgo.

Ventas al detal: las tiendas de descuento se apropiaron del

mercado de ventas al detal, arrebatando participacin a las

tiendas tradicionales y a las tiendas de variedad. Las viejas em-

presas ofrecan servicio a altos precios, mientras que las

nuevas ofrecan menos servicio a menor precio - esa era sutecnologa disruptiva. En este caso, S.S. Kresge, la segunda

cadena de tiendas de variedad ms grande del mundo, compiti

exitosamente creando una empresa aparte llamada K-mart, la

cual se volvi una tienda de descuento muy exitosa.

Las lecciones

Estos ejemplos de declive y surgimiento nos ensean una lec-

cin: las empresas deben ser capaces de responder ante lastecnologas disruptivas - deben tomar los pasos necesarios para

anticipar los desarrollos tecnolgicos.

Los gerentes o dueos de compaas, deben darse cuenta que aveces son presionados para no incursionar tecnologas disrupti-

vas, ya que despus de todo, las empresas exitosas quieren que

sus recursos se enfoquen en actividades dirigidas a las

necesidades de los consumidores, que prometen ganancias

altas, que son tecnolgicamente posibles, y que las ayud

competir en los mercados sustanciales.

De esta forma, para aceptar y nutrir estas tecnologas, enetapas de inicio, usted luchar contra creencias fundamen

y sostenidas durante mucho tiempo acerca de cmo

organizaciones deberan funcionar para tener xito. Esto d

fa las medidas generales de cmo evaluar el desempeo.

Algunos principios que usted tendr que combatir incluyen

1. Hacer caso a lo que los consumidores desean, en cuancmo utilizar sus recursos.

2. Los pequeos mercados no son importantes.

3. Usted no conoce de antemano sobre los ltimos us

aplicaciones de las tecnologas disruptivas.

4. Puede que no haya suficiente demanda para la nu

tecnologa.

Todos estos principios son ciertos; motivo por el cual mej

la tecnologa sostenida parece costo-efectiva y popular conclientes. Sin embargo, preste atencin al potencial futuro d

nueva tecnologa para atraer una nueva y creciente bas

consumidores. Si usted tiene que entrar en un campo emerte, hgalo pronto.

Las grandes empresas que utilizaron las tecnologas disrup

siguieron estos cuatro pasos esenciales:

1. Asigne el trabajo de desarrollo y comercializacin d

nuevas tecnologas a una empresa que est interesadhacerlo. Puede adquirir, por ejemplo, una empresa pequ

que est comenzando en el nuevo campo.

2. Asigne el proyecto en una organizacin suficiente-m

pequea como para entusiasmarse con pequeas oportundes y triunfos. De hecho, su empresa podra establecer

pequea unidad de trabajo interna o una empresa peq

separada para que explore las opciones.

3. Reconozca la posibilidad de fracaso. Est preparado

fallar pronto y de una forma poco costosa a lo larg

repetidas pruebas de ensayo y error, mientras buscamercado para estas nuevas tecnologas.

4. Busque maneras de identificar o desarrollar nu

mercados que valoren los productos basados en e

tecnologas disruptivas.

Ttulo original: The Innovator's Dilemma

Editorial: HarperBusiness

Publicado el: enero de 2003

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