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Tema 3
El entorno de la empresa
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Índice Esquema 3
Ideas clave 4
3.1. Introducción y objetivos 4
3.2. El entorno y su valor estratégico 4
3.3. Entorno general 6
3.4. Entorno específico 13
3.5. Algunas herramientas básicas de análisis 16
3.6. Referencias bibliográficas 25
A fondo 26
Actividades 29
Test 32
Tema 3. Esquema 3
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Ideas clave
3.1. Introducción y objetivos
ste tercer tema acerca al alumnado al entorno general y específico de la
empresa. Como se indicó en el tema anterior, la empresa es un sistema
abierto fronterizo, lo que implica que no es impermeable a los
acontecimientos que la rodean y, por tanto, se puede ver influenciada por estos. Esto
se podrá ver con detalle al tratar las dimensiones del entorno general. Sin embargo,
la influencia también puede ser mutua (ir en los dos sentidos) cuando se aborden las
dimensiones del entorno específico.
Finalmente, se muestra al alumnado algunas de las herramientas disponibles para
analizar el entorno y comprender su dinámica.
Con este tema se tratan de alcanzar los siguientes objetivos:
Comprender el valor estratégico del entorno.
Entender las dimensiones que conforman entorno general.
Entender las dimensiones que conforman el entorno específico.
Conocer algunas herramientas clave de análisis del entorno.
3.2. El entorno y su valor estratégico
abemos que la empresa es un sistema abierto, es decir, una estructura
influida por otros sistemas que, aun no estando integrados dentro de la
empresa, esta no permanece ajena a aquellos.
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Puede definirse el entorno como un sistema de sistemas –en donde la empresa es un
elemento-sistema más– que se relacionan e influyen mutuamente.
Más allá de esta abstracción, podemos entender que todo aquello que rodea a la
empresa turística –sociedad, política, tecnología...– entra dentro del cajón desastre
que denominamos entorno. Al mismo tiempo, podemos reflexionar sobre algunas
características particularidades que pueden atribuirse a un determinado entorno:
Estable-dinámico. Los entornos son más estables cuanto más predecibles sean sus
cambios. Por ejemplo, si fuésemos capaces de fijar las temporadas altas y bajas en
la demanda de un producto podría valorarse ese entorno como relativamente
estable. Sin embargo, si al lanzar un nuevo producto a un mercado del que no
tenemos mucha información sobre sus gustos o si al tratar de comercializar un
nuevo servicio quizá la evolución tecnológica podría afectarle dejando obsoleta la
propuesta comercial, entonces estaríamos ante un entorno relativamente
dinámico. Por lo común, en general, los entornos tienden a ser bastante
dinámicos.
Simple-complejo. En la medida que se hace necesaria una formación específica o
conocimientos especializados para poder operar empresarialmente hablaremos
de entornos complejos. Sin embargo, la posibilidad de poder operar en un entorno
sin necesidad de tales conocimientos o formación lo haría más simple. Por
ejemplo, una agencia de viajes requiere por parte de su personal conocimientos
sofisticados en el manejo de ciertos programas específicos (manejo de un Sistema
de Distribución Global o GDS) entre otros, sin los cuales no se podría operar. Sin
embargo, un negocio de venta de periódicos no requiere del conocimiento de
programas sofisticados u otras herramientas. Hoy en día, la tendencia es a
incorporar mayor complejidad en la actividad empresarial.
lntegrado-diversificado. Cuanto más amplio es el número de clientes, productos,
servicios y mercados en los que pueda operar la organización empresarial,
entonces estaremos ante un entorno diversificado Por ejemplo, un hotel en un
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pueblo de Asturias que reciba solo clientes con un interés específico por el turismo
rural diríamos que se sitúa en un entorno integrado, mientras que una cadena
como Meliá, que se dedica a varios negocios, en distintos países y para clientes de
distintas categorías, nos mostraría un entorno muy diversificado.
Hostil-no hostil. El grado de hostilidad está vinculado directamente a existencia de
una fuerte competencia y a relaciones tensas con otros elementos del entorno. En
general, todo entorno incorpora un buen grado de hostilidad, salvo casos donde
el producto ofertado por la organización empresarial sea único o muy diferenciado
del de sus competidores.
En conclusión, el valor estratégico del análisis del entorno estriba en la identificación
de las amenazas y oportunidades que la organización empresarial podrá encontrarse
en él. Un buen análisis evitará problemas a la organización y le permitirá aprovechar
situaciones que la permitan crecer como empresa.
3.3. Entorno general
l entorno general está formado por aquellos factores que tienen una
influencia potencial o indirecta en la empresa y que no son directa o
indirectamente influidos por el comportamiento aislado de la organización
empresarial. Es decir, la capacidad de influencia de la organización en ellos es o nula
o extremadamente limitada.
Entre las dimensiones que se consideran en el entorno general podemos enumerar
las siguientes: política, económica, sociológica, tecnológica, ecológica-ambiental y
legal.
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Dimensión política
Son dos las razones o argumentos que sitúan al poder político como una dimensión
especialmente importante para las empresas. La primera es que, desde el poder
político, se impulsan o frenan normas que pueden hacer del ordenamiento jurídico
que afecta a la empresa un marco amable para su desarrollo o un entorno
verdaderamente hostil. La segunda es que, a través de los diferentes niveles
territoriales de gobierno, dicho poder político puede influir, por ejemplo, por medio
de la captación de recursos tributarios –ejerciendo una mayor o menor carga
tributaria- y el desarrollo de infraestructuras –que favorezcan en mayor o menor
medida la actividad empresarial- o la dotación de más o menos ayudas públicas de
diverso tipo a las empresas.
El poder político está conformado por un conjunto de partidos políticos,
organizaciones empresariales y sindicatos. Dichas fuerzas sociales y otras
circundantes pueden conseguir la imposición de determinados valores ideológicos o
creencias que acaban por hacerse dominantes (como el keynesianismo en la
posguerra o el liberalismo económico actual).
Otra cuestión a considerar es la relativa al riesgo-país. Este asunto presenta una doble
perspectiva. Por un lado, si una empresa se sitúa en un país o región más estable
políticamente tendrá más garantías y seguridad jurídica en todas sus actividades que
en el caso de un país o región con mayores problemas políticos. Por otra, las
empresas que se platean optar por estrategias de internacionalización han de evaluar
el riesgo de la inversión (es lo que se conoce como la evaluación riesgo-país) y eso
implica considerar dicho contexto o dimensión política.
Dimensión económica
La política monetaria y fiscal, la evolución del ciclo económico, los tipos de interés, la
inflación, la tasa de empleo, los tipos de cambio, el nivel de consumo e inversión, la
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evolución de los salarios o la evolución del PIB son, entre otros, aspectos que se
analizan al estudiar la dimensión económica y su efecto sobre la empresa.
La evolución de estos indicadores acaba por tener un impacto más o menos directo
sobre la actividad de la organización empresarial. Por ejemplo, una elevación de los
tipos de interés acabará por encarecer el coste de los capitales ajenos empleados por
la empresa y, por tanto, afectará a su estructura de pasivo. Un encarecimiento de la
divisa del país de referencia de la empresa frente a otros países donde exporte esta
acabará por dificultar las exportaciones de la empresa hacia países donde sus
respectivas divisas se han visto devaluadas en términos de la moneda de referencia
del país de la organización empresarial. De estos ejemplos, se puede deducir la
importancia que tiene para la organización empresarial el monitorizar la evolución de
tales indicadores por su potencial impacto sobre la dinámica de la empresa.
Dimensión social o socio-cultural
Los factores socioculturales pueden tener una incidencia destacada sobre la actividad
empresarial. Pensemos en una empresa que vende ropa infantil y juvenil. Un cambio
de la tendencia demográfica que apunte a un envejecimiento de la población acabará
por influir en su facturación. Como se puede observar un simple cambio demográfico
que afecte a la inversión de la pirámide poblacional puede afectar negativamente a
la empresa si su producto va orientado a la parte de la pirámide que disminuye. Otro
ejemplo a considerar sería que dicha dimensión es esencial para una empresa si
pretende gestionar adecuadamente sus recursos humanos, sobre todo para las
empresas de carácter multinacional. Cada país tiene una forma de entender las
relaciones profesionales y personales y los códigos sociales y de protocolo
empresarial pueden variar drásticamente de uno a otro.
Dentro de esta dimensión podemos distinguir cuatro grupos de elementos que, de
una forma más o menos poderosa, van a influir sobre las organizaciones: demografía,
formación, valores y cultura.
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La demografía nos aproxima a los datos definitorios de la población tales como edad,
género, habitantes en áreas urbanas, tasas de natalidad, etc. La empresa debe
determinar qué aspectos demográficos ha de seguir para ver, por ejemplo, su posible
impacto en los consumidores potenciales de sus productos.
La formación o educación es un aspecto crucial, por ejemplo, para ver el grado de
conocimiento, profesionalización y competencia con la que cuentan los potenciales
individuos que pueden ser contratados en la organización empresarial.
El tercero aspecto es el relativo al sistema de valores, creencias y normas
dominantes en una sociedad o en un colectivo determinado con el que interactúe la
organización empresarial. Dicho elenco de valores, creencias y normas acaban por
moldear la ética empresarial que se traducirá en unas maneras y conductas dentro
de los mercados y la percepción social –positiva o negativa- de tales
comportamientos.
Finalmente, los elementos culturales como costumbres, estilos de vida,
comportamientos, gustos y necesidades de los consumidores, etc., tienen una gran
influencia en las organizaciones empresarial que tratarán de adaptarse y posicionar,
por ejemplo, vía segmentación del mercado, sus productos en aquellos nichos donde
tales elementos les resulten más favorables.
Profundizando en el análisis sociológico clásico (Hofstede, 1984: 81-99) las
sociedades pueden clasificarse conforme a las siguientes características:
Individualismo-colectivismo.
Distancia jerárquica.
Control de la incertidumbre.
Masculinidad-feminidad.
Los miembros de aquellas sociedades consideradas como individualistas, persiguen
el propio interés o el de su entorno más próximo. Una fuerte interacción más allá de
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ese núcleo cercano no es frecuente, mientras que en las colectivistas dichas
relaciones son más profundas, prevaleciendo los intereses grupales, tribales o
sociales.
Se ha podido determinar un grado de correlación existente entre el nivel de
desarrollo de una sociedad y sus valores individualistas. Por ejemplo, muchos países
del entorno europeo y EE.UU. son más individualistas. España, con Japón y Austria se
situarían en una posición central mientras que los países hispanoamericanos son más
colectivistas (los menos son los más desarrollados en aquel tiempo: Argentina y
Brasil).
La distancia jerárquica pone de manifiesto el espacio entre grupos sociales que se
traduce entre quienes tienen poder y quienes no lo tienen. La riqueza personal, la
formación y el perfil profesional pueden determinar, junto a otros elementos, la
distancia jerárquica. Cuando nos acercamos a las organizaciones empresariales, dicha
distancia se pone de manifiesto a través del grado de centralización o concentración
del poder de toma de decisiones.
Se puede advertir una cierta correlación existente entre distancia jerárquica grande
y colectivismo. Los países ricos manifiestan una distancia jerárquica reducida
mientras que, en los menos desarrollados, la distancia jerárquica se hace más
patente. Los países latinos de Europa (España, Francia, Italia y Bélgica) y Japón tienen
excepcionalmente un elevado índice de distancia jerárquica.
Hay sociedades que pueden apostar por estructurar mecanismos de seguridad y
control que permitan reducir la incertidumbre ante ciertas contingencias. Se trata, en
definitiva, de transmitir confianza, seguridad y reducir la ansiedad ante los riesgos
que podrían amenazar a los miembros de tales sociedades. En muchas ocasiones esa
reducción de incertidumbre se conjura con el control ideológico, religioso, legal o
tecnológico.
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Puede ocurrir, también que otras colectividades asuman mejor la incertidumbre y
toleren un bajo control de misma. Los países mediterráneos, incluida España, y los
latinoamericanos, con Japón y Corea son los que presentan un más fuerte control de
la incertidumbre.
Al atribuir a una sociedad el carácter masculino o femenino, Hofstede (1984) alude
al nivel en que determinadas actitudes y conductas masculinas (importancia de la
ostentación y de la imagen, de la realización de cosas visibles, de ganar mucho dinero
o de pensar que lo «grande es hermoso») o femeninas (importancia de las relaciones
personales, de la calidad de vida, de la conservación del medio, de la ayuda al otro o
de pensar que lo «pequeño es hermoso») están presentes en dicha sociedad.
Japón es un país claramente masculino mientras que Finlandia, Suecia, Noruega o
Dinamarca son países más femeninos. España, junto a otros países
hispanoamericanos sería considerada moderadamente «femenina», aunque en
algunos casos, como Venezuela o México, puede presentarse mayores niveles de
masculinidad.
Las organizaciones empresariales deben tener estos matices en cuenta,
especialmente, si poseen un ámbito de acción internacional para poder integrar
diferentes visiones personales del equipo humano que las conforman de un modo
enriquecedor.
Dimensión tecnológica
Hablar de la dimensión tecnológica es hablar, en primer lugar, del estado y situación
del conocimiento científico y técnico en una sociedad y, en segundo lugar, del modo
en que ese capital de conocimiento se traduce en innovaciones aplicables a los
procesos de generación de valor de las empresas que dan lugar a nuevos productos
y servicios, a nuevas formas de organización o a nuevas formas de comercialización,
por ejemplo.
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La tecnología puede impactar disruptivamente alterando el tejido económico-
productivo y promoviendo a adopción de la misma de cara a obtener un mejor
afianzamiento en los mercados.
La organización empresarial debe ser consciente del nivel de esfuerzo tecnológico y
la apuesta social por el mismo para determinar si su actividad se podría ver afectada
positiva o negativamente (no encontrar las personas debidamente formadas para
gestionar la tecnología en la organización, por ejemplo, o no localizar a los
proveedores de la misma en el entorno específico de aquella).
Nota: se recomienda el visionado de los primeros 14 minutos del vídeo «Cómo usar
tecnología Big Data en la generación de negocio», disponible en el apartado A
fondo.
Dimensión ecológica o ambiental
Hoy más que nunca la dimensión ecológica cobra un especial valor para la sociedad y
para las acciones de la organización empresarial. No solo porque sus planes de
responsabilidad social corporativa puedan incidir especialmente en esta dimensión
sino porque de la adecuada protección del entorno puede depender el futuro de la
misma organización.
El medio actúa como vertedero, como fuente de recursos y en sectores concretos
como el turístico como parte del producto que se vende. De ahí que la relación entre
la actividad empresarial y el entorno a veces resulte una suerte de amor-odio: se
necesita extraer del medio los recursos y se necesita liberar residuos, pero todas
estas acciones deben estar reguladas por un principio de coste social que debe ser
compensado por quien saca partido del entorno.
Clima, los recursos naturales, el entorno ecológico (contaminación, hábitat, suelo...)
y el entorno paisajístico, tanto natural como rural y urbano, entre otros, pueden
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marcan las posibilidades y la infraestructura de la actividad empresarial, según el
sector al que se adscriba.
Dimensión legal
Íntimamente ligada a la dimensión política -debido a que, como se ha comentado
anteriormente, el ordenamiento jurídico de una sociedad se condiciona y modula por
la inspiración ideológica del poder político- fija de modo concreto las reglas del juego
en el terreno de los mercados.
La actividad empresarial se ve afectada por las normas mercantiles, laborales,
fiscales, administrativas, civiles y penales que deben ser consideradas
cuidadosamente para no enfrentarse a sanciones, en unos casos y, en otros, para
obtener ventajas de las mismas, si así fuera.
3.4. Entorno específico
uando se hace referencia al entorno específico o inmediato de una
organización empresarial, se está aludiendo a todos aquellos elementos
ajenos a la organización (externos a esta) con quienes se establece una
relación biunívoca: influyen en la empresa y son influidos por esta.
De tales relaciones, la empresa obtiene los recursos necesarios para desarrollar su
actividad, bien en forma de factores productivos, bien en forma de recursos
financieros derivados de los ingresos por ventas. Al tiempo, la empresa dirige sus
acciones sobre estas mismas relaciones: al vender sus productos y servicios en los
mercados o al remunerar a los factores productivos empleados en su actividad, por
ejemplo.
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Tampoco debe olvidarse a las empresas competidoras que fuerzan a adoptar
comportamientos estratégicos ante sus movimientos en los mercados o que
permiten la posibilidad de llegar a un cierto pacto para defender intereses sectoriales,
por ejemplo.
Entre los elementos a considerar, se pueden enumerar los siguientes: competidores,
clientes, proveedores, competidores potenciales y sustitutos de los competidores.
Competidores
La rivalidad entre competidores es una fuerza nada desdeñable en la acción de la
organización empresarial. Dicha rivalidad lo que pone de manifiesto, negro sobre
blanco, es la existencia de una dependencia entre las empresas que intervienen en
un mercado: a una acción de una empresa, sigue la reacción de las demás en un
movimiento donde no se pierde de vista cada movimiento de las restantes
organizaciones.
La intensidad de la competencia se ajusta por parámetros tales como el número de
empresas (a mayor número, mayor intensidad), por el ritmo de crecimiento (a menor
crecimiento, mayor intensidad), por el volumen de costes fijos implicados en la
actividad empresarial (a mayor apalancamiento, mayor intensidad) o por la
diferenciación del producto (a menor diferenciación, mayor intensidad), entre otros.
Clientes
Los clientes son la razón de ser de la acción empresarial. En la orientación al cliente
se hace preciso conocerlo y comprender sus necesidades.
La investigación de mercados es una herramienta potente para conocer el mercado
potencial al que pretende acceder una empresa, segmentarlo con objeto de
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identificar aquellos nichos de mercado donde poder obtener mayores ganancias y
precisar la evolución de las necesidades de los clientes potenciales.
Proveedores
Los proveedores forman parte del sistema de valor con el que la empresa ha de
competir en los mercados. De una adecuada elección de los proveedores dependerá
la calidad que se ofrezca al cliente.
Un aspecto importante para cualquier organización empresarial es determinar la
fuerza o poder de negociación de los proveedores para poder ajustar sus costes.
Dicho poder aumenta en la medida en que sean menos los proveedores del factor
productivo requerido o en la medida en que la organización empresarial no tiene una
capacidad de compra significativa en relación a sus competidores (otros clientes, por
ejemplo, de los proveedores).
Dentro del conjunto de factores productivos, se debe subrayar el factor humano y el
factor capital. Entre los proveedores de la empresa deberán considerarse las
instituciones financieras y las organizaciones educativas (centros de formación
profesional, universidades).
Competidores potenciales
Cuando un mercado crece y se generaliza el conocimiento y capacidad para ofrecer
un producto o servicio ampliamente demandado, quienes se situaron primero en el
mercado deben ser conscientes de que otras empresas se verán atraídas para
posicionarse ofreciendo productos y servicios análogos.
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Las barreras de entrada pueden frenar dicho acceso al mercado, pero también hay
que tener presente que un exceso de protección puede reducir el interés por las
empresas ya ubicadas en dicho mercado por innovar y progresar.
Sustitutos
La figura del sustituto se ha incrementado notablemente con el desarrollo
tecnológico: las máquinas de escribir fueron sustituidas por los ordenadores que,
inicialmente no estaban pensados para llevar a cabo dicha sustitución.
En otros casos, más comunes, aparecen oportunidades derivadas de la coyuntura que
combina tecnología con una normativa ambigua: es el caso de las compañías de taxis
que sufren la competencia de aplicaciones que conectan a conductores con
potenciales clientes pasajeros, o el caso de otras plataformas que hacen del alquiler
vacacional una opción que compite intensamente con la hotelería tradicional.
La amenaza de los sustitutos puede ser mayor si estos logran operar con unos costes
más bajos, pero dicha amenaza también se verá modulada por el grado de lealtad y
fidelidad de los clientes a la compañía (lealtad de marca).
Nota: se recomienda el visionado de la película Tucker, the man and his dream
disponible en el apartado de A fondo.
3.5. Algunas herramientas básicas de análisis
n este apartado efectuaremos un recorrido por algunas de las herramientas
de análisis estratégico del entorno que, en unos casos, ayudarán a
comprender mejor el contexto en el que se mueve la empresa y, en otros,
tratarán de aventurar su evolución.
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Análisis PESTEL
Esta es una primera herramienta del análisis estratégico del entorno cuya
denominación, PESTEL, no es más que el acrónimo formado por la primera letra de
cada una de las dimensiones del entorno general. En algunos casos se aborda solo el
análisis PEST, al prescindir de la dimensión ambiental y fusionar la dimensión legal
con la política.
En esencia, el análisis PESTEL (ver ejemplo de la tabla 1) consiste en identificar de
modo concreto, para el entorno de una organización empresarial, aquellos aspectos
de cada una de las dimensiones de su entorno general que pueden tener una
relevancia significativa de cara, por ejemplo, a detectar potenciales amenazas y
oportunidades que, posteriormente se deberían trasladar a otro de los análisis
sintetizadores que reúnen tanto la dimensión interna como externa de la empresa,
el análisis DAFO.
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Tabla 1. Ejemplo de plantilla y variables a considerar en un análisis PESTEL. Fuente: elaboración propia.
La tabla 1 muestra, para cada factor del análisis PESTEL, las posibles variables o
elementos de reflexión por parte de la dirección a considerar. Se trata de explicitar y
documentar estos u otros aspectos para cada dimensión y tener, de este modo, una
visión global del entorno general que nos permita, como siguiente paso, detectar
aquellas amenazas y oportunidades que pueda encontrarse la organización
empresarial en dicho entorno.
Perfil estratégico
A partir de la confección inicial del análisis PESTEL se puede aplicar a este una
herramienta de análisis conocida como perfil estratégico. Se trata de una
herramienta esencialmente subjetiva, donde la capacidad de valoración de la
persona responsable de la organización para su desarrollo es decisiva para una
correcta interpretación del entorno general.
En esencia, se trata de otorgar una valoración o puntuación para cada una de las
variables o elementos detectados en cada dimensión del análisis PESTEL. Dicha
valoración hace uso de una escala decidida previamente que refleje la mayor o menor
influencia o impacto sobre la empresa. La escala puede ser de tipo cuantitativo (por
ejemplo, de 0 a 5 o de -2 a 2, entre otras) o de tipo cualitativo (de muy negativo a
muy positivo, incorporando apreciaciones intermedias).
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Tabla 2. Ejemplo de perfil estratégico. Fuente: elaboración propia.
Como se ve en la tabla 2, se hace una valoración cualitativa de la influencia de algunos
de los elementos del entorno general considerados para cada una de sus
dimensiones. Incluso se pueden unir por líneas para tener una imagen que nos pueda
permitir, por ejemplo, comparar varios entornos donde actúe o pueda actuar una
organización empresarial.
Diamante de Porter
Otra herramienta interesante para el análisis del entorno específico es el modelo
del Diamante de Porter (1990). Este modelo parte de la idea de que se pueden
encontrar los argumentos y explicaciones adecuadas para entender por qué unos
países parecen progresar y ser significativamente más competitivos que otros o,
trasladando esta idea al nivel de industria, nos permitiría entender por qué unas
industrias parecen más competitivas que otras dentro de un mismo país.
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El modelo del diamante de Porter, se suele mostrar como una red que conecta los
cuatro atributos estudiados en el modelo y que mostrarían los fundamentos de la
competitividad de un país o una industria y sobre los que normalmente se suelen
apoyar las organizaciones empresariales para dar forma a sus ventajas competitivas.
Ilustración 1. Diamante de Porter. Fuente: elaboración propia a partir de Porter (1990).
Los atributos básicos o genéricos considerados en el Diamante de Porter son:
Condiciones de los factores. En este atributo hemos de ir más allá de la simple
dotación factorial de un país. Se trata de determinar si ese país cuenta con cierto
tipo de factores que pueden marcar la diferencia competitiva en comparación con
otros países de su entorno. No solo es importante la dotación de recursos del país
en un momento del tiempo sino la rapidez y eficacia con las que los crea y los
despliega en determinados sectores.
Condiciones de la demanda. La demanda interna es crucial en el desarrollo de
ventajas competitivas para las organizaciones empresariales. A través de aquella
se emite la señal adecuada sobre lo que los clientes desean y están dispuestos a
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comprar, pero también esa misma demanda puede ejercer un efecto de empuje
que de algún modo presione con sus deseos a las empresas para que apuesten por
aquellas mejoras e innovaciones que aportan valor a un producto o servicio que
efectivamente se desea. Esas señales recibidas con claridad son decisivas el
desarrollo de ventajas comparativas en las empresas que reciban con claridad el
mensaje del mercado y lo atiendan.
Sectores afines y auxiliares. Que una organización empresarial disponga de
aquellos sectores afines y auxiliares precisos para poder desarrollar su actividad
es otro factor clave de poder competitivo. De hecho, la cadena de valor de la
empresa se enlaza con las cadenas de valor de estos sectores que le permite, a su
vez, formar un «sistema de valor» capaz de competir adecuadamente en los
mercados.
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. En una visión corta puede
pensarse que la rivalidad entre empresas es algo nocivo. Sin embargo, desde la
perspectiva del desarrollo de esta fuerza y poder competitivo de países e
industrias es fundamental su existencia. La rivalidad impide que la organización
pierda su, digamos, tono muscular, y se mantenga permanentemente en alerta
tratando de ajustar sus costes, de introducir innovaciones, de buscar nuevas
alianzas, etc.
Existen otras dos variables ambientales indicadas en el análisis de Porter (1990) que
hacen referencia a los factores azarosos o casuales que pueden, por ejemplo, abrir
oportunidades o generar posibles amenazas para un sector de actividad o una
empresa dentro de ese sector analizado. Por otra parte, la acción del gobierno,
también se incorpora como variable ambiental al delimitar e influir en todos los
demás componentes básicos del diamante.
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Análisis de escenarios
Esta es una herramienta muy empleada especialmente en el desarrollo de planes de
empresa para evaluar la viabilidad de un negocio ante diversas situaciones.
Normalmente se consideran tres posibles escenarios: neutral, optimista y pesimista.
Para definir estos escenarios hay que considera aquellas hipótesis de partida o
supuestos definidos en un escenario neutral para mejorarlas (escenario optimista) o
empeorarlas (escenario pesimista) y evaluar los resultados de simulaciones tales
como el flujo de caja, la evolución del beneficio, etc.
Por ejemplo, si en un escenario neutral hemos considerado que nuestro plan de
empresa tendría unas ventas de X unidades de producto (de cara a desarrollar los
restantes cálculos financieros en nuestra simulación), en un escenario optimista
podríamos considerar que una mejora de las condiciones laborales y de empleo
puedan impactar positivamente en un crecimiento de nuestras ventas en,
supongamos, un 10 por 100. Por el contrario, podremos considerar que un
incremento del desempleo y un empeoramiento de las condiciones laborales podrían
menoscabar nuestras ventas en, imaginemos, un 15 por 100.
A partir de supuestos similares se rehacen los cálculos de una simulación estándar
que recoge unas condiciones neutrales para ver si el negocio es, además de viable,
resistente a factores negativos que puedan producirse.
Método Delphi
El método Delphi (expresión que hace referencia al oráculo de Delfos) no es más que
una entrevista estructurada a personas que pueden considerarse expertas en la
actividad empresarial y/o en el sector de actividad analizado.
Tema 3. Ideas clave
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Las características de este método de entrevista son (Torrado y Reguant, 2016: 91):
Proceso iterativo. La opinión de los participantes se recaba a través de un proceso
iterativo, es decir, en varias fases. Entre fase y fase, pueden madurar sus
valoraciones y considerar –si así lo estima el investigador principal- las opiniones
del resto de expertos. Es importante preparar un cuestionario correctamente
estructurado y, aconsejablemente, testado previamente para asegurarse de que
ni sobra ni faltan preguntas y las que están son claras y no dan motivo a
ambigüedad alguna.
Anonimato. Para evitar condicionamientos de unos expertos sobre otros se
establece el anonimato de las respuestas. Quizá puedan identificar unos
miembros la participación de otros, pero, en ningún caso, podrá o deberán
identificar al sujeto que ha emitido una determinada valoración.
Feedback controlado. En las primeras fases del proceso puede parecer que las
valoraciones de los diferentes expertos diverjan. Por medio de la reflexión y
consideración de otras opiniones se permite que cada miembro reciba una
retroalimentación que permita en las siguientes fases ir aproximando o
identificando con claridad las respuestas a las cuestiones planteadas en la
investigación.
Respuesta estadística del grupo. Con independencia del carácter no extrapolable
de los resultados obtenidos sí es posible aplicar el arsenal de la Estadística
descriptiva a los resultados obtenidos: medidas de tendencia central, dispersión,
curtosis, etc.
Adicionalmente, hay una serie de características que le son propias, entre ellas, el
hecho de que los participantes emitan sus opiniones no a nivel institucional a modo
de representación de un colectivo mayor, sino a nivel personal, a fin de enriquecer el
proceso, motivando así los puntos de vista alternos y cuidando el equilibrio entre
preguntas abiertas –donde el entrevistado ofrece una opinión desarrollada- y
Tema 3. Ideas clave
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cerradas –donde el entrevistado elige una o varias opciones propuestas por el
investigador como respuesta a una pregunta-.
Debido al número reducido de participantes (entre 6 y 30), el método no está
destinado a producir resultados estadísticamente significativos, sin embargo, por la
relevancia de los encuestados, los resultados representan la síntesis del pensamiento
de un grupo especial, por lo tanto, es la técnica que mejor se adapta a la exploración
de elementos que supongan una mezcla de evidencia científica y valores sociales.
El método Delphi consta, en general, de cuatro fases:
1. Definición del problema y objetivos de la consulta. A partir del problema de
investigación acotado, se debe formular el objetivo de la consulta, identificar las
dimensiones que deben explorarse e identificar posibles fuentes de información.
2. Conformación del grupo de informantes. Cabe determinar el perfil de los
participantes y su ubicación, elaborar el protocolo de selección grupo –que
dispongan de información representativa, tiempo e interés– y aproximación,
contactar con los integrantes potenciales, elegir, invitar y conseguir su
compromiso de colaboración. El tamaño suele oscilar entre 6-30 en función del
problema, aunque no es un condicionante. Tiene que primar siempre la calidad
frente a la cantidad.
3. Ejecución de las rondas de consulta. Hay que elaborar el cuestionario inicial,
analizar la información y elaborar la siguiente ronda de feedback y consulta, tantas
veces como sea necesario para producir el consenso/disenso que responda a los
objetivos del estudio. Se deberán categorizar y ordenar las respuestas en función
del grado de acuerdo. El resultado será el punto de partida para las opiniones
posteriores. En el caso de que el experto difiera de la opinión general se deberá
invitar a razonar sus respuestas.
Tema 3. Ideas clave
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4. Resultados. Se ha de analizar la información de la última ronda y elaborar el
informe de devolución final. El investigador podrá calcular el nivel de consenso
para cada punto concreto, recoger las razones principales de disenso y,
finalmente, calcular el nivel de importancia.
Nota: se recomienda la lectura del artículo del profesor Eneko Astigarraga sobre el
método Delphi disponible en el apartado de A fondo.
Estas herramientas para abordar el entorno de la empresa no son las únicas. También
se pueden referenciar el modelo de Abell o el modelo de las cinco fuerzas
competitivas de Porter, entre otros, que no se abordan en este tema.
NOTA: se recomienda el visionado de las entrevistas al profesor Michael Porter en
relación a su modelo de las cinco fuerzas y aquella sobre la idea de estrategia,
disponibles en el apartado de A fondo.
3.6. Referencias bibliográficas
Hofstede, G. (1984). Cultural dimensions in management and planning. Asia Pacific
journal of management, 1(2), 81-99.
Linstone, H. y Turoff, M. (Eds.). (1975). The delphi method. Reading, MA: Addison-
Wesley, 3-12.
Porter, M. (1990). The Competitive Advantage of Nations. London: Macmillan.
Reguant, M. y Torrado, M. (2016). El método Delphi. REIRE. Revista d'Innovació i
Recerca en Educació, vol. 9, núm. 2, 87-102.
Tema 3. A fondo
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A fondo
El método Delphi
Cita completa del recurso según la normativa que se use en la titulación.
Se recomienda la lectura de este artículo del experto Eneko Astigarraga, profesor de
prospectiva y estrategia empresarial, sobre los fundamentos del método Delphi.
Accede al documento a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://prospectiva.eu/zaharra/Metodo_delphi.pdf
Las cinco fuerzas de Michael Porter
Con el visionado de esta entrevista se trata de introducir al alumnado en una
herramienta de análisis del entorno muy empleada por profesionales y académicos
desarrollada por el profesor Michael Porter.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=dxB-Isq2nrQ
Tema 3. A fondo
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¿Qué es estrategia?
Con el visionado de esta entrevista se trata de conectar las herramientas de análisis
con las estrategias empresariales partiendo de una clara comprensión de lo que se
ha de entender por estrategia.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=sTCGNaMbllY
Tucker: un hombre y su sueño
Título original: Tucker, the man and his dream
País: EE.UU.
Duración: 130 min.
Director: Francis Ford Coppola
Interpretación: Jeff Bridges, Joan Allen, Martin Landau…
En la película se descubrirá la figura de Preston Tucker, empresario de la industria del
automóvil norteamericana. A lo largo de la película se puede constatar su pasión por
el diseño automovilístico, así como su intuición para valorar el entorno y las
condiciones coyunturales en las que tuvo que hacer negocios y que no siempre le
resultaron favorables a sus innovadoras ideas.
Accede al tráiler a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=Zmd2sx0go1Q
Tema 3. A fondo
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Cómo usar tecnología Big Data en la generación de negocio
Se recomienda ver los primeros 14 minutos del siguiente vídeo, que analiza cómo
usar tecnología Big Data en la generación de negocio.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=vAdKgIXnO7o
Tema 3. Actividades
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Actividades
Trabajo grupal: Caso Cadena hotelera Blue Star
Inn
Descripción de la actividad
La cadena hotelera Blue Star Inn ha detectado un flujo creciente de turistas que se
dirigen a República Caribe provenientes de Europa y de EE.UU., por lo que está
evaluando abrir negocio en dicho país. Es un destino de moda en estos momentos y
un descubrimiento para el mercado tras superarse un cierto período de inestabilidad
política que, aunque mitigada, todavía persiste. El país sufre una elevada tasa de paro
y los salarios son muy bajos en comparación con los estándares internacionales. A
esto se añade que la mano de obra está poco cualificada y el nivel de formación en
materia de turismo es prácticamente inexistente o muy bajo. La inflación está
controlada y es baja y los precios de las materias primas y de los servicios, en general,
son muy bajos. En cuanto a infraestructuras, poseen un aeropuerto relativamente
moderno, pero con poca capacidad. La red de carreteras está poco desarrollada y las
existentes no son muy buenas. La sociedad de República Caribe es sensible al
mantenimiento de su estilo de vida una sabia combinación de tranquilidad y alegría.
Están muy orgullosos de su patrimonio natural y tratan de ser especialmente
respetuosos con el medio ambiente.
Cuestiones planteadas:
1. A partir de la información aportada, desarrolla un análisis PESTEL.
2. Amplía dicho análisis con la aplicación del Perfil estratégico.
3. Tras estos análisis, ¿has podido detectar amenazas y/o oportunidades? De ser
afirmativa la respuesta, ¿cuáles?
Tema 3. Actividades
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4. Proponga una decisión razonada sobre si invertir o no en República Caribe a partir
de la información dada en el caso.
Objetivos de la actividad
Con el desarrollo de esta actividad podrás aplicar herramientas de análisis del
entorno a una situación concreta y evaluar críticamente las posibles acciones a
desarrollar por la organización empresarial a partir de sus resultados.
Criterios de evaluación
La valoración de las preguntas será la siguiente:
A partir de la información aportada, desarrolle un análisis PESTEL. (3 puntos).
Amplíe dicho análisis con la aplicación del Perfil estratégico. (3 puntos).
Tras estos análisis, ¿ha podido detectar amenazas y/o oportunidades? De ser
afirmativa la respuesta, ¿cuáles? (2 puntos).
Proponga una decisión razonada sobre si invertir o no en República Caribe a partir
de la información dada en el caso. (2 puntos).
Organización y gestión de equipos
Coordinación Académica organizará los equipos y publicará en el foro de la
asignatura la composición de los mismos.
Para trabajar en equipo cada estudiante dispondrá de la cuenta de correo de
Office 365 de la que dispone (@comunidadunir.net).
Una vez realizado el trabajo, cada uno de los miembros de un mismo equipo
subirá el mismo documento a la tarea correspondiente.
En el canal de UnirTV puedes encontrar tutoriales de las distintas herramientas:
http://tv.unir.net/secciones/3967/4883/0/0/0/0/
Tema 3. Actividades
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Formato y extensión máxima: 4 páginas, fuente Calibri 12 e interlineado 1,5 para
responder a las preguntas.
Tema 3. Test
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Test
1. Los entornos son más dinámicos:
A. Cuanto menos predecibles sean sus cambios.
B. Cuanto más predecibles sean sus cambios.
C. Cuanto mayor sea su hostilidad.
D. Cuanto menor sea su hostilidad.
2. Los entornos son más integrados:
A. Si tienden a operar con un gran número de clientes, productos, servicios o
mercados.
B. Si tienden a operar con un número reducido de clientes, productos, servicios
o mercados.
C. Si son muy hostiles.
D. Si son poco hostiles.
3. Cuanta más competencia exista entre los competidores en precios, en publicidad,
en promociones, etc.
A. Más integrado será el entorno.
B. Más diversificado será el entorno.
C. Más hostil será el entorno.
D. Más complejo será el entorno.
4. La dimensión política:
A. Forma parte del entorno específico.
B. No forma parte del entorno general.
C. No existe.
D. Forma parte del entorno general.
Tema 3. Test
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5. La evolución del PIB se tendría en cuenta:
A. En la dimensión económica.
B. En la dimensión legal.
C. En la dimensión tecnológica.
D. En la dimensión ambiental.
6. La normativa mercantil se tendría en cuenta:
A. En la dimensión económica.
B. En la dimensión legal.
C. En la dimensión tecnológica.
D. En la dimensión ambiental.
7. El incremento de prácticas corruptas gubernamentales se tendría en cuenta:
A. En la dimensión económica.
B. En la dimensión ambiental.
C. En la dimensión política.
D. En la dimensión tecnológica.
8. Los clientes:
A. No forman parte del análisis del entorno específico.
B. Forman parte del análisis del entorno general.
C. No forman parte de ningún análisis.
D. Forman parte del análisis del entorno específico.
9. Los proveedores:
A. Forman parte del análisis del entorno específico.
B. Forman parte del análisis del entorno general.
C. No forman parte del análisis del entorno específico.
D. No forman parte de ningún análisis.
Tema 3. Test
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10. Los competidores potenciales:
A. Forman parte del análisis del entorno general.
B. Forman parte del análisis del entorno específico.
C. No forman parte del análisis del entorno específico.
D. No forman parte de ningún análisis.