el lean construction una nueva filosofia para la construccion de obras

Ponencia presentada al XIII Congreso Nacional de Ingeniera Civil

C 09 / Autor: Walter Rodrguez Castillejo

Gerencia XIII COCalle Nueve 472, San Isidro,

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El presente trabajo, fruto demejoramiento de la Planificacitiene su origen en el LEAN Pbasada en su poltica de Justo cada da entregan en forma opopara el montaje de vehculospequeos( outsourcing o subdiferentes piezas). Paralelo al gracias a los aportes de Edwamltiples charlas dictadas en innovadores de la calidad estadcuando el milagro japons invaprecios ms baratos que sus colleva su nombre y se otorga ancalidad de sus productos. El LCadenas Crticas, Teora de laisrael Eliyahu Goldratt, plasmCadenas Crticas y No fue administracin de los negocios Paralelo a la propuesta de Eliynaci a comienzos de la dPRODUCTION japons, dondems avanzados de la administJusto a Tiempo, etc.) junto conconceptos clsicos de programaDentro de la clasificacin propude fer o ferrocarril de Programest presentando en el XIII Con1.-Mtodos determnisticos(CPM2.-Mtodos Probabilsticos o es3.-Mtodos Heursticos: Ritmo C4.-Mtodos Holsticos; es decAdministracin, la Ingeniera Seguridad minera, etc. ParCONSTRUCCIN SIN PRDID

EL LEAN CONSTRUCTION UNA NUEVA FILOSOFA

PARA LA

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RESUMEN

las investigaciones del autor, constituye un aporte para el n, Programacin y Control de Obras. El LEAN PRODUCTION, RODUCTION, desarrollado por la Toyota en la dcada del 50,

a Tiempo o cero inventario, ya que tiene miles de proveedores que rtuna( desde la noche a la madrugada del da siguiente) las piezas

. Es decir el elemento predominante es la produccin en lotes contratos a terceros que constituyen sus proveedores de las LEAN PRODUCTION se desarrollaba el control de la calidad total, rd Deming y Juran, quienes sembraron la semilla de la calidad en

Japn a comienzos de 1950. Paradjicamente estos grandes ounidenses no fueron profetas en su tierra y slo se les reconoci di los mercados mundiales con sus productos de gran calidad y a mpetidores. En honor a Deming en Japn se cre el premio que ualmente a la empresa japonesa que ha destacado por mejorar la EAN PRODUCTION ha servido de base para la elaboracin de las s Restricciones y Mejoramiento Continuo, propuesto por el fsico ado en sus libros La Meta, Teora de las Restricciones, Las

la Suerte( 2da. Parte de La Meta), que ha revolucionado la y por extensin la construccin. ahu Goldratt se cre una nueva filosofa para construir obras, que cada del 90 en Finlandia, teniendo como modelo el LEAN el Ingeniero civil fins Lauri Koskela sistematiz los conceptos

racin moderna( Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento continuo; la Ingeniera de Mtodos y Estudio del Trabajo para reformular los r y control de Obras. esta por el suscrito en la ponencia El mtodo heurstico Chemn

acin de Obras en funcin de la optimizacin de recursos que se eic-Puno 2001; propongo cuatro Mtodos de Programacin: ).

tocasticos(PERT) onstante, Cadenas de Trabajo, Trenes de Trabajo y Ferrocarril. ir Mtodos que integran todas las tcnicas modernas de la industrial( Flujos), Innovacin tecnolgica en Ingeniera civil,

adigma o modelo holstico: EL LEAN CONSTRUCTION AS( costo mnimo, tiempo ptimo, calidad y seguridad total).

CONSTRUCCIN DE OBRAS




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1. Introduccin.- La Programacin clsica tieneProducto, no teniendo en cuentienen que recorrer los materiasiempre tienen actividades codichas actividades en crticas(deben ser reducidos al mnimoplant) que repercute en una presente que la Productividad e Productividad = Produccin/ InsEjemplo. Calcular la Productivoperarios ms un pen, que proProductividad = 24 m2/(8 HorasProductividad = 1 m2/ Horas Ho

PROCL

MATERIA PRIMA O INSUMOS

Mano de Obra

Materiales

Equipo herrami

1.



en cuenta slo la Conversin de materias primas o insumos en ta los flujos o desplazamientos sean verticales u horizontales que les , la mano de obra y equipo. Las redes orientadas y cerradas

n holguras y el objetivo del LEAN CONSTRUCTON es convertir holgura cero) pero teniendo en cuenta los flujos, los mismos que con el mejoramiento continuo de la disposicin en planta( layout

mejora en la produccin y por ende en la Productividad. Tener s la Relacin entre Produccin y los Insumos o materias primas:

umos idad de una cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2 ducen en una jornada de 8 horas 24 m2: x 3 Hombres) mbre

GRAMACIN SICA

y entas

PROCESO DE CONVERSIN

PRODUCTO

Trabajo en subproceso A o tarea o activ.

CONVERSIN

Trabajo en subproceso B o tarea o activ.

Estructuras, acabados, etc




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Este Esquema es el que se traduce cuando programamos tareas o actividades( Una actividad est formada por una o ms tareas): Este Modelo clsico de proalmacenamiento, inspeccin, ereal no agrega valor al producto I.-MARCO TERICO CONCEPEn todo sistema de produccin 1.- Conversiones 2.- Flujos( inspeccin, transportToda actividad genera Costtransformacin de materia primah que esta filosofa se focaliztareas de un Proyecto. Su principal objetivo es la improductivos en cada tarea o a1.-Tiempo Productivo 2.-Tiempo Auxiliar o Contributor3.-Tiempo Improductivo o No CEjemplo en un vaciado de concTiempo productivo: el operariooperador que provee la mezcla.Tiempo auxiliar o contributorio: Tiempo muerto, no contributorobrero que va a hacer alguna n

PROCESO DE CONVERSIN A

PRCO

PRCO

PRCO

RUTA CRTIC



gramar no considera los flujos o desplazamientos, paradas, tc. Que existen entre los procesos de conversin. Este flujo fsico y final, pero es inevitable.

TUAL DEL LEAN CONSTRUCTION hay dos aspectos:

es, esperas, etc). os y consume tiempo. Solo las Conversiones; es decir la a en producto, adiciona valor agregado, ms no as los flujos. De a en reducir los tiempos y costos de los flujos de las actividades o

eliminacin de prdidas y reduccin de tiempos muertos o ctividad que se ejecuta. Todo trabajo se divide en:

io ontributorio. reto: que distribuye la mezcla, los peones que trasladan mezcla, el el pen que alcanza la regla. io o improductivo: el obrero que est parado solo observando, el ecesidad fisiolgica, etc.

OCESO DE NVERSIN B

PROCESO DE CONVERSIN E

OCESO DE NVERSIN C

PROCESO DE CONVERSIN F

OCESO DE NVERSIN D

PROCESO DE CONVERSIN G

PROCESO DE CONVERSIN H



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El modelo del LEAN CONSTRUCTION :

MATERIA PRIMA O INSUMOS

Mano de Obra

Materiales

Equipo y herramientas

PROCESO DE CONVERSIN

TRANSPORTE

ESPERAS

INSPECCIN

F L U J O S

PRODUCTO

Trabajo en subproceso A o tarea o activ.

Trabajo en subproceso B o tarea o activ.

Estructuras, acabados, etc

TRABAJO REHECHO

BASURA(WASTE)

SI

NO

RETROALIMENTACIN(FEEDBACK)





Las diferentes filosofas de Produccin en la Construccin, se pueden resumir en el siguiente grfico: Visin Visin de Nueva Filosofa Clsica Calidad de Construccin II.-PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION Fueron enunciados por Lauri Koskela en 1992, en el Reporte tcnico N 72 del departamento de Ingeniera Civil de la Universidad de Stanford-California-USA, titulado: Application of the New Production Philosofhy to Construction(Nueva Filosofa de Produccin aplicada a la Construccin). Son 11 principios que constituyen la piedra angular de esta nueva filosofa, que est revolucionando el concepto constructivo en el mundo. 1.-PRIMER PRINCIPIO: REDUCIR LA PARCELA DE ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR(Reduce the share of non value-adding activities(also called waste) DEFINICIN.- La eficiencia de los procesos de produccin (tareas o actividades) puede ser mejorada y sus desperdicios(waste) reducidos no solo a travs de la mejora de la eficiencia de las conversiones sino tambin por la eliminacin o reduccin de actividades o tareas de flujo. Hay actividades que no agregan valor pero son esenciales para la eficiencia general de los procesos como el control dimensional, entrenamiento de la mano de obra, instalacin de dispositivos de seguridad, etc.

Costo Total del Proceso

Costo de fallas en calidad

Costo de Actividades que no dan valor(prdidas) Costo de actividades que dan valor

Incrementar la eficiencia de los procesos

Reducir el costo de las fallas en calidad e incrementar la eficiencia de los procesos

Reducir/eliminar actividades que no agregan valor e incrementar eficiencia de las actividades que sa gregan valor

FILOSOFA DE OPTIMIZACIN

FILOSOFA DE PRODUCCIN





APLICACIN.- Detallar en diagrama de flujo el sistema de trabajo actual, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama, luego proponerlo, efectuar entrenamiento al personal para aplicar en obra el sistema mejorado y seguir mejorando el sistema en forma continua hasta obtener el ptimo. EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostn a la manguera de bombeo de concreto, permitiendo al obrero hacer esparcido de la mezcla, agregando valor a la tarea, en lugar de sostener solo la manguera. 2.-SEGUNDO PRINCIPIO.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO A TRAVS DE LA CONSIDERACIN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES( Increase output value trough systematic consideration of customer requirements) DEFINICIN.-Las necesidades de los clientes deben ser claramente identificadas para ser consideradas en el Proyecto y Gestin de la Obra. APLICACIN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso identificando sistemticamente los clientes y sus requisitos para cada etapa del mismo. EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de los clientes finales, obtenido por investigacin de mercado o evaluaciones post-ocupacin de edificaciones ya entregadas. Tales informaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para tener en cuenta en el Proyecto. 3.-TERCER PRINCIPIO.-REDUCIR LA VARIABILIDAD(Reduce variability) DEFINICIN.-Existen diversos tipos de variabilidad:

a) Variabilidad de los procesos anteriores: relacionada a los proveedores del proceso. b) Variabilidad del propio proceso: relacionada a la ejecucin de la tarea o actividad. c) Variabilidad de la demanda: relacionada a los deseos y necesidades de los clientes de un

proceso. Existen dos razones para la reduccin de la variabilidad: -Del punto de vista del cliente, un producto uniforme trae ms satisfaccin( por ejemplo si la tonalidad de maylica no es uniforme genera insatisfaccin al cliente). -La variabilidad tiende a aumentar la parcela de actividades que no agregan valor por las siguientes razones: interrupcin de flujos de trabajo y la no aceptacin de productos fuera de lo especificado por el cliente.

APLICACIN.-En la construccin la variabilidad y la incertidumbre son elevadas en funcin del carcter nico del producto y de las condiciones locales que caracterizan a una obra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminado a travs de la variacin de los procesos. EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un solo proveedor o fabricante, para evitar diferencias de tonalidades y acabados, reduciendo as la variabilidad del proveedor. La estandarizacin de los procesos, lo que facilita la programacin y el control de tareas, evitando la variabilidad de recursos o insumos por tareas no estandarizadas. 4.-CUARTO PRINCIPIO.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS( Reduce cycle times). DEFINICIN.-Basado en el Principio Justo a Tiempo( Just in Time). El tiempo del ciclo del proceso o tarea puede ser definido como la suma de los tiempos de transporte, espera, procesamiento e inspeccin), acarreando las siguientes ventajas:

- Entrega ms rpida al cliente. - La gestin de procesos se torna ms fcil. - La estimacin de futuras demandas es ms precisa.

APLICACIN.-Una aplicacin involucra un conjunto de acciones: -Eliminacin de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de produccin. -Concentracin del esfuerzo de produccin en un menor nmero de unidades.





-Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminando interdependencias, para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultneamente. EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batera de sistema sanitario y elctrico. Habilitacin de fierro de columnas incluido armado de estribos para luego ser izado por gra a su lugar de origen. 5.-QUINTO PRINCIPIO.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL NMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES(Simplify by minimizing the number of steps, parts and likages) DEFINICIN.-Este principio se utiliza en el desarrollo de sistemas constructivos racionalizados. Cuanto mayor sea el nmero de componentes o pasos para ejecutar un proceso mayor ser el nmero de actividades que no agregan valor. APLICACIN.-Utilizacin de elementos prefabricados. -Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar ms de una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar que forman una unidad monoltica de produccin como columnas de concreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar fierro, encofrar y vaciar concreto. Ello disminuye los tiempos no contributorios o tiempos improductivos, ya que en todo momento se da plena ocupacin a todo el prersonal de produccin. Cuando son elementos eriados( viviendas masivas) u obras lineales, puede tenderse a la especializacin( equipos monovalentes; es decir una sola actividad propiciando la alta especializacin). EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o bateras de instalaciones sanitarias y elctricas. 6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO TERMINADO)(Increase output flexibility). DEFINICIN.- Est vinculado al concepto del proceso como generador de valor. Es alterar las caractersticas de los productos entregados a los clientes, sin aumentar sustancialmente los costos de los mismos. En el sector industrial se han alcanzado flexibilidad de los productos terminados manteniendo una productividad elevada. APLICACIN.-Reduccin del tiempo del ciclo, a travs de la reduccin de los tamaos de los lotes( una mayor sectorizacin). Uso de mano de obra polivalente( que pueden ejecutar varias tareas). EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final de obra. Uso de bateras de inst. sanitarias y elctricas. 7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS(Increase process transparency) DEFINICIN.-Un proceso a la vista de la gente, permite identificar los errores ms fcilmente, aumentando la disponibilidad de informaciones, necesarias para la ejecucin de las tareas, facilitando el trabajo. APLICACIN.- Remocin de obstculos visuales, tales como cercos y divisiones o compartimientos. Utilizacin de dispositivos visuales tales como carteles, sealizaciones luminosas, demarcacin de reas, etc. EJEMPLO.- Cercos con alambres de pas. Cuadros de comunicaciones. Sealizacin de los servicios que estn siendo ejecutados. 8.-FOCALIZAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS( Focus control on the complete process). DEFINICIN.-No se debe sub-optimizar actividades especficas dentro de un proceso, con un impacto reducido en el desempeo del mismo. APLICACIN.- Cambio de postura por parte de los involucrados en la produccin, tratando de entender el proceso como conformante de un todo( la obra). Debe Involucrase a los proveedores. EJEMPLO.- El costo de la albailera puede reducirse significativamente, si hay un esfuerzo conjunto de proveedor-servidor-cliente. Introducir parihuelas o pallets lo que reduce el costo de carga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempo o inventario cero.





9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO( Build continuous improvement into the process). DEFINICIN.-El esfuerzo de reduccin de desperdicios y aumento del valor en la gestin de procesos tiene carcter incremental, interno a la organizacin, debiendo de conducirse con la participacin del equipo responsable. Est basado en el Kaizen, filosofa japonesa del Mejoramiento Continuo en general( no solo de los procesos) si no toda la cadena de valor( Michael Porter, Ventaja Competitiva: Logstica de entrada(input como materiales de proveedores)-Fabricacin, operacin o proceso-Logstica de salida( output o producto terminado)-marketing y Ventas-Servicio al cliente post-venta). MEJORAMIENTO CONTINUO FEEDBACK(Retroalimentacin) APLICACIN.- El trabajo en equipo y la gestin participativa se constituyen en los requisitos esenciales para la introduccin de mejoras continuas en los procesos. Se deben utilizar indicadores de desempeo para el monitoreo del proceso. Definicin clara de prioridades y metas a ser alcanzadas. Estandarizacin de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas prcticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crear una metodologa de identificacin de las causas ms reales de los problemas e implementacin de acciones correctivas. RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIN DEL CLIENTE EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el rea de materiales. Este equipo debe estar formado por representante de los sectores de compras, produccin, planeamiento, finanzas, etc. Se deben emplear herramientas para la Gestin de la calidad como los diagramas de Pareto, diagrama causa efecto de Kaoru Ishikawa, listas de Verificacin, etc. 10.-MANTENER EL EQUILIBRIO ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES. DEFINICIN.-Las mejoras en el flujo tienen mayor impacto en procesos complejos. Requieren menores implementaciones, siendo recomendados en el inicio del ciclo de mejora. La mejora en la conversin son ms ventajosas cuando existen prdidas inherentes a la tecnologa, siendo sus efectos ms inmediatos. Las mejoras de flujo y conversin estn ntimamente ligados pues flujos bien gerenciados facilitan la introduccin de nuevas tecnologas y viceversa la implementacin de nueva tecnologa en la conversin del proceso, reduce la variabilidad , beneficiando directamente la optimizacin de los flujos. APLICACIN.-Depende de la identificacin de la Gerencia de Produccin con esta nueva filosofa, ya que es necesario actuar en ambos frentes( flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiere liderazgo de la gerencia en la conduccin de acciones internas. La mejora en la conversin

Organizarse para el Mejoramiento

Comprender el proceso

Modernizacin (Innovacin tecnolgica)

Medidas y Controles

Mejoramiento continuo

MODERNIZACIN

PREVENCIN CORRECCIN EXCELENCIA





requiere una visin del ambiente fuera de la empresa, tratando de obtener nueva tecnologa que se adapten a su realidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados ms satisfactorios. EJEMPLO.- La colocacin de ladrillos cermicos en muros, requiere eliminar desperdicios en actividades de transporte, inspeccin y stock. A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados de racionalizacin, se pasa a la posibilidad de introducir una innovacin tecnolgica en las tareas o actividades de conversin; por ejemplo a travs de paneles prefabricados, en lugar de la albailera clsica. Una vez introducida la innovacin tecnolgica se busaca la mejora continua, procurando mejor inicialmente las actividades de flujo( transporte, espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIN. 11.-HACER BENCHMARKING( Benchmark). DEFINICIN.- El benchmarking consiste en definir los mejores sistemas, procesos, procedimientos, prcticas. David Kearns, presidente ejecutivo de Xerox Corporation( empresa iniciadora del Benchmarking) El proceso continuo de medir producto, servicios y prcticas contra la ms dinmica competencia o aquellas empresas reconocidas como lderes industriales. Las dos razones para utilizar Benchmarking son: 1.-Fijacin de metas 2.-Desarrollo del proceso. Existen 4 tipos de Benchmarking: 1.-Interno 2.-Competitivo(Externo) 3.-En operaciones de categora mundial , involucra industrias dismiles o diferentes que utilizan procesos innovadores que pueden aplicarse a su empresa 4.-Por actividad-tipo. Se centra en los pasos del proceso o en las actividades especficas del mismo, como control del cambio de ingeniera, ingreso de pedidos, facturacin, cobro de cuentas por pagar, nmina o reclutamiento y trasciende el rea de la construccin. Consiste en un proceso de aprendizaje a partir de prcticas adoptadas en otras empresas, considearadas lderes en un determinado segmento o aspecto determinado de la produccin. La competitividad de la empresa debe ser resultado de sus puntos fuertes( FORTALEZAS) con buenas prcticas observadas( externas) en otras empresas o sectores y buscando las OPORTUNIDADES externas, minimizando sus DEBILIDADES y atento a las AMENAZAS externas( es decir debe realizar anlisis FODA, de acuerdo a lo sealado por Michael Porter). APLICACIN.-Conocer los propios procesos de la Empresa. Identificar las buenas prcticas en otras empresas similares. Entender los principios de estas buenas prcticas. Adaptar las buenas prcticas a la realidad de la Empresa. EJEMPLO.- La introduccin de procedimientos para nivelar y ejecutar losas de concreto( contrapiso cero). Introduccin de sistema de formas con con estructura metlica o de aluminio fundido. Introduccin de rutinas de mapeo de riesgos en la obra. METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION 1.-Planeamiento estratgico( a largo plazo y donde se definen las polticas y objetivos estratgicos), tctico( a nivel de Gerente de Operaciones o Produccin, donde se establecen las herramientas de planificacin a utilizar) y operativo( a nivel de Gerente de Proyecto asignado a una obra utilizando tcnicas como la Estructura de Descomposicin del Trabajo) Este item es aporte del suscrito. 2.-Justo a Tiempo( Just in Time: JIT) o poltica de Innventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor de 1950, significa que debemos tener los materiales e insumos para las actividades que se desarrollan en la semana. Excepcin para el caso de compra de ascensor, que en muchos casos demora un ao para su fabricacin y puesta en obra, as como la fabricacin de vidrios templados, turginas, generadores, etc, que se fabrican a pedido. 3.-Administracin de la Calidad Total( Total quality Management) TQM. Aplicando las herramientas de la Calidad total, entre ellos los diagramas causa- efecto de Kaoru Ishikawa, diagramas de Pareto( Muchos triviales, pocos vitales) para detectar estadsticamente las fallas importantes del proceso. Los japoneses manifiestan que las fallas no son del personal o equipo, sino del sistema y especficamente el proceso. 4.-Tiempos basados en la Competencia( Time based competition.); es decir benchmarking interno y externo.





5.-Ingeniera concurrente( Cocurrent engineering). Significa el concurso de equipo de profesionales multidisciplinarios para resolver problemas especficos de diseo y construccin. 6.-Rediseo de procesos o reingeniera( Process redesign( or reingineering). Es decir innovacin tecnolgica en busca de la excelencia. 7.-Administracin basado en el Valor( Value based management). Se debe dar al producto( la obra) valores agregados, que no signifiquen mayores costos. 8.-Mantenimiento Productividad Total( Total productive maintenance(TPM)). Control y mejoramiento continuo de la Productividad. 9.-Administracin visual( Visual management). 10.-Compromiso del personal.(Employee involvement). Desarrollar polticas de Empowerment( Empoderamiento); es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas por personal de menor jerarqua. 11.Ingeniera simultnea; es decir sistema fast track, donde la Ingeniera, la procura)(logstica especializada) y la construccin se realizan simultneamente, con los lgicos desfases. 12.-Outsourcing.-Poltica clara de subcontratos( agregado por el suscrito). 13.-Seguridad Total de las Obras,( agregado por el suscrito) a travs de charlas de induccin y posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutos antes de empezar las tareas. 14.-Programacin basada en los flujos y conversiones, empleando las redes operacionales o flujogramas y los mtodos heursticos como el ritmo constante, mtodo de las cadenas o mtodo ruso; mtodo de los trenes de trabajo o mtodo ferrocarril o chemn de fer, dosnde las tareas no tienen holgura. 14.-Control( agregado por el suscrito) basado en la curvas S y la teora del Valor Ganado o Costo Presupuestado del Trabajo Realizado(CPTR). 13.-Constructabilidad( agregado por el suscrito), definida por la Construction Industry Institute(CII) en 1987 como El uso ptimo del conocimiento y experiencia de construccin en el planeamiento, adquisiciones y manejo de operaciones de construccin. El objetivo es construccin con eficiencia( optimizacin e innovacin de los procesos, logrando una reduccin del tiempo de respuesta de las transacciones) y eficacia( optimizacin e innovacin del producto: la obra, logrando satisfaccin en el cliente). La suma de la eficiencia y la eficacia se denomina efectividad empresarial. La CII de Australia, dio las siguientes pautas para una estrecha cooperacin entre clientes, proyectistas y constructores: 13.1 Integracin con el Proyecto(Todas las especialidades deben coordinar y realizar planos integrados) 13.2 Conocimiento y experiencia en construccin del personal dirigente. 13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto, experiencia probada. 13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses particulares o de grupo. 13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno. 13.6 Anlisis de factores externos( Amenazas y Oportunidades). 13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como Planeamiento Genrico, luego Programa de las 3 semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento del ltimo Programador( Last Planner). 13.8 Mtodos constructivos adecuados. 13.9 Anlisis de viabilidad en las etapas de diseo y ejecucin. 13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas. 13.11 Innovaciones tecnolgicas durante la construccin. 13.12 Retroalimentacin( feed-back) del proceso. Alguien dijo que la retroalimentacin es el desayuno de los ganadores. Ejemplo de constructabilidad( tomado de Curso: Nuevas Tcnicas en la Gestin de la Construccin del Ing. Marco Arancibia Rodrguez en la sede del Consejo Nacional del Colegio de Ingenieros del Per el 19 y 20 de Julio del 2001):





SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD APLICADA A LAS TAREAS DE OBRA 1.-Nombre y descripcin de la actividad( formado por una ms tareas) o tarea a evaluar. 2.-Actividades anteriores( proveedores) 3.-Actividades posteriores( clientes) 4.-Documentos necesarios para su ejecucin 5.-Red operacional( Flujograma) 6.-Fotografas de detalle de constructibilidad. Aplicamos esta secuencia para evaluar la constructabilidad del encofrado para estructura de concreto armado con sistema de losa plana: 1.-Descripcin.- Comprende las operaciones necesarias para un ciclo de encofrados en el piso tpico de un edificio, desde el desencofrado en los pisos ya concretados hasta el montaje de los elementos de encofrado de columnas, vigas y losas. La losa tiene nervaduras en los dos sentidos( losa encasetonada) con encofrado de polipropileno para los casetones, fijados a un tablero de madera, con puntales metlicos. Los encofrados de las columnas son metlicos y de las vigas son de triplay y puntales metlicos. 2.-Actividades anteriores o proveedoras: Vaciado de losa de piso anterior. Colocacin de acero de columnas. 3.-Actividades posteriores(clientes): Vaciado de columnas. Colocacin de acero de vigas y losas. 4.-Documentos necesarios: Plano de detalles del diseo de encofrado. Plano de pases para tubos empotrados en la losa( desage y centros de luz y tomacorrientes). Plano de estructura Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo los planos estn compatibilizados. 5.-Red operacional( Flujograma):



Gerencia XIII CONCalle Nueve 472, San Isidro,

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Colocacin fierro dos columnas Desencofrado de columnas Limpieza y mantenimiento de Formas Transporte de encofrado colum Aplicacin de desmoldante

COLUMNAS

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nas

Localizacin columnas

Colocacin de paneles inferiores, Laterales y superiores.

Entrabado entre paneles

Verificacin de alineamiento

Encofrado colocado

1



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Desencofrado fon- Desencodos de vigas, 3 nive- de viga, les inferiores. Desenc. apuntala- Limpiezalamientos, 3 niv. Inf. de los enLimp. y mant. enc. Transpo Transp. De encof. Aplicacin de desmoldante Encofrado fondos y laterales devigas. Colocacin escuadras

Colocacin de sargentos entre cuadras. Entrabado del conjunto viga-los Colocacin de pases para tubos Colocacin de tubos embutidos Nivelacin final de encofrados. Encofrado terminado CONCLUSIONES 1.-Definitivamente el mtodoPRDIDA, es la nueva filosconstructoras( pequeas, mediherramientas que han sido prob2.-El LEAN CONSTRUCTION eevaluando y mejorando la confooptimizacin de los flujos( tranmayor Produccin de stas qumayores utilidades para la Emp

VIGAS LOSAS

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frado laterales de Desmontaje pies derecho nivel inferior. Metlicos de losa nivel

Inferior. y mantenimiento Desencofrado de formas cofrados. de plopipropileno. rte encofrado Limp. y mant. encofrado

Transporte de encofrado

Aplicacin de desmold.

Coloc. Pies derechos metlicos. Colocacin de tablero y polipropileno. Nivelacin de encofrado.

es-

a

externo

en vigas y losas

holstico LEAN CONSTRUCTION CONSTRUCCIN SIN ofa que deber ser implemantado en todas las empresas anas y grandes) porque es una filosofa basada en una serie de adas con xito. s dinmico y apiunta a una mejora continua de procesos( tareas), rmacin de cuadrillas; mejorando la disposicin en planta, con una sporte, espera, almacenamiento, operacin) que redunda en una e directamenta aumentan la Productividad, lo que se traduce en resa.

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3.-EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la Empresa al reforzar la dualidad eficiencia-eficacia. Se apoya en herramientas de punta y siempre busca la innovacin tecnolgica. Los sistemas de Informacin efectiva es parte inherente de esta nueva metodologa. 4.-El autor del presente trabajo, ha introducido algunas herramientas que le proporcionan ms fortaleza a esta nueva filosofa como la Planificacin a travs de la Estructura de Descomposicin del Trabajo, tan importante para manejar software de gestin de Proyectos como el MSProject2000, Primavera Project Planner(P3), Sure Track, mdulo de Gerencia de Proyectos del sistema S10, etc. Ha implementado como parte de esta folosofa el Control basado en las curvas S y el Valor Ganado(Earned Value), herramienta muy importante en los software de Gestin mencionados. 5.-Est totalmente integrado a las nuevas corrientes de la Administracin moderna como el Planeamiento y Control Estratgico. 6.- El autor considera que en cuanto a la Programacin, es conveniente elaborar una red CPM, para analizar y comprimir o descomprimir la red utizando la pendiente Costo-Tiempo. Luego elaborar el PERT, apoyado en el MSProject P3( Anlisis de riesgo de Montecarlo), definir los tiempos optimista, pesimista y ms probable, determinar la desviacin estndar de cada tarea, luego sus correspondientes varianzas para finalmente hallar la Varianza de la red y en base a este dato obtener la desviacin estndar de la red. Aplicamos luego la puntuacin Z para determinar la probailidad de cumplimiento del plazo( anlisis de riesgo) aplicando la frmula Z= (Tiempo o plazo propuesto-Tiempo programado esperado)/ Desviacin estndar de la red. Con este valor calculado ir a las tablas de probabilidades para curva normal( como la tabla de Melchor rodrguez Caballero la de Kennedidy-Neville) y este valor hallado multiplicar por 100 para determinar la probailidad de cumplimiento del plazo propuesto. Luego desarrollar Programas de detalle como el Progama de las 3 semanas( Look Ahead Planning) y el Programa diario del ltimo planeador( Last Planner). REFERENCIAS 1.- Walter Rodrguez Castillejo-Per: 2001-Fundamentos de Programacin, Reprogramacin, Calidad Total y Seguridad Total de Obras Civiles. 2.-Walter Rodrguez Castillejo-Per:1999: Tcnicas Modernas en el Planeamiento, Programacin y Control de Obras. 3.-Melchor Rodrguez Caballero-Editorial Limusa-Wiley: 1970 Aplicaciones en Ingeniera de Mtodos Modernos de Planeacin, Programacin y Control de Procesos Productivos. 4.-Juan Ros Segura-Per-2000 Captulo VIII del libro Supervisin de Obras de Concreto: Programacin de Obras Y Costos en Obras Civiles 5.- Virgilio Gho Castillo-Per-2001 Productividad en Obras de Construccin : Diagnstico, Crtica y Propuesta(Libro pstumo ) 6.-Gregory Howell(1999), San Francisco-California-USA. What is Lean Cosntruction. Proceeding, IGLC-7. 7.- Luis Alarcn-A.A.Balkema/Rotterdam/Editorial Brookfield-Holanda: 1997 LEAN CONSTRUCTION. 8.-Eliyahu M. Goldratt: -Editorial Castillo-Monterrey-Mjico( sptima edicin(1998). La Meta( The Goal) 9.- Eliyahu M. Goldratt: -Editorial Castillo-Monterrey-Mjico(1era. Edicin 2001). No fue la suerte( 2da parte de La Meta)( Its not luck) 10.-H. James Harrington: -Editorial McGraw Hill Interamericana S.A. ( 1993)-Colombia. Mejoramiento de los procesos de la Empresa 11.- http://www.leanconstruction.org 12.- http://www.earnedvalue.com

el lean construction una nueva filosofia para la construccion de obras

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