El liderazgo

El liderazgo es la funcin que ocupa una persona quese distingue del restoy es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (ellder) y aquellos que lo apoyen (lossubordinados) y permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente.

La labor del lder consiste enestablecer una meta y conseguirque la mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los gestores delmundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organizacin, pero tambin lo es en otros mbitos, como losdeportes(saber dirigir un equipo a la victoria), laeducacin(profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen con su forma de pensar) y hasta en lafamilia(padres o hermanos mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo).

Necesidad de liderazgo:La necesidad del liderazgo surge o se intensifica debido a ciertas situaciones por la que pasa el grupo en las que se tienen que tomar decisiones importantes. El lder adecuado es el que es eficaz en esa situacin. Para Fiedler, "Excepto quiz para casos inusuales, simplemente no tiene sentido hablar de un lder eficaz o ineficaz, slo podemos hablar de un lder que tiende a ser eficaz en una situacin e ineficaz en otra". De acuerdo con este autor, las caractersticas personales son importantes para el xito de un lder pudiendo realizar sus actuaciones desde dos estilos muy diferentes: Orientacin a la tarea: se interesa por hacer bien la tarea incluso a expensas de empeorar las relaciones entre los miembros del grupo. Orientacin a la relacin: se preocupan por mantener la cohesin y armona de grupo. Determinar qu estilo es ms efectivo depende de tres conjuntos de factores situacionales: La naturaleza de la tarea: si est claramente estructurada o es ambigua. La relacin entre el lder y el grupo: si el lder tiene buenas o malas relaciones personales con los integrantes del grupo. La habilidad del lder para ejercer mucho o poco poder sobre el grupo.

Atributos de un Lder La esencia misma de liderazgo es tener visin. Tiene que ser una visin que se debe expresar clara y vigorosamente en cada ocasin. Theodore Hesburgh, presidente de la Universidad de Notre Dame Liderazgo convierte una visin en realidad. Para influir sobre los seguidores de modo que muestren disposicin al cambio, los lderes necesitan una serie especfica de aptitudes que guen sus acciones. Estas aptitudes se pueden concebir como las herramientas interiores para motivar a los empleados, dirigir los sistemas y procesos, y guiar a la organizacin hacia metas comunes que le permitan alcanzar su misin. Este manual trata sobre aptitudes de liderazgo: el conocimiento y las habilidades requeridas para ser no solamente un jefe, sino tambin un lder. En particular, el liderazgo requiere: Personalidad: entusiasmo, integridad, auto-renovacin. Anlisis: fortaleza, criterio perceptivo. Logro: rendimiento, audacia, desarrollo de equipos. Interaccin: colaboracin, inspiracin, servicio a los dems.

Las aptitudes de liderazgo incluyen:

Habilidades de liderazgo: los lderes poseen atributos (creencias, valores, tica, carcter, conocimiento, valenta y destrezas) que hacen que la gente se sienta orgullosa de seguirlos. Proporcionan un sentimiento de confianza y pueden reunir a las tropas y levantar la moral cuando hay dificultades.

Visin: los lderes tienen la capacidad de incrementar la productividad en las reas ms necesitadas de mejoras. Crean y establecen metas y pueden claramente presentar una visin que los subordinados y colegas se sientan motivados de lograr.

Desarrollo de equipos: los lderes desarrollan equipos de alto rendimiento que se unen para colaborar en una misin o meta comn, en lugar de dejar simplemente que los objetivos queden sin asignar.

Resolucin de conflicto con ganancia por ambas partes: los lderes pueden efectivamente resolver desacuerdos y conflictos. Resuelven disputas al enfocarse en solucionar problemas sin ofender el ego de las personas. Proporcionan apoyo y experiencia a otros lderes y evalan la idoneidad de mecanismos alternativos de resolucin de disputas. Evaluacin exacta y rpida de la situacin: los lderes asumen la responsabilidad cuando la situacin lo demanda y hacen que las cosas correctas se hagan a tiempo.

Capacitacin/preparacin: los lderes saben que hasta los errores pueden ser oportunidades de aprendizaje. Proporcionan un anlisis sobre el rendimiento, preparacin y asistencia para el desarrollo profesional de las personas en una manera que aumenta el xito individual y organizativo.

Compromiso de participacin del empleado: los lderes promueven el sentido de pertenencia al involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones y planificacin. Dan ms poder de decisin a los empleados al otorgarles la autoridad de hacer que las cosas se cumplan de la manera ms eficiente y oportunidades.

Tres Teoras de Liderazgo

Teora del Atributo: algunas veces los atributos de la personalidad pueden llevar a las personas de una manera natural a funciones de liderazgo, aunque esto no es comn. Tambin se le conoce como la teora del lder que nace o lder natural. Hemos conocido algunas personas as, como el entrenador de la escuela secundaria, el lder del grupo explorador, el profesor o un buen jefe. Algunas personas tienen el talento natural para dirigir a otras.

Teora de Grandes Acontecimientos: una crisis o un acontecimiento importante puede generar cualidades extraordinarias de liderazgo en una persona ordinaria.

Teora del Liderazgo Transformador: las personas pueden decidir convertirse en lderes aprendiendo destrezas de liderazgo. sta es la teora ms aceptada hoy y es la premisa en la que se basa este manual. Cuando las personas le estn decidiendo que lo respetan como lder, no estn pensando en sus atributos. Estn observando sus acciones para saber quin es usted realmente, si es respetable, si se debe confiar en usted o si usted puede hacer un mal uso de autoridad por inters personal. Los buenos lderes tienen una personalidad honorable, son flexibles en su estilo personal y de liderazgo, y han puesto la misin de la organizacin por encima de su propio inters y reconocimiento personal. Los lderes respetados se concentran en lo que son, lo que saben y lo que hacen.

Las dos claves ms importantes de liderazgo

La confianza depositada en un liderazgo solido es un indicador confiable de la satisfaccin de los empleados y los asociados en una organizacin. La comunicacin efectiva por parte del liderazgo en tres reas cruciales es importante para ganar la confianza de la organizacin y de los asociados:

Ayudar a los empleados y miembros a entender la estrategia global de la organizacin. Ayudar a los empleados y miembros a entender cmo pueden contribuir para lograr objetivos claves. Compartir informacin con los empleados y miembros sobre la situacin de la organizacin y la manera en que la funcin del empleado o del miembro est relacionada con los objetivos estratgicos de la organizacin. Un lder debe ser confiable y estar dispuesto a comunicar una visin sobre la direccin futura de la organizacin.

Once Principios de Liderazgo

Cuando se refiere a la responsabilidad compartida, los buenos lderes saben el concepto de ser, hacer, conocer, inherente en estos once principios:

Conzcase a s mismo y trate de mejorar. Fortalezca sus habilidades de liderazgo leyendo, estudiando, tomando clases apropiadas, etc.

Sea tcnicamente capaz. Como lder, debe conocer su trabajo y tener un conocimiento slido del trabajo de sus empleados.

Busque y asuma la responsabilidad por sus acciones. Busque maneras de conducir a su organizacin hacia nuevos horizontes. Y cuando las cosas vayan mal, no culpe a los dems. Analice la situacin, tome la accin correcta y avance hacia el prximo reto.

Tome decisiones firmes y oportunas. Utilice herramientas apropiadas para la resolucin de problemas, toma de decisiones y planificacin.

Mantenga informada a las personas. Sepa cmo comunicarse con los empleados, directivos y otras personas claves dentro de la organizacin.

Desarrolle un sentido de responsabilidad en los dems. Promueva buenos atributos de personalidad entre las personas para que les permitan llevar a cabo sus responsabilidades profesionales.

Asegrese que las tareas se entiendan, se supervisen y se cumplan. La comunicacin es clave para esta responsabilidad.

Prepare a sus empleados como un equipo. Aunque muchos lderes llaman equipo a su departamento, seccin, etc., se trata en realidad de un grupo de personas que hacen su trabajo. Los buenos lderes forman equipos slidos.

Use toda la capacidad de su organizacin. Al desarrollar un espritu de equipo, podr hacer que su organizacin, departamento, seccin, etc. utilice toda su capacidad.

Predique con el ejemplo. Sea un modelo para sus empleados. Ellos no slo deben escuchar lo que usted espera que hagan, sino tambin ver que usted lo hace.

Conozca a sus empleados y vele por su bienestar. Entienda la importancia de interesarse sinceramente en sus trabajadores.

Tipos de liderazgo

1. Liderazgo Transformador Terry Anderson y otros tericos del tema de liderazgo abogan por un nuevo estilo de liderazgo, al que se refieren como liderazgo transformador, enfocado en fortalecer y reconocer el valor de todas las personas. Es necesario que las organizaciones sean menos jerrquicas. Tiene un efecto unificador positivo en un grupo de personas en torno a una serie de valores y creencias claras para cumplir un conjunto claro de metas mensurables. El mtodo de transformacin impacta simultneamente en el desarrollo personal y la productividad organizativa de todos los involucrados. De acuerdo a la teora del liderazgo transformador, los lderes toman acciones que:

Tienen un efecto positivo y unificador. Ayudan a establecer la visin, los valores y las creencias.

Conducen al cumplimiento de metas. Ayudan a establecer metas y crear un ambiente participativo en el cual los dems puedan cumplir con xito las actividades laborales.

Enfatizan el desarrollo personal y la productividad organizativa mediante la eliminacin de obstculos y la mayor participacin de los seguidores.

2. Liderazgo autocrtico

Lder establece todo, (los objetivos, los procedimientos,...) Es dogmtico y espera obediencia. Centraliza su autoridad. Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participacin de los subordinados. Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos.

3. Liderazgo democrtico.

Lder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones Alienta la participacin en la decisin de mtodos y metas de trabajo.

4. Liderazgo Liberal o laissez-faire

Libertad absoluta de actuacin para los integrantes del grupo, el lder no interviene.

5. Lder carismtico

El carisma es la facilidad de las personas para hacerse dignos de admiracin. Las personas carismticas tienen la facultad de crear un aura de carisma a su alrededor provocando que todos sientan admiracin, cario y empata por ellos.

El carisma es principalmente hereditario y su eficacia se basa en la espontaneidad, pese a que pueden aprenderse ciertas tcnicas que facilitan su prctica. Los lderes carismticos no tienen necesidad de obligar a sus subordinados a realizar las tareas, sino que ellos las realizan por el sentimiento de admiracin hacia el lder.Estas personas sienten una necesidad inherente de sentirse aceptados por la persona que los lidere, lo que les lleva a realizar cualquier tarea que l les encomiende.

Son sin duda uno de los lderes ms eficacesdado que su carcter de liderazgo no se ver mermado mientras sea capaz de mantener ese sentimiento de admiracin.Un ejemplo de lder carismtico podra serGandhi.

6. Lder de inteligencia

Estos lderes combinados con un gran espritu de trabajopueden llegar a hacer cosas increbles. Son seres muy competitivos con las personas de su mismo coeficiente y siempre quieren destacar sobre los dems haciendo camino con las personas de su confianza.Un ejemplo de lder de inteligencia podra serSteve Jobs.

7. Lder emprendedor

Este tiene un carcter ms participativo dentro del grupo, por lo que en cada toma de decisiones, este pide consejos de los dems integrantes para as tomar la decisin ms acertada, aunque esto no significa que sea un lder ms dbil sino que unifica la formacin del grupo incluyendo a sus integrantes en un mismo escaln.

Estos lderes son los mejores para grupos pequeos que para los grandes, dada su escasa eficacia en estos ltimos.Un ejemplo de lder emprendedor podra serMark Zuckerberg

8. Lder proactivo

Este es un lder ms atento y que se preocupa por todo el grupo. Siempre quiere el bien de todos los integrantes del grupo.La tarea ms importante de este tipo de lder no es la de dar rdenes sino la de mantener al grupo unido. Este tipo de lderes son utilizados cuando la diversidad del grupo facilita la disolucin del mismo, siendo necesaria la intervencin del lder.Los lderes carismticos podran ejercer como este tipo de lder si gozaran de la admiracin de la totalidad del grupo.Un ejemplo de lder proactivo podra serAlejandro Magno.Como habrs comprobado,existen multitud de caractersticas que definen al liderazgo, ya que cada tipo de lder es distinto respecto a dnde se encuentra, con qu personas se rodee o qu decisiones tome.

Estilos de personalidad de un lder

Los Cuatro Pares Esta teora sugiere que hay cuatro pares o divisiones en la personalidad. Ambas partes de cada uno de los cuatro pares de componentes estn presentes de alguna forma en todas las personas. La magnitud vara en cuanto a la presencia de cada parte. Cada parte del par viene con su propio grupo de puntos fuertes y dbiles, y juntos conforman el estilo de la personalidad de un individuo. Introversin/Extroversin La introversin y extroversin expresan la importancia e influencia de otras personas para el individuo. Las personas que son ms introvertidas que extrovertidas tienden a tomar decisiones de alguna manera independientemente de las restricciones o presiones de la situacin, cultura, personas o aspectos que los rodean. Son tranquilos, diligentes en el trabajo individual y reservados socialmente. Le disgusta ser interrumpidos mientras trabajan y tienden a olvidar nombres y rostros. Las personas extrovertidas estn adaptadas a la cultura, personas y aspectos que los rodean, se esfuerzan por tomar decisiones acordes con las demandas y las expectativas. La persona extrovertida es sociable, libre socialmente e interesada en la variedad y en trabajar con gente. El extrovertido puede llegar a ser impaciente con tareas prolongadas y lentas y no le importa que lo interrumpan. Intuicin/Practicidad La persona intuitiva prefiere las posibilidades, las teoras, las experiencias, el panorama, la innovacin y lo nuevo, y se aburre con los pequeos detalles, lo concreto y lo actual, y los hechos ajenos a los conceptos. La persona intuitiva piensa y debate en saltos espontneos y la imagen que tiene de s misma la organizacin. La cultura organizativa es un sistema de valores, suposiciones, creencias y normas que unen a los miembros de una organizacin. De intuicin que pueden omitir o descuidar detalles. Este tipo de persona resuelve fcilmente los problemas, aunque puede tener una tendencia a cometer errores de hecho. El tipo prctico prefiere lo concreto, real, objetivo, estructurado, tangible y lo aqu y ahora. Una personalidad perceptiva muestra impaciencia con la teora y lo abstracto, y desconfa de la intuicin. El tipo perceptivo piensa con cuidado, con exactitud al detalle, recuerda los hechos reales y comete pocos errores de hecho, pero posiblemente pierde el concepto del panorama global. Sentimiento/Pensamiento El tipo sensitivo hace juicios sobre la vida, las personas, los acontecimientos y las cosas basadas en empata, calidez y valores personales. En consecuencia, el tipo sensitivo est ms interesado en las personas y los sentimientos que en la lgica, el anlisis y las cosas impersonales, as como en la conciliacin y armona, antes que estar a la cabeza o lograr metas impersonales. En general, se lleva bien con las personas. El reflexivo hace juicios sobre la vida, las personas, los acontecimientos y las cosas basadas en lgica, anlisis y evidencia, evitando la irracionalidad de tomar decisiones basadas en sentimientos y valores. Como resultado, el pensador est ms interesado en la lgica, el anlisis y las conclusiones verificables que en la empata, los valores y la calidez personal. El pensador puede avasallar sin darse cuenta de los sentimientos y las necesidades de otras personas, descuidando tomar en consideracin los valores de los dems. Percepcin/Juicio El perceptivoEs un recopilador de informacin, siempre quiere saber ms antes de decidir. En consecuencia, el tipo perceptivo es abierto, flexible, adaptable, se abstiene de juzgar, y es capaz de ver y apreciar todos los aspectos de un punto. Est siempre abierto a nuevas perspectivas e informacin sobre diferentes puntos. Sin embargo, los preceptivos tambin son difciles para inducirlos a concretar; y pueden ser indecisos y evasivos. Se involucran en tantas tareas que no logran concluir que tanto ellos como los que los rodean se pueden a veces frustrar. Aun cuando concluyen las tareas, los preceptivos tienden a volver atrs y preguntarse si son satisfactorias o se pudieron hacer de otra manera. El perceptivo desea avanzar por la vida en lugar de cambiarla. El juzgador es decisivo, firme y seguro, establece metas y las sigue. El juzgador quiere cerrar libros, tomar decisiones y avanzar al siguiente proyecto. Cuando un proyecto todava no se ha cerrado, el juzgador lo deja y contina hacia nuevas tareas sin mirar atrs.

Cinco Patrones Tpicos de Conducta de Liderazgo El lder experimentado utiliza muchos medios para ejercer su influencia y estimular a los seguidores a esfuerzos creativos y productivos. De la compleja variedad de conductas de un lder, a continuacin se indican cinco de los patrones ms comunes, que oscilan desde altamente centrados en el lder hasta altamente centrados en el grupo: Manda: El lder identifica un problema, considera soluciones alternativas, escoge una de ellas y luego le indica a otros lo que hay que hacer. El lder puede o no considerar lo que los miembros del grupo pensar o sentirn sobre la decisin, pero claramente los miembros del grupo no participarn directamente en el proceso de toma de decisiones. Puede utilizarse o no la coaccin. LIDERAZGO PARTICIPATIVO Es un estilo de liderazgo en el que el lder involucra a uno o ms empleados para determinar qu hacer y cmo hacerlo. El lder mantiene la autoridad en la toma final de decisiones. Vende: El lder, como en el ejemplo anterior, toma la decisin sin consultar con el grupo. Sin embargo, en lugar de sencillamente anunciar la decisin, trata de persuadir a los miembros del grupo para que la acepten. El lder explica la manera en que ha considerado las metas de la organizacin y el inters de los miembros del grupo e indica cmo se beneficiarn con esa decisin. Prueba: El lder identifica un problema y propone una solucin tentativa. Sin embargo, antes de finalizarla, busca las opiniones de quienes la implementarn. El lder dice en efecto: Me gustara tu opinin franca a esta propuesta y luego tomar la decisin final. Consulta: Desde el comienzo, el lder da a los miembros del grupo la oportunidad de influir en la decisin. Se presentan los problemas y la informacin relevante, y se pide ideas de los miembros del grupo. El grupo, en efecto, es invitado a aumentar el nmero de acciones alternativas que se deben considerar. El lder selecciona despus la solucin que considera ms prometedora. Une: El lder participa en la discusin solamente como otro miembro del grupo, y acepta de antemano llevar a cabo cualquier decisin que tome el grupo. Los nicos lmites que tiene el grupo son lo que recibe el lder de sus superiores. (Muchos equipos de investigacin y desarrollo toman las decisiones de esa manera).