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El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional……….……1
Copyright © 2016 – DERECHOS DE AUTOR
Universidad del Este
Escuela de Estudios Profesionales
Programa AHORA
El liderazgo Resiliente como nuevo modelo y la Cultura Organizacional
en las empresas puertorriqueñas de Porta del Sol
Por
Delys N. Aponte González
PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN
Presentada a la Escuela de Estudios Profesionales en cumplimiento parcial de los
requisitos para el curso de Seminario de Integración para el grado de Maestría en
Administración de Empresas en Gerencia y Liderazgo Estratégico
Cabo Rojo, Puerto Rico
Mayo, 2016
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RESUMEN
La propuesta de investigación “El liderazgo Resiliente como nuevo modelo y la
Cultura Organizacional en las empresas puertorriqueñas de Porta del Sol” se propone
explorar a través de una metodología de naturaleza mixta, con fase cuantitativa y
cualitativa, las variables de liderazgo resiliente y cultura organizacional en las empresas
puertorriqueñas de la zona oeste. La formulación del problema se basa en la premisa que
al enfrentar adversidades, algunas empresas logran triunfar y se enriquecen, mientras
otras fracasan y desaparecen. Se intenta demostrar que el liderazgo resiliente es la clave
para este éxito empresarial. La investigadora define liderazgo resiliente como aquel que
tiene capacidad para dirigir y tomar decisiones adecuadas en medio de las crisis, que
piensa a largo plazo y evoluciona en medio de las situaciones difíciles.
El marco teórico de la investigación expone varios conceptos para definir la
resiliencia y se presentan varios modelos teóricos que pueden ser aplicados al liderazgo
resiliente y la cultura organizacional. Una definición más acertada es la planteada por
Grotberg (1995) que define resiliencia como la capacidad del individuo para hacer frente
a las adversidades que sufra durante toda su vida, debe superarlas y salir de éstas
fortalecido y, en ocasiones, transformado. Se quiere determinar la relación entre la
formación del líder resiliente y la crisis que permea en Puerto Rico en el siglo 21, entre el
liderazgo resiliente y la recuperación económica de las empresas puertorriqueñas, y el
liderazgo resiliente y la cultura organizacional.
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En la metodología se seleccionará por conveniencia a 30 gerentes, subgerentes y
líderes de grupos de las empresas seleccionadas. Se le administrará un cuestionario que
posee de una serie de preguntas demográficas cerradas para determinar datos relevantes a
los asuntos a investigar y preguntas investigativas utilizadas a través de la escala
“Likert”. Este método sirve de guía para realizar el proceso de investigación y
comprobar las cuatro hipótesis planteadas por la investigadora. Adicional, se realizará
entrevistas a tres gerenciales de la totalidad de los encuestados seleccionados.
Este estudio proyecta demostrar que este liderazgo puede ser fundamental para
guiar a las empresas por el buen camino y, que esta forma, éstas puedan mantenerse en
medio de las adversidades del siglo 21. Se plantea exponer al liderazgo resiliente como
un nuevo modelo que aplicado a las empresas establezca un sistema para que estas
puedan crear una cultura organizacional resiliente que haga frente a las situaciones
adversas y logren la capacidad de adaptación.
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DEDICATORIA
A ti mi Dios por la fortaleza y
tu amor incondicional.
A mí amado Avram por ser mi
inspiración.
A mi madre por su apoyo.
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AGRADECIMIENTOS
Le agradezco a Dios por haberme acompañado y guiado a lo largo de mi carrera,
por su fortaleza y por su inspiración, sin Él nada podría hacer.
A mi hijo y mi familia por toda la ayuda y el soporte recibido, por su paciencia y
amor; por ser parte de esta meta y ayudarme a completarla.
A los compañeros de trabajo y a mis estudiantes del Programa de Administración
de Empresas por ser mis ayudadores, correctores, auxiliadores y, sobre todo, por todo el
refuerzo positivo.
Al director de tesis, el Dr. José Irizarry por haber sido mi guía en la preparación
de esta propuesta de investigación, gracias por su paciencia y dedicación.
A los compañeros del curso por su apoyo.
A la Universidad del Este.
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ACEPTACION DE LA TESIS
Yo, José D. Irizarry San Miguel, director de investigación de la estudiante
Delys N. Aponte González, certifico que la investigación sometida cumple con los
requisitos establecidos por el programa AHORA de la Universidad del Este de Puerto
Rico, Recinto de Cabo Rojo, y para que así conste certifico la aprobación de la misma.
___________________________________ _________________
Prof. José D. Irizarry San Miguel, CDBA Fecha
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CERTIFICACION DE AUTORIA
Yo, Delys N. Aponte González, certifico que la propuesta de investigación que
lleva por título: “El liderazgo Resiliente como nuevo modelo y la Cultura
Organizacional en las empresas puertorriqueñas de Porta del Sol”, la cual presento
como requisito para optar por el grado de Maestría en Administración de Empresas con la
concentración en Gerencia y Liderazgo Estratégico de la Escuela de Estudios
Profesionales de la Universidad del Este, Recinto de Cabo Rojo, es el producto de mi
labor investigativa. Del mismo modo, doy fe de que este trabajo es uno original e
inédito.
______________________________
Delys N. Aponte González
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Modelo de Richardson, Niger, Jensen, & Kumpfer (1990)……………………32
Figura 2. Modelo mandalas de la resiliencia de Wolin & Wolin (1993)………………...34
Figura 3. Modelo de las verbalizaciones de Grotberg (1995)……………………………37
Figura 4. La casita de Vanistendael (2000) para las empresas…………………………..39
Figura 5. Pilares de la resiliencia comunitaria (2002)………………………………….. 41
Figura 6. Pasos del modelo resiliencia de escuela de Henderson & Milstein (2003)……43
Figura 7. Tipos de Liderazgo…………………………………………………………….54
Figura 8. Iceberg de la Cultura Organizacional………………………………………….60
Figura 9. Componentes principales de la Cultura Organizacional……………………… 61
Figura 10. Localización de Mr. Special en Porta del Sol………………………………...72
Figura 11. Localización de Empresas Napo Vélez en Porta del Sol……………………..73
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Modelos de Cultura Organizacional………………………………………........58
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LISTA DE APÉNDICES
Apéndice A: Cartas a las empresas estudiadas…………………………………………..88
Apéndice B: Cuestionario de investigación……………………………………………...90
Apéndice C: Certificate of Completion, Research Aspects of HIPAA…………………. 94
Apéndice D: Collaborative Institutional Training Initiative (CITI Program), RCR for
Faculty/Students and Researchers in Social & Behavioral Research…………………..95
Apéndice E: Collaborative Institutional Training Initiative (CITI Program), IRB
Training for faculty/students/researchers in Biomedical Research……………………. 97
Apéndice F: Certificate of Completion, Protecting Human Research Participants……...99
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TABLA DE CONTENIDO
Resumen……………………………………………………………………………….…..2
Dedicatoria………………………………………………………………………………...4
Agradecimiento…………………………………………………………………………....5
Aceptación de la tesis.…………………………………………………………………......6
Certificado de autoría………………………………………………………………….......7
Lista de figuras………………………………………………………………….………... 8
Lista de tablas…………………………………………………………………………..… 9
Lista de apéndices…………………………………………………………………...…...10
I. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………...14
Título de la investigación…………………………………………………………... 16
Formulación del problema………………………………………………………..… 16
Objetivos del estudio……………………………………………………………..… 17
Justificación del estudio………………………………………………………..…... 18
Hipótesis de la investigación…………………………………………………..…… 19
Definición de términos operacionales…………………………………………..….. 20
Limitación del estudio…………………………………………………………….... 22
Delimitación del estudio……………………………………………………………. 23
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II. REVISIÓN DE LITERATURA…………………………………………………... 24
Marco teórico de la investigación……………………………………….…………..24
A. Modelo triádico de resiliencia de Werner & Smith (1982)………………...29
B. Modelo de mecanismos protectores de Rutter (1987)……………………...29
C. Modelo de Richardson, Niger, Jensen, & Kumpfer (1990)……………….. 31
D. Modelo mandalas de Wolin & Wolin (1993)………………………………33
E. Modelo de las verbalizaciones de Grotberg (1995)……………………….. 35
F. Modelo de la casita Vanistendael (2000)…………………………………..38
G. Modelo de resiliencia comunitaria de Suárez (2002)………………………40
H. Modelo resiliencia de escuela de Henderson & Milstein (2003)…………..42
I. Modelo revolucionario de liderazgo de Sharma (2010)……………………44
J. Modelo Organización, Saludable y Resiliente (2014)……………………...44
Liderazgo…………………………………………………………………………....45
Estilos de liderazgos…………………………………………………………….…..46
A. Liderazgo autocrático………………………………………………………46
B. Liderazgo democrático……………………………………………………..47
C. Liderazgo Laissez faire ……………………………………………………47
D. Liderazgo transformacional……………………………………………….. 48
E. Liderazgo transaccional…………………………………………………… 49
F. Liderazgo situacional………………………………………………………50
G. Liderazgo resiliente………………………………………………………...50
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Cultura organizacional………………………………………………………….….. 55
Liderazgo resiliente en una cultura organizacional resiliente……………………62
Construir resiliencia organizacional……………………………………………...64
Caso de Toyota como un modelo de resiliencia………………………………….66
Líderes resilientes………………………………………………………………...67
Estudios adversos a la investigación………………..……………………………….68
Historia de las empresas a ser estudiadas……….…………………………………..70
III. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN………………………………………74
Muestra……………………………………………………………………………...74
Instrumento………………………………………………………………………….75
Población……………………………………………………………………………76
Proceso……………………………………………………………………………... 76
Codificación………………………………………………………………………... 77
Medidas de tendencia central……………………………………………………….77
Moda……………………………………………………………………………..77
Mediana……………………………………………………………………...…..77
Media…………………………………………………………………………….78
Medidas de la variabilidad…………………………………………………………. 78
Varianza………………………………………………………………………..……79
Preguntas guías para la parte cualitativa de la investigación………………………. 80
REFERENCIAS………………………………………………………………………...81
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CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
“Nuestra mayor gloria no está en no haber caído nunca, sino en levantarnos
cada vez que caemos.”
Oliver Goldsmith.
Los altos costos de la mano de obra y materia prima, aumento excesivo de los
costos de utilidades y gastos operacionales y la devaluación de las propiedades son rasgos
que caracterizan la crisis rampante en Puerto Rico que afectan las empresas
puertorriqueñas. Esta investigación tiene como propósito descubrir si la crisis que
permea en el Puerto Rico del siglo 21 estimula a la formación de líderes resilientes dentro
las empresas privadas puertorriqueñas y si estos participan de forma activa en la
recuperación económica de las empresas. De la misma manera si existe alguna evidencia
que demuestre que un liderazgo resiliente ayuda a realizar una transformación de la
cultura organizacional hacia a una cultura resiliente dentro de las empresas.
En las posiciones de liderazgo empresarial surge la necesidad constante que estos
gerentes y líderes tengan la habilidad para resolver problemas y recuperarse de los
mismos. Se le conoce como líder resiliente cuando este tiene la capacidad para dirigir y
tomar decisiones adecuadas en medio de las crisis, que piensa a largo plazo y evoluciona
en medio de las situaciones difíciles. En medio de crisis existente y en la cual se
encuentra Puerto Rico, este liderazgo puede ser de carácter fundamental para guiar a las
empresas por el buen camino y que esta forma puedan mantenerse
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El concepto resiliencia tiene su origen a un vocablo en latín: resilio, que significa
volver atrás, volver de un salto, resaltar, rebotar. Según RAE (2016) resiliencia es la
“capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o
situación adversos”, en otras palabras, es la habilidad de sobreponerse con rapidez ante la
adversidad. Este concepto de resiliencia, tanto en inglés, como en su traducción al
español, es usado en diferentes áreas del saber cómo la física, la ecología, la sicología y,
recién en la administración. La resiliencia organizacional se puede considerar como la
habilidad generada por una entidad para afrontar las crisis inesperadas.
En el artículo del “Fracaso del Líder Tolerante” de Farson & Keyes (2003)
citados en Ovans (2015) se defiende la necesidad de que surja la recuperación mediante
la creación de un entorno en que las adversidades y los éxitos sean tratados como
experiencias de aprendizaje positivo. Ellos enfatizan en que los líderes pueden crear un
ambiente constructivo, al romper las barreras sociales y burocráticas que los separa de sus
seguidores, con la participación a nivel personal con las personas que lideran.
Minolli (2005) citado por Sanchis & Poler (2011) afirma que las empresas
resilientes son capaces de absorber cambios y crisis, y con esto evitan que su rentabilidad
se vea afectada por lo cual desarrollan una rápida adaptación que redunda que nuevos
beneficios palpables o intangibles. Mientras cita a Danziell & McManun (2004) que
proponen el uso del término resiliencia aplicado al ámbito empresarial para establecer la
necesidad de un sistema que siga en función frente a una situación adversa y lograr la
capacidad de adaptación.
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Las empresas privadas puertorriqueñas que se usan como modelo para realizar
esta investigación son la Cadena de Supermercados Mr. Special y la Cadena de Empresas
Napo Vélez. Ambas compañías sus inicios son en la zona oeste de Puerto Rico además
poseen una trayectoria de 40 años desde su establecimiento. En el 1966, el Sr. Santos
Alonso establece su cadena de Cadena de Supermercados Mr. Special en el municipio de
Mayagüez. Por otro lado, Sr. José N. Vélez, crea su primer supermercado conocido
como La Poderosa para el año 1970 en San Germán; en el 2003 le cambia el nombre a
Supermercado y Carnicería Napo Vélez.
Título de la investigación
“El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional en las
empresas puertorriqueñas de Porta del Sol”
Formulación del problema
En las empresas privadas puertorriqueñas tienen que enfrentar y resolver
problemas adversos, muchos de estos son causados por la crisis. Estas adversidades
obligan a implantar modelos o estrategias que ayuden para superar estas dificultades y
mantener control de operaciones y gastos. Algunas organizaciones, tienen que enfrentar
estos imprevistos, logran triunfar y se enriquecen, mientras otras fracasan y desaparecen.
Basado en las adversidades creadas por las crisis, las empresas necesitan un marco de
apoyo decisional para protegerse ante estos y otros eventos adversos. ¿Es el liderazgo
resiliente una clave para esto?
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La investigadora busca determinar si existe el liderazgo resiliente dentro de las
empresas privadas puertorriqueñas del área oeste de Puerto Rico, y si ese líder ayuda a
crear una cultura organizacional resiliente. Por consiguiente esto a su vez será la causa
para que estas empresas subsistan y se mantengan ante la crisis que existe hoy.
Objetivos del estudio
Los objetivos de la investigación son los siguientes:
1. Determinar si existen factores que promuevan de forma directa o indirecta el
liderazgo resiliente en las empresas puertorriqueñas.
2. Identificar la existencia de estudios empíricos que demuestren la necesidad del
liderazgo resiliente como nuevo modelo en las empresas en crisis.
3. Comprobar cuáles son los rasgos resilientes que posee un líder en unas empresas
privadas puertorriqueñas de Puerto Rico que han logrado sobreponerse ante la
adversidad.
4. Determinar qué relación posee el liderazgo resiliente dentro de las empresas privadas
puertorriqueñas del área oeste que han logrado sobreponerse ante las adversidades.
5. Conocer la relación que tiene el líder resiliente con la cultura organizacional resiliente
de estas empresas.
6. Identificar si el líder resiliente utiliza alguna estrategia que pueda ser adaptada a todas
las empresas
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Justificación del estudio
Este trabajo de investigación servirá para identificar el modelo del liderazgo
resiliente existe dentro de las empresas puertorriqueñas, y promover el mismo para que
otras empresas adapten su liderazgo y su cultura organizacional a una resiliente que
pueda afrontar las adversidades presentes y futuras. Adquiere utilidad y beneficio al
ofrecer información que sea estadísticamente significativa y que muestre la importancia
de este modelo dentro de las empresas puertorriqueñas. Este estilo de liderazgo resiliente
puede trascender a cómo preparar a los futuros líderes y gerentes dentro de un estilo
resiliente para de esta manera trabajar con las crisis futuras dentro de las organizaciones.
En Estados Unidos y otros países existen estudios que demuestran que el modelo
del liderazgo resiliente proporciona herramientas y conocimientos para crear una cultura
organizacional resiliente que ayuda a la recuperación de las empresas. Empresa como
Toyota han favorecido este tipo de liderazgo para manejar sus crisis y crear una cultura
organizacional resiliente y lograr resultados más rentables al recuperarse de la adversidad
(Inocencio, 2013).
En Puerto Rico no existe ningún estudio empírico que integre a la resiliencia en la
administración de empresas. Esta investigación busca establecer el precedente de tema
dentro de la gerencia y el liderazgo organizacional empresarial. Se discutirán las
características del resiliente y la organización resiliente dentro de las empresas privadas
puertorriqueñas que puedan ser utilizadas como un marco teórico para el beneficio de
empresas existentes y futuras.
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Hipótesis de la investigación
De acuerdo con el problema y propósito de estudio expuesto se plantean las
siguientes hipótesis de la investigación:
H1: Existe una tendencia estadística que demuestra que la crisis que permea en
Puerto Rico en el siglo 21 estimula la formación de un líder resiliente en las
empresas privadas puertorriqueñas.
H0: No existe una evidencia estadística significativa que demuestra que la crisis
que permea en Puerto Rico en el siglo 21 estimula la formación de un líder
resiliente en las empresas privadas puertorriqueñas.
H2: El líder resiliente dentro de la empresa privada puertorriqueña participa de
forma activa en la recuperación económica de la empresa donde trabaja.
H0: No existe evidencia que justifica que un líder resiliente dentro de la empresa
privada puertorriqueña participa de forma activa en la recuperación económica de
la empresa donde trabaja.
H3: Un líder resiliente puede transformar la cultura organizacional existente a una
cultura organizacional resiliente dentro de la empresa privada puertorriqueña.
H0: Un líder resiliente no puede transformar una cultura organizacional existente a
una cultura organizacional resiliente dentro de la empresa privada puertorriqueña.
H4: El liderazgo resiliente es un nuevo estilo de líder que nace en las adversidades
de las empresas y del cual las empresas puertorriqueñas tenían conocimiento.
H0: El liderazgo resiliente es un nuevo estilo de líder que nace en las adversidades
de las empresas y del cual las empresas puertorriqueñas no tenían conocimiento.
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Definición de términos operacionales
Cultura: es el conjunto de formas y expresiones que caracterizarán en el tiempo a
una sociedad determinada. Por el conjunto de formas y expresiones se entiende e
incluye a las costumbres, creencias, prácticas comunes, reglas, normas, códigos,
vestimenta, religión, rituales y maneras de ser que predominan en el común de la
gente que la integra (Definición ABC, 2016).
Cultura organizacional: es una idea en el campo de los estudios de las
organizaciones y de gestión que describe la psicología, las actitudes, experiencias,
creencias y valores (personales y culturales) de una organización. Se ha definido
como la colección específica de las normas y valores que son compartidos por
personas y grupos en una organización y que controlan la forma en que
interactúan entre sí dentro de la organización y con el exterior (Enciclopedia
Financiera, 2016).
Cultura organizacional resiliente: es considerada como la capacidad generada por
una institución para enfrentar los cambios que aparecen como acontecimientos
que producen crisis repentinas (López, 2009, citado en León-Villamar, 2015).
Líder: es la a persona capaz de incentivar, motivar y ejercer influencia en el
comportamiento o modo de pensar de su personal de equipo con el propósito de
trabajar por un bien común (Significados, 2016).
Líder resiliente: es la persona encargada de conducir a la empresa hacia el logro
de los objetivos y recae la importancia en crear un ambiente para tener una
organización sólida, y que aporte a la transformación de la empresa como una
resiliente (Vega-Zambrono, 2012).
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Pone en práctica el plan estratégico, alinea las actividades a realizarse con los
objetivos de la organización, ejecuta todas las acciones para enfrentar y superar
los problemas, y así recuperar la posición de la empresa como líder en el mercado
y salir fortalecida después de superar la crisis (León-Villamar, 2015).
Liderazgo: es el arte de motivar, comandar y conducir a personas. Viene de la raíz
inglesa leader que significa 'líder' y se compone con el sufijo "-azgo", que indica
condición o estado, o sea, liderazgo es la cualidad de una persona para estar en la
situación de líder (Significados, 2016).
Estilos de liderazgo: es la manera en que se lleva a cabo el proceso de persuasión
para inducir a un grupo a alcanzar objetivos planteados, abarcan desde cómo se
relacionan los líderes con otros dentro y fuera de la organización, cómo se ven a sí
mismos y su posición, y si son o no exitosos como líderes (Rabinowitz, 2015).
Porta del Sol: destino turístico que componen los 17 municipios del área oeste de
Puerto Rico, Aguada, Aguadilla, Añasco, Cabo Rojo, Guánica, Isabela,
Hormigueros, Las Marías, Lajas, Maricao, Mayagüez, Moca, Rincón, Sabana
Grande, San Sebastián, Quebradillas y San Germán (Ley 109-2013).
Reintegración: es la restitución integra, busca desarrollar habilidades y
competencias ciudadanas entre las personas desmovilizadas y sus entornos
(Oñate-Acevedo, 2015).
Resiliencia: la capacidad o aptitud que posee algunos individuos para superarse de
una adversidad (Significados, 2016). Capacidad de adaptación de un ser vivo
frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos (RAE, 2016).
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Limitación del estudio
Después de realizar la revisión de literatura relevante para esta investigación, una
de limitaciones del estudio es que no existe información estadísticamente significativa
que analice los factores resilientes en las empresas puertorriqueñas en Puerto Rico hasta
el presente. Adicional, no hay ningún tipo de investigación que indique que aspectos de
la crisis existente afectan los negocios puertorriqueños de forma directa.
Una de las mayores restricciones es la resistencia de las empresas puertorriqueñas
para ofrecer información sobre la crisis económica que han sufrido. Se limita la
expansión territorial al área oeste de Puerto Rico y a dos cadenas de supermercados, Mr.
Special y las Empresas Napo Vélez, para llevar la muestra.
Para la investigación el tiempo se limita a ocho semanas para realizar la
investigación en todas sus partes, ya que el curso mismo es uno de estudio acelerado.
Otro factor que limita la investigación es que el cuestionario y las entrevistas se entregará
mientras ellos se encuentran ocupados en sus labores diarias, algunos prefieren que
completarla luego y es necesario repetir la visita. Surgirá la limitación económica al ser
la investigadora quién costeará todos los gastos relacionados con la investigación como lo
son comida, gasolina impresión entre otras y el tiempo que se ausentará al trabajo para
realizar las muestras.
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Delimitación del estudio
Las delimitaciones identificadas para el estudio son las que se describen a
continuación. La investigadora realiza la investigación sólo en los 17 municipios que
comprenden el área oeste de Puerto Rico, conocido como el Porta del Sol, que consiste
de: Quebradillas, Isabela, San Sebastián, Moca, Aguadilla, Aguada, Rincón, Añasco,
Mayagüez, Las Marías, Maricao, Hormigueros, Cabo Rojo, San Germán, Sabana Grande,
Guánica y Lajas. La investigación se delimita a las situaciones de crisis ocurridas desde
el 2005 al presente en las Empresas Napo Vélez y Mr. Special. Los siguientes pueblos se
utilizan para la muestra: Mayagüez, Lajas, Cabo Rojo, Hormigueros, San Germán,
Sabana Grande y Añasco. La investigadora delimita la participación de los encuestados a
sólo gerenciales de las empresas estudiadas, gerentes, subgerentes y líderes de grupo.
Para efecto de la investigación cuantitativa se selecciona por conveniencia a 30
participantes y se le entregará un cuestionario. De la totalidad de los encuestados se
selecciona a tres gerenciales que se le realizará una entrevista cara a cara. De esta forma
se cumple con la evaluación cualitativa de la investigación.
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CAPÍTULO II
REVISIÓN DE LITERATURA
Marco teórico de la investigación
En este capítulo se realiza una revisión de diversas teorías o modelos sugeridos
hace cuatro década, en las cuales se puede definir el concepto de resiliencia y los
conceptos de adaptabilidad, capacidad y competencia de una persona resiliente. Se revisa
el liderazgo resiliente contra los otros estilos de liderazgo, y como este tipo de liderazgo
ayuda a crear una cultura organizacional resiliente. Adicional, se establecen varios
factores de la personalidad resiliente aplicables al liderazgo que ha surgido en medio de
la crisis.
Según el Instituto Español de Resiliencia (2015) los individuos resilientes son los
que tienen la capacidad de afrontar la adversidad y salen fortalecidos y alcanzan un
estado de excelencia personal y profesional. Ellos exponen que entre más resiliente es el
individuo mayor es su equilibrio emocional y soporta mejor las presiones y esto le da
control y mayor capacidad para afrontar retos. Este mismo instituto define la resiliencia
organizativa como la capacidad colectiva y articulada que permite estar preparado para
aprovechar conflictos, debilidades y amenazas como fuente de oportunidad y desarrollo,
aprende del proceso de cambio y sale fortalecido de la experiencia. En otras palabras, es
transformar una adversidad en una oportunidad.
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La investigación realizada por Saavedra, Castro & Inostroza (2012) trae otras
definiciones para la resiliencia como la de Rutter, (1993), "un fenómeno que manifiestan
sujetos que evolucionan favorablemente, a pesar de haber sufrido alguna forma de estrés
o riesgo grave en su historia". También la de Vanistendael, (1995) "la capacidad de tener
éxito de modo aceptable para la sociedad, a pesar del estrés o de una adversidad que
implica un grave riesgo de resultado negativo. A demás de otra expresada por Grotberg
(1995) "una capacidad universal que permite a la persona, grupo o comunidad, disminuir
o superar los efectos nocivos de la adversidad".
Para Saavedra et al. (2012) citan a los siguientes autores en referencia al tema de
la resiliencia:
Kreisler (1996) "la capacidad de un sujeto para superar circunstancias de
especial dificultad, gracias a sus cualidades de conducta, mentales y de
adaptación".
Para Grotberg (1999) "una capacidad humana, para enfrentar, sobreponerse y
ser fortalecido o transformado por experiencias de adversidad".
Luthar (2001) expresa que es "proceso dinámico que tiene como resultado la
adaptación positiva en contextos de gran adversidad".
Vanistendael (2002) dice que "ser resiliente significa crecer hacia algo nuevo,
no sólo recuperarse significa proyectarse sin negar el pasado".
Todas estas definiciones proyectan la capacidad humana de una manera universal,
se manifiesta cuando surge la adversidad, plantea que hay enfrentamiento ante esa
adversidad y se obtiene resultados efectivos frente a la adaptación positiva.
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Según Vaquero-Tió (2013) el concepto histórico de la resiliencia se desarrolla en
tres generaciones:
La primera generación nace con el interés de conocer las cualidades que ayudan a
los individuos a superar la adversidad, como la autoestima y la autonomía, y le daban
énfasis a los factores externo como el socio económico, estructura familiar y el
significado de la adultez. Consideran la resiliencia como un rasgo intrínseco. En esta
generación se dedican a investigar a la persona como núcleo del desarrollo de la
resiliencia, a conocer qué factores personales influían en la superación de las
adversidades.
La segunda generación comienza a mediados de los noventa con una serie de
publicaciones que se centran en establecer la resiliencia como proceso dinámico de
interacción con los contextos de desarrollo social de las personas. Esto permite una
adaptación positiva. Da énfasis en el proceso, organización y el contexto social. Esta
generación indica que la resiliencia se puede enseñar y se puede aprender.
La tercera generación se entiende que la resiliencia ya no es investigada como uno
puramente individual, como así lo plantea la primera y segunda generación, sino que va
más allá, y está presente en la colectividad y en grupos como la escuela y las empresas
resilientes. De acuerdo con Vaquero-Tió (2013), los teoristas de la tercera generación
definen la resiliencia como la capacidad de los mercados y las organizaciones
empresariales a hacer frente a los cambios económicos. Además se refiere a la capacidad
para adaptarse a las situaciones de crisis y demandas de los mercados para salir
fortalecidos y posibilitar procesos de recuperación económica y financiera (Yamada &
Castro, 2010).
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Las empresas resilientes son aquellas capaces de absorber cambios y
reorganizaciones, tanto internos como externos, sin que por esto se vea afectada su
rentabilidad, desarrolla una flexibilidad que a través de procesos de rápida adaptación,
logran obtener beneficios adicionales derivados de circunstancias adversas e imprevistos
(Schneider, 2008, citado por Vaquero-Tió, 2013). Todo esto aporta a marcos de
referencia para potenciar elementos positivos dentro de la organización, promueve la
creatividad y la innovación para adaptarse al cambio.
Todas las organizaciones son expuestas a situaciones que alteran su estabilidad.
Esas situaciones pueden ser tanto externas como internas. Las empresas necesitan ser
resilientes con líderes resilientes que promuevan flexibilidad e ingenio para crear una
cultura de trabajo más productiva para las personas (Biro, 2014).
Sanchis & Poler (2014) citan a Erol, Henry, Sauser & Mansouri (2010) que
exponen que la capacidad de recuperación de la empresa es la capacidad que tiene ésta
para disminuir los niveles de vulnerabilidad a las adversidades esperadas e inesperadas,
su capacidad de realizar cambios y adaptarse a su entorno cambiante, y su capacidad de
recuperación en el menor tiempo posible. De la misma manera citan a Dalziell &
McManus que señalan que la resiliencia fue propuesta en sus inicios como investigación
de campo en el área de la ecología (Holling, 1973) y se distingue por un sistema que
persiste en un estado de equilibrio y cómo los sistemas dinámicos actúan cuando están
estresados y son trastocado de su equilibrio.
El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional……….……28
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Son estos investigadores los que proponen el uso de la resiliencia en el área
empresarial para establecer que el objetivo general de una organización es que continúe
en el trabajo de la mejor manera frente a las situaciones disruptiva para lograr su
propósito, siendo la resiliencia una función tanto de vulnerabilidad en el sistema como de
capacidad adaptativa. Además exponen que la facilidad con la que la empresa se mueve
dentro del estado inestable es una medida de la vulnerabilidad que ésta posee, mientras
que el grado con la que se ejecutan los cambios es una medida de capacidad adaptativa
(Sanchis & Poler, 2014).
A partir de esa descarga de conocimiento sobre resiliencia que comienza de lleno
en la segunda generación, orienta a los teóricos a generar modelos para promover y
desarrollar el concepto de resiliencia. Estos modelos creados tienen el intento de
identificar diferentes etapas de la resiliencia que bien se pueden aplicar a las
organizaciones resilientes, ejemplos de estos son el modelos mandalas de Wolin & Wolin
(1993) que plantea las características personales del resiliente, el modelo de las
verbalizaciones de Grotberg (1995) que presenta las capacidades personales, el modelo
de la casita de Vanistendael (2000) que se aplica a conocer el proceso para crear
organizaciones empresariales resilientes, el modelo comunitario de Suárez (2002) que
diseña pilares que crean una colectividad resiliente que es capaz de tomar decisiones
acertadas, y el modelo resiliencia de escuela de Henderson & Milstein (2003) que
establece elementos claves para promover la resiliencia citado por Moreno-Pinho (2011).
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Otro modelo que promueve el liderazgo resiliente, es el creado por Sharma
(2010), el modelo revolucionario que indica que todos tienen la capacidad de ser líderes
en medio de la adversidad. El modelo organización, saludable y resiliente (HERO) que
expone que una cultura organizacional saludable crea bienestar psicosocial y resiliencia.
A. Modelo triádico de resiliencia de Werner & Smith (1982)
La primera generación del modelo triádico de resiliencia surge en la década de los
años 80. Está orientado en describir la forma que el individuo utiliza para superar la
adversidad y da énfasis a los factores externos. Elementos como las relaciones con la
familia y la sociedad. Werner & Smith (1982) citados en Moreno-Pinho (2011)
organizan las cualidades personales consideradas como factores resilientes, en un modelo
triádico compuesto por tres niveles: atributos individuales, características familiares y
condiciones sociales y ambientales.
Este modelo teórico plantea una nueva interrogante de investigación con relación
a cómo se da el proceso de interacción entre los factores protectores y de riesgo en todos
los niveles de desarrollo del ser humano: individual, familiar, comunitario y cultural para
que se dé la resiliencia, y es precisamente este interrogante el que da inicio a una
generación de investigadores (García-Vesga & Domínguez-de la Ossa, 2013).
B. Modelo de mecanismos protectores de Rutter (1987)
García-Vesga & Domínguez-de la Ossa (2013), citan a Rutter (1972) quien define
la resiliencia como rasgo intrínseco del individuo en la manera en la que estos responden
a los riesgos a lo largo del tiempo, respuesta global que juega con los mecanismos de
protección, dinámica que permite al sujeto salir fortalecido de la adversidad, en cada
situación específica y al respetar las características personales.
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Este investigador señala que había un cambio en las respuestas del proceso de
negociación de situaciones de riesgo. Esto lo llama Mecanismos Protectores y son las
interrogantes de cómo algunos individuos que se enfrentan a la misma adversidad actúan
con alta autoestima y autoeficacia mientras otros se rinden y pierden esperanzas. Un
ejemplo que expone es la reacción de dos niños adoptados, uno se siente en un ambiente
aventajado, mientras el otro se siente protegido (García-Vesga & Domínguez-de la Ossa,
2013).
Según Vega-Zambrano (2012) este estudio de Rutter (1972) muestra resultados
empíricos que definen cuatro tipos de mecanismos protectores que operan de manera
indirecta al interactuar con el riesgo como reducir el impacto al riesgo, ya sea al cambiar
el significado que este posea o al alterar la exposición al riesgo o el grado de
participación. Es también disminuir las reacciones negativas que ocurren al exponerse al
riesgo, estas reacciones contribuyen a su reacción a experiencias a largo plazo; fortalecer
la autoestima y auto eficiencia a medida que enfrenta con seguridad y armonía una
experiencia de riesgo, y ayuda al cumplimiento de sus metas; y, promover el surgimiento
de oportunidades en la vida del individuo, y le permita tener acceso a determinados
recursos y transiciones significativas de su vida. Los mecanismos protectores necesarios
para que las empresas desarrollen resiliencia en medio de la crisis son: los factores de
liderazgo dentro de la organización, el clima, la cultura, el cambio y el aprendizaje
organizacional.
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C. Modelo de Richardson, Niger, Jensen, & Kumpfer (1990)
Según cita Ruiz-Párraga & López-Martínez (2012) el modelo de resiliencia que
Glenn Richardson hizo público en 1990, junto a los colaboradores Neiger, Jensen &
Kumpfer, entienden que resiliencia es un proceso dinámico donde las influencias del
ambiente y del individuo interactúan de una manera recíproca que permiten su adaptación
a pesar de la adversidad. Ellos postulan que a través de la crisis y de las reacciones
resilientes, las personas tienen la oportunidad de elegir, ya sea consciente o inconsciente,
los resultados de dicha crisis. Esto es lo que ellos le llaman reintegración resiliente,
homeostasis, pérdida y reintegración disfuncional.
La formulación de Richardson et al. (1990) citado en Ruiz-Párraga & López-
Martínez (2012) entiende que los individuos tiene un potencial genéticamente
determinado y que se manifiesta en la mente consciente. Uno de los postulados que se
plantea es que la fuente para actualizar la resiliencia emana del propio ecosistema, y que
la resiliencia es una capacidad en todos los individuos. Se postula que motivación
proviene del encuentro con seres queridos o de disfrutar de la naturaleza, o hasta de
recibir una buena noticia. Los investigadores entienden que la naturaleza es capaz de
ofrecer o provocar resiliencia en las personas
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Figura 1. Modelo de Richardson, Niger, Jensen, & Kumpfer (1990)
Adaptado de: (“The Resilience Model”, Thomas, D., 2011).
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D. Modelo mandalas de Wolin & Wolin (1993)
Este modelo teórico se refiere al término "mandala" que utilizaban los indios
navajos del suroeste de los Estados Unidos para convocar la “fuerza” interna que hace
que una persona pueda resistir y recuperarse de la enfermedad y alcanzar la paz y orden
interno. Wolin & Wolin (1993) citado en Rosario-Cora (2013) utiliza el concepto como
mandalas de la resiliencia para describir a los individuos que posean esa “fuerza” interior,
que incluye como rasgos la introspección, independencia, capacidad de relacionarse,
iniciativa, sentido del humor, creatividad y moralidad.
Los autores describen las características de la resiliencia de la siguiente manera:
Introspección es preguntarse a sí mismo y auto responderse de forma honesta.
Independencia es la capacidad de establecer límites entre uno mismo y el
ambiente adverso, establece distancia emocional y física, pero no se aísla.
La capacidad de relacionarse es la habilidad para establecer lazos íntimos y
aceptables con otros individuos para balancear la propia necesidad de simpatía
y aptitud para brindar a los demás.
Iniciativa es la necesidad de exigirse y ponerse a prueba en tareas
progresivamente más exigentes, ejercer control sobre los problemas.
Humor es la capacidad de encontrar lo cómico en medio de la tragedia, es ver
las cosas con humor.
Creatividad es crear orden, belleza y finalidad a partir del caos y el desorden.
Moralidad es tener una vida personal aceptable, amplia y con riqueza interior.
Se compromete con sus valores y segrega entre lo que cree que es lo bueno y
lo malo (Rosario-Cora, 2013).
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Figura 2. Modelo mandalas de la resiliencia de Wolin & Wolin (1993)
Adaptado de: (Los mandalas de la resiliencia, Saberpsicología, Miguel, R. M., 2012).
Yo
Introspección
Independencia
Capacidad para relacionarse
MoralidadHumor
Creatividad
Iniciativa
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E. Modelo de las verbalizaciones de Grotberg (1995)
Para Edith Grotberg (1995) citado en Puig & Rubio (2013) la resiliencia es
significativa porque es la capacidad del individuo para hacer frente a las adversidades que
sufra durante toda su vida, debe superarlas y salir de éstas fortalecido y, en ocasiones,
transformado. Tanto niños como adultos pueden superar las adversidades aunque se
pueda creer que terminarán abrumados. Este modelo no considera la resiliencia como
estática, sino como una dinámica que permite trabajar con ésta y potenciarla y reforzarla.
De acuerdo con Muñoa-Ubis & Artuch-Garde (2015) al usar el modelo de cuatro
expresiones resilientes como TENGO, SOY/ESTOY, PUEDO esta investigadora explica
que hacen los individuos para avivar su resiliencia y superar sus adversidades
TENGO se refiere cuando se tiene personas en quienes confiar, lo quieren
incondicionalmente, lo ayudan cuando se encuentra en problema, le enseñan a
evitar el peligro y le ayudan a desenvolverse por sí sólo. Es comparado a una
madre protectora.
SOY se refiere a cuando siente aprecio y cariño, es feliz cuando hace algo
bueno para los demás y demuestra siempre su afecto, y respetuoso de sí
mismo y del prójimo.
ESTOY se refiere a la aceptación del propio yo por parte de los otros, se
responsabiliza de sus actos, se siente seguro que todo saldrá bien, y tiene
esperanza del futuro.
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PUEDO se refiere a no tener miedo de hablar de las cosas que le molestan o
asusta, busca la manera de resolver sus propios problemas, sabe controlarse
frente al peligro, busca ayuda cuando lo necesita y sabe cuándo hablar o
actuar (Muñoa-Ubis & Artuch-Garde, 2015).
Obando-Mesa (2015) cita que este modelo plantea lo significativo de fomentar la
resiliencia al usar la dinámica de las características de la resiliencia, en vez de fomentar la
misma de una por vez. En la misma expone que esta lograr equilibrar la libertad para
explorar y la forma de evitar riesgos, al desarrollar el lenguaje, debe combinar las
interrogantes con la reconciliación con las reglas y la disciplina, se debe tranquilizar y
alentar ante situaciones estresantes, proporcionar estabilidad, al introducir algunas
novedades, experiencias, personas y lugares nuevos, y siempre cambiar de rutina y,
cambiar y modificar las combinaciones de libertad y seguridad, explicaciones y
disciplina, ayuda y autonomía, según las reacciones recibidas.
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Figura 3. Modelo de las verbalizaciones de Grotberg (1995)
Adaptado de: (“Resiliencia para psicopedagogas”, Rodríguez, A. E., 2011).
yo estoy
yo soy
yo tengo
yo puedo
Fac
tore
s re
sili
ente
s in
tern
os
Facto
res resilientes ex
ternos
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F. Modelo de la casita Vanistendael (2000)
Stefan Vanistendael & Jacques Lecomte (2000) citados por Madariaga (2014)
representan la resiliencia a través de una gráfica de una casa. Este modelo metafórico ve
en el dibujo de la casita a un individuo que se divide por sustentaciones, pisos,
habitaciones. Cada piso que sustenta un individuo representan confianza y relaciones; las
habitaciones representan las aptitudes y las competencias. Cabe destacar que los
investigadores señalan la importancia que tiene el sentido de humor, ellos indica que
reírse de sí mismo da libertad. La teoría resulta útil para trazar el perfil de una empresa.
Este modelo es muy utilizado para la identificación y construcción de elementos
resiliencia dentro de las organizaciones. Se comienza desde los cimientos como aquellos
elementos que necesita para subsistir; el subsuelo tiene relación entre la empresa y todos
los grupos de interés; el primer peso es la misión, visión y objetivos de la empresa; el
segundo piso promueve el análisis interno como la cultura organizacional; y el entretecho
es la dirección que toma la organización para encontrar soluciones y explorar nuevas
alternativas (León-Sánchez, 2013).
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Figura 4. La casita de Vanistendael (2000) para las empresas
Adaptado de: (“Resiliencia organizacional: Una aproximación”,
León-Sánchez, P. A., 2013).
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G. Modelo de resiliencia comunitaria de Suárez (2002)
Para Uriarte-Arciniega (2013) la resiliencia comunitaria se refiere a la capacidad
del sistema tanto social como institucional para hacer frente a las adversidades y para
reorganizarse de modo que mejoren sus funciones, su estructura y su identidad. Es un
enfoque social que desarrolla un marco conceptual donde se reconoce una comunidad
resiliente y una no resiliente. En este modelo se analiza la diferencia de la comunidad
que si logra recuperarse de una catástrofe de aquella que no lo logra.
Las investigaciones realizadas por Elbio Néstor Suárez (2002) citado en Uriarte-
Arciniega (2013) en países latinoamericanos han creado los cimientos de la Resiliencia
Comunitaria. Este investigador sostiene que la autoestima colectiva, la identidad cultural
y al intercambio cultural con otras comunidades, solidaridad, honestidad y humor social,
que se le describe como la aceptación madura de la adversidad común, son características
que facilitan la distancia con el problema, y favorece la toma de decisiones para
resolverlo en una comunidad resiliente
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Figura 5. Pilares de la resiliencia comunitaria (2002)
Adaptado de: (“El rol del director de escuela en el desarrollo de la resiliencia en un
contexto de pobreza”, Rosario-Cora, M., 2013).
Identidad cultural
Solidaridad
Honestidad Estatal
Humor social
Autoestima colectiva
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H. Modelo resiliencia de escuela de Henderson & Milstein (2003)
Muñoa-Ubis & Artuch-Garde (2015) expresan que es un modelo mixto donde se
nutre del modelo de Richardson (1990), modelos clásicos de Werner & Smith (1992),
Wolin (1993) & Bernard (1991) citados en Puig & Rubio (2013). Su aplicación para
fortalecer la resiliencia a partir de seis pasos. Estos pasos están fomentados en la familia,
la escuela y la comunidad. Los tres primeros están vinculados a mitigar el riesgo: (1)
Enriquecer los vínculos pro-sociales, que implica fortalecer las conexiones
interpersonales de las personas. (2) Fijar límites firmes y claros en la acción educativa,
donde enfatiza la importancia de las expectativas y la coherencia. (3) Enseñar habilidades
para la vida, como la cooperación, resolución de conflictos, asertividad, habilidad de
comunicación y habilidad para resolver problemas y tomar decisiones
Los tres pasos restantes, tomados de Bernard (1991) figuran como elementos
claves presentes en los individuos que se fortalecen de la adversidad y construyen
resiliencia: (4) Brindar apoyo y efecto, es imposible superar la adversidad sin el soporte
afecto-social, (5) Establecer y transferir expectativas elevadas y realistas, y deben
funcionar como motivadores; (6) Brindar oportunidades de participación significativa
(Muñoa-Ubis & Artuch-Garde, 2015).
De estos seis pasos, el más importante es el afecto, pues consideran imposible
superar las dificultades y crecer sin el alimento del afecto. Los resultados de estos seis
pasos forman sujetos optimistas, responsables, con alto grado de autoestima y
autoeficacia (Puig & Rubio, 2013).
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Figura 6. Pasos del modelo resiliencia de escuela de Henderson & Milstein (2003)
Adaptado de: (“Manual de resiliencia aplicada”, Puig, G. & Rubio, J. L., 2013).
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I. Modelo revolucionario de liderazgo de Sharma (2010)
Este modelo creado por Robín Sharma (2011), es también conocido como
filosofía del Líder Sin Cargo (LSC). Este investigador plantea que todos nacen siendo
genios, al dar a entender al liderazgo innato, y que los tiempos difíciles forman mejores
personas. Esta filosofía LSC es útil para el éxito en los negocios y en la vida. El
investigador establece que para que una empresa se fortalezca tiene que capacitar a sus
trabajadores para que todos sean líderes en todo lo que hacen. Dice que desde el conserje
hasta el director ejecutivo deben ejercer liderazgo y asumir la responsabilidad del éxito
en la empresa.
Este modelo de Sharma consiste de crear un entorno y una cultura donde cada uno
ejerza el liderazgo, donde cada uno apunte a la innovación, donde se inspire a sus
compañeros, cada cual asuma las responsabilidades por los resultados obtenidos, ser
positivo y se entregue sin reserva para dar lo mejor de sí mismo. La organización no sólo
se adapta a las condiciones cambiantes, sino que tiene empleados líderes especialistas en
su campo. Esto ayuda a cualquier empresa a triunfar en medio de las turbulencias del
mundo empresarial (Shama, 2011).
J. Modelo Organización, Saludable y Resiliente (2014)
De acuerdo con Salanova, Martínez & Llorens (2014), el Healthy & Resilient
Organizations (HERO) consta de una metodología heurística, innovadora que basada en
la Psicología Organizacional Positiva, apuesta por la evaluación e intervención en
Organizaciones Saludables y Resilientes desde una perspectiva colectiva, multinivel y
global que es útil en situaciones de crisis. Es un modelo de organización positiva que
resurge en medio de la crisis y los cambios.
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Este es un modelo con una metodología validada y medible que busca desarrollar
el bienestar del equipo y la economía dentro de la organización, adicional logra
potenciarse las estratégicas prácticas que se originen. Estas estrategias favorecen los
niveles de positividad de los empleados y equipos, así como mediante medidas de tipo
individual que los empleados pueden desarrollar tanto dentro como fuera de la
organización (Salanova et al., 2014).
Los investigadores fomentan la salud como un proceso por el cual la persona
desarrolla al máximo sus competencias y fortalezas, que goza de un alto bienestar
psicosocial y resiliencia. Ellos entienden que se tiene que incluir los aspectos negativos
del empleado, como el estrés laboral, y los positivos y ver como estos afectan la cultura
organizacional. Se debe prevenir el estrés laboral y fomentar el reto, para desarrollar
satisfacción y construir cualidades positivas (Salanova et al., 2014)
Liderazgo
Anzorena (2009) citado en Berdecía-Cruz, González-Domínguez & Carrasquillo-
Ríos (2013) indica que cuando existe crisis e incertidumbre, y no se vislumbre soluciones
reales, es cuando emerge la importancia del liderazgo Según Chiavenato (2001) &
Stoner (1996) citados por Pacsi-Choque, Estrada-Mejía, Pérez-Vásquez & Cruz-Machaca
(2014) el liderazgo es la capacidad de influir en las personas. Chiavenato (2001) expone
que esta influencia tiene el propósito de lograr los objetivos en una organización.
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Para Berdecía-Cruz et al. (2013) la influencia surge a través de la motivación a
sus seguidores. Al analizar el concepto se destaca que el líder necesita 1) influencia, que
da a entender que las partes tienen una relación activa; y 2) realizar cambios, que refleja
que hay un fin compartidos entre el líder y los seguidores para lograr los resultados
esperados por la organización debe existir una relación positiva entre las partes.
Según Berdecía-Cruz et al. (2013) no se han realizado muchas investigaciones
donde se analice cómo y por qué se da la relación entre los estilos de liderazgo y el éxito
organizacional. Los estudios previos sobre este tema en Puerto Rico se han enfocado en
evaluar los factores que se observan en los líderes y no en analizar cómo estos estilos
promueven el éxito en las organizaciones. Se puede plantear si la efectividad del
liderazgo para realizar cambios en la cultura organizacional depende de la forma en que
surja el apoderamiento, al evitar los antiguos modelos y centrándose en la necesidad del
individuo y la empresa. Los estilos de liderazgo tienen la percepción de como los demás
perciben al líder según su conducta, según su capacidad de cómo convencer a sus
seguidores. Para determinar el desarrollo del estilo de líder debe conocerse su capacidad,
su formación y sus experiencias como tal.
Estilos de liderazgos
A. Liderazgo autocrático
Según Luna (2008) citado en Pacsi-Choque et al. (2014) el líder autocrático o
dictatorial impone y espera el cumplimiento de sus órdenes por parte de sus seguidores y
puede ser dogmático. En cambio, Ayoub (2011) señala que este líder toma las decisiones
sin tomar en consideración la opinión de sus seguidores. Este liderazgo le da al líder un
poder absoluto sobre los empleados para tomar decisiones.
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Otras características del liderazgo autocrático es que no delega responsabilidades,
fija los objetivos y administra con castigos. Este estilo de liderazgo está muy asociado
con la agresividad y la falta de iniciativas (Chiavenato, 2001, citado por Pacsi-Choque et
al., 2014). Tiene la desventaja de no fomentar la creatividad ni el espíritu de equipo, por
consiguiente, el beneficio de realizar trabajos en equipo se pierde (Colino-Tostón, 2014).
B. Liderazgo democrático
Estilo de liderazgo democrático, también conocido como participativo, le da
participación a todos los miembros de su equipo, promueve el dialogo entre sus
seguidores para lograr una mejor decisión. Este líder fomenta la participación activa, no
margina a sus seguidores y agradece su opinión. Este liderazgo establece sus objetivos
de forma grupal y delega tareas a todos sus seguidores. Esta dispuesto a ayudar y ofrece
orientación. Tiene la desventaja de ser un proceso lento y arriesgado y si el líder no es
empático con su grupo no logra estimula la creatividad de sus miembros (Rodríguez,
2014).
C. Liderazgo Laissez faire
Conocido como el liderazgo liberal, el liderazgo Laissez faire le concede a sus
seguidores alto grado de independencia en sus trabajos. El líder bajo este modelo deja
que sus subordinados hagan su voluntad y como resultado se desarrolla las acciones sin
tener objetivos específicos (Chiavenato, 2001), donde el líder solo interviene si se le
requiere Lewin (1939) citado en Pacsi-Choque et al. (2014).
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Según Bass (2008) citado en Colino-Tostón (2014) este liderazgo inspira libertad
de acción y creatividad aunque, en oposición, genera poca motivación y puede dejar al
grupo sin un rumbo definido, baja productividad y creatividad, calidad indiferente en la
producción, niveles bajos de conflictos y una atmósfera laboral relajada. Este estilo es
apropiado cuando se trabaja cuando hay madurez, responsabilidad y mucha motivación
en el grupo, sobre todo, cuando hay habilidades y talentos dominantes.
D. Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional de MacGregor Burns & Bernad M. Bass describe
una serie de cualidades que restructuran el liderazgo empresarial. El líder
transformacional busca la transformación de sus seguidores y de la forma en que la
empresa opera. No se centra en resultados, sino en los que hacen posible esos resultados.
Busca aumentar la autoestima de los trabajadores, lo que supone mayor productividad y
mayores beneficios menores costes porque no es necesario rotar o sustituir trabajadores
mayor probabilidad de haber nuevas y mejores iniciativas aprendizaje corporativo
(Rodríguez, 2014)
Los líderes transformacionales logran modificar la cultura organizacional al
promover el compromiso, la lealtad y la motivación hacia la innovación individual y
grupal. En varios estudios se encuentra que estos tienen un mayor efecto para estimular y
promover la innovación en la organización que otros estilos de liderazgo (Gardner &
Avolio, 1998; Bass, 1985; Harris, 1985; Roberts, 1985, citados en Contreras-Torres, &
Barbosa-Ramírez (2013). Según Ingram (2016) el estilo de liderazgo transformacional se
centra en la creación de equipos, la motivación y la colaboración con los empleados en
los diferentes niveles de una empresa para lograr un cambio para mejorar.
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Los líderes transformacionales constituyen metas e incentivos para impulsar a sus
empleados a niveles de rendimiento más altos, mientras que proporcionan oportunidades
para el crecimiento personal y profesional de cada empleado. Este liderazgo tiene como
desventajas el asumir que hay motivación por parte de sus seguidores y los resultados son
sólo visibles a largo plazo (Ingram, 2016).
E. Liderazgo transaccional
Los líderes transaccionales están más preocupados por mantener el flujo normal
de las operaciones. Pueden ser descritos como "mantener el barco a flote". Utilizan el
poder disciplinario y una serie de incentivos para motivar a los empleados a dar lo mejor
de sí. El término "transacción" se refiere al hecho de que este tipo de líder motiva
esencialmente a subordinados mediante el intercambio de recompensas por el
rendimiento, convirtiéndose en una relación costo-beneficio. Un líder transaccional
generalmente no va más allá de orientar de manera estratégica una organización a una
posición de liderazgo en el mercado, sino que estos directivos sólo se ocupan de hacer
que todo fluya sin problemas. Son centrados en la tarea (Ingram, 2016).
Para Contreras-Torres, & Barbosa-Ramírez (2013) el liderazgo transaccional
reconoce la importancia de la cultura organizacional para estimular la capacidad de
innovación como parte de un cambio continuo y a través de la promoción del cambio. El
objetivo es que el líder establezca una estructura donde los seguidores trabajen de
manera óptima para lograr los objetivos establecidos. Es un sistema de pago por esfuerzo
en donde las dos partes ganan. Este estilo tiene la desventaja de que la gestión del líder
es pasiva, y la relación líder y sus seguidores es impersonal y con poco alcance.
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F. Liderazgo situacional
El liderazgo situacional afirma que al analizar una situación determinada se puede
adoptar un estilo de liderazgo apropiado a esa situación. Para esto se depende en gran
medida de la madurez de los empleados. Hersey & Blanchard (1967) citado en Colino-
Tostón (2014) definen a la madurez no por la edad o la estabilidad emocional, sino por el
deseo de logro que ellos tienen, sus habilidades, las experiencias vividas y la disposición
para aceptar esa responsabilidad. Este estilo ejerce su liderazgo en ciertos ámbitos de la
vida, y el éxito que precede a este modelo afirman la necesaria capacidad de adaptación
con la que ha de contar el ser humano ante las exigencias de la vida.
Hersey & Blanchard (1967) citado por Blanchard (2013) propone que el
responsable de regir un grupo u organización modifique su forma de interactuar y
afrontar las labores en función de las condiciones de sus asociados. Es una técnica
beneficioso para aquellos gerentes que no encuentran respuestas, pero si toman en
consideración a grandes líderes o personales irrepetibles de la historia que ellos admiran.
G. Liderazgo resiliente
Este concepto de resiliencia es uno recién utilizado en la administración. La
resiliencia organizacional se puede considerar como la habilidad generada por una
institución para enfrentar las crisis repentinas. Según Vega-Zambrano (2012) el estudio
del líder dentro de una organización resiliente es la persona encargada de conducir a la
empresa hacia el logro de los objetivos y recae la importancia en crear un ambiente para
tener una organización sólida, y que aporte a la transformación de la empresa como una
resiliente.
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Para Acosta (2015) este tipo de liderazgo es difícil encontrarlo dentro de las
organizaciones pero es necesario para guiarlas en el camino de la prevención y en la
recuperación. Este líder tiene un amplio conocimiento de los riesgos y oportunidades
tanto de la compañía, como del mercado y se compromete para dar respuesta a las
necesidades de sus grupos de interés.
La resiliencia se aplica con éxito en las organizaciones y da origen a las empresas
resilientes dirigidas por los CEO, que desarrollan las etapa de prevención, pronostica las
posibles crisis; la etapa de mitigación, aplica las acciones que hacen desaparecer los
problemas y la etapa de recuperación, para volver a ser tan fuerte como en su origen y
aun con mejores fortalezas que antes de la tormenta (León-Villamar, 2015).
En el estudio realizado en Perú por Florez-Garmendia & Farfán-Flores (2015),
donde se investiga cómo los lideres resilientes influyen, significativamente, en los
procesos de gerencia del emporio comercial de Gamarra del Distrito de la Victoria. De
una población de 354 comerciantes, se escoge una muestra de 48 confeccionistas. Este
estudio se utiliza la técnica de observación etnográfica, luego entrevistas y una encuesta
basada en el modelo de Wolin & Wolin (1993) con ocho factores especializados, tales
como: introspección, iniciativa, humor, interacción, independencia, creatividad,
moralidad y pensamiento crítico. El sondeo encuentra que la resiliencia se manifiestan en
las características relevantes de los empresarios, donde el 25% posee independencia, el
17% creatividad y el 21% iniciativa.
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Características asociadas directamente a la personalidad resiliente que convierte
las adversidades en oportunidades. Se llega a la conclusión que la eficiencia y eficacia,
es decir el uso adecuado de los recursos empresariales y el logro de metas se relacionan
con las características de los líderes resilientes, ya que estos tienden a trabajar en
entornos difíciles y sobreponerse y realizar una gestión económica eficiente
(Florez-Garmendia & Farfán-Flores, 2015).
La investigación concluye que la resiliencia empresarial está directamente
relacionada el liderazgo ya que en las empresas textiles analizadas el cambio
organizacional necesario para salir de la crisis fue planeado por un líder, el cual no solo
entendía la verdadera problemática de las medianas y pequeñas empresas, sino que a su
vez posee un gran sentido de pertenencia por la organización, el cual nunca le dejo
vislumbrar la posibilidad de liquidar la empresa (Florez-Garmendia & Farfán-Flores,
2015).
Según Acosta (2015), las características de este líder resiliente como el líder del
futuro son: tiene la capacidad de interpretar las tendencias sociales a largo plazo y
anticiparse a la forma en que gobiernos, organizaciones y los individuos en general
pueden responder ante ellas; reconocen los riesgos y las oportunidades que estas
tendencias pueden ofrecer a su esquema laboral; como estratega puede comunicar de
manera eficiente su visión sobre aquello en que la compañía desea convertirse; es capaz
de tomar riesgos a largo plazo y gestionar la reputación corporativa donde cuida la
relación entre las personas interesadas ("stakeholders").
El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional……….……53
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Junto a el impacto de la crisis en el futuro de la organización; tiene la habilidad
para escuchar y colaborar con una amplia diversidad de público y percibirlos como una
parte fundamental de las operaciones de la empresa; posee la capacidad para dirigir
cuando hay ambigüedades, piensa de forma creativa y disruptiva y busca nuevos caminos
a seguir; y, reconoce que para tener un ambiente íntegro debe crecer con ética y valores, y
vive acorde a esto (Acosta, 2015).
El rol del líder es reconocer aquellos potenciales con los que cuenta cada persona,
reconocer aquellos recursos internos que pueden ser fortalecidos. Al tomar en cuenta las
características resilientes se puede plantear al líder resiliente como un facilitador de una
cultura organizacional resiliente, los individuos necesitar necesitan contar con alguien y
al mismo tiempo sentir que sus esfuerzos, sus competencias y su autovaloración son
reconocidas y promovidas (Medina-Gómez, Puentes-Quiroga & Castañeda-Castaño,
2015).
El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional……….……54
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Figura 7. Tipos de Liderazgo
Adaptado de (“Liderazgo y resiliencia: una revisión de la literatura”,
Medina-Gómez, L. X., Puentes-Quiroga, A. M. & Castañeda-Castaño, M. P., 2015).
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Cultura organizacional
Para Méndez-Monsalve (2011) cultura organizacional es el conjunto de valores,
creencias y pensamientos individuales que los integrantes de una organización tienen en
común. Díaz (2013) expresa es la unión de políticas, hábitos y valores que son usuales
por las personas y/o grupos que dan forma a una organización y son capaces de controlar
la forma en la que interactúan con el propio ambiente y entre ellos mismos. Es el ADN
de la organización y muestra el comportamiento de sus miembros y guía la toma de
decisiones y la planificación a largo plazo (Montaño-Álvarez, 2015).
Según cita Gómez-Gómez (2012), los investigadores la Escuela de Estudios
Superiores de Comercio de Paris, conocida como HEC, describen la cultura
organizacional como un sistema particular de símbolos, influido por la sociedad
circundante, por la historia de la organización y por sus líderes pasados, y también por los
diferentes factores de contingencia. La cultura no es un elemento estático, sino una
materia prima viviente, la cultura organizacional es una herramienta eficaz para la
interpretación de la vida y del comportamiento organizacionales y para la comprensión de
los procesos de decadencia, adaptación y cambio radical en las organizaciones. Un
análisis de la cultura organización se puede limitar a la descripción de los rasgos visibles,
sino que debe envolver el reconocimiento de factores determinantes de la cultura
organizacional tales como historias, estructuras, valores, tecnologías, y estrategias de la
organización.
El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional……….……56
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En la actualidad, la globalización incita a un fuerte choque cultural. Esta
inclusión intercultural, originada por la competitividad, pone en peligro a aquellas
organizaciones que no valoran, reconocen y adaptan su cultura, a aquellas que no
consolidan una identidad cultural propia que puedan vivenciar sus trabajadores y puedan
reconocer sus clientes (Gómez-Gómez, 2012).
Según Javieras (2014) los elementos de la cultura organizacional son la identidad
de los miembros, énfasis de los grupos, enfoque hacia las personas, integración en
unidades, el control, tolerancia y riesgos, criterios por compensar, tolerancia al conflicto,
perfil hacia los fines o los medios, enfoque hacia un sistema abierto. Los elementos son
los siguientes:
Comportamiento: es el permitido dentro de la organización, incluye el código
de vestimenta, uso de tecnología y la libertad concedida por los gerenciales
para guiar la organización. El comportamiento de una organización puede ser
observado como lo son: (1) los valores que afectan a todos, desde la gerencia
hasta los empleados, estos dictan la conducta exhibida por los miembros,
incluye responsabilidad, integridad personal y corporativa y la dedicación en
el servicio al cliente; (2) las suposiciones y creencias, se basa en lo que los
individuos consideran bueno, como tratar a los clientes con respeto y
confianza; la creencia de la organización puede influir para tratar a sus
subordinados con el respeto que ellos merecen; y, (3) las normas que se
encuentran en los manuales, reglamentos y acuerdos colectivos, y regularizan
la cultura de la organización.
El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional……….……57
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Los símbolos demuestran de forma visual los valores de la organización.
Los rituales son otro elemento que puede reforzar la cultura de la organización
mediante el desarrollo de un sentido de relevancia en sus empleados. Los
rituales como la celebración de cumpleaños y las fiestas pueden ser un método
rentable de mejorar la moral de los empleados, mientras construyen una
cultura corporativa fuerte.
Misión que da cuenta de la razón de ser de la empresa y se corresponde con
los resultados que persigue con carácter permanente en su operar.
Visión que es el reto o sueño, alcanzable y mesurable, que la gerencia de la
empresa diseña como un horizonte que guía la operación de la organización.
Filosofía que es el comportamiento dentro de la organización y como se
relacionan entre ellos (Javieras, 2014).
El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional……….……58
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Tabla 1. Modelos de Cultura Organizacional
Modelo Autor Año Descripción
Modelo de
Denison
Fey &
Denison
2003 Modelo basado en la identificación de cuatro rasgos
culturales entre ellas se encuentran:
Participación: Se define como empoderamiento de los
individuos, la construcción personal alrededor de los
equipos y el desarrollo de la capacidad humana en todos
los ámbitos de la organización. Considera el compromiso
de los diferentes trabajadores y su capacidad de influencia
en todos los ámbitos.
Consistencia: Considera que el comportamiento se
fundamenta en el conjunto de valores centrales; el personal
posee la habilidad de lograr acuerdos y la actividades de la
organización están bien coordinadas e integradas. Las
organizaciones que poseen esta característica tienen una
cultura distintiva y fuerte que influye significativamente en
el comportamiento de las personas.
Adaptabilidad: Permite a la organización manifestarse ante
los cambios del entorno y responder a las nuevas
requerimientos de los consumidores. Las organizaciones
adaptables son impulsadas por sus clientes, asumen
riesgos, aprenden de sus errores y tienen capacidad y
experiencia en la creación del cambio.
Misión: Se refiere al sentido claro del propósito p dirección
que define las metas organizacionales y los objetivos
estratégicos. Se expresa en la visión de lo que la
organización quiere ser en el futuro (Ruiz, Naranjo, 2012).
Competing
Values
Framework
(CVF)
Cameron
& Quinn
1999 Este modelo divide la cultura de una organización en seis
conceptos básicos de la cultura: características dominantes,
liderazgo organizacional, administración de los empleados,
cohesión organizacional, énfasis estratégico y criterio de
éxito. Para ellos existen cuatro tipos de cultura dominantes
y cada cultura está definida por ciertos valores,
suposiciones, interpretaciones y acercamientos. Estas
culturas son: Jerarquizada, Mercado, Clan y Adhocrática
(Díaz, de la Garza & Ojeda, 2010).
Modelo
Organizational
Culture Profile
O’Reilly,
Chatman
&
Cadwell
1991 Modelo basado en la comparación de los perfiles para
evaluar a las personas y la organización. Los autores
consideraron que los rasgos de la cultura organizacional
están definidos por su perfil en innovación y toma de
riesgos, minuciosidad, orientación a resultados, orientación
a las personas, orientación a los equipos, agresividad y
estabilidad (Martínez, 2010).
(continúa)
El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional……….……59
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Tabla 1. Modelos de Cultura Organizacional (continuación)
Modelo Autor Año Descripción
Modelo de las
Cinco
Dimensiones
Hofstede 1991 Este modelo demuestra que hay grupos culturales a nivel
regional y nacional que influyen el comportamiento de las
sociedades y organizaciones y estos son muy persistentes
en el tiempo:
Distancia al poder: Un alto índice de distancia al poder se
encuentra apareado con la inequidad, centralización,
autoritarismo y división de clases; por el contrario, un bajo
índice implica la búsqueda de la equidad, la
descentralización y la participación de los individuos.
Masculinidad-feminidad: Un alto índice de masculinidad
está asociado con segregación ocupacional, presencia de
estereotipos de género y diferencias en el estatus entre el
hombre y la mujer; a diferencia, un alto índice de
feminidad de asocia con la integración profesional entre los
sexos, ausencia de estereotipos de género, trato equitativo
hacia hombres y mujeres.
Tolerancia a la incertidumbre: Un alto índice, se manifiesta
con actitudes positivas hacia la diversidad, integración de
minorías y el respeto por las personas, en cambio, un bajo
índice se expresa con actitudes negativas hacia la
diversidad y la falta de respeto hacia los derechos
humanos.
Colectivismo-Individualismo: Los altos índices se
relacionan con tener libertad y retos en el trabajo, los
gerentes valoran la autonomía y se prefiere el placer, afecta
y seguridad como una meta, en cambio, un bajo índice da
énfasis en el adiestramiento, la conformidad y el orden y
dar énfasis en el deber, experiencia y el presagio como una
meta. El individualismo es contrario al colectivismo, y se
refiere al grado al que la gente espera valerse por si misma
y actuar como miembro de un grupo u organización.
Orientación a corto plazo-largo plazo: La orientación hacia
el corto plazo se encuentra aparejada con el énfasis en el
estatus y la espera de resultados inmediatos; la orientación
de largo plazo está asociada con la perseverancia, la espera
y la adaptabilidad a las condiciones del entorno (Quiroz &
Valtierrez, 2010).
Modelo
Orientaciones
Culturales
Harrison 1972 Desarrolló una tipología con la orientación al poder, la
orientación al rol, la orientación a la tarea, y la orientación
a las personas. Describe los rasgos fundamentales que
definen la cultura de una organización (Martínez, 2010).
Adaptado de: (“Caracterización de la cultura organizacional dominante en las
empresas familiares de servicios de ciudad Victoria Tamaulipas”, Cruz-Delgado, D. &
Torres-Ramírez, E., 2016).
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Figura 8. Iceberg de la Cultura Organizacional
Adaptado de: (“Cultura organizacional e identidad
productiva en las organizaciones” Gómez-Gómez H. M., 2012).
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Figura 9. Componentes principales de la Cultura Organizacional
Adaptado de http://slideplayer.es/slide/3812794/
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Liderazgo resiliente en una cultura organizacional resiliente
Según Hoffman (2014) la resiliencia como estrategia permite a las organizaciones
modernas anticiparse a la crisis por haber realizado procesos iguales durante varios años,
o por ofrecer productos con características iguales durante mucho tiempo, pues propone
renovar, valores y procesos, de tal manera que se logre estar alineados con la
globalización y los cambios bruscos de preferencia en el mercado. Este investigador
considera que en las empresas actuales se debe reforzar la resiliencia como característica
fundamental a desarrollar en los trabajadores, pues son ellos quienes tienen a su cargo la
labor de crear organizaciones estratégicamente resilientes. Dicha premisa beneficia a
empleados y accionistas por el hecho de hacer más duradera la permanencia de la
empresa en el mercado.
Para Horta-Ochoa & Puentes-Perdomo (2012) la resiliencia organizacional se
define como la capacidad que tiene la empresa y todos sus empleados de aceptar y hacer
cambios internos esto con el fin de evitar o disminuir las pérdidas en medio de la
adversidad y mantener su rentabilidad (Patterson, 1997), y el comportamiento positivo
organizacional busca aplicar las teorías de la psicología positiva para que la fuerza
laboral descubran sus cualidades y las puedan desarrollar; su objetivo es desarrollar y
analizar fortalezas o capacidades psicológicas medibles y que den base a mejorar el
desempeño de los empleados dentro de una empresa.
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Somers (2009) determina una división dentro de la resiliencia organizacional:
pasiva y activa. La resiliencia organizacional pasiva es “habilidad de renacer sin
comprometer la prosperidad” y la activa es un “esfuerzo para ser más capaces de
enfrentarse a cambios inesperados” (Horta-Ochoa & Puentes-Perdomo, 2012).
Las siguientes teorías se ajustan a la resiliencia organizacional:
Teoría del aprendizaje organizacional. Esta teoría le da importancia a la
capacidad de aprendizaje como la fuente de resistencia a largo plazo de las
organizaciones; se basa en que la capacidad de aprendizaje es la única prerrogativa
competitiva sostenible a largo plazo. Desde esta perspectiva teórica, el aprendizaje es
“un mecanismo fundamental por el cual las organizaciones, como sistemas abiertos,
interactúan con su entorno, procesan información, y se adaptan a las cambiantes
condiciones externas e internas” Kuchinke (1995), citado por Meneghel, Salanova &
Martínez, (2013).
En esta prerrogativa, las organizaciones promueven cambios en respuesta a los
desafíos de su entorno. Por esta razón la organización tiene la capacidad de aprender ante
un panorama de crisis.
Teoría ecológica. Esta teoría de Holling (1996) citado por Meneghel et al. (2013)
establece que las organizaciones utilizan la flexibilidad para adaptarse a las situaciones
adversas y cambiantes y encuentran equilibrio. Por ejemplo, una organización sumergida
en una recesión económica puede considerar esto un factor de riesgo como también
puede contar con un clima de apoyo entre los empleados, estos promueven una mejor
adaptación ante la situación, por tanto incrementa la sobrevivencia de la organización.
El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional……….……64
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La resiliencia no cuenta con mucha evidencia empírica en Puerto Rico que defina
cuáles son sus repercusiones en las empresas que han sufrido adversidades y como ha
modificado los modelos de liderazgo en los líderes y los empleados de estas empresas.
Por investigaciones previas en otros países se sabe que cuando una empresa es resiliente
es capaz de tomar ventajas y estar preparadas ante las oportunidades o amenazas, está
alerta y orientada a la acción y hace frente a través del análisis y observaciones. Existe
un aceptación compartida sobre dos aseveraciones: la resiliencia es calificada como una
habilidad o un proceso en lugar de un resultado, y la resiliencia es reconocida como un
proceso de adaptación en lugar de una característica estable Norris, Stevens, Pfefferbaum,
Wyche & Pfefferbaum, (2008) citado por Meneghel et al. (2013).
Las empresas resilientes son las que están aptas para imponerse ante los desafíos
que se le presentan en las diferentes áreas del mercado globalizado donde realizan sus
actividades, y con seguridad vencerán todas las dificultades al mejorar su eficiencia;
mantienen sus mercados; acrecientan las ventas; establecen excelentes relaciones con sus
clientes; envuelven a sus empleados y los comprometen con los objetivos de la
organización, convirtiéndolos en personas resilientes; asegura la entrega a tiempo de los
productos (León-Villamar, 2015).
Construir resiliencia organizacional
Un estudio realizado en Gran Bretaña indica que 75% de los empleados siente que
su resiliencia está siendo drenada por culpa de la gerencia, un 68% dice que es por el
exceso de trabajo y un 69% dice que es cuando se sienten criticados Bond & Shapiro,
(s.f.), citado en Ovans (2015).
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También Nadler (2007) citado por Ovans (2015) sugiere que los líderes tiene que
aprender a tener éxitos de una nueva forma, que debe reconocer que su estilo de liderazgo
a largo plazo ya no funciona, aceptar que los que fallaron fueron ellos y no fueron causas
externas, y el análisis y la comprensión de un nuevo tipo de liderazgo.
Seligman (2011), conocido como el “padre de la psicología positiva” investiga a
dos individuos que pasan por una misma adversidad, y uno se recupera, piensa positivo y
busca mejorar su situación, el otro simplemente se desmorona ante la crisis. Esto crear la
incertidumbre de saber si la resiliencia puede medirse y enseñarse. Con treinta años en
indagar sobre este asunto, sabe cómo distinguir los que van a desarrollarse después del
fracaso de los que se derrumban, y cómo construir las capacidades de las personas en la
última categoría tanto a nivel laboral como personal. El investigador encuentra que el
optimismo es la clave para la resiliencia. Sugiere que para trabajar con personas que se
encuentran deprimidas y ansiosas hay que enseñarles a pensar de forma optimista a través
del control del pensamiento y la imagen. Esto demuestra que el líder resiliente puede
trabajar para crear una cultura organizacional resiliente ante la crisis económica.
Otro modelo para crear una cultura resiliente es el planteado por McGonigal
(2012) que señala que un empleado resiliente tiene salud y su cerebro reacciona para
manejar situaciones de estrés. Este investigador expone que un poco de ejercicio físico
ayuda a los empleados a ser más productivos al resolver situaciones. Él recomienda al
menos cuatro minutos de ejercicio físico cada hora de trabajo para crear mentes
resilientes en los empleados.
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Caso de Toyota como un modelo de resiliencia
Horta-Ochoa & Puentes-Perdomo (2012) investigan varios casos y realizan un
marco teórico donde encuentran que las características del líder y del liderazgo que
pueden ensanchar o afectar la habilidad de resiliencia de una organización con el fin de
proporcionar herramientas y conocimientos que perfeccionen el liderazgo resiliente ante
la adversidad causadas por las crisis. Uno de los casos investigado es el de Toyota como
un modelo de resiliencia. Durante la crisis financiera global de 2009, Toyota, al igual
que otras empresas ubicadas en Estados Unidos y en otros países del mundo, se vio
afectada con seriedad, tuvo que enfrentar la recesión económica y los episodios más
difíciles de esta compañía en años. En el 2008 empezaron a surgir los primeros reportes
de aceleradores y frenos defectuosos, que resultaron en cuatro personas muertas en
Estados Unidos, a consecuencia de no seguir los procesos de calidad correspondiente. A
esto se le añade que muchos bancos empiezan a declararse en quiebra, y crea
incertidumbre, recesión en la economía y despidos masivos que afectan todos los sectores
financieros, y ocasiona la disminución de las ventas de vehículos.
En el 1950 Toyota había experimentado una crisis parecida donde estuvo muy
cerca de declararse en bancarrota. Esta experiencia motivó a la empresa en el 2009 a
adelantarse a los hechos, donde estudió con complejidad su situación y generó planes de
acción antes de la adversidad. Se afrontó la crisis de tal manera que la empresa recuperó
su posicionamiento y empieza a recobrar el ritmo de las ventas y de sus ingresos. Ellos le
llaman a este proceso como resiliencia organizacional activa y se reconoce la capacidad
de la empresa en su totalidad de aceptar y hacer propio el cambio sin disminuir o perder
la energía y el bienestar de la organización y los empleados quienes hacen su esfuerzo
para que la compañía resurja de la crisis Patterson (1997) citado en Horta-Ochoa &
El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional……….……67
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Puentes-Perdomo, (2012). Esta resiliencia de Toyota surge de sus líderes resilientes
quienes influenciaron con su ejemplo y actuación los principios y cultura que deseaban
implementar en la organización.
Líderes resilientes
Según la Asociación Americana de Psicología (2016) la resiliencia es el proceso
de una correcta adaptación a la adversidad, ya sea un trauma, tragedia, amenaza, o
fuentes de tensión significativas, como problemas familiares o de relaciones personales,
problemas serios de salud o situaciones estresantes del trabajo o financieras. Significa
"rebotar" de una experiencia difícil, como si uno fuera una bola o un resorte (“El Camino
a la Resiliencia,” 2016).
Zunni, Rebollada-Casado & Espina-Hellín (2015) citan a John C. Maxwell, uno
de los más destacados en el tema del liderazgo, señala que la perseverancia es lo que
distingue a las personas comunes de los líderes y que el líder con una historia de “fracaso
exitoso” se da gracias a un deseo irrenunciable de triunfar. Este sostiene que la
perseverancia se logra cuando se desarrollan ciertas habilidades específicas como: la
capacidad de “rechazar el rechazo”, aceptar la responsabilidad que uno ha tenido en el
fracaso, ver el fracaso como algo pasajero, centrarse en las fortalezas que uno sabe que
tiene, plantearse diversos caminos al éxito e intentarlo de nuevo
De acuerdo con Biografías y Vida (2016) muchas de las grandes figuras
emprendedoras del mundo, como Milton Hershey, Abraham Lincoln o Walt Disney, han
logrado permanecer bajo circunstancias adversas como la quiebra. Otra figura resiliente
es la de Steven Jobs, fundador de la empresa Apple Computer.
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Estudios adversos a la investigación
Los individuos deben tener la capacidad de superar los cambios y las dificultades
que se les presentan, adaptándose desde el aspecto cognitivo y social. Por esta razón
existen varios dilemas sobre si se considera la resiliencia como un rasgo de la persona o
un proceso de adaptación, lo cual depende del proceso emprendido y vivido por cada
sujeto (Medina-Gómez et al., 2015).
El termino resiliencia es uno que se origina en la física y no en la psicología.
Varios autores e investigadores entienden el fenómeno de la resiliencia pero no tienen
una definición unitaria del concepto. Kotliarenco & Lecannelier (2004) citado en
Palacios-Ortega, (2012) exponen que lo importante del concepto es que apuntan hacia los
mismos aspectos fundamentales. García-Vesga & Domínguez-de la Ossa (2013) citan a
Werner (2001), Luthar & Zingler (2006) y Masten & Smith (1982) consideran la
resiliencia como una historia de adaptaciones exitosas en el individuo que se ha expuesto
a varios factores de riesgo; Löesel, Blieneser & Köferl (1989) la definen como una
adaptación efectiva ante eventos estresantes y acumulativos citado en Las definiciones de
resiliencia se clasifican en cuatro: relacionadas a la adaptabilidad, incluye el concepto de
capacidad o habilidad, enfatizan la conjunción de factores internos y externos, y se
considera adaptación y proceso.
La dificultad del concepto no está en la amplitud de las relaciones conceptuales,
sino en la discrepancia de algunos conceptos y en el excesivo embelesamiento y
ambigüedad de otros. Como contraparte a los planteamientos teóricos antepuestos, se
encuentra los factores protectores a nivel comunitario Suárez, (2002) & Melillo (2004)
citados por Palacios-Ortega, (2012) que plantea varios factores de riesgo que inhabilitan
la destreza de confrontar de forma colectiva las adversidades
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Estos son: (1) el malinchismo, que reemplaza los valores propios de una cultura
por otra por lo cual la organización pierde su propia identidad; (2) el fatalismo, es la
creencia que el caos acontece porque debía pasar y entorpece la capacidad resiliente y
fomenta una actitud pasiva y muerta; (3) el autoritarismo, es la restricción que se impone
en la dictadura y trae como consecuencia la anulación de la resiliencia; y (4) la
corrupción, donde la resiliencia no se da aunque después de la adversidad, este promueve
el lucro personal y no el bien común, y evita el plan de recuperación ante la catástrofe
(Palacios-Ortega, 2012).
Ospina Bozzi (2012) cita que el paradigma transformacional ha enseñado algunas
de las competencias más importantes del líder transformador. Según Burns (1978) los
líderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a un nivel más alto de moral y
motivación. A través de la visión y de la personalidad, los líderes transformacionales son
capaces de inspirar a sus seguidores para cambiar las expectativas, percepciones y
motivaciones y trabajar en pro de objetivos comunes. Según Bass (1981) el liderazgo
transformacional puede ser definido en base al impacto que tiene sobre los seguidores.
Los líderes transformacionales ganan la confianza, el respeto y la admiración de sus
seguidores. En la actualizar este líder requiere de nuevas capacidades sin desmerecer
ninguna de las anteriores. La capacidad para enfrentarse a las crisis y salir fortalecido no
es una característica transformacional, sino una resiliente. Surge la necesidad del líder
resiliente que tenga las características como el enfrentamiento a la adversidad, la
capacidad de superación, altos niveles de autoconfianza, perseverancia, orientación al
logro y flexibilidad. El líder además de ser uno transformador se vuelve uno
perseverador (Ospina-Bozzi, 2012).
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Historia de las empresas a ser estudiadas
La historia de la Cadena de Supermercados Mr. Special comienza en la ciudad de
Nueva York, cuando el Sr. Santos Alonso establece una tienda de comestibles, conocida
como bodegas, en la Avenida Ámsterdam. Después de 14 años en Nueva York, vende su
bodega y regresa a Puerto Rico. En 1966 adquiere Mr. Special Discount de la calle
Méndez Vigo, Mayagüez, y comienza a trabajar con sólo dos empleados. Se convierte en
el primer supermercado de la cadena, relocalizado más tarde en el Barrio Balboa de la
misma ciudad. En el año 2012, el señor Alonso adquiere los Supermercados Grande de
Yauco Plaza y el de la carretera PR2 de Mayagüez, y completa así la cadena compuesta
por 16 tiendas, un Centro de Distribución de más de 157,000 pies cuadrados y las
Oficinas Ejecutivas (“Nuestra historia,” 2016).
Según la política del Supermercados Mr. Special, ellos se distinguen por cumplir
su promesa al consumidor puertorriqueño de proveerle excelencia y calidad en el servicio
y mantener sus precios bajos. Por consiguiente, tanto en su infraestructura física, como la
organización del recurso humano están diseñadas para fomentar el mejoramiento
continuo de los ofrecimientos de los productos y de los servicios atemperados a nuestros
tiempos (“Valores principales,” 2016).
Este supermercado genera ventas en exceso de $290 millones al año e incentiva la
economía del área Oeste. Le da trabajo a cerca de 1,800 puertorriqueños, adicional,
genera más 5,000 empleos indirectos relacionados al área de suministros y otros
servicios.
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Aportan a la economía de Puerto Rico que exceden los $50 millones en el área de
recolección de IVU, aportaciones al Seguro Social, al Plan Médico de los empleados,
desempleo, Autoridad de Acueductos y Alcantarillados, Autoridad de Energía Eléctrica,
patentes municipales, contribución sobre la propiedad mueble e inmueble, nómina, bonos
y vacaciones (“Valores principales,” 2016).
La historia de la cadena de Supermercado y Carnicería Napo Vélez comienza
cuando el Sr. José N. Vélez, conocido como "Napo Vélez" y natural de San Germán,
incursiona en el campo del comercio. Establece su primer supermercado para el año
1970 conocido como La Poderosa. Este era un negocio familiar, que dio comienzo al
desarrollo de otros establecimientos. Adquiere la Panadería Los Cocos y la Panadería
Napo Vélez. Para el 2003, se crea el concepto de Supermercado y Carnicería Napo Vélez
en San Germán, y da inicio a otros supermercados ubicados en Yauco, Guayanilla, Lajas
y Mayagüez (“Historia de Napo Vélez,” 2016).
Según la política de este supermercado, ellos se destacan en dar un buen servicio
y precios bajos a sus clientes. Cuentan con criaderos para ofrecerles lo mejor en carnes
frescas del país. Su lema es "En calidad y frescura somos el No. 1" (“Historia de Napo
Vélez,” 2016).
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Figura 10. Localización de Mr. Special en Porta del Sol
Adaptado de: http://www.supermercadosmrspecial.com
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Figura 11. Localización de Empresas Napo Vélez en Porta del Sol
Adaptado de: http://napovelez.com/
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CAPÍTULO III
MÉTODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
La metodología sirve de guía para realizar el proceso de investigación y
comprobar las hipótesis planteadas por el investigador. El estudio es de naturaleza mixta,
con fase una cuantitativa y otra cualitativa y tiene como propósito el determinar la
formación de líderes resilientes. Así mismo, conocer la participación de los líderes en la
recuperación económica, en la capacidad de este en transformar la cultura organización
resiliente y determinar el conocimiento que tienen las empresas puertorriqueñas sobre la
formación del nuevo estilo de liderazgo resiliente. Este estudio pretende establecer un
precedente sobre la gerencia y liderazgo organizacional resiliente en las empresas
puertorriqueñas
Los hallazgos de esta investigación pretenden demostrar la necesidad de fomentar
el liderazgo resiliente como nuevo modelo y una cultura organizacional resiliente en las
empresas puertorriqueñas. La investigación experimental se diseña mediante un estudio
de campo a través de la recolección de data a través de encuesta directa.
Muestra
La muestra es una pequeña parte que se toma de una población total para analizar
y realizar una investigación y los datos que se recopilan ayuda al investigador a aceptar o
rechazar las hipótesis planteadas; es una parte del todo que se llama universo y que sirve
para representarlo (Sabino, 2014).
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Se administrará la muestra seleccionada por conveniencia a 30 gerentes,
subgerentes y líderes de grupos de las cadenas de supermercados Mr. Special y Napo
Vélez de los municipios de Mayagüez, Lajas, Cabo Rojo, Hormigueros, San Germán,
Sabana Grande y Añasco. El muestreo por conveniencia es una técnica usada que
consiste en seleccionar una muestra de la población por el hecho de que este accesible
(Ochoa, 2015).
Instrumento
El instrumento de recolección de datos es cualquier recurso o medio que utiliza el
investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información. Dentro de
cada instrumento concreto pueden distinguirse dos aspectos diferentes: forma y
contenido. Mediante una apropiada construcción de los instrumentos de recolección es
que la investigación consigue la relación entre teoría y hechos (Sabino, 2014).
El instrumento recogerá información sobre: formación del liderazgo resiliente,
participación del líder resiliente, transformación de la cultura organizacional y el
conocimiento de la empresa sobre el liderazgo resiliente que nace en las adversidades. El
cuestionario consta de una serie de preguntas demográficas cerradas para determinar
datos relevantes a los asuntos a investigar y preguntas investigativas utilizadas a través de
la escala “Likert”. La escala de “Likert” es una herramienta de encuestas estadística que
evalúa alguna variable de entre una gama de posibles respuestas. Es una es bipolar, lo
que significa que ofrece opciones que van entre dos posiciones extremas posibles y
proporcionan una serie de declaraciones y cinco respuestas que van desde "siempre" a
"nunca" (Rouse, 2014).
El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional……….……76
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Para evaluar la confiabilidad y validez del instrumento de medición se utilizará el
procedimiento de medida de estabilidad, donde se utilizará el mismo instrumento y se
aplicará a un grupo de cinco gerenciales, y se verificará que haya correlación entre los
resultados.
Población
Según cita Cabrera-Freire (2016) la población es el conjunto de todos los
elementos sobre los cuales se observa una o más características en común (Tamayo,
1997). Con frecuencia se alude a ella como población objetivo, en razón de que sobre
ella recae el objetivo o el interés del estudio. Para Juez & Diez (1997) población se
designa como cualquier conjunto de elementos que tienen unas características comunes.
Cada uno de los elementos que integran tal conjunto recibe el nombre de individuo.
Proceso
El enfoque cuantitativo se realizará un cuestionario con preguntas relacionadas a
las hipótesis de investigación. Este se distribuirá por conveniencia a gerenciales de los
supermercados seleccionados y la recopilación de los datos se realizará de forma
anónima. Los mismos se utilizarán para demostrar las tendencias estadísticas
significativas y probar las hipótesis.
Como parte de la evaluación cualitativa, de la totalidad de los encuestados se
selecciona a tres gerenciales que se le realizará una entrevista. Sabino (2014) explica que
la entrevista, como un método, es una forma interacción social que tiene el objetivo de
recolectar datos para la investigación. La investigadora formulará varias preguntas a los
gerentes seleccionados para que estos aporten datos de interés. Se realizará por medio de
una encuesta o dialogo con la persona de frente.
El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional……….……77
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Codificación
La codificación de los instrumentos se efectuará a través del programa IBM
SPSS. Se realizará el análisis correspondiente al utilizar la data generada por esta
aplicación Se presentará el resultado de la data a través de tablas elaboradas con
descripción de los resultados y comentarios del mismo. Se presentará la distribución a
través de gráficas de barras.
Medidas de tendencia central
El concepto estadístico de tendencia central se refiere al agrupamiento de una
serie de puntuaciones en torno de una medida intermedia común (Vera-García, 2015).
Moda
La moda o modo es el valor de una serie de datos que aparece con más frecuencia.
Se obtiene fácilmente de una clasificación ordenada. A diferencia de la media aritmética,
la moda no se ve afectada por la ocurrencia de los valores extremos (Jauregui, 2016).
Mediana
Mediana es la medida de tendencia central que separa la distribución en dos partes
de igual frecuencia, es decir, la mediana es el valor que se deja tantos valores de la
variable por encima como por debajo de ella, cuando los datos están ordenados en orden
creciente o decreciente. Se designa por Me (González-Manteiga & Pérez de Vargas-
Luque, 2012).
Para realizar el cálculo, se colocan los datos en orden según su clasificación, y se
utiliza la fórmula de punto de posicionamiento:
n + 1 2
El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional……….……78
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Media
La media aritmética es el promedio o medición de tendencia central de uso más
común. Se calcula al sumar todas las observaciones de una serie de datos y luego divide
el total entre el número de elementos involucrados (Jauregui, 2016).
La expresión algebraica puede describirse como:
Para simplificar la notación se usa convencionalmente el término:
dónde:
= media aritmética de la muestra
= sumatoria de todos los valores de Xi
Medidas de la variabilidad
La medida de la variabilidad indica la dispersión de los datos en la escala de
medición de la variable considerada. Las medidas de tendencia central son valores en
una distribución y la medida de la variabilidad son intervalos que designan distancias o
un número de unidad en la escala de medición (Hernández-Sampieri, Fernández-Collado
& Baptista-Lucio, 2014).
El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional……….……79
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Jarman (2013) define la desviación estándar como el promedio de la desviación de
las puntuaciones con respecto a la medida. La medida se expresa en las unidades
originales de medición de la distribución (citado en Hernández-Sampieri et al., 2014). La
fórmula es la siguiente:
Varianza
La varianza es la desviación estándar elevada al cuadrado y se simboliza como σ2.
Es un concepto estadístico que prueba las investigación cuantitativa (Hernández-Sampieri
et al., 2014). Para simplificar el cálculo de la varianza se utiliza las siguientes fórmulas.
El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional……….……80
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Preguntas guías para la parte cualitativa de la investigación
Preguntas para la entrevista de los gerenciales encuestados para la validación de
los cuestionarios.
1. ¿Puede usted sobreponerse a las dificultades y obtener el éxito a pesar de las
situaciones de crisis que tiene en su día a día?
2. ¿Considera que la crisis le ofrece esa “chispa” o empuje para mejorar su
capacidad como líder?
3. ¿Siente que es parte de la toma de decisiones que ayudan en la recuperación de la
empresa?
4. ¿Ha tenido la oportunidad de manejar crisis en la empresa y aun mantenerse con
objetividad y competente?
5. ¿Tiene la habilidad de motivar a los demás para que trabajen en los cambios que
se necesitan para lograr la visión, misión y objetivos de la empresa?
6. ¿Tiene la capacidad de poder determinar las emociones en los demás y logra
identificarse o ajustarse con ellas?
7. ¿Considera que posee un nuevo liderazgo que nació a partir de la crisis
empresarial?
8. ¿Se siente usted valorado por la empresa al ser una persona optimista y realista?
El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional……….……81
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APÉNDICES
El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional……….……88
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Apéndice A: Cartas a las empresas estudiadas
8 de abril de 2016
Sr. José N. Vélez, Dueño
Empresas Napo Vélez
Urb. Santa María A-10
Carr. 102 Km.33.8
San Germán, PR 00683
Estimado señor Vélez:
¡Saludos! Como estudiante del programa graduado en Gerencia y Liderazgo
Estratégico de la Universidad del Este, Recinto de Cabo Rojo, tengo el requisito de
presentar una propuesta de investigación para el curso de Seminario de Integración. La
propuesta de investigación tiene por título: “El liderazgo resiliente como nuevo modelo y
la cultura organizacional en las empresas puertorriqueñas de Porta del Sol”.
En este trabajo tiene como objetivos el conocer cómo la crisis que permea en
Puerto Rico en el siglo 21 estimula a la formación del líder resiliente en las empresas
puertorriqueñas, si este líder participa de forma activa en la recuperación de la empresa,
si este líder transforma la cultura organizacional a una resiliente, y el conocimiento sobre
este nuevo liderazgo dentro las empresas. Para obtener evidencia estadística que sustente
las hipótesis planteadas, los gerentes, supervisores y líderes de grupo dentro de su
empresa podrán completar un cuestionario. El mismo se realizará de forma anónima,
voluntaria, confidencial y la data recopilada será utilizada solo para propósitos
académicos.
Como parte de esta investigación, se garantiza el no obstaculizar la rutina diaria
de la empresa. Copia de este trabajo se ubicará en la biblioteca de la Universidad del
Este, Recinto de Cabo Rojo una vez finalizado.
Agradecemos su participación en el desarrollo de esta investigación.
Muy respetuosamente,
Delys N. Aponte González
Investigadora
Vo. Bo. Dr. José D. Irizarry San Miguel, DBA
Director de Investigación
Programa AHORA
El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional……….……89
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8 de abril de 2016
Sr. Santos Alonso
Presidente de Supermercados Mr. Special
Carr. 114 620 Ave. Santa Teresa Jornet
Mayagüez, PR 00682
Estimado señor Pérez Grajales:
¡Saludos! Como estudiante del programa graduado en Gerencia y Liderazgo
Estratégico de la Universidad del Este, Recinto de Cabo Rojo, tengo el requisito de
presentar una propuesta de investigación para el curso de Seminario de Integración. La
propuesta de investigación tiene por título: “El liderazgo resiliente como nuevo modelo y
la cultura organizacional en las empresas puertorriqueñas de Porta del Sol”.
En este trabajo tiene como objetivos el conocer cómo la crisis que permea en
Puerto Rico en el siglo 21 estimula a la formación del líder resiliente en las empresas
puertorriqueñas, si este líder participa de forma activa en la recuperación de la empresa,
si este líder transforma la cultura organizacional a una resiliente, y el conocimiento sobre
este nuevo liderazgo dentro las empresas. Para obtener evidencia estadística que sustente
las hipótesis planteadas, los gerentes, supervisores y líderes de grupo dentro de su
empresa podrán completar un cuestionario. El mismo se realizará de forma anónima,
voluntaria, confidencial y la data recopilada será utilizada solo para propósitos
académicos.
Como parte de esta investigación, se garantiza el no obstaculizar la rutina diaria
de la empresa. Copia de este trabajo se ubicará en la biblioteca de la Universidad del
Este, Recinto de Cabo Rojo una vez finalizado.
Agradecemos su participación en el desarrollo de esta investigación.
Muy respetuosamente,
Delys N. Aponte González
Investigadora
Vo. Bo. Dr. José D. Irizarry San Miguel, DBA
Director de Investigación
Programa AHORA
El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional……….……90
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Apéndice B: Cuestionario de investigación
ESCUELA DE ESTUDIOS PROFESIONALES
CENTRO DE CABO ROJO
CUESTIONARIO
Investigación: “El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional
en las empresas puertorriqueñas de Porta del Sol”
Objetivos: Conocer cómo la crisis que permea en Puerto Rico en el siglo 21 estimula a
la formación del líder resiliente en las empresas puertorriqueñas, si este líder participa de
forma activa en la recuperación de la empresa, si este líder transforma la cultura
organizacional a una resiliente, y el conocimiento sobre este nuevo liderazgo dentro las
empresas.
Instrucciones: Marque con una X la aseveración que mejor describa su respuesta.
Parte I. Perfil demográfico
1. Género
_____ a) Masculino
_____ b) Femenino
2. Edad
_____ a) 21 a 30 años
_____ b) 31 a 40 años
_____ c) 41 a 50 años
_____ d) 51 a 60 años
_____ e) 61 o más
3. Estado civil
_____ a) casado
_____ b) soltero
_____ c) divorciado
_____ d) viudo
_____ e) otro _______________
4. Zona de residencia
_____ a) Urbana
_____ b) Rural
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5. Pueblo de residencia
_____ a) Mayagüez
_____ b) San Germán
_____ c) Sábana Grande
_____ d) Cabo Rojo
_____ e) Otro ______________
6. Años en la empresa
_____ a) Menos de 1 año
_____ b) 1-5 años
_____ c) 6-10 años
_____ d) 11-15 años
_____ e) 16 o más
7. Preparación académica
_____ a) Cuarto año
_____ b) Grado Asociado
_____ c) Bachillerato
_____ d) Maestría
_____ e) Otro_________
8. Ingreso familiar anual
_____ a) 10,000 - 19,999
_____ b) 20,000 – 29,999
_____ c) 30,000 – 39,999
_____ d) 40,000 - 49,999
_____ e) 50,000 o más
Parte II. Preguntas basadas en la investigación.
Preguntas
5 4 3 2 1
Siempre Casi
siempre
A
veces
Casi
nunca Nunca
1. ¿Puede usted
sobreponerse a las
dificultades y obtener el
éxito a pesar de las
situaciones de crisis que
tiene en su día a día?
2. ¿Logra usted adaptarse a
aquellas situaciones que
conllevan un alto riesgo?
3. ¿Se siente usted tanto
física y como de forma
mental saludable dentro
de su trabajo?
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Parte II. Preguntas basadas en la investigación
Preguntas
5 4 3 2 1
Siempre Casi
siempre
A
veces
Casi
nunca Nunca
4. ¿Considera que la crisis
le ofrece esa “chispa” o
empuje para mejorar su
capacidad como líder?
5. ¿Logra usted recuperarse
de un trauma para lograr
ajustarse de manera
exitosa ante los
acontecimientos
negativos que enfrenta?
6. ¿Puede usted mantenerse
con objetividad y ser
competente aún bajo
presión constante?
7. ¿Posee usted cualidades
que fomentan el proceso
de adaptación exitosa y
de transformación dentro
de su departamento?
8. ¿La empresa promueve la
participación de los
gerenciales en la toma de
decisiones y la
recuperación económica?
9. ¿Mantiene plena
confianza en sí mismo
como en las demás
personas de su equipo de
trabajo?
10. ¿Es usted empático y
tiene la capacidad de
poder determinar las
emociones en los demás
y logra identificarse o
ajustarse con ellas?
11. ¿Es usted optimista y
realista, por ello piensa
que las cosas van a
mejorar y tiene una
visión positiva del
futuro?
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Parte II. Preguntas basadas en la investigación
Preguntas
5 4 3 2 1
Siempre Casi
siempre
A
veces
Casi
nunca Nunca
12. ¿Tiene la habilidad de
motivar a los demás para
que trabajen en los
cambios que se necesitan
para lograr la visión,
misión y objetivos de la
empresa?
13. ¿Se siente usted valorado
por la empresa al ser una
persona optimista,
realista y que sigue las
políticas y normas de la
empresa?
14. ¿Considera que el
liderazgo que usted posee
en la actualidad no es el
liderazgo tradicional que
todos conocen?
15. ¿Se considera usted un
líder renovado por la
crisis que ha enfrentado
en su trabajo?
16. ¿Entiende usted que la
empresa aprecia su
capacidad como líder
dentro de esta?
El cuestionario ha concluido.
Muchas gracias por su colaboración.
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Apéndice C: Certificate of Completion, Research Aspects of HIPAA
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Apéndice D: Collaborative Institutional Training Initiative (CITI Program), RCR
for Faculty/Students and Researchers in Social & Behavioral Research
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Apéndice E: Collaborative Institutional Training Initiative (CITI Program), IRB
Training for faculty/students/researchers in Biomedical Research
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Apéndice F: Certificate of Completion, Protecting Human Research Participants