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Las propuestas que presentamos en este documento se han obtenido gracias a los focus groups organizados por Fundación Selectiva en Madrid, durante el invierno 2018-2019.

En estas sesiones han participado CEOs, responsables de sostenibilidad, RR.HH., RR.LL., representantes de entidades sin ánimo de lucro, demógrafas, demógrafos, economistas, etc.

⮑ El objetivo de esta actividad ha sido detectar y analizar las principales barreras culturales, económicas, sociales, etc., que fomentan la discriminación por edad (Edadismo) especialmente en el colectivo sénior.

En base a la información que hemos recabado de los encuentros, queremos compartir varias propuestas para ayudar a conocer y gestionar el talento, no solo a las grandes empresas sino también a las PYMES, quienes representan más de 90% el tejido empresarial de nuestro país.

Desde la Fundación agradecemos a todas las personas que han colaborado en los encuentros su participación y generosidad compartiendo conocimiento, tiempo y experiencia.

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A la hora de analizar qué podemos hacer para frenar y combatir el Edadismo en el mercado laboral, hemos establecido 10 puntos a tener en cuenta para conseguir una mejor gestión del talento sin tener en cuenta la edad. En cada uno de ellos proponemos varias ideas que contribuyen a ese cuidado del talento de las y los trabajadores.

Estas propuestas se pueden poner en marcha cuando valoramos a las y los empleados por su talento y experiencia y, también, cuando queremos cuidar y gestionar la diversidad generacional en el entorno laboral

⮑ Una persona no vale más que otra por tener una determinada edad. Las personas son válidas para una empresa por su talento, experiencia, conocimientos y habilidades.

Y eso es lo que se reflejará realmente en la cuenta de resultados. Hasta que no se comience a trabajar con esa perspectiva no conseguiremos una transformación real del mercado laboral.

Evitemos que las empresas se descapitalicen de talento por haber tomado medidas cortoplacistas como, por ejemplo, reducir costes a base de disminuir las plantillas despidiendo a una persona por el hecho de haber cumplido un número de años.

⮑ Antes de tomar una decisión con respecto a las plantillas hagamos el esfuerzo de conocer a todas las personas que forman parte de ella.

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¿Qué podemos hacer desde la organización para realizar procesos de selección en los que se evite la discriminación por edad?

Buscar nuevas formas de filtrar un curriculum⮑ Podemos establecer parámetros para seleccionar a las candidatas y candidatos.

Si utilizamos filtros como la fecha de nacimiento estamos perdiendo la oportunidad de conocer perfiles que quizá se adaptan perfectamente a lo que estamos buscando y, por otro lado, estamos fomentando la desigualdad de oportunidades entre las personas que se inscriben a una oferta de empleo.

Diseñar formularios de inscripciónQue permitan el envío de candidaturas anónimas. Desechemos formularios que obliguen a una persona a subir una foto, indicar su edad, etc.

01 Los procesos de selección

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⮑ Si realmente queremos un perfil que tenga las aptitudes que necesitamos para un determinado puesto de trabajo, no lo descartemos por su aspecto físico, género o edad.

Facilitar la formación para todo el equipo de selecciónDe esta forma evitaremos que en las entrevistas afloren prejuicios o sesgos cognitivos que perjudiquen a las y los candidatos por tener una determinada edad.

Cuidar la redacción a la hora de publicar una oferta laboralCuando tengamos que especificar las características del puesto de trabajo y las habilidades y aptitudes que debe tener la o el aspirante.

⮑ Evitemos utilizar palabras o frases que desanimen o coarten a una persona como, por ejemplo: “equipo joven”, “ambiente nuevo y joven”, etc.

Elaborar un modelo de cuestionario cerradoPara evaluar a las personas seleccionadas: establezcamos preguntas cerradas que se ajusten a la información que necesitamos para cubrir el puesto. En ocasiones, la reclutadora o el reclutador pregunta o la candidata o el candidato ofrece ciertos datos que pueden ser malinterpretados y pueden llevar a una discriminación inconsciente.

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La organización debe integrar a todas las personas para ayudarles a realizar con éxito la inmersión en el nuevo proyecto independientemente de su edad.

Un Plan de Onboarding bien diseñado, ejecutado y medido facilitará la incorporación de una persona a su nuevo puesto de trabajo.

No demos por hecho cosas como que una empleada o empleado, por tener una determinada edad, le va a resultar más sencillo relacionarse con los demás, va a entender toda la información y no va a tener ningún tipo de duda con respecto a la cultura de la empresa, su funcionamiento, etc.

⮑ La capacidad de adaptación, entender los valores o integrarse en un entorno de trabajo no está determinada ni asegurada por tener más o menos años.

Hagamos el esfuerzo de explicar la cultura empresarial, la misión, la visión o valores, la forma de trabajar y organizarse.

02 Onboarding o cómo integrar al talento desde el primer día

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Dediquemos tiempo para comunicárselo en persona y así resolver dudas, aclarar malos entendidos, etc. Esto contribuirá también a fomentar el sentido de pertenencia, la concienciación y la involucración en temas en los que la empresa esté más sensibilizada.

Invertir en capacitación y en tutorías posibilita hacer seguimiento y conocer la evolución de una persona dentro de la empresa. conocer cómo está, si el proceso de adaptación es adecuado, sus necesidades, en qué podemos ayudar, detectar conductas no apropiadas y tomar medidas para resolver problemas.

⮑ Detallar de forma clara y concreta qué se espera de ella o él, sus responsabilidades y los objetivos que debe alcanzar en un plazo determinado.

Por último, podemos nombrar a una mentora o mentor para que acompañe a esa persona en las primeras semanas. Esta figura no está pensada para aclarar dudas de trabajo sino para resolver cuestiones sobre el uso, por ejemplo, de las zonas comunes o los recursos compartidos.

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Impulsar acciones para mejorar la salud física, económica o psicológica de todas las empleadas y empleados. De esta forma, conseguiremos aumentar su bienestar y productividad.

Fomentar el deporte fuera y dentro de la empresa: yoga, mindfulness, fitness, paseos al aire libre, etc. Estas actividades son idóneas para todas las edades porque mejoran la circulación, la flexibilidad, el equilibrio, la claridad mental y previenen enfermedades, muchas de las cuales sí están relacionadas con la edad.

⮑ Cuidar la alimentación: consideramos clave concienciar sobre la importancia de comer adecuadamente para, entre otras cosas, rendir mejor en el puesto de trabajo.

Desde la empresa se puede ofrecer, por ejemplo, asesoramiento nutricional o establecer un día a la semana como “El día de la fruta”, proporcionando piezas de fruta gratis para todo el personal de la empresa.

Concienciar sobre el consumo responsable de grasas saturadas y azúcares puede ayudar a prevenir enfermedades tan frecuentes como la diabetes tipo 2, muy común en las personas mayores.

03 El cuidado de la salud

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⮑ Cuidar a los empleados también es fomentar la conciliación y flexibilidad.

Gracias a la tecnología, una persona puede realizar gran parte de su trabajo desde su domicilio. Es lo que se ha denominado teletrabajo. Ofrecer esta opción a una o un trabajador le permitirá ahorrar tiempo en desplazamientos e invertirlo en realizar actividades deportivas, llevar y recoger a sus hijos o hijas del colegio, acompañar o cuidar a un familiar, realizar gestiones en la administración pública, etc.

Combatir el estrés: ofrecer medidas y herramientas para reducirlo aportará también beneficios en la salud y aumentará la motivación.

Acabar con el tabaquismo: la empresa puede ofrecer gratuitamente programas para ayudar a las trabajadoras y los trabajadores a abandonar este hábito. El tabaquismo es un problema social que pude afectar a la productividad de una empresa y ser el origen de muchos de los problemas de salud de sus empleadas y empleados, causando, en algunos casos, bajas prolongadas.

⮑ Ayudar a una persona a abandonar este hábito de forma voluntaria puede influir positivamente en la imagen que ese trabajador o trabajadora tiene de la compañía.

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⮑ Ofrecer chequeos médicos preventivos es otra manera de proteger, cuidar y demostrar que nuestras empleadas y empleados nos importan.

De esta manera podremos prevenir u obtener un diagnóstico temprano de enfermedades como la diabetes, el alzhéimer, el cáncer de próstata, de colón, de mama u otras enfermedades. En base a la edad de la plantilla, sería una buena medida proporcionar chequeos más completos y personalizados con el objetivo de detectar enfermedades que sí están directamente relacionadas con la edad.

Para impulsar esta medida en la plantilla, varias empresas han optado por ofrecer el día libre a sus trabajadoras y trabajadores para que puedan hacerse las pruebas.

⮑ No podemos olvidarnos de la salud financiera. Enseñar a una persona a gestionar sus ingresos, inversiones o gastos es fundamental para evitar adelantos de nóminas o préstamos innecesarios.

Esta buena práctica puede ser especialmente interesante, y por lo tanto, muy bien valorada, para las personas que estén cerca de la jubilación. De esta forma podrán adquirir un conocimiento muy útil para poder gestionar su patrimonio y/o futura pensión de manera más organizada y eficiente.

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⮑ Todas las personas tienen derecho a ser formadas y es responsabilidad de la empresa conocer en qué áreas pueden detectar sus áreas de mejora.

Desterremos la idea de que invertir en la formación una empleada o empleado sénior no es rentable porque por su edad es incapaz de adquirir nuevos conocimientos y habilidades. Y otra excusa insostenible: que la inversión no se va a rentabilizar por aproximarse en unos años a la edad de jubilación.

⮑ Tanto las personas juniors como las seniors necesitan actualizar sus conocimientos y habilidades para mantener su empleo y desarrollarse profesionalmente. La edad no es un problema para formarse.

La formación permite que una empleada, por ejemplo, se pueda reciclar y sentirse activa y motivada. Si logra adquirir nuevos conocimientos percibirá que sigue teniendo posibilidades de crecimiento en su organización.

Las personas seniors que no han crecido con la tecnología implantada en sus entornos laborales necesitarán más formación en este área. Gracias a ella evitaremos que no se queden obsoletos y que puedan seguir participando en nuevos proyectos, equipos y procesos.

04 Apostar por la Formación

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Los entornos de trabajo son cada vez más diversos e internacionales. De ahí que no podemos olvidar la formación en idiomas, algo para lo que la edad tampoco supone un freno.

Para saber las necesidades reales de formación que una persona necesita debemos realizar una evaluación a toda la plantilla. De esta forma podremos detectarlas y ofrecer una solución personalizada, efectiva y eficaz.

⮑ Ofrecer un plan de carrera personalizado es un gran incentivo y forma parte de lo que se ha denominado salario emocional. Ayudará a la empresa a atraer y fidelizar el talento y mejorar el compromiso, la motivación y la productividad de una trabajadora o un trabajador.

No nos olvidemos de la autoformación. Concienciar sobre la importancia de mantenerse actualizadas y actualizados e informar de las diferentes alternativas y herramientas que hay, puede ser una práctica también muy bien recibida.

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Las personas pasan muchas horas en sus puestos de trabajo y en la mayoría de los casos deben relacionarse entre ellas.

⮑ Fomentar una buena convivencia basada en el respeto y la inclusión. Tener un buen ambiente laboral está cada vez más valorado y es un motivo de peso para que una persona decida no cambiar de trabajo.

¿Qué podemos hacer para conseguirlo?

Por ejemplo, poner en práctica programas de tutorización o mentoring. Las personas más jóvenes aprenden de las que tienen más experiencia. Es una forma de retener al talento, no perder conocimiento y mejorar el clima laboral disminuyendo la actual brecha generacional existente en muchas empresas.

05 Fomentar la diversidad generacional en los equipos

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Fomentar también el llamado mentoring inverso. Las generaciones más jóvenes tienen mucho que aportar y enseñar. Las personas seniors aprenden de las más jóvenes para incorporar habilidades que no tienen desarrolladas, tales como uso de las nuevas tecnologías, la gestión de medios sociales o la utilización de herramientas o aplicaciones. De esta forma, se fomenta el aprendizaje intergeneracional y la inclusión dentro de la cultura empresarial.

Incentivar el trabajo en equipos diversos para poder obtener puntos de vista y opinión diferentes, intercambiemos roles y fomentemos los proyectos transversales. Hagamos que todas las personas se sientan involucradas e importantes en el trabajo.

⮑ En estos equipos es clave concienciar sobre la importancia de escuchar y establecer momentos de diálogo entre diferentes generaciones para que la forma de relacionarse se base en el respeto y puedan avanzar hacia el objetivo propuesto.

Crear nuevos espacios de trabajo y entornos colaborativos donde todas y todos los trabajadores pueden relacionarse. Acabemos con tópicos tan desfasados e injustos como: “las trabajadoras y los trabajadores más jóvenes quitan el empleo a las personas más mayores”, “Las más veteranas frenan el crecimiento profesional de las recién llegadas, etc.

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⮑ Conocer y escuchar a las y los trabajadores del equipo.

Dedicar tiempo para poder entender cuáles son sus inquietudes y problemas para poder aportar una solución.

Deben ser conscientes de que se han convertido en un referente para las personas que trabajan en el proyecto. Si no están concienciados, por ejemplo, de la importancia de no discriminar a las personas por la edad, será muy complicado que sus compañeras y compañeras lo estén. Una líderesa o un líder es el espejo en el que se van a mirar y han de “predicar con el ejemplo”.

Recibir formación en diversidad será de gran ayuda. Pero para ello deberán admitir esa necesidad y valorará los beneficios que reportará.

⮑ La persona que lidere equipos debe apoyar las políticas sobre diversidad que se impulsen desde el departamento de RR.HH.

Será imprescindible que esta persona impulse las actividades que la organización ponga en marcha sobre esta materia y establezca un plan de seguimiento para comprobar si se están llevando a cabo y están proporcionando los beneficios esperados en su equipo.

06 ¿Qué pueden hacer las personas que lideran equipos?

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Una empresa que quiera mejorar su nivel de productividad debe incentivar, motivar y ayudar a todas sus trabajadoras y trabajadores. Y esto no se puede conseguir sin el apoyo, comprensión e involucración de su CEO.

Si esta persona no está concienciada y sensibilizada con la necesidad de impulsar modelos organizativos, en los que se vele por la igualdad de todas sus empleadas y empleados, difícilmente en la empresa se podrán impulsar y llevar a cabo medidas para gestionar la diversidad generacional.

Necesitamos CEOs que impulsen nuevos modelos estratégicos y organizativos en las compañías. Personas que, por ejemplo, faciliten la adquisición de conocimientos y habilidades digitales y avalen proyectos para mejorar la gestión del talento sin edad.

Si están comprometidos en la lucha contra el Edadismo, apoyarán políticas de RR.HH. que no solo velen por el interés de la empresa, sino también por el bienestar de las personas que trabajen en su compañía.

⮑ Necesitamos CEOs con visión de futuro y que se quieran comprometer en la lucha contra las desigualdades. Que digan adiós a las metodologías tradicionales y apuesten por modelos y entornos colaborativos, flexibles e inclusivos. Que respeten, aprecien y apueste por las diferencias y velen para que otras y otros lo hagan.

07 Si eres CEO ten en cuenta...

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Durante la vida laboral dentro de una empresa pasamos por diferentes etapas. Y, a medida que avanzan los años, pueden surgir oportunidades de crecimiento y/o de rotación dentro de la organización.

Dicho esto, nos preguntamos: ¿esas oportunidades deben desaparecer por cumplir años? ¿Deben ser sólo para determinados puestos? Desde la fundación contestaríamos con un rotundo no porque lo vemos y lo planteamos no como algo obligatorio sino como una oportunidad para todas y todos.

⮑ Las empresas deben ver la promoción y la rotación interna como una ocasión para aumentar la productividad y el compromiso de sus empleadas y empleados.

Comenzar en un proyecto distinto puede ilusionar y motivar a una empleada o un empleado y lo valorará de una forma muy positiva.

Valorar la rotación interna como primera alternativa frente a otra, menos estratégica y mucho más injusta, como es el despido, se puede percibir como una medida que contribuirá a evitar la descapitalización del talento y evidenciará el compromiso de la empresa con las personas.

08 La Promoción y la Rotación interna como alternativas

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⮑ Si la salud de las empleadas y empleados preocupa y se tratar de evitar que desarrollen enfermedades derivadas de su puesto de trabajo, la rotación interna puede ser un a excelente medida a tener en cuenta.

Si una persona por su edad y condición física no puede seguir desarrollando las mismas funciones: ¿por qué no reubicarle en un trabajo en el equipo de administración, por ejemplo, antes de barajar como única opción el despido?

Para poder realizar una rotación interna efectiva sugerimos:

• Tener en cuenta las características y demandas de cada puesto.• Establecer políticas de rotación para todas y todos.• Fomentar los programas de mentoring entre empleadas y

empleados para que haya un trasvase de conocimientos. Ayudará en los procesos de adaptación y evitaremos cambios bruscos o mal gestionados que perjudiquen al equipo o el proyecto en el que haya nuevas incorporaciones o salidas.

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En muchas ocasiones, la reducción de la plantilla en una empresa es la única solución a pesar de ser la medida más dolorosa.

Es, en ese momento, cuando se tienen que tomar las decisiones con más calma y con una visión estratégica a largo plazo. Elaborar un informe previo y detallado de la plantilla, donde se reflejen datos objetivos, no solo costes, se considera un primer paso imprescindible antes de decidir las personas tendrán que dejar de formar parte de la empresa.

⮑ En ningún caso se deberían tener en cuenta variables como la edad o el género para tomar este tipo de decisiones.

Si una empresa se encuentra en esta fase proponemos que esas medidas de ajuste de plantillas sean transparentes y objetivas: explicar por qué se hacen, a quién afectará (incluyendo la edad de esas personas) y qué se les ofrecerá.

⮑ En este proceso consideramos que podría ser muy bien valorado ofrecer orientación laboral personalizada para la búsqueda de empleo a todas y cada una de las personas afectadas.

Podemos facilitar información sobre los portales de empleo, cómo pueden redactar su currículum o preparar una futura entrevista, pautas y estrategias para hacer networking o formación para construir su marca personal.

09 No queda otra: Reducir la plantilla

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Emprender es otra salida profesional y quizá, en ese momento, sea una buena opción. De ahí que sería conveniente facilitar información y formación en temas como: elaboración de un plan de negocios, inversión, obligaciones, marketing, comunicación, etc.

Otra buena práctica que se podría tener en cuenta en esta etapa es hacer un plan de recolocación o procedimientos de Outplacement, para ayudar a una trabajadora o trabajador a conseguir un puesto de trabajo en otra empresa.

⮑ En una situación así, debemos poner en el centro a las personas y también ofrecerles ayuda más allá de lo profesional. Y lo podemos hacer brindándoles apoyo psicológico de forma individual o colectiva, herramientas para reducir estrés o sesiones de coaching.

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Cuando una persona llega a la última etapa de su vida laboral, una empresa debe preguntarse: ¿qué buenas prácticas puedo poner en marcha para ayudarla? ¿Su relación con nuestra empresa acaba con la finalización del contrato? ¿Esta última etapa se debe tener en cuenta en nuestras políticas de RR.HH.?

Con el objetivo de ayudar a responder estas preguntas, proponemos varias acciones:

Establecer un plan de sucesión o relevo generacional

Que permita detectar vacantes y perfiles idóneos para el relevo. De esta forma se podrán programar salidas asegurando la continuidad y viabilidad de los proyectos, la ejecución del plan estratégico, el cumplimiento de los compromisos adquiridos con clientes y, en definitiva, cualquier proceso que afecte al funcionamiento de la empresa y su cuenta de resultados.

Esta planificación ayudará a encontrar otras alternativas a la jubilación. Estamos hablando de la posibilidad de ofrecer una jubilación parcial, por ejemplo, a aquella trabajadora o trabajador que haya cumplido 60 años o tenga los años suficientes cotizados para acceder a parte de su jubilación. De esta forma, la compañía puede mantener al talento sénior en la empresa hasta que alcance la edad de retirarse del mercado laboral definitivamente.

10 ¿La Jubilación es la última etapa?

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Asesorar Si la salida de una trabajadora o un trabajador es finalmente por una jubilación, podemos ofrecer la ayuda de un profesional. Con medida la persona que se vaya a jubilar podrá recibir asesoramiento, orientación y acompañamiento en una etapa tan importante.

Gestionar los ingresosEl tema económico es una de las cosas que más preocupa a una persona que se va a jubilar. Conociendo esta inquietud, proponemos, como una buena práctica, que las empresas ofrezcan formación para la gestión del patrimonio antes de la jubilación a sus trabajadoras y trabajadores con más edad. Adquirir esos conocimientos permitirá a una gestión más efectiva y eficaz de la pensión y otros ingresos.

Promover el voluntariado Puede ser muy bien recibido para una persona que se va a jubilar. Por un lado podrá ayudar a los demás, se sentirá útil en esta nueva etapa donde tendrá mucho tiempo libre y le ayudará a envejecer de forma activa.

El voluntariado se puede promover y facilitar colaborando con ONGs pero también en la propia empresa, ya que permitirá que una persona que se ha retirado siga vinculada a la empresa y comparta su conocimiento con personas con menos experiencia.

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Antes de terminar…

Si una empresa reconoce que tienen problemas para encontrar talento, quizá es un buen momento para reflexionar sobre si previamente ha hecho una buena gestión del que tenía o si se ha descapitalizado de talento y debe cambiar, no solo medidas para seleccionar perfiles, sino también parte de su estrategia empresarial.

A la hora de elegir que buenas prácticas se ponen en marcha en un empresa, hay que tener muy presente que será necesario una planificación y un seguimiento para: saber si son realmente efectivas, conocer el impacto que han tenido en la plantilla y si es necesaria su continuidad en el tiempo o por el contrario se deben reenfocar o eliminar.

Nuestras recomendaciones:

• Conocer de forma individual la estructura de la empresa teniendo en cuenta factores tan importantes como la edad, intereses, preferencias, prioridades, etc.

• Valorar y respetar a todas las trabajadoras y los trabajadores.• Tomar en consideración las necesidades individuales para adaptar el

puesto de trabajo a las mismas. • Fomentar la inclusión del talento sénior, sin olvidar al junior y viceversa. • Incluir en los planes estratégicos una valoración del personal que se va a

necesitar a corto, medio y largo plazo.• Anticiparse a los cambios e intentar que el impacto humano en las

decisiones sea el más bajo posible.• Comunicar, comunicar y comunicar. Y hacerlo muy bien y con

todas las personas de la empresa. Que sea transparente, clara, fluida, planificada y abierta. Porque hacerlo así puede ahorrar más de un problema dentro y fuera de la compañía. Porque a todos los efectos, lo que no se comunica no existe.

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AGRADECIENTOS:

Ana Mª Holgado (Directora de Personas, Grupo Selectiva) Alfonso Jiménez (Manager, PeopleMatters), Ángela Gorostizu (Directora de Consultoría, Master Value People), Ángeles Alcázar (Socia Directora del Observatorio, Generacciona y el Observatorio Generación y Talento), Antonio Duarte (Vicepresidente de RRHH, Universidad Europea), Benigno Lacort (CEO, Senior Economy Forum), Carlos Valencia (Director de RR.HH., Arriaga Asociados), Carmen Martín Calvarro (Gerente de Innovación sostenible y Diversidad, Telefónica), Cristina de las Morenas (Gerente de RR.HH.,GSS), Cristina Pérez de Lema (Directora Área Social, Fundación máshumano), Diego Vilariño (Director de RRHH., Richemont), Enrique Bello Mejías (Talent & Performance Manager, Altadis), Eva Alonso (Socia y Consejera, Value Tree), Francisco Ullate (Director RR.HH., Sitel), Javier García Rubio (Responsable de Desarrollo de Negocio, Watch&Act), Javier Martín Cavanna (Director, Fundación compromiso y transparencia), Jorge Guelbenzu (Director General, Infoempleo), Juan Carlos Delrieu (Director de Estrategia y Análisis, Asociación Española de Banca), Leticia Ortiz (Directora HR Business Partners, Allianz), Manuel Martínez (Director de HR y RSC, Crau Group), Manuel Naharro (Project Manager, Savia), María Ganado (Gerente de Sostenibilidad, Acciona Infraestruturas), María José Valdivieso (Socia fundadora, PLUS 40NET), Patricia Álvarez (Responsable Área Gestión del Talento y Selección, Correos), Pilar García de Lombardía (Investigadora y empresaria, IESE Business School), Rafael Puyol (Presidente, Secot), Rosa Esteban (Responsable de Desarrollo y Desempeño, Grupo Sesé) y Yolanda Garrido ( Responsable de Selección, Grupo Selectiva).

DISEÑO Y MAQUETACIÓN:

23monalisas

CONTACTO:

• Marian Corral, Directora Ejecutiva, Fundación Selectiva (marian.corral@fundacionselectiva.org)

• Gema Pérez, responsable de Comunicación, Fundación Selectiva (contacto@fundacionselectiva.org)

AVISO:

Este documento ha sido elaborado por la Fundación Selectiva. Se autoriza la reproducción parcial de la información siempre que se cite su procedencia. Citar como:

Propuestas 2019 para luchar contra el Edadismo, Fundación Selectiva

Septiembre, 2019.

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