el plan estratégicoatpyc.com/wp-content/uploads/plan-estrategico.pdf · 2021. 4. 12. · el plan...

El PlanEstratégico:Guía práctica para su redacción y tramitación en puertos

Asociación Técnica de Puertos y CostasAvda. del Partenón, 10 - Campo de las Naciones

28042 Madrid (ESPAÑA)www.atpyc.com

El P

lan

Estr

atég

ico:

Guí

a pr

áctic

a pa

ra s

u re

dacc

ión

y tr

amita

ción

en

puer

tos

AsociaciónTécnica dePuertos yCostas


Ponente / Autor del Trabajo:

Peña Zarzuelo, Ignacio de la Unión Fenosa Gas S.A / Universidad Politécnica de Madrid

Colaboradores:

Estrada López, Alberto Estrada Port ConsultingGómez Gómez, Antonio MCVALNERAMartín Vivas, Jorge Estudio 7 Soluciones IntegralesNasarre López, Jorge A.P. Illes Balears

Revisores:

Blanco Monge, Sara Ocean Infrastructures ManagementCota Mascuñana, David Ente Público Portos de GaliciaEstrada López, Alberto Estrada Port ConsultingGómez Gómez, Antonio MCVALNERAGonzález Alcón, Francisco TECNOAMBIENTEMaciñeira Alonso, Enrique A.P. de A CoruñaMartín Vivas, Jorge Estudio 7 Soluciones IntegralesNacle López, Natalia Acciona IngenieríaNasarre López, Jorge A.P. Illes BalearsPeña Zarzuelo, Ignacio de la Unión Fenosa Gas S.A / Universidad Politécnica de MadridPérez Pérez, Juan Pablo A.P. Bahía de Algeciras

Autor:Asociación Técnica de Puertos y Costas (ATPyC)

Edita:Asociación Técnica de Puertos y Costas (ATPyC)

Textos:Grupo de Trabajo GT-03 Análisis de los instrumentos de planificación y ordenación portuaria en la normativa española y su tramitación ambiental

Imprime:V.A. Impresores, S.A.

ISBN:Depósito Legal: M-26523-2020Edición: Octubre 2020

El Plan Estratégico:Guía práctica para su redacción

y tramitación en puertos

Comité Técnico de Gestión Portuaria

GT-03 Análisis de los instrumentos de planificación y ordenación portuaria en la normativa española

y su tramitación ambiental

v 4 v

El Plan Estratégico: Guía práctica para su redacción y tramitación en puertos

Junta Directiva

Presidente: Manuel Arana Burgos (Puertos del Estado)

Secretaria: Ana Lope Carvajal (Puertos del Estado)

Representante del CJPRafael Aznar (Rover Maritime)

VocalesRafael Aznar (Rover Maritime)Sara Calvo Fernández (MC Valnera)Francisco de los Santos (Autoridad Portuaria de la Bahía de Algeciras)Rafael Escutia Celda (Port Insight Consulting)Francisco Esteban Lefler (FCC Construcción)Macario Fernández-Alonso Trueba (MC Valnera)Gregorio Gómez PinaNoelia González Patiño (GGravity)Alfonso Peña López-Pazo (Autoridad Portuaria de Huelva)Juan Antonio Rodríguez Pardo (Portos de Galicia)Miguel Vázquez Romero (GGravity)

v 5 v

Integrantes del Grupo de Trabajo

Integrantes del Grupo de Trabajo

Presidente:Ignacio de la Peña Zarzuelo (Unión Fenosa Gas S.A., Universidad Politécnica de Madrid)

Secretario:Antonio Gómez Gómez (MCVALNERA)

Miembros (Por Orden Alfabético):1. Benedicto iruiñ, Mª izaskun PROES Consultores S.A.2. Blanco Monge, sara (*) Ocean Infrastructures Management3. calzadilla Bouzón, ana isaBel Ente Público Portos de Galicia4. cáMara Boluda, Vanesa Organismo Público Puertos del Estado5. cerVantes refojos, andrés Ente Público Portos de Galicia6. cota Mascuñana, daVid Ente Público Portos de Galicia7. díez orejas, juan Manuel A.P. de Valencia8. estrada lópez, alBerto (*) Estrada Port Consulting9. góMez góMez, antonio (*) MCVALNERA10. gonzález alcón, francisco TECNOAMBIENTE11. Maciñeira alonso, enrique (*) A.P. de A Coruña12. Martín ViVas, jorge (*) Estudio 7 Soluciones Integrales13. nacle lópez, natalia Acciona Ingeniería14. nasarre lópez, jorge (*) A.P. Illes Balears15. peña zarzuelo, ignacio de la (*) Unión Fenosa Gas S.A., Universidad Politécnica de Madrid16. pérez pérez, juan paBlo A.P. Bahía de Algeciras17. sánchez-Barcaiztegui álVarez, MaraVillas A.P. de Valencia18. Vera gonzález, césar A.P. de Huelva

(*) Miembros del Subgrupo de trabajo Planes Estratégicos

v 7 v

Prólogo del Presidente de la ATPyC

Prólogo del Presidente de la Asociación Técnica de Puertos y Costas

Entre los fines fundamentales de la Asociación Técnica de Puertos y Costas se encuentra el de constituir una entidad activa y cualificada en la prospección y análisis de conocimiento y de la evolución tecnológica en los campos de actividad que le son propios, ayudando a difundir la amplia experiencia y el desarrollo tecnológico que posee España en el campo marítimo, por-tuario y costero, con el objeto de incrementar nuestro prestigio general como país, así como el de los profesionales y empresas que formamos parte del sector. Y en esta línea de trabajo, en la que llevamos trabajando ya muchos años, se enmarca esta publicación dedicada al campo de la planificación portuaria, y más concretamente a la planificación estratégica, con la vocación de ser un elemento útil y práctico para su utilización por parte tanto de las Autoridades Portuarias directamente como del conjunto de profesionales y empresas que prestan sus servicios en este campo.

Una publicación que presenta dos fortalezas indudables que es necesario subrayar; de una parte su indudable calidad y rigor técnico, que todo el que se acerque a este libro podrá comprobar; y, de otra, el hecho de representar y recoger el conjunto de conocimientos y sensibilidades en la materia, como demuestra el hecho de haber sido redactado por un equi-po de trabajo multidisciplinar con representantes de Autoridades Portuarias, Comunidades Autónomas, empresas de consultoría, empresas de servicios, centros de investigación, etc. Siempre es intención de la Asociación, en cualquier actividad que organice, conseguir la más amplia representación técnica posible del sector, contando con la colaboración de todas aquellas personas y organizaciones que tengan algo que decir en los temas que tratamos, lo que refuerza la calidad y la representatividad de los trabajos que desarrollamos. Y en esta ocasión está perfectamente conseguido con el grupo de trabajo que ha desarrollado esta iniciativa.

Un libro que viene a cubrir un vacío en la literatura técnica relacionada con la planificación portuaria, y especialmente en lo que se refiere a la planificación estratégica, puesto que no existe ninguna otra publicación similar en la bibliografía disponible, lo que a buen seguro hará que se convierta en un documento de referencia y de consulta obligada por los profesionales desde el mismo momento de su lanzamiento. Y que además llega en un momento muy opor-tuno en cuanto a su utilidad, ya que a buen seguro muchas Autoridades Portuarias y empresas lo tomarán como referencia en los próximos meses y años, en los que posiblemente asistamos a una revisión de muchos planes estratégicos con motivo de su ajuste a las nuevas líneas estra-tégicas que surjan de la iniciativa del nuevo Marco Estratégico del Sistema Portuario que ha

v 8 v


puesto en marcha Puertos del Estado, además de la necesaria revisión de dichos documentos para alinearse con los cambios generales que se avecinan en los próximos años tras la situación que hemos padecido en este año 2020 por la irrupción de la COVID-19.

Quiero terminar agradeciendo expresamente el gran trabajo realizado por todos los miem-bros del grupo de trabajo que ha desarrollado el libro, y particularmente de su Presidente, así como por los del Comité de Gestión Portuaria en cuyo seno se ha coordinado esta iniciativa. Estoy convencido que lo más valioso que tiene la Asociación es el compromiso y la aportación constante de sus socios, que es la auténtica clave de nuestro éxito.

Estoy seguro de que este trabajo resultará de gran utilidad para los miembros de la ATPYC y para el sector portuario en su conjunto, que es en definitiva el objetivo último de todas las iniciativas que ponemos en marcha desde la Asociación.

MANUEL ARANA BURGOSPresidente de la Asociación Técnica de Puertos y Costas

v 9 v

Presentación del Presidente del Comité Técnico de Gestión Portuaria

Presentación del Presidente del Comité Técnico de Gestión Portuaria

Se termina este libro en plena pandemia del COVID-19 que tan devastadores efectos está provocando en España y en el resto del mundo. Los sociólogos están manifestando estos días que esta crisis va a provocar cambios en el comportamiento de las personas hacia una mayor integración y menos predominio del individualismo. Esto que es un deseo de futuro para muchos, es una realidad en las asociaciones sin ánimo de lucro que están desarrollando su actividad hoy.

Una de estas asociaciones es la Asociación Técnica de Puertos y Costas que desde hace veintidós años desarrolla su actividad a través de muchas personas, expertos y jóvenes, que consideran que compartir esfuerzo y tiempo es una necesidad para la mejora de la sociedad además de una fuente de energía de su desarrollo profesional y personal. Estos profesionales, que ya se están comportando de esta forma, serán los que perciban mejor los cambios por venir.

Los miembros del Grupo de Trabajo de Planificación que han elaborado “El Plan Estra-tégico: Guía práctica para su redacción y tramitación en puertos y Autoridades Portuarias” son un ejemplo de personas comprometidas en el sentido manifestado anteriormente; dedicarle tiempo y esfuerzo personal a hacer un trabajo como este tiene un mérito enorme, ya que no existe otra remuneración que la propia satisfacción personal de haber alcanzado un objetivo que aporte un beneficio a la sociedad.

Y ahora es el momento de poner en su merecido sitio al líder de este trabajo; Ignacio de la Peña Zarzuelo es de esas personas que se caracterizan por sus valores, siempre volun-tario a realizar actividades, muy proactivo, con ideas siempre interesantes en los debates, trabajador y generoso en su aportación personal para el logro de los objetivos. Cuando Ignacio se mostró voluntario a dirigir el Grupo de Trabajo se sabía que el éxito estaba asegurado.

Este documento solamente es una guía, pero la estrategia de las empresas no es algo que sea copiable de un documento de este tipo, cada empresa tiene su mercado de clientes, sus proveedores, sus competidores, sus productos sustitutos, los cambios tecnológicos, los factores del entorno, sus propios factores internos. No hay dos empresas iguales, ni siquiera dos mercados iguales porque cada empresa crea su propio mercado, la empresa debe saber en cada momento generar sus atributos que le permita ganar ventaja competitiva. Esta guía

v 10 v


solamente es un compendio de conceptos que en las reflexiones estratégicas de los puertos deben contemplarse.

Enhorabuena a Ignacio de la Peña, presidente, al secretario y a los miembros del Grupo de Trabajo por el objetivo alcanzado.

MACARIO FERNANDEZ ALONSO TRUEBAPresidente del Comité de Gestión Portuaria

Asociación Técnica de Puertos y Costas

v 11 v

Presentación del Presidente del Grupo de Trabajo

Presentación del Presidente del Grupo de Trabajo

La planificación estratégica, como proceso de formulación de unas metas y objetivos a medio y largo plazo y el establecimiento del mejor camino para conseguirlas, es una técnica de más de 2500 años de antigüedad en el ámbito militar. La concepción actual, en el mundo de las empresas y organizaciones, probablemente surgió en la esfera de la Universidad de Harvard a mediados de los años 60 del siglo XX y se perfeccionó con los trabajos de Igor Ansoff, a quien se puede considerar el padre del actual pensamiento estratégico. En el campo portuario empezó aplicarse de una manera sistemática a finales de los años 80 del mismo siglo, habiendo favorecido a ello los primeros trabajos publicados por la Asociación de Autoridades Portuarias Americanas en 1988 y la UNCTAD en 1993.

El Plan Estratégico portuario se concibe de una manera complementaria a otras herramien-tas de planificación entre los que destacan, los Planes Directores de Infraestructuras - Master Plans, los anuales Planes de Empresa, y los que tienen una clara orientación urbanística (Planes Espaciales) y que se complementan con otros instrumentos de ordenación (Delimitación de Usos y Espacios Portuarios). Este trabajo comienza por presentar la necesidad de implantar procesos de planificación en entornos portuarios, dando un primer repaso a estas herramientas, sus diferencias y conexiones, y las dos aproximaciones gerenciales clásicas en relación a la pla-nificación (planificación estratégica y planificación por objetivos) y los tres planos subyacentes en todo proceso de planificación (estratégico, táctico y operacional).

Una vez introducidos estos conceptos, el trabajo se centra en los Planes Estratégicos.

Después de más de 50 años de desarrollo existe bastante consenso en los contenidos que deben incluirse en un documento de estas características. Los cimientos del Plan Estratégico deben ser la formulación de la MISION, VISION y VALORES que, en ocasiones, se com-pletan en el propio plan con unas POLITICAS. Tras un proceso previo de ANALISIS DEL ENTORNO, usualmente rematado con un análisis DAFO y, en muchas ocasiones comple-tado con un análisis CAME, se identifican los FACTORES CLAVE DEL ÉXITO y se desa-rrollan los EJES y OBJETIVOS ESTRATEGICOS, elaborándose un PLAN DE ACCION al que se acopla un conjunto de RESPONSABLES e INDICADORES y un PROGRAMA DE SEGUIMIENTO que permita su evaluación periódica y, si procede, su actualización. En los mejores casos, se elabora un PLAN DE PREPARACION (readiness plan) y otro de COMPROMISO con grupos de interés (engagement plan) antes de comenzar la redacción del plan; así como un PLAN DE COMUNICACIÓN al final del proceso. El primer objetivo del trabajo es precisamente describir cual es esta propuesta de contenidos.

v 12 v


Si este esquema documental permanece más o menos invariante en la mayoría de los Planes Estratégicos, las metodologías y herramientas que se utilizan para su desarrollo son variadas. El segundo objetivo de esta guía es precisamente describir las mismas. El lector no va a encontrar en este texto una discusión sobre qué estrategias son mejores y cuáles son peores; o si una visión es más apropiada que otra. Esto es lo que debe hacer cada “estratega” en su puerto en consideración de su entorno. Sí que va a encontrar, qué técnicas puede utilizar para llegar a estas estrategias o qué parámetros técnicos puede considerar a la hora de formular una misión, visión o valores. Se habla, por citar algunos ejemplos del CUADRO de MANDO INTE-GRAL, el MAPA ESTRATEGICO o las matrices de posicionamiento competitivo como las MATRICES BCG, de ANSOFF, el DIAMANTE ESTRATÉGICO de Porter o de Ham-brick y Fredickson o el DIAGRAMA DE las CINCO FUERZAS de Porter.

Como no hay mejor manera de ilustrar estos conceptos que acudir a ejemplos reales, el texto se enriquece en todos sus apartados con una comparación (eso que si fuésemos anglosajo-nes llamaríamos benchmarking) que incluye muestras de buenas prácticas puestas en marcha por diferentes empresas. Esto se hace en cuatro dimensiones. Por un lado, se analizan planes estratégicos de grandes corporaciones internacionales, por otro el de las mayores empresas es-pañolas incluidas en el selectivo IBEX35 y por último se concluye con las experiencias de un conjunto de aproximadamente 150 puertos internacionales y de las 28 Autoridades Portuarias españolas. La muestra internacional, además de amplia, incluye puertos de todos los tamaños, especialización, ámbito geográfico y modelos de gobernanza. Esto permite establecer cierto nivel de discusión sobre de qué manera afecta a la planificación estratégica la localización, mercado, tamaño o aspectos regulatorios o culturales de estas organizaciones. Este era el tercer objetivo del trabajo y probablemente el de mayor valor, dado que se presenta una colección muy amplia de experiencias prácticas que puede ayudar a aquel que quiera embarcarse en la apasionante tarea de redactar un plan estratégico portuario.

Como corolario del trabajo, se puede concluir que los puertos gozan de una excelente cultura estratégica y que, entre todos, el sistema portuario español ocupa un lugar más que destacado. Sin embargo, estrategia es dinamismo y continua adaptación al cambio. Los puertos deberán estar siempre en un proceso continuo de evaluación y ajuste de sus estrategias y, si es posible, de formulación de los mismos en planes estratégicos. Esperamos que este trabajo les ayude a hacerlo. Si es así, habremos contribuido a cumplir el objetivo definitivo e inspiracional del mismo.

IGNACIO DE LA PEÑA ZARZUELOPresidente del Grupo de Trabajo y Autor del Trabajo

v 13 v

El Plan Estratégico

El Plan Estratégico

“Las grandes victorias fueron siempre producto de estrategias, normalmente desconocidas, y no de tácticas, fácilmente detectables” [Sun-Tzu, siglo V a.c.]

“El puerto en su nueva andadura proactiva, debe mirarse en el espejo y tratar de vislumbrar en él cual ha de ser la nueva fisonomía, a veces placentera, a veces hosca, con que ha de afrontar el porvenir. Una vez asumida y partiendo de su propia entidad, estará en condiciones de abordar la elaboración del instrumento adecuado para su supervivencia y desarrollo: El Plan Estratégico”. (Enríquez, 1993).

v 15 v

Tabla de contenido

Tabla de contenido

Prólogo del Presidente de la Asociación Técnica de Puertos y Costas ........................... 7Presentación del Presidente del Comité Técnico de Gestión Portuaria ......................... 9Presentación del Presidente del Grupo de Trabajo ........................................................ 11Tabla de contenido ...................................................................................................... 15

A Introducción .......................................................................................................... 19

A.1 Objetivos del trabajo, metodología y grupo de trabajo .................................... 19 A.2 Historia y Concepto de Estrategia .................................................................. 20 A.3 Plan Estratégico Corporativo, de Unidades de Negocio o Funcional ............... 22 A.4 Planificación estratégica, táctica y operacional ................................................. 22 A.5 Planificación estratégica versus dirección por objetivos .................................... 25 A.6 Elementos claves dentro del pensamiento estratégico ...................................... 26

B La planificación estratégica en el ámbito portuario .................................................. 29

B.1 Necesidad de la planificación en el ámbito portuario ...................................... 29 B.2 Herramientas de planificación portuaria .......................................................... 31 B.3 El plazo dentro del ciclo de planificación portuaria ......................................... 36 B.4 Planificación Estratégica versus Planificación de Largo Plazo ........................... 47 B.5 Desarrollo histórico de la planificación estratégica portuaria ............................ 48 B.6 Coordinación entre el Plan Estratégico y otras herramientas de planificación .. 58

C Contenidos del Plan Estratégico ............................................................................. 61

C.1 Introducción .................................................................................................. 61

C.1.1 Evaluación de la disposición / conveniencia ........................................ 67 C.1.2 El Plan de Preparación y el Plan de Lanzamiento y Programación ....... 73

C.1.2.1 Análisis del mandato: alcance y horizonte del Plan ................ 75 C.1.2.2 El Comité de Planificación Estratégica .................................. 76 C.1.2.3 Términos de Referencia ....................................................... 80 C.1.2.4 Plan de Desarrollo: Plazos y Programa .................................. 81

C.1.3 Política y Liderazgo ............................................................................ 82 C.1.4 Estrategia, Cultura y Formación .......................................................... 89

v 16 v


C.2 Fase 2: Recopilación de Información .............................................................. 94

C.2.1 Análisis de Situación Actual ................................................................ 95 C.2.2 Paneles de trabajo, información pública y oficial ................................. 103 C.2.3 Documento de Síntesis ....................................................................... 107 C.2.4 Análisis DAFO ................................................................................... 107

C.3 Fase 3: Bases del Plan Estratégico .................................................................... 111

C.3.1 La misión, visión y valores .................................................................. 111

C.3.1.1 Definiciones y Diferencias entre misión, visión y valores ....... 111 C.3.1.2 Visión .................................................................................. 115

C.3.1.2.1 Revisión Bibliográfica y Marco Conceptual ......... 115 C.3.1.2.2 Ejemplos Prácticos de formulación de visión ......... 123 C.3.1.2.3 La formulación de la visión fuera de los entornos portuarios ............................................................. 124 C.3.1.2.4 La formulación de visión en la Industria Portuaria .. 133 C.3.1.2.5 Benchmarking en la formulación de declaración de visión de corporaciones públicas y privadas en ambientes portuarios y fuera de ellos ................ 162

C.3.1.3 Misión .................................................................................. 166

C.3.1.3.1 Revisión Bibliográfica y Marco Conceptual ......... 166 C.3.1.3.2 La formulación de la misión fuera de entornos portuarios ............................................................. 170 C.3.1.3.3 La formulación de misión en la Industria Portuaria 179 C.3.1.3.4 Benchmarking en la formulación de declaración de visión de corporaciones públicas y privadas en ambientes portuarios y fuera de ellos ................ 208

C.3.1.4 Valores ................................................................................. 211

C.3.1.4.1 Revisión Bibliográfica y Marco conceptual ........... 211 C.3.1.4.2 La formulación de valores fuera de entornos portuarios ............................................................. 215 C.3.1.4.3 La formulación de valores en la industria portuaria . 223

C.3.2 Políticas ............................................................................................. 250 C.3.3 Metas Estratégicas y Objetivos Estratégicos .......................................... 252

C.4 Fase 4: Desarrollo del Plan Estratégico ............................................................ 262

C.4.1 Ejes y Objetivos Estratégicos ............................................................... 262 C.4.2 El Plan de Acción ............................................................................... 277 C.4.3 Mapa Estratégico ................................................................................ 289

C.5 Fase 5: Seguimiento, evaluación y revisión del plan. Los Indicadores y Comités de Seguimiento ............................................................................. 295

C.5.1 El Cuadro de Indicadores ................................................................... 295 C.5.2 EL Comité de Implantación del Plan Estratégico ................................. 300

v 17 v

Tabla de contenido

C.5.3 Informes de Seguimiento .................................................................... 302 C.5.4 El Plan de Comunicación ................................................................... 304

D Herramientas de apoyo en el proceso de planificación estratégica ........................... 307

D.1 El cuadro de mando integral (“CMI”) ............................................................ 307 D.2 La matriz BCG o matriz de crecimiento-participación .................................... 312 D.3 La matriz de Ansoff ........................................................................................ 315 D.4 El diamante estratégico de Hambrick y Fredickson ......................................... 317 D.5 El diagrama de las cinco fuerzas y el Diamante de Porter ................................ 320 D.6 Análisis CAME ............................................................................................... 327 D.7 El uso de nuevas tecnologías en el Plan Estratégico. Software y herramientas de evaluación y seguimiento ........................................................................... 329

E Anejos ................................................................................................................... 333

E.1 Autor, coautores y revisores del trabajo .......................................................... 333 E.2 Planes Estratégicos consultados ....................................................................... 334 E.3 Modelos básicos de gestión portuaria .............................................................. 335 E.4 Mapa de grupos de interés en relación a las actividades portuarias ................... 336 E.5 Lista de acrónimos .......................................................................................... 338 E.6 Listado de tablas ............................................................................................. 339 E.7 Listado de Ilustraciones ................................................................................... 342

F Bibliografía ............................................................................................................ 347

v 19 v

Introducción

A. Introducción

A.1. Objetivos del trabajo, metodología y grupo de trabajo.

La presente guía es el resultado de los trabajos realizados en el seno del grupo de trabajo “GT-03 Análisis de los instrumentos de planificación y ordenación portuaria en la normativa española y su tramitación ambiental” (“Grupo de Trabajo” o “Grupo”) impulsado por el Comité de Gestión Portuaria (“CGP”) dentro de la Asociación Técnica de Puertos y Costas (“ATPyC”).

Dentro de este Grupo de Trabajo, se dividieron las tareas en tres subgrupos. Los corres-pondientes al análisis del Plan Director de Infraestructuras (“PDI”), los que trataban el Plan Estratégico y, por último, los que analizaban tanto el Documento de Delimitación de Espacios y Usos Portuarios (“DEUP”) como el Plan Especial.

El presente trabajo corresponde al desarrollado por el subgrupo nº2 (“Subgrupo de Trabajo” o “Subgrupo”), cuyos integrantes se centraron en examinar el Plan Estratégico.

Desde el punto de vista metodológico, en la redacción de este trabajo se ha seguido un pro-ceso de ponencia, siendo el autor del documento el Presidente del Grupo de Trabajo (“Autor”). El primer borrador aportado por el Autor fue completado en algunas secciones por trabajos realizados por cuatro miembros del Subgrupo (“Colaboradores”). Con las aportaciones de los colaboradores, el Presidente del Grupo de Trabajo realizó un segundo borrador que fue revisado por los miembros del Grupo de Trabajo (“Revisores”). Este texto fue finalmente validado y enriquecido por la totalidad de miembros del Grupo sometiéndolo a la consideración del Comité de Gestión Portuaria para su elevación a la Junta Directiva de la ATPyC. A todos ellos, el Autor expresa en este párrafo el reconocimiento y agradecimiento por el trabajo realizado.

Dentro de los trabajos del Subgrupo, se han realizado las siguientes tareas: i) revisión ex-haustiva de la literatura y referencias bibliográficas que se han ocupado del análisis de esta he-rramienta de gestión aplicada a entornos portuarios completando una valiosa base documental de referencia para el uso de futuros trabajos prácticos o de investigación; ii) elaboración de una encuesta para circular entre profesionales del sector cuyos resultados serán complementarios a las de la presente guía y serán objeto de un trabajo específico y; iii) trabajo de recopilación, investigación y consulta de diferentes Planes Estratégicos (textos completos o resúmenes eje-cutivos) públicos o publicados por diferentes Autoridades Portuarias (“AA.PP.”).

Estas tres fuentes han permitido conocer los orígenes, el estado del arte en relación a la materia, y compilar las tendencias actuales detectando buenas prácticas dentro de la industria;

v 20 v


tratando de proporcionar una guía práctica de utilidad para aquellos gestores portuarios que quieran enfrentarse a la apasionante tarea de la redacción y posterior implantación de un Plan Estratégico.

Las referencias bibliográficas consultadas se han compilado en el apartado F. Esta fase de análisis documental, puede entenderse como la revisión teórica de la literatura científica publicada en relación a los Planes Estratégicos Portuarios (“PEP”).

Los PEP consultados se pueden consultar en el anejo E.1. Con esta fase se ha querido enriquecer el estudio con casos prácticos representativos, en los que se ha tratado de incluir puertos de todo tipo de tamaño, especialización y ámbito geográfico (nacionales e internacio-nales); de tal manera que se cubra el espectro más amplio posible.

De igual y para enriquecer el estudio, en determinadas secciones se analiza como la plani-ficación estratégica es abordada por grandes corporaciones internacionales o empresas líderes en España dentro del selectivo IBEX35, realizando una comparación entre estos dos grupos de empresas, un conjunto de más de 150 puertos y AA.PP. internacionales, y el conjunto de las 28 AA.PP. españolas.

A.2. Historia y Concepto de Estrategia

La planificación estratégica es un concepto milenario asociado en sus orígenes al ámbito mili-tar. Strategos era el nombre del caballo favorito del general cartaginés Anibal y la palabra se adoptó en el griego antiguo como stratigos (στρατηγóς), strategos (στρατηγοí) o stratagos (στραταγóς) para definir al general o “Jefe del Ejército”. La estrategia militar, se concebía como el planteamiento que los mandos de los ejércitos utilizaban para plantear sus campañas (ofensivas o defensivas) y alcanzar los objetivos fijados. Más tarde, en latín, la palaba pasaría a ser strategus.

Más allá de sus orígenes etimológicos, El Arte de la Guerra (Sun-Tzu, siglo V a.c.) es consi-derado por muchos como el mejor y más famoso tratado de estrategia, habiéndose exportado sus enseñanzas y reflexiones entre otros, al campo de gestión empresarial, liderazgo o política. Esta obra, contando con 2.500 años de antigüedad, resulta de actualidad aún en nuestros días.

La extrapolación de la estrategia al campo civil y gerencial tampoco es un concepto mo-derno. Sócrates ya comparaba las actividades que tenía que hacer un hombre de negocios, con aquellas que debían realizar los estrategas militares, es decir: hacer planes y disponer de recursos para alcanzar sus objetivos empresariales.

En el sentido que hoy la conocemos, y que es objeto de este trabajo, la planificación estratégica fue concebida conceptualmente a mediados del siglo XX, estando muy ligada a diversos desarrollos de la Universidad de Harvard. Druker (1954) ya se refería a la estrategia e indicaba que esta requería “que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cuáles debería tener” y Chandler (1962), dentro del marco empresarial, definiría la estrategia como un proceso en tres pasos comenzando con “la determinación de metas y objetivos a largo plazo”, siguiendo con “la adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos” y concluyendo con “la asignación de recursos para alcanzar las metas”.

v 21 v

Introducción

Más allá de estos primeros pasos, la planificación estratégica probablemente surgiría formal-mente a mediados de los años sesenta cuando el profesor Igor Ansoff publica el libro Corporate Strategy (Ansoff, 1965), al que seguirían Business Strategy (Ansoff, 1969), Strategic Management (Ansoff, 1979) y una revisión integral incluida en The New Corporate Strategy (Ansoff y Mc-Donnel, 1988).

Hofer y Schandel (1978) profundizaron en el proceso de administración estratégica de las empresas. Para estos autores, el proceso debía estar compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de análisis (redacción del Plan Estratégico) y la de implementación (puesta en marcha y seguimiento del mismo) y con ello iban más lejos que autores anteriores que pare-cían centrarse en la parte inicial del proceso (desarrollo del plan) olvidando en cierta medida la segunda parte (implantación).

Michael Porter1 publicó tres textos que han cimentado en gran parte el moderno pensa-miento estratégico basándose en los conceptos de competencia, cadena de valor y diferenciación (Porter 1980, 1985 y 1998). En 1996, Porter publicó un artículo que ha sido fundamental en el posterior desarrollo de estas técnicas bajo el título “what is strategy” (Porter, 1996). Para este autor “una empresa puede superar a sus rivales sólo si puede establecer un diferencial que pueda preservar en el tiempo” y “la esencia de la estrategia está en decidir hacerlo distinto a cómo lo hacen nuestros competidores”.

Otro de los autores más prolíficos en planificación estratégica es el japonés Kenichi Oh-mae, quien definirá la estrategia como “…la manera en que una corporación se esfuerza por distin-guirse, en forma positiva, de sus competidores, empleando sus puntos relativamente fuertes para lograr mejor satisfacción de las necesidades del cliente.” Este autor, escribe en 1975 otro clásico en este campo (“La mente del Estratega”), donde afirma: “El pensamiento estratégico es una disciplina diaria y no un recurso que puede dejarse en hibernación durante las épocas tranquilas y despertarse cuando surge una emergencia… este pensamiento debe ser flexible, abierto al cambio que se pueda presentar… debe desarrollarse con base en la visión de largo plazo, ver los obstáculos para saltarlos con agilidad cuando se presenten, y no caer en perfeccionismos porque el estratega no busca una estrategia perfecta, busca una que sea superior en resultados comparada con la del rival.”.

De una manera más simple que los anteriores Goodstein, Nolan y Pfeifeer (1992) indica-ban que la planificación estratégica es el “proceso por el cual los miembros que guían a la organización dibujan su futuro y establecen los procedimientos y operaciones para conseguir llegar a dicho futuro”, ca-racterizando a ésta, como un proceso en el que los líderes de la empresa guían a la misma por un camino o dirección estratégica.

Sea como fuere, parece que la planificación estratégica nació para dar respuesta a las necesi-dades de diferenciación del sector industrial y de manufactura, y, que su exportación al campo del sector servicios (donde estarían englobados los puertos), no ha estado exento de dificulta-des. Esto es debido, en cierta medida, a la inexistencia de un producto físico que comercializar, y que, en el caso específico de los puertos, dada la propia naturaleza del sector, no se puede

1 Michael Porter es un autor reconocido como una autoridad global en materia de estrategia. Es autor de tres de los libros más referenciados en esta materia: Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competi-dores (1980); Ventaja competitiva: Creación y sostenibilidad de un rendimiento superior (1985); y Ser competitivo (1998).

v 22 v


hablar de un mercado en el sentido en el que lo hace el sector industrial. El puerto está dentro de una cadena que presta servicios logísticos puerta a puerta que se forma ante la demanda de productos que son transportados en multitud de mercados diferentes (UNCTAD, 1993).

A.3. Plan Estratégico Corporativo, de Unidades de Negocio o Funcional

En lo que se refiere a la estructuración de la planificación estratégica, se puede establecer una división en relación a los niveles organizativos a que se refiere: corporativo (el nivel más alto en la jerarquía de una empresa) o divisional (abarcando unidades específicas). En función del tamaño de la empresa u organización y del alcance que quiera cubrirse podríamos encontrar:

– El Plan Estratégico Corporativo. En éste, se define la misión y visión corporativa, se formulan estrategias orientadas a diferentes segmentos (accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, empleados, etc.); se establecen unidades estratégicas de negocio (“UEN”); se asigna recursos a los UEN y se plantean nuevos negocios para la organización.

– El Plan Estratégico de las UEN. El concepto de UEN es introducido en la década de los 60 del siglo XX, cuando General Electric había alcanzado tal grado de diversificación que le obligó a agrupar unidades de negocio que compartían elementos comunes y so-bre los que se podía formular una estrategia de conjunto que no necesariamente corres-pondía con la que se podía adoptar en otras unidades de la compañía. Para cada una de las UEN, se analizan los mercados y los recursos que disponían, los recursos que ponía a su disposición la corporación y los aspectos que le eran comunes desde la estrategia dictada por la misma; con el objeto de formular las estrategias específicas concretas y que incluyan aspectos como crecimiento, desarrollo de servicios o productos, penetración de mercados, etc… En este nivel son muy útiles ciertas herramientas como la matriz de Ansoff que se abordan más adelante (véase apartado D.3).

– El Plan Estratégico a Nivel Funcional: Este nivel, corresponde a una mayor división de la planificación estratégica, centrándose en unidades concretas de la compañía. Son los responsables y gerentes de cada unidad o división de la misma los que adaptan las estra-tegias corporativas o de la UEN en el que están englobados.

En el marco del presente trabajo, nos referiremos al Plan Estratégico de un puerto y lo consideremos en un sentido amplio, corporativo y en el ámbito de actuación de una Autoridad Portuaria (“A.P.”).

A.4. Planificación estratégica, táctica y operacional

Tradicionalmente, el proceso planificador se suele dividir en tres ámbitos: la planificación estratégica, la planificación táctica y la planificación operacional. La planificación estratégica se situaría en la parte más elevada, por encima de los niveles tácticos y operacionales y debería corresponder al primer paso dentro del proceso de planificación, debiendo alimentar con su análisis y conclusiones los siguientes niveles de planificación. Elementos diferenciadores de estos diferentes planos de planificación se recogen en la ilustración 1 e ilustración 2.

v 23 v

Introducción

Fuente: Elaboración Propia

Ilustración 1. Planificación Estratégica, Táctica y Operacional. Elementos Diferenciadores 1.


Ilustración 2. Planificación Estratégica, Táctica y Operacional. Elementos Diferenciadores 2.

v 24 v


De una manera simplificada, podríamos diferenciar estas tres formas de planificación bajo cuatro atributos: ámbito organizativo, horizonte temporal, alcance y resultado práctico que genera (ilustración 3).

Desde el punto de vista organizativo, las determinaciones de un Plan Estratégico debieran idealmente aplicar a toda la organización, mientras que la planificación táctica baja la escala a áreas funcionales y la operacional a las unidades operativas. Desde este punto de vista, la pla-nificación estratégica debe ser impulsada, definida e implementada por la más alta dirección de la organización y sus órganos de gobierno, la táctica por el equipo directivo y mandos intermedios y la operacional por los mandos intermedios responsables de unidades específicas.

En lo que se refiere al horizonte temporal, toda estrategia debe ser perdurable y por tanto el Plan Estratégico debe tener una vocación de formulación a más largo plazo que los aspectos tácticos y, éstos a su vez que los operacionales.

Fijándonos en su alcance, la planificación estratégica marca grandes líneas de actuación y obje-tivos de alto nivel, teniendo por tanto un grado de definición y detalle menor que la planificación táctica y la operacional. Siendo así, la planificación estratégica estaría más preocupada por la efec-tividad y la operacional por la eficiencia. La planificación estratégica debe centrarse en responder a preguntar sobre el quién, el por qué y el dónde de la empresa. Por su lado, la planificación táctica da respuestas a cuestiones en el ámbito del qué y el cuándo. Por último, la planificación operativa se centra en resolver el cómo. Desde este punto de vista, la planificación estratégica y táctica son elementos de análisis a largo plazo (estratégica) o medio plazo (táctico) mientras que la planificación operativa corresponde más a elementos de diseño con el foco en el corto plazo.

Si nos fijamos en los resultados prácticos que cada clase de planificación debiera generar, la planificación estratégica formalmente debiera acabar explicitando cuál es la misión, visión, pro-pósito y valores de la compañía con el objetivo de desarrollar unos objetivos generales estraté-gicos y fijar unas metas y políticas generales. La planificación táctica debe desarrollar programas de actuación específico, plasmándolos en proyectos y presupuestos. La planificación operativa diseñará políticas específicas, normas de operación, procedimientos y métodos de trabajo


Ilustración 3. Pirámide y niveles de planificación

• Misión• Visión• Propósitos y Valores• Objetivos Estratégicos• Metas• Políticas Generales

• Programas• Proyectos• Presupuestos

• Políticas Específicas• Normas de Operación• Procedimientos• Método de Trabajo

AN

ÁLI

SIS

DIS

EÑ

O

v 25 v

Introducción

A.5. Planificación estratégica versus dirección por objetivos

En el campo de la administración de empresas, desde hace tiempo se distingue entre dos sistemas de dirección, aquella que se centra más en el corto plazo, con procedimientos estáticos y preocupado por el cuánto de las cosas (dirección por objetivos); y aquella otra que pone en el acento en el medio y largo plazo, presentando aspectos más dinámicos y flexibles y prestando más atención en el qué y cómo de las cosas en vez de en el cuánto de las mismas (dirección estratégica) (ilustración 4).

Desde el punto de vista formal, dirección estratégica y dirección por objetivos no son ex-cluyentes y ambas son, o pueden ser, útiles y necesarias. De hecho, para cuestiones específicas, pueden y deben complementarse. Así, la planificación estratégica no rehúsa del establecimien-to de objetivos, su cuantificación y seguimiento; sino que los hace suyos mediante planes operativos concretos en el que los resultados y los plazos para conseguirlos son también rele-vantes. Podríamos decir que la dirección estratégica supera la dirección por objetivos, siendo la primera más global que la segunda, que presta mucha más atención al detalle.

Enríquez (1993) ya ponía en contraste ambos sistemas de gestión cuando se refería a la PEP y hacía énfasis en que el manejo y confección de una gran cantidad de información no necesariamente llevaba a un mayor conocimiento con el que apoyar la toma de decisiones: “La catarata de cifras, ratios, desviaciones realizadas a ser posible con la mayor frecuencia y periodicidad [típica de la dirección por objetivos], ha inundado la mesa de los directivos, apartándoles de las funciones estratégicas que son su verdadero y auténtico instrumento de gestión”.

Como se ha indicado, esto no quiere decir que la dirección estratégica de la compañía excluya la definición de objetivos y el uso de indicadores. La planificación estratégica, úni-camente, supera este enfoque, haciéndolo suyo como un elemento más de análisis y acción, pero basándola en una definición previa de otros elementos (misión, visión, valores, etc…)


Ilustración 4. Dirección estratégica y dirección por objetivos

v 26 v


que permitan discernir cuáles deben ser los objetivos operativos de la compañía en base a unas metas y objetivos estratégicos de orden superior.

En efecto, el Plan Estratégico debe concluir en planes operativos en los que efectivamente existan plazos, recursos e indicadores de éxito.

Para acoplar ambos conceptos alineando estrategia con objetivos la herramienta del Cua-dro de Mando Integral (“CMI”) (Kaplan y Norton, 1992, 1993, 1996a y 1996b) se ha revelado especialmente útil e implantada con éxito en el Sistema Portuario de Titularidad Estatal español (en adelante “SPTE”), tal y como ponen de manifiesto un buen número de autores (IMACCev y Giner, 2003; Ripoll et al. 2005; Giner et al. 2005 y 2006; EPPE, 2006; Estrada, 2007, Aparisi et al. 2009ª, 2009b y 2009c y Maganto, 2012). Dada la relevancia de esta herramienta y su exitosa implantación se dedicará un apartado específico más adelante (apartado D.1).

A.6. Elementos claves dentro del pensamiento estratégico

Para Enríquez (1993), la capacidad de aprendizaje es un elemento clave en todo pro-ceso de planificación estratégica (“planificar estratégicamente es aprender”). En este proceso de aprendizaje adquieren un protagonismo decisivo las “crisis dolorosas” ya que son estos episodios en los que el ser humano tiende a adquirir mayor consciencia y conocimiento de la realidad. En los momentos actuales, con la amenaza global que ha supuesto en el año 2020 la pandemia del COVID19, esta reflexión de hace casi 30 años, está de plena actualidad. Algo similar a lo que pasó con la crisis financiera provocada en el año 2008 por las subprime en Estados Unidos de América (USA) y que obligó a cambiar de estrategia muchas compañías prestando mayor atención a sus balances y estados financieros y necesidades de liquidez, o a la forma en que se revolucionó el mundo de los transportes y sus protocolos de seguridad tras los trágicos atenta-dos de 2001 y la cadena de atentados terroristas posteriores.

Cuando las crisis se desatan a corto plazo, las decisiones han de ser necesariamente rápidas e intuitivas, pero si se producen a medio o largo plazo el gestor debe tener la capacidad de reconocer las tendencias y reaccionar a tiempo de una manera más estructurada.

No basta con aprender, también hay que hacerlo deprisa. Pero, no es suficiente con hacerlo deprisa, hay que hacerlo más rápido que los competidores para obtener ventajas competitivas. Para este autor, la rapidez de aprendizaje es por tanto esencial y ésta se manifiesta en tres planos tiempo-flexibilidad-experiencia:

– Rapidez de respuesta → Tiempo.– Rapidez de Adaptación → Flexibilidad.– Rapidez en la disposición y el empleo de recursos → Experiencia.

El liderazgo es otro de los elementos claves para la efectiva implantación de la estrategia. Para Enríquez (1993) es necesario “provocar en la organización la obsesión de ganar, estableciendo la posición de liderazgo deseada y, señalando el camino y las pautas para recorrerlo, progresar a través de él”. Para un directivo esto implica:

v 27 v

Introducción

– Centrar la atención en consecución de triunfos [metas y objetivos].– Motivar al personal.– Mantener la tensión y el entusiasmo [procesos de revisión y reformulación].– Utilizar coherentemente las energías para orientar eficientemente la asignación de recursos.

La innovación y capacidad adaptiva es otro de los elementos que siempre tienen que estar presentes en la mente del gestor con orientación estratégica. El equipo de redacción del PEP tiene que trabajar el diseño de nuevos productos, nuevos procesos, nuevos enfoques y nuevos procesos de capacitación del personal. Es en lo que no existe, donde hay más oportunidades. Es el gestor que es capaz de detectar estas oportunidades y materializarlas en proyectos concretos quien tiene más posibilidad de éxito. Y es la organización que cuenta con este equipo gestor estratega-innovador, la que tiene más posibilidades de éxito y supervivencia a largo plazo.

La imaginación y capacidad de generación de escenarios. En los procesos de pla-nificación empresarial iniciales se trataba de imaginar cuál iba a ser el futuro, y se emprendían las acciones que más se ajustaban a la situación deseada para mi organización en ese mundo imaginario. El hecho es que el futuro siempre será distinto al ideado, y el éxito en las deci-siones que se tomaban bajo este modelo pasaba por una capacidad de adivinación que, tenía más que ver con la suerte, que con la verdadera intuición del planificador. Ante esta aproxi-mación, en la planificación cabe un enfoque más moderno, en el que por un lado generamos diferentes escenarios (varios posibles “futuros”) y tratemos de anticipar que efectos tendrán nuestras decisiones en esos diferentes escenarios; adoptando mecanismos constantes de revi-sión que adapten las decisiones en la dirección que vayamos encontrándonos en el futuro. Este modelo de generación de escenarios es enmarcado por este autor dentro de un proceso con cinco pasos:

– Diagnosis de la situación actual.– Identificación de escenarios. – Determinación de la posición deseada por mi compañía en dichos escenarios.– Identificación de los problemas y obstáculos para poder alcanzar dicha posición.– Determinación de las acciones a emprender para situarse en la posición deseada (paso 3)

evitando los obstáculos y problemas que se detecten en el paso 4.

v 28 v


Fuente: Enríquez (1993).

Ilustración 5. Modelo de generación de escenarios en planificación estratégica.

v 29 v

La planificación estratégica en el ámbito portuario

B. La planificación estratégica en el ámbito portuario

B.1. Necesidad de la planificación en el ámbito portuario

Muchas, y bien conocidas, son las características que obligan a implantar procesos de pla-nificación en ambientes portuarios. Entre otros, de la Peña (2018) indica:

– Limitación en cuanto a los recursos físicos y/o financieros a disposición de los puertos que obliga a su correcta aplicación y maximización.

– Desigual forma de crecimiento de la oferta y demanda portuaria. Así, mientras la prime-ra crece típicamente de manera escalonada conforme se ponen en explotación nuevas unidades de infra o superestructura portuaria, la segunda lo hace generalmente de una manera más continua.

– Fuerte dinamismo de la demanda influenciada por los ciclos económicos y evolución del comercio internacional y por la evolución de la oferta de los medios de transporte que obliga a que la oferta deba adaptarse a las nuevas circunstancias, cada vez más exi-gentes (incremento del tamaño de los buques, nuevos combustibles para los mismos, composiciones ferroviarias de mayor longitud y con mayor capacidad, …).

– Necesidad de encontrar un equilibrio óptimo entre la inactividad de muelle (exceso de oferta portuaria) e inactividad del buque (indicador de déficit en oferta portuaria) para encontrar un punto de mínimo coste global del transporte.

– Ciclos de maduración de inversiones muy largos que requieren procesos formales de planificación.

– Actividad económica muy intensiva en capital.

– Huella ambiental: desarrollos portuarios con alto grado de irreversibilidad y durabilidad dese el punto de vista ambiental. Presencia permanente de las infraestructuras (no tanto de los usos) que obligan a mitigar los impactos mediante una adecuada planificación.

– Alta repercusión económica e importancia estratégica del buen funcionamiento de un puerto a nivel local, regional, nacional, etc.

– Necesidad de compatibilizar la actividad portuaria comercial con otros usos y activida-des portuarias (pesca, náutico recreativa, etc.), protección de la costa, etc.

v 30 v


Adicionalmente, en los últimos años, los procesos de liberalización que ha experimenta-do el sector portuario en conjunción con la globalización de la economía y los procesos de integración de actividades han llevado a la introducción de una feroz competencia inter-portuaria (además de intra-portuaria) donde la localización geográfica del puerto sigue siendo un elemento esencial, pero no el único; y en el que los usuarios toman en consideración un conjunto amplio de elementos a la hora de localizar sus actividades y elegir él o los puertos en los que operan (Bobrovitch, 1982; Goss, 1990; Malchow y Kanafani, 2004; Tiwari et al. 2003; Veldman y Bückmann, 2003). En este contexto la correcta formulación de un PEP es un elemento esencial para el posicionamiento de un puerto en un mercado cada vez más global, competitivo y complejo.

De manera sinérgica, los cambios son cada vez más rápidos y profundos. Esta ve-locidad de cambio ha enmarcado a los puertos en un cuarto estadío de desarrollo (Rübmann et al. 2017) abriéndose las puertas de un nuevo escenario de puertos integrados en amplias cadenas logísticas superando las etapas anteriores de puerto digitalizado pero aislado (primer estado), integración puerto – terminal (segundo estado) e integración puerto – ciudad (tercer estado).

Efectivamente, más allá de la primera función de los puertos como lugares de refugio, los puertos dejaron de ser en los años 60 simples infraestructuras para la carga y descarga de mer-cancías (puertos de primera generación) para configurarse primero como puertos industriales (segunda generación de puertos hasta los años 80) y después como verdaderos puertos nodos-logísticos (tercera generación) y empezar, desde los años 2010, a transformarse en auténticos smart ports inmersos en la ola que supone la cuarta revolución industrial o industria 4.0, en

Fuente: Elaboración propia basado en Rübmann et al. (2017)

Ilustración 6. Modelo de Integración de los Puertos

v 31 v


la que la automatización y el intercambio de datos con el uso de las tecnologías de la informa-ción es un proceso imparable basado en nueve elementos principales (Rübmann et al., 2015): robótica y automatismos, internet de las cosas (IoT), ciberseguridad, integración de sistemas, computación en la nube, impresión 3D y fabricación aditiva, big data y bussiness analytics, reali-dad aumentada y simulación. Algunos de estos elementos llevan tiempo implantados (simula-ción o automatización son buenos ejemplos) y otros empiezan a desarrollarse bajo el concepto de smart port en lo que hoy se denomina puertos 4.0.

Bajo estos criterios de continuo y acelerado cambio, es absolutamente necesario establecer mecanismos que sepan identificar y analizar tendencias y tomar medidas para adaptarse a ellas. En este terreno, la PEP se desvela indispensable para cualquier gestor portuario.

B.2. Herramientas de planificación portuaria

La gestión portuaria comprende una amplia variedad de actividades de planificación que, de manera simplificada, se pueden diferenciar por su horizonte de aplicación (corto, medio y largo plazo) y por su alcance (contenidos o aspectos abordados por el plan). La Conferencia de las Naciones Unidas sobre Desarrollo y Comercio (UNCTAD) propor-ciona una primera clasificación simplificada al hablar de los tipos de planificación portuaria (UNCTAD, 1993).


Ilustración 7. Elementos de la industria 4.0 y smart ports

v 32 v


Tabla 1. Tipos de planificación portuaria.

Clase de Plan Ámbito

Planificación Operativa(“Operational planning”)

Asignación de corto plazo de recursos y servicios propor-cionados por el puerto a sus usuarios.

Planificación Presupuestaria(“OPEX budgeting”)

Asignación anual de recursos a cada una de las actividades y servicios prestados puertos.

Planificación de Inversiones (“CAPEX budgeting”)

Programa plurianual de inversiones para la adquisición de recursos necesarios para que el puerto desarrolle sus servicios.

Planificación de Infraestructuras (“Master Plan”)

Programación de largo plazo (una o más décadas) para el desarrollo de las infraestructuras portuarias.

Planificación Estratégica(“Strategic Plan”)

Planificación de medio plazo orientada a obtener ventajas competitivas en base a los recursos existentes y con el ob-jetico de incrementar la demanda de servicios portuarios.

Fuente, UNCTAD (1993).

Al margen de las cinco “macro-categorías”, estos mismos autores, señalan que hay dos actividades de planificación íntimamente ligadas a la planificación estratégica como son la pla-nificación corporativa (“corporate planning”) y la planificación de mercado (“market planning”). La primera, porque debe proveer a la alta dirección del puerto de una guía acerca de cómo orientar el desarrollo de diferentes líneas de negocio y servicios a ofertar (en base a una defini-ción de la propia estructura organizativa del puerto) y, la segunda, porque debe dar respuesta a cómo desarrollar dichas líneas de negocio en cada uno de los mercados objetivo y dar luz sobre los métodos para promover dichos servicios en estos mercados.

En lo que se refiere al plazo, la planificación de corto suele ser una herramienta de carácter táctico u operativo, la de medio de ámbito más estratégico y la tercera o de largo plazo con una componente más visionaria (UNCTAD, 1993). En la tabla 2 se presenta un esquema de los diferentes niveles de planificación portuaria en función de su horizonte temporal. En la tabla, se incluye plazos típicos, motivación o justificación para la redacción del plan, información necesaria para su desarrollo y resultados y objetivos perseguidos con la misma.

Más allá de esta clasificación de la UNCTAD, de manera práctica y con carácter relativa-mente universal independientemente del sistema portuario que se consulte, la planificación portuaria suele implementarse en tres niveles básicos:

– Planificación estratégica. Conocida en literatura anglosajona como “Strategic Planning” y en las referencias en castellano como “Plan Estratégico” (Artículo 53 del Texto Refun-dido de la Ley de Puertos y de la Martina Mercante en adelante “TRLPMM”).

v 33 v


– Planificación física o infraestructural a largo plazo, conocida en el sector portuario como “Master Plan” o, en el caso del SPTE (artículo 54 del TRLPMM) como “Plan Director de Infraestructuras” (en adelante “PDI”).

– Planificación operativa o de negocio a corto y medio plazo. Tradicionalmente este nivel de planificación se le denomina en literatura anglosajona “Business Plan” y en el caso del SPTE se le conoce como el “Plan de Empresa” (artículo 55 del TRLPMM).

En cuanto al alcance, la planificación portuaria puede también dividirse en planificación global (aquella que aborda de una manera integrada diferentes aspectos de la realidad de los puertos) o planificación sectorial (aquella que se ciñe a un aspecto concreto). Ejemplos de herramientas de planificación global serían los planes directores o estratégicos, en los que se abordan diferentes materias. Ejemplos de herramientas de planificación sectorial serían aquellos otros planes de menor alcance que, usualmente, se integran en aquellos y que abordan aspec-tos muy concretos. Así, típicamente podríamos citar planes como los de acción comercial, planes de conservación y mantenimiento, planes de desarrollo profesional y recursos humanos, planes de transformación digital, protección e integración medioambiental, accesibilidad y conectividad del puerto, etc.

Dentro de los planes sectoriales y en el caso concreto del SPTE, por su repercusión y la ne-cesidad de coordinar competencias concurrentes en el espacio portuario, concretamente con la administración urbanística y con las de seguridad y protección, dos documentos tienen una relevancia mayor que el resto por lo que han sido concretados en el SPTE mediante desarrollos legislativos y normativos específicos:

– Plan Especial (artículo 56 del TRLPMM), documento de naturaleza urbanística.

– Planes de Emergencia y Seguridad (artículo 65 del TRLPMM), que incluyen tanto los de Emergencia Interior (“PEIs”) como los de Protección de Buques, Pasajeros y Mercancías contra actos vandálicos y terroristas como aquellos emanados del Código Internacional para la Protección de los Buques y de las Instalaciones Portuarias (Código “PBIP”) surgido en el seno de la Organización Marítima Internacional (“OMI”).

Los Planes de Empresa, u otros de carácter táctico u operacional, no forman parte de los términos de referencia y objetivos del Grupo de Trabajo. Por su parte los PDI, los Planes Especiales y las DEUP (en realidad es este un instrumento de ordenación portuaria sin que se le pueda categorizar como “plan”) son objeto de otras secciones que el Grupo de Trabajo ha desarrollado en paralelo, por lo que no serán objeto de mayor explicación en el presente documento. Sin embargo, a modo resumen y sin el objetivo de ser exhaustivo, presentamos a continuación una tabla en el que se sintetizan algunos elementos esenciales de todos estos planes.

v 34 v


Horizonte Carácter Plazo Objetivo Justificación Información necesaria Resultado Objetivos perseguidos

Corto Plazo Planificación Táctico-Operacional Diaria / Semanal / Mensual Asignación de medios para las operaciones (muelles, equipos y mano de obra)

Dar respuesta a las necesidades de los clientes y usuarios del puerto

– Requerimiento de los usuarios.– Estado operativo del puerto

(ocupación de atraques, expla-nadas, medios).

– Planes de operación diarios / semanales (programa de asigna-ción de medios).

– Planes de mantenimiento men-suales.

– Eficiencia en la operativa portuaria (niveles de utiliza-ción de recursos razonables, minimización de tiempos de espera, optimización de las superficies…).

Medio Plazo

Planificación Financiera 1 año Realización de presupuestos plurianuales, a partir de la revi-sión y actualización del DAFO y de los objetivos

Pronosticar la capacidad de generación de recursos y las necesidades financieras para la correcta operación y desarro-llo del puerto

– Cuentas de resultados y estados financieros de años pasados.

– Previsiones de tráfico e ingresos por otras actividades.

– Previsiones de gastos operativos (OPEX).

– Previsiones de inversión (CAPEX).

– Previsiones en relación a préstamos, subvenciones u otras fuentes de recursos financieros.

– Presupuestos anuales.– Ajustes en políticas tarifarias.– Planificación de inversiones.– Necesidades de financiación, …

– Cumplimiento de objetivos de rentabilidad establecidos.

– Sostenibilidad económica – financiera del puerto.

Planificación Estratégica 3-10 años (elaboración) y 1 año (revisión)

– Análisis de situación y revisión y actualización de objetivos.

– Asignación de recursos exis-tentes para alcanzar objetivos estratégicos

– Identificación de nuevos recursos necesarios a medio plazo para alcanzar objetivos estratégicos

Adaptación a condiciones internas o del entorno (mer-cados, clientes, competencia, recursos, etc.) y fijación de objetivos de largo plazo apuntando a la misión y visión del puerto.

– Análisis del entorno (adminis-trativo, regulatorio, macroeco-nómico, etc.).

– Tendencias .de mercado y clientes.

– Posicionamiento de la compe-tencia.

– Formulación de Misión, Visión y Valores.

– Plan Estratégico u otras herra-mientas parciales (DAFO-CA-ME, Cuadro de Mando Integral, Mapa Estratégico, etc.)

– Formulación de Estrategias y Planes de Acción.

– Mejora del posicionamiento competitivo del puerto.

– Cumplimiento de la misión y visión del puerto.

Planificación Espacial u Urba-nística

5-10 años Plan Especial Dar cumplimiento a las obli-gaciones del puerto en cuanto a definición urbanística

– Con carácter previo a la formu-lación del plan especial o instru-mento equivalente que ordene la zona de servicio de un puerto, deberá encontrarse delimitada ésta mediante la aprobación de la DEUP en dicho puerto, no pudiendo extenderse las determinaciones de aquel plan más allá de la zona de servicio así delimitada.

– Plan Director de Infraestructu-ras Portuarias (en su caso).

– Plan Estratégico.

– El plan especial deberá incluir entre sus determinaciones las medidas y previsiones necesarias para garantizar una eficiente explotación del espacio portua-rio, su desarrollo y su conexión con los sistemas generales de transporte terrestre.

– Articular la necesaria coordina-ción entre las administraciones con competencias concurrentes sobre el espacio portuario.

– Calificación del suelo por-tuario como Sistema General Portuario impidiendo a otras Administraciones incluir deter-minaciones que supongan una interferencia o perturbación en el ejercicio de las competencias de explotación portuaria.

– Definir el marco de actuación urbanística sobre el que de-sarrollar las obras en dominio público.

– Servir de documento pres-criptivo en materia urbanística para el otorgamiento de conce-siones y autorizaciones de Dominio Público.

Largo Plazo Planificación Física 10 -25 años(en algunos puertos internacio-nales se llega planificación de hasta 50 años)

Plan Director de Infraestruc-turas

Desarrollo del puerto y adquisición de equipamiento para atender futura necesidad del puerto

– Análisis de tendencias de tráfico, comercio internacional, etc…

– Análisis de Capacidad del puer-to.

– Previsiones de Tráfico.– Evolución tecnológica de la

flota.– Planes de Accesos al puerto.– Plan Estratégico / Análisis

DAFO.– DEUP / Plan Especial.

– Plan “físico” de desarrollo infraestructural (Master Plan o Plan Director).

– Plan “financiero” para el desa-rrollo de plan.

– Facilitar y programar la expansión del puerto y sus actividades.

Tabla 2. Planificación portuaria por su horizonte temporal y alcance

Fuente: Elaboración propia

v 35 v


Horizonte Carácter Plazo Objetivo Justificación Información necesaria Resultado Objetivos perseguidos

Corto Plazo Planificación Táctico-Operacional Diaria / Semanal / Mensual Asignación de medios para las operaciones (muelles, equipos y mano de obra)

Dar respuesta a las necesidades de los clientes y usuarios del puerto

– Requerimiento de los usuarios.– Estado operativo del puerto

(ocupación de atraques, expla-nadas, medios).

– Planes de operación diarios / semanales (programa de asigna-ción de medios).

– Planes de mantenimiento men-suales.

– Eficiencia en la operativa portuaria (niveles de utiliza-ción de recursos razonables, minimización de tiempos de espera, optimización de las superficies…).

Medio Plazo

Planificación Financiera 1 año Realización de presupuestos plurianuales, a partir de la revi-sión y actualización del DAFO y de los objetivos

Pronosticar la capacidad de generación de recursos y las necesidades financieras para la correcta operación y desarro-llo del puerto

– Cuentas de resultados y estados financieros de años pasados.

– Previsiones de tráfico e ingresos por otras actividades.

– Previsiones de gastos operativos (OPEX).

– Previsiones de inversión (CAPEX).

– Previsiones en relación a préstamos, subvenciones u otras fuentes de recursos financieros.

– Presupuestos anuales.– Ajustes en políticas tarifarias.– Planificación de inversiones.– Necesidades de financiación, …

– Cumplimiento de objetivos de rentabilidad establecidos.

– Sostenibilidad económica – financiera del puerto.

Planificación Estratégica 3-10 años (elaboración) y 1 año (revisión)

– Análisis de situación y revisión y actualización de objetivos.

– Asignación de recursos exis-tentes para alcanzar objetivos estratégicos

– Identificación de nuevos recursos necesarios a medio plazo para alcanzar objetivos estratégicos

Adaptación a condiciones internas o del entorno (mer-cados, clientes, competencia, recursos, etc.) y fijación de objetivos de largo plazo apuntando a la misión y visión del puerto.

– Análisis del entorno (adminis-trativo, regulatorio, macroeco-nómico, etc.).

– Tendencias .de mercado y clientes.

– Posicionamiento de la compe-tencia.

– Formulación de Misión, Visión y Valores.

– Plan Estratégico u otras herra-mientas parciales (DAFO-CA-ME, Cuadro de Mando Integral, Mapa Estratégico, etc.)

– Formulación de Estrategias y Planes de Acción.

– Mejora del posicionamiento competitivo del puerto.

– Cumplimiento de la misión y visión del puerto.

Planificación Espacial u Urba-nística

5-10 años Plan Especial Dar cumplimiento a las obli-gaciones del puerto en cuanto a definición urbanística

– Con carácter previo a la formu-lación del plan especial o instru-mento equivalente que ordene la zona de servicio de un puerto, deberá encontrarse delimitada ésta mediante la aprobación de la DEUP en dicho puerto, no pudiendo extenderse las determinaciones de aquel plan más allá de la zona de servicio así delimitada.

– Plan Director de Infraestructu-ras Portuarias (en su caso).

– Plan Estratégico.

– El plan especial deberá incluir entre sus determinaciones las medidas y previsiones necesarias para garantizar una eficiente explotación del espacio portua-rio, su desarrollo y su conexión con los sistemas generales de transporte terrestre.

– Articular la necesaria coordina-ción entre las administraciones con competencias concurrentes sobre el espacio portuario.

– Calificación del suelo por-tuario como Sistema General Portuario impidiendo a otras Administraciones incluir deter-minaciones que supongan una interferencia o perturbación en el ejercicio de las competencias de explotación portuaria.

– Definir el marco de actuación urbanística sobre el que de-sarrollar las obras en dominio público.

– Servir de documento pres-criptivo en materia urbanística para el otorgamiento de conce-siones y autorizaciones de Dominio Público.

Largo Plazo Planificación Física 10 -25 años(en algunos puertos internacio-nales se llega planificación de hasta 50 años)

Plan Director de Infraestruc-turas

Desarrollo del puerto y adquisición de equipamiento para atender futura necesidad del puerto

– Análisis de tendencias de tráfico, comercio internacional, etc…

– Análisis de Capacidad del puer-to.

– Previsiones de Tráfico.– Evolución tecnológica de la

flota.– Planes de Accesos al puerto.– Plan Estratégico / Análisis

DAFO.– DEUP / Plan Especial.

– Plan “físico” de desarrollo infraestructural (Master Plan o Plan Director).

– Plan “financiero” para el desa-rrollo de plan.

– Facilitar y programar la expansión del puerto y sus actividades.

v 36 v


B.3. El plazo dentro del ciclo de planificación portuaria

Los límites temporales para cada una de las herramientas de planificación portuaria que se han descrito en el apartado B.1 no pueden determinarse de una manera exacta o unívoca. Este es, sin duda, un tema no cerrado en el ámbito académico y mucho menos en el práctico, siendo un debate habitual sobre el que no se ha llegado a un consenso, muy probablemente porque este “óptimo” plazo no puede definirse de una manera universal y depende de las peculiaridades de cada puerto, el dinamismo de su entorno, su realidad social, económica, administrativa, etc.

UNCTAD (1993), proporciona una aproximación en función del tipo de herramienta (ilus-tración 8). Así, cuando de planificación operativa se trata, el ciclo debe revisarse en periodos diarios, semanales o mensuales (para adaptarse a los ritmos de entrada y salida de mercancía y dis-ponibilidad de recursos en el puerto); los planes de empresa deben acometerse con periodicidad anual (usualmente para dar respuesta y acoplarse a las necesidades presupuestarias y de reporting de estados financieros); los planes estratégicos en plazos que oscilan entre 3 y 8 años (para permitir una correcta implantación de las estrategias y su adecuada revisión con los cambios propios y del entorno)2; los planes directores con una periodicidad mayor a los diez años pero alcanzado en al-gunos casos (excepcionales en España, pero frecuentes fuera de ella) los cincuenta (para responder adecuadamente a los largos ciclos de desarrollo infraestructural) y los elementos estratégicos, tales como misión, visión y valores, pueden revisarse incluso a mayor plazo.

UNCTAD (1993), al referirse a los distintos tipos de planificación portuaria en lo que a su horizonte temporal concierne (corto, medio o largo) hace énfasis en distinguir entre las situa-

2 Sin obviar el hecho de que se trata de una cita con casi 25 años de antigüedad si hacemos caso a Porter (1996) “Las posiciones estratégicas deben tener un horizonte de, al menos, una década y no de un solo ciclo de planificación”. Ob-viamente la velocidad de cambio se ha acelerado en estos años y probablemente la adaptación de estrategias debe formularse cada vez más frecuentemente.

Fuente: Elaboración propia basado en UNCTAD (1993)

Ilustración 8. Plazo de diferentes instrumentos de planificación portuaria.

PlanificaciónOperativas(diaria, semanal,mensual)

Plan de Empresa anual(Presupuestos y Plan deinversiones) (1 año)

Plan Estratégico(3-8 años)

Plan Director(Master Plan)(>10 años)

Misión, Visióny Valores(Vocación delargo plazo -revisable)

v 37 v


ciones o necesidades que requieren determinados procesos de planificación, el tipo de infor-mación que suelen requerir para su implantación y los resultados y beneficios que se obtienen por cada uno de ellos (tabla 3).

Cabe destacar cómo, para UNCTAD, la planificación de medio plazo es de dos tipos: fi-nanciera y estratégica. Ambas componentes buscan una asignación eficiente de recursos, pero desde diferentes ángulos. Mientras que la primera tiene una vocación de estabilidad respon-diendo a una asignación de recursos en el curso normal de actividades del puerto, la segunda pone su foco en los requerimientos de un mercado competitivo y la necesidad de adaptación al cambio; asignando recursos no a necesidades presentes sino a oportunidades futuras. La im-plantación de un Plan Estratégico “puede suponer una limitada inversión financiera, pero hace el foco en el uso [eficiente]de los recursos existentes físicos, financieros y humanos” de tal manera que “exige a la alta dirección anticiparse y, cuando sea posible, dirigir el cambio”.

Tabla 3. Planificación portuaria por su horizonte temporal: elementos diferenciadores.

Situaciones que requieren

planificación

Tipo de Informa-ción utilizada Resultados Beneficios

obtenidos

Corto Plazo Requerimientos de cor-to plazo de los usuarios del puerto (asignación de puestos de atraque, designación de manos de estibadores, etc.)

Información proporcio-nada por usuarios / con-signatarios del puerto

Planes de Operación Diarios / Mensuales / Semanales

Utilización racional y efi-ciente de recursos existen-tes desde el punto de vista operativo

Medio Plazo Programación de ne-cesidades financieras y presupuestación (ela-boración anual en base multianual)

Ingresos y Gastos de años precedentes / Marco ad-ministrativo (tasas y tarifas y vigentes) / Previsiones de tráficos / Necesidades OPEX / CAPEX

Presupuestos anuales y plurianuales

Asignación eficiente de recursos económico- fi-nancieros en función de las necesidades del puerto

Adecuación de la es-trategia del puerto a su realidad y la de sus com-petidores.

Análisis de las tendencias de mercado y sensibilidad al cambio de clientes (por precio o calidad de servi-cios prestados). Análisis DAFO / Benchmarking

Asignación de los re-cursos disponibles en las actividades estratégicas del puerto / Definición de líneas y objetivos es-tratégicos

Posicionamiento estratégi-co del puerto ante nuevos mercados y/o ante la com-petencia.

Dirigir el cambio del puerto ante las condiciones cambian-tes del mercado y las exigen-cias crecientes de sus clientes.

Largo Desarrollo de las infraes-tructuras portuarias / Adquisición de equipa-miento para atender la demanda futura

Tendencias de mercado (demanda de mercancías, tipos de buques…) / De-sarrollo económico del hinterland portuario

Análisis de Oferta y De-manda (proyecciones de tráfico / análisis de ca-pacidad portuaria)

Planes de Inversión y de desarrollo de infraes-tructuras

Plan Económico –Financiero-

Asegurar el adecuado desa-rrollo del puerto facilitando la reserva de suelo y dota-ción de infraestructuras y equipamiento en el tiempo requerido.

Fuente: Elaboración propia inspirada en UNCTAD (1993)

v 38 v


Si nos fijamos en el marco legal y administrativo del SPTE, al hablar del Plan Estratégico, el artículo 53 del TRLPMM incide que el mismo “marca las líneas maestras de estrategia del puerto, las directrices generales para su desarrollo a futuro”. No se especifica plazo para esa visión estraté-gica, pudiendo los puertos adaptar los plazos según las características que esas grandes “líneas estratégicas” marquen.

En relación con este punto algunos autores indican que el horizonte temporal en el que una organización debiera implementar su estrategia y recoger sus frutos alcanzando la visión y sus obje-tivos debe ser de 3 a 5 años (UNCTAD, 1993; Ganzt McKay, 2001; Stratford Managers Corpora-tion, 2018). Sea como fuera, es un debate que lleva abierto desde hace muchos años y que fue abor-dado con cierta profundidad por Friedman y Segev (1976). Más tarde se incide sobre este punto.

Probablemente no existe una respuesta universal puesto que, como ponen de manifiesto Lobontiu et al. (2014), en base a estudio de un amplio conjunto de empresas, el horizonte de pensamiento estratégico depende de múltiples variables como el tamaño de la empresa, la tipología de la misma o la persona que lo desarrolla (presidentes y altos ejecutivos suelen tender a establecer periodos más amplios).

En la misma línea, otros autores como Bradford (2018) indican que el horizonte del plan debe variar en función de tres elementos: i) de qué información sobre el ambiente dispongo cuando hago el plan; ii) cuan rápidamente cambia el ambiente; y iii) qué rápidamente soy capaz de recopilar y procesar información sobre cambios futuros.

Por su parte, y en relación al PDI, el artículo 54 del TRLPMM indica que el mismo debe comprender un marco de horizonte temporal de, al menos, 10 años, aunque, como sabemos, el plan director definido en esta referencia normativa es de obligada aprobación previa solo cuando se aborden “la construcción de un nuevo puerto de titularidad estatal, la ampliación o reali-zación de nuevas obras de infraestructura de uno existente que supongan una modificación significativa de sus límites físicos exteriores en el lado marítimo”. De manera práctica, muy pocos PDI han sido tramitados hasta la fecha en el SPTE, probablemente por la coincidencia de dos motivos. Lo complejo de su tramitación en relación a su consideración en el ámbito de la Directiva de Eva-luación Ambiental Estratégica y la falta de necesidad de realizar obras portuarias que cumplan el requisito anterior (modificación significativa de límites).

Si nos fijamos en experiencias prácticas en puertos extranjeros lo usual es encontrar Master Plans cuyos horizontes oscilan entre los 20 y 30 años3, y llegamos, incluso, a encontrar docu-mentos de planificación que lo llevan a 35- 50 años4.

En relación al Plan de Empresa, sí existe un horizonte temporal para su realización. Efecti-vamente, artículo 55 del TRLPMM prescribe que “el proyecto de Plan de Empresa será elaborado anualmente por la Autoridad Portuaria, de acuerdo con los objetivos definidos, en su caso, en los instru-

3 Esta es la recomendación del documento PIANC REPORT 158 (2014) “Master plans for the development of existing ports” o la práctica detectada en muchos puertos (p.e. New York & New Jersey Port Authority)4 Por citar algún ejemplo los puertos de Australia aprobaron Planes Directores con plazos de 35 años (Master plans 2015-2050) y muchos puertos de Estados Unidos han aprobado planes de 50 años o más (p.e. Master Plan del Puerto de Virginia a 2065)

v 39 v


mentos de planificación plurianual”, cubriendo de manera práctica esta planificación plurianual un periodo de cinco años.

En el marco del estudio realizado por el Subgrupo de Trabajo y centrándonos en la duración de los PEP consultados, se concluye que el plazo medio de estos planes para el SPTE es de 8,2 años; con una moda de 5 años y una mediana de 8 años. Los valores máximos son de 15 años (A.P de Motril) y los mínimos 4 años (A.P. de Málaga). Cabe destacar que, en función de la información disponible en sus memorias anuales o páginas web, un total de 23 AA.PP. tienen aprobado o en redacción su Plan Estratégico, lo que supone un 82% de los puertos del SPTE.

Tabla 4. Duración de los Planes Estratégicos del SPTE

Puerto Último Plan Estratégico (Aprobado o Reportado) Duración

A Coruña Plan Estratégico 2016 – 2020 5

Alicante Plan Estratégico 2018 – 2022 5

Almería Plan Estratégico 2020 – 2030 11

Avilés No disponible n/d

Bahía de Algeciras Plan Estratégico 2013 – 2020 8

Bahía de Cádiz Plan Estratégico 2015 – 2025 11

Barcelona Plan Estratégico 2015 – 2020 6

Bilbao Plan Estratégico 2018 – 2022 5

Cartagena Plan Estratégico 2020 – 2025 6

Castellón Plan Estratégico 2013 – 2017 (en revisión) 5

Ceuta No disponible n/d

Ferrol – San Cibrao Plan Estratégico 2007 – 2015 8

Gijón Plan Estratégico 2013 – 2025 13

Huelva Plan Estratégico 2012 – 2017 (con visión 2022) 6

Islas Baleares Plan Estratégico de la A.P. Illes Balleares 10

Las Palmas Plan Estratégico 2008 – 2020 13

Málaga Plan Estratégico 2020 – 2023 4

Marín y Ría de Pontevedra Plan Estratégico 2019 – 2023 5

Melilla Plan Estratégico Puerto Castelló 2012 – 2022 11

Motril Plan Estratégico 2009 – 2024 15

Pasajes Plan Estratégico 2015 – 2025 11

Santa Cruz de Tenerife No disponible n/d

Santander No disponible n/d

Sevilla Plan Estratégico 2018 – 2025 8

Tarragona Plan Estratégico 2008 n/d

Valencia Plan Estratégico 2020 – 2025 6

Vigo Plan Estratégico 2018 – 2028 11

Vilagarcía de Aurosa Plan Estratégico 2013– 2017 5


v 40 v


En lo que se refiere a organismos portuarios de carácter regional o a planes que engloban varias AA.PP., podemos destacar como el Ente Público Portos de Galicia desarrolló un Plan Estratégico circunscrito a la Náutica Recreativa con un plazo de 9 años (Plan Estratégico de la Náutica Recreativa 2012-20205), Ports de la Generalitat aprobó un Master Plan 2007-2015 (8 años) para el conjunto de su puertos6, Puertos de Cantabria ha realizado un Plan de Puertos 2018-2021 (4 años)7 más centrado en los aspectos infraestructurales que en aspectos realmente estratégicos, el Ente Público Empresarial Puertos Canarios aprobó un “Plan Estratégico de Comercialización y Promoción de sus infraestruc-turas portuarias”8 y que, recientemente, se ha anunciado la redacción de un Plan Estratégico que englobaría a las 7 AA.PP. andaluzas junto con las de Ceuta y Melilla con horizonte 2020-20309.

En lo que se refiere a puertos internacionales, tomando como referencias los puertos de USA, observamos cómo los puertos de mayores dimensiones, o no tienen Plan Estratégico como tal (que queda fundido en su Master Plan de largo plazo) o no lo hacen público. Así, en la tabla 5 se han referenciado en las 12 primeras filas los mayores puertos de este país, observando que más del 50% se encuentran en esta situación. Con objeto de completar una muestra representativa se ha completado con puertos de menores dimensiones (muchos de ellos comparables a la mayoría de los puertos del SPTE) y con la muestra analizada (14 puertos con datos disponibles) la duración es algo menor que en el caso español, con una media de 6 años y una moda y mediana de 5.

5 Dicho plan puede consultarse en https://egap.xunta.gal/recursos/pdf/%5B1_1351503634%5D760_PLAN_ESTRATEXICO_DA_NAUTICA_RECREATIVA_EN_GALICIA_2012-2020.pdf [fecha de último acceso el 20.03.2020].6 Plan descargable en http://territori.gencat.cat/es/01_departament/05_plans/02_plans_sectorials/mobilitat/pla_de_ports_de_catalunya/ [fecha de último acceso el 20.03.2020].7 Dicho plan puede consultarse en https://www.puertosdecantabria.es/normativa/planificacion[fecha de últi-mo acceso el 20.03.2020].8 Véase https://puertoscanarios.es/puertos-canarios-aprueba-plan-estrategico-comercializacion-promocion-infraestructuras-portuarias/ [fecha de último acceso el 20.03.2020].9 Véase http://www.juntadeandalucia.es/presidencia/portavoz/economiayempleo/147744/Puertos/Huelva/EliasBendodo/JuntadeAndalucia/Gobiernoandaluz/AgendaInternacionaldeAndalucia/ConsejeriadelaPresi-dencia/AdministracionPublicaeInterior [fecha de último acceso el 20.03.2020].10 https://www.polb.com/port-info/mission-vision/#strategic-plan11 https://www.panynj.gov/port/en/our-port/port-development/port-master-plan.html12 https://gaports.com/our-port/mission-vision-values/13 Northwest Seaport Alliance es una alianza entre los puertos de Seattle y Tacoma.14 https://www.nwseaportalliance.com/sites/default/files/update-nwseaportalliancestrategicbusinessplan.pdf15 https://www.portseattle.org/page/long-range-plan16 https://www.portoftacoma.com/about/strategic-plan17 http://www.portofvirginia.com/about/our-mission-and-values/18 https://porthouston.com/about-us/mission-and-vision/19 https://www.businesswire.com/news/home/20200128005857/en/Port-Houston-New-Strategic-Plan-Appro-ved--20 http://scspa.com/about/mission-and-leadership21 https://www.portofoakland.com/files/pdf/about/strategicPlan2011-2015.pdf22 https://www.miamidade.gov/portmiami/library/2035-master-plan/complete-master-plan.pdf

v 41 v


Tabla 5. Duración de los Planes Estratégicos en puertos de Estados Unidos.

Puerto Último Plan Estratégico (Aprobado o Reportado) Duración

Long Beach (USA) 2019 Strategic Plan10 n/d

New York – New Jersey(USA)

No consta que la A.P. de New York-New Jersey ten-ga un Plan Estratégico disponiendo en su página web solo un Master Plan y referencia a su misión, visión y valores11

n/d

Georgia (USA)No consta que la A.P. de Georgia tenga un Plan Es-tratégico disponiendo en su página web solo de refe-rencia a su misión, visión y valores12

n/d

Northwest Seaport Alliance (USA)13 10-Year Strategic Business Plan14 10

Seattle (USA) Second Long Range Plan 2018-202215 5

Tacoma (USA) Strategic Plan 2013 – 202216 10

Virginia (USA)No consta que la A.P. de Virginia tenga un Plan Estra-tégico disponiendo en su página web solo un Master Plan y referencia a su misión, visión y valores17

n/d

Houston (USA)

Si bien no consta que la A.P. de Houston tenga un Plan Estratégico en su página web donde solo se hace referencia a su misión, visión, valores y objetivos es-tratégicos18 algunas fuentes citan que habría aprobado un Plan Estratégico de 5 años como complemento a su Master Plan con horizonte hasta 204019.

5

South Caroline (USA)No consta que la A.P. South Caroline tenga un Plan Estratégico disponiendo en su página web solo de referencia a su misión y liderazgo20

n/d

Oakland (USA) Strategic Plan – Fiscal Year 2011-201521 5

Miami

El puerto tiene accesible en su página web su Plan Estratégico ni referencia a su misión, misión y valo-res. No obstante esta A.P. permite el acceso a su Mas-ter Plan 2035 con objetivos estratégicos definidos.22

n/d

Los Angeles (USA) Strategic Plan 2018 - 202223 5

San Francisco (USA) Port Strategic Plan 2019 - 202324 4

Corpus Christi (USA) Strategic Plan 2019 – 202325 4

Portland (USA) Port of Portland Strategic Plan FY 2018/19 - 2022/2326 4

Cleveland (USA) Updated Strategic Plan for 2017-202227 6

Vancouver (USA) Port of Vancouver - Strategic Plan 2016-202528 10

Everett (USA) Strategic Plan 2019 (to achieve vision 2040)29 10

Longview (USA) 2016 Strategic Business Plan30 5

Hood River (USA) 2014-2018 Strategic Business Plan31 5


v 42 v


En lo que se refiere a puertos europeos, el análisis que se ha efectuado en el marco del pre-sente trabajo ha arrojado resultados sorprendentes. En la tabla 6 se han recogido los 20 mayores puertos europeos (excluidos los españoles) y de los mismos tan sólo 3 (15%) reportan tener un Plan Estratégico aprobado. Estos son los puertos de Le Havre y Dunkerque en Francia, y el de Sines en Portugal, pero en todos estos casos se trata de Planes Estratégicos cuyo plazo parece vencido (en el caso de Sines en el año 2015 y en los otros dos en los años 2018 y 2019). En estos planes la duración es de 5 y 6 años (puertos franceses) y 13 años (Sines).

Tabla 6. . Duración de los Planes Estratégicos en Puertos Europeos.

PuertoÚltimo Plan Estratégico (Aprobado o Reportado)

Duración

Rotterdam (Holanda)

El puerto de Rotterdam no parece disponer de Plan Estratégico. Sin embargo en su página web está dis-ponible un documento denominado Port Vision con horizonte al año 2030 con algunos puntos comunes a un Plan Estratégico32.

n/d

Amberes (Antwerp) (Bélgica)

El puerto de Amberes no parece disponer de Plan Estratégico. Sin embargo en su página web está dis-ponible un documento denominado Business Plan 2018-2020 con algunos puntos comunes a un Plan Estratégico (entre ellos la definición de misión, visión y cinco objetivos de naturaleza estratégica)33

n/d

Hamburgo (Alemania)

El puerto de Hamburgo no parece disponer de Plan Estratégico. Sin embargo en su página web está dis-ponible un documento denominado Port Develop-ment Plan to 2025 con algunos puntos comunes a un Plan Estratégico (entre ellos la definición de lo que denomina principios estratégicos)34.

n/d

Bremen-Bremerhaven (Alemania)

No hay información en relación a un posible Plan Estratégico de los puertos de Bremen-Bremerhaven. n/d

23 https://www.portoflosangeles.org/business/strategic-plan24 https://sfport.com/port-strategic-plan25 https://portofcc.com/images/pccpdfs/strategic_plan/SP-Designdraft-final-Signed1.pdf26 https://popcdn.azureedge.net/pdfs/2018-2023-Strategic-Plan.pdf 27 http://www.portofcleveland.com/about-the-port/mission-and-strategic-plan/28 https://www.portvanusa.com/resources/2016-2025-strategic-plan/29 http://www.portofeverett.com/Home/ShowDocument?id=13995. En la página 10 de este documento se indica que el plan tiene un marco temporal de 10 años y en la página 2 que el primer plan se aprobó en sep-tiembre de 200730 https://www.portoflongview.com/DocumentCenter/View/46/Strategic-Business-Plan-PDF?bidId=31 https://portofhoodriver.com/PDFs/POHR_Stategic_Biz_Plan_2014_2018_HR.pdf32 https://www.portofrotterdam.com/en/port-authority/about-the-port-authority/the-port-authority-in-so-ciety/rotterdam-port-vision33 https://www.portofantwerp.com/en/2018-2020-business-plan

v 43 v



Duración

Pireo (Grecia)No hay información en relación a un posible Plan Estratégico del puerto de Pireo si bien el puerto re-porta su misión y valores35

n/d

Giga Tauro (Italia)No hay información en relación a un posible Plan Estratégico del puerto de Giga Tauro, si bien el puer-to reporta su misión y valores36

n/d

Feliwxtowe (Reino Unido)

No hay información en relación a un posible Plan Estratégico del puerto de Feliwxtowe. n/d

Ambarli (Estambul) (Turquía)

No hay información en relación a un posible Plan Estratégico de los puertos de Ambarli. n/d

Le Havre (Francia) Strategic Plan 2014-2019 (HAROPA Port of Rouen)37 6

Genoa (Italia)

No hay información en relación a un posible Plan Estratégico del puerto de Génova, aunque si refleja su misión y visión 2022 en la página web38 estando disponible también un Master Plan39 y planes de ope-raciones trienales que aprueban con carácter anual40.

n/d

Southampton (Reino Unido)

El puerto de Southampton no parece disponer de Plan Estratégico. Sin embargo en su página web está disponible un Master Plan 2016-203541.

n/d

Sines (Portugal) Strategic Plan 2003-201542. 13

Gdsank (Polonia) No hay información en relación a un posible Plan Estratégico del puerto de Gdsank. n/d

Cagliari (Italia) No hay información en relación a un posible Plan Estratégico del puerto de Cagliari. n/d

Gottemburgo (Suecia)

No hay información en relación a un posible Plan Estratégico del puerto de Gottemburgo, si bien exis-te información sobre su visión en la página web del organismo 34.

n/d

London Gatway (Reiuno Unido)

No hay información en relación a un posible Plan Estratégico del puerto de London Gatway. n/d

Marsaxlokk / Malta Freeport (Malta)

No hay información en relación a un posible Plan Estratégico del puerto de Marsaxlokk, si bien exis-te información sobre su visión en la página web del organismo44.

n/d

Zeebruge (Bélgica) No hay información en relación a un posible Plan Estratégico del puerto de Zeebruge. n/d

Dunkeque (Francia) 2nd Strategic Plan 2014-2018 (updted from 1st Strate-gic Plan 2009-2013 Plan)45 5

Aarhus (Dinamarca)

El puerto de Aarhus no reporta en su página web so-bre la existencia de un Plan Estratégico formalmente aprobado si bien cuenta con misión, visión y valores aprobados en el año 2013 y de un Master Plan que guía su desarrollo aprobado en el año 199746.

n/d


v 44 v


No es mejor la situación del análisis realizado en las páginas webs de puertos de la región Asia-Pacífico. En el caso de puertos asiáticos (se ha tomado muestra de puertos chinos, Singa-pur, Corea del Sur, Filipinas, Japón y Malasia), no se ha podido evidenciar que las AA.PP. u organismos que los gestionan tengan un Plan Estratégico o, de tenerlo, lo hagan público. En lo que se refiere a los puertos australianos lo usual es que dispongan de Master Plan de 30 años (estos son los casos de Brisbane, Melbourne, NWs Ports) y únicamente el puerto de Sidney publica un Plan Estratégico con una duración limitada a 3 años y el de New Seattle un Master Plan con despliegue quinquenal de objetivos.

Tabla 7. Duración de los Planes Estratégicos en Puertos de Asia - Pacífico.


Duración

Shanghái (China) La A.P. de Shanghái no reporta un Plan Estratégico for-malmente aprobado pero dispone de una “estrategia” for-mulada de manera sucinta en su página web institucional47

n/a

Singapur (Singapur) La A.P. y Marítima de Singapur no reporta un Plan Es-tratégico formalmente aprobado pero tiene establecido misión, visión y valores que despliega en su página web institucional48.

n/a

Shenzhen (China) No hay información en relación a un posible Plan Estra-tégico del puerto de Shenzhen. n/a

Ningbo – Zhoushan (China)

El puerto de Ningbo – Zhoushan no reporta un Plan Estratégico aprobado, pero de acuerdo con basado en un plan de 13 años que podría ser asimilable a un Plan Di-rector de Infraestructuras.

n/a

Hong Kong (China) La A.P. y Marítima de Hong Kong no reporta un Plan Estratégico pero recogen información sobre su visión aprobada en 2017 que desarrollan en una nota aclarato-ria en la que proporciona más información de naturaleza estratégica49.

n/a

34 hamburg-port-authority.de/fileadmin/user_upload/port-development-plan2025.pdf35 http://www.olp.gr/en/the-port-of-piraeus/strategy-vision36 http://www.portodigioiatauro.it/porto-gioia-tauro/mission-values/?lang=en37 https://www.haropaports.com/en/rouen/strategic-plan-2014-201938 https://www.portsofgenoa.com/en/about-us/port-authority/vision-mission-en.html39 https: // www.portsofgenoa.com/en/development-strategies/planning-strategy/port-masterplan/port-of-genoa- masterplan.html40 https://www.portsofgenoa.com/en/development-strategies/planning-strategy/three-year-operational-plan.html41 http://www.southamptonvts.co.uk/port_information/commercial/southampton_master_plan/42 http://www.portofsines.com/en/the-port/strategy/43 https://www.portofgothenburg.com/about-the-port/about-gothenburg-port-authority/44 http://www.maltafreeport.com.mt/content.aspx?id=12539045 http: //www.dunkerque-port.fr/en/press/news /2014-11-25-dunkerque-port-approves-the-first-version-of-its-2014-2018-strategic-plan-en-36389.html

v 45 v



Duración

Busan (Corea del Sur) El puerto de Busan no proporciona su Plan Estratégico pero en su página web institucional refiere información sobre su misión, visión, valores, ejes y objetivos estratégi-cos que muestran a través de un mapa estratégico50.

n/a

Guangzhou (China) No hay información en relación a un posible Plan Estra-tégico del puerto de Guangzhou. n/a

Tianjin (China) No hay información en relación a un posible Plan Estra-tégico del puerto de Tianjin. n/a

Puerto Princesa (Filipinas) No hay información en relación a un posible Plan Estra-tégico del puerto de Puerto Princesa. n/a

Yokohama – Tokio (Japón) La A.P. de Yokohama no reporta un Plan Estratégico for-malmente aprobado pero dispone de una “estrategia” (in-cluyendo ejes estratégicos) formulada de manera sucinta en su página web institucional51

n/a

Kemaman (Malasia) Este puerto no reporta tener un Plan Estratégico especí-fico, pero Ministerio de Transportes de Malasia ha desple-gado un mapa estratégico que aplica a todos los puertos bajo su jurisdicción. Un Plan Estratégico para este con-junto de puertos no está, en cualquier caso, disponible52.

n/a

Brisbane (Australia) El puerto de Brisbane dispone de un Master Plan de 30 años (2018-2048). En el mismo se cita un PBPL’s Stra-tegic Planning Framework en el que se incluyen visión, propósito, metas y objetivos estratégicos pero el mismo no está accesible53

n.d

Sidney (Australia) Port of Sydney Development Corporation Strategic Plan 2018-202054 3

Fremantle (Australia) No hay información en relación a un posible Plan Estra-tégico del puerto de Puerto Fremantle n.d.

Melbourne (Australia) El puerto de Melbourne dispone de un Master Plan de 30 años (2020-2050) pero no reporta Plan Estratégico y llama “Port Development Strategy” que incluye muchos de los elementos de un Plan Estratégico como la visión, objetivos, análisis de situación, fortalezas / valores55

n.d.

NWs Ports (Australia) (Puertos de Botany y Kembla )

MWS Ports cuentan con Master Plan de 30 años y no incluyen información de Plan Estratégico56 n.d.

Newcastle (Australia) El puerto de Newcastle tiene aprobado un Master Plan 2040 con indicación de misión. visión, valores y Líneas Estratégicas en el que se hace un análisis completo del contexto estratégico. Además, se hace relación a un Port Development Plan quinquenal (2015-2020). A su vez en el Master Plan se fijan objetivos de 5 años, con lo que se puede considerar que su Master Plan es un verdade-ro Plan Estratégico como los que referenciamos en este trabajo57.

5


v 46 v


101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051525354555657

Como se ha mencionado con anterioridad, en este punto conviene aclarar como muchos puer-tos aprueban lo que denominan ”Strategic Master Plan”58 con unos horizontes temporales mucho mayores. Estos documentos no son un Plan Estratégico como los que estamos discutiendo en este trabajo, sino un plan que tiene más que ver con el PDI marcando las líneas de desarrollo del puerto en cuanto a nuevos espacios e infraestructuras, de ahí la necesidad de acudir a plazos mayores.

De igual modo, a la vista de los resultados registrados en grandes puertos de USA, europeos o asiáticos cabe destacar la excelente cultura estratégica del SPTE si utilizamos como criterio la escasez de experiencias prácticas contrastables en relación a PEP en otros ambientes (muy rele-vante en el caso de puertos europeos en el que tan solo el 15% de las AA.PP. tienen disponibles en sus páginas web Planes Estratégicos y más aún en los asiáticos donde ninguna AA.PP. dispone de esta información de manera accesible). Este aspecto abre una futura línea de investigación para determinar las causas para tal escasez apuntando como hipótesis para dicho trabajo las siguientes:

– Hipótesis 1: Las AA.PP. sí que desarrollan Planes Estratégicos, pero prefieren no hacerlos públicos por razones de confidencialidad.

– Hipótesis 2: Las AA.PP. sí que tienen Planes Estratégicos pero el procedimiento de bús-queda implantando en este trabajo (consulta de páginas web de los organismos) no es el adecuado y/o existen barreras de acceso para su alcance (por ejemplo, están formulados en idiomas no asequibles para el grupo de trabajo).

– Hipótesis 3: Las AA.PP. han abandonado la redacción de Planes Estratégicos porque han preferido orientarse a otras figuras de planificación que los sustituyen formalmente (i.e. Master Plans o su híbrido Strategic Master Plans). Este parece el caso de algunas AA.PP. referenciadas en las tablas anteriores y en, dicho caso, convendría analizar cuáles son los motivos (prácticos o regulatorios) que llevan a esta tendencia.

46 https: //www.aarhushavn.dk/ en/ port-of-aarhus---all-of-denmarks-port/ values_vision_and_mission /va-lues_vision_and_mission.htm47 http://www.portshanghai.com.cn/en/channel1/channel17.html48 https://www.mpa.gov.sg/web/portal/home/about-mpa/mission-vision-values49 https://www.hkmpb.gov.hk/en/vision-statement.html50 https://www.busanpa.com/eng/Contents.do?mCode=MN000851 http://www.yokohamaport.co.jp.e.df.hp.transer.com/info/philosophy/52 http://www.mot.gov.my/en/about-mot/Introduction53 https://www.portbris.com.au/getmedia/8d74ab43-203b-46a1-a7c8-81106b3e8cb0/2019-03-04-PBPL-Master-Plan-2018-2048-FINAL.PDF54 http://www.sydneyport.ca/wp-content/uploads/2019/10/Port-of-Sydney-Strategic-Plan-WEB1.pdf55 https://www.portofmelbourne.com/wp-content/uploads/PoM-2050-PDS-Draft-for-Consultation.pdf56 https://www.nswports.com.au/about-us/what-we-do/30-year-master-plan/57 https://www.portofnewcastle.com.au/wp-content/uploads/2019/10/Port-Master-Plan-2040-for-web.pdf

58 Véase por ejemplo el Strategic Master Plan del Puerto de Galveston que realiza una planificación a 40 años (https://www.portofgalveston.com/221/Strategic-Master-Plan) o el de la Autoridad Portuaria de Virginia que alcanza el año 2065 (http://www.portofvirginia.com/wp-content/uploads/2016/02/TPOV-master-plan-2065-final-020316.pdf)

¡

50 51 52 53 54 55 56 57

v 47 v


– Hipótesis 4: Las AA.PP. no desarrollan Planes Estratégicos por falta de recursos, cultura o dificultades relacionadas con su aprobación e implantación (i.e. falta de consenso y “stakeholder engagement”).

– Hipótesis 5: Las AA.PP. no desarrollan Planes Estratégicos porque su planificación es-trategia está desarrollado por un “ente superior” (i.e. conjunto de puertos de los que forma parte, departamento ministerial de la que forma parte, ciudad o región en la que se engloba y del que depende) o se delega el mismo en sus operadores o terminalistas.

B.4. Planificación Estratégica versus Planificación de Largo Plazo

Existe cierta tendencia a confundir planificación estratégica con planificación a largo plazo, conceptos que van de la mano pero que no resultan sinónimas. La distinción entre ambas es abordada en UNCTAD (1993), para quien ambos conceptos no son idénticos aun cuando los elementos que los diferencian son sutiles y no resultan intuitivos. Para la UNCTAD, la dife-rencia radica en que la planificación estratégica hace un mayor énfasis en como la organización alcanza su visión (estrategias) mientras que la planificación de largo plazo hace mayor énfasis en determinar cuál es esa visión (más que en las fórmulas para alcanzarla). Desde esa perspec-tiva la planificación de largo plazo suele tender a establecer objetivos más específicos (anuales o plurianuales) y calendarios para su desarrollo, resultando en este sentido más concreta que la planificación estratégica que tiene a buscar objetivos más “inmateriales” o, al menos, más retadores para la organización.

Tabla 8. Planificación Estratégica (“Strategic Planning”) versus Estrategia de Largo Plazo (“Long-Range Planning”)

Planificación de Largo Plazo (Long-Range Planning)

Planificación Estratégica(Strategic Planning)

– Proceso mediante el cual los líderes de una organización determinan como debe ser ésta en un periodo dado (usualmente 3- 5 años), estableciendo una visión y unas metas y objeti-vos multianuales y determinado los programas, tareas y calendarios para alcanzarlo.

– La planificación de largo plazo predice las condiciones futuras y analizando las realidades (externas e internas) establece los planes para alcanzar los objetivos marcados.

– Define tareas tanto de largo como de corto plazo (anuales), todos ellos con el ánimo de alcanzar los objetivos marcados que suelen ser elementos tangibles y alcanzables.

– Proceso mediante el cual los líderes de una organización determinan cómo preten-den que una organización sea en un pe-riodo y qué debería hacer la organización para llegar a alcanzar ese modelo deseado. Los líderes desarrollan una visión de futu-ro para la organización y determinan las prioridades, procedimientos y operacio-nes (estrategias) para alcanzar dicha visión.

– La planificación estratégica no solo defi-ne objetivos tangibles y alcanzables sino objetivos que suponen un reto, haciendo énfasis en objetivos de largo plazo (más que anuales).

– La planificación estratégica asume ade-más que ciertos aspectos del futuro son influenciados por la propia estrategia quien tiene la capacidad de actuar sobre el futuro y cambiarlo.

Fuente UNCTAD (1993)

v 48 v


B.5. Desarrollo histórico de la planificación estratégica portuaria

En el año 1988 la Asociación Americana de AA.PP. (AAPA) publicó un primer trabajo bajo el título “Planeamiento Estratégico: Una Guía para la Industria Portuaria” que ha inspirado muchos de los trabajos que con posterioridad se han desarrollado en este campo (AAPA, 1988).

Hasta esa fecha las referencias bibliográficas sobre planificación portuaria se basaban en aspectos puramente tácticos y operacionales dado que los gestores portuarios estaban más preocupados en la monitorización de parámetros de productividad y la medición del grado de utilización del puerto que, en aspectos más enfocados al mercado, la orientación al cambio y la toma de decisiones que proporcionasen una ventaja competitiva del puerto. Así encontramos publicaciones que tratan de estandarizar la formulación de estadísticas portuarias y la medición del rendimiento portuario (UNCTAD, 1985).

Poco después de los trabajos de la AAPA, el Secretariado de la UNCTAD publicaba un nuevo monográfico bajo el título “Strategic Planning for Port Authorities” que ya hemos citado (UNCTAD, 1993) orientado a dar consejo en este campo a directivos del sector portuario (particularmente en países en base de desarrollo).

Según estos últimos autores, si bien el trabajo de la AAPA estaba pensado para la aplicación de la planificación estratégica en puertos por un profesional de la planificación (acercando la problemática portuaria al “strategic planner”) el enfoque de la UNCTAD era el contrario, es de-cir, hacer comprensible al directivo portuario los conceptos relativos a planificación estratégica (acercando el pensamiento estratégico al “port manager”).

Ambas obras pueden resultar por tanto complementarias y en ellas se define la planificación estratégica como un proceso estructurado, que denominan “Strategic Planning Process” (SPP). Estos trabajos, presentan unos contenidos similares (tabla 9) aunque con un cierto enfoque más práctico en el trabajo de la UNCTAD. En este último, al margen de proporcionar una revisión de las estrategias seguidas por diversos puertos para obtener ventajas competitivas, presenta tres casos de estudio (puertos de Rotterdam, A.P. de New York – New Jersey y puerto de Singapur).

Tabla 9. Contenidos de los estudios AAPA (1988) y UNCTAD (1993) sobre planificación estratégica portuaria.

AAPA (1988) UNCTAD (1993)1. Introducción.

2. Iniciación al SPP.

3. Pasos en el SPP.

4. La participación en el SPP.

5. Elementos Relevantes del SPP.

6. Mantenimiento del SPP.

7. Introducción.

8. Revisión de estrategias seguidas en diferen-tes puertos para obtener ventajas competi-tivas.

9. Elementos del SPP.

10. Conclusiones.

11. Caso de Estudio: puerto de Rotterdam.

12. Caso de Estudio: la A.P. de New York & New Jersey.

13. Caso de Estudio: El puerto de Singapur.


v 49 v


Para UNCTAD (1993), la necesidad de implantar procesos de PEP surgió como conse-cuencia del cambio de mentalidad experimentado por los gestores portuarios; que desarrolla-ron una creciente orientación al mercado, abandonando los tradicionales comportamientos complacientes con un volumen de negocio asociado en gran medida a unos tráficos cautivos, y a la gestión de un pseudo-monopolio público en un ambiente donde no existía competencia real o ésta era muy limitada.

Como catalizadores sobre las que construir el pensamiento estratégico de los puertos, estos autores, entre otros, citaban: i) el incremento del comercio internacional y la multiplicación de agentes (importadores y exportadores); ii) el desarrollo de servicios logísticos y portuarios complementarios; iii) la competencia inter-portuaria y con otros modos de trasporte terrestre, iv) el incremento de participación del sector privado tanto en la provisión de servicios como en el desarrollo de infraestructuras.

Este cambio de orientación hace que el gestor portuario deje de ver el mercado como un factor exógeno que le obliga a tomar ciertas decisiones ante cambios en el mismo, para considerarlo como un elemento clave más de su realidad que le lleva a tomar decisiones con el objetivo de provocar cambios ex - ante que le sean favorables y que mejoren su posición en dicho mercado respecto a otros actores competidores.

De hecho, para la UNCTAD, hasta la adopción de los procesos de PEP, los gestores de los mismos tendían a valorar el mercado en términos fijos y estáticos. Dicho de otro modo, el mercado de un puerto era aquel que su localización geográfica le otorgaba. En hinterland “otorgado” cabían escasas posibilidades de expansión y un riesgo limitado de pérdida por la actuación de competidores. Los tráficos eran considerados cautivos y el concepto de competi-tividad, si no inexistente, era poco relevante.

Esta última obra describe la demanda portuaria como algo “manipulable” (en contrapo-sición al concepto de demanda cautiva), manipulación que se logra tras la adopción de deci-siones de carácter estratégico: tarifas, oferta de servicios, mejora de la calidad de los mismos, incentivos de participación privada en el desarrollo y gestión de infraestructuras, mejoras de accesibilidad, etc…

De manera práctica tres han sido las consecuencias inmediatas de la adopción de la PEP:

La reformulación de las organizaciones en los puertos, con departamentos específicos de planificación o el refortalecimiento de las áreas comerciales y/o de marketing (respondiendo a esta tendencia de incremento de la sensibilidad del puerto al mercado). Este es el caso del SPTE (tabla 10).

La expansión de los límites de actuación propia del puerto que trata de conocer las tenden-cias y posibilidades del mercado, estableciendo acciones comerciales y organizando misiones más allá de sus tradicionales límites de influencia, trabajando una política de alianzas con otros puertos y agentes logísticos.

v 50 v


Tabla 10. Departamentos con funciones de planificación y comerciales en AA.PP. del SPTE

Autoridad Portuaria

Área/Departamento de Planificación

Área/Departamento de estrategia/comercial

ExistenciaNivel

organizativoExistencia

Nivel organizativo

A CORUÑA Sí Área Sí Área

ALICANTE Sí Departamento Sí División

ALMERÍA Sí Departamento Sí División

AVILÉS Sí Departamento Sí División

BAHÍA DE ALGECIRAS Sí Subdirección Sí Subdirección

BAHÍA DE CÁDIZ No - Sí Departamento

BALEARES Sí Departamento Sí Departamento

BARCELONA Sí Subdirección Sí Subdirección

BILBAO Sí Departamento Sí Dirección

CARTAGENA Sí Área Sí Departamento

CASTELLÓN Sí Departamento Sí Departamento

CEUTA Sí Departamento No -

FERROL-SAN CIBRAO Sí Departamento Sí Departamento

GIJÓN Sí Dirección Sí Dirección

HUELVA Sí Departamento Sí Departamento

LAS PALMAS Sí Área Sí Departamento

MÁLAGA Sí División Sí Departamento

MARÍN Y RÍA DE PONTEVEDRA

Sí Departamento No -

MELILLA Sí Departamento Sí Unidad

MOTRIL Sí Departamento No -

PASAJES Sí División No -

SANTA CRUZ DE TE-NERIFE

Sí Departamento Sí Departamento

SANTANDER Sí Área Sí Departamento

SEVILLA No - Sí Departamento

TARRAGONA Sí Dirección Sí Dirección

VALENCIA Sí Subdirección Sí Departamento

VIGO Sí Área Sí Área

VILAGARCÍA Sí División Sí Departamento

Fuente: Elaboración propia basada en los organigramas publicados en las páginas web o información proporcionada por la A.P.

v 51 v


A lo largo de los últimos años se han desarrollado numerosas alianzas estratégicas entre en-tes y administraciones portuarias. Incluso, en algunos casos, se han promovido acuerdos, tanto a nivel nacional como internacional, entre puertos y AA.PP. que son competidores en alguno de los sectores de negocio.

Asimismo, cabe destacar que, en concreto, las estrategias de internacionalización de los puertos se suelen centrar en un mercado y sector en concreto, el cual se desarrolla más allá de los límites de la A.P. Por ello, las estrategias de desarrollo comercial hacia el exterior de un puerto, con el objetivo de atracción de nuevas líneas de negocio para sus instalaciones, es común que sea desarrollado en coordinación con otras AA.PP., de forma que el hinterland, común en gran parte y que es el beneficiario final, logre la promoción hacia el exterior. Todo ello se ejecuta por medio de las habituales misiones de marketing realizadas por las AA.PP. y en muchos casos en colaboración con las Cámaras de Comercio y otros organismos de la administración nacional o autonómica con competencias en comercio.

Por lo tanto, el puerto debe de ser comprendido como un nodo más de la cadena de transporte mundial de mercancías, bajo la naturaleza de ente facilitador de la conexión entre las compañías importadoras/exportadoras, de tal forma que las misiones comerciales que se desarrollan y los acuerdos o alianzas que se forman están respaldadas y tienen como objetivo último la promoción de un sector específico de la economía de su hinterland o el crecimiento exportador de sus empresas, comprendiendo el enclave portuario como el punto fundamental para el paso de sus mercancías.

Desde un punto de vista nacional, se debe de destacar ejemplos como el que supone la pla-nificación anual de las misiones comerciales internacionales que realiza la A.P. de Barcelona. De esta manera, las misiones comerciales que ha llevado a cabo desde el año 2005 de cara a su internacionalización han sido las que se muestran en la ilustración 9.

Ilustración 9. Misiones comerciales de la Autoridad Portuaria de Barcelona

Año País2005 Brasil2008 Marruecos, Argelia2009 Egipto2010 Túnez2011 Turquía2012 Brasil2013 Colombia2014 México2015 Chile2016 Panamá, Cuba2017 Argentina-Uruguay2018 Vietnam2019 Japón2020 Colombia

Fuente: Elaboración Propia en base de información de la A.P. de Barcelona

ARGENTINA’98 TÚNEZ’99 CHINA’00

MARRUECOS’01 MÉXICO’02 TURQUÍA’03

INDIA’04 BRASIL’05 MARRUECOS’08

ARGELIA’08 EGIPTO’09 TÚNEZ’10

TURQUÍA’11 BRASIL’12 COLOMBIA’13

MÉXICO’14 CHILE’15 PANAMÁ-CUBA’16

ARGENTINA-URUGUAY’17

VIETNAM’18 JAPÓN’19

v 52 v


Las misiones suelen concretarse con la firma de acuerdos y memorándums de entendi-miento, comenzando con contactos y reuniones comerciales con las principales empresas ex-portadoras del país visitado y determinados organismos institucionales (ministerios, embajadas, universidades, etc.), acompañadas de la realización de jornadas en las que se presentan las ven-tajas competitivas de los puertos promocionados. A dichas misiones, usualmente, acuden no sólo la A.P., sino empresas de la comunidad portuaria o con intereses comerciales recíprocos entre los puertos de origen y destino.

Tal y como se ha mencionado anteriormente, cabe destacar en este punto que las misiones comerciales no siempre son organizadas a título individual por cada A.P., sino que pueden ser abordadas de manera conjunta por varios puertos, de tal forma que se fomente la visión con-junta del territorio, contando, en ocasiones, con el apoyo y acompañamiento de las Comuni-dades Autónomas o de otras administraciones locales, autonómicas o nacionales. Un ejemplo de este tipo de acciones conjuntas es la desarrollada por las AA.PP. de Valencia y Castellón que en febrero de 2020 llevaron a cabo una misión comercial en Marruecos, acompañados por el presidente de la Generalitat y el Conseller de Obras Públicas, Política Territorial y Movilidad.

A continuación, se describen otros ejemplos de acciones y misiones comerciales, alianzas estratégicas, etc. llevadas a cabo por AA.PP. y otras administraciones marítimo-portuarias:

• MemorandodeEntendimientoentre laAutoridaddelCanaldePanamáy laA.P.dela Bahía de Algeciras (“APBA”) para establecer una alianza de cooperación destinada a facilitar el comercio internacional e incrementar sus actividades de negocios mediante la promoción de la ruta marítima entre Europa y la costa oeste de América del Sur a través del Canal de Panamá.

• MemorandodeEntendimientoentrelaAPBAyelpuertoNingboZhoushanconelob-jetivo de fomentar el incremento de los flujos comerciales entre el Sur de Europa y Asia, así como, el intercambio de experiencias en desarrollo portuario sostenible, relaciones puerto-ciudad, smart port, infraestructuras, protección portuaria y estrategia comercial.

• Memorando de Colaboración Avanzada entre la APBA y la A.P. de Tánger Med para la creación de un marco normativo con el objeto de asegurar una mayor rapidez en la ges-tión de los flujos de mercancías y de pasajeros, poniendo en valor el denominado Puente Marítimo del Estrecho.

• AcuerdoInternacionaldeColaboraciónentrelaA.P.deAlmeríayelpuertodeMiamipara el libre intercambio de información y la creación de un grupo de trabajo de organi-zación de misiones comerciales y educativas.

• ConveniodecolaboracióndelaFundaciónValenciaportconlaCompanhiaDocasdoEspírito Santo (CODESA), entidad gestora del puerto de Vitoria (Brasil), para el desa-rrollo de estudios y proyectos de mejora del flujo de información logística y procesos logístico-portuarios en el puerto de Vitoria por medio del desarrollo de herramientas de tecnologías blockchain.

• Convenio de colaboración de la Fundación Valenciaport con la A.P. Dominicana(APORDOM), para la creación de un marco de cooperación y colaboración estable

v 53 v


de desarrollo institucional, el incremento de sus capacidades de investigación y la ca-pacitación de sus recursos humanos, así como el fomento de las oportunidades para sus comunidades logístico-portuarias.

• ConveniomarcodecolaboraciónentrelaA.P.deBarcelonayCasaAsiaparapromocionary realizar actividades orientadas a mejorar el conocimiento y relaciones entre Asia-Pacífico y Europa y España, así como, desarrollar la promoción del puerto de Barcelona como centro facilitador de acercamiento entre estas regiones, con la prioridad de promoción y captación de inversiones y presencia de empresas chinas en la ciudad y su área logística.

• ConveniodecolaboraciónentrelaA.P.deBarcelonaylospuertosdeTokyoyYokoha-ma para fortalecer la economía portuaria, los intercambios técnicos y el comercio entre Japón y el estado español. Además, el texto hace referencia a aspectos como la adminis-tración portuaria, planificación, comercio electrónico, sostenibilidad, medio ambiente, cruceros e innovación, entre otros.

• AcuerdodecolaboraciónentrelaAutoridaddelCanaldePanamáyelpuertodeRot-terdam para la promoción del comercio internacional entre Europa y la Costa Oeste de América del Sur.

• AcuerdodecooperaciónmutuaentrelaAutoridaddelCanaldePanamáylaAutori-dad del puerto de Amberes para facilitar el comercio internacional e incrementar sus actividades de negocios mediante la promoción de la ruta marítima entre el puerto de Amberes y la costa oeste de Sudamérica, a través del Canal de Panamá.

• MemorandodeEntendimientoentrelaAutoridadMarítimayPortuariadeSingapuryel puerto de Rotterdam sobre cooperación e intercambio de información en cuanto a investigación y desarrollo portuario.

• AcuerdodecolaboraciónentreelpuertodeRotterdamyelpuertodeGuangzhouparala compartición de experiencias y mejores prácticas en el campo de la gestión de puertos.

• ConveniodecolaboraciónentrelaEmpresaPúblicaparalaGestióndelTurismoydelDeporte en Andalucía S.A., la Agencia Pública de Puertos de Andalucía y la Asociación de Puertos Deportivos y Turísticos de Andalucía “Marinas de Andalucía” para la promo-ción internacional de los puertos deportivos andaluces.

• AcuerdodecolaboraciónenelmarcodelProyectoFOCOMARentrelaAPBAylaA.P. de Huelva de cara a fomentar la cooperación y sinergias entre entidades y promover el acercamiento entre las PYMEs y los puertos.

• PlandeaccióndelaAsociaciónSuncruiseAndalucíaparalapromocióndelturismodecruceros en la región andaluza, compuesta por las AA.PP. de Huelva, Sevilla, Cádiz, Algeciras, Málaga, Motril y Almería.

La necesidad de establecer mecanismos eficaces de captura, procesamiento y análisis de in-formación. Este último punto se ha relevado especialmente importante, pues la PEP sólo pue-

v 54 v


de implantarse de una manera eficaz si se cuenta con los datos internos y externos para conocer dónde nos situamos, donde se sitúa la competencia y dibujar el futuro de dónde queremos llegar. En este aspecto el desarrollo de sistemas de información avanzados y la implantación de unidades de inteligencia de negocio interna (cualesquier que sea su denominación) o externa han sido, y son, un elemento esencial en la PEP. El mundo que se abre bajo el concepto de Puertos 4.0 y la aplicación del big data y business analytics parece una oportunidad que lejos de estabilizarse viene a crecer exponencialmente (Ando, 2016; Egbersten, 2016).

Esta primera etapa dentro de la PEP estaba muy influenciada por los temas relativos a po-líticas tarifarias y el posicionamiento competitivo del puerto en relación con otros de la com-petencia y en términos de volumen de tráfico total (fijando objetivos de captación de tráficos y participación porcentual en el mercado) que complementaban a los tradicionales enfoques gerenciales basados en indicadores de rendimiento y productividad portuaria. Paulatinamente, se van introduciendo otras áreas de interés como la cantidad y calidad de servicios ofertados por los puertos, la sostenibilidad a largo plazo de las operaciones incorporando reflexiones de tipo medioambiental y relacional (diálogos abierto puerto – ciudad), la aportación de valor a su área de influencia (en términos de VAB, empleos y recaudación fiscal), etc.

Para UNCTAD (1993) un Plan Estratégico debe responder, al menos, a las siguientes preguntas:

• ¿Debe el puerto desarrollar terminales especializadas o multipropósito?,

• ¿Debe el puerto diversificar sus líneas de negocio (por ejemplo, terminales especializadas, tráficos de transbordo, modelo hub-feeder, ...)

• ¿Debe ser el puerto una pieza clave en la generación de empleo regional y cuál debe ser el rol de las administraciones (central o regional) en este proceso?59,

• ¿Debe el puerto afianzar un modelo concesional para el desarrollo de infraestructuras y servicios portuarios y cuál es el plazo óptimo para la concesiones y autorizaciones bajo este modelo?, ¿Cuál es el nivel óptimo de privatización y qué actividades deben incluirse en este modelo?,

• ¿Debe el puerto centrarse simplemente en la eficiencia operativa y cumplir con los requisitos de sus usuarios en términos de calidad, plazo y coste?, ¿hasta qué punto el desarrollo del puerto debe bascular en parámetros sostenibles independientemente de las consideraciones anteriores?, etc.

• ¿Cuál es el parámetro aplicable a las inversiones portuarias: la rentabilidad económica-financiera de su modelo de negocio o la rentabilidad económica y social de sus

59 Este es un objetivo estratégico de algunos puertos en la esfera de la administración pública. Como ejemplo tenemos como el Puerto de Rotterdam después de la II Guerra Mundial centró sus esfuerzos en regenerar el empleo local propiciando los asentamientos industriales en su zona de influencia (UNCTAD 1993). Sin necesidad de ir tan lejos, la evaluación del empleo generado por un puerto (directo, indirecto o inducido) es un indicador estandarizado en los análisis que tratan de determinar el impacto económico de los puertos en su área de influencia (de la Peña et al. 2018)

v 55 v


actividades independientemente de los retornos financieros que éstos puedan producir para el propio puerto?, ¿deben aplicarse retornos de las actividades portuarias a financiar otras actividades no portuarias o deben centrarse a mejorar los servicios y, en su caso, abaratarlos en aras de la competencia?, ¿debe ser el puerto una entidad autosuficiente?,…

En síntesis, para la UNCTAD, el desarrollo de la PEP se enmarca en un proceso general por el cual estos organismos han experimentado una creciente orientación al mercado, impul-sado por la competencia (no sólo entre puertos sino también con otros modos de trasporte, en realidad entre cadenas logísticas) y el cambio de modelo, desde una gestión con vocación monopolística y gran intervención de los poderes públicos en la gestión directa de servicios (modelo tool port) a otra más liberalizadora y de participación del sector privado (modelo lan-dlord port).

Esto ha desembocado en un conjunto de cambios como, por ejemplo, el establecimiento de departamentos comerciales y de marketing en sus estructuras corporativas y un cambio cultural más enfocado al cliente donde la sensibilidad a las políticas tarifarias y la preocupación por la cuota de mercado ocupa un lugar de privilegio en la agenda diaria de la alta dirección de los puertos.

Los presupuestos anuales y las inversiones plurianuales se enfocan a obtener resultados en áreas más diversas y no únicamente preocupadas en atender los tráficos actuales y cubrir las necesidades de los clientes a corto plazo. Puertos y terminales se preocupan por captar tráficos más allá de sus fronteras o límites actuales (hinterland. foreland o voreland) o por ofrecer servicios competitivos que desvíen tráficos de otros modos de transporte dentro de su área de influencia, haciendo de este modo más relevante su presencia en el entorno económico donde actúan que, cada vez, es más amplio y globalizado. La integración efectiva del puerto en esa tercera generación de puertos – nodos logísticos que antes hemos comentado tuvieron mucho que ver en este proceso.

En este entorno, el registro de estadísticas de productividad portuaria sigue siendo un ele-mento nuclear de la planificación portuaria y elemento esencial de la gestión de puertos desde los años 70 (UNCTAD, 1993). El estudio de rendimientos en el puerto y su comparación con la de otros puertos “excelentes” o en competencia es un elemento esencial a la hora de considerar la atractividad (capacidad de competir) del puerto y, por tanto, su posicionamiento estratégico. El análisis del grado de congestión y las capacidades operativas del puerto han sido, son, y seguirán siendo elemento esencial de este proceso, universalizándose el registro de re-sultados de esta naturaleza en base mensual y anual.

Adicionalmente, el rol de la política de precios en los puertos ha complementado el análisis únicamente centrado en los resultados operativos arriba mencionados. Los estudios y análisis de política tarifaria de un puerto y, su comparación con otros de su competencia, han ganado terreno en número y sofisticación (UNCTAD, 1993). Estos estudios no se centran únicamen-te en el coste de tasas y tarifas aplicadas por las AA.PP., sino que se amplían al coste de otros precios (regulados o no) aplicados por el sector privado, tales como, el coste de los servicios portuarios (remolque, amarre, suministro de combustible a buques, etc.) muchas veces más re-levantes para el cliente final que las propias cuentas de escala atribuibles a la Autoridad Portua-ria. En este último caso, podemos citar por ejemplo el Observatorio Permanente del Mercado

v 56 v


de los Servicios Portuarios puesto en marcha por el OPPE en diciembre de 201260 siendo su funcionamiento y objetivos determinados en la TRLPMM.

La complejidad de los análisis estratégicos es creciente: el escrutinio de líneas de negocio se ha ampliado (mayor número de actividades y tráficos), en un contexto económico más global y cambiante y por ello más incierto; desde el punto de vista financiero los esquemas de finan-ciación de inversiones se han diversificado (financiación privada, pública o pública-privada) y el número de actores es creciente (administraciones locales, regionales o estatales versus finan-ciadores privados como terminalistas, bancos o fondos de inversión) y el riesgo cobra un papel relevante en análisis exhaustivos.

El, hasta hace no mucho tiempo, concepto de cautividad de tráficos está prácticamente desapareciendo (con algunas excepciones, como las de los puertos insulares o para tráficos asociados a procesos extractivos, productivos o industriales muy localizados). Tráficos que para un puerto parecían resistir sin fecha de caducidad conocida independientemente de las decisiones tomadas por los gestores portuarios, hoy se enfrentan a situaciones muy cambiantes de mercado y regulación y a la competencia de otros productos y servicios sustitutivos. Lo que hoy vale, puede no valer mañana y la resistencia al cambio es, cada día, menor.

En todo este universo, los puertos, que hasta tiempos no muy lejanos podían desarrollar sus actividades sin una excesiva preocupación por el impacto que generaban, hoy se enfrentan a limitaciones ambientales, exigencias crecientes de las ciudades sobre las que están asentadas, competencia de uso del suelo con otras actividades, etc… El concepto de integración del puerto con su entorno es hoy en día otro elemento esencial a la hora de definir la estrategia de un puerto.

En el proceso de planificación estratégica la A.P. de New York – New Jersey (APNY), pionera en este proceso a nivel mundial, destaca una serie de lecciones aprendidas de la expe-riencia. Entre éstas, UNCTAD (1993) destaca las tres siguientes:

Apoyo de la alta dirección. En respuesta a la típica pregunta sobre si el Plan Estratégico debe ser realizado por unidades operativas y aprobarse y modularse en dirección ascendente o, sobre si el plan debe ser realizado por la alta dirección e implementarse por las unidades operativas, la respuesta debe ser flexible. Esto depende de cada organización, pero, se elija una u otra vía, la implicación de la alta dirección es vital. Un camino intermedio parece razonable según el cual las definiciones más estratégicas (misión y visión) sólo pueden recaer en los más altos órganos de gobierno de la A.P. (Consejo de Administración – Presidencia) pero aspectos más operativos del plan (objetivos estratégicos y plan de acción) pueden ser formulados por los altos órganos de gestión (Dirección General - Comité de Dirección) para dar respuesta a aquellos y sin perjuicio de que sean aprobados por los anteriores.

Necesidad de ser específico. En un Plan Estratégico no caben vaguedades o definiciones ambiguas. La misión y visión, objetivos y planes deben ser claros, entendibles y susceptibles de ser implantados. Donde se establece la indefinición o la incertidumbre, cabe la interpretación

60 http://www.puertos.es/es-es/Paginas/Observatorio.aspx

v 57 v


y escapa la acción. Así, ponen de manifiesto cómo en el Plan Estratégico elaborado en esa A.P. en la década los 70 se puso en exceso el acento en el largo plazo, proveyendo una informa-ción y unos resultados excesivamente amplios y poco extrapolables al campo práctico. Este plan evitaba aplicar prioridades y tomar decisiones lo que derivó en su falta de utilidad. Como contrapartida, planes posteriores solventaron esta carencia, estableciendo planes, plazos y prio-ridades concretos, asignando recursos y variables para su medición y seguimiento derivando en planes mucho más prácticos.

Establecer mecanismos de evaluación y seguimiento del plan. No es suficiente con redactar un plan, este hay que implantarlo y continuarlo en el tiempo, midiendo resultados, siguiendo variables críticas y tomando decisiones de ajuste en el caso de ser necesario. El PEP es, por vo-cación, un elemento básico y diario de la gestión de un puerto; sobre el que deben sustentarse todas las decisiones futuras pero capaz de ser sometido a un análisis continuo que determine su vigencia, grado de implantación y efectividad. En el caso concreto de la APNY se establece un sistema de reporting mensual y trimestral desde las unidades operativas a la dirección general y de éste a los órganos de gobierno que incluyen variables tales como volumen de negocio / tráficos, estados económico – financieros y presupuestos, seguimiento del grado de desarrollo de inversiones y proyectos estratégicos, indicadores ambientales, parámetros operativos, grado de satisfacción de clientes, etc. Estos informes e indicadores son usados para la evaluación del rendimiento del personal, de manera que se asegura un alineamiento entre los objetivos estra-tégicos y los planes de acción y los esfuerzos de la plantilla en su consecución.

Ampliando estos tres elementos claves puestos de manifiesto por la APNY (apoyo de la dirección-concreción-seguimiento y evaluación) la A.P. de Singapur (APS), un organismo con clara vocación comercial desde su establecimiento en el año 1819, llama la atención sobre la necesidad de la implicación del personal en el plan, y más específicamente, su dirección; mediante el mecanismo de consenso (UNCTAD, 1993). Para este organismo las actividades de planificación corporativa deben cubrir tres etapas:

– Construcción de un consenso entre los miembros de la dirección de la APS sobre los objetivos estratégicos a implantar.

– Identificación de actividades concretas a desarrollar que logran implantar dichos planes estratégicos consensuados por la dirección.

– Establecer objetivos para los mismos.

Como respuesta lógica al ambiente de super-competitividad en el que la APS sobrevive, esta A.P. hace también un especial hincapié en la necesidad de adaptarse rápidamente a los cambios, ofrecer continuamente mejora en coste y servicios y, ampliar gradualmente el alcance de sus actividades. Desde esta perspectiva su planificación estratégica debe asegurar mecanis-mos más eficaces de detención de cambios de tendencia y demanda de servicios de clientes y sus procedimientos internos ser capaces de implantar más rápidamente nuevos procedimientos, nuevas tecnologías e innovaciones. En este contexto flexibilidad, creatividad y capacidad de reacción parecen elementos innegociables.

Siguiendo con los casos de estudio presentados por la UNCTAD, en lo que se refiere al puerto de Rotterdam, la posición de “strategic planner” fue implementada a finales de los años 70, dentro del departamento de control con capacidad de reporte directo a la municipalidad

v 58 v


(administración de la que depende el puerto). El primer PEP de este puerto fue abordado a mediados de los años 80 en el marco de un proyecto más amplio financiado por el Gobierno Regional, la Cámara de Comercio, el propio puerto de Rotterdam y la Asociación de Em-presarios del puerto. A este proyecto siguió un nuevo plan a principios de los años 90 que enfocaba las estrategias a largo plazo (hasta el año 2010) pero con un horizonte práctico de 4 años. Dicho PEP se complementaba con el denominado Plan Corporativo (Corporate Plan) que se redactaba como requisito regulatorio impuesto por la normativa municipal de Rotterdam. Dichos planes debían actualizarse en ciclos de planificación de 4 años.

B.6. Coordinación entre el Plan Estratégico y otras herramientas de planificación

Como ya hemos comentado, las herramientas e instrumentos de planificación y ordena-ción que se definen en el SPTE, conforme el TRLPMM son: DEUP, Plan Especial, Plan Estratégico, PDI y Planes de Empresa (donde se incluyen los planes de inversión, presupuestos y programas de actuación plurianual individuales).

Los cinco primeros, es decir, la DEUP, plan especial, PEP y PDI son instrumentos de ca-rácter esencialmente estratégico; mientras que el resto, es decir, plan de empresa y sus elemen-tos nucleares como son los planes de inversión, los presupuestos y los programas de actuación plurianual individuales son instrumentos más bien de nivel operativo (con matices, como los que merecerían las grandes inversiones contempladas en los mismos) que permiten la conver-sión a corto plazo de los objetivos estratégicos mediante la asignación de los recursos necesarios para su ejecución. (Giner y Aparisi, 2003 y Aparisi et al., 2009a).

Estos documentos deben, sin embargo, estar suficientemente conectados y perfectamente alineados. De hecho, algunos apartados de los planes son, además comunes. Así y por tomar algunos ejemplos:

– El plan de inversiones incluido en el plan de empresa debe contemplar el desarrollo de las obras que se analizan en el PDI si su ejecución está programada en el periodo quinquenal con el que éste se formula; que, a su vez, deben ser el reflejo infraestructural de la estra-tegia de la A.P. para atender actividades y tráficos futuros. Las inversiones definidas en estos documentos deben incorporarse a la planificación urbanística del puerto expresada en términos de su plan especial, que a su vez deberá ajustarse en sus usos a los básicos contemplados en la DEUP.

– El posicionamiento estratégico de un puerto en lo que se refiere a sus tráficos debe in-cluir un análisis de los mismos y su evolución futura (previsiones de tráfico), elemento que sirve para el dimensionamiento de las futuras inversiones (PDI) y que deben some-terse a revisión anual en el Plan de Empresa.

– Los objetivos estratégicos y planes de acción incluidos en el Plan de Estratégico requie-ren de un aporte de recursos que hay que definir en los presupuestos y programas de ac-tuación plurianual individuales del Plan de Empresa y, en el caso de exigir la adquisición de inmovilizado, llevarlos al plan de inversiones del mismo y alinearse con el PDI.

Fuen

te:

Ela

bora

ción

Prop

ia

Ilust

raci

ón 1

0. S

olap

es y

con

exio

nes

de d

ifere

ntes

inst

rum

ento

s de

pla

nific

ació

n y

orde

naci

ón d

el T

RLP

MM

INSTRU

MEN

TOSDE

PLANIFICAC

IÓN(Y

ORD

ENAC

IÓN),YSU

SINTERR

ELAC

IONES,ENELSISTEM

APO

RTUA

RIODETITU

LARIDA

DESTATAL

MAR

COESTRA

TÉGICO(D

ELSIST.PORT.D

EINTERÉ

SGEN

ERAL

)(art.5

2LPEM

M)

Elabo

ración

.PPd

E,encolabo

ración

con

lasA

A.PP.

Aprob

ación:M

ºde

Tptes,M

ov.yAg.Urbana

Con

tenido

:

-Mod

elodedesarrolloestratégicoPR

ECEP

TIVO

(AUNQUESINPLA

ZO)

-Crite

riosd

eactuación

-Objetivosgrales.degestión(técnicos,econó

mico

s,fina

ncierosy

deRR

HH)

PLAN

DEEM

PRESA

(de

cada

A.P

.)(a

rt.5

5LP

EMM

)

Ela

bora

ción

:A.P

.,co

nPP

dE

A

prob

ació

n:A

.P.y

PPd

E Co

nten

ido:

-

Diag

nóst

ico

desi

tuac

ión

-Pr

ev.T

ráfic

opo

rtua

rio

-Pr

ev.E

co-fi

n-

Obj

etiv

osd

ege

stió

n,in

cl.

sost

enib

ilida

dam

b.

-Es

truc

tura

de

pers

onal

yo

fert

ade

em

pleo

-

Evol

.rat

ios

deg

estió

n-

Prog

r.Fi

nanc

iera

.Obj

etiv

oan

ual

rent

abili

dad

-Pr

ogr.

Inve

rsio

nesp

úblic

as

-Pr

ogr.

Inve

rsio

nesp

rivad

as

-Co

efs.

cor

rect

ores

yb

onifi

caci

ones

a

last

asas

-

Mem

oria

de

Sost

enib

ilida

d

PRECEP

TIVO

:ANUA

LMEN

TE

(CONTEMPLAN

DOPRE

VISIONESA5

AÑOS)

PLAN

ESTRA

TÉGICO

(de

una

A.P.

,co

ntem

plan

dolo

spu

erto

sde

su

com

pete

ncia

)(ar

t.53

LPE

MM

)

Ela

bora

ción

:A.P

.

Apr

obac

ión:

no

regu

lada

Co

nten

ido:

-

Anál

isis

ydi

agnó

stic

ode

lasi

t.ac

tual

-

Defin

ició

nde

lasl

ínea

syo

bjet

ivos

es

trat

égic

os

-Cr

iterio

sde

actu

ació

n-

Plan

de

acci

ón

PO

TESTAT

IVOparalaA.P.,

PERO

DEAC

TUAL

IZAC

IÓNPRE

CEPT

IVA

SICAM

BIAELM

ARCO

ESTRA

TÉGICODEL

SIST.P

ORT.ESTATAL

PLAN

DIRECTO

RDEINFR

ESTR

UCT

URA

S(d

eun

pue

rto)

(art

.54

LPEM

M)

E

labo

raci

ón:A

.P.

A

prob

ació

n:A

.P.y

PPd

E

(en

nue

vop

uert

o,e

lMº

deT

ptes

.,M

ovy

Ag

.Urb

.

Au

dien

cia

ala

Com

.Aut

.(O

rd.d

elT

errr

itorio

) Co

nten

ido:

-

Eval

.situ

ació

nac

tual

-

Def.

nece

sida

des

ded

esar

rollo

.Hor

iz.>

10

años

-

Dete

rmin

ació

n,a

nális

isy

sele

cció

nde

Alte

rnat

ivas

-

Mem

oria

Am

bien

tal

-Pr

evisi

ones

de

tráf

icos

-

Capa

c.y

util

izac

ión

dein

frae

str.

ein

stal

s.P

orfa

ses

-Va

lora

ción

eco

-fin

dein

vers

ione

syre

curs

os

-De

finic

ión

red

viar

iay

ferr

ovia

riain

terio

r,y

acce

sos

terr

estr

es

PR

ECEP

TIVO

soloPAR

AMODIF.SIGNIFICAT

IVAS

DE

LOSLÍMITESEXT

ERIORE

SMAR

ÍTIM

OS(oparapu

erto

nuevo)

DELIM

ITAC

IÓNDELO

SESPA

CIOSYUSO

SPO

RTUA

RIOS

(de

cada

pue

rto)

(art

.69

LPEM

M)

Elab

orac

ión:

A.P

.

Ap

roba

ción

:Mº

deT

ptes

,Mov

.yA

g.U

rb.,a

pro

pues

tad

ePP

dE

Conten

ido:

-

Defin

ició

nde

laZ

.S.P

.:es

paci

osd

etie

rra

yde

agu

a-

Defin

ició

nde

losu

sosb

ásic

osp

ara

lasd

ifere

ntes

áre

as,y

just

if.

den

eces

idad

oc

onve

nien

cia

delo

smis

mos

.Inc

luye

ndo

espa

cios

de

rese

rva

ypu

erto

-ciu

dad

PR

ECEP

TIVO

EJ

ECU

CIÓ

NO

BRAS

P.D

.I.

R

EQU

ERIR

Á

MO

DIFI

CACI

ÓN

DE

DEU

P

FO

RMU

LACI

ÓN

PLA

N

ESPE

CIAL

NEC

ESIT

A

PRE

VIAM

ENTE

APRO

BACI

ÓN

DEU

P

EJEC

UCI

ÓN

AT

RAVÉ

SDE

:DE

SARR

OLL

OA

TRA

VÉS

DE:

PLAN

ESDEEM

ERGEN

CIAY

SEGURIDA

D(p

ara

cada

A.P

.)

(art

.65

LPEM

M):

PLAN

ESDEEM

ERGEN

CIAINTERIOR

(par

aca

dap

uert

o)(a

rt.6

5.2

LPEM

M)

Ela

bora

ción

:A.P

.

A

prob

ació

n:se

gún

norm

ativ

a

Ord

enan

zas

Port

uaria

s

Co

nten

ido:

-

Segú

nno

rmat

iva

aplic

able

PRECEP

TIVO

S

PLAN

(ES)DEPR

OTECC

IÓN

de

Buqu

es,

Pasa

jero

syM

erca

ncía

s,c

ontr

aac

tos

antis

ocia

lesy

terr

oris

tas

(art

.65.

3LP

EMM

)

A

prob

ació

n:se

gún

norm

ativ

a

(yc

onin

form

esd

elM

ºIn

terio

ry

de

laC

om.A

ut.)

Ord

enan

zasP

ortu

aria

s

Co

nten

ido:

-

Segú

nno

rmat

iva

aplic

able

PRECEP

TIVO

S

C

OM

.AU

TÓN

OM

AS:

RESU

MEN

DE

LOS

OBJ

ETIV

OS

DED

ESAR

ROLL

OR

EGIO

NAL

CO

NIN

CIDE

NCI

AEN

LA

ACTI

VID

ADP

ORT

UAR

IA

P

PdE

Art.5

2.5

LPEM

M

PPdE

PRO

PUES

TAS

DEL

OS

DIFE

REN

TES

PLAN

ESD

EAA

PP

ENS

UT

ERRI

TORI

O

CO

M.A

UTÓ

NO

MAS

Art.5

2.5

LPEM

M

PLAN

ESP

ECIAL,O

INSTRU

MEN

TOEQUIVAL

ENTE

(d

epa

rte

ode

toda

laZ

.S.P

.)(a

rt.5

6LP

EMM

)

For

mul

ació

n:A

.P.

T

ram

itaci

óny

Apr

ob.:

A

dmón

urb

aníst

ica

en

c

ada

Com

.Aut

.(au

nque

en

d

esac

uerd

oco

nla

A.P

.,

Inf

vin

cula

nte

Cons

ejo

de

M

inist

ros)

Co

nten

ido:

-

Med

idas

yp

revi

sion

esp

ara

gara

ntiz

are

ficie

nte

expl

otac

ión

port

uaria

,su

desa

rrol

loy

su c

onex

ión

con

los

sists

.gra

les.

de

tpte

.ter

rest

e.

-+L

oqu

ede

term

ine

la

NO

RMAT

IVA

AUTO

NÓ

MIC

Aco

rres

pond

ient

e.

PR

ECEP

TIVO

(PAR

AAR

TICU

LAR

COORD

.ENTR

EAD

MINISTR

ACIONES

CONCU

RREN

TES)

Art.

56.2

LPE

MM

Art.

54.3

LPE

MM

v 60 v


– El artículo 55 del TRLPMM obliga a que el Plan de Empresa incorpore un análisis de la situación actual que debe reflejarse en una revisión y actualización anual del análisis DAFO que suele incluirse en el Plan Estratégico.

– El artículo 69 del TRLPMM indica, entre otras cosas, que, en la DEUP se incluirán “los espacios de tierra y de agua necesarios para el desarrollo de los usos portuarios, …, los espacios de re-serva que garanticen la posibilidad de desarrollo de la actividad portuaria y aquellos que puedan des-tinarse a usos vinculados a la interacción puerto-ciudad mencionados en dicho artículo”. No cabe duda que el diálogo que debe existir entre el puerto y la ciudad y que tiene un reflejo en la dotación de estos usos vinculados a gestionar la relación puerto-ciudad deben ser fruto de un profundo pensamiento estratégico (qué espacios son necesarios para las actividades estrictamente portuarias y cuáles no) y formalmente deben recogerse en un documento de planificación urbanística como es el Plan Especial. Las necesidades de suelo portuario evolucionan y espacios que en su día fueron claves para atender los tráficos han quedado obsoletos (por calado, longitud del muelle, etc…) y hoy están enmarcados en un espacio portuario y al mismo tiempo urbano que es reclamado por la ciudad para uso y disfrute ciudadano.

– El artículo 54.3 del TRLPMM establece que “La ejecución de las obras previstas en un Plan Director de Infraestructuras requerirá, en su caso, la modificación de la Delimitación de Espacios y Usos Portuarios”.

En la Ilustración 10, presentamos un esquema en el que se establecen los solapes y conexio-nes de los diferentes instrumentos de planificación y ordenación.

v 61 v

Contenidos del Plan Estratégico

C. Contenidos del Plan Estratégico

C.1. Introducción

El pensamiento o modo de dirección estratégica debiera reflejarse siempre en un docu-mento formal que, genéricamente, se denomina Plan Estratégico y que debe seguir de guía para su implantación y seguimiento.

El contenido del mismo no puede definirse de una manera universal ya que cada organiza-ción, o equipo de dirección, puede adoptar el que más le convenga haciéndolo más o menos extenso y abarcando más o menos contenidos. Hambrick y Fredickson (2002) así lo ponen de manifiesto cuando indican que después de más de treinta años de análisis profundo del concepto de estrategia “se han generado una abundante cantidad de esquemas para tratar situaciones estratégicas” pero no existe “una gruía para conocer cuál debiera ser el resultado de estos instrumentos”.

No obstante, a lo largo de los años, se ha ido consolidando un cuerpo más o menos común que podemos ver repetido en diferentes planes estratégicos, en diversos campos de actividad y en múltiples ámbitos geográficos. Este esquema es probablemente heredero de los estudios de Michael Porter ya referenciados con anterioridad (Porter 1980, 1985, 1996 y 1998) y se ve reflejado en la tabla 11.

Tabla 11. Fases del Plan Estratégico y alcance de las mismas

Fase del Plan Estratégico Alcance y Contenidos

Conceptualización y Diseño del Plan Misión, visión y valores.[Políticas].Diagnosis de situación.Metas y objetivos estratégicos.Líneas estratégicas.

Implantación Planes de Acción

Monitorización: Revisión, Seguimiento y Ajuste del Plan

Actas del Comité de Planificación Estratégico.Informes periódicos de seguimiento


Más allá del contenido, el proceso de planificación estratégica debe comprender tres etapas diferenciadas: su conceptualización y diseño, la de implantación del plan y, finalmente, la de su monitorización y seguimiento. Cada una de estas fases debe comprender unos contenidos propios y apoyarse en un marco documental suficiente (tabla 11).

v 62 v


La primera de las etapas suele comprender la definición de la misión, visión y valores corporativos y, en algunos casos, el establecimiento de ciertas políticas formales61; debiendo completarse con un análisis de la situación actual que deriven en la formulación de las metas y objetivos estratégicos y, en un paso más, el establecimiento de las líneas estratégicas.

Para la implantación del Plan Estratégico, se hace necesario diseñar planes de acción con-cretos con la asignación de responsables, recursos y plazos.

Para el seguimiento del plan y su grado de implantación y éxito, se hace necesario estable-cer unos procedimientos de revisión periódica que se apoyen en el seguimiento de determina-dos indicadores que: i) se incluyan en un informe de revisión periódica; y ii) se formalicen en reuniones periódicas de un Comité de Planificación Estratégica (cualquiera sea el nombre que a este Comité se le dé) constituido a tal efecto.

En este punto, cabe recalcar la importancia de todas las fases y cómo muchas organiza-ciones llegan a desarrollar la primera de ellas apoyadas, o no, por la ayuda de un consultor especializado; pero fallan, bien en su implantación, bien en su seguimiento y monitorización. Esto suele ser habitual cuando el Plan Estratégico es diseñado por un consultor que abandona el proyecto tras la redacción del mismo y que lo deja en manos de una dirección poco con-vencida (o implicada) en el mismo, o al que no dota de recursos suficientes (tanto financieros como en forma de tiempo).

McKay (2001) propone una guía para la implantación del proceso de planificación estra-tégica basada en 10 pasos:

a) Acuerdo de la necesidad de contar un Plan Estratégico y toma de decisión sobre su desarrollo (algo que debe de resultar de un acuerdo de los órganos del gobierno con el apoyo de la alta dirección).

b) Desarrollo de un análisis del entorno (incidiendo en componentes internos y exter-nos).

c) Identificación de elementos claves, respondiendo a preguntas de naturaleza estratégica, e identificando alternativas que den respuesta a estas preguntas.

d) Definición, o revisión, de los valores organizativos: misión y visión.e) Desarrollo de una visión común y consensuada de la organización.f) Establecimiento de objetivos estratégicos que se plasmen en declaraciones expresas y

explícitas de actuación.g) Determinación de líneas estratégicas clave que permitan alcanzar los objetivos estratégi-

cos anteriores y que habrán sido identificados en el análisis del entorno.

61 Las políticas no siempre se explicitan en el Plan Estratégico y, en ocasiones, se derivan y hacen propias en otros planes o documentos separados. Ejemplos típicos son las políticas de calidad, las de seguridad o las de medioam-biente, incluidos como elemento obligado dentro de determinados sistemas de gestión bajo marcos referenciales concretos. Sin embargo, en este trabajo defendemos su inclusión como un elemento más del Plan Estratégico, puesto que, si algo tiene carácter estratégico y es impulsado por la más Alta Dirección, son las políticas (aunque estas abarquen aspectos específicos) y cuesta entender un posicionamiento estratégico formulado a través de un Plan Estratégico en el que las mismas no estén explícitamente incluidas, si quiera, para su validación formal más allá de los estándares recogidos por los organismos certificadores bajo los marcos referenciales en los que se implementan (por ejemplo normas ISO, modelos de excelencia tipo EFQM, etc.).

v 63 v


h) Desarrollo de un plan que tenga en cuenta objetivos específicos y los plasme en un plan de acción anual.

i) Redacción de un documento en el que se resuman y compilen los resultados de las fases anteriores.

j) Construcción de un modelo de seguimiento y de revisión del plan ante cambios inter-nos o externos.

Por su lado, Hambrick y Fredickson (2002), tratan de esquematizar los contenidos y alcances del pensamiento estratégico en una figura bajo el título “poniendo la estrategia en su lugar” que re-producimos en la ilustración 11 y que basarán en un modelo de cinco componentes que describi-remos en el apartado D.4. A saber: ámbitos, vehículos, diferenciadores, fases y lógica económica.

Otros autores, como Bryson y Alston (2011) diseñan un esquema piramidal en cuatro grandes etapas: i) organización del proceso y análisis del entorno; ii) identificación y análisis de aspectos estratégicos; iii) desarrollo de la estrategia y planes de acción; y iv) implementación de estrategias que, en síntesis, son coincidentes con los esquemas anteriores. Estas cuatro etapas, a su vez, se dividen en diferentes elementos (15 en total) que vienen reflejados en el siguiente esquema (ilustración 12).

Fuente: Elaboración propia en base a Hambrick y Fredickson (2002)

Ilustración 11. Contenidos y alcances del pensamiento estratégico

v 64 v


Wells (2015, p.18), en una práctica guía de implantación de la planificación estratégica, define un modelo estructurado en tres grandes bloques: i) despliegue del plan (redacción del plan y comunicación del mismo); ii) implementación; y iii) revisión (medida y evaluación); distinguiendo entre las fases previas (pre-planning), y el propio Plan Estratégico; cuyo contenido se compone de los elementos que hemos visto con anterioridad: misión, visión y principios rectores o directrices del plan (que define como los fundamentos o cimientos del mismo);

Fuente: Elaboración propia basado en Bryson y Alston (2011)

Ilustración 12. Fases de un Plan Estratégico

Fuente: Elaboración propia basada en Wells (2015).

Ilustración 13. El modelo de Planificación Estratégica

v 65 v


metas líneas estratégicas y objetivos y, por último, el plan de seguimiento (ilustración 13). Este autor pone el foco en la necesidad de dotar de recursos a todas estas fases que define de modo circular, de tal manera que en periodos determinados el plan se revisa y reformula.

Ball (2019) propone un modelo simplificado basado en diez pasos secuenciales: definición de la misión, definición de la visión, definición de los valores corporativos, desarrollo de un análisis DAFO, análisis de las ventajas competitivas, establecimiento de objetivos de largo pla-zo, determinación de estrategias, establecimiento de objetivos a corto plazo, diseño del plan de acción y, finalmente, la monitorización y seguimiento de indicadores clave.

Si bajamos el foco al SPTE, y ciñéndonos a su marco legal y administrativo, el artículo 53 del TRLPMM establece unos contenidos mínimos de un Plan Estratégico que “incluirá, al menos, un análisis y diagnóstico de la situación actual, la definición de las líneas y objetivos estratégicos, los criterios de actuación y el plan de acción”, debiendo además contemplar todos los puertos bajo su competencia.

Estos contenidos, entendidos como unos mínimos necesarios dentro del SPTE impuestos por el marco legal vigente, pueden expandirse en función de las necesidades, ambiciones o visión estratégica del propio puerto y su equipo de dirección.

En cuanto a los pasos a seguir dentro del planteamiento de planificación estratégica, APPA (1988) nos proporciona un proceso simplificado que hoy en día resulta de totalidad aplicación y que se basa en un proceso de siete etapas (ilustración 14), que no se diferencia de los modelos generales que hemos visto con anterioridad: i) Evaluar el entorno externo para el planeamiento portuario; ii) definir la misión del puerto, sus metas y objetivos; iii) analizar la situación actual del puerto; iv) identificar los asuntos críticos y lo que hoy denominamos factores claves del éxito; v) definir las alternativas estratégicas; vi) seleccionar la estrategia óptima; vii) implantar dicha estrategia mediante planes operativos concretos.

Fuente: AAPA (1988).

Ilustración 14. Pasos en el Proceso de Planificación Estratégico

v 66 v


En base a estas recomendaciones, y las experiencias prácticas recopiladas en los Planes Estraté-gicos de puertos analizados en el marco de este trabajo, adoptaremos un proceso de planificación que se basa en cinco etapas diferenciadas que se resumen a continuación y expresan de forma gráfica en la ilustración 15 y que serán objeto de mayor desarrollo en los siguientes puntos.

Fase 1: Preparación del Plan. En una primera etapa se prepararán los trabajos antes de su lanzamiento, incluyendo una definición de cuál es el alcance que se quiere dar al Plan Estratégico, y qué grupo de trabajo se establece para su preparación. Esta fase inicial, debiera culminar con la redacción de unos términos de referencia (pliego de prescripciones) que sirvan de guía para el posterior desarrollo.

Fase 2: Recopilación de Información. En una segunda fase se procedería a la recopi-lación de toda la información que es necesaria para redactar el Plan Estratégico, incluyendo un análisis de la situación actual (mercado, clientes, competencia, marco administrativo, tecno-logía, etc.) y, si así se estima conveniente62, los inputs que puedan surgir de grupos de interés mediante las fases de participación pública u oficial. Como producto de esta fase, se propone la realización (o actualización si existiese) de un análisis DAFO, herramienta de la que habla-remos más adelante, y la recopilación de toda la información en un Documento de Síntesis de la situación actual.

Fase 3: Bases del Plan Estratégico: En una tercera fase y contando con la información recabada en la etapa anterior, el equipo de redacción del Plan Estratégico debería sentar las bases del mismo; que no son otros que la redacción de las declaraciones de la misión y visión, la selección de unos valores, y el establecimiento de políticas. Para ello deberán identificar los factores clave y las metas y objetivos que se persiguen. Como resultado de esta fase debiera elaborarse el Documento de Principios Estratégicos que guiase las sucesivas fases del Plan.

Fase 4: Redacción del Plan. En esta fase de los trabajos el equipo de redacción del plan desarrollará el Plan Estratégico propiamente dicho, seleccionado las estrategias más adecuadas en función del análisis de la situación de partida (etapa 2) y las aspiraciones futuras del puerto (etapa 3). Esta parte se concreta en la definición de los ejes de actuación y los objetivos es-tratégicos perseguidos (con el establecimiento de indicadores de seguimiento que ayuden a su seguimiento en la siguiente etapa). Como producto de esta fase se debería contar con un plan de acción concreto, documento con el que se trata de conectar la estrategia del puerto / A.P. con sus objetivos operativos; y para lo que es necesario definir tres elementos básicos: i) responsables; ii) medios / presupuestos asociados; y iii) plazos / programa.

Como herramienta de síntesis se propone en esta etapa formalizar (o actualizar) el Mapa Estratégico, herramienta de la que también hablaremos más tarde.

Llegados a este punto el Plan Estratégico debiera contar con la oportuna aprobación por para dar comienzo a su implantación; aprobación que en el caso del SPTE no exige de nin-guna procedimiento formal de aprobación ni necesidad de someter el mismo a ningún tipo

62 En los actuales parámetros, esto parece cada vez es menos opcional y más necesario. La transparencia con un diálogo participativo adecuado con todos grupos de interés desde el inicio de la planificación parece inevitable.

v 67 v


de trámite de información pública y oficial (artículo 53 de la RDLPMM); con el único con-dicionante de responder a las determinaciones que emanan del Marco Estratégico en vigor elaborado por el OPPE, ratificado por su Consejo Rector y aprobado por el Ministerio de Fomento (artículo 52 de la RDLPMM).

Fase 5: Implantación del Plan Estratégico. Una vez redactado y aprobado el Plan, el proceso debiera seguir con el seguimiento periódico del mismo (identificando los responsables de hacerlo), su evaluación (para lo que es necesario contar con los indicadores antes indicados) y, llegado el caso, su revisión. El producto de esta fase también debe documentarse mediante informes periódicos y la introducción de los ajustes al propio plan que hagan falta.

En el caso del SPTE, esta revisión del Plan Estratégico viene obligada “siempre que que se apruebe un nuevo Marco Estratégico del sistema portuario o se produzcan cambios sustanciales que condi-cionen o alteren su contenido” (artículo 52 de la RDLPMM).

Cabe destacar que este modelo, si bien ampliamente implantado, no es el único. En mu-chas ocasiones se adoptan modelos como el de seis etapas secuenciales (ilustración 16) o el de fases paralelas con duplicación de un Plan Estratégico Global y Otro Institucional (ilustración 17) que podría ser de aplicación cuando se desarrolla un Plan Estratégico para el conjunto del puerto (modelo global aplicado a toda la Comunidad Portuaria) y, a la vez, uno propio para la A.P. (modelo institucional). La selección de uno u otro modelo debe es una tarea de per se y, la misma, analizada en la fase de preparación del plan que tratamos en el siguiente apartado.

C.1.1. Evaluación de la disposición / conveniencia

Antes de comenzar un Plan Estratégico es necesario evaluar de una manera crítica si la organización está en el mejor momento para comenzar este proceso. Por un lado, la redacción y posterior implantación de un Plan Estratégico va a requerir de unos medios y un tiempo que debemos asegurar. Por otro lado, no debemos malgastar recursos si por algún motivo no


Ilustración 15. Modelo de desarrollo de un PE en Cinco Etapas

v 68 v


estamos preparado para ello. Adicionalmente, y no menos importante, la consecuencia de emprender este trabajo en un momento inadecuado no sólo puede tener fatales consecuen-cias presentes (defectos en el diseño o fracaso en la implantación de un Plan Estratégico que se emprende en el momento erróneo) sino también en el futuro de la organización (un Plan Estratégico fracasado puede crear frustración organizativa y resistencias futuras para volver a



Ilustración 16. Modelo de desarrollo de un PE en Seis Etapas.

Inicio Diagnóstico Formulación Formalización Ejecución Evaluación

Formulaciónde la MISIÓN

Externo

Interno

Prospectivo

Dafo

Posicionamiento

Formulaciónde la VISIÓN

SelecciónEstratégica

EjesEstratégicos

Objetivos

Planes deAcción

Captación

CoordinaciónCooperación

Seguimientodel Plan

Controldel Plan

Detección delas Deficiencias

Análisis delas Causas

Evaluación deObjetivos

Ilustración 17. Modelo de desarrollo de un Plan Estratégico en fases paralelas global e institucional

Fase deAnálisis

Prospectivo

Fase deFormulaciónEstratégica

FaseInstitucional

Diseño del Modelo Conceptual

Identificación/Análisis Tendencias

Identificación Variables Estratégicas

Diagnóstico Variables Estratégicas

Construcción Escenarios

Selección Escenario

Misión

Objetivos Estratégicos

Indicadores y Metas

Acciones Estratégicas

Ruta Estratégica

Misión de la Institución

Objetivos Estratég. Institucionales

Indicadores y Metas Institucionales

Acciones Estratég. Institucionales

Ruta Estratégica Institucional

Vinculación con estructura públicainstitucional

Fase de seguimiento

Coordinación con otros órganos Recopilación y Análisis de la información

Informe de Evaluación y Seguimiento del Plan Estratégico

v 69 v


emprender el proceso en un momento donde sí sería recomendable, pérdida de la reputación de sus líderes, etc.).

Por lo tanto y de manera general, tres son los aspectos básicos que deben abordarse en este proceso de evaluación previa: i) ¿es el momento adecuado para emprender el plan?; ii) ¿qué capacidades tengo en la organización para abordar un Plan Estratégico y qué asistencia externa requeriría para tener éxito en el proceso?; iii) ¿qué pasos previos tengo que dar antes de co-menzar el Plan Estratégico?

Este análisis previo, conocido como “Readiness Assesment” en literatura anglosajona, venía incluido en la base de la pirámide del proceso de planificación estratégica de Bryson y Alston (2011) (ilustración 12), es abordado también por un buen número de autores. Alguno de éstos ofrecen incluso herramientas prácticas para su despliegue (OODP, 2016; Halladay, 2018) ba-sados en un cuestionario simple o listas de revisión como los recogidos en la tabla 12.

Tabla 12. Cuestuarios para valorar la disposición de una organización para desarrollar un Plan Estratégico

Readiness Assessment Tool (OODP, 2016)

Readiness Assessment Check List (Halladay, 2018 )

– Compromiso, apoyo y participación en el Plan Estratégico por parte de la Alta Dirección.

– Claridad y compromiso para explicitar los roles y expectativas de todos los participantes en el proceso de planificación y sobre quiénes serán los tomadores de decisiones.

– Disposición a recopilar la información previa al desarrollo del plan y medios que se pretende dedicar a ello.

– Disponibilidad de personas adecuadas en la or-ganización para formar el grupo de trabajo que participará en el desarrollo del plan.

– Compromiso de la dirección para hacer del Plan Estratégico un proceso inclusivo y par-ticipativo de tal manera que la organización y grupos de interés se sienten involucrados y se capture la mayor información posible.

– Adecuado compromiso con respectos a los re-cursos que será necesario para el desarrollo del plan (tiempo del personal involucrado y de la Alta Dirección, presupuesto para acciones con-cretas y/o contratación de un consultor, etc…).

– Nivel de compresión que tanto la dirección como el personal tienen de lo que supone un Plan Estratégico, que se requerirá de ellos, cuá-les son los objetivos que se persiguen y el resul-tado que se espera.

– Existe compromiso para trabajar en el desarro-llo de un plan que consiga el mejor encaje entre mi organización y su ambiente.

– Probabilidad de que se alcance un acuerdo en lo que se refiere a cuestiones estratégicas a abordar en el plan.

– Inexistencia de crisis inminente.

– Existe un compromiso real de la Alta Dirección en relación al desarrollo de un Plan Estratégico.

– Existe un entendimiento común de qué es un Plan Estratégico y que se persigue con él.

– Existe personal con capacidades y motivación para formar parte del equipo de planificación estratégica.

– Existe capacidad dentro de la organización para responder a problemas con soluciones política, ética, técnica y culturalmente aceptables.

– Existe acuerdo en lo que se refiere al propio proceso a seguir y el modelo que se adoptará

– Existe consenso sobre el mandato organizacio-nal otorgado al equipo de planificación.

– Hay recursos adecuados (incluidos facilitadores dentro o fuera de la organización) para que el equipo de planificación pueda realizar cada una de las siguientes tareas:

• Clarificar misión y valores organizacionales.• Identificar partes interesadas• Evaluar el entorno externo.• Evaluar el entorno interno.

v 70 v


Readiness Assessment Tool (OODP, 2016)

Readiness Assessment Check List (Halladay, 2018 )

– La disposición de la organización y la dirección al cambio, a cuestionar el status quo, a buscar nuevas formas de hacer las cosas, a responder a preguntas difíciles, a elegir y tomar las mejo-res decisiones para la organización, a promover cambios de cultura u organizativas, etc…

– Análisis de la situación financiera de la empresa que garantiza que esta es capaz de sostenerse y mantener las operaciones en el corto plazo

– Compromiso de la alta dirección a seguir las recomendaciones y líneas marcadas en el Plan Estratégico huyendo de futuras improvisaciones basadas en la intuición.

– Ausencia de conflictos de interés o problemas relacionales entre los integrantes del grupo de trabajo que puedan condicionar la toma de de-cisiones y determinaciones del Plan Estratégico.

– Ausencia de decisiones de alto impacto en la organización impuestas por el ambiente o ter-ceras personas en el futuro próximo.

– La organización no está inmersa en un proceso de fusión / adquisición, restructuración o aso-ciación estratégica de gran calado.

– El Consejo y la Alta Dirección están dispuestos a tratar por adelantado limitaciones y aspectos “no negociables”.

– Existe un compromiso real para conectar la pla-nificación estratégica con otras herramientas de planificación y con el presupuesto de la organi-zación, de tal manera, que pueda implantarse un plan operativo anual detallado, y se establezcan herramientas para monitorizar y revisar el Plan Estratégico periódicamente.

– Existe un compromiso para asignar recursos suficientes para apoyar la implementación del Plan y desplegar las estrategias definidas.

• Identificar los problemas estratégicos que en-frenta.

• Formular estrategias para manejar estos pro-blemas (análisis de brechas)

• Establecer una visión organizacional efectiva para el futuro.

• Convertir la visión en planes de acción, pre-supuestos y resultados que se puedan moni-torizar.

• Monitorizar el desempeño / rendimiento / efectividad del plan

• Hacer ajustes al plan.

Establecer objetivos anuales en relación al plan.

– Los redactores del plan tendrán acceso a los da-tos que reflejan los aspectos políticos, econó-micos, sociales y tecnológicos; así como a las tendencias que afectan a los grupos de interés, competidores y colaboradores de la organiza-ción.

– Los redactores del plan tendrán datos que refle-jan los recursos actuales de la organización y los niveles de rendimiento de la misma.

Algunos autores, como Freeth (2018), utilizan una técnica de facilitadores y restrictores para abordar el análisis de la disposición o Readiness Plan. Esta técnica se aborda con el símil del semáforo y para ello proponen unas preguntas que definen como “luces verdes” (de tener una respuesta positiva indican propensión positiva a comenzar el plan) y otras a las que denominan “banderas rojas” (que indican elementos críticos que aconsejarían no comenzar el plan hasta ser eliminadas). Ejemplo de este enfoque se recoge en la tabla 13.

v 71 v


Tabla 13. Herramienta de validación de disposición a emprender un Plan Estratégico basado en la técnica de facilitadores y restrictores (luces verdes y rojas)

Luces verdes Luces rojas

– La organización no cuenta con un Plan Estraté-gico.

– La organización cuenta con un Plan Estratégico, pero el mismo está cercano al fin de horizonte que se fijó para el mismo.

– La organización tiene disposición por conocer lo que opinan sus grupos de interés, evaluarlo y tenerlo en consideración a largo plazo.

– La organización está considerando adaptar su misión y visión pues está en un proceso de re-definición (por voluntad propia o impuesta).

– La dirección está dispuesta a emprender el pro-ceso de Planificación Estratégica.

– La organización necesita un plan para alinear y maximizar esfuerzos y capacidades.

– La organización cuenta con talento, recursos y tiempo para abordar un Plan Estratégico

– La organización está concentrada en sobrevivir y en la planificación operativa y del día a día, teniendo pocos recursos para organizar un plan a largo plazo.

– La organización está inmersa en un periodo de cambio o está próximo a ello.

– Expira el mandato de sus líderes o está cerca a hacerlo.

– La mayoría del Consejo o de la Alta Dirección se opone a su redacción o es previsible que no se llegue a un consenso sobre sus determinacio-nes.

– Existen conflictos de interés en distintos niveles.

– La organización, sus líderes o el personal no entienden lo que es un Plan Estratégico y no tienen capacidad para emprenderlo.

– Es una organización muy reciente.

– Es una organización inmersa en una crisis.

– El horizonte a corto plazo es muy incierto e inestable por cambios tecnológicos, regulato-rios o de mercado que no puedo predecir y que preciso conocer antes de abordar las estrategias más adecuadas.

Fuente: Elaboración propia basada en Freeth (2018)

Tomando como referencia estos ejemplos, se ha desarrollado una herramienta de chequeo personalizado para AA.PP. siguiendo como patrón un diagrama de Ishikawa (también conoci-do como diagrama causa – efecto o de espina de pescado) en el que se señalan cinco posibles causas que pueden favorecer (o perjudicar) el desarrollo del PEP (ilustración 18). Estas son: i) Falta de disposición de los órganos de Gobierno y Gestión; ii) Falta de disposición del entorno (del propio puerto o de su comunidad portuaria); iii) falta de disposición del personal de la A.P.; iv) falta de disponibilidad de recursos o capacidades y; v) falta de disponibilidad de datos o sistemas de información.

Fuente: Elaboración propia basada en Freeth (2018)

Ilustración 18. Diagrama de validación de disposición a emprender un Plan Estratégi-co en una Autoridad Portuaria

Dis

posi

ción

de

los

Órg

anos

de

Gob

iern

oy

Ges

tión

de la

A.P

.

Dis

posi

ción

de

laC

omun

idad

yA

utor

idad

Por

tuar

ia

Dis

posi

ción

del p

erso

nal

Dis

posi

ción

Glo

bal p

ara

empr

ende

r el

Plan

Est

raté

gico

por

part

e de

una

Aut

orid

adPo

rtua

ria

¿Tien

en e

xper

iencia

en

lider

ar c

ambi

osor

gani

zativ

os/c

ultu

rales

?

¿Man

tiene

n bu

enas

relac

ione

s con

el P

erso

nal

Dire

ctivo

y lo

s líd

eres

de

cada

Dep

arta

men

to y

man

tiene

n un

esp

íritu

de

confi

anza

mut

uo?

¿Cue

ntan

con

la c

onfia

nza

de q

uién

los n

ombr

a y

se p

revé

?qu

e m

ante

nga

dura

nte

el de

sarr

ollo

del

Plan

?

¿Tien

en h

abili

dade

s crít

icas y

apt

itud

abier

ta a

la in

nova

ción?

¿Está

n co

mpr

omet

idos

con

el d

esar

rollo

del

Plan

?

¿Es p

osib

le alc

anza

r un

cons

enso

en

el Co

nsejo

de A

dmin

istra

ción

en re

lació

n a

dete

rmin

acio

nes d

el Pl

an E

strat

égico

o se

pre

vén

confl

ictos

de

inte

rés r

eleva

ntes

?¿E

xiste

alg

ún c

onfli

cto

grav

e qu

e pr

ecise

de

cons

enso

pre

vio

en e

lCo

nsejo

de A

dmin

istra

ción?

¿Las

par

tes e

stán

disp

uesto

s a c

ambi

arde

pos

ición

si fu

ese

lo id

óneo

par

a el

puer

to?

¿Cue

ntan

con

repu

tació

n/re

cono

cimien

to d

e Co

mun

idad

Por

t.?¿Car

ece

la A.

P. de

Plan

Estr

atég

ico, e

lex

isten

te e

stá c

erca

no a

su h

oriz

onte

oha

n ca

mbi

ado

las c

ircun

stanc

ias d

esde

que

se fo

rmul

ó?

¿El M

arco

Estr

atég

ico d

el Si

stem

aPo

rtuar

ia es

tá e

n pr

oces

o de

revi

sión?

¿Se

espe

ran

cam

bios

regu

lator

ios

relev

ante

s en

el ho

rizon

te p

róxi

mo

ani

vel n

acio

nal o

eur

opeo

?

¿Exi

sten

confl

ictos

con

stak

ehold

ers q

uese

a co

nven

iente

abo

rdar

pre

viam

ente

?¿S

e pr

evé

que

la Co

mun

idad

Por

tuar

iapu

eda

cont

ribui

r con

struc

tivam

ente

?¿E

l clim

a in

stitu

ciona

l y re

lacio

nes c

onAu

toria

des L

ocale

s y R

egio

nales

favor

ece

el de

sarr

ollo

del

Plan

?¿S

e pu

eden

em

pren

der q

uick

wins

par

are

forz

ar e

l pro

ceso

?

¿Tien

e la

A.P.

el ta

lento

y m

otiva

ción

sufic

iente

par

a de

sarr

ollar

el P

E?

¿Tien

e el

pers

onal

form

ació

n en

Plan

ifica

ción

Estra

tégi

ca?

¿Exi

ste a

lgún

con

flict

o de

inte

rés d

e ca

raal

desa

rrol

lo d

el Pl

an E

strat

égico

?

¿El c

lima

labor

al es

ade

cuad

o o

se e

stávi

vien

do u

n pe

ríodo

de

confl

ictiv

idad

labo

ral?

Teng

o id

entifi

cado

el e

quip

o qu

e lid

erar

á la

reda

cció

n de

l Plan

Estr

atég

ico?

El e

quip

o D

irect

ivo e

stá su

ficien

tem

ente

cohe

siona

do y

son

reco

nocid

os c

omo

líder

es d

esu

s Dep

arta

men

tos

¿Está

pre

para

do e

l per

sona

l par

a in

volu

crar

se e

n la

impl

anta

ción

del P

lan y

cam

biar

si fu

ese

nece

sario

?

Dis

poni

bilid

ad d

eca

paci

dade

s y

recu

rsos

Dis

poni

bilid

ad d

eIn

form

ació

nne

cesa

ria

¿Exi

ste c

onse

nso

sobr

e lo

que

es u

n Pl

an E

strat

égico

y se

entie

nde

las c

apac

idad

es y

recu

rsos

que

mov

iliza

rá?

Exist

e pa

rtida

pre

supu

esta

ria p

ara

abor

dar e

l Plan

y su

spo

sibles

líne

as d

e ac

ción

El e

quip

o te

ndrá

tiem

po/d

edica

ción

al de

sarr

ollo

del

Plan

o es

tá d

esbo

rdad

o po

r el d

ía de

las o

pera

cione

s?

¿Se

está

enf

rent

ando

el p

uerto

a u

na c

risis

finan

ciera

u o

pera

tiva

o pu

ede

esta

r cer

ca d

e ha

cerlo

por

pér

dida

de

tráfic

os re

levan

tes?

¿Exi

sten

otro

s ins

trum

ento

s de

plan

ifica

ción

en tr

ámite

cuy

o re

sulta

do se

a in

cierto

y te

ngan

impa

cto

en e

l Plan

Estr

atég

ico (P

.e. P

lan D

irect

or)?

La A

.P. c

onoc

er la

info

rmac

ión

que

se n

eces

ita y

tien

e id

entifi

cado

dónd

e pu

ede

acce

der y

qué

age

ntes

se la

pue

den

prop

orcio

nar

¿Los

dat

os n

eces

ario

s par

a re

dacc

ión

está

n di

spon

ibles

o

disp

ondr

emos

de

proc

edim

iento

s de

capt

ura

efica

z y

volu

ntad

de

hace

rlo?

¿Los

dat

os te

ndrá

n ca

lidad

sufic

iente

par

a no

des

virtu

aren

análi

sis?

¿El fl

ujo

de in

form

ació

n en

tre a

gent

es d

e la

Com

unid

ad P

ortu

aria

es a

decu

ado?

¿Exi

ste c

ultu

ra d

e in

terc

ambi

o de

info

rmac

ión

entre

el p

erso

nal d

e la

Auto

ridad

Por

tuar

ia?

v 73 v


C.1.2. El Plan de Preparación y el Plan de Lanzamiento y Programación

Que la conclusión de un Readiness Assesment sea que la organización no está en el mo-mento más adecuado para comenzar un Plan Estratégico, no supone que el proyecto deba abandonarse por parte de la Alta Dirección. Los motivos por los cuales el lanzamiento puede estar desaconsejado, en un momento concreto, son de naturaleza diversa. En algunos casos, supondrán barreras irresolubles a corto o medio plazo que requerirán de espera hasta que desaparezcan las constricciones63, y sin que en principio la dirección de la compañía pueda tomar medidas inmediatas. En otros casos, será posible diseñar acciones concretas previas que eliminen o minimicen las causas que provocan dichas restricciones.

Si este último fuera el caso, es tiempo de reflexión y preparación previa, de la tal manera que se diseñen unas acciones concretas que: i) eliminen las restricciones; ii) cambien el resulta-do si se efectuase una segunda valoración de disposición. Estas medidas deberán documentarse con la asignación de acciones, responsables y presupuesto, y lo podremos denominar Plan de Preparación o Readiness Plan.

Por citar algunos ejemplos: si una de las restricciones detectadas fuera la falta de capa-cidades internas para el desarrollo del plan, bastaría con programar, buscar y contratar un consultor externo, para lo que además deberíamos habilitar la dotación presupuestaria ne-cesaria; y/o complementarlo con acciones concretas de formación para el personal, dise-ñando un programa de capacitación, e identificando contenidos adaptados al rol que cada persona de la organización debe tener en el Plan Estratégico64. Si el escollo se presenta en la falta de tiempo que tendrán las personas claves que formarán parte del equipo redactor, bastará con reorganizar su trabajo y funciones (siquiera de manera temporal) de tal manera que se asegure que podrán asegurar la dedicación que su papel en el plan demandará. En la tabla 14 se relacionan algunos obstáculos para la redacción de un Plan Estratégico y que medidas podrían implantarse para solventarlo.

Si, por el contrario, la conclusión del Readiness Assessment es que la organización sí está en un momento adecuado para comenzar las tareas de redacción de un nuevo Plan Estratégico, el siguiente paso es asegurar su lanzamiento identificando los pasos que han de darse y programándose los trabajos en el tiempo. A este trabajo lo podemos denominar Plan de Lanzamiento y Programación. Bryson y Alston (2011) describen esta fase como “plan the plan”.

63 Por ejemplo, la organización está en un proceso de fusión o en un momento de crisis financiera, está en cier-nes un cambio tecnológico o regulatorio de implicaciones impredecibles, está cercano a expirar el mandato de la Alta Dirección o el Consejo de Administración, etc.64 Por citar un ejemplo, no debe ser la misma formación la que reciban los líderes que van a servir de impulsores, que el personal que va a formar parte del equipo de trabajo para la redacción del plan, aquella orientada a los agentes facilitadores de la su implantación del Plan o la que debe recibir el resto del personal.

v 74 v


Tabla 14. Obstáculos y restricciones, y posibles medidas de superación o mitigación, para un plan de preparación del Plan Estratégico

Obstáculos y restricciones para emprender la elaboración de un Plan Estratégico

Posibles medidas de superación o mitigación

La organización está concentrada en sobrevivir y en la planificación operati-va y del día a día, teniendo pocos recur-sos para organizar un plan a largo plazo.

Definir y valorar los recursos necesarios para el proyecto: humanos y materiales (eco-nómicos), internos y externos (que dependerán en gran medida de la disponibilidad de los primeros); y al menos planificar, y en lo posible -en cuanto se pueda- contratar los mismos. Recordar que lo urgente no debe impedir abordar y priorizar lo impor-tante, y actuar en consecuencia.

La organización está inmersa en un pe-riodo de cambio o está próxima a ello.

En función de la duración previsible del proceso de cambio, valorar la conveniencia de comenzar al menos con las fases iniciales en las que se podría ir avanzando (a las que no afectarían los cambios), y planificar el resto.

Expira el mandato de sus líderes o está cerca a hacerlo.

Valorar la conveniencia de avanzar con las fases iniciales de preparación en las que se podría ir trabajando sin comprometer a los futuros líderes, cualesquiera puedan ser sus ideas, y que incluso podrían agradecer que el proyecto estuviera listo para arrancarse de inmediato –o en poco tiempo- tras su incorporación.

La mayoría del Consejo o de la Alta Dirección se opone a su redacción, o es previsible que no se llegue a un con-senso sobre sus determinaciones.

Buscar espacio y tiempo, sin mayores formalismos, para debatir internamente sobre el futuro de la organización, tratando de llegar a consensos al menos en relación a su misión, visión y cuáles deberían ser las prioridades (con el grado de detalle que sea posible).

En caso de éxito, hacer ver que el Plan Estratégico no sería más que la formalización y desarrollo -con una metodología- de estas ideas, y que puede ser de gran utilidad como guía para el gobierno y la gestión de la organización.

Existen conflictos de interés en distin-tos niveles.

Buscar espacio y tiempo para analizar los conflictos con las partes interesadas, y tra-tar de alcanzar puntos de encuentro y acuerdo que puedan formalizarse en el Plan Estratégico.

La organización, sus líderes o el per-sonal, no entienden lo que es un Plan Estratégico y no tienen capacidad para emprenderlo.

En ausencia de líder/es interno/s con capacidad para hacerlo con éxito, contratar consultor/es experto/s, para capacitar y motivar, primera y principalmente, a sus líde-res y al personal de la primera línea de la organización (que después podrá también transmitir hacia abajo lo aprendido), con formación general y específica (adaptada al rol de cada uno) (sin necesariamente retrasar al menos las primeras fases del Plan, que podrían casi simultanearse con esta capacitación de la organización para abordarlo).

Es una organización muy reciente. Evidentemente, se cura con el tiempo, y más allá de que haya que superar otros obstá-culos concurrentes, con las medidas correspondientes, no parece que una organización reciente necesite menos que otra, al contrario, definir y desarrollar lo que quiere hacer y cómo, y formalizarlo a través de un Plan Estratégico

Es una organización inmersa en una crisis.

Dependiendo del tipo de crisis y de la duración previsible, esperar puede ser una buena opción, valorando la opción como siempre de avanzar algo con las fases iniciales o de preparación. Excepcionalmente, si se prevé que la crisis puede extenderse en el tiempo y/o tener características estructurales (más que coyunturales), valorar si un Plan Estraté-gico, que pueda hacerse a corto durante la misma, podría ayudar a superarla

El horizonte a corto plazo es muy incier-to e inestable por cambios tecnológicos, regulatorios o de mercado que no puedo predecir y que es preciso conocer antes de abordar las estrategias más adecuadas.

Poner en marcha, con los esfuerzos y recursos -internos y externos, particularmente asesores externos - de los que pueda disponerse, las fases iniciales de análisis del entor-no, con especial énfasis en los aspectos que puedan ser más relevantes y con el objetivo de reducir las incertidumbres. Este proceso ayudará a ir visualizando las estrategias a plantear en el Plan


v 75 v


McKay (2001) hace mucho hincapié en una primera fase del Plan Estratégico que es la que tiene que ver con el propio acuerdo para su desarrollo y que pasa por un acuerdo entre los órganos de gobierno (board), gestión (staff) y algunos grupos de interés clave (key stakeholders) sobre: i) qué es el Plan Estratégico y cómo lo vamos a realizar; ii) cuál es el valor e importancia del Plan Estratégico para la organización discutiendo, si llega el caso, una visión común y unos elementos básicos de objetivos, metas y estrategias; iii) cuál es el coste del plan y recursos que requerirá; iv) si la organización está preparada para un plan de estas características, o debe enfo-carse en otras tareas (i.e. readiness plan); v) cuales son los pasos o procedimientos que debemos dar para desarrollar e implantar el plan; vi) establecer las responsabilidades dentro del plan y reservar el tiempo necesario de los actores que van a participar en el mismo para que puedan dedicarse a ello; siendo v) y vi) el concepto “plan the plan” descrito por Bryson y Alston (2011).

C.1.2.1. Análisis del mandato: alcance y horizonte del Plan

La primera tarea que ha de abordarse por el equipo encargado de diseñar el plan de acción es tomar en consideración cuál es el mandato que tienen, qué alcance quiere darse al plan y cuál es el horizonte temporal que se maneja. Dicho de otro modo, antes de comenzar a re-dactar el plan debe existir un consenso sobre qué Plan Estratégico queremos y qué grado de relación con el exterior queremos establecer.

Por poner algunos ejemplos de alcance:

– Con carácter general, el mandato puede ser la realización de un Plan Estratégico Corpo-rativo (abarcando varias empresas de una gran corporación), individual (abarcando a una única empresa) o funcional (abarcando a una gran división de la compañía). En el caso portuario, este ángulo suele afectar a la decisión de si el Plan Estratégico se establece a nivel A.P. o se ensanchan sus límites para abordar al resto de la Comunidad Portuaria en un Plan Estratégico del Puerto. En aquellas AA.PP. que gestionan varios puertos, en determinadas ocasiones puede ser adecuado realizar un Plan Estratégico para un único puerto, mientras que en otras se han considerado todos en su conjunto65. Por último, en ocasiones se han establecido Planes Estratégicos de unidades de negocio concreto (cruceros, náutica – re-creativa, pesca, etc…) o se han incluido la totalidad de actividades del puerto.

– La dirección puede decidir incluir fases de participación pública en el proceso para captar la mayor información de los stakeholders, o decidir no hacerlo para evitar interfe-rencias no deseadas en el proceso. En el caso de las AA.PP., al contrario de otras figuras de planificación, no existe obligación regulatoria de someter un Plan Estratégico a fases de información pública u oficial; y la conveniencia de hacerlo, o no, debe ser cuida-dosamente valorado por la Dirección antes de empezar el proceso detectando los pros y contras de hacerlo en uno u otro sentido66.

65 Desde el punto de vista normativo el RDLPMM establece en su artículo 53 que el Plan Estratégico de las AA.PP. del SPTE debe contemplar “[todos] los puertos de su competencia”.66 Dicho esto, de “facto”, cada vez es menos opcional y, aunque la obligación no sea legal, la información pú-blica y el diálogo directo con representantes de los principales grupos de interés parece una tendencia muy generalizada.

v 76 v


– De decidir hacer el Plan Estratégico con participación de terceros agentes, la siguiente decisión debe ser cuál es el procedimiento de participación67, y a qué agentes va di-rigido68. En este punto no se pueden dar recomendaciones finalistas sobre cuál es la decisión más acertada si bien no podemos ocultar la tendencia general en la sociedad actual de aplicar procesos más participativos en la gestión de asuntos en el ámbito de la administración (tanto local como regional o nacional), y el fomento de la transparencia en la toma de decisiones como un valor en el desempeño de políticas públicas y con el objetivo de captar el mayor número de sensibilidades posibles. También es necesario resaltar la tendencia generalizada en el mundo anglosajón de promover dichos procesos participativos en la elaboración de PEP, dedicando un subcapítulo específico en el mis-mo que suelen denominar Stakeholders Engagement Plan (“SEP”), con el que tratan de captar la mayor complicidad de la comunidad en el desarrollo del puerto. Existe un amplio consenso en los miembros del Grupo, que la realización de este trabajo es muy recomendable.

– El Plan Estratégico puede realizarse en asociación con otras entidades o tener vida inde-pendiente. Este sería el caso por ejemplo del SPTE en el que el Plan Estratégico de cada puerto debe adaptarse a un Marco Estratégico predefinido para el conjunto de puertos del sistema. Adicionalmente, en algunas ocasiones el Plan Estratégico de un puerto se ha alineado con planes de mayor alcance geográfico (Plan Estratégico de puertos de una Comunidad Autónoma) o con una mayor transversalidad (Plan Estratégico de Zonas Logísticas, Plan Estratégico de Infraestructuras del Transporte, etc…).

En lo que se refiere al horizonte del Plan Estratégico, en el apartado B.3 se han incluido algunas reflexiones sobre cuál es el plazo más adecuado para el mismo. Sin volver a repetir lo allí indicado, una de las primeras decisiones que deben tomarse antes de comenzar la redacción del plan, es la de establecer el marco temporal sobre el que trabajaremos. El hecho es que, el contenido del plan puede estar ciertamente influenciado por la adopción de uno u otro. Efectivamente, no es lo mismo realizar un plan con un horizonte de 4 años que abordarlo para cubrir un periodo más amplio. No cabe duda que, el dinamismo del sector en el que nos incluimos (en términos de mercado, de tecnología y de competencia) y el grado de madurez de la organización (empresas en fase inicial o ya asentadas) son aspectos que debieran afectar a esta decisión.

C.1.2.2. El Comité de Planificación Estratégica

La primera incógnita que debemos despejar es si el plan lo desarrollaremos con un equipo exclusivamente interno o en colaboración con otros miembros de la Comunidad Portuaria o grupos de interés.

67 Medidas concretas pueden incluir presentaciones públicas, realización de talleres, formación de grupos de trabajo con terceros agentes, formulación de encuestas y sondeos, etc… 68 Circunscribirlo a agentes con interés directo dentro de la Comunidad Portuaria, limitarlo a una fase de in-formación oficial con la participación de otras administraciones con competencias concurrentes en el espacio portuario, abrirlo a asociaciones vecinales u otros grupos de interés local, realizar una fase de información pública general, etc.

v 77 v


– Grupo Interno. Una vez que se haya determinado el alcance del plan estaremos en dis-posición de detectar en nuestra organización quiénes pueden y deben formar parte del equipo que participará en su desarrollo, y cuál será el rol de los mismos dentro del grupo. No cabe duda que las capacidades y aptitudes individuales de los integrantes del equipo deben cubrir el alcance y necesidades del plan. Así, por ejemplo, si diseñamos un plan en el que prevemos fases de participación de la Comunidad Portuaria, parece razonable incluir en el equipo personas que conozcan a estos agentes y que, en la medida de lo posible, cuenten con prestigio dentro de ella y sean capaces de atraer su interés, buscar consenso, y establecer mecanismos de diálogo constructivo. Si en la fase previa detec-tamos que será necesario movilizar los recursos internos promoviendo transformaciones culturales y dramáticos cambios en las rutinas establecidas; necesitaremos contar con verdaderos líderes internos que sepan movilizar los recursos internos. Si se prevé un estancamiento de nuestro modelo de negocio y la necesidad de emprender nuevas rutas, mercados o clientes; debemos contar en el equipo con gente que sea capaz de detectar estas oportunidades y con competencias para el desarrollo de negocio.

– Grupo externo: En determinadas ocasiones, y en función del alcance del plan, puede ser conveniente que en el equipo de trabajo se incluyan representantes de determinados colectivos o grupos de interés. En el caso del PEP, puede conllevar beneficios contar con integrantes de la Comunidad Portuaria (prestatarios de servicios, concesionarios, capitanía marítima, clientes clave, etc…); de representantes de otras administraciones con competencias concurrentes o interés en el buen desarrollo del puerto69; o incluso de otros grupos de interés (cofradías de pescadores, asociaciones vecinales, sindicatos, asociaciones de empresarios, etc…). Las ventajas de hacerles partícipe son claras (trans-parencia, participación y fomento de la involucración en el desarrollo estratégico del puerto, etc.), pero los riesgos también (conflictos de interés, posiciones de bloqueo, pérdida de agilidad y de efectividad del grupo por dificultades organizativas, dilación de los plazos, mayor coste, etc…)

La segunda reflexión es si adicionalmente deberemos contar con el apoyo de consultores y/o expertos externos y, de ser así, en qué número, con qué funciones y con qué cometido. La participación de esta asesoría externa puede ser simplemente de apoyo (acompañando al grupo de trabajo en el proceso y asesorando en aquellos aspectos que sea necesario), o tener una misión más activa en la propia redacción o edición de el plan. De igual modo los expertos pueden ser requeridos en todo el desarrollo o simplemente solo en alguna de las fases (por ejemplo, expertos de mercado específicos en la fase de análisis, expertos en co-municación para edición y presentación del plan, etc..). Deberemos determinar el grado de especialidad de los mismos que puede incluir desde consultores específicos en planificación estratégica (pero no necesariamente conocedores de la realidad de mi empresa) o expertos del mercado en el que se desenvuelva la empresa (en nuestro caso especialistas en planifica-ción y gestión portuaria).

69 Tales como representantes del ayuntamiento y administración local o regional, responsables de otros depar-tamentos ministeriales encargados del desarrollo de infraestructuras de acceso terrestre, delegaciones de pesca y marisqueo, representantes de ministerios de economía, miembros relevantes de las fuerzas y los cuerpos de seguridad del estado con interés en el control de fronteras o seguridad, representantes de administraciones con competencias en sanidad exterior, inspección vegetal o fitosanitaria, etc.

v 78 v


AAPA (1988) ya abordaba este asunto, y exponía como en el caso específico de puertos se podían encontrar ejemplos en los que se había recurrido al apoyo de una consultora, y otros tantos en los que esto no había sido necesario. Para UNCTAD, la decisión debe basarse no sólo en la experiencia que tenga el equipo del puerto en desarrollar Planes Estratégicos (ca-pacidad y antecedentes), sino en el tiempo que podrán dedicar a hacerlo. En el primer caso (desarrollo con medios propios) valoran positivamente que los miembros de la dirección hayan “estado expuestos previamente al planeamiento estratégico por medio de su interés en el sector privado” algo que quizá fuese más aplicable en el tiempo en el que dicha obra se escribió que en los tiempos actuales donde la cultura estratégica ha impregnado profundamente muchas admi-nistraciones portuarias. Sea como fuere, indica que la participación del personal es esencial, y el plan no puede ser desarrollado por el consultor exclusivamente, ya que es el puerto el que “tiene interés en el resultado del plan” y el “responsable de ponerlo en obra”. En este último caso, es necesario designar a miembros del personal que coordinen y vigilen el trabajo.

Una vez seleccionado los integrantes del grupo (interno, externo y consultores) debemos asegurarnos de que: i) entienden cuál es el alcance del Plan Estratégico y lo que se espera de ellos dejando claro sus funciones y grado de participación; ii) aceptan el reto y prestarán la dedicación y atención que merece la confianza que en ellos se ha depositado y; iii) tienen la formación adecuada y sabrán desarrollar su papel dentro del grupo.

Algunas cuestiones clásicas a la hora de diseñar el grupo de trabajo son su composición, tanto en número como en características (nivel funcional, especialidades y participación externa):

– Número de integrantes. No es necesario indicar que debe existir un compromiso sufi-ciente entre la operatividad del mismo (cuanto más numeroso es, más tiempo y recursos requiere su coordinación) y riqueza del mismo (cuanto más numeroso es más posibilidades existen de analizar diferentes ángulos y perspectivas, pero también de aparecer situaciones de bloqueo, incompatibilidades entre sus integrantes o conflictos de interés). Encontramos ejemplos de Comités como el que se formó para desarrollar el Plan Estratégico del puerto de Nueva Orleans que incluía 60 miembros (AAPA 1988, pp: 30) y en el que a los Con-sejeros (miembros de la Junta) y Dirección del puerto se añadieron consultores, líderes de la comunidad y de otras administraciones, personal del puerto, etc… y otros como el de la A.P. de A Coruña donde al Presidente y Director General se le unen seis miembros como gerentes de distintas unidades de negocio70 y otros seis como representantes de áreas funcionales71 totalizando un Comité de 14 miembros (Puerto A Coruña, 2008).

– Grado de “seniority” e integración vertical dentro del grupo de trabajo. No cabe duda que contar con miembros seleccionados de los órganos de gobierno y dirección en el grupo de trabajo parece lo más adecuado si de estrategia estamos hablando; pero tam-bién debemos ser conscientes de que jerarquía suele tener como consecuencia menor disponibilidad y, que en muchas ocasiones, enriquecer el análisis y las decisiones puede

70 Se trata de las unidades de negocio: i) graneles líquidos, ii) graneles sólidos, iii) mercancía general, iv) cruceros, v) pesca y, vi) embarcaciones deportivas71 Las áreas funcionales representadas son las de: i) presidencia, ii) secretaría general, iii) infraestructuras, iv) económica – financiera, v) sostenibilidad y, vi) control de gestión y tecnologías de la información y telecomu-nicación.

v 79 v


exigir cierta verticalidad organizativa con objeto de tomar en consideración los puntos de vista que proporcionan niveles con menor poder ejecutivo pero más conectados con el día a día de las operaciones. Tampoco es menos cierto que muchas veces, capacidad de liderazgo no es sinónimo de jerarquía (autoritas versus potesta), y que jerarquía no siempre deriva en compromiso con la empresa y su futuro (directivos con agendas par-ticulares no necesariamente coincidentes con los de la empresa). Aspectos tales como, asegurar la difusión del plan a toda la organización, y facilitar una mayor implicación de cuadros intermedios y staff, puede tener efectos muy positivos; sobre todo si considera-mos que muchas veces el despliegue de la estrategia estará en manos de todo el personal. Nuevamente, este aspecto tiene más que ver con las peculiaridades de mi empresa y habilidades de su personal y directivos que con fórmulas mágicas generalistas.

– Grado de cobertura y horizontalidad del grupo de trabajo. Parece intuitivo que los integrantes del grupo de trabajo deben contar con conocimientos que abarquen un conjunto lo más amplio posible de aspectos que afecten al posicionamiento estratégico de la organización. Nos referimos a disciplinas diferenciadas como las tecnológicas, co-merciales y de mercado, económico – financieras, corporativas y regulatorias, operativas y de explotación, organizativas y de recursos, etc…

– Participación Externa. Como hemos visto, a veces el Comité solo está participado por personal de la A.P., como en el caso del puerto de A Coruña (Puerto A Coruña, 2008), o se amplía para permitir la participación de colectivos externos como en el caso de la A.P. de New Orleans (AAPA, 1988).

Suele ser habitual que al grupo de trabajo se le denomine Comité de Planificación Es-tratégica (“CPE”). Si bien este aspecto semántico carece de importancia, no es indiferente que, una vez compuesto, tenga unas reglas de actuación claras (a poder ser escritas) en el que al menos se abarque: i) quién lo forma (integrantes y renovación de miembros si hiciese falta); ii) cuál es el rol de sus integrantes (funciones de cada uno); iii) periodicidad de reuniones; iv) do-cumentación generada (actas, por ejemplo); y v) deber de confidencialidad72. Algunos aspectos relevantes dentro del CPE o grupo de trabajo son:

– Como una buena orquesta, el CPE debe contar con un Director o Coordinador (llámese también como quiera). Esta figura debe, directamente, o con el apoyo de un ayudante o Secretario: i) convocar, organizar y coordinar las reuniones; ii) repartir las tareas y asegurar que se desarrollan; iii) recopilar y distribuir la información que se gene-re; iv) reportar a los órganos de gobierno y gestión asegurando el flujo de información desde y hacia ellos; v) en el caso de contar con asesores externos, debe ser el nexo entre el grupo interno / externo y guiar los trabajos del mismo; y vi) velar porque el CPE y los consultores obedecen el mandato que tienen encomendado y siguen las pautas de los términos de referencia de los que hablaremos más adelante.

– Continuidad en el tiempo. La temporalidad del CPE es otro aspecto a ser abordado. Como ya hemos comentado, un Plan Estratégico tiene una fase inicial de lanzamiento,

72 Al hablar de estrategia muchas veces es necesario asegurar un nivel de confidencialidad adecuado que evite la fuga de información que pueda ser aprovechada por la competencia.

v 80 v


otra de desarrollo y otra de implantación. Parece claro que debe existir una continuidad en el tiempo y que el CEP debe participar en el desarrollo del plan, pero no es cuestión resuelta si el mismo Comité debe continuar sus trabajos en fase de implantación y segui-miento, o es necesario evaluar su composición y redefinirlo en esta segunda fase. El he-cho es que, a la hora de desarrollar el plan, una visión de 360º con un equipo más amplio puede ser recomendable, pero que, una vez diseñado el plan, sus acciones e indicadores de seguimiento, el CPE puede ser más reducido si se han sentado unas bases adecuadas de reporting desde diferentes unidades operativas. En el apartado C.5.2 se volverá sobre este tema al definir los Comités de Implantación del Plan Estratégico (“CIPE”).

– Relación con otros Comités. En toda organización suelen convivir varios comités. Son típicos los Comités dentro del Consejo de Administración73, o los Consejos de Dirección74. La relación del CPE con respecto a estos debe ser cuidadosamente consi-derada, poniéndose a su mismo nivel o reportando a alguno de los anteriores.

– De igual modo, también resulta usual que en razón del tamaño el CPE se subdivida en diferentes Subcomités. Así la APNY trabajó en los años 80 bajo un modelo de “pane-les de planeamiento” en diferentes áreas (desarrollo económico, energía, medioam-biente, finanzas, recursos humanos, política pública y tecnología) con el objetivo de hacer participar en cada panel a aquel personal con mayor experiencia en el tema que se trataba en el mismo (AAPA, 1988, pp: 29). Este modelo ha sido replicado en muchos casos, como en la A.P. de Castellón, quien confeccionó su Plan Estratégico 2013-2017 a través de los seis grupos de trabajo responsables de la puesta en marcha de acciones concretas (Puerto de Castellón, 2019). Estos grupos eran los siguientes: i) optimización de procesos y servicios; ii) desarrollo de la intermodalidad; iii) puesta en valor de los activos; iv) equilibrio y diversificación de tráficos; v) promoción de políticas de sosteni-bilidad y RSC; y vi) calidad Interna.

Identificado y creado el CPE, dos deben ser sus tareas iniciales: i) desarrollar unos Tér-minos de Referencia en los que se explicite los objetivos, alcance del plan y acciones o tareas a desarrollar (aspecto tratado en el epígrafe C.1.2.3); ii) planificar el proceso determinando el plazo y el programa que va a ser seguido (abordamos este aspecto en el apartado C.1.2.4).

C.1.2.3. Términos de Referencia

Los términos de referencia deben ser la expresión escrita del mandato de realización del plan. En los mismos han de incluirse todas las tareas que deben realizarse, determinarse el mo-

73 En estos Comités participan un número más limitado de Consejeros de entre el Consejo de Administración y suelen conformarse para dar agilidad a determinados trámites de menor relevancia que tienen delegado por el Consejo de Administración. Son típicos los Comités Ejecutivos, los Comités de Auditoría, los Comités de Ética, y los Comités de Nombramiento y Retribuciones.74 Estos Comités puedes estar integrados por consejeros ejecutivos, pero también por otros directivos no eje-cutivos, con la función habitual de la coordinación general del negocio y seguimiento de la actividad cotidiana de la organización. Suelen integrar elementos clave del personal directivo, pero no necesariamente del Consejo de Administración.

v 81 v


delo de planificación que quiere implantarse, las herramientas que se utilizarán (por ejemplo, análisis DAFO, matrices de Ansoff, CMI, etc.) y los recursos que serán precisos (financieros, medios materiales, equipo humano, etc…).

En el caso de que se vaya a contar con un apoyo externo, estos términos de referencia se volcarán en los oportunos pliegos de contratación (prescripciones técnicas y administrativas) que servirán de base a la licitación.

C.1.2.4. Plan de Desarrollo: Plazos y Programa

Como paso final, antes del lanzamiento del plan y una vez determinado su alcance y conte-nido y las acciones que van a desarrollarse dentro del mismo, se debe confeccionar un Plan de Desarrollo en el que se incluyan: i) los plazos para cada una de las actividades; ii) su secuencia y red de precedencias; iii) los recursos que demandarán y los hitos de desarrollo. AAPA (1988), hablando específicamente de puertos, indica que “al principio del planeamiento estratégico es nece-sario identificar las tareas o etapas individuales del proceso y su progresión lógica”.

Como en cualquier proyecto de esta naturaleza, la confección de un Diagrama Gantt (ilustración 19) y/o Diagramas Pert con análisis de los Caminos Críticos (ilustración 20) suele ser herramientas muy útil y sobre los que no es necesario profundizar más en este tra-bajo. Los mismos podrán ser utilizados tanto para el diseño del plan de trabajo como para su posterior seguimiento.

Ilustración 19. Ejemplo de diagrama Gantt


v 82 v


En este proceso previo de “planificación del plan” es indispensable que queden identificadas todas las tareas, y que las mismas se asignen a responsables individuales (internos o consultor) y que los mismos entiendan qué es lo que tienen que hacer y cuándo lo tienen que hacer; validando los recursos que se les pone a disposición o demandando los necesarios para dar res-puesta al mandato que se les otorga. Citando nuevamente a AAPA (1988), “la organización [el puerto]debe estar preparada[o] para pensar estratégicamente. Debe también tener un proceso bien definido para su esfuerzo de planeamiento estratégico y un compromiso con ese proceso”.

Como en cualquier proyecto este proceso no debe resultar inamovible en el tiempo y el líder del proyecto o, en su caso, el CPE tiene que examinar su desarrollo, viendo si se van cumpliendo los hitos, o si es necesario reprogramar las tareas o asignar nuevos responsables o recursos.

C.1.3. Política y Liderazgo

Autores como Bass (1985), Schwenk (1997), Kaplan y Norton (2000), Adair (2002, 2009, 2010), Davies y Davies (2004) o Payne (2009) han abordado el liderazgo y su rol dentro del proceso de definición e implantación de estrategias. Otros autores como McClamrocha et al. (2001) analizan en un caso concreto la componente política de todo Plan Estratégico e inciden en la importancia de la calidad de los líderes en su desarrollo.

La conclusión es clara, todo Plan Estratégico requiere de una fuerte componente liderazgo y la misma se puede establecer en tres ejes:

a) Las directrices y elementos esenciales de la estrategia deben ser definidos por un líder (si se quiere con ayuda de otros). Dicho de otro modo: dirigir estratégicamente no es delegable.


Ilustración 20. Ejemplo esquemático de Diagrama Pert.

v 83 v


b) Un Plan Estratégico requiere medios y dedicación. El líder debe tener suficiente auto-ridad y respaldo para movilizar esos medios y ponerlos a disposición del Plan.

c) El líder debe promover el cambio cultural y el alineamiento de las personas con el Plan Estratégico para que el conjunto de la organización persiga los objetivos que se definen en el mismo. Dicho de otro modo: el líder es una condición necesaria pero no suficiente para el éxito de un Plan Estratégico. El líder debe ser el que se encargue de que toda la organización empuje en la misma dirección.

La importancia del liderazgo ya era puesta de manifiesto en AAPA (1998), que destacaba que la iniciativa de acometer un PEP debía provenir bien de lo que denominaba “junta gober-nante” o de lo que definía como “gerencia mayor” y que deben ser entendidos por su contexto como su Consejo de Administración y su Alta Dirección respectivamente. Este autor, indicaba que ambos grupos debían comprometerse en la necesidad del plan y en su desarrollo de tal manera que estuvieran de acuerdo tanto en el proceso, como en sus objetivos. En ausencia de ese compromiso inicial expresada en términos de convicción de necesidad, el proceso resulta, cuanto menos, incierto.

AAPA otorga además un papel relevante al Plan Estratégico que lo entiende como un excelente “recurso comunicativo entre la administración y la directiva” o, dicho de otro modo, una manera formal para que el equipo directivo y su Consejo de Administración reflexionen conjuntamente sobre el estado actual del puerto, su futuro, y las acciones a emprender para conseguir alcanzar los objetivos comunes diseñados. Por desgracia, no ha sido inhabitual la falta de esta comunicación entre Alta Dirección y Consejo de Administración (léase órganos de gobierno y gestión de la A.P.) y las fatales consecuencias que esto ha tenido en determina-dos entornos portuarios. En algunos casos, es la Alta Dirección la que formula un camino de actuación diario que no es compartido por los órganos de gobierno (los órganos de gobierno, en lugar de orientar la gestión, quieren dirigir el puerto denotando una falta de formulación estratégica o una falta de confianza hacia abajo); en otros casos, los órganos de gobierno deter-minan una estrategia que no es compartida por los órganos de gestión que bien la boicotean (conociéndola la rechazan y no la implementan) o bien no lo han comprendido (no la imple-mentan por desconocimiento).

AAPA (1988) proporciona ejemplos prácticos de la participación de la junta en el desa-rrollo de planes estratégicos en diferentes AA.PP. de USA y aporta tres posibles modelos de intervención: i) la junta (o alguno de sus miembros) son los verdaderamente impulsores del plan y se implican activamente en su desarrollo acudiendo a reuniones y revisando informes75; ii) la junta no desarrolla el plan pero aprueba su lanzamiento y las determinaciones que de él se concluyan (que son propuestas por la dirección del puerto siguiendo las pautas generales emanadas del propio consejo)76; y iii) la junta no tiene intervención en la aprobación y sim-plemente actúa como un actor “vigilante” que promueve la redacción del plan pero no quiere

75 Cita en este grupo a las AA.PP. de Massachusetts, New Orleans y Los Angeles.76 Es el caso del Plan Estratégico del puerto de Long Beach que fue desarrollado por un “Comité Gobernante de Planeamiento Estratégico” que respondía a mandatos específicos del consejo y que era liderado por el Director Ejecutivo del puerto.

v 84 v


incidir en su resultado para evitar situaciones de conflicto de interés entre los miembros de la junta y entidades que representan (que es dejado a la dirección y técnicos especialistas)77.

Como se señala en el párrafo anterior, la participación del Consejo o Junta del puerto en el Plan Estratégico varía de un puerto a otro. Adicionalmente, como en cualquier sector, la implicación de los consejeros también varía según las tareas del propio plan. Así, suele ser habitual que los máximos organismos de una corporación (léase en este contexto el Consejo de Administración de la A.P.) se involucren más en la definición de la misión o la visión del puerto y menos en el desarrollo de estrategias y despliegue de acciones del propio plan. En este contexto, no suele ser extraño encontrar ambientes en lo que los miembros del Consejo de Administración ejercen un cargo de representación de alto enfoque que no les permite una dedicación como la que requiere su involucración en el Plan Estratégico, o para los que sim-plemente carecen del conocimiento específico que requiere la redacción de este instrumento de planificación.

Para AAPA (1988) cuatro tareas debieran residir en la esfera de la Junta del Puerto:

a) Compromiso inicial con el proceso del Plan Estratégico y apoyo incondicional en su ejecución.

b) Participación activa en el desarrollo de la misión y en las metas del puerto.

c) La junta debe tener información periódica en cuanto al estado del plan, bien mediante la elevación de informes o presentaciones de su equipo de desarrollo, bien porque los propios consejeros participan en el proceso.

d) La junta debe revisar y aprobar los planes o estrategias concretas que se deriven del plan y que impliquen la asignación de recursos dentro del curso normal presupuestario anual del propio puerto.

Como un ejemplo práctico de interés de participación del Consejo de Administración en el proceso de PEP podríamos citar el caso de la A.P. de Valencia, quien tiene establecido una Comisión Delegada del Consejo de Administración para el seguimiento del Plan Estratégico (APV, 2015) que tiene como objeto “el asesoramiento a los órganos de gobierno de la entidad en todas aquellas materias que puedan tener relación directa o indirecta con el Plan Estratégico de la A.P.” y entre cuyas funciones está la de “analizar, deliberar, informar y proponer al Consejo de Adminis-tración y a su Presidente cuantas medidas considere oportunas encaminadas a la mejor implantación y desarrollo del Plan Estratégico” haciendo foco en las siguientes materias: “i) eficacia y eficiencia de los servicios portuarios; ii) modelo de crecimiento de las infraestructuras portuarias; iii) intermodalidad y logística; iv) política de integración puerto-ciudad; v) marketing y comunicación; y vi) con carácter general, todas aquellas cuestiones que por su naturaleza y vinculación con el Plan Estratégico puedan considerarse incluidas en su ámbito de actuación”.

77 Este es el modelo que fue seguido en el desarrollo del Plan Estratégico de la A.P. de New York – New Jersey. Su Consejo de Administración recibía puntualmente información sobre el desarrollo de plan y más tarde sobre su implantación, pero no emitía aprobaciones formales sobre el mismo.

v 85 v


El papel del Director Ejecutivo es también abordado en AAPA (1988) para quien éste y el resto de la dirección del puerto deben estar totalmente comprometidos con el desarrollo del PEP y deben asegurar que exista un flujo de comunicación e información en todos los niveles del puerto y en las dos direcciones (de arriba abajo y de abajo a arriba). Estos, son el punto de conexión entre el consejo y el personal, y los que de manera práctica tienen que asegurar que el proceso llegue a buen puerto.

Siguiendo en esta línea, cuando hablamos de liderazgo en un puerto y lo circunscribimos al SPTE, tres figuras resultan evidentemente destacadas: su Consejo de Administración, su Presidente78 y su Director, órganos expresamente recogidos en el artículo 29 del TRLPMM y definidos como órganos de gobierno (los dos primeros) y de gestión (el último). Sus funciones y, en el caso del Consejo de Administración su composición, vienen de recogidas en los artí-culos 30 a 33 del TRLPMM y no es necesario reproducirlas en este trabajo.

Adicionalmente ese mismo artículo define un órgano de asistencia, denominado Consejo de Navegación y Puerto, en el cual “podrán estar representadas aquellas personas físicas o jurídicas que lo soliciten en las que, además, se aprecie un interés directo y relevante en el buen funcionamiento del puerto, del comercio marítimo o que puedan contribuir al mismo de forma eficaz” (art 34 del TRL-PMM). Este órgano de asistencia puede ser también útil para canalizar formalmente la partici-pación de los grupos de interés en el Plan Estratégico.

Como apoyo a Presidente y Director, las AA.PP. cuentan con un cuadro de personal técnico directivo aprobado por el Consejo de Administración a propuesta del Presidente y elaborada por el Director79. No cabe duda que muchas de las personas de este equipo técnico directivo deben ser elementos clave en el proceso de planificación estratégica del puerto, y no podemos dejar de mencionar cómo en muchos de los organigramas de AA.PP. consultadas aparece expresamente recogida la figura del Director de Planificación Estratégica. Así, en el caso de las AA.PP. del SPTE en 10 de estos organismos (36% del total) aparece un respon-sable en el organigrama dentro del equipo directivo con funciones directamente relacionadas con la Estrategia. Si elevamos el zoom, en un total de 24 (86% del total) aparece la figura del Director de Planificación, aunque si bien probablemente en muchos casos más ligada esta figu-ra a la planificación física que a la planificación estratégica (ya que suele ir asociada a funciones dentro del Área de Infraestructuras). En la mayoría de estos casos el Director de Planificación está en dependencia jerárquica directa del Director General (solo en los casos de Valencia y Castellón esta figura se hace depender del Presidente), lo que implícitamente lleva a considerar la función como un elemento de “gestión” más que de “gobierno” aunque sea desde el punto de vista orgánico y en línea de las definiciones del TRLPMM.

78 Se define igualmente un Vicepresidente que “sustituye al Presidente en casos de vacante, ausencia o enfermedad, pudiendo ejercer, asimismo, aquellas funciones que en él delegue el Presidente o el Consejo de Administración”. (artículo 32.2 de la LPMM).79 Corresponde al Consejo de Administración “Aprobar, a iniciativa del Presidente, la organización de la entidad y sus modificaciones” (artículo 30.4.c de la LPMM) y al Director elevar “al Presidente de la propuesta de la estructura orgánica de la entidad” (artículo 33.2.a de la LPMM). Así mismo corresponde al Consejo de Administración “nombrar y separar al personal directivo de la entidad y aprobar su régimen retributivo, a propuesta del Presidente” bajo una estructura base aprobada por el Organismo Público Puertos del Estado en función de los condicionantes de Empleo Pú-blico y los límites y determinaciones que en este sentido impone el Ministerio de Administraciones Públicas.

v 86 v


Cabe destacar el caso de la A.P. de Valencia que, al margen de contar con un Subdi-rector General de Planificación Estratégica dependiendo directamente del Presidente, tiene establecida una Comisión Delegada del Consejo para Seguimiento del Plan Estratégico tal y como habíamos visto con anterioridad. De manera parecida, la A.P. de Barcelona cuen-ta con un Subdirector General de Estrategia (en este caso ligado a funciones en el ámbito comercial y dependiendo del Director General), mostrando como en ambos casos la Plani-ficación Estratégica es merecedora de una separación de actividades y dedicación específica y se le dota del mayor nivel orgánico administrativamente posible80. En el otro extremo, solamente cuatro AA.PP. (Sevilla, Marín y Ría de Pontevedra, Ceuta y Cádiz) parecen no tener definido un responsable de planificación o estrategia dentro de su cuadro directivo (al menos en lo que se refiere al nombre que aparece en el organigrama y sin descartar que lo tengan expresado dentro de las funciones de otro responsable). A continuación, mostramos cuál es la respuesta que diferentes AA.PP. dan a las funciones de estrategia y planificación en su organigrama (tabla 15).

Tabla 15. Despliegue de planificación y Estrategia en los organigramas de AA.PP. del SPTE

Autoridad Portuaria Responsable de Planificación Fuente

A Coruña Jefe de Área de Planificación y Estrate-gia. Dependiendo del Director General

http://www.puertocoruna.com/es/auto-ridad-portuaria/quienes-somos/organi-grama.html

Alicante Departamento de Planificación (Uni-dad de Análisis Estratégicos y Planifi-cación). Dependiendo de la Dirección General

https://www.puertoalicante.com/autori-dad-portuaria/organigrama/

Almería División de Planificación. Dependien-do de la Dirección General

http://www.apalmer ia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=92&Itemid=86&lang=es

Avilés Departamento de Planificación y Do-minio Público.

http://www.puertoaviles.es/es/autoridad-portuaria/presentacion/organigrama.asp

Bahía de Algeciras

Subdirección General de Infraestruc-turas y Planificación. Dependiendo del Director General.

http://www.apba.es/organigrama

Baleares Departamento de Planificación y Estra-tegia. Dependiendo del Director Gene-ral y del Presidente.

http://www.portsdebalears.com/sites/default/files/relacionados/APB%20-%20MEMORIA%20DE%20SOSTENIBILI-DAD%202017.pdf

Barcelona Subdirector General de Estrategia y Comercial. Dependiendo del Director General.

http://www.portdebarcelona.cat/es_ES/web/autoritat-portuaria/organigrama

80 En la organización del equipo directivo de las AA.PP. del SPTE el mayor nivel orgánico debajo del Director General corresponde a Subdirectores Generales (no todas las AA.PP. disponen de dicho nivel administrativo), seguido de Jefes de Área, Departamento, División y, finalmente, Unidad.

v 87 v



Bilbao Departamento de Planificación y Pro-yectos. Dependiendo de la Dirección General.

h t tp : //www.ga rdena .b i l b aopor t .eus/wps/portal/gardena/antolaketa/organigrama/!ut/p/z0/04_Sj9CPyk-ssy0xPLMnMz0vMAfIjo8ziTd19PN1N-vA183M0sTQ0cPTwCQz2CfQ0MLIz0C7IdFQE6oQ1Z/?uri=nm:oid:Z6_5GLIG4K0LG6950AHHQUHSM00G2file:///C:/Users/01000096/Downloads/Orga-nigrama.pdf

Cádiz Sin presencia en el organigrama h t t p s : / / w w w. p u e r t o c a d i z . c o m /opencms/PuertoCadiz/es/galerias/des-cargas/autoridad/organigramas/Organi-gramaAPBC.pdf

Cartagena Área de Planificación y Gestión. Dependiendo de la Dirección General

https://www.apc.es/webapc/puerto/au-toridad/estructura

Castellón Departamento de Planificación Estra-tégica y Marketing. Dependiendo de Presidencia.

https://www.portcastello.com/autori-dad-portuaria/organigrama/

Ceuta Departamento de Infraestructuras y Planificación

http://www.puertodeceuta.com/autori-dad-portuaria/organigrama/

Ferrol – San Cibrao

Jefe Departamento de Servicios Técni-cos y Planificación. Dependiendo del Director General

https://www.apfsc.com/autoridad-por-tuaria/organigrama/

Gijón Dirección de Planificación. Dependien-do de la Dirección General.

https://www.puertogijon.es/autoridad-portuaria/organigrama/

Huelva Departamento de Estrategia, Innova-ción y Medio Ambiente. Dependiendo de la Dirección General.

http://www.puertohuelva.com/es/el-puerto/aph/organigrama/

Las Palmas Área de Planificación y Gestión reportando al Director General con dos departamentos (Departamento de Planificación Física y Departamento de Planificación Estratégica y Gestión de Ingresos)

ht tp ://www.pa lmaspor t .e s/docu-ments/11157/16329/ORGANIGRAMA+CONSE+12+DE+MAYO+2016.j p g / 6 c c c b 3 4 b - e 0 6 8 - 4 e 3 d - b f a 8 -263f9b6e5a69?t=1464269384652

Málaga Departamento de Finanzas y Estrategia (División de Planificación y Desarrollo)

https://www.puertomalaga.com/es/or-ganigrama/

Marín y Ría de Pontevedra

No se específica en el organigrama http://www.apmarin.com/es_organigra-ma.php

Melilla Unidad de Planificación Estratégica. Dependiendo de la Dirección General (Separada de Departamento de Explo-tación y Planificación).

http://www.puertodemelilla.es/index.php/autoridad-portuaria/organigrama

Motril Departamento de Planificación y Ex-plotación. Dependiendo de la Direc-ción General

https://www.apmotril.com/estructura-interna

v 88 v



Pasajes Área de Planificación y Explotación. Dependiendo de la Dirección General.

http://www.pasaiaport.eus/es/puerto/autoridad-portuaria/que-es-autoridad-portuaria/estructura

Santa Cruz de Tenerife

Departamento de Planificación Estraté-gica. Sin información sobre la depen-dencia jerárquica.

https://www.puertosdetenerife.org/in-dex.php/tf-directorio-autoridad-portuaria

Santander Área de Infraestructuras y Planificación. Dependiendo de la Dirección General.

http://www.puertosantander.es/organi-grama/organigrama.pdf

Sevilla Sin presencia en el organigrama. http://portal.apsevilla.com/wps/por-tal/puer to_es/autor idadPor tuar ia_es?WCM_GLOBAL_CONTEXT=/APS/puertosevilla/autoridadportuaria/estructura/estructuraOrganizativa

Tarragona Departamento de Estrategia, Calidad e Innovación. Dependiendo de la Direc-ción General

Departamento de Planificación Portua-ria. Dependiendo de la Presidencia.

https://www.porttarragona.cat/es/auto-ridad-portuaria-tarragona/organizacion-y-recursos-humanos

Valencia Comisión Delegada del Consejo para Se-guimiento del Plan Estratégico. Depen-diendo del Consejo de Administración y presidida por el Presidente de la A.P..

https://www.valenciaport.com/autori-dad-portuaria/sobre-valencia-port/orga-nizacion/

Subdirector General de Estrategia e In-novación. Dependiendo del Presidente

https://www.valenciaport.com/autori-dad-portuaria/sobre-valencia-port/orga-nizacion/

Vigo Área de Planificación e Infraestructuras. Dependiendo de la Dirección General.

https://www.apvigo.es/es/paginas/orga-nigrama

Vilagarcía de Arousa

División de Infraestructuras y Planificación. Dependiendo de la Dirección General

http://www.portovilagarcia.es/es/auto-ridad-portuaria/organigrama.html


Llegado a este punto, podemos concluir que no cabe duda de la necesidad de ejercer el liderazgo en la elaboración y posterior implantación del Plan Estratégico, pero no se pueden ofertar recomendaciones de si ese liderazgo debe ser ejercido, individual o colectivamente, por uno u otro de los órganos anteriores. Esto es un elemento que depende de las características de cada puerto y de las capacidades de estos órganos, pero sí se antoja intuitivo pensar que el Plan Estratégico debería contar con el compromiso de todos ellos y, en la medida de lo posible, su máxima involucración desde las fases iniciales y hasta su definitiva implantación.

Tampoco debemos olvidar la recomendación de Enochson (2019), quien recuerda que el crecimiento de una organización está más allá de su Alta Dirección y que todo ejecutivo debe dictar la estrategia, pero no ser necesariamente quien la ejecute. Para ello requerirá auténticos líderes en todos los niveles organizativos, ampliando con ello el concepto de liderazgo y com-prometiendo verticalmente a toda la compañía.

v 89 v


C.1.4. Estrategia, Cultura y Formación

Para asegurar que las estrategias tengan éxito, éstas no sólo tienen que estar bien formula-das, sino que deben ser asimiladas por todo el personal y debidamente implantadas. Para ello es condición necesaria que las mismas estén alineadas con la cultura de la organización. Si no es así, conviene primero cambiar la cultura y después centrarse en la estrategia.

En efecto, la célebre frase “culture eats strategy for breakfast” [“la cultura se come a la estrategia como desayuno”] atribuida no sin cierto debate a Peter Drucker81 y popularizada por Mark Fields82 refleja un concepto que hoy parece no ser discutido y que algunos otros autores pos-teriores han desarrollado (Coffman y Sorensen, 2013) o incluso ensanchado. Así, según Rixon (2016) y Hakes (2016), Bill Aulent83 indicaba “culture eats strategy for breakfast and technology for lunch and everything else for dinner” [“la cultura se come a la estrategia como desayuno, a la tecnología en la comida y todo lo demás para la cena”].

El problema se presenta cuando la cultura de la empresa se resiste o rechaza los cambios propuestos en un Plan Estratégico. La cultura es un elemento subliminal que incluye compor-tamientos, sentimientos, valores, creencias y pensamientos de sus miembros y éstos no necesa-riamente vienen recogidos en un documento y son fácilmente detectables. Cambiar la cultura de una empresa para implementar una estrategia es una tarea complicada que puede requerir mucho tiempo; y dada la naturaleza inmaterial de la cultura, el que lo intente debe alcanzar tanto el corazón como la mente de los empleados (Rixon, 2016).

Conforme Groysberg et al. (2018) la cultura viene condicionada por cuatro atributos fun-damentales: i) es un elemento compartido84 o grupal; ii) es penetrante en la organización85; iii) es duradera86; y iv) se trata de un concepto implícito87. Si de la evaluación inicial se vislum-bra la necesidad de promover cambios culturales en la empresa antes de abordar un profundo proceso de revisión estratégica de la misma, es necesario considerar estos cuatros elementos

81 Conforme Cave (2017), aunque la frase fue atribuida por Mark Fields en 2014 a Peter Ducker, la realidad es que no ha podido ser localizada, como tal, en ninguno de los 39 libros de los que Peter Drucker es autor. Esta opinión sobre la dudosa procedencia de la frase ha sido recogida por otros autores quienes hablan de otras fuentes e indican determinadas variantes con el mismo significado. Así esta misma frase “culture eats strategy for breakfast” aparece la página 28 de Moore y Rose (2000), y como una variante “culture eats strategy for lunch.” En la página 14 de Mason (2000). El significado de esta frase es aún más lejano con claros antecedentes como “culture constrains strategy” y “culture determines and limits strategy” (Schein, 1985, pp: 33-34).82 Mark Fields fue presidente de FORD y colgó dicho lema en la pared de la sala de reuniones del Consejo de Administración.83 Bill Aulent es el Director General del centro de emprendimiento Martin Trust del MIT.84 La cultura es un fenómeno de grupo que no puede ser definida y regirse bajo las reglas y características de un individuo; suele responder a reglas no escritas que tienen que ver con los comportamientos, valores y ex-pectativas de un colectivo.85 La cultura afecta a todos los niveles de la organización y es permeable en un sentido muy amplio a muchas capas y aspectos de la misma (símbolos, leyendas, historias, comportamientos colectivos, etc…).86 La cultura perdura en el tiempo, de tal manera que es más probable que la cultura seleccione empleados que encajen con la misma que no al revés (que los empleados sean capaces por sí solos de cambiar la cultura de la empresa).87 La cultura tiene una naturaleza subliminal, y la gente responde instintivamente a la misma pudiendo definirse como un “lenguaje silencioso”.

v 90 v


y diseñar un programa de actuación adecuado donde la comunicación interna resulta un ele-mento esencial y el papel del liderazgo inexcusable.

Adicionalmente, cultura y liderazgo son fenómenos estrechamente ligados. El cambio cul-tural (de ser necesario) debe ser promovido por el líder. Según Enochson (2019), el líder debe comprometerse a retener y hacer crecer a sus empleados e invertir en su equipo y promover el cambio de cultura haciendo que las personas y la empresa prosperen. Gran parte de la labor de la planificación estratégica es contribuir a afianzar una cultura que permita tener éxito a la organización.

Según Johnson et al. (2011), la cultura de la empresa viene determinada por seis elementos claves: i) historias y mitos88; ii) símbolos89; iii) rituales y rutinas90; iv) estructuras de poder91, v) estructura organizativa92; y vi) elementos de control93 (ilustración 21). El desarrollo de un Plan Estratégico y la implantación de las medidas que en el mismo se determinen deberían ir precedidas de un análisis de estos elementos, tratando de anticipar como los mismos pueden coadyuvar o entorpecer el proceso y, en la medida de lo posible, establecer medidas en el plan que lo potencien o minimicen. Por poner un ejemplo, si la cultura de la empresa determina que cierto colectivo tiene un poder de influencia crítico en determinado aspecto y alguna de las estrategias pueden incidir en el mismo, parece inevitable trabajar con dicho grupo para lograr que el mismo, sirva de facilitador. Si pretendemos modernizar el negocio y orientarle a un determinado público deberemos asegurarnos que la simbología de la misma sea acorde con el plan (diseño de oficinas de atención al público, diseño de la web, etc…).

Groysberg et al. (2018) definen ocho estilos culturales diferentes, que responden a dos planos diferenciados: cómo la gente interactúa dentro de la empresa (con independencia o con

88 Tanto fuera como dentro de la empresa se cuentan relatos sobre lo que supuestamente ha pasado en la misma. Algunos empleados son identificados como héroes o heroínas, mientras otros lo son como villanos. Se cuentan hechos como ejemplos de éxito y otros como ejemplos de fracaso. Estas historias pueden ser reales o no serlas, pero, en cualquier caso, en tanto que se les den crédito, se elevan al plano de lo importante y determinan la conducta de los empleados de la empresa. 89 La simbología puede ser formal o informal, e incluye desde los propios logos de la empresa, su “dress code” (y que lleva a una firma a presentarse de una manera más o menos informal, juvenil o dinámica) diseño de la oficina y su mobiliario, etc…90 Rituales y rutinas que indican lo que previsiblemente pasa en una compañía ante determinado evento (por ejemplo responder a preguntas de clientes en menos de 24 horas), o que marcan la forma en que la compañía se organiza o se relaciona (por ejemplo desayuno de trabajo de la dirección todos los viernes con asistencia de algún empleado clave, entrega de premios a empleados que cumplen un determinado numero de años en la empresa en prueba de su fidelidad, fiesta anual, celebración de cumpleaños y efemérides, etc…). Estos pueden ser positivos o negativos e incluir aspectos que faciliten el bulling, el sexismo o el partidismo.91 La estructura de poder real no es siempre la reflejada en el organigrama. En este apartado se recoge el poder “social” que hace que determinadas personas o grupos tengan una mayor influencia en las decisiones que se toman en una empresa. 92 La estructura organizativa se refleja usualmente en el organigrama (quién reporta a quién), pero incluye ele-mentos más complejos de la organización (por ejemplo, procedimientos que indican cómo se hacen las cosas y qué grupos intervienen).93 Los procedimiento de control y reporting (por ejemplo, financiero, comercial, calidad, etc.) pueden ser más o menos estrictos (por ejemplo, periodicidad y alcance dados) o flexibles, y determinan en gran medida cuál es la cultura de la emprsa.

v 91 v


interdependencia) y cuál es la respuesta habitual de la empresa al cambio (flexible o rígida) y basaron su investigación en esta conceptualización para llegar a conclusiones relevantes en este sentido: i) cuando la estrategia y el liderazgo están alineados, una cultura fuerte suele tener como consecuencia unos mejores resultados; ii) la selección y desarrolladores de líderes en la organización requiere una visión de conjunto de estrategia y cultura, y la organización debe preocuparse de formar esos líderes que estén alineados con la estrategia y cultura; iii) en proce-sos de fusión o adquisición el diseño de una cultura conjunta basada en las fortalezas de ambas organizaciones puede ayudar a crear mayor valor en el futuro; y iv) en los ambientes inciertos y dinámicos, en el que las organizaciones deben ser más agiles, la capacidad de aprendizaje resulta clave y una cultura que lo favorezca, determinante.

Pero no sólo cultura y estrategia han de estar en sintonía. Las capacidades de los empleados deben estar también alineadas con aquéllas. Si el cambio de la cultura requiere liderazgo, el cambio de capacidades puede abordarse en muchas de las ocasiones mediante formación. Den-tro del marco de desarrollo de un Plan Estratégico lo primero que debemos plantearnos es si la organización (y fundamentalmente las personas que designemos para formar parte del CEP al que nos referíamos en el apartado C.1.2.2) cuentan con la formación necesaria para conocer qué es un Plan Estratégico y qué se pretende con él. Si no es así, merece la pena comenzar por solventar esta carencia y preparar acciones específicas de formación que ayudarán en todo el proceso de diseño e implantación del plan.

En lo que a puertos y terminales marítimas se refiere, es indudable el tremendo cambio cultural que en los mismos viene produciéndose desde hace décadas, reflejado de una manera muy visual en: i) los cambios de modelo de gobernanza y participación del sector privado en la provisión de infraestructuras y servicios portuarios; ii) el papel de los puertos dentro de la cadena logística; iii) la evolución de los puertos en lo que se refiere a su conectividad e inte-rrelación con terceros agentes.

Fuente: Re-editado tomando como referencia Jhonson et al. (2011).

Ilustración 21. Elementos que definen la cultura de una empresa

v 92 v


Si analizamos el modelo de gobernanza y la participación de la iniciativa privada en los puertos, no es necesario recordar los ya muy estudiados modelos de puerto prestatarios de servicio (service ports)94, puertos herramienta (tool ports)95, puertos propietarios (landlord ports)96, puertos corporación (corporatized ports)97 y puertos privados (private ports)98 y que son bien re-cogidos por Rodrigue (2017) y resumidos en la tabla 16. Muchos puertos adoptan modelos híbridos entre éstos.

Tabla 16. Modelos de participación público – privada en la explotación de infraestructuras y servicios portuarios.

Prop

ieda

d

Adm

inis

traci

ón

del P

uerto

Serv

icio

s N

áutic

os

Infr

aest

ruct

uras

Po

rtuar

ias

Supe

rest

ruct

ura

Portu

aria

Man

ipul

ació

n M

erca

ncía

Prac

ticaj

e

Rem

olqu

e

Am

arre

Dra

gado

s

Puerto prestatario servicios

Puerto Herramienta

Puerto Propietario

Puerto Corporación

Puerto Privado

Público Privado PúblicoPrivado

Fuente: Elaboración propia basado en Rodrigue (2017)

94 La A.P. es responsable de todos los activos del puerto (infraestructuras, superestructura y equipamiento por-tuario) y es el encargado directo de proveer los servicios portuarios. Usualmente son departamentos guberna-mentales y sus trabajadores empleados públicos. Solamente muy pocos servicios auxiliares son prestados por la iniciativa privada.95 La A.P. mantiene la titularidad de los activos (infraestructuras, superestructura y equipamiento) pero el sector priva-do presta los servicios portuarios (tanto los técnico-náuticos como los de carga o descarga) en régimen de concesión o licencia. Representa usualmente un modelo transicional entre los puertos servicio y los puerto-propietario.96 La A.P. es titular del suelo y desarrolla parte de la infraestructura y de la superestructura que es otorgada para su explotación en régimen concesional al sector privado quien realiza las operaciones portuarias y desarrolla parte de la infraestructura y superestructura y se compromete a disponer de equipamiento portuario. Los servicios portuarios son también prestados en régimen de concesión o licencia. Este sea quizá el modelo más extendido, y es el del SPTE, donde los poderes públicos mantienen la titularidad del suelo que es entendido como un bien de dominio público que se arrienda a largo plazo para que la iniciativa privada realice las inversiones y explote el mismo. Usualmente el personal de la A.P. se rige por estatutos de empleado público, sin ser funcionarios del estado (contratados laborales al servicio de la administración). Los trabajadores de terminales y prestatarios de servicios se rigen por las reglas del sector privado y no tienen consideración de empleados públicos.97 El puerto ha sido privatizado casi por completo, aunque la propiedad de la A.P. sigue estando en los poderes públicos. Es un modelo híbrido en el que la A.P. tiene una estructura de empresa privada propiedad de entes públicos municipales, regionales y/o nacionales y sus empleados no son empleados públicos. En este modelo de administración, la propiedad y el control están totalmente separados, lo que requiere de un equilibrio para confrontar el conflicto entre los “intereses de los accionistas” y el “interés público”.98 El puerto es desarrollado en su totalidad por parte de la iniciativa privada y bajo reglas de “accionista” y no necesariamente de “bien público”. Se refiere a los puertos que se han privatizado casi por completo. La adminis-tración juega un papel simplemente regulatorio.

v 93 v


En lo que se refiere al papel de los puertos dentro de la cadena logística, habíamos visto como Rübmann et al. (2017) destacan como se ha producido una evolución desde puertos de intercambio modal, a puertos industriales, puertos logísticos y puertos inteligentes / co-nectados (ilustración 22). En efecto, hasta la década de los 60 los puertos eran concebidos simplemente como elementos donde se rompía la cadena de transporte y se procedía a un intercambio modal (puertos modales o de carga y descarga). Entre los años 60 y 80 surgieron una segunda generación de puertos donde se realizaban tareas pseudo-industriales y de valor añadido en las propias terminales aprovechando el periodo de inmovilización de la mercancía (puertos industriales). A partir de los años 80 los puertos se adentran en un proceso de tercera revolución integrándose plenamente en las cadenas de suministro y redes logísticas asociadas (puertos logísticos). Hoy en día, y desde el comienzo de la década del 2010, estamos penetran-do en una nueva era de puertos inteligentes inmersos en la ola que representa la industria 4.0 y lo que esto supone en la interconexión de las infraestructuras portuarias con otros agentes y redes inteligentes (smart ports y puertos 4.0).

Si nos referimos a la evolución de los puertos en lo que concierne a su conectividad e interrelación con terceros agentes, hemos vivido hasta la fecha cinco estados en la digitali-zación de los puertos (ilustración 23). En un principio los puertos eran entidades donde el flujo de la información se basaba en un intercambio en papel (puerto no digitalizado). Estos evolucionaron a un estadío en el que parte de los procesos en papel se sustituyeron por pro-cesos digitalizados, pero no existía una integración entre diferentes sistemas y terminales, y las AA.PP. no compartían sistemas, ni existía un flujo electrónico documental con los usuarios y


Ilustración 22. Modelos de evolución de puerto en lo que se refiere a su función e integración en cadenas logísticas.

v 94 v


prestatarios de servicio (puerto digitalizado no integrado). Un tercer estado comenzó con la integración de puertos y terminales (integración puerto – terminal) siendo el punto de partida para un cuarto estado mucho más reciente en el que el puerto pasaría a integrarse con la ciudad o su “hinterland” compartiendo ciertos sistemas (integración puerto – ciudad);, y un último estado en el que nos estamos introduciendo en el que el puerto está interconectado no ya con su hinterland sino con toda la cadena logística en localizaciones remotas (puerto integrado en la cadena logística).

Estas sucesivas etapas han derivado en cambios tecnológicos notables que han tenido que ir acompañados sin ningún lugar a dudas de un profundo cambio cultural y una adaptación de las estrategias de los puertos en lo que se refiere a su organización interna, procesos, clientes, modelo de relación con grupos de interés, etc…

Desgraciadamente, aunque no existen contribuciones científicas de relevancia que hayan analizado en detalle este proceso de transformación cultural en los puertos, lo que permite apuntar un campo de investigación futura, no podemos dejar de ignorar que este proceso habrá impregnado los planes estratégicos que se han ido desarrollando a través de todas estas décadas y que los mismos han exigido una profunda transformación cultural previa.

C.2. Fase 2: Recopilación de Información

Dentro del modelo de cinco etapas que hemos adoptado como referencia en este trabajo, la siguiente fase en el desarrollo de un PEP sería la recopilación de toda la información que puede ser crítica para el desarrollo del plan.


Ilustración 23. Modelos portuarios basado en su conectividad e interrelación

v 95 v


Dicha información puede ser de carácter interna o externa, pero debe derivar en un com-pleto análisis de la situación actual. Cuando la información sea interna, se debe contar con registros suficientes, veraces y relevantes que cubran todos los aspectos críticos dentro de la fase de análisis. Cuando la información no esté disponible internamente será necesario acudir a fuentes externas que también deben ser contrastadas. Esta subfase del plan la analizamos en el apartado C.2.1.

La forma de captación de la información tiene también una gran relevancia. Para conseguir información del entorno podemos acudir a diferentes procedimientos de participación (paneles de trabajo, información pública e información oficial) que tienen sus ventajas e inconvenien-tes, que conviene conocer y valorar antes de tomar una decisión e iniciar el proceso. Esta subfase del plan se aborda en el apartado C.2.2.

Una vez recopilada la información, la misma debe ser recogida en un documento en el que se organice y sintetice; destacando lo relevante y rechazando lo poco transcendente. Este es el Documento de Síntesis que trataremos en el apartado C.2.3 y que debe servir de punto de partida para la siguiente fase de elaboración de las bases estratégicas.

Como complemento del Documento de Síntesis y corolario de esta fase, es habitual la redacción (o revisión si existe) de un análisis D.A.F.O. que será objeto de análisis detallado en el apartado C.2.4 del presente trabajo.

C.2.1. Análisis de Situación Actual

No es posible la redacción de un Plan Estratégico sin que previamente se haya estudiado en profundidad la situación actual o de partida. Las estrategias son los caminos que nos dirigen desde el punto en que nos encontramos al destino deseado. Estos caminos pueden ser diferen-tes y, por lo tanto, más o menos acertados, largos o costosos, pero el punto de partida es una invariante y el punto de llegada también debiera serlo, y definido a través de nuestra misión y visión. Sin un punto de origen no se puede definir el camino a seguir.

Por lo tanto, en el comienzo del proceso y antes de definir ninguna estrategia, es necesario comprender el entorno, identificando sus elementos esenciales, retos y obstáculos a los que la organización se va a enfrentar en el futuro, y oportunidades que van a surgir y de las que podrá aprovecharse. En la literatura científica, a este proceso se le suele denominar “external enviromental scanning” y, de una manera generalista pero útil, United Nations (n/a) propone una revisión de diez factores exógenos que debieran ser considerados a la hora de realizar este ejercicio de escaneo planteando la revisión en forma de preguntas (tabla 17).

Siguiendo a los factores externos que acabamos de enunciar, es igualmente indispensable a la hora de redactar un Plan Estratégico conocer en detalle los clientes objetivo de mi organiza-ción. Necesitamos plantearnos quiénes son esos clientes (no los que hoy tenemos sino los que queremos tener en el futuro) y qué productos o servicios van a requerir. Sólo conociendo esta realidad podremos diseñar estrategias de posicionamiento en el mercado que siempre pasarán por ser capaces de proveer el producto que necesitan o prestar el servicio que requieren en el plazo, coste y calidad (proposición de valor) que nos hagan ser una mejor opción que la com-

v 96 v


petencia. En este contexto, los estudios de segmentación de clientes99 suelen ser indispensables como paso previo a la recolección de datos sobre sus necesidades y expectativas. Este tipo de estudios conforman un núcleo académico de naturaleza propia como es el marketing estratégico que queda fuera del alcance de este trabajo.

Tabla 17. Áreas objeto de “enviromental scanning”

Área Pregunta

1. Político ¿Cuál es la realidad política actual?; ¿cómo se prevé que puede evolu-cionar en el marco temporal de mi plan y cómo puede afectar esto a conseguir mis objetivos estratégicos?

2. Económico ¿Cuáles son las condiciones económicas actuales y cuáles serán durante el periodo de mi Plan Estratégico?, ¿cómo puede afectar esto en el desarrollo de mi Plan Estratégico?

3. Social ¿Cuál es la realidad social observada y anticipada y qué elementos sociales o culturales pueden afectar en el futuro a mi organización?

4. Tecnológico ¿Cuál es la realidad tecnológica actual y cómo va a evolucionar ésta en el futuro y en qué medida podría afectar futuros desarrollos a mi negocio / servicio?

5. Medioambientales Clima ¿Cuáles son las condiciones medioambientales o climáticos en la ac-tualidad?; ¿cómo se prevé que evolucionen y cómo puede afectar esto a mi organización?

6. Legal ¿Cuál es el marco legal actual y cómo se prevé que evolucione? ¿En qué medida esto podría afectar a mis actividades?

7. Seguridad (Security & Safety)

¿Cuáles son las consideraciones actuales en materia de seguridad, cómo pueden cambiar y cómo afectan a mis actividades y al desarrollo de mi Plan Estratégico?

8. Religión ¿Cómo podrían afectar consideraciones de tipo religioso a mi Plan Estratégico?

9. Regulatorio ¿Cuál es el actual marco regulatorio y cómo se espera que pueda cambiar? ¿Cómo podría afectar el marco regulatorio a mi estrategia?

10. Demográfico ¿Cuál es la evolución demográfica y cómo podría afectar esto en que mi organización alcanzase los objetivos marcados en su estrategia?

Fuente: United Nations (n/a)

En un contexto portuario, esto pasa por conocer las necesidades y requerimientos de bu-ques y usuarios del puerto y sus necesidades en cuanto a dotación de infraestructuras y servicios portuarios (calado de los muelles, longitud de los atraques, superficies necesarias para depósito y manipulación de mercancías, número y potencia de remolcadores, etc…).

99 Segmentación de tipo de clientes por demografía (tamaño de población, edad, género, profesión, etc.), geogra-fía (país, región, ciudad, urbano/rural, etc.), tipo de entidad (gubernamental, organizaciones sin ánimo de lucro, grandes corporaciones, pequeñas entidades, público general, etc.), comportamiento o condición (colectivos de personas desplazadas o con determinadas características, etc.), etc.

v 97 v


De igual modo es necesario conocer en detalle qué es lo que la sociedad espera del puerto y qué exigencias le impone, entendiendo a la ciudadanía próxima al puerto como un cliente más afectado positivamente por la presencia del mismo (generación de valor, empleo, ingresos fiscales, etc…), pero también padecedor de las externalidades que genera (contaminación am-biental en forma de ruido, polvo, molestias por tráfico rodado, o instrucción visual; ocupación física de la costa, etc…). En el punto siguiente veremos cómo puede recopilarse dicha infor-mación de los clientes y sociedad.

La situación actual debe definirse además de una manera dinámica, y este dinamismo, en ocasiones, es un tema al que se presta poca atención. Hoy en día la velocidad de cambio es asombrosa y no siempre la realidad que observamos en este instante es la realidad del mercado en el que nos moveremos y sobre el que otros actores (competencia o clientes por citar algún ejemplo) actuarán. La estrategia debe por lo tanto abordar tendencias. En el caso portuario, podríamos mencionar como típico ejemplo el del tamaño de los buques. En el día de hoy podemos extraer estadísticas y datos que nos muestren que el calado o capacidad de los buques en operación, para un segmento de tráfico determinados, sea un valor dado. Sin embargo, es posible que la tecnología naval y los requerimientos de los armadores y compañías navieras hayan evolucionado y estén en construcción (o fase de diseño inicial) unos tamaños de buques mayores. Si el Plan Estratégico omite esta realidad estará tomando medidas y adoptando es-trategias desfasadas, pues la realidad no será la que observamos en el primer grupo de buques sino la que viene en esta nueva generación de órdenes al astillero y, más allá, las previsiones futuras. Dicho de otro modo, a la hora de recopilar datos sobre el tamaño de los buques, no basta con acudir a las bases de datos publicadas por IMO, sociedades de clasificación, casas de brokers, etc…; sino que conviene tomar conciencia de las órdenes reales en astilleros (buques contratados y en construcción a ser entregados en el futuro) y las tendencias y proyectos dentro del campo de la ingeniería naval.

Siguiendo con otros autores, Pfeiffer et al. (1985) indican en este plano que la planificación estratégica debe ser un proceso continuo de “autoanálisis, confrontación de difíciles alternativas y establecimiento de las prioridades”; proceso que además debe en todo momento enriquecerse de un creciente nivel de información y una mayor experiencia de los líderes que la implementan (Barry y Ahherst H. Wilder Foundation, 1986).

Por último, United Nations (n/a), en su guía básica para implantación de planes estraté-gicos, hace también hincapié en este proceso previo que define como “environmental scan”, y cuyo objetivo debe ser la de valorar las fortalezas y debilidades de nuestra organización y el análisis de las amenazas y oportunidades que nos presenta el entorno.

En base a la información de todos estos autores y en el marco de este trabajo, se ha confec-cionado una tabla que, a modo de lista de revisión, puede servir de índice para la recopilación de la información que incluiremos en el Documento de Síntesis (del Análisis de la Situación Actual o de Partida) del que hablaremos en el apartado C.2.3.

v 98 v


Tabla 18. Elementos de Análisis Externo

Elementos Comunes Aplicación Portuaria

Demografía y Sociedad Evolución demográfica y crecimiento (y/o variación) poblacional en la zona de influencia del puerto. Población residente y “flotante” (pue-de ser muy relevante en puertos situados en entornos turísticos), y sus variaciones estacionales.Empleo y renta. Estado actual y evolución previsible.Estructura social.Organización administrativa.

Marco legal y administrativo, Tendencias políticas, adminis-trativas y regulatorias

Legislación Internacional y Comunitaria:– Normativa Comunitaria:

• Directivas sobre puertos, concesiones y servicios portuarios (y acti-vidades portuarias en general).

• Directivas en materia ambiental (calidad de aguas litorales y mari-nas en general, contaminación atmosférica y acústica, espacios pro-tegidos (Red Natura 2000).

• Políticas de Transporte, Planes y Programas. Redes Transeuropeas.• Otros elementos de relevancia dentro de la UE: fondos y meca-

nismos de ayudas financieras aprovechables por los puertos y/o las actividades marítimo-portuarias (actualmente “Connecting Europe Facility”, CEF):

– Normativa y Recomendaciones de la Organización Marítima Inter-nacional - IMO (aspectos relacionados con la seguridad de buques, restricciones a la utilización de combustibles, incluyendo Convenio Marpol para prevenir la contaminación de los buques).

Legislación y normativa Nacional:– Ley de Puertos y de la Marina Mercante (TRLPMM).– Ley de Costas y su reglamento.– Leyes y Planes Sectoriales en materia de Infraestructuras: • Accesos por carretera y ferrocarril.– Leyes y Planes Sectoriales en materia de Industria y Energía: • Ley de Transición Energética y Plan Energético Nacional. – Leyes y Planes Sectoriales en materia de Medio Ambiente: • Evaluación Estratégica de Planes y Programas. • Figuras de Protección Ambiental.– Leyes y Planes Sectoriales en materia de nuevas tecnologías e in-

novación. Y, en general, leyes, planes sectoriales y otras normas que puedan afectar a las actividades portuarias.

Legislación y normativa Regional / Comunidad Autónoma:– Leyes y otros instrumentos de ordenación territorial / Ley del Suelo.– Leyes y otros instrumentos de protección ambiental / Espacios Pro-

tegidos.– Leyes, planes y otros instrumentos de promoción industrial, comer-

cio o turismo.– Otras leyes, normas y políticas en general de competencia autonó-

mica, particularmente las que puedan afectar a las actividades por-tuarias.

Normativa y determinaciones municipales:– Plan General de Ordenación Urbana Municipal o Normas Subsi-

diarias.– Ordenanzas Municipales.

v 99 v



Valores comunitarios - relación con la Comunidad

Relaciones Puerto – Ciudad: en el plano físico (espacios para usos compartidos) o en otros planos de interacción / colaboración.

Relación con Grupos de Interés (importante su clara identificación).

Tendencias Económicas Análisis macroeconómico:

– Análisis de ciclo económico. – Mercados financieros / tipo de cambio: facilidad (y coste) de acce-

so al crédito.– Tendencias de comercio internacional.

Patrones de producción/consumo y comercio internacional

– Globalización: Localización / Deslocalización procesos productivos.– Cadenas y Operadores Logísticos.– Concentración de operaciones / cartelizaciones – Rutas marítimas y flujos de mercancías.

Análisis micro: “regional” y local:

– Suelo industrial y logístico en el hinterland.– Producción industrial y comercio regional: importaciones y expor-

taciones.– Nuevos proyectos de inversión. Nuevas oportunidades de tráfico.– Obsolescencia industrial y otras posibles Amenazas de pérdidas de

tráfico.

Innovación y Evolución Tecnológica

Evolución tecnológica de buques:

– Tamaño (eslora, calado y manga).– Capacidad de transporte (de carga y/o de pasaje).– Sistemas de propulsión y combustibles.

Evolución tecnológica de muelles y terminales:

– Obsolescencia de muelles (calado y longitud de muelles, elementos de atraque y amarre –defensas y bolardos).

– Obsolescencia de explanadas (anchura, superficies de operación, almacenamiento, etc.).

– Obsolescencia de grúas y otros equipamientos para la manipula-ción de mercancías (alcances, capacidades, rendimientos, etc.).

– Obsolescencia de estaciones marítimas e instalaciones en general para las operaciones portuarias con pasajeros, pesca o náutica-recreativa.

Nuevas Economías:

– Automatización e Industria 4.0. Automatización de buques, ele-mentos de transporte y manipulación de mercancías, terminales y almacenes

– Digitalización y comercio electrónico.

v 100 v



Mercado y Competencia Análisis de puertos competidores / Benchmarking de posición com-petitiva del puerto en relación a los competidores en factores clave como:

– Accesos (terrestres y marítimos).– Localización en relación a centros de producción y consumo, e

inserción en cadenas logísticas de transporte.– Localización y atractivo del entorno para pasajeros (cruceros) y

turistas náuticos (buques y embarcaciones de recreo).– Localización en relación a rutas marítimas en general.– Tráficos (volumen y crecimiento).– Clientes y Operadores. Grado de cautividad/compromiso.– Concesiones otorgadas (plazo y otras condiciones relevantes).– Infraestructuras (disponibilidad, saturación, obsolescencia, etc.).– Servicios (alcance, coste, seguridad y calidad).– Capacidad actual y de crecimiento (disponibilidad de aguas abri-

gadas, muelles, suelo, accesos y conexiones terrestres, y recursos financieros).

– Planes de inversión, y estrategias comerciales.

Análisis de modos de transporte alternativos y/o complementarios, incluso potencialmente sinérgicos (carretera y ferrocarril).

Análisis de las cadenas logísticas en las que se inserta el Puerto, y cadenas logísticas alternativas.

Análisis sectoriales de interés para la estructura de tráficos y activida-des del puerto. Por citar algunos ejemplos:

– Tráficos energéticos (crudo, productos petrolíferos, GNL, carbón, biocombustibles, etc.).

– Otros graneles líquidos. – Tráficos ligados al sector siderúrgico (mineral hierro, chatarra, etc.).– Otros graneles sólidos (bauxita, fosfatos, otros minerales, etc.).– Productos químicos.– Cemento y clinker.– Productos forestales.– Productos agroalimentarios y perecederos. Productos refrigerados.– Mercancía general convencional.– Tráfico de contenedores.– RO-RO y RO-Pax.– Automóviles.– Pesca (fresca y congelada).– Cruceros.– Náutica – Recreativa.– Fabricación y/o reparación y mantenimiento de buques y/o em-

barcaciones (astilleros e industria naval en general).


v 101 v


Tabla 19. Elementos de Análisis Interno


Información y Recursos económicos y financieros

Cuadro de Pérdidas y GananciasIngresos:– Ingresos por concesiones y autorizaciones.– Ingresos por servicios.– Otros.Gastos:– Personal. – Suministros / Operación. – Conservación y Mantenimiento.– Otros gastos de explotación.– Amortizaciones de inmovilizado.– Otros.Contabilidad Analítica: por líneas de negocio o actividad, y por centros de coste Balance– Activos (circulante e inmovilizado).– Pasivo / Deuda (corto / largo plazo).Indicadores Económico - Financieros Ratios Económicos y de rentabilidad: rentabilidad económica / rentabilidad financiera / ROI, margen de las ventas / margen bruto de explotación, rotación de activos, etc.).Ratios Financieros: liquidez y tesorería; fondo de maniobra y solven-cia; apalancamiento y endeudamiento, etc.

Recursos Humanos Alta Dirección y Personal Directivo.Plantilla (número, capacitación, horarios, etc.).Gastos de personal y modelo de retribución.Planes de formación y desarrollo profesional.Modelos de Competencias.Participación sindical.

Recursos / Activos(distinguiendo los gestionados directamente por la A.P. de los otorgados en concesión o autorización)

Suelo y Lámina de Agua:– Lámina de Agua (zonas de agua I y II). – Suelo de Dominio Público adscrito.– Bienes Patrimoniales fuera de dominio público.– Canales de acceso, áreas de fondeo y de flotación en general.Infraestructura Portuaria: – Diques.– Muelles y Explanadas:

• Longitud.• Calado.• Anchura (y disposición en relación a los atraques) zonas opera-

ción / almacenamiento. • Áreas de depósito, estacionamiento, pre-embarque.• Edificios, Almacenes, Pasarelas peatonales para acceso a buques y

estaciones marítimas.• Tacones y Rampas Ro-RO.• Accesos y Viales Internos.

• Zonas de Aparcamiento.– Faros, Balizas y otros elementos de señalización marítima.Superestructura Portuaria: – Redes Eléctricas interiores y próximas al puerto. – Saneamiento y pluviales.– Redes de Abastecimiento.– Redes de Telecomunicación: fibra óptica, Wifi, cobertura satelital, siste-

mas de video vigilancia y telecontrol, incluyendo centro de control,…

v 102 v



Clientes y Mercados Clientes:

– Tráficos Portuarios.– Concesionarios, licenciatarios, clientes y usuarios del puerto en

general.– Líneas Regulares y “tramp”.– Buques y navieras: alianzas.

Mercados.

– Hinterland. – Foreland. – Voreland.

Operaciones y Rendimientos Rendimientos

– Rendimientos de grúas.– Tasas de ocupación de muelles.

Capacidad Instalada / Capacidad por terminales (tanto de carga, como de pasaje, como “mixtas” de carga y pasaje).Grados de Utilización y Congestión:

– Esperas relativas.– Número medio de buques en cola. – Tasas de ocupación de muelles.– Índice de rotación de explanadas.– Rendimiento de grúas y medios de manipulación.– Índices de capacidad y calidad de servicio en estaciones marítimas

e instalaciones para pasajeros en general.

Operatividad de muelles / restricciones:

– Restricciones ambientales por mareas.– Restricciones por vientos.– Restricciones por agitación interior en muelles.– Restricciones por horarios o turnos de trabajo.– Restricciones por accesos y viales. – Restricciones por capacidad de almacenamiento. – Restricciones por iluminación,…

“Scope of Activities”Servicios (medios y coste)

Servicios Portuarios y de la A.P.:

– Señalización Marítima.– Remolque.– Amarre.– Practicaje.– Estiba y Desestiba.– Depósito de Mercancías.– Manipulación Horizontal de mercancías.– Suministro de combustible (“bunkering”) y avituallamiento a buques.– Servicios al pasaje.– Consignación.– Policía Portuaria.– Otros servicios comerciales.

Servicios aduaneros, para-aduaneros y otros:

– Capitanía Marítima.– Servicios Aduaneros. Agentes de Aduana– Sanidad Exterior, Sanidad Animal, Sanidad Vegetal y Farmacia – Inspección Fitosanitaria. – Puestos de Inspección Fronteriza.– Policía de Fronteras y Aduanera.– Astilleros y servicios de reparación y mantenimiento de buques y

embarcaciones.– Otros servicios comerciales.

v 103 v



Planes, Procesos, Estrategias Marco Estratégico y último plan estratégico.

Plan Director de Infraestructuras.

Delimitación de Espacios y Usos y Portuarios.

Plan Especial.

Plan de Calidad. Sistemas de Gestión de Calidad.

Planes de Medio Ambiente. Sistemas de Gestión Medio Ambiental.

Planes y Sistemas de Gestión de Seguridad (Planes de Protección y PBIP, Planes de Emergencia Interior y Exterior, Planes de Prevención de Riesgos Laborales).

Planes de innovación y transformación digital.

Gobernanza, Estructura Cor-porativa y Cultura

Historia de la Organización.

Encuadre administrativo.

Órganos de Gobierno y Gestión.

Comités, grupos de Trabajo y consejos Asesores (Consejo de Navega-ción, Comité de Servicios Portuarios).

Políticas aprobadas (calidad, seguridad, medio ambiente, transparencia, igualdad de oportunidades, RRHH…)

Valores Corporativos.

Grado de digitalización y madurez como administración electrónica (tanto para el funcionamiento interno como para sus relaciones con clientes, usuarios y otras administraciones).


C.2.2. Paneles de trabajo, información pública y oficial

La forma en el que la información anterior se recopila puede ser variada y va a depender en gran medida de los recursos que queramos dedicar, el grado de conocimiento previo que tengamos, y el propio contexto en el que la fase de recopilación de información se desarrolle. Estas técnicas van, desde trabajo interno de investigación, hasta técnicas de consultoría con apoyo de expertos externos; y pueden incluir, tanto grupos de trabajo interno, como fases de participación en diversas modalidades (paneles de trabajo, información pública e información oficial) y alcance (cerradas a grupos de interés directo y usuarios y prestatarios del servicio del puerto, abiertas a otros colectivos o grupos de interés más amplios o, incluso, fases participati-vas abiertas a cualquier persona o entidad que así lo quiera).

En lo que se refiere al marco regulatorio aplicable al sector español, no existe ninguna de-terminación que indique que los PEP deban seguir una ruta u otra en cuanto al grado de aper-tura del plan a diferentes colectivos. No existe, por lo tanto, ninguna obligación de someter el Plan Estratégico a ningún proceso de información oficial con respecto a otras administraciones (como sí que lo hay con otras figuras de planificación cómo el PDI, Plan Especial o DEUP) y mucho menos obligación de someter el Plan a un proceso de participación pública con el alcance señalado en la legislación de evaluación estratégica ambiental de planes y programas o bajo ningún otro estándar.

v 104 v


Como ya hemos comentado, tampoco parece fuera de contexto mencionar la actual ten-dencia en las administraciones públicas (esfera en la que se mueven las AA.PP. y otros Entes Públicos que gestionan infraestructuras portuarias en el ámbito de las Comunidades Autóno-mas) en lo que se refiere a aumentar los procesos de participación ciudadana y la aplicación de criterios de transparencia en la gestión; elementos que parecerían aconsejar cierto grado de interacción entre los redactores del Plan y los grupos de interés del puerto y que casi se antoja indispensable cuando alguna de las estrategias que podamos definir pueden encontrar resisten-cia en determinados colectivos (o necesiten contar con su apoyo en la implantación).

Dicho esto, cabe volver a recordar como en el mundo anglosajón suele ser habitual un am-plio grado de apertura a la hora de redactar el PEP, existiendo incluso guías prácticas de cómo realizar este proceso, y estando muy asentado en su cultura la necesidad de consensuar dichos documentos con los grupos de interés y opinión a través de lo que denominan “stakeholders engagement plan” (“SEP”) que ya hemos mencionado.

– La conveniencia de contar con la implicación de grupos de interés ya era destacada en el año 2008 por el Departamento de Transportes de Irlanda del Norte (Departamento de Transportes de Irlanda del Norte, 2008; p: 19) en su guía para la redacción de Master Plans posteriormente reformulada en el año 2009 por el Departamento de Desarrollo Regional de Irlanda del Norte (“DRDNI”) (DRDNI, 2009).

– En la misma dirección apunta el Departamento de Desarrollo del Gobierno de Queens-land (Australia) en su Guía para el Desarrollo de Master Plans de sus puertos prioritarios (Department of State Development Government of Queensland, 2016).

– De igual modo PIANC (2019, pp: 18-21), dedica una sección a este asunto en la guía para la selección de localización y desarrollo de Master Plans en puertos de nueva construcción. Esta guía recomienda comenzar el proceso de engagement lo antes posible comenzando con la redacción de un documento en el que se describa el proyecto y sus objetivos, trasladando una idea clara de lo que se pretende, a lo que ha de seguir un listado de grupos de interés y el diseño de una campaña de comunicación dirigido a ellos junto con la definición del proceso de participación que asegure un dialogo constructi-vo en las dos direcciones.

En lo que se refiere a su contenido, Roseke (2018) define el SEP como la fórmula de comunicación formal de la empresa o entidad con sus grupos de interés con el objetivo de conseguir su apoyo en el proyecto. En el SEP se especifica la frecuencia y tipo de comunica-ciones, medios a utilizar, personas de contacto, y lugar de celebración de eventos. Este plan debe ser generado al comienzo del proyecto y ajustado conforme sea necesario a lo largo de la vida del mismo. Para este autor, el SEP debe incluir al menos los siguientes elementos: i) listado completo de identificación de grupo de interés y contactos; ii) indicación de la fase del proyecto en la que dicho grupo debe participar; iii) área de influencia en la que dicho grupo puede ejercer influencia; iv) poder de influencia que dicho grupo de interés tiene; v) fór-mula de aproximación y contacto. Continúa indicando este autor que, uno de los elementos esenciales del SEP es la clasificación de los grupos para los que propone la construcción de una matriz en la que en el eje de abscisas se valore el interés del grupo en el proyecto y en el de ordenadas el poder de influencia. De este modo se generan cuatro cuadrantes. El primero

v 105 v


formado por el colectivo que tienen mayor influencia e interés, que pasa a ser el grupo de más relevancia y al que es necesario prestar una “atención prioritaria”. El segundo integrado por los que, aun teniendo poco interés, ejercen una fuerte influencia y para los que se recomienda “mantener satisfechos”. Un tercer grupo, es el conjunto de entidades que, sin tener influencia, presentan un alto interés y cuyas acciones deben pasar por “mantener informados”. Por últi-mo, aquellos grupos con bajo nivel de influencia e interés simplemente requerirán acciones de “seguimiento” (ilustración 24).

Si se pretende consultar una completa investigación del estado actual y tendencias en el desarrollo de SEP podemos citar a Mok et al. (2015) quien en el marco de grandes proyectos de construcción identifica cuatro elementos de interés para la comunidad científica que aborda de manera detallada: i) evaluación de la influencia e interés de los grupos afectados; ii) proceso de “engagement”; iii) métodos de análisis de grupos de interés; y iv) elaboración y contenidos del “engagement plan”. Este autor hace hincapié en la relevancia que tiene la cultura del entorno donde se desarrolla el proyecto.

En lo que se refiere a la medición de su efectividad, en el caso portuario, Dooms et al. (2013) analizan como el puerto de Amberes ha implementado un SEP en el periodo 1960-2010, destacando la importancia de este plan en el desarrollo del puerto, y como la adopción de estas técnicas y la inclusión de grupos de interés en el proceso de planificación estratégica y desarrollo de largo plazo del puerto pueden contribuir positivamente siendo un driver esencial en el cambio de modelo de gobernanza del puerto.

Fuente: Elaboración propia basada en Roseke (2018).

Ilustración 24. Matriz de clasificación de grupos de Interés – Stakeholders Management Plan

v 106 v


Park y Lim (2013) presentan como la implantación efectiva de un SEP ayudó a resolver los conflictos de interés que bloqueaban la financiación que el desarrollo del puerto de Incheon (Corea del Sur) necesitaba y que afectaba a la propia A.P., el Ministerio de Asuntos Marítimos y Pesca, los inversores privados del puerto, sus prestatarios de servicio y empresas usuarios, la comunidad local y los trabajadores afectados.

Como resumen, en el marco geográfico y sector al que se refiere este trabajo, la elección de uno u otro método para captación de información y recogida de sensibilidades de deter-minados colectivos en relación a nuestro Plan Estratégico es potestativa de los órganos que la impulsan. A continuación, señalamos alguno de los mecanismos que pueden utilizarse orde-nando los mismos de una menor a mayor “exposición”:

a) Paneles y Grupos de Trabajo Interno: Haciendo partícipe a elementos claves de la or-ganización (A.P. o Ente Público).

b) Paneles y Grupos de Trabajo dentro de la Comunidad Portuaria: Haciendo partícipes a elementos claves de la comunidad portuaria con interés directo en el buen funciona-miento y futuro desarrollo del puerto (concesionarios, prestatarios de servicios, capitanía marítima, etc.).

c) Paneles y Grupos de Trabajo con otras administraciones: Haciendo partícipes a repre-sentantes de otros administraciones con competencias concurrentes con las de la propia A.P. Dentro de estas podríamos señalar además de la ya mencionada Capitanía Marítima a representantes del Ayuntamiento y de la Comunidad Autónoma en materia de urbanismo y ordenación del Territorio, medioambiente, pesca, seguridad, turismo, cultura, etc… y a otros representantes de otros departamentos ministeriales con competencias en espacio portuario (dirección general de costas, pesca, marina mercante, interior, defensa, etc.).

d) Paneles y Grupos de Trabajo con otros grupos de interés: Haciendo partícipes a repre-sentantes de ciertos colectivos o asociaciones tales como cofradía de pescadores, asocia-ciones vecinales, asociaciones empresariales. cámara de comercio, asociaciones sectoria-les en el ámbito de los servicios portuarios, asociaciones culturales, grupos ecologistas y plataformas activas en materia de medio ambiente, representantes de grupos políticos y sindicatos, etc.

e) Fase de Consultas e Información Oficial: Solicitud por escrito y en plazos determinados de informes a determinadas administraciones y grupos de interés sobre aspectos que consideren de interés a la hora de redactar el Plan Estratégico.

f) Fase Participativa o de Información Pública: Solicitud abierta de sugerencias o alega-ciones en relación a las determinaciones del Plan Estratégico al público en general ha-bilitando para ello los mecanismos de comunicación oportuna bien a través del registro oficial del Organismo, bien con plataformas ad hoc como consultas vías web, jornadas abiertas de presentación del plan y discusión abierta con los asistentes, etc….

Como apoyo en este proceso de implantación de un SEP se ha incluido como anejo un posible mapa de grupo de interés en el marco de una A.P. del SPTE (apartado E.4).

v 107 v


C.2.3. Documento de Síntesis

Una vez realizadas las consultas e investigación a la que se refieren los apartados anteriores es recomendable recopilar las conclusiones en un documento que denominaremos “Documento de Síntesis” y que servirá de base para las subsiguientes partes del plan.

C.2.4. Análisis DAFO

Dentro del apartado de recopilación de información del entorno, el análisis DAFO100 es, sin duda, la herramienta más extendida en la gestión empresarial. Esta técnica permite tomar con-ciencia de la situación actual de nuestra compañía ante: i) factores exógenos que pueden afectar al futuro posicionamiento competitivo de la empresa (oportunidades y amenazas); ii) factores en-dógenos que se enmarcan en el posicionamiento presente de la misma (fortalezas y debilidades).

Siendo así, el correcto diseño de esta herramienta, puede ayudar a la sección de acciones positivas de refuerzo (fortalezas) y aprovechamiento (oportunidades) y acciones defensivas que eliminen (debilidades) o eviten (amenazas) circunstancias que condicionen dicho posiciona-

100 DAFO es el acrónimo de debilidades-amenazas-fortalezas-oportunidades, y es conocido como análisis SWOT en literatura anglosajona (strengthens-weakness-opportunities-treats). Sus orígenes no están claros, si bien se suelen atribuir a Albert Humphrey en el marco de los trabajos para la publicación Fortune 500 desarro-llos por el Stanford Research Institute en la década de los 60, en la que se analizaban datos de grandes empresas y se llegaba a conclusiones de porqué habían fallado sus procesos de planificación estratégica y corporativa. Esta herramienta es utilizada por todo tipo de empresas, en toda clase de entornos, destacando su facilidad de formulación y ventajas que reporta su correcta definición.


Ilustración 25. El análisis DAFO

v 108 v


miento. Se trata, por lo tanto, de extraer el máximo valor de las primeras (fortalezas y oportu-nidades), y eliminar los riesgos o consecuencias de la pérdida de valor de las segundas (debili-dades y amenazas). Este proceso denominado análisis CAME se desarrolla en el apartado D.6.

Sin necesidad de profundizar en las bases teóricas de los análisis DAFO pues son bien co-nocidas, algunos elementos típicos a analizar dentro del mismo en contextos portuarios serían:

– Estructura de tráficos del puerto: su volatilidad, dinamismo, estacionalidad, grado de cauti-vidad, diversidad, grado de especialización, etc… Así la A.P. de Huelva (APH) en su Plan Estratégico (APH, 2012) define como una debilidad la “dependencia del puerto en tráficos concentrados en un reducido número de clientes”, como una fortaleza su “alta especialización en el tráfico de graneles líquidos y sólidos” y como una amenaza la existencia de “puertos del entorno con alta especialización en mercancía general, tráfico contenerizado y cruceros”. La A.P. de Melilla (AMP) resalta en su Plan Estratégico (APM, 2012) como una debilidad y amenaza estructural que “el puerto es altamente dependiente de la economía local, la cual está constituida por el sector servicios en un 87% del PIB, y posee un tejido industrial poco relevante,…Esto limita la influencia y el impacto del Puerto en el crecimiento de la actividad industrial y logística en la ciudad y viceversa“ pero a su vez como una fortaleza “las perspectivas de continuidad en tráficos de pasajeros y vehículos Ro-Ro” y como una oportunidad “el negocio de cruceros” así como “la posibilidad de desarrollo de la actividad de bunkering” y “la mejora de los servicios y el rendimiento económico del Puerto Deportivo y de los muelles Ro-Ro a través de modelos de concesión”.

– Hinterland, posicionamiento geográfico, acceso a mercados y cercanía a rutas marítimas. Así, la A.P. de Barcelona (APB) en su Plan Estratégico 2015 (APB, 2015) indica como una de sus fortalezas que “Barcelona tiene el hinterland inmediato más potente de todo el Mediterráneo y se encuentra relativamente cerca de importantes mercados en un radio de 600 km. También tiene acceso al norte de África y al norte y centro de Italia, en menos de 24 horas” y que es “el puerto español medi-terráneo más cercano a la frontera francesa y, por lo tanto, a pesar de su posición periférica, lo está menos que los competidores más directos (Tarragona, Valencia)”; admitiendo como una debilidad que “Barcelona se encuentra ubicada en una posición periférica respecto a Europa, relativamente alejada de las grandes áreas industriales y de consumo, con la excepción de Cataluña, y con dificultades para acceder a los principales mercados europeos del centro y norte de Europa”. La visión del puerto de Barcelona (APB, 2015) en este aspecto era clara al indicar en su diagnóstico de la situación actual que “en los próximos años la lucha por el tráfico será mucho más agresiva y competitiva: el éxito se basará en la eficacia logística y hará falta desarrollar una estrategia adecuada de alianzas, aumentar el grado de penetración en el hinterland cautivo de otros puertos y luchar en nuevos mercados”. En la misma línea, la APH (APH, 2012) expresa como una de sus fortalezas “situación geográfica cercana a las rutas norte-sur y este-oeste”, y como otra la “cercanía de rutas de cruceros susceptibles de ser absorbidas por el puerto de Huelva, que presenta un entorno atractivo para el desarrollo de este tráfico”. Por su parte al listar las oportunidades destaca el “amplio abanico de productores hortofrutícolas en la zona de influencia susceptibles de trabajar con el puerto e inexistencia de una terminal especializada en puertos cercanos”, su “capacidad para atraer empresas industriales y su implantación en áreas alejadas de núcleos urbanos”, y el “amplio abanico de oportunidades de negocio que pueden consolidarse como: sector minero y el mercado del cobre en especial, energía de la biomasa, gas natural licuado como combustible para bunkering, aumento del consumo de países del norte de África, reserva energética de combustible”. Este aspecto es también abordado en el Plan Estratégico de la A.P. de A Coruña (APC). Así en APC (2008) se indica que “Galicia se sitúa en el Noroeste Peninsular, en una posición excéntrica

v 109 v


con respecto a Europa, pero en las puertas de las principales rutas de navegación, …, esta situación convierte a A Coruña en el puerto ideal para los barcos que viajan entre el Norte de Europa y el Me-diterráneo”. Esta A.P. entre sus oportunidades destaca la “localización geográfica de Galicia”, las “nuevas empresas y fábricas en el entorno”, y la tendencia a la “contenerización”. Este aspecto es igualmente relevante para el puerto de Melilla (APM, 2012) para quien su ”carácter periférico, que incrementa los costes frente a otros puertos en la costa peninsular española y costa africana” resulta en una de sus mayores debilidades, a la que añade la “escasa integración con el entorno marroquí, básicamente marcado por las fuertes mediadas fronterizas” pero que contrapone con la oportunidad que le confiere “su localización privilegiada en el Estrecho de Gibraltar, enclave fundamental de paso de varias rutas de barcos de gran tamaño que se aprovechan de economías de escala y las principales rutas de comercio entre Europa y el Norte de África”.

– Disponibilidad y calidad de las infraestructuras del puerto. Para APH (2012) resulta una fortaleza su “disponibilidad de instalaciones para el desarrollo de nuevas oportunidades de negocio en el Puerto Exterior y, específicamente, en el Muelle Sur”, siendo para la A.P. de A Coruña (APC, 2009) una oportunidad el “Nuevo Puerto Exterior con grandes espacios disponibles para nuevas actividades”. Por el contrario, para la A.P. de Melilla (APM, 2012) “la obsolescencia de las instalaciones y equipos” resulta en una debilidad.

– Disponibilidad de suelo para el desarrollo de las actividades portuarias. APH (2012) destaca en sus fortalezas que se trata de un “puerto con mayor extensión de superficie libre a concesionar del sistema portuario estatal”, mientras que para la A.P. de Melilla (APM, 2012) resulta una debilidad al indicar que “las restricciones de espacio que limitan un mayor desarrollo del puerto” lo que provoca que el puerto tenga que orientar sus actividades “hacia el lado mar, especialmente, hacia una actividad de transbordo y de bunkering” y las limitaciones que impone al puerto “la escasez de suelo logístico e industrial”.

– Posicionamiento y actuaciones de la competencia. Ilustrativa resulta la mención que hace en el análisis de situación APB (2015) al indicar que “los principales puertos competidores del arco del Mediterráneo han desarrollado recientemente procesos de ampliación que han incrementado su capa-cidad”, lo que sin duda se observa como una amenaza para los gestores de este puerto. De una manera más global APC (2009) indica como amenaza la “competencia de otros puertos”. Para la A.P. de Melilla (APM, 2012) una de sus debilidades parte de “la fortaleza de puertos competidores del entorno, como Tánger Med o el puerto de Algeciras”, y una de sus amenazas que “el desarrollo de los 3 puertos principales de la región lleva a la conclusión de que la capacidad instalada en la zona supone una amenaza sustancial para el desarrollo futuro del puerto de Melilla”.

– Situación económica – financiera de la A.P. y capacidad de generación de recursos. Ejem-plo lo tenemos nuevamente en APH (2012) quien indica como una fortaleza su “situa-ción económica financiera saneada, contando con una significativa liquidez y un endeudamiento nulo” y como una amenaza la “previsión de una reducción de ayudas de fondos FEDER en el periodo 2014-2020” aspecto que comparte con la APC (2009) que indica como amenaza la “reducción de Fondos Europeos (Cohesión)”. En este epígrafe, APM (2012) destaca dentro de sus debilidades “las necesidades de aplicar importantes recursos en materia de Protección y Seguridad” y “las dificultades en lograr compromisos de financiación de inversiones por parte del sector privado” y del lado de las amenazas “posibles cambios en las políticas europeas debido al crecimiento de la Unión Europea a 27 países, que puede disminuir los fondos públicos europeos

v 110 v


destinados al desarrollo de infraestructuras”. A su vez para este puerto es una oportunidad “la alta capacidad de apoyo financiero del sistema portuario a Melilla”.

– Conectividad terrestre por carretera y ferrocarril. Así mientras APH (2012) reconoce como una debilidad interna la “insuficiente conectividad del puerto tanto por carretera como ferrocarril”, y como oportunidades la “existencia de programas que prevén la mejora de la conectividad de conexiones de Huelva con Sevilla y conexiones de España con Portugal”, y “entrada en el Corredor del Mediterráneo de la Red Transeuropea de Transportes”. Este mismo aspecto es abordado por APB (2015) quien indica que “El Port de Barcelona forma parte de la core network de la nueva Red Transeuropea de Transportes (RTE-T) dentro del Corredor Mediterráneo. A fecha de hoy, es el único puerto de todo el estado español con conexión, aunque aún muy mejorable, en ancho UIC con Europa, y su red de corredores estratégicos está incluida en la RTE-T”.

– Existencia de suelo para el desarrollo de actividades logísticas y grado de integración del puerto en cadenas logísticas existentes. APH (2012) indica como una de sus debilidades la “inexistencia de una zona de actividades logísticas, así como de una zona de intercambio inter-modal” aspecto que ya habíamos visto que también era citado en APM (2012) al resaltar “la escasez de suelo logístico e industrial”.

– Situación económica tanto general como de la zona de influencia del puerto. APH (2012) declara como una amenaza el “impacto de la crisis económica en el consumo interno, así como en las inversiones públicas actuales y a medio plazo”. En misma línea se expresa el Plan Estratégico del puerto de Barcelona (APB, 2015) al indicar que “la crisis económica ha tenido un impacto directo en los tráficos portuarios” manifestada en aspectos tales como “reducción del consumo interno en Espa-ña, …reposicionamiento de las navieras, …incremento de las exportaciones, … presión sobre los costes y precios, … restructuración de las líneas marítimas, …, … volatilidad de los mercados financieros, … más restricciones del gasto público”. Este aspecto es también analizado en APC (2008) para quien re-sulta una amenaza la “situación económica compleja a nivel mundial” pero como una oportunidad el “crecimiento del tráfico marítimo internacional” o el “crecimiento de la exterior de Galicia con respecto a la media nacional”. Por su parte, APM (2012) subraya como una amenaza como “las dudas sobre la evolución económica española provocan una disminución de la inversión privada”.

– Aspectos relacionados con el medio ambiente. APH (2012) define dentro de sus fortalezas su “amplia experiencia en el desarrollo de actividades relacionadas con la conservación del medio ambiente” y como una amenaza la “normativa difusa para el tratamiento y almacenamiento de los dragados del puerto”.

– Elementos de las relaciones puerto-ciudad y percepción social del puerto. Así APH (2012) dentro del apartado de amenazas de su análisis DAFO expresa que “Los puertos, y el de Huelva no es una excepción, se encuentran permanentemente inmersos en un debate de ámbito ciudadano en torno a la compatibilidad entre el desarrollo urbano y el desarrollo industrial”. APC (2009) es directa al indicar que resulta una oportunidad la “remodelación de la dársena interior” y “posibilidad de potenciación de los usos ciudadanos” en estas instalaciones aprove-chando el traslado de actividades al Puerto Exterior.

– Relaciones con otros agentes y políticas de alianzas. APH (2012) detecta como una amenaza su relación con terceros agentes que operan el puerto y determina que “se

v 111 v


debe profundizar en promover la unidad de los integrantes de la Comunidad Portuaria, así como la definición de objetivos comunes para el desarrollo de su actividad”. Por su lado, APB (2015) reserva un apartado para tratar el poder de negociación de los proveedores e indica que “fidelizar los proveedores de servicios requiere establecer alianzas y acuerdos estratégicos pensados a largo plazo, en los cuales las relaciones se pueden basar en estrictos criterios de mercado y competi-tividad, y las negociaciones, en el principio win-win”, y que “es necesario fomentar el crecimiento de las empresas y su internacionalización para poder competir de forma eficiente con otras ofertas portuarias con presencia más grande de operadores globales”.

– El régimen administrativo y regulatorio. Para APM (2012) se cierne una amenaza la po-sibilidad de que “la Unión Europea cambie el estatus actual de su modelo de relación comercial con Marruecos en un sentido que pudiera perjudicar los intereses de la ciudad de Melilla y el po-tencial desarrollo del puerto”, mientras que resalta como una fortaleza “su atractiva condición fiscal (ventajas en impuestos directos en indirectos) y arancelaria, debido a su condición de Puerto Franco” lo que “permite la entrada de mercancías carentes de aranceles de importación”.

C.3. Fase 3: Bases del Plan Estratégico

C.3.1. La misión, visión y valores

C.3.1.1. Definiciones y Diferencias entre misión, visión y valores

Las declaraciones de misión, visión y valores101 de una compañía se consideran un elemen-to esencial de la misma, forman parte de su código genético y representan la máxima expresión de su entidad, vocación y razón de ser. Toda organización tiene una cultura distintiva, y ésta debe ser recogida en los términos anteriores, que conforman los cimientos sobre los que cons-truir el edificio de su Planificación Estratégica (Wells, 2015).

Aun cuando estos tres conceptos son ampliamente utilizados y han sido objeto de abun-dante análisis científico en las últimas décadas, no son poco los autores que destacan que son términos que a menudo son confundidos (Levin, 2000) y en algunos casos deficientemente formulados (May, 2019).

Tampoco existe un claro consenso sobre cuáles son los elementos principales que hacen que una declaración de misión, de visión o unos determinados valores sean más efectivos que otros. Desde el punto de vista práctico, podemos encontrar tantas definiciones de estos conceptos como autores consultemos, habiendo seleccionado algunas a título de ejemplo en la tabla 20.

101 Los que en este trabajo llamaremos “valores” de una compañía u organización suelen encontrarse indistinta-mente referenciados tanto en el mundo académico como en el práctico como “company values”, “corporate values” o “core values”.

v 112 v


Tabla 20. Definición de misión, visión y valores según diversos autores

Visión – “Una descripción aspiracional de lo que a una organización le gustaría lograr en el medio o largo plazo. Su objetivo es servir como una guía clara para elegir los cursos de acción actuales y futuros” (Business Dictionary, 2019a)102

– “Declaración coherente y poderosa sobre lo que el negocio debería aspirar a convertirse” (Wilson, 1992)

– “Descripción de lo que podría ser [la empresa, la organización] en el futuro” (Stewart, 1993)

– “Ideal que representa o refleja los valores compartidos a los cuales la organización debiera aspirar” (Kirkpatrick, 2002)

– “Declaración de los objetivos a medio y largo plazo de una organización, indicando lo que quieren llegar a ser en el futuro. Las declaraciones de visión actúan como un objetivo que una empresa debe esforzarse por alcanzar” (Techharget , 2019)103

– “Una Declaración de visión es una declaración de los objetivos de una organización, des-tinada a guiar su toma de decisiones interna” (Wikipedia, 2019a)104

Misión – “Fundamental y único propósito que distingue una organización de otras de su clase y que identifica el alcance de sus operaciones, productos y mercados” (Pearce, 1982)

– “Describe el propósito único y fundamental de una compañía…indica el alcance de sus operaciones, sus productos o los servicios que ofrece … Proclama el propósito de la empresa” (Ireland y Hitt, 1992)

– “Una declaración escrita del propósito y enfoque central de una organización que nor-malmente permanece sin cambios en el tiempo. Las declaraciones de misión correctamente elaboradas (1) sirven como filtros para separar lo que es importante de lo que no lo es, (2) establecen claramente qué mercados serán atendidos y cómo, y (3) comunican un sentido de dirección prevista a toda la organización” (Business Dictionary, 2019b)105

– “Breve descripción del propósito fundamental de una empresa. Responde a la pregunta, ¿Por qué existe nuestro negocio? La declaración de misión articula el propósito de la com-pañía tanto para aquellos en la organización como para el público”. (The Balance Small Business, 2019)106

– “Breve descripción de por qué existe una empresa [u organización sin ánimos de lucro]. En una o tres oraciones, explica qué hace la empresa, a quién sirve y qué lo diferencia de sus competidores. Se utiliza para proporcionar enfoque, dirección e inspiración a los emplea-dos mientras les dice a los clientes qué esperar de la empresa”. (Business enciclopedia, 2019)107

– “Breve declaración de por qué existe una organización y cuál es su objetivo general, identificando el objetivo de sus operaciones: qué tipo de producto o servicio proporciona, cuáles son sus principales clientes, mercados, y región geográfica de operación” (Wikipedia, 2019b)108

102 http://www.businessdictionary.com/definition/vision-statement.html103 https://whatis.techtarget.com/definition/vision-statement104 https://en.wikipedia.org/wiki/Vision_statement105 http://www.businessdictionary.com/definition/mission-statement.html106 https://www.thebalancesmb.com/mission-statement-2947996107 https://www.shopify.com/encyclopedia/mission-statement108 https://en.wikipedia.org/wiki/Mission_statement109 http://www.businessdictionary.com/definition/value-statement.html110 https://www.ldoceonline.com/dictionary/core-values111 https://www.thebalancecareers.com/core-values-are-what-you-believe-1918079112 https://crewapp.com/c/resources/company-values-define/113 https://cultureiq.com/blog/defining-company-values/

v 113 v


Valores – “Una declaración que informa a los clientes y al personal de una empresa sobre las prin-cipales prioridades de la empresa y cuáles son sus creencias principales. Las empresas a menudo usan una declaración de valor para ayudarles a identificarse y conectarse con con-sumidores específicos, así como para recordarles a los empleados sus prioridades y objetivos” (Business Dictionary, 2019c)109

– “Principios que se consideran más importantes [por una organización] y que afectan todos los aspectos de lo que hace [esa organización]” (Longman Business Dictionary, 2019)110

– “Rasgos o cualidades que no sólo valen la pena, sino que representan las prioridades más altas de un individuo o una organización, creencias profundamente arraigadas y fuerzas motrices fundamentales. Son el corazón de lo que su organización y sus empleados repre-sentan en el mundo…. Los valores centrales definen lo que su organización cree y cómo desea ser reconocida por empleados y mundo externo. Los valores centrales deben estar asimilados por empleados y constituyen un sistema de creencias y acciones que los clientes y proveedores deben ver en acción”. (Balance Careers, 2019)111

– “Creencias fundamentales en las que se basan su negocio y su comportamiento. Son los principios rectores que utiliza su empresa para gestionar sus asuntos internos, así como su relación con los clientes”…”deben ser firmes e inquebrantables: un mandato en lugar de una sugerencia. Deben afectar cada aspecto de su negocio, desde paquetes de beneficios para empleados y cultura del lugar de trabajo hasta estrategias de marketing y servicio al cliente” (Crew, 2019)112

– “Los valores de la empresa son la forma en la que las organizaciones definen sus pilares centrales de identidad y los principios que afectan al modo en que realizan sus negocios…conjunto único … que respaldan los procesos de visión y toma de decisiones dentro de la organización.” (CultureIQ, 2019)113


A la vista de lo anterior, parece que las declaraciones de misión y visión de las organiza-ciones debieran ser expresiones cortas y sintéticas, que por un lado definieran de una manera clara la razón de la existencia de la compañía y su forma de actuar (misión) y por otro lado in-formaran sobre la aspiración que dicha compañía tiene a largo plazo (visión). Se suele aceptar que la misión define lo que la empresa “es” mientras que la visión expresa lo que “quiere ser”.

Dicho de otro modo, mientras la misión debe responder a preguntas del tipo ¿cuál es el propósito y por qué existe la compañía?; ¿quién se beneficia de su existencia?; ¿qué es lo que hace y cómo lo hace?; o ¿cuáles son sus competencias claves? (Brien y Meadows, 2000); la visión debe hacerlo a otras tales como ¿dónde quiero llegar?; ¿qué aspiro a conseguir?; o ¿a qué situación aspiro en el futuro dentro del contexto empresarial? (Parikh y Neubauer, 1993; Schoemaker, 1992).

Por tanto, mientras la misión se refiere al presente de la compañía, la visión concierne más al futuro y recoge más una ambición (estado deseado para la compañía en ese futuro) que a una realidad. Conforme Malphrus (2015) la misión debe realizarse con la “cabeza”, mientras que la visión debe formularse con el “corazón”. La primera informa, clarifica y debe ser realista. La segunda, sin dejar de ser realista y consistente, debe inspirar, retar y ser suficientemente ambiciosa y creativa.

Aunque esto suele ser objeto de cierto debate y no existe un consenso universal, desde el punto de vista formal, la misión debiera ser más concisa y directa, mientras que la visión de-biera ser más global y menos específica pudiendo observarse casos de visiones formuladas por organizaciones de una manera corta, pero otras que se desarrollan de una forma más extensa. Más adelante se verán ejemplos.

v 114 v


En cualquier caso, la misión debe apuntar a la visión, de tal manera que teniendo en cuenta la situación actual (actividad que la empresa desarrolla, entorno en el que lo hace, recursos de los que dispone, etc.) indique como será posible alcanzar el estado que define la visión. Este punto de conexión es sin duda una de las mejores pruebas para determinar si ambas (misión y visión) están bien definidas (existe relación entre ambas) o no lo están (se aprecia que ambas declaraciones han sido realizadas sin complementarse).

Como resumen de lo comentado hasta ahora, Malphrus (2015) destaca siete diferencias entre las declaraciones de misión y las de visión (tabla 21).

Tabla 21. Las Siete Diferencias entre misión y visión

Concepto Misión Visión

Definición Declaración (Statement) Imagen (Snapshot)

Aplicación Planificación Comunicación

Longitud Corta Corta o Larga

Propósito Informa Entusiasma

Fuente / Procedencia Cabeza Corazón

Experiencia / Plano Intelectual Emocional

Desarrollo Ciencia Arte

Fuente: Malphrus (2015)

Por otro lado, los valores son esos intangibles que debieran definir los principios de actua-ción de la compañía y que debieran ser seguidos y respetados por sus empleados y directivos en todas las circunstancias. Son por tanto normas de comportamiento (“guiding principles”) irrenunciables para alcanzar la visión de la compañía (Wells, 2015).

Muchas veces están en el campo de la ética (valores como “integridad”, “responsabilidad social”, “respeto al medio ambiente”, etc... se repiten sistemáticamente en muchas empresas) pero no deben asociarse unívocamente con este campo pues hay valores de una compañía que no tienen por qué responder a criterios éticos sino de otra naturaleza (por ejemplo “excelencia operacional” es un valor perfectamente válido para una compañía pero no tiene por qué ser mejor éticamente que otro como “producción a mínimo coste” con la que en según qué circuns-tancias pudiera entrar en colisión).

Cabe señalar que, muchas veces estos valores no se hacen explícitos, pero se vuelven per-ceptibles por el personal al observar el comportamiento de los propietarios de la compañía o sus directivos. Así, por ejemplo, si un empleado observa como el director general de una empresa trata de una manera exquisita a todos sus clientes cuando tiene ocasión de hablar con ellos, atendiéndolos personalmente y tratando de satisfacer todas sus necesidades; no hace falta que este directivo exprese formalmente que dentro de los valores de su compañía está el de “respeto al cliente” pues sus empleados lo vivirán en primera persona y, en la mayoría de los casos, tratarán de seguir este comportamiento. Si por el caso contrario, aunque el propietario de la empresa o sus directivos quieran expresar formalmente que entre los valores de su com-

v 115 v


pañía se encuentre este valor, si sus empleados observan que cada vez que tiene la ocasión de interactuar con ellos el comportamiento no apunta en esa dirección dicho valor corporativo no existe y los empleados no se verán identificados necesariamente con él.

Lo anterior no quiere decir que no deban ser explicitados por escrito para que todos los empleados, directivos, clientes, suministradores y otros grupos de interés de la organización, especialmente los primeros, los hagan suyos. Simplemente, hacemos hincapié en que los valo-res no solo se “escriben”, sino que se “viven”.102103104105106107108109110111112113

C.3.1.2. Visión

C.3.1.2.1. Revisión Bibliográfica y Marco Conceptual

Tal y como señalan Larwood et al. (1996) y Kirkpatrick et al. (2002), el establecimiento de una correcta declaración de visión (“DV”) se considera un elemento central dentro de la teoría del liderazgo y transformación de las organizaciones (House, 1977; Conger y Kanungo, 1987; Bass, 1985; Doz y Prahalad 1987; Robins y Ducans 1988; Sashkin 1988; Kotter 1990; Hunt 1991: 199-203 ); una componente efectiva e imprescindible en lo que se refiere a estra-tegia empresarial (Ireland y Hitt, 1999) y un factor determinante en el proceso de dirección de empresas (Timmons et al. 1990; Filion, 1991; Parikh y Neubauer, 1993).

Además, no pocos autores han investigado y demostrado empíricamente la existencia de una relación entre el establecimiento de una adecuada DV y el rendimiento de las compa-ñías (Barling et al. 1996; Filion, 1991; Howell y Avolio, 1993; Kirkpatrick y Locke, 1996; Larwood et al., 1995; Baum et al., 1998; Westley y Mintzberg, 1989) y en la satisfacción de sus empleados (Kirkpatrick y Locke, 1996; Mahmood y Rehman, 2015).

Un primer autor en estudiar de una manera sistemática las declaración de visión (“DVs”) de las compañías fue McClelland quien desarrolló un método114 para evaluar los motivos que las impul-saban y cuál era su contenido (McClelland et al. 1958; McClelland y Boyatzis, 1982 ; McClelland, 1985). Dicho método fue posteriormente refinado por Winter (Winter 1973, 1980, 1987, 1994; Winter y McClelland, 1978) y utilizado por Kirkpatrick (2002), quien defiende la utilización del método presentado finalmente en Winter (1994) considerando su sólido desarrollo teórico (basado en la teoría de la motivación), la existencia de un buen número de estudios que lo habían adoptado con anterioridad (permitiendo realizar ejercicios comparativos), y la posibilidad de ser aplicado en diferentes niveles (individual, grupal, organizativo, sociedad en su conjunto, etc.) sin necesidad de desarrollar estudios de campo o interacción con los directivos que la definieron.

Wilson (1992) hace hincapié en que la DV debe ser realista teniendo en cuenta el mercado, la competencia, las condiciones económicas y las regulatorios. Para ello, antes de adoptar una correcta DV, es necesario valorar con juicio crítico tanto los condicionantes externos como internos y los valores de la compañía. Ante este análisis, deberíamos responder a tres preguntas:

114 El método utilizado por los autores (“motive coding methodology”) únicamente valora el contenido (significa-do) de la visión obviando otros temas como su estructura semántica (por ejemplo, tiempos verbales utilizados).

v 116 v


i) ¿qué nos permite o qué estamos obligados a hacer? (en respuesta a las oportunidades y ame-nazas); ii) ¿qué podemos ser? (a la vista de nuestras fortalezas y debilidades); iii) ¿qué queremos ser? (como consecuencia de las aspiraciones, preferencias, elecciones y nivel de riesgo que queramos admitir). Solo contestando estas preguntas podemos desarrollar un marco completo con la misión, líneas estratégicas y metas y objetivos que respondan a la visión estratégica de la compañía que, a su vez, habrá que someter a un ciclo de retroalimentación comprobando que la visión que hemos definido siguiendo este proceso es coherente con los condicionantes que sirvieron de base para su establecimiento (análisis interno, externo y valores) (ilustración 26).

Este último autor, en base al estudio de las DVs de un conjunto amplio de compañías, introduce una serie de reflexiones de valor en cuanto a los elementos básicos, características esenciales y errores más típicos en lo que se refiere a su formulación:

a) Recomienda que la DV se apoye en seis elementos básicos: i) alcance del negocio; ii) escala o tamaño de las actividades; iii) productos y mercados objetivos; iv) competitivi-dad; v) imagen y relaciones; vi) organización y cultura (ilustración 27).

b) Las DVs de compañías con éxito presentan cinco características esenciales: i) claridad; ii) coherencia; iii) poder de comunicación; iv) consistencia; v) flexibilidad.

c) En cuanto a los errores más típicos relacionados con la visión estratégica de una or-ganización destaca: i) impaciencia115; ii) falta de imaginación116; iii) falta de consenso

115 Propensión a intentar moverse demasiado rápido desde la estrategia a la acción, y dudas sobre el valor que añade la visión al a los ejercicios de planificación estratégica usuales.116 Para imaginar o proyectar escenarios futuros no convencionales alejados de nuestro día a día.

Fuente: Wilson (1992).

Ilustración 26. Proceso de desarrollo de la visión estratégica de una compañía

v 117 v


(para construir este futuro deseado); iv) fallo en resolver problemas de corto plazo117; v) obsolescencia a través del éxito118; v) falta de flexibilidad119; vii) fracaso en la implemen-tación.

El asunto de cuáles deben ser los atributos que debe reunir una DV efectiva ha sido un tema abordado con relativa frecuencia por diversos autores y con diferentes enfoques. Vemos que no existe un consenso universal sobre dichos atributos, siendo los más destacados los que hacen relación a la necesidad de que la DV dibuje y apunte a un futuro de la compañía pero que lo haga de una manera clara e identificable por sus empleados, directivos y grupos de interés y que suponga una declaración desafiante, ambiciosa y vibrante (tabla 22). De hecho, uno de los autores resume dos de estos tres elementos principales indicando que las visiones efectivas “deben describir un futuro que es más atractivo que el presente” (Levin, 2000).

117 El desarrollo de visiones estratégicas de largo plazo sólo puede tener éxito, según este autor, si los problemas de corto plazo a los que nos enfrentamos son debidamente resueltos. Cita como ejemplo el caso de algunos ejecutivos de compañías que, presentando unos estados financieros muy alejados de las expectativas de sus accio-nistas, presenten unas formulaciones de visión estratégicas que ignoran este hecho y no abordan su resolución con carácter prioritario.118 En algunos casos, compañía que alcanzan sus objetivos se acomodan y son “prisioneros de su propio éxito”. 119 Se refiere el autor en casos en los que una vez definida la visión está se toma de una manera rígida e in-flexible y no se modifica aun cuando hayan aparecido circunstancias sobrevenidas impredecibles que hubiesen recomendado su reformulación.

Fuente: Elaboración propia basada en Wilson (1992).

Ilustración 27. Elementos Clave de la visión

v 118 v


Tabla 22. Características que distinguen las visiones efectivas de las no efectivas según diversos autores

Atributo / Autor Sims y Lorenzi (1992)

Sahskin (1988)Jacobs y Jaques

(1990)Locke et al.

(1991)Nanus (1992)

Collins y Lazier (1992)

Wilson (1992)Baum et al.

(1998)Levin (2000) Burke, (2011)

Mahmood y Rehman (2015)

Greer (20017) Ray (2018) Stoner (2019)

Claridad / Identificable ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙

Coherente / Realista / Alcanzable / Creíble

∙ ∙ ∙

Comunicable ∙ ∙

Consistencia ∙

Flexibilidad ∙ ∙

Brevedad / Concisa ∙ ∙ ∙ ∙ ∙

Planteamiento abstracto (“abstractness”)

∙ ∙ ∙ ∙ ∙

Desafiante / Vibrante / Ambicioso / Valiente / Audaz

∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙

Orientación a futuro [Imaginable]

∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙

Estabilidad ∙ ∙ ∙ ∙

Inspirador / Convincente / Persuasivo

∙ ∙ ∙ ∙ ∙

Establece objetivos deseables ∙ ∙ ∙ ∙

Proporciona guía en la toma de decisiones

∙ ∙ ∙

Duradero (“Never-ending”) ∙

Orientada a resultados ∙

Tener un horizonte temporal ∙

Compartido [por empleados] ∙


No es necesario recordar como muchas veces se aplica el término “visionario” a aquellos directivos o emprendedores que supieron llevar a la práctica un modelo de negocio que poco más tarde se reveló como exitoso. En esta línea de proactividad apuntan Parikh y Neubauer (1993) para quienes, superando enfoques de planificación estratégica más estáticos, la visión es un futuro que tiene que ser creado y no un pronóstico de lo que ocurrirá.

Collins y Porras (1996) identifican dos aspectos diferentes dentro de las DVs. La primera la que se refiere a la ideología o identidad nuclear de la organización (“core ideology”) que determina la razón por la que la compañía existe y lo que ésta simboliza y representa el “pe-gamento” que hace que la compañía se mantenga unida y se dirija a la misma dirección a lo largo del tiempo. La segunda es la que concierne al futuro pretendido o concebido (“envisaged future”), lo que la empresa aspira a ser, alcanzar o crear y es por tanto la dirección a seguir. Para estos autores, la identidad de una empresa es su carácter más perdurable que deber sobrepasar y

v 119 v


trascender a cualquier cambio de mercado, tecnológico y/o de dirección y liderazgo. En este sentido, la aportación más valiosa de los auténticos líderes visionarios es haber creado para sus organizaciones una identidad que se mantiene en el tiempo y que perdura aun cuando ellos faltan.

Una DV efectiva debe tener embebida esta ideología que, a su vez, se compone de dos ele-mentos clave como son los valores (“core values”) o principios rectores y guía de la actuación de la empresa, y el propósito (“core purpose”) que representa la razón fundamental de la existencia de la empresa y suponen en el fondo las motivaciones idealistas para la que los miembros de la organización deben trabajar diariamente.

En lo que se refiere al futuro pretendido esta debiera cubrir idealmente dos aspectos: i) una declaración ambiciosa de los objetivos que la empresa quiere conseguir en un plazo de

Tabla 22. Características que distinguen las visiones efectivas de las no efectivas según diversos autores

Atributo / Autor Sims y Lorenzi (1992)

Sahskin (1988)Jacobs y Jaques

(1990)Locke et al.

(1991)Nanus (1992)

Collins y Lazier (1992)

Wilson (1992)Baum et al.

(1998)Levin (2000) Burke, (2011)

Mahmood y Rehman (2015)

Greer (20017) Ray (2018) Stoner (2019)

Claridad / Identificable ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙

Coherente / Realista / Alcanzable / Creíble

∙ ∙ ∙

Comunicable ∙ ∙

Consistencia ∙

Flexibilidad ∙ ∙

Brevedad / Concisa ∙ ∙ ∙ ∙ ∙

Planteamiento abstracto (“abstractness”)

∙ ∙ ∙ ∙ ∙

Desafiante / Vibrante / Ambicioso / Valiente / Audaz

∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙

Orientación a futuro [Imaginable]

∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙

Estabilidad ∙ ∙ ∙ ∙

Inspirador / Convincente / Persuasivo

∙ ∙ ∙ ∙ ∙

Establece objetivos deseables ∙ ∙ ∙ ∙

Proporciona guía en la toma de decisiones

∙ ∙ ∙

Duradero (“Never-ending”) ∙

Orientada a resultados ∙

Tener un horizonte temporal ∙

Compartido [por empleados] ∙


No es necesario recordar como muchas veces se aplica el término “visionario” a aquellos directivos o emprendedores que supieron llevar a la práctica un modelo de negocio que poco más tarde se reveló como exitoso. En esta línea de proactividad apuntan Parikh y Neubauer (1993) para quienes, superando enfoques de planificación estratégica más estáticos, la visión es un futuro que tiene que ser creado y no un pronóstico de lo que ocurrirá.

Collins y Porras (1996) identifican dos aspectos diferentes dentro de las DVs. La primera la que se refiere a la ideología o identidad nuclear de la organización (“core ideology”) que determina la razón por la que la compañía existe y lo que ésta simboliza y representa el “pe-gamento” que hace que la compañía se mantenga unida y se dirija a la misma dirección a lo largo del tiempo. La segunda es la que concierne al futuro pretendido o concebido (“envisaged future”), lo que la empresa aspira a ser, alcanzar o crear y es por tanto la dirección a seguir. Para estos autores, la identidad de una empresa es su carácter más perdurable que deber sobrepasar y

v 120 v


10-30 años; ii) una descripción vivida120 de cómo se pretende alcanzar dichos objetivos tras-cendentes.

Esta componente que toda DV tiene embebido en lo que se refiere al futuro deseado fue abordada también por autores como Parikh y Neubauer (1993) para quienes la visión se refleja en dos componentes: i) la visión reflectiva (racional y analítica que trata de determinar lo que verdaderamente puedo conseguir); ii) la visión intuitiva (instintiva y emocional que trata de indicar lo que realmente quiero conseguir).

Otros autores como Schoemaker (1992) se preguntan, incluso, si dada la posibilidad de dife-rentes futuros condicionados por diferentes circunstancias externas, las empresas debieran trabajar con diferentes escenarios siendo la visión el resultado de la yuxtaposición de éstos con lo que de-nomina segmentos estratégicos, y destacan que dos de los atributos que hacen sobrevivir a las em-presas es la resiliencia y robustez que proporciona su visión ante esta variedad de futuros posibles.

En esta línea, Ziegler (1991) defiende un proceso de formulación de la visión en el que varias personas, o grupos con unos valores comunes y alineados con los de la empresa, trabajan independientemente, desarrollando cada uno “su visión” que finalmente discuten como grupo para converger en una visión común y consensuada, la DV.

Más tarde, Baum et al. (1998) destacaron siete elementos distintivos que permiten identi-ficar la efectividad de una DV: brevedad, claridad, nivel de abstracción, capacidad de intro-ducir un reto, orientación al futuro, estabilidad y capacidad para inspirar. Estos autores habían simplificado los atributos investigados por Larwood et al. (1995) quienes, a través de encuestas entre directivos, habían analizado hasta un total de 26 atributos diferentes dentro del contenido de las DVs, concluyendo que los más relevantes son: i) que la visión esté orientada a la acción; ii) que tenga en consideración la competencia; iii) que sea durable o de largo plazo; y iv) que describa un propósito (tabla 23).

Brien y Meadows (2001) pusieron el foco en cómo desarrollar la visión. Estos realizaron un estudio que cubría a más de 100 empresas, concluyendo que todas ellas respondían que habían redactado su DV con el objetivo de tener una dirección o guía de actuación, pero que respon-dían cosas muy diferentes en lo que se refería a como lo habían hecho. Esto dejaba claro que si bien las empresas sabían lo que buscaban y lo que era la visión, no existía una metodología extendida de aplicación para hacerlo de una manera consistente. Proponen una metodología para la fijación de la visión especialmente diseñada para ser utilizada en fases de participación pública basada en cinco pasos: i) análisis de la situación actual121; ii) valoración del entorno; iii) identificación del futuro deseado; iv) conexión del futuro deseado con la situación actual; v) comprobación de la validez visión.

120 Descripción vivida que debe transmitir pasión, emoción y convicción.121 Brien y Meadows (2001) destacan que mientras algunos autores como Schoemaker (1992) o Stewart (1993) de-fienden la necesidad de considerar la situación presente para definir una visión de una manera realista (considerando las capacidades reales de la empresa en dicho entorno), otros como Ackoff (1993) defienden lo contrario bajo la premisa de que las capacidades actuales no deben limitar nuestra manera de pensar y nuestras aspiraciones de alcanzar un futuro a través de un determinando camino. Este último autor propone incluso que se haga el ejercicio de pensar que la organización ha sido completamente destruida y necesita una reconstrucción total empezando por la visión.

v 121 v


Tabla 23. Importancia de diferentes atributos de una visión

Atributo Media Desviación

Orientada a la acción 4.43 0.85

Sentible a la competencia 4.24 0.84

De largo plazo / Perdurable 4.23 0.91

Útil 4.16 0.79

Orientada a resultados 4.15 0.85

Producto del liderazgo 4.15 0.84

Enfocada 4.05 0.88

Estratégica 4.02 0.83

Flexible 4.01 0.86

Planificada 3.98 0.87

Orientada al cambio 3.90 1.02

Dirigidora de esfuerzos 3.89 0.84

Realista / Descriptiva de lo que está sucediendo 3.88 0.99

Innovadora 3.82 0.98

Integrada con la visión de otros 3.79 0.96

Ampliamente aceptada 3.72 0.91

Inspiracional 3.69 1.00

Bien comunicada 3.66 0.91

Comprendida 3.65 0.89

Táctica 3.52 0.94

Detallada 3.32 1.09

Formalizada 3.18 1.08

General 2.98 1.03

Arriesgada 2.86 1.20

Conservadora 2.74 1.13

Difícil de describir 2.38 1.12

Fuente: Elaboración propia extraído de Larwood (1995)

En este último trabajo se realiza una extensiva revisión bibliográfica de diferentes enfoques para la formulación de una DV, poniendo el acento en la importancia que en este proceso tienen las condiciones presentes122 y como la visión de futuro de la organización se ve influen-ciada por éstas (tabla 24). En esta línea señalan como algunos autores trabajan con técnicas de escenarios: i) definiendo una identidad de base; ii) proyectando posibles situaciones futuras; iii) testando la robustez de la visión en los mismos (McMaster, 1996).

122 Políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ambientales o de competencia

v 122 v


Mientras autores como Stewart (1993) defiende que para formalizar las DV se deben di-sociar barreras actuales (ignorando el presente y centrándose en el futuro), otros como Ackoff (1993) aconsejan que no deben olvidarse las constricciones tecnológicas, operacionales, eco-nómicas, etc… para acabar formulando una DV realista.

Larwood et al. (1995) indican como determinados aspectos afectan a los patrones de visión observados en diferentes compañías y señalan como los más destacados son las propias carac-terísticas de la empresa (su tamaño, región en la que operan123, tipología124, sector en el que compite) y de sus propios líderes125.

Tabla 24. Pasos en la formulación de la visión por distintos autores

Pasos en la formulación de la visión

Autores de referencia Enfoque, preguntas o cuestiones clave

Situación actual

Jiménez et al. (1997)

Análisis de la situación actual respondiendo a las preguntas:• ¿Cómo estamos ahora? (Schoemaker, 1992) y • ¿cómo hemos llegado a esta situación? (Kouzes y Posner, 1996).

Wilson (1992) Análisis de las Capacidades de la Empresa: ¿Qué podemos real-mente hacer?.

Collins y Porras (1994, 1996)

Diferenciación entre:• ”core values” (principios rectores sin necesidad de justificación

externa), y • “core purpose” (razón de ser de la organización).

Valoración del entorno

Stewart (1993) Desarrollar una descripción amplia del futuro probable antes de desarrollar la visión.

Frisch (1998)

La incertidumbre (cuál será el futuro) debe jugar un rol en el pro-ceso de formular la visión pero debe hacerse al final (generar es-cenarios y testar la visión pero no fijar las bases de un futuro y entonces formular la visión).

Identificación del futuro deseado

Collins y Porras (1994, 1996); Parikh y Naubauer (1993)

Identificación de un futuro deseado consistente en dos partes: a) Un objetivo audaz de 10-30 años y b) una descripción “vivida” de cómo será alcanzar dicho objetivo.Dos componentes de la visión: a) visión reflectiva (racional y ana-lítica) y b) visión intuitiva (instintiva y emocional).La visión finalmente escogida será una selección entre la reflectiva, la intuitiva o una mezcla de entre las dos.

Schoemaker (1992)

La visión es el resultado de la yuxtaposición de escenarios futuros con segmentos estratégicos

123 Se refiere tanto a su cobertura regional (si la compañía es local, regional o internacional) como localización (mercado concreto en los que opera).124 Aquí, nos referimos a si las empresas son públicas o privadas; si las mismas son familiares, en manos de un grupo más o menos numeroso de accionistas o listadas en bolsa; o si las mismas son entidades sin ánimo de lucro o empresas comerciales.125 En este caso habla de las diferencias que introduce la edad de los líderes que formulan la visión y como éste parámetro afecta en cuatro aspectos: el horizonte que quieren dar a la visión, su percepción de la velocidad de cambio, el tiempo de permanencia del líder en dicha empresa y, por último, la percepción de los sistemas de control de la compañía y su deseo de que exista un mayor o menor control en el futuro.

v 123 v


Pasos en la formulación de la visión

Autores de referencia Enfoque, preguntas o cuestiones clave

Conexión del futuro con la situación actual

Ackoff (1993)Para construir la visión se asume que un futuro la empresa actual no existe, así que no es necesario ir hacia atrás conectando el futu-ro con el presente de la organización.

Jiménez et al. (1997)

Comienza el proceso desde el presente diseñando los cursos de acción que deben conducir al futuro deseado.

Ziegler (1991)

Se seleccionan distintas “candidatas” de visión que se acompañan de diferentes relatos que muestran cómo se llega a ese futuro desde el presente. Caminos estratégicos y planes de acción son usados para traer la visión compartida al presente.

Comprobación de la robustez de la visión

Collins y Porras (1994, 1996)

No es necesario realizar un chequeo de la robustez puesto que la visión dibuja un ideal por encima de los límites del realismo o constricciones actuales.

Stewart (1993)

Chequeos de la viabilidad de movernos desde una situación pre-sente a una futura deseada deben ser un elemento esencial de for-mulación de la visión. Sin embargo estos autores no proponen un cheque de robustez porque sólo se plantean un único escenario futuro probable.

Wilson (1992)

Necesidad de realizar chequeos simples (“sanity checks”) para com-parar la visión y previos análisis internos/ externos verificando que la visión está bien fundamenta y es realista y se puede llevar a la práctica.

Ziegler (1991) Cuanto más diversas son las experiencia de los participantes, más robustas son el rango y diversidad de escenarios generados.

Fuente: Elaboración propia en base a O’Brien y Meadows (2001)

No son pocos los consultores en estrategia que proporcionan guías prácticas de libre acceso de cómo desarrollar las DVs (Jackson, 2019) o que señalan elementos comunes que se puedan apreciar en buenas declaraciones de misión (ChangeFactory, 2019). En cuanto a temas forma-les estos últimos autores señalan:

a) Las visiones suelen estar escritas en presente, no en tiempo futuro. b) Deben utilizar un lenguaje inequívoco y simple evitando términos técnicos o comerciales.c) Se pueden resumir en una frase poderosa (usualmente localizada en el primer párrafo de

la DV y que permite identificar a la empresa de una manera rápida).d) Describen un resultado (el mejor que podemos lograr) sin confundirla con una meta u

objetivos comerciales. (La DV no proporciona medidas numéricas de éxito).e) Evocan la emoción de quien la lee (empleado, proveedor, cliente, etc…).f) Ayudan a construir una imagen en la mente de las personas.

C.3.1.2.2. Ejemplos Prácticos de formulación de visión

Una vez que hemos enmarcado conceptualmente el concepto de visión, definido cuáles son sus características básicas, y propuesto métodos para su formulación, recogemos en esta sección ejemplos prácticos de visiones de empresas líderes en su sector, primero a nivel in-

v 124 v


ternacional (epígrafe C.3.1.2.3.1) y luego en el caso español (epígrafe C.3.1.2.3.2), tomando como referencia empresas de diferentes sectores pero todas ellas incluidas en el índice selectivo del IBEX35.

Terminamos este bloque analizando de una manera práctica cuales son las DVs de dife-rentes puertos y para ello nuevamente abordamos tanto el caso internacional fijándonos en puertos de referencia repartidos en diferentes localizaciones (epígrafe C.3.1.2.4.1) como el español para lo que se han analizado las DVs de todas las AA.PP. del SPTE que las han hecho públicas (epígrafe C.3.1.2.4.2).

Es necesario recordar, tal y como ya advirtieron Larwood et al. (1995), que tenemos que considerar que existe cierta relación entre las DVs de las organizaciones y sus propias caracte-rísticas. Así, se aprecian diferencias si consideramos el tamaño de la compañía (las visiones for-muladas por compañías pequeñas o grandes multinacionales no siguen los mismos patrones), su ámbito geográfico (mercado en el que operan las compañías y grado de internacionalización de las mismas), su sector (no es lo mismo formular una visión en el sector de educación que en el industrial) o naturaleza (pública o privada, comercial o sin ánimo de lucro). Tendremos ocasión de comprobar esto en los siguientes epígrafes.

C.3.1.2.3. La formulación de la visión fuera de los entornos portuarios

C.3.1.2.3.1. Las DVs en granDes CorporaCiones internaCionaLes

En la tabla 25 se han incluido como ejemplo ilustrativo las DVs de 12 empresas internacio-nales que operan en diferentes sectores siendo todas ellas líderes del mercado en el que desa-rrollan sus actividades. Analizando a este conjunto de empresas llegamos a la conclusión que, en términos de su concisión (medida en número de palabras), existe una notable dispersión y mientras que hay empresas como NIKE, IKEA o FORD que expresan su visión en menos de 15 palabras, otras como COCA-COLA exceden de 100 y otras como APPLE llegan incluso a las 496. A la vista del evidente liderazgo y éxito de las mismas, es evidente que nadie se atrevería a decir que estas dos últimas empresas carecen de estrategia, o que la misma está mal formulada; sirviendo estos ejemplos para dejar claro que, si bien ciertos autores defienden unos estándares “óptimos” para la formulación de la DV, existen casos de empresas que saliéndose de esos estándares son auténticos referentes en materia de estrategia. Dicho esto, es remarcable que 8 de las 12 compañías que hemos usado como ejemplo tienes visiones con menos de 35 palabras y 10 de las 12 con menos de 75, dándonos idea que, con carácter general las empresas de éxito siguen la norma de formulación de visiones de una manera concisa.

La longitud media de las DVs de estas empresas se situaría en 75 palabras, pero con una desviación típica de 136 influenciada por el extraordinario valor de 496 de la declaración de APPLE que ya hemos citado. Si obviamos a esta última empresa, la media se situaría en 37 pa-labras con una desviación de 30, también influenciada por la visión de COCA-COLA que es de 111 palabras. Omitiendo a esta última los resultados se normalizan con una longitud media de 29 palabras y una desviación de 19. Si excluyésemos todas las visiones con longitud superior a 65 palabras (25% de las empresas) la media bajaría a 25 palabras.

v 125 v


Por último, cobra interés hacer un ejercicio para comprobar en qué medida estas empresas incluyen en el contenido de sus DVs los atributos que mencionaba Wilson (1992) es decir: alcance del negocio; ii) escala o tamaño de las actividades; iii) productos y mercados objetivos; iv) competitividad; v) imagen y relaciones; y vi) organización y cultura. Los resultados más significativos se incluyen en la tabla 26 y son:

– En general, prácticamente todas las empresas incluyen en sus DV la mayoría de atributos que identificó este autor a excepción de NIKE (“brindar inspiración e innovación a todos los atletas del mundo”) e IKEA (“crear una mejor vida cotidiana para muchas personas”) que acuden a declaraciones muy cortas y que podríamos definir como altamente “inspira-cionales”.

– Más allá de estos dos ejemplos que podrían ser la excepción, 4 empresas (33%) incluyen los seis atributos (incluso con frases realmente cortas), otras 4 empresas incluyen cinco de los seis atributos. En síntesis, 2/3 de las compañías contemplan cinco o más de los atributos.

– Si analizamos qué atributos son los mejor cubiertos podemos concluir que el de “escala o tamaño de las actividades” y el “producto y/o mercados objetivos” son mencionados en 10 de las 12 DVs (85%) y el de “alcance del negocio” en 9 de ellas (75%). En el primer caso, porque las empresas reconocen explícitamente trabajar a nivel global en todo el mundo; en el segundo porque hacen mención específica del producto o mercado en el que tra-bajan (automóvil, café, servicios tecnológicos, etc…).

– Este alto grado de cumplimiento con respecto al modelo hace pensar que las conclu-siones de Wilson (1992) siguen siendo válidas en la actualidad, al menos, en lo que se refiere a la muestra analizada y con la salvedad hecha de aquellas corporaciones que, como NIKE o IKEA, abordan la redacción de su DV de una manera más abstracta.

C.3.1.2.3.2. Las DVs en empresas españoLas DeL iBeX35

En la tabla 27 se han capturado la DVs de 21 empresas del IBEX35. En este caso, destacan por su simplicidad la de TELEFONICA (5 palabras) y por su extensión la de IBERDROLA (140 palabras). La media de este conjunto es de 37 palabras con una desviación también grande (29).

Si prescindimos como en casos anteriores de DVs por encima de 65 palabras estaríamos ante DVs de media 32 palabras con una desviación de 16. Se trata, en base a la muestra ana-lizada, de visiones ligeramente más extensas que el caso internacional en el que si prescindía-mos de las excepciones obteníamos longitudes de 25. Esta comparación hay que entenderla tomando ciertas precauciones en tanto que se están comparando declaraciones en castellano (empresas del IBEX35) con otras formuladas en inglés (grandes corporaciones internacionales) con las diferencias lingüísticas que esto introduce en lo que se refiere a la longitud de texto necesario para transmitir un mismo mensaje en los dos idiomas, discusión que supera los ob-jetivos de este trabajo.

v 126 v


Tabla 25. declaraciones de visión de grandes corporaciones internacionales

EMPRESA VISIÓN LONGITUD

NIKE126 To bring inspiration and innovation to every athlete in the world. 12

IKEA Our vision is to create a better everyday life for many people. 13

FORD To become the world’s most trusted company, designing smart ve-hicles for a smart world

15

LEVI’S We are the embodiment of the energy and events of our times, inspiring people with a pioneering spirit

19

STARBUCKS To establish STARBUCKS as the premier purveyor of the finest coffee in the world while maintaining our uncompromising prin-ciples while we grow.

23

McDO-NALDS

To move with velocity to drive profitable growth and become an even better McDonald’s serving more customers delicious food each day around the world

25

AMAZON Our vision is to be earth’s most customer-centric company; to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online.

29

EXXON – MOBIL

EXXON-MOBIL Corporation is committed to being the world’s premier petroleum and chemical manufacturing company. To that end, we must con-tinuously achieve superior financial and operating results while adhering to high ethical standards.127

35

IBM To be the world’s most successful and important information te-chnology company. Successful in helping out customers apply te-chnology to solve their problems. Successful in introducing this extraordinary technology to new customers. Important, because we will continue to be the basic resource of much of what is in-vested in this industry.

51

TOYOTA TOYOTA will lead the way to the future of mobility, enriching lives around the world with the safest and most responsible ways of moving people. Through our commitment to quality, constant in-novation and respect for the planet, we aim to exceed expectations and be rewarded with a smile. We will meet our challenging goals by engaging the talent and passion of people, who believe there is always a better way.

71

COCA-COLA128

To achieve our mission, we have developed a set of goals, which we will work with our bottlers to deliver: People: Inspiring each other to be the best we can be by providing a great place to work Portfolio: Offering the world a portfolio of drinks brands that an-ticipate and satisfy people’s desires and needs Partners: Nurturing a winning network of partners and building mutual loyalty Planet: Being a responsible global citizen that makes a difference by helping to build and support sustainable communities Profit: Maximizing long-term return to shareholders, while being mindful of our overall responsibilities Productivity: Being a highly effective, lean and fast-moving orga-nization.

111

v 127 v


EMPRESA VISIÓN LONGITUD

APPLE129 We believe that we are on the face of the earth to make great pro-ducts and that’s not changing. We are constantly focusing on inno-vating. We believe in the simple not the complex. We believe that we need to own and We believe that we are on the face of the earth to make great products and that’s not changing. We are constantly focusing on innovating. We believe in the simple not the complex. We believe that we need to own and control the primary techno-logies behind the products that we make, and participate only in markets where we can make a significant contribution. We believe in saying no to thousands of projects, so that we can really focus on the few that are truly important and meaningful to us. We believe in deep collaboration and cross-pollination of our groups, which allow us to innovate in a way that others cannot. And frankly, we don’t settle for anything less than excellence in every group in the company, and we have the self-honesty to admit when we’re wrong and the courage to change. And I think regardless of who is in what job those values are so embedded in this company that APPLE will do extremely well. control the primary technologies behind the products that we make, and participate only in markets where we can make a significant contribution. We believe in saying no to thousands of projects, so that we can really focus on the few that are truly important and meaningful to us. We believe in deep collaboration and cross-pollination of our groups, which allow us to innovate in a way that others cannot. And frankly, we don’t settle for anything less than excellence in every group in the company, and we have the self-honesty to admit when we’re wrong and the courage to change. And I think regardless of who is in what job those values are so embedded in this company that APPLE will do extremely well. We believe that we are on the face of the earth to make great products and that’s not changing. We are constantly focusing on innovating. We believe in the simple not the complex. We believe that we need to own and control the primary techno-logies behind the products that we make, and participate only in markets where we can make a significant contribution. We believe in saying no to thousands of projects, so that we can really focus on the few that are truly important and meaningful to us. We believe in deep collaboration and cross-pollination of our groups, which allow us to innovate in a way that others cannot. And frankly, we don’t settle for anything less than excellence in every group in the company, and we have the self-honesty to admit when we’re wrong and the courage to change. And I think regardless of who is in what job those values are so embedded in this company that APPLE will do extremely well.

496

Fuente: Elaboración propia a través de las páginas webs y memorias anuales de las empresas.

126 http://mission-statement.com/nike/127 https://corporate.EXXON-MOBIL.com/Company/Who-we-are/Our-guiding-principles128 https://www.coca-cola.co.uk/about-us/mission-vision-and-values129 http://panmore.com/apple-mission-statement-vision-statement

v 128 v


Tabla 26. Matriz de identificación de atributos de declaraciones de visión conforme el modelo de Wilson (1992) en grandes empresas internacionales

EmpresaAtributo (según Wilson, 1992)

Total(a) (b) (c) (d) (e) (f)

IKEA - - - - - - 0

FORD 1 1 1 1 1 - 5

LEVI’S - - - - 1 1 2

STARBUCKS 1 1 1 - 1 1 5

McDONALDS 1 1 1 - - 1 4

AMAZON 1 1 1 1 1 1 6

EXXON-MOBIL 1 1 1 1 0 1 5

IBM 1 1 1 1 1 0 5

TOYOTA 1 1 1 1 1 1 6

APPLE 1 1 1 1 1 1 6

COCA-COLA 1 1 1 1 1 1 6

NIKE 0 1 1 - - - 2

TOTAL 9 10 10 7 8 8 -

% 75% 83% 83% 58% 67% 67% -

NOTA: En la tabla se registra si la declaración de visión responde a cada uno de los atributos expresados por Wilson (1992). En el caso de ser positivo se asigna el valor de 1. En caso de ser negativo se le asigna el valor de 0. Los atributos son los siguientes: (a) Alcance del negocio, (b) Escala o tamaño de las actividades, (c) Productos y mercados objetivos, (d) Competitividad, (e) Imagen y relaciones y (f) Organización y cultura


Repitiendo el mismo ejercicio que hicimos con las grandes corporaciones internacionales podemos chequear en qué medidas las empresas españolas del IBEX35 recogen en sus visiones los seis atributos de Wilson (1992) (tabla 28). Los resultados más significativos en este caso son:

– Como pasaba en ciertas empresas internacionales, algunas visiones de empresas líderes en España son muy inspiracionales y alejados de los clásicos modelos al uso. Estos son los casos del BBVA (“Trabajamos por un futuro mejor para las personas”) que ni tan siquiera

v 129 v


hace relación a cuál es su negocio o mercado o el de ENDESA/ENEL que sí que lo hacen, pero de una manera realmente sucinta y sin hacer relación a nada más (“Nueva Era, Nueva Energía”).

– El 20% de las empresas (4 de un total de 20) cubren los 6 atributos, el 10% de las mismas (2 empresas) cinco de ellos y el 30% (6 empresas) cubren cuatro atributos. Estos porcen-tajes son menores que los de las empresas internacionales, donde veíamos que el 33% de las empresas reflejaban la totalidad de los elementos y 2/3 de las empresas lo hacían en 5 o más (tan sólo el 30% en el caso de España).

– El atributo que es más incorporado en las visiones es el del producto o el del mercado en el que las compañías compiten (75%) seguido del alcance de negocio (70% de las empresas) y factores que inciden en la competitividad (65%). Todos los atributos son representados en el 50% de las empresas o más, lo que parece confirmar la validez del modelo de Wilson (1992) también para empresas comerciales españolas.

Tabla 27. Declaraciones de visión en Empresas Españolas del IBEX35

Empresa Visión Longitud

ACCIONA130 Nuestra visión es ser capaces de dar respuesta al reto de conseguir un desarrollo sostenible a través de todas nuestras áreas de actividad, para que generaciones actuales y futuras disfrutemos de una vida mejor.

35

ACS 131 Una referencia mundial en la industria de la construcción y del desarrollo de infraestructuras, tanto civiles como industriales. Un grupo que participa en el desarrollo de sectores básicos para la eco-nomía. Una empresa comprometida con el progreso económico y social de los países en los que está presente

49

AENA [Internacional]132

AENA Internacional comparte la visión de su matriz AENA: ser una empresa líder y un referente en el sector de la gestión de in-fraestructuras aeroportuarias en el ámbito mundial.Participar y tener una fuerte presencia en el mercado internacional de prestación de servicios en operaciones aeroportuarias es la con-tribución de AENA Internacional al grupo AENA.

57

BANCO SANTADER133

Ser la mejor plataforma abierta de servicios financieros, actuando de manera responsable y ganándonos la confianza y fidelidad de nuestros empleados, clientas, accionistas y de la sociedad

28

130 https://www.acciona.com/es/sobre-acciona/mision-valores/131 https://www.grupoacs.com/conozca-acs/estrategia-corporativa/132 http://www.aena.es/es/corporativa/mision-vision-y-valores.html133 La misión y visión del BANCO SANTADER puede encontrarse en: https://www.santander.com/csgs/Sate-llite/CFWCSancomQP01/es_ES/Corporativo/Acerca-del-Grupo/La-vision-Santander.html

v 130 v



BBVA134 Trabajamos por un futuro mejor para las personas[BBVA concibe su futuro como parte del de todos aquellos que rodean su actividad. Entiende que el desarrollo de su negocio está vinculado a la prosperidad de las personas presentes en las socie-dades y países donde actúa y, por ello, aspira a que su labor como empresa contribuya a construir un futuro mejor para todas ellas. De este modo, el Grupo se compromete con las personas que ro-dean su actividad y, en especial, con sus clientes, quienes sin duda son concebidos como el centro del negocio (customer-centric). Esta determinación define la identidad y el posicionamiento de la marca BBVA, haciendo de ésta una referencia de comportamiento empresarial responsable].

9 (117)

CAIXABANK135 Ser un grupo financiero líder e innovador, con el mejor servicio al cliente y referente en banca socialmente responsable

20

COLONIAL136 Ser líderes en el mercado europeo de oficinas, reconocidos por nuestra experiencia y profesionalidad, por nuestra solidez y renta-bilidad, proporcionando soluciones inmobiliarias excelentes y sos-tenibles, adaptadas a las necesidades de los clientes

33

DIA137 Empleados y asociados ponemos al cliente en el centro de nuestra acción para ser la opción preferida.

18

ENAGAS138 Ser referentes a nivel nacional e internacional en el desarrollo y gestión de infraestructuras de gas, impulsando su uso a través de la presentación de servicios innovadores que contribuyan al desarrollo sostenible.

33

ENEL (ENDESA)139

Nueva era, Nueva energía 5

GRIFOLS140 [Mientras nuestro negocio continúa creciendo, seguimos compro-metidos con una visión a largo plazo, sostenible y responsable].Nuestro objetivo es ser un líder mundial en los mercados en los que operamos y continuar como referente en el sector por la cali-dad, la seguridad y la innovación

30 (46)

IBERDROLA141 Queremos ser el grupo multinacional líder en el sector energético que protagonice un futuro mejor creando valor de forma sostenible con un servicio de calidad para las personas: clientes, ciudadanos y accionistas -a quienes cuidamos e involucramos en nuestra vida social- y para las comunidades en las que desarrollamos nuestras actividades generando empleo y riqueza -con quienes dialogamos de forma constructiva-, erigidos como referente por nuestros firmes compromisos con los principios éticos, el buen gobierno corporativo y la transparencia, la se-guridad de las personas y del suministro, la calidad y la excelencia ope-rativa, la innovación, el cuidado del medio ambiente y la orientación al cliente. Haciéndolo posible gracias al trabajo de nuestros empleados y de las personas que trabajan en nuestros proveedores y colaboradores, a los que cuidamos ofreciendo todos los recursos en formación y me-didas de conciliación que están a nuestro alcance para su desarrollo y para potenciar la igualdad de oportunidades.

140

INDITEX142 Ser una empresa líder en la confección, comercialización y dis-tribución de prendas de vestir que puedan llegar a cualquier zona donde exista un nicho de clientes, para que puedan obtener los diferentes diseños y modas

36

INDRA143 Indra es el socio tecnológico de las operaciones clave de sus clientes, se sitúa en el corazón de sus negocios y pone foco en lo que realmente importa.144

29

v 131 v



MAPFRE145 Ser la aseguradora global de confianza. 7

MELIA HOTE-LES146

Ser líder y referente en turismo responsable, empleabilidad y renta-bilidad, incrementando el valor de las Marcas y potenciando desde el negocio hotelero el crecimiento de los negocios asociados como el turismo residencial o el club vacacional.

37

NATURGY147 Ser líderes en continuo crecimiento con presencia multinacional, proporcio-nando un servicio de calidad a nuestros clientes. Ofrecer una rentabilidad sostenida a nuestros accionistas. Proporcionar amplias oportunidades de desarrollo profesional y personal a nuestros empleados.Contribuir positivamente a la sociedad, a través de un compromiso de ciu-dadanía global.

51

RED ELÉCTRI-CA ESPAÑOLA (REE) (Empresa)148

La visión de Red Eléctrica es la de ser una empresa líder en el transporte y la operación de redes eléctricas en alta tensión, reconocida a nivel mundial por ofrecer un servicio de máxima calidad, realizar una gestión ética y responsable, mantener un firme compromiso con el desarrollo sostenible y generar valor para todos nuestros grupos de interés.

59

RED ELÉTRI-CA ESPAÑOLA (REE) (Grupo)149

Nuestra visión es contribuir de forma eficiente a descarbonizar la economía y conectar con los ciudadanos mediante la innovación tecnológica, la extensión sostenible de la electrificación y las telecomunicaciones, garantizando la conectividad y el acceso a la nueva generación renovable y favoreciendo la cohesión del territorio y la inclusión social.

51

REPSOL150 Ser una compañía energética global, que basada en la innovación, la eficiencia y el respeto, crea valor de manera sostenible para el progreso de la sociedad.

27

TELEFONICA151 NO disponible. -

VISCOFAN152 Queremos ser un auténtico líder global en el mercado de envoltu-ras. Una propuesta única en el mercado para liderar en servicio, en coste y en tecnología.

27

Fuente: Elaboración propia a través de las páginas webs y memorias anuales de las empresas.

134 https://accionistaseinversores.bbva.com/microsites/bbva2012/es/Resumenejecutivo/Visionymision.html135 https://www.caixabank.com/informacioncorporativa/misionvisionyvalores_es.html136 https://www.inmocolonial.com/compania/mision-vision-y-valores137 https://memoriaanual2017.diacorporate.com/es/mision-y-valores.html138 https://www.enagas.es/enagas/es/QuienesSomos/MisionYValores139 https://www.enel.com/es/quienessomos/vision140 https://www.grifols.com/es/mission#141 https://www.IBERDROLA.com/wcorp/gc/prod/es_ES/corporativos/docs/jga16_MisionVisionyValores.pdf142 https://consultoragescom.wordpress.com/2014/11/17/mision-vision-y-valores-de-inditex/143 https://www.indracompany.com/es/indra144 Indra define esta declaración como su “propósito” y no tiene públicamente explicitado su misión y visión.145 https://www.mapfre.com/corporativo-es/acerca-mapfre/marco-estrategico/vision-mision-valores.jsp146 https://analisismeibiza.wordpress.com/2016/01/13/mision-vision-y-valores-de-melia-2/147 Misión, visión y valores de NATURGY pueden encontrarse en: https://www.naturgy.com/conocenos/la_compania148 https://www.ree.es/es/conocenos/ree-en-2-minutos/mision-y-vision149 https://www.ree.es/es/conocenos/ree-en-2-minutos/mision-y-vision150 https://www.REPSOL.com/es/conocenos/vision-valores/index.cshtml151 https://www.telefonica.es/es/acerca_de_telefonica/nuestra-mision152 http://www.viscofan.com/es/sobre-viscofan/mision-vision-valores

v 132 v


Tabla 28. Matriz de identificación de atributos de declaraciones de visión conforme el modelo de Wilson (1992) en empresas del IBEX35

EmpresaAtributo (según Wilson, 1992)

Total(a) (b) (c) (d) (e) (f)

ACCIONA - - - - - 1 1

ACS 1 1 1 - - - 3

AENA 1 1 1 1 - - 4

BANCO SANTADER 1 1 1 1 1 1 6

BBVA - - - - - - 0

CAIXABANK 1 - 1 1 - 1 4

COLONIAL 1 1 1 1 1 1 6

DIA - - - 1 1 1 3

ENAGAS 1 1 1 1 - - 4

ENERL (ENDESA) - - 1 - - - 1

GRIFOLS 1 - - 1 1 - 3

IBERDROLA 1 1 1 1 1 1 6

INDITEX 1 1 1 1 1 - 5

INDRA - - 1 - 1 1 3

MAPHRE - - 1 - 1 - 2

MELIA HOTELES 1 .- 1 1 - 1 4

NATURGY 1 - - 1 1 1 4

RED ELÉTRICA ESPAÑOLA (REE 1 1 1 1 1 1 6

REPSOL 1 1 1 - 1 1 5

VISCOFAN 1 1 1 1 - - 4

TOTAL 14(70%)

10(50%)

15(75%)

13(65%)

11(55%)

11(55%)

NOTA: En la tabla se registra si la declaración de visión responde a cada uno de los atributos expresados por Wilson (1992). En el caso de ser positivo se asigna el valor de 1. En caso de ser negativo se le asigna el valor de 0. Los atributos son los siguientes: (a) Alcance del negocio, (b) Escala o tamaño de las actividades, (c) Productos y mercados objetivos, (d) Competitividad, (e) Imagen y relaciones y (f) Organización y cultura


v 133 v


C.3.1.2.4. La formulación de visión en la Industria Portuaria

C.3.1.2.4.1. Las DVs en puertos internaCionaLes

Para analizar la manera en la que diferentes AA.PP. (u otros organismos de administra-ciones de puertos) abordan sus DVs se ha revisado una muestra de 141 puertos en los cinco continentes (22 puertos en Norte América, 48 en Europa excluyendo las españolas, 25 en Asia, 19 en África y Oriente Medio, 15 en el Sur y Centro de América y 12 en Oceanía) y en 62 países diferentes (3 países de Norte América, 17 en Europa, 12 en Asia, 16 en África y Oriente Medio, 10 en América del Sur y Centro América y 4 en Oceanía). Todos ellos se muestran desde la tabla 33 a la tabla 38.

En general se han tomado los mayores puertos de cada región (en términos de tráfico total) y los más representativos (aunque de menores dimensiones) de ciertos países. Se puede concluir por tanto que, no sólo la muestra es amplia, sino además muy diversa en razón de su ubicación geográfica, tamaño y mercado, modelo de gobernanza, etc…

En cuanto al despliegue de la visión en diferentes ámbitos geográficos las principales con-clusiones que se pueden extraer son:

a) En términos agregados los puertos demuestran una buena “orientación estratégica” en lo que se refiere a la formulación de sus cimientos, ya que el 65% de los puertos (91 de 142) tienen explicitada su visión. Hay que tener en cuenta además que las DVs han sido extraídas directamente bien de las páginas web o bien de las memorias anuales (descargables vía web) por lo que es posible que esta cifra sea aún mayor puesto que: i) algunos puertos pueden no tenerla accesible su DV en su página web por diferentes motivos (considerar la información confidencial, dedicar sus páginas web a temas pura-mente operativos o comerciales, etc…); ii) otros puertos no publican sus páginas web en inglés, castellano o francés (es el caso de muchas AA.PP. chinas) por lo que no se ha podido detectar su existencia al existir una barrera idiomática.

b) Los puertos americanos (tanto de Norte América como del Centro y Sur del continen-te) son los que tienen una cultura estratégica más explicitada (el 100% de los puertos cuentan con una visión), seguidos de cerca de los de Oceanía (92%). Destacan en este apartado los puertos de USA, Canadá, México o Australia, todos estos países con un importante número de puertos seleccionados y todos ellos con la DV publicada de una manera transparente en sus páginas web.

c) Curiosamente son los puertos europeos los que han presentado un grado de respuesta menor a la búsqueda ya que sólo el 31% de los puertos consultados publican su DV en la página web. Es relevante la imposibilidad de detectar en la página web las DVs de puertos en Alemania, Reino Unido, Italia o Francia; aspecto que podría parecer contra-rio a las políticas de transparencia y fomento de participación pública promovidas por la Unión Europea. En algunos casos, como en el Reino Unido, esto es debido al modelo de gobernanza ya que un conjunto de puertos es gestionado por un único organismo que no desarrolla visiones individuales para cada puerto.

v 134 v


d) En el caso de los puertos asiáticos el grado es del 60%. Esta cifra se ve muy influenciada por la muestra de puertos chinos en los que sólo 2 de los 10 incluidos de este país tienen accesible su DV. Si contabilizásemos los puertos asiáticos excepto los chinos este por-centaje ascendería al 87%.

e) Por último, los puertos africanos y de Oriente Medio presentan un porcentaje del 68%.126127128129130131132133134135136137138139140141142143144145146147148149150151152

Tabla 29. Despliegue de visión en Puertos Internacionales

América

del Norte

Europa AsiaÁfrica y Oriente Medio

América Sur y

CentralOceanía

Puertos consultados 22 48 25 19 15 12

Puertos con visión 22 15 15 13 15 11

% Puertos 100% 31% 60% 68% 100% 92%

Nota: Número de Puertos con visión Explicita y Publicada en página web.

Fuente: Elaboración Propia.

En cuanto a la extensión con la que las AA.PP. explicitan su DV podemos concluir que:

a) En general son partidarias de utilizar declaraciones cortas (25 palabras de media) no existiendo desviaciones significativas en lo que se refiere a diferentes ámbitos geográfi-cos. Las declaraciones más largas se presentan en Europa (37 palabras) y las más concisas en Oceanía (18 palabras). Las de Américas del Norte y Asia se muestran en parámetros parecidos (23-22 palabras) y América del Sur ligeramente por encima de la media (28).

b) La más extensa es la de Peel Ports (UK)153 quien presenta una declaración de 134 pala-bras, seguida de la del puerto de Cartagena (Colombia) con 82 palabras y Townsville (Australia) que con sus 70 palabras. Este último destaca sobre las extensiones de otros puertos australianos que eligen, en media, no más de 10 palabras.

c) Por su brevedad destacan puertos como Winsord Port Authority (Detroit, USA), Kenia Ports Authority (Kenia), Port of Milford Haven (UK) o Helsinki (Finlandia) que hacen proposiciones muy idealistas con apenas 5 o 6 palabras.

d) Si depuramos la serie por sus extremos omitiendo a las siete AA.PP. que presentan visiones de más de 65 palabras, los resultados se homogenizan mucho geográficamente con todos los puertos en la horquilla media 20-22 a excepción de los de Oceanía que presentan declaraciones mucho más cortas o idealistas (12 de media).

153 Peerl Ports es el operador de los puertos de Clydeport – Glasgow (Escocia), Dublín (Irlanda), Great Yarmouth (Inglaterra), Heysham (Inglaterra), Liverpool (Inglaterra), London Medway (Inglaterra), Manchester Ship Canal (Inglaterra)

v 135 v


Tabla 30. Extensión (nº de palabras) de las declaraciones de visión en puertos internacionales (análisis de la totalidad de la muestra)

Américadel

NorteEuropa Asia

África y Oriente Medio

América del Sur y Central

Oceanía Total

Máximo 57 134 69 65 82 70 134

Mínimo 5 6 7 5 8 7 5

Media 23 37 23 22 28 18 25

Desviación 12 39 18 18 22 18 23


e) Si comparamos estos resultados con los de las empresas internacionales de otros secto-res, vemos como los puertos tienden a adoptar DVs mucho más cortas. En el caso sin depurar los extremos los puertos tienen declaraciones de 25 palabras frente a las 75 de los referentes internacionales. Si depuramos los datos eliminando los extremos la com-paración ofrece extensiones de 20 palabras frente a los 37 de estándares internacionales.

Analizando el contenido de las 88 DVs de puertos internacionales y adoptando el modelo de Wilson (1992) que hemos empleado en el benchmarking con empresas fuera del sector portuario llegamos a las siguientes conclusiones:


Ilustración 28. Extensión (nº de palabras) de las declaraciones de visión en puertos internacionales. (análisis de la totalidad de la muestra)

v 136 v


Tabla 31. Despliegue de visión en puertos internacionales. Extensión de las declaraciones de visión. Análisis de la muestra excluyendo DVs mayores de 65 palabras

América del

NorteEuropa Asia


América del Sur y Central

Oceanía Total

Máximo 39 41 46 52 43 20 52

Mínimo 5 6 7 5 8 7 5

Media 21 21 20 20 22 12 20

Desviación 9 11 13 14 12 4 12


– En general sólo veintiocho AA.PP. incluyen en su DV cinco o más atributos (32%), valor que sube a cuarenta y uno (47%) si contemplamos cuatro o más atributos. El valor más común es el de tres atributos (ilustración 30). Estos resultados difieren de los ob-tenidos para el caso de grandes corporaciones internacionales en las que se evidenciaba cómo el 66% de las empresas incluían cinco o más atributos y el 33% incluían los seis (18% en el caso de AA.PP. internacionales).

– El atributo más repetido en el entorno portuario internacional es del “productos y merca-dos objetivo” que es cubierto por 66 AA.PP. lo que supone un relevante 76%. También es significativo la ocurrencia del atributo “competitividad” (63 repeticiones, 72%) que preceden a “imagen y relaciones” (56 repeticiones, 64%) y “escala o tamaño de actividades”


Ilustración 29. Longitud de las declaraciones de visión en diferentes puertosinternacionales. Análisis de la muestra excluyendo DVs mayores de 65 palabras

v 137 v


(55 repeticiones, 63%). En la cola menos significativa están el “alcance de negocio” (44 re-peticiones, 51% ) y “organización y cultura” (37 repeticiones, 43%) (ilustración 31). Estos resultados también son distintos si realizamos una comparación con empresas fuera del ambiente portuario que dan prioridad al atributo “escala o tamaño de sus actividades” (85%) y al “alcance del negocio” (75%), dos de los tres atributos menos frecuentes en AA.PP. internacionales.

Por último, para analizar el contenido semántico de las DVs se ha utilizado el software de acceso libre wordcounter.net154 que permite determinar cuántas veces se repite una palabra (cadena 1x), una secuencia de dos palabras (cadena 2x) o de tres palabras (cadena 3x). Utilizan-do ese software en las DVs de los organismos portuarios de los que se ha podido extraer dicha información vemos que las palabras individuales más utilizadas son “port” (75 repeticiones), “world” (17 repeticiones) y “economic”, “development”, “logistics” (todas ellas con 15 repeticio-nes) seguido de “trade” (14 repeticiones) y “services” (12 repeticiones). En relación a conceptos más complejos compuestos por dos palabras los grupos “logistics hub” y “world class” con 8 repeticiones son las estructuras más utilizadas seguidas de “added value” y “port authority” con 4. Con tres repeticiones, tendríamos “supply chain”, “most efficient”, “social responsability”, “econo-mic development” y “economic growth”. Si nos vamos a estructuras más complejas compuestas por cadenas secuenciales de tres palabras sólo los grupos “Creating added value”, “preferred gateway trade”, “gateway trade travel” y “trade travel recreation ” presentan un poco significativa frecuencia de 2 repeticiones (tabla 32).

154 https://wordcounter.net/


Ilustración 30. Número de atributos del modelo de análisis de DVs de Wilson (1992) recogidos en las DVs puertos internacionales

v 138 v


Tabla 32. Contenido semántico de las declaraciones de visión de puertos internacionales

Cadena 1x Cadena 2x Cadena 3x

1 75 - Port 8 - Logistics hub 2 - Creating added value

2 17 – World 8 - World class 2 - Preferred gateway trade

3 15 – Economic 4 - Added value 2 - Gateway trade travel

4 15 - Development 4 - Port authority 2 - Trade travel recreation

5 15 –Logistics 3 - Innovative port

6 14 – Trade 3 - Supply chain

7 12 - Services 3 - Most efficient

8 11 - Efficient 3 - Social responsibility

9 11 – Value 3 - Economic development

10 11 - Hub 3 - Economic growth

Nota: Muestra de 88 Puertos. En cada celda se expresa un número seguido de una “palabra” (1x) o “cadena de palabras) (2x o 3x). El número indica la frecuencia de repetición de dicha “palabra” o” cadena de palabras” en el conjunto de DVs analizadas.

Fuente: Elaboración propia utilizando el software wordcounter.net


Ilustración 31. Número de veces que un atributo del modelo de análisis de declaraciones de visión de Wilson (1992) es recogido en las DVs de puertos internacionales

v 139 v


Auto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

Mon

trea

l (Q

uebe

c)C

anad

áA

div

ersifi

ed, h

ighl

y ef

ficie

nt a

nd i

nnov

ativ

e po

rt t

hat

exer

ts m

obili

zing

lead

ersh

ip a

nd

offe

rs c

ompe

titiv

e va

lue-

adde

d se

rvic

es, m

akin

g it

a pa

rtne

r of c

hoic

e in

the

supp

ly c

hain

.27

Prin

ce R

uper

t, B

ritis

h C

olum

bia

Can

adá

To b

e an

inn

ovat

ive

and

inte

grat

ed t

rade

gat

eway

pro

vidi

ng v

alue

and

adv

anta

ge t

o ou

r cu

stom

ers

and

crea

ting

econ

omic

vita

lity

for

the

com

mun

ity, r

egio

n, a

nd w

hole

of

Can

ada

28

Tro

is-R

iviè

res

Port

Aut

hori

ty

Can

adá

To b

e an

inno

vativ

e ur

ban

port

, gen

erat

ing

grow

th, a

t th

e he

art

of a

com

petit

ive

supp

ly

chai

n17

Port

Alb

erin

iC

anad

áTo

be

a th

rivi

ng a

nd d

iver

sified

inte

rnat

iona

l por

t.8

Alta

mir

aM

éxic

oTo

be

the

best

por

t an

d in

dust

rial

bus

ines

s al

tern

ativ

e in

Mex

ico,

as

wel

l as

the

mos

t ef

ficie

nt, m

oder

n an

d tr

ansp

aren

t Po

rt A

dmin

istra

tor

23

Laza

ro C

árde

nas

Méx

ico

Bei

ng a

hig

hly

com

petit

ive

port

, by

iden

tifyi

ng b

usin

ess o

ppor

tuni

ties t

hat a

llow

the

de-

velo

pmen

t of

infr

astr

uctu

re a

nd s

ervi

ces,

thro

ugh

the

part

icip

atio

n of

the

ent

ity a

nd t

he

priv

ate

sect

or, c

reat

ing

adde

d va

lue

with

a fo

cus

on s

ocia

l res

pons

ibili

ty.

37

Man

zani

lloM

éxic

oTo

con

solid

ate

itsel

f as

an

inte

grat

ed p

ort

with

int

erna

tiona

l mer

chan

dise

logi

stic

s, ef

fi-ci

ently

and

sat

isfyi

ng t

he m

arke

t’s n

eeds

, whi

le c

ontr

ibut

ing

to t

he e

cono

mic

dev

elop

-m

ent

of t

he r

egio

n.

27

Vera

cruz

Méx

ico

Ser

el p

rinc

ipal

pue

rto

sost

enib

le d

e cl

ase

mun

dial

en

el G

olfo

de

Méx

ico,

con

inf

raes

-tr

uctu

ra m

oder

na y

mod

elos

de

oper

ació

n efi

cien

tes

y se

guro

s.24

Bal

timor

e, M

DU

SAT

he M

aryl

and

Port

Adm

inist

ratio

n w

ill:

Cap

italiz

e on

Por

t bu

sines

s op

port

uniti

es,

Pro

vide

, man

age,

and

pro

mot

e co

mpe

titiv

e, s

ecur

e, s

tate

-of-

the-

art

term

inal

s ca

pabl

e of

ef

ficie

ntly

han

dlin

g di

vers

e ca

rgoe

s, E

nsur

e th

at t

he P

ort’s

nav

igat

iona

l cha

nnel

sys

tem

is c

ompe

titiv

e an

d ef

ficie

nt,

Leve

rage

mut

ually

sup

port

ing

publ

ic a

nd p

riva

te s

ecto

rs, a

ndA

ct a

s a

good

ste

war

d of

Mar

ylan

d’s

natu

ral e

nviro

nmen

t.

57

Jack

sonv

ille,

FL

USA

Nor

thea

st F

lori

da w

ill b

e a

prin

cipa

l hub

of t

he n

atio

n’s

glob

al lo

gist

ics,

trad

e an

d tr

ans-

port

atio

n ne

twor

k.17

Tabl

a 33

. Vis

ione

s en

Pue

rtos

Inte

rnac

iona

les.

Nor

te A

mér

ica

v 140 v


Auto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

Long

Bea

ch, C

AU

SAT

he P

ort o

f Lon

g B

each

will

be

the

glob

al le

ader

in o

pera

tiona

l exc

elle

nce

and

envi

ron-

men

tal s

tew

ards

hip.

17

Los A

ngel

es, C

AU

SAW

e ar

e A

mer

ica’s

Por

t® -

the

natio

n’s

#1

cont

aine

r po

rt a

nd th

e gl

obal

mod

el fo

r se

cu-

rity

, sus

tain

abili

ty, a

nd s

ocia

l res

pons

ibili

ty.

21

New

Orl

eans

, LA

USA

Adv

anci

ng g

loba

l con

nect

ions

and

infr

astr

uctu

re t

o ex

ceed

the

nee

ds o

f tom

orro

w.

12

Nor

folk

(Po

rt o

f Vir

gini

a), V

AU

SAE

xcel

lenc

e in

ope

ratio

ns.

Fisc

al r

espo

nsib

ility

Del

iver

sus

tain

able

gro

wth

Livi

ng o

ur v

alue

s

15

Oak

land

, CA

USA

The

Por

t of

Oak

land

is t

he P

refe

rred

Gat

eway

for T

rade

, Tra

vel a

nd R

ecre

atio

n.14

Oak

land

, CA

USA

The

Por

t of

Oak

land

is t

he P

refe

rred

Gat

eway

for T

rade

, Tra

vel a

nd R

ecre

atio

n.14

Palm

Bea

ch, F

LU

SATo

mai

ntai

n a

stat

e-of

-the

-art

por

t th

at i

s an

int

egra

l pa

rt o

f th

e gl

obal

dist

ribu

tion

chan

nels

by s

usta

inin

g ec

onom

ic v

italit

y w

ithin

the

por

t’s t

rade

and

cru

ise r

egio

n w

hile

se

rvin

g as

an

activ

e pa

rtne

r to

its

loca

l com

mun

ities

.

37

San

Fran

cisc

o, C

AU

SAD

eliv

er v

ibra

nt a

nd d

iver

se w

ater

fron

t ex

peri

ence

s th

at e

nric

h th

e C

ity a

nd S

an F

ran-

cisc

o B

ay15

Sava

nnah

(G

eorg

ia P

ort

A

utho

rity

), G

AU

SAT

he G

eorg

ia P

orts

Aut

hori

ty w

as f

ound

ed i

n 19

45 t

o pr

omot

e tr

ade

and

econ

omic

de

velo

pmen

t fo

r ou

r st

ate.

Thr

ough

our

por

ts, G

eorg

ia p

roud

ly s

erve

s as

a g

atew

ay f

or

Am

eric

a. W

e w

ill s

usta

in o

ur le

adin

g ro

le a

mon

g U

nite

d St

ates

por

ts.

39

Seat

tle, W

AU

SAO

ur v

ision

is t

o ad

d 10

0,00

0 jo

bs t

hrou

gh e

cono

mic

gro

wth

led

by t

he P

ort,

for

a to

tal

of 3

00,0

00 P

ort-

rela

ted

jobs

in t

he r

egio

n, w

hile

red

ucin

g ou

r en

viro

nmen

tal f

ootp

rint

30

Vanc

ouve

r, W

AU

SAA

pre

mie

r po

rt th

at is

glo

bally

reco

gniz

ed a

nd w

ell c

apita

lized

with

stat

e-of

-the

-ind

ustr

y fa

cilit

ies,

infr

astr

uctu

re a

nd s

ervi

ce p

rovi

ding

acc

ount

able

eco

nom

ic b

enefi

t.21

Win

sord

Por

t Aut

orhi

ty, D

etro

it, M

IU

SAC

onne

ct W

inds

or-E

ssex

to th

e Wor

ld

5

Fuen

te:

Ela

bora

ción

prop

ia e

xtra

ída

de p

ágin

as w

ebs

y m

emor

ias

anua

les

de la

s A

A.P

P.

v 141 v


Auto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

Bre

men

Ale

man

iaN

o di

spon

ible

-

Ham

burg

oA

lem

ania

No

disp

onib

le-

Man

heim

Ale

man

iaN

o di

spon

ible

-

Port

of C

olog

ne (

Haf

en K

oln)

Ale

man

iaN

o di

spon

ible

-

Port

of D

uisb

urg

(Ruh

rort

)A

lem

ania

No

disp

onib

le-

Am

bere

s (A

ntw

erp)

B

élgi

caTo

arr

ive

at a

vita

l, ef

ficie

nt, s

usta

inab

le p

ort

that

enj

oys

supp

ort

amon

g so

ciet

y.[A

ll th

e st

akeh

olde

rs i

n A

ntw

erp’

s po

rt w

ant

to c

reat

e su

stai

nabl

e ad

ded

valu

e to

geth

er,

whi

le r

econ

cilin

g ec

onom

ic, s

ocia

l and

env

ironm

enta

l int

eres

ts. T

he p

ort

aim

s to

pla

y a

pion

eeri

ng r

ole

in t

erm

s of

sus

tain

abili

ty, w

ith A

ntw

erp

beco

min

g th

e m

ost

sust

aina

ble

port

in t

he H

ambu

rg-L

e H

avre

zon

e. T

he 1

7 Su

stai

nabl

e D

evel

opm

ent

Goa

ls (S

DG

s) o

f th

e U

nite

d N

atio

ns a

re u

sed

as a

gui

delin

e fo

r su

stai

nabl

e en

trep

rene

ursh

ip, b

enefi

ting

plan

et, p

eopl

e, p

rosp

erity

, par

tner

ship

and

pea

ce]

14 (

69)

Gan

te (

Nor

th S

ea P

ort)

B

élgi

caA

s a n

ewco

mer

am

ong

Eur

ope’

s lea

ding

por

ts, t

o en

able

the

new

regi

on to

gro

w in

term

s of

sus

tain

able

eco

nom

ic a

ctiv

ity w

ith h

igh

adde

d va

lue

by m

eans

of h

igh-

qual

ity s

ervi

ce

prov

ision

31

Liej

aB

élgi

caN

o di

spon

ible

-

Larn

aca

Chi

pre

No

disp

onib

le-

Rije

ka

Cro

acia

By

2030

, the

Por

t of

Rije

ka w

ill p

rese

rve

the

role

of

the

mos

t im

port

ant

inte

rmod

al

cent

re a

nd t

he m

ain

entr

y/ex

it po

rt f

or C

entr

al a

nd E

aste

rn E

urop

e in

the

Rep

ublic

of

Cro

atia

. The

por

t w

ill e

xplo

it its

pot

entia

l and

adv

anta

ges

of i

ts p

ositi

on o

n th

e M

e-di

terr

anea

n an

d B

altic

-Adr

iatic

TE

N-T

cor

rido

rs, r

emov

e bo

ttle

neck

s an

d up

grad

e th

e pr

evio

usly

iden

tified

infr

astr

uctu

re p

roje

cts

with

in th

e E

urop

ean

Uni

on tr

ansp

ort s

ecto

r. B

y 20

30, n

ew o

ppor

tuni

ties

for

grad

ual

expa

nsio

n an

d co

nstr

uctio

n of

the

con

tain

er

term

inal

on

the

islan

d of

Krk

will

be

expl

ored

, as

wel

l as

pres

erva

tion

and

deve

lopm

ent

of th

e pr

ojec

ts im

plem

ente

d to

impr

ove

the

exist

ing

port

infr

astr

uctu

re a

nd th

e ex

tens

ion

of p

ort

faci

litie

s to

bui

ld a

new

infr

astr

uctu

re fo

r th

e re

cept

ion

of la

rge

crui

se s

hips

.

120

Split

Cro

acia

No

disp

onib

le-

Tabl

a 34

. Dec

lara

cion

es d

e vi

sión

de

puer

tos

inte

rnac

iona

les.

Eur

opa

v 142 v


Auto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

Zad

arC

roac

iaN

o di

spon

ible

-

Aar

hus

Din

amar

caTo

crea

te th

e pr

efer

red

port

by th

e co

mm

unity

and

the

indu

stry.

155

12

Cop

enag

ue (

Cop

enha

gen

– M

alm

ö Po

rt)

Din

amar

caN

o di

spon

ible

-

Tal

linn

Est

onia

Port

of T

allin

n ai

ms

to b

ecom

e th

e m

ost

inno

vativ

e po

rt o

n th

e sh

ores

of t

he B

altic

Se

a by

offe

ring

its

cust

omer

s th

e be

st e

nviro

nmen

t an

d de

velo

pmen

t op

port

uniti

es.

28

Hel

sinki

Finl

andi

aT

he w

orld

’s m

ost

func

tiona

l por

t6

Dun

kerk

eFr

anci

aN

o di

spon

ible

-

La R

oche

lleFr

anci

aN

o di

spon

ible

-

Le H

avre

Fran

cia

No

disp

onib

le-

Mar

sella

- F

osFr

anci

aTo

bec

ome

the

lead

ing

Eur

o-M

edite

rran

ean

port

ser

ving

bot

h its

clie

nts

and

com

mer

-ci

al a

nd in

dust

rial

act

iviti

es in

the

are

a19

Cor

kIr

land

aN

o di

spon

ible

-

Dub

línIr

land

a(R

ecog

ido

en P

eel P

orts

)-

A.P

. del

Mar

Adr

iátic

o O

rien

tal15

6It

alia

No

disp

onib

le-

A.P

. del

Mar

Tir

reno

Se

pten

trio

nal15

7 It

alia

No

disp

onib

le-

Cag

liari

Ital

iaN

o di

spon

ible

-

Civ

itave

cchi

a (p

uert

o de

Rom

a)It

alia

No

disp

onib

le-

Gén

ova

Ital

iaN

o di

spon

ible

-

Vene

cia

Ital

iaN

o di

spon

ible

-

155 h

ttps

://w

ww

.aar

hush

avn.

dk/e

n/po

rt-o

f-aa

rhus

---a

ll-of

-den

mar

ks-p

ort/

valu

es_v

ision

_and

_miss

ion/

valu

es_v

ision

_and

_miss

ion.

htm

156 P

uert

os d

e T

ries

te y

Mon

falc

one.

157 P

uert

os d

e Li

vorn

o, C

apra

ia, P

iom

bino

, Por

tofe

rrai

o, R

io M

arin

a y

Cav

o.

v 143 v


Auto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

Rot

terd

amPa

íses

Baj

osW

e co

ntin

ually

im

prov

e th

e po

rt o

f R

otte

rdam

to

mak

e it

the

safe

st, m

ost

effic

ient

and

m

ost

sust

aina

ble

port

in t

he w

orld

. We

crea

te v

alue

for

our

cust

omer

s by

dev

elop

ing

lo-

gist

ics

chai

ns, n

etw

orks

and

clu

ster

s, in

bot

h E

urop

e an

d gr

owth

mar

kets

wor

ldw

ide.

As

an e

nter

prisi

ng p

ort d

evel

oper

, the

Por

t Aut

hori

ty is

the

part

ner f

or w

orld

-cla

ss c

lient

s. In

th

is w

ay, w

e ar

e al

so s

tren

gthe

ning

the

com

petit

ive

posit

ion

of t

he N

ethe

rlan

ds

20

Leix

ões

(Opo

rto)

Port

ugal

To b

ring

the

Por

ts o

f D

ouro

, Lei

xões

and

Via

na d

o C

aste

lo c

ompe

titiv

e op

tions

for

the

lo

gist

ics

syst

ems,

carg

o an

d pa

ssen

gers

tha

t us

e th

e A

tlant

ic C

oast

al o

f the

Ibe

rian

Pen

in-

sula

, con

trib

utin

g sig

nific

antly

to

the

econ

omic

and

soc

ial d

evel

opm

ent

of t

he c

ount

ry

41

Lisb

oaPo

rtug

alN

o di

spon

ible

-

Sine

s158

Port

ugal

To b

e a

mor

e ef

ficie

nt a

nd c

ompe

titiv

e po

rt b

y ta

king

adv

anta

ge o

f its

infr

astr

uctu

res a

nd

phys

ical

and

geo

grap

hica

l ch

arac

teri

stic

s, th

us c

onso

lidat

ing

itsel

f as

a n

atio

nal

stra

tegi

c ac

tive,

pla

ying

an

impo

rtan

t ro

le w

ithin

the

Eur

opea

n an

d w

orld

wid

e po

rt c

onte

xt.

39

Got

embu

rgo

Suec

iaTo

be

the

obvi

ous

frei

ght

hub

for

sea

tran

spor

t in

Sca

ndin

avia

12

Gla

sgow

UK

(E

scoc

ia)

(Rec

ogid

o en

Pee

l Por

ts)

-

Leith

- E

dim

burg

oU

K (

Esc

ocia

)N

o di

spon

ible

-

Car

diff

UK

(G

ales

)N

o di

spon

ible

-

Imm

ingh

amU

K (

Ingl

a-te

rra)

(Ver

Ass

occi

ated

Bri

tish

Port

s -

AB

P)-

Suth

ampt

onU

K (

Ingl

a-te

rra)

(Ver

Ass

occi

ated

Bri

tish

Port

s -

AB

P)-

Bel

fast

UK

(Ir

land

a de

l Nor

te)

To o

ffer

lead

ing

edge

faci

litie

s and

serv

ices

to o

ur P

ort,

Prop

erty

and

Ope

ratin

g B

usin

ess

cust

omer

s an

d to

con

trib

ute

signi

fican

tly t

o th

e ec

onom

ic d

evel

opm

ent

of N

orth

ern

Irel

and.

27

Foyl

e U

K (

Irla

nda

del N

orte

)To

gro

wth

and

con

stan

tly im

prov

e th

e bu

sines

s an

d re

inve

st o

ur p

rofit

s fo

r th

e be

nefit

of

futu

re g

ener

atio

ns o

f sta

keho

lder

s20

158 h

ttp:

//w

ww

.por

tofs

ines

.com

/en/

the-

port

/str

ateg

y/

v 144 v


Auto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

Ass

occi

ated

Bri

tish

Port

s (A

BP)

159

UK

(Va

rios

)N

o di

spon

ible

-

Peel

Por

ts16

0U

K (

Vari

os)

Wor

king

with

our

exi

stin

g cu

stom

ers w

e ai

m to

ext

end

and

tran

sfor

m th

eir

supp

ly c

hain

, in

crea

sing

effic

ienc

y an

d of

feri

ng a

serv

ice

that

hel

ps th

em m

axim

ize

thei

r pot

entia

l. Thi

s, in

turn

, will

hel

p us

incr

ease

and

impr

ove

the

serv

ice

we

offe

r new

cus

tom

ers.

Supp

ortin

g th

is ph

iloso

phy

are

the

core

str

ateg

ies

that

will

ser

ve t

o dr

ive

the

way

we

deve

lop

and

man

age

our

Gro

up a

ctiv

ities

.Sp

ecifi

cally

, we

will

pri

oriti

ze in

vest

men

t for

the

regi

ons,

com

mod

ity m

arke

ts a

nd f

acili

-tie

s in

area

s tha

t sho

w th

e gr

eate

st p

oten

tial f

or g

row

th. W

e w

ill ta

ke a

dvan

tage

of c

entr

al

and

com

mer

cial

rel

atio

nshi

ps, e

xplo

iting

our

sca

le t

o bu

ild a

n or

gani

zatio

nal a

nd o

pera

-tin

g m

odel

that

pro

vide

s op

port

uniti

es b

enefi

ting

from

inve

stm

ents

in s

cale

. And

we

will

in

tegr

ate

ship

ping

to b

enefi

t the

por

ts, u

sing

BG

Fre

ight

Lin

e to

boo

st o

ur p

orts

in th

eir

deve

lopm

ent

and

com

petit

ive

plan

s.

134

Felis

tow

eU

K(I

ngla

terr

a)N

o di

spon

ible

-

Live

rpoo

lU

K(I

ngla

terr

a)(R

ecog

ido

en P

eel P

orts

)-

Lond

onU

K(I

ngla

terr

a)(R

ecog

ido

en P

eel P

orts

)-

Man

ches

ter

UK

(Ing

late

rra)

No

disp

onib

le-

Port

of M

ilfor

d H

aven

UK

(Ing

late

rra)

To b

uild

the

hav

en’s

pros

peri

ty6

Sou

tham

pton

UK

(Ing

late

rra)

(Ver

Ass

occi

ated

Bri

tish

Port

s -

AB

P)-

Fuen

te:

Ela

bora

ción

prop

ia e

xtra

ída

de la

s pá

gina

s w

ebs

y m

emor

ias

anua

les

de la

s A

A.P

P.

159 A

ssoc

ciat

ed B

ritis

h Po

rts (

AB

P) e

s una

ent

idad

que

ges

tiona

un

tota

l de

21 p

uert

os a

la la

rgo

de U

K: A

yr, P

ort o

f Bar

row

, Bar

ry D

ocks

, Fle

etw

ood,

Por

t of G

arst

on, G

oole

, Po

rt o

f Gri

msb

y, H

ams H

all,

Port

of H

ull,

Port

of I

mm

ingh

am, I

psw

ich

Doc

k, K

ing’

s Lyn

n, P

ort o

f Low

esto

ft, N

ewpo

rt D

ocks

, Ply

mou

th, P

ort o

f Por

t Tal

bot,

Sillo

th, P

ort

of S

outh

ampt

on, P

ort

of S

wan

sea,

Teig

nmou

th y

Tro

on16

0 Pee

rl P

orts

es

el o

pera

dor

de lo

s pu

erto

s de

Cly

depo

rt –

Gla

sgow

(E

scoc

ia),

Dub

lín (

Irla

nda)

, Gre

at Y

arm

outh

(In

glat

erra

), H

eysh

am (

Ingl

ater

ra),

Live

rpoo

l (In

glat

erra

), Lo

ndon

Med

way

(In

glat

erra

), M

anch

este

r Sh

ip C

anal

(In

glat

erra

)

v 145 v


Auto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

Kuc

hing

Bru

nei

To b

e a

high

per

form

ance

gat

eway

in S

araw

ak in

ter

ms

of t

rade

, cus

tom

er s

ervi

ces

and

empl

oyee

s’ w

elfa

re.

18

Mar

itim

e an

d Po

rt A

utho

rity

B

rune

i -D

arus

sala

mB

rune

iA

Con

duci

ve a

nd D

ynam

ic M

ariti

me

& P

ort

Env

ironm

ent

9

Dal

ian

Chi

naN

o di

spon

ible

-

Gua

ngzh

ouC

hina

No

disp

onib

le-

Lian

yung

ang

Chi

naN

o di

spon

ible

-

Nin

gbo-

Zho

usha

nC

hina

To b

uild

a w

orld

cla

ss d

eep-

wat

er h

ub p

ort a

nd o

cean

-goi

ng c

onta

iner

mai

n lin

e ha

rbor

15

Qin

gdao

Chi

naN

o di

spon

ible

-

Shan

ghai

Chi

naTo

bec

ome

an o

utst

andi

ng g

loba

l ter

min

al o

pera

tor

8

Shen

zhen

Chi

naN

o di

spon

ible

-

Tia

njin

Chi

naN

o di

spon

ible

-

Xia

men

Chi

naN

o di

spon

ible

-

Yin

gkou

Chi

naN

o di

spon

ible

-

Bus

san

Port

Cor

ea d

el S

urTo

ach

ieve

qua

litat

ive

grow

th b

y ha

ndlin

g 30

mill

ion

TE

U b

efor

e 20

25 t

hrou

gh s

e-cu

ring

den

se l

ogist

ics

hub

netw

orks

and

to

leap

for

war

d as

a M

ega

Hub

Por

tcre

atin

g su

stai

nabl

e ad

ded

valu

e an

d ab

unda

nt e

mpl

oym

ent

36

Bus

san

Port

Aut

hori

tyC

orea

del

Sur

To f

acili

tate

the

gro

wth

of

Bus

an P

ort

by c

emen

ting

its l

eade

rshi

p fo

r so

cial

val

ue o

f th

e po

rt a

nd t

o la

y a

foun

datio

n fo

r th

e G

loba

l Por

t C

orpo

ratio

nby

esta

blish

ing

a to

p-no

tch

man

agem

ent

syst

em w

ith a

dvan

ced

busin

ess

pers

pect

ives

, or

gani

zatio

nal

skill

s, an

d ex

pert

ise

44

Hon

g K

ong

Hon

g K

ong

Bui

ldin

g on

Hon

g K

ong’

s vi

bran

t po

rt a

nd e

stab

lishe

d sh

ippi

ng h

erita

ge a

s an

inte

rna-

tiona

l mar

itim

e ce

ntre

, Hon

g K

ong

will

furt

her

cons

olid

ate

into

a m

ajor

mar

itim

e se

r-vi

ces h

ub th

roug

h ef

fect

ive

gove

rnan

ce, p

olic

ies a

nd a

ctiv

ities

pra

ctic

es fo

r th

e m

ariti

me

clus

ter,

with

goo

d sy

nerg

y w

ith s

hipp

ing

and

port

ope

ratio

ns

46

Tabl

a 35

. Dec

lara

cion

es d

e vi

sión

de

puer

tos

inte

rnac

iona

les.

Asi

a

v 146 v


Auto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

Tan

jung

Pri

ok (

Yak

arta

) In

done

siaN

o di

spon

ible

-

Joho

rM

alas

iaTo

bec

ome

the

mos

t ef

ficie

nt a

nd in

tegr

ated

mul

ti-pu

rpos

e po

rt in

the

reg

ion

13

Port

Kla

ngM

alas

iaPo

rt K

lang

as

the

Nat

iona

l Loa

d C

entr

e W

hilst

Dev

elop

ing

it as

the

Pref

erre

d Lo

gist

ics

Hub

for

the

Asia

n R

egio

n.20

Tan

jung

Pel

epas

Mal

asia

To b

e th

e pr

efer

red

port

of c

hoic

e in

Sou

th E

ast A

sia.

12

Gw

adar

Paki

stán

Gw

adar

por

t w

ill b

ecom

e ga

tew

ay p

ort

for

Paki

stan

and

the

reg

ion

and

a w

orld

–cl

ass

mar

itim

e hu

b. G

wad

ar P

ort

is to

Com

plem

ent

Kar

achi

Por

t an

d Po

rt Q

asim

in

orde

r to

stim

ulat

e ec

onom

ic g

row

th o

f Pa

kist

an a

nd i

n pa

rtic

ular

Bal

ochi

stan

util

izin

g th

e av

aila

ble

reso

urce

s of

the

cou

ntry

and

also

pro

vidi

ng a

n ou

tlet

for

land

loc

ked

Cen

-tr

al A

sian

Cou

ntri

es w

este

rn C

hina

and

Afg

hani

stan

thr

ough

tra

nsit

trad

e an

d of

feri

ng

tran

sshi

pmen

t fa

cilit

ies

69

Sing

apor

eSi

ngap

ore

A le

adin

g m

ariti

me

agen

cy d

rivi

ng S

inga

pore

’s gl

obal

mar

itim

e as

pira

tion

10

Sri L

anka

Por

ts A

utho

rity

(C

olom

bo)

Sri L

anka

Logi

stic

exc

elle

nce

in t

he s

ilk r

oute

7

Laem

Cha

bang

Tai

land

iaN

o di

spon

ible

-

Tai

wan

Int

erna

tiona

l Por

ts

Cor

pora

tion,

Ltd

(T

IPC

)161

Tai

wan

Focu

s on

Inn

ovat

ion

to E

nter

the

Wor

ld M

arke

t an

d be

com

e th

e B

est

Port

Ope

ratio

n G

roup

Wor

ldw

ide

17

Saig

onV

ietn

amB

ecom

ing

a le

adin

g gr

oup

in t

he m

arin

e ec

onom

y an

d lo

gist

ics

indu

stry

12

Fuen

te:

Ela

bora

ción

prop

ia e

xtra

ída

de la

s pá

gina

s w

ebs

y m

emor

ias

anua

les

de la

s A

A.P

P.

161 T

ICP

es u

na c

ompa

ñía

esta

tal q

ue c

ontr

ola

los p

uert

os d

e K

eelu

ng, T

aich

ung,

Kao

hsiu

ng, H

ualie

n, T

aipe

i, Su

ao y

Anp

ing

y qu

e es

tá c

omisi

onad

o pa

ra o

pera

r lo

s pue

rtos

lo

cale

s de

Bud

ai y

Pen

ghu.

v 147 v


Auto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

Bej

aia

Arg

elia

Dri

ve t

he d

evel

opm

ent

of t

he p

ort

by in

crea

sing

traf

fic a

nd m

arke

t sh

are.

Cre

atin

g ad

ded

valu

e.Pr

ovid

e co

mpe

titiv

e, s

afe

and

wor

ld-c

lass

fac

ilitie

s.Fu

lly s

atisf

y th

e ne

eds

and

expe

ctat

ions

of o

ur c

usto

mer

s.E

nsur

e th

e re

liabi

lity

of o

ur s

ervi

ces

to c

ontr

ibut

e to

cus

tom

er c

ompe

titiv

enes

s.B

ecom

ing

an u

nden

iabl

e lo

gist

ics

hub.

52

Skid

daA

rgel

iaN

o di

spon

ible

-

Abi

djan

Cos

ta d

e M

arfil

No

disp

onib

le-

Dam

iett

aE

gipt

oD

amie

tta

Port

Aut

hori

ty is

the

piv

ot o

f eco

nom

ic, s

cien

tific

and

soci

al d

evel

opm

ent

in

its lo

cal a

nd r

egio

nal d

omai

n, a

nd o

ur g

oal i

s to

ach

ieve

nat

iona

l pro

sper

ity.

27

Port

Sai

dE

gipt

oN

o di

spon

ible

Suez

Can

al A

utho

rity

Egi

pto

To r

ende

r a

dist

ingu

ished

and

an

unin

terr

upte

d se

rvic

e to

ves

sels

that

tra

nsit

the

Suez

C

anal

; a s

ervi

ce t

hat

achi

eves

the

hig

hest

leve

l of

secu

rity

and

saf

ety

for

vess

els

duri

ng

thei

r tr

ansit

.To

kee

p th

e SC

the

firs

t ch

oice

for

shi

ppin

g co

mpa

nies

, lin

ers,

ship

ow

ners

and

shi

p op

erat

ors.

To r

aise

the

Sue

z C

anal

’s sh

are

of t

he w

orld

sea

born

e tr

ade

that

use

s th

e C

anal

.

65

Dub

ai P

ort

Em

irat

os

Ára

bes

Uni

-do

s

To le

ad t

he fu

ture

of w

orld

tra

de8

Abu

Dha

bi P

orts

Em

irat

os

Ára

bes

Uni

-do

s

To b

e th

e pr

efer

red

prov

ider

of w

orld

-cla

ss in

tegr

ated

por

ts a

nd in

dust

rial

zon

e se

rvic

es14

Shar

jah

Port

s Aut

hori

ty (

UA

E):

Port

of K

halid

/ P

ort

of K

hor

Fakk

an y

Ham

riya

h Fr

ee Z

one

Em

irat

os

Ára

bes

U

nido

s

Our

visi

on i

s to

sus

tain

a d

istin

guish

ed r

egio

nal e

cono

my

by a

dopt

ing

cont

inuo

us d

e-ve

lopm

ent o

f pla

ns a

nd p

olic

ies

with

the

co-o

pera

tion

of th

e pr

ivat

e an

d pu

blic

sec

tors

27

Tabl

a 36

. Dec

lara

cion

es d

e vi

sión

de

puer

tos

inte

rnac

iona

les.

Áfr

ica

y O

rient

e M

edio

v 148 v


Auto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

Gha

na P

orts

Aut

hori

ties

Gha

naTo

be

the

Lead

ing

Tra

de a

nd L

ogist

ics

Hub

of W

est A

fric

a12

Mau

ritiu

s Po

rt A

utho

rity

Isla

s M

auri

cio

The

lead

ing

Aut

hori

ty d

rivi

ng M

auri

tius

as t

he p

refe

rred

reg

iona

l Mar

itim

e G

atew

ay12

Ken

ia P

orts

Aut

hori

tyK

enia

Wor

ld c

lass

por

ts o

f cho

ice

5

Puer

tos

de M

arru

ecos

162

Mar

ruec

osT

he p

ort

visio

n fo

r 20

30: E

ffici

ent

port

s, ca

taly

sts

for

the

com

petit

iven

ess

of t

he e

co-

nom

y na

tiona

l, en

gine

s of

reg

iona

l dev

elop

men

t of

the

ter

rito

ry a

nd k

ey p

laye

rs in

the

po

sitio

ning

of M

oroc

co a

s lo

gist

ics

plat

form

of t

he M

edite

rran

ean

basin

.

38

Tan

ger

ME

DM

arru

ecos

No

disp

onib

le-

Nam

ibia

n Po

rts A

utho

rity

Nam

ibia

Our

visi

on is

to

be t

he b

est

perf

orm

ing

wor

ld-c

lass

por

t in

Afr

ica.

13

Nig

eria

n Po

rts A

utho

rity

Nig

eria

To b

e th

e Le

adin

g Po

rt in

Afr

ica

8

Poin

te N

oire

Rep

úblic

a de

l C

ongo

NO

disp

onib

le-

Tra

nsne

t Po

rt T

erm

inal

s (T

PT)16

3Su

dáfr

ica

No

disp

onib

le-

Sala

lah

Sulta

nato

de

Om

ánTo

be

The

Por

t O

f Cho

ice

for

Om

an’s

trad

e w

ith t

he W

orld

13

Tan

zani

a Po

rts A

utho

rity

Tan

zani

aTo

lead

the

reg

iona

l mar

itim

e tr

ade

and

logi

stic

s se

rvic

es t

o ex

celle

nce.

12

Fuen

te:

Ela

bora

ción

prop

ia e

xtra

ída

de p

ágin

as w

ebs

y m

emor

ias

anua

les

de la

s A

A.P

P.

162 E

l Sist

ema

Port

uari

o de

Mar

ruec

os, g

estio

nado

des

de e

l Min

istèr

e de

l’E

quip

emen

t et d

es T

rans

port

s ges

tiona

13

puer

tos c

on v

ocac

ión

inte

rnac

iona

l (N

ador

, Al H

ocei

-m

a, T

ange

r, T

ange

r-M

ed, K

énitr

a, M

oham

med

ia, C

asab

lanc

a, Jo

rf L

asfa

r, Sa

fi, A

gadi

r, T

anta

n, L

aâyo

une

et D

akhl

a), 1

0 pu

erto

s de

inte

rés

regi

onal

(R

as K

ebda

na, E

l Jeb

ha,

M’d

iq, L

arac

he, M

ehdi

a, E

l Jad

ida,

Ess

aoui

ra, S

idi I

fni,

Tar

faya

et B

oujd

our)

y n

ueve

pue

rtos

de

voca

ción

loca

l (C

ala

Iris,

Sid

i Hss

aine

, Chm

aala

, Fni

deq,

Ksa

r Sg

hir,

Ass

ilah,

Sa

lé, S

ouir

ia L

akdi

ma

et I

mes

ouan

e)16

3 TPT

ope

ra lo

s pu

erto

s y

term

inal

s de

: Ric

hard

s B

ay, M

aydo

n W

harf

, Dur

ban

Poin

t, C

ar T

erm

inal

, Cap

e To

wn,

Por

t E

lizab

eth,

and

Sal

danh

a.

v 149 v


Auto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

A.P

. de

Roc

as d

e R

io (

Port

s of

A

ngra

dos

Rei

s, R

io d

e Ja

neiro

, N

iteró

i e I

tagu

aí)

Bra

silB

y 20

20, b

e re

cogn

ized

as t

he p

ort a

utho

rity

of r

efer

ence

in te

rms o

f por

t man

agem

ent

and

addi

ng v

alue

to u

sers

, with

env

ironm

enta

l and

eco

nom

ic a

nd fi

nanc

ial s

usta

inab

ility

.28

A.P

. del

Est

ado

de B

ahía

(Po

rts

of A

ratu

-Can

deia

s, Il

héus

y

Salv

ador

)

Bra

silTo

be,

by

2023

, the

lar

gest

pub

lic p

ort

hand

ling

com

pany

in

the

Nor

thea

st, b

eing

a

refe

renc

e in

man

agem

ent,

prom

otin

g th

e E

cono

mic

and

Soc

ial e

xpan

sion

of t

he S

tate

of

Bah

ia.

30

Itaq

uiB

rasil

To b

e, b

y 20

22, t

he r

efer

ence

com

pany

in p

ort

man

agem

ent

in B

razi

l13

Para

nagu

a (P

orto

s do

Par

ana)

Bra

silTo

offe

r th

e be

st b

usin

ess

solu

tions

to

serv

e th

e na

tiona

l and

inte

rnat

iona

l mar

kets

, res

-pe

ctin

g th

e ro

le o

f the

pub

lic c

ompa

ny a

s an

opp

ortu

nity

indu

cer

for

the

regi

on.

28

Tal

cahu

ano/

San

Vic

ente

Chi

leB

eing

thr

ough

its

port

s, a

lead

er in

por

t an

d lo

gist

ics

serv

ices

in s

outh

ern

Chi

le; a

pio

-ne

er in

inno

vatio

n an

d su

stai

nabi

lity

and,

in it

s ro

le o

f por

t au

thor

ity, t

o pr

omot

e co

m-

mun

ity, r

egio

nal a

nd n

atio

nal d

evel

opm

ent

with

a h

igh

supp

ort

from

its

com

mun

ity.

42

Car

tage

naC

olom

bia

In 2

017,

the

Por

t of

Car

tage

na w

ill h

ave

achi

eved

con

solid

ated

sal

es o

f $

600

mill

ion

USD

ann

ually

, cre

atin

g va

lue

for

the

stak

ehol

ders

.W

ill h

ave

the

capa

city

to

mob

ilize

5 M

illio

n T

EU

S pe

r ye

ar in

the

logi

stic

s ne

twor

k.It

will

hav

e co

nsol

idat

ed v

alua

ble

stra

tegi

c al

lianc

es in

its

busin

esse

s.Po

rt o

f Car

tage

na w

ill o

ccup

y a

prom

inen

t pos

ition

as:

a pl

ace

to w

ork,

for

its e

nviro

n-m

enta

l man

agem

ent

and

for

its s

ocia

l res

pons

ibili

ty.

Gua

rant

ee t

he q

ualit

y an

d co

mpl

ianc

e of

the

ser

vice

s pr

ovid

ed.

82

Gua

yaki

lE

cuad

orC

onst

ituir

se e

n la

Ent

idad

Por

tuar

ia m

ás e

ficie

nte

de l

a re

gión

, pr

ocur

ando

que

los

se

rvic

ios

port

uari

os s

e pr

este

n co

n te

cnol

ogía

, seg

urid

ad y

com

petit

ivid

ad, e

n be

nefic

io

del c

omer

cio

exte

rior

del

paí

s

30

Cai

man

Por

t Aut

hori

yIs

las

Cai

mán

The

elit

e Po

rt o

f ex

celle

nce

in t

he C

arib

bean

set

ting

the

stan

dard

on

effic

ienc

y, sa

fety

an

d cu

stom

er fo

cuse

d op

erat

ions

19

Kin

gsto

nJa

mai

caT

he w

este

rn h

emisp

here

’s be

acon

of m

ariti

me

exce

llenc

e8

Aut

orid

ad d

el C

anal

de

Pana

má

Pana

má

Glo

bal C

onne

ctiv

ity le

ader

and

dri

ver

of P

anam

a’s p

rogr

ess

9

Bal

boa

(Pan

amá

Port

s C

ompa

ny)

Pana

má

To b

ecom

e th

e be

st c

ompa

ny in

Pan

ama

8

Tabl

a 37

. Dec

lara

cion

es d

e vi

sión

de

puer

tos

inte

rnac

iona

les.

Sud

amér

ica

y A

mér

ica

Cen

tral

v 150 v


Auto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

Col

ónPa

nam

áC

ontr

ibut

e to

Pan

ama’s

visi

on o

f pos

ition

ing

the

coun

try

as a

wor

ld-c

lass

logi

stic

s ce

n-te

r14

Puer

to C

alla

o /

Em

pres

a N

acio

-na

l de

Puer

tos

de P

erú

Perú

Hac

ia e

l añ

o 20

21, s

erá

una

empr

esa

rees

truc

tura

da y

red

imen

siona

da, p

osic

iona

da e

n el

mer

cado

del

áre

a de

infl

uenc

ia d

e lo

s te

rmin

ales

por

tuar

ios

bajo

su

adm

inist

raci

ón,

que

prov

een

serv

icio

s re

laci

onad

os a

l ám

bito

acu

átic

o, d

e ca

rga,

pasa

jero

s y

nave

s, co

n op

ortu

nida

d, c

onfia

bilid

ad, s

egur

idad

y p

rote

cció

n de

l med

io a

mbi

ente

. Pos

ee u

na i

n-fr

aest

ruct

ura

port

uari

a ad

ecua

da, c

on e

quip

amie

nto

y te

cnol

ogía

por

tuar

ia m

oder

na,

cont

ando

con

tal

ento

hum

ano

capa

cita

do y

com

prom

etid

os c

on la

Em

pres

a

68

Tri

nida

d y

Toba

go P

ort A

utho

ri-

ty (

Puer

to E

spañ

a)T

rini

dad

y To

bago

To b

e th

e cr

itica

l ena

bler

in e

nsur

ing

that

all

SBU

s bec

ome

effic

ient

, sus

tain

able

, res

pon-

sive

and

prod

uctiv

e or

gani

zatio

ns.

18

Ang

uilla

Por

t Aut

hori

tyU

K (

Ang

ui-

lla I

sland

en

Car

ibe)

To c

reat

e an

effi

cien

t, pr

ofita

ble

and

self-

sust

aini

ng o

rgan

izat

ion

staf

fed

by h

ighl

y tr

ai-

ned

and

mot

ivat

ed p

erso

nnel

, pro

vidi

ng q

ualit

y se

rvic

e to

our

clie

nts,

at w

orld

cla

ss

port

fac

ilitie

s an

d th

eir

envi

rons

, whe

re d

iver

se lu

crat

ive

(eco

nom

ic)

oppo

rtun

ities

are

av

aila

ble

for

priv

ate

and

publ

ic s

ecto

r en

titie

s.

43

Fuen

te:

Ela

bora

ción

prop

ia e

xtra

ída

de p

ágin

as w

ebs

y m

emor

ias

anua

les

de A

A.P

P

v 151 v


Tabl

a 38

. Dec

lara

cion

es d

e vi

sión

de

puer

tos

inte

rnac

iona

les.

Oce

anía

.

Auto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

Nor

th Q

ueen

sland

Bul

k Po

rts

- N

QB

P P.

A.16

4A

ustr

alia

We

set

the

glob

al s

tand

ard

in s

usta

inab

le t

rade

and

por

t de

velo

pmen

t12

Bri

sban

eA

ustr

alia

To b

e A

ustr

alia

’s le

adin

g po

rt: H

ere

for

the

futu

re.

10

Bun

bury

Aus

tral

iaN

o di

spon

ible

-

Pilb

ara

Port

s Aut

hori

ty16

5A

ustr

alia

To b

e th

e gl

obal

lead

er in

por

t pl

anni

ng, o

pera

tions

and

mar

ine

serv

ices

13

Frem

antle

Por

tsA

ustr

alia

To b

e A

ustr

alia

’s be

st m

ariti

me

gate

way

.7

Gla

dsto

neA

ustr

alia

To b

e A

ustr

alia

’s pr

emie

r m

ulti-

com

mod

ity p

ort.

7

Mel

bour

neA

ustr

alia

To b

e A

ustr

alia

’s be

st c

onne

cted

por

t7

Port

Aut

hori

ty o

f New

Sou

th

Wal

es16

6A

ustr

alia

We

are

inte

rnat

iona

lly r

ecog

nize

d le

ader

s in

the

pro

visio

n of

effi

cien

t, in

tegr

ated

and

in

nova

tive

port

mar

ine

serv

ices

17

Tow

nsvi

lleA

ustr

alia

The

pri

ority

Por

t of

Tow

nsvi

lle w

ill b

e a

maj

or d

rive

r of

eco

nom

ic g

row

th a

s N

orth

Q

ueen

sland

’s pr

imar

y fr

eigh

t, lo

gist

ics,

cont

aine

r, to

urism

, and

def

ence

inf

rast

ruct

ure

hub.

Sus

tain

able

por

t de

velo

pmen

t at

the

pri

ority

Por

t of

Tow

nsvi

lle w

ill c

ontr

ibut

e to

the

pro

tect

ion

of t

he O

utst

andi

ng U

nive

rsal

Val

ue o

f th

e G

reat

Bar

rier

Ree

f Wor

ld

Her

itage

Are

a w

ithin

and

sur

roun

ding

the

mas

ter

plan

ned

area

by

man

agin

g po

tent

ial

impa

cts

on e

nviro

nmen

tal,

soci

al, a

nd c

ultu

ral v

alue

s

70

Solo

mon

Isla

nd P

ort A

utho

rity

Isla

s Sa

lom

ónTo

bec

ome

Sout

h Pa

cific

’s St

rate

gic

Gat

eway

to

the

Wor

ld10

Wel

lingt

onN

ueva

Zel

anda

No

disp

onib

le10

Port

s of

Nuk

u’al

ofa

(Ton

ga P

ort

Aut

hori

ty)

Rei

no d

e To

nga

To b

e a

prem

ier

prov

ider

in t

he q

ualit

y of

por

t se

rvic

e fo

r th

e pe

ople

of T

onga

and

the

w

orld

20

Fuen

te:

Ela

bora

ción

prop

ia e

xtra

ída

de la

s pá

gina

s w

ebs

y m

emor

ias

anua

les

de la

s A

A.P

P.

164 N

orth

Que

ensla

nd B

ulk

Port

s –

Port

Aut

hori

ty g

estio

na lo

s pu

erto

s de

Wei

pa, A

bbot

Poi

nt, M

acka

y y

Hay

Poi

nt t

radi

ng p

orts

, y e

l non

-tra

ding

por

t de

Mar

ybor

ough

165 P

ilbar

a Po

rts A

utho

rity

con

trol

a lo

s pu

erto

s de

Dam

pier

y H

edla

nd16

6 La

A.P

. de

New

Sou

th W

ales

es

una

com

pañí

a es

tata

l con

res

pons

abili

dade

s so

bre

los

puer

tos

de S

ydne

y, Po

rt B

otan

y, Po

rt K

embl

a, N

ewca

stle

, Yam

ba a

nd E

den.

v 152 v


Auto

ridad

Port

uar

iaA

lcan

ce d

el

nego

cio

Esca

la o

ta

mañ

o de

las

activ

idad

es

Prod

ucto

s y

mer

cado

s ob

jetiv

os,

Com

petit

i-vi

dad

Imag

en y

re

laci

ones

Org

aniz

ació

n y

cultu

raTo

tal

1M

ontr

eal (

Que

bec)

1-

11

--

3

2Pr

ince

Rup

ert,

Bri

tish

Col

umbi

a1

11

-1

-4

3T

rois-

Riv

ière

s Po

rt A

utho

rity

-

-1

-1

-2

4Po

rt A

lber

ini

1-

1-

1-

3

5A

ltam

ira

1-

1-

11

4

6La

zaro

Cár

dena

s1

11

11

16

7M

anza

nillo

11

11

11

6

8Ve

racr

uz1

11

1-

15

9B

altim

ore,

MD

11

11

11

6

10Ja

ckso

nvill

e, F

L1

11

-1

-4

11Lo

ng B

each

, CA

-1

11

-1

4

12Lo

s Ang

eles

, CA

1-

11

11

4

13N

ew O

rlea

ns, L

A-

--

-1

-1

14N

orfo

lk (

Port

of V

irgi

nia)

, VA

--

-1

--

1

15O

akla

nd, C

A-

-1

-1

-2

16Pa

lm B

each

, FL

11

11

11

6

17Sa

n Fr

anci

sco,

CA

--

--

11

2

18Sa

vann

ah (

Geo

rgia

Por

t Aut

hori

ty),

GA

11

11

11

6

19Se

attle

, WA

11

1-

11

5

20Va

ncou

ver,

WA

11

11

1-

5

21W

inso

rd P

ort A

utor

hity

, Det

roit,

MI

--

1-

--

1

22Am

bere

s (An

twer

p)

--

1-

11

3

23G

ante

(Nor

th S

ea P

ort)

1-

11

11

5

Tabl

a 39

. Mat

riz d

e id

entifi

caci

ón d

e at

ribut

os d

e de

clar

acio

nes

de v

isió

n co

nfor

me

el m

odel

o de

Wils

on (1

992)

en

puer

tos

inte

rnac

iona

les

v 153 v


Auto

ridad

Port

uar

iaA

lcan

ce d

el

nego

cio

Esca

la o

ta

mañ

o de

las

activ

idad

es

Prod

ucto

s y

mer

cado

s ob

jetiv

os,

Com

petit

i-vi

dad

Imag

en y

re

laci

ones

Org

aniz

ació

n y

cultu

raTo

tal

24R

ijeka

11

1-

--

3

25Ta

llinn

1-

11

1-

4

26H

elsin

ki-

-1

11

-3

27M

arse

lla –

Fos

1-

1-

1-

3

28R

otte

rdam

11

11

11

6

29Le

ixõe

s (O

porto

)1

11

11

-5

30Si

nes

1-

11

1-

4

31G

otem

burg

o-

-1

11

3

32Be

lfast

--

11

11

4

33Fo

yle

--

--

11

2

34Pe

el Po

rts1

11

11

16

35Po

rt of

Milf

ord

Hav

en-

--

--

11

36Ku

chin

g-

-1

-1

13

37M

artim

e an

d Po

rt Au

thor

ity B

rune

i -D

arus

salam

--

1-

-1

2

38N

ingb

o-Zh

oush

an1

-1

1-

-3

39Sh

angh

ai1

-1

--

-2

40Bu

ssan

Port

11

11

11

6

41Bu

ssan

Port

Auth

ority

11

11

15

42H

ong

Kong

11

11

11

6

43Jo

hor

11

11

--

4

44Po

rt Kl

ang

11

11

--

4

45Ta

njun

g Pe

lepas

-1

--

--

1

46G

wad

ar1

11

11

16

v 154 v


Auto

ridad

Port

uar

iaA

lcan

ce d

el

nego

cio

Esca

la o

ta

mañ

o de

las

activ

idad

es

Prod

ucto

s y

mer

cado

s ob

jetiv

os,

Com

petit

i-vi

dad

Imag

en y

re

laci

ones

Org

aniz

ació

n y

cultu

raTo

tal

47Si

ngap

ore

--

-1

1-

2

48Sr

i Lan

ka P

orts

Auth

ority

(Col

ombo

)1

1-

1-

-3

49Ta

iwan

Inte

rnati

onal

Ports

Cor

pora

tion,

Ltd

(TIP

C)

11

11

-1

5

50Sa

igon

--

11

1-

3

51Be

jaia

11

11

11

6

52D

amiet

ta-

1-

-1

13

53Su

ez C

anal

Auth

ority

11

11

1-

5

54D

ubai

Port

-1

-1

--

2

55Ab

u D

habi

Por

ts-

11

1-

-3

56Sh

arjah

Por

ts Au

thor

ity (U

AE):

Port

of K

halid

/ K

hor

Fakk

an y

Ham

riyah

Fre

e Zo

ne1

--

-1

-2

57G

hana

Por

ts Au

thor

ities

-1

11

--

3

58M

aurit

ius P

ort A

utho

rity

-1

11

--

3

59Ke

nia P

orts

Auth

ority

--

11

--

2

60Pu

erto

s de

Mar

ruec

os

11

11

-1

5

61Sa

lalah

-1

1-

1-

3

62Ta

nzan

ia Po

rts A

utho

rity

--

-1

1-

2

63A.

P. de

Roc

as de

Rio

(Por

ts of

Ang

ra d

os R

eis, R

io d

e Jan

eiro,

Nite

rói e

Itag

uaí)

--

11

11

3

64A.

P. de

l Esta

do d

e Ba

hía (

Ports

of A

ratu

-CAn

deias

, Ilh

éus

y Sa

lvado

r)1

11

11

16

65Ita

qui

1-

-1

1-

3

66Pa

rana

gua (

Porto

s do

Para

na)

-1

-1

1-

3

67Ta

lcahu

ano/

San V

icent

e1

11

11

16

v 155 v


Auto

ridad

Port

uar

iaA

lcan

ce d

el

nego

cio

Esca

la o

ta

mañ

o de

las

activ

idad

es

Prod

ucto

s y

mer

cado

s ob

jetiv

os,

Com

petit

i-vi

dad

Imag

en y

re

laci

ones

Org

aniz

ació

n y

cultu

raTo

tal

68C

artag

ena (

Col

ombi

a)1

11

11

16

69G

uaya

kil

11

11

1-

5

70C

aiman

Por

t Aut

horiy

-1

11

1-

4

71Ki

ngsto

n-

1-

1-

-2

72Au

torid

ad d

el C

anal

de P

anam

á1

1-

1-

14

73Ba

lboa

(Pan

amá P

orts

Com

pany

)-

1-

11

-3

74C

olón

-1

--

1-

2

75Pu

erto

Call

ao /

Em

pres

a Nac

iona

l de

Puer

tos d

e Pe

rú1

11

11

16

76Tr

inid

ad y

Toba

go P

ort A

utho

rity

(Pue

rto E

spañ

a)-

--

11

-2

77An

guill

a Por

t Aut

horit

y-

1-

11

14

78N

orth

Que

ensla

nd B

ulk

Ports

- N

QBP

Por

t Aut

horit

y-

1-

.-

12

79Br

isban

e-

11

1-

-3

80Pi

lbar

a Por

ts Au

thor

ity-

11

1-

-3

81Fr

eman

tle P

orts

-1

11

--

3

82G

ladsto

ne-

11

1-

-3

83M

elbou

rne

-1

11

--

3

84Po

rt Au

thor

ity o

f New

Sou

th W

ales

11

11

1-

5

85To

wns

ville

11

11

11

6

86So

lom

on Is

land

Port

Auth

ority

-1

11

--

3

87Po

rts o

f Nuk

u’alo

fa (T

onga

Por

t Aut

horit

y)-

11

1-

-3

TO

TA

L44

5566

6356

37-

%51

%63

%76

%72

%64

%43

%-

Fuen

te:

Ela

bora

ción

Prop

ia

v 156 v


C.3.1.2.4.2. Las DVs en autoriDaDes portuarias españoLas155156157158159160161162163164165166

Las DVs de las AA.PP. del SPTE que las hacen públicas se muestran en la tabla 40. Una vez analizadas, podemos sacar las siguientes conclusiones más relevantes:

a) El SPTE tiene un sólido cimiento de planificación estratégica en lo que se refiere a la formulación de largo plazo de “su querer ser”. Así, el 86% de las AA.PP. hacen pública su DV que contrasta con el 65% de la media de puertos internacionales y destaca sobre el 31% de los puertos europeos.

b) Las AA.PP. españolas escogen DVs que en media tienen una extensión de 44 palabras. Esto se puede considerar una longitud corta si se comparan con los referentes interna-cionales (75 palabras de grandes multinacionales internacionales), relativamente en línea con las que presentan las empresas del IBEX35 en España (37 palabras), pero significati-vamente más largas que las utilizadas por otros puertos internacionales (25 palabras) que parecen optar por visiones más concisas.

c) Por su mayor extensión destacan las visiones de las AA.PP. de la Bahía de Cádiz (84), Bilbao (78), o Cartagena (77) y por su sencillez las de la A.P. de Barcelona (9).

d) Si como hecho en epígrafes anteriores, hacemos el ejercicio de depurar aquellos ex-tremos que desvirtúan los resultados medios, la media de extensión de las DVs de las AA.PP. del SPTE se sitúa en 29, frente a las 30 del IBEX35, las 37 de grandes multina-cionales internacionales o las 20 de otros puertos internacionales167.

Analizando el contenido de las 22 DVs de puertos del SPTE bajo el modelo de atributos de Wilson (1992) llegamos a las siguientes conclusiones:

– En general sólo 3 AA.PP. incluyen en su DV cinco o más atributos (14%), valor que es de 6 (27%) si contemplamos cuatro o más atributos. El valor más común es el de tres atributos (8 AA.PP, 36%) (ilustración 32). Estos resultados difieren sustancialmente de los obtenidos para el caso de otros puertos internacionales o empresas del IBEX35.

– El atributo más repetido en el entorno portuario internacional es del “productos y mer-cados objetivo” que es cubierto por 13 AA.PP. (59%), seguido de los atributos imagen y relaciones” (56, 64%) y “organización y cultura” (12, 55%). Después encontramos “competi-tividad” (89, 41%) y en último lugar “alcance negocio” y “escala o tamaño de las actividades” (7,32%) (ilustración 33).

Volviendo a utilizar el software de wordcounter.net se ha analizado el número de repeti-ciones de palabras o cadenas de palabras en las 22 AA.PP. del SPTE de las que se ha podido recopilar la información. En relación a palabras individuales los sustantivos o adjetivos más utilizados son “puerto” (23 repeticiones), “servicios”, “referencia” y “portuaria” (9 repeticiones) y “logístico”, “calidad” (7 repeticiones). En cuanto a cadenas de dos palabras podríamos destacar

167 Nuevamente volvemos a poner de relieve que este ejercicio de benchmarking debe tomarse con precaución pues se están comparando declaraciones en castellano (puertos españoles y empresas del IBEX35) con otras formuladas o traducidas al inglés (grandes corporaciones internacionales y puertos no españoles)

v 157 v


aquellas que se refieren a “desarrollo sostenible”, “[redes] intermonadal[es]” o realidades geográficas en combinación con las palabras “Mediterráneo”, “sur” o “Europa” (3 repeticiones). Las cadenas de tres más repetidas son en realidad variaciones de las anteriores, pero podríamos destacar secuencias como “calidad de vida”, “de los ciudadanos”, “área de influencia”, “arco de desarrollo” o “intermodal de referencia” (tabla 42).


Ilustración 32. Número de atributos del modelo de análisis de DVs de Wilson (1992) recogidos en las DVs puertos españoles


Ilustración 33. Número de veces que un atributo del modelo de análisis de declaraciones de visión de Wilson (1992) es recogido en las DVs

de puertos españoles.

v 158 v


Tabla 40. Declaración de visión de las AA.PP. del Sistema de Titularidad Estatal Español

AutoridadPortuaria Visión Longitud

A Coruña La visión del puerto de A Coruña es ser un referente logístico e industrial en el movimiento de graneles en el Atlántico Norte

18

Alicante No disponible -

AlmeríaMejorar la calidad de vida de los ciudadanos y el bienestar social, promoviendo la actividad económica en su área de influencia en un marco de desarrollo sostenible

28

AvilésGarantizar la sostenibilidad ambiental requiere conseguir patrones de desarrollo sostenible y conservar la capacidad de producción de los ecosistemas naturales para las generaciones futuras

25

Bahía de Algeciras

Consolidarse como plataforma logística intercontinental y nodo portuario e intermodal de referencia en el Mediterráneo, liderando el tránsito de contenedores y productos petrolíferos en el Estrecho, afianzándose como puerta sur de Europa para los tráficos comer-ciales de África y las Américas y constituyéndose como centro de excelencia en servicios marítimos y portuarios para el pasajero, el buque y la mercancía

61

Bahía de Cádiz

La Autoridad Portuaria de la Bahía de Cádiz apuesta por la calidad, la eficiencia, la especialización, la investigación, el desarrollo y la innovación para conseguir que el puerto de la Bahía de Cádiz sea reconocido como un puerto excelente en la prestación de servicios y en el trato con el cliente. Su objetivo es ser generador de riqueza y empleo e impulsor del desarrollo económico y social de su en-torno, fomentando la prosperidad, competitividad y productividad de las empresas que utilizan sus servicios

84

BalearesSer una referencia para la calidad en la integración de la operativa portuaria y la prestación de servicios básicos y complementarios para personas y empresas.

26

Barcelona Barcelona: puerto solución de Europa en el Mediterráneo 9

Bilbao

La Autoridad Portuaria de Bilbao debe desarrollar las funciones de Puerto Propietario, confiar a la iniciativa privada la relación directa con los clientes del puerto, controlar la calidad de los servicios y planificar, construir y mantener las infraestructuras básicas.La Autoridad Portuaria de Bilbao aspira a mantener y reforzar el carácter del puerto de Bilbao como nodo logístico intermodal de referencia de la Península y del sudoeste francés, ampliando su hin-terland a todos estos ámbitos territoriales

78

Cartagena

En el año 2017 el Grupo puerto de Cartagena habrá alcanzado ventas consolidadas de $600 Millones de USD anuales creando valor para los grupos de interés.Tendrá capacidad de movilizar 5 Millones de TEUS al año en la red logística.Habrá consolidado alianzas estratégicas valiosas en sus negocios.El Grupo ocupará un puesto destacado como: sitio para tra-bajar, por su gestión ambiental y por su responsabilidad social. Garantizará la calidad y cumplimiento de los servicios prestados

77

v 159 v



CastellónSer un puerto altamente competitivo sustentado sobre la innova-ción y ser referencia en el Mediterráneo por su actitud proactiva y su sostenibilidad.

23

Ceuta

El puerto de Ceuta aspira a reforzar su situación como puerto de referencia en el Mediterráneo, aprovechando sinergias con otros puertos del Estrecho para explotar comercialmente su privilegia-da posición geográfica, en un marco de sostenibilidad económica, social y ambiental, constituyendo en estos ámbitos un modelo para la ciudad de Ceuta

51

Ferrol-San Cibrao

La Autoridad Portuaria ha de afrontar el reto de liderar a la co-munidad portuaria en el desarrollo industrial y económico de las zonas donde se asientan sus puertos, no solo fortaleciendo los tráficos actuales, sino generando nuevos tráficos, ofreciendo unas infraestructuras de máximo nivel y adecuando los servicios que presta a las exigencias de competitividad portuaria para convertirse en puerto destacado en la fachada atlántica europea.

67

Gijón

Impulsar todas aquellas acciones que ayuden a convertir el puerto de Gijón, a medio plazo, en Plataforma Logística de la Cornisa Cantábrica, consolidando y desarrollando al mismo tiempo los trá-ficos energéticos e industriales que suponen la base del negocio en la actualidad y, en paralelo, estudiar e identificar oportunidades de negocios HUB que ayuden a posicionar el puerto como un encla-ve referente en el Arco Atlántico a medio y largo plazo

72

HuelvaPuerto líder del Sur-Atlántico Europeo en el sector energético, minero y agroalimentario y principal nodo logístico e intermodal del Sur-Oeste peninsular.

22

Las Palmas No disponible -

Málaga No disponible -


Ser la Autoridad Portuaria del Eje Atlántico con mayor recono-cimiento por parte de los clientes, soportada en una cultura de empresa pública dinámica, inspirada en la satisfacción del cliente, del personal y en equilibrio con el entorno.

38

Melilla La visión del puerto de Melilla es consolidarse como la gran puerta de entrada del sur de Europa al mercado del Norte de África

25

Motril

Convertir el puerto de Motril en un enclave logístico de referencia en el sureste de la Península Ibérica, estimulando el crecimiento económico de su área de influencia y mejorando la calidad de vida de los ciudadanos en un marco de desarrollo sostenible

43

Pasajes Ser un puerto de referencia para las empresas de la Península Ibérica y del Sur de Francia por orientación al cliente y la flexibilidad de sus servicios

27


Nuestra visión consiste en un puerto dotado de las infraestructuras suficientes para responder al reto de estratégico de ser un puerto capaz de garantizar la competitividad del sistema.

29

v 160 v



Santander

La “visión”, o futuro por el que compite y trabaja la Autoridad Portuaria, es aquella en el que: los clientes conozcan y reconozcan al puerto de Santander por la innovación, calidad y eficiencia de sus servicios logísticos y por-tuarios.los operadores encuentren en el puerto de Santander un marco de colaboración, fiable y eficiente.los empleados prosperen y muestren su satisfacción por las oportu-nidades personales y profesionales.el entorno socio-económico reconozca al puerto de Santander por su conducta.

82

Sevilla Ser un nodo logístico de primer nivel a escala regional 11

Tarragona

Consolidar el liderazgo en el sistema portuario en tráficos de gra-neles líquidos y sólidos.Desarrollar la estrategia para convertir el Port en puerto logístico de referencia que sea impulsor del polo logístico del sudoeste eu-ropeo.Ser una referencia intermodal y de integración en los programas de Autopistas del Mar.Ser reconocida por su importancia en la actividad económica de Cataluña y del Valle del Ebro.

69

Valencia Convertirse en el mainport interoceánico, hub regional y plataforma logística intermodal líder del Mediterráneo Occidental.

16

Vigo No disponible -

Vilagarcía No disponible -

Fuente: Elaboración propia en base a las páginas web, memorias anuales y memorias RSC de las AA.PP.

v 161 v

Contenidos del Plan EstratégicoTa

bla

41. M

atriz

de

iden

tifica

ción

de

atrib

utos

de

decl

arac

ione

s de

vis

ión

conf

orm

e el

mod

elo

de W

ilson

(199

2) e

n pu

erto

s es

paño

les

Nº

Auto

ridad

Port

uar

iaA

lcan

ce d

el

neg

oci

o

Esc

ala

o

tam

año

de la

s ac

tivi

dad

es

Pro

duct

os

y m

erca

dos

obje

tivo

s

Com

pet

iti-

vidad

Imag

en y

re

laci

ones

Org

aniz

ació

n

y cu

ltura

SU

MA

1A

Cor

uña

11

1-

1-

4

2A

lmer

ía-

--

-1

-1

3A

vilé

s-

--

-1

-1

4B

ahía

de

Alg

ecir

as1

11

11

--5

5B

ahía

de

Cád

iz-

--

11

13

6B

alea

res

--

-1

11

3

7B

arce

lona

--

1-

--

1

8B

ilbao

11

--

11

4

9C

arta

gena

11

11

11

6

10C

aste

llón

--

11

-1

3

11C

euta

--

1-

11

3

12Fe

rrol

-San

Cib

rao

--

11

11

4

13G

ijón

11

1-

--

3

14H

uelv

a1

11

--

-3

15M

arín

y R

ía d

e Po

ntev

edra

--

1-

11

3

16M

elill

a-

-1

--

-1

17M

otri

l-

-1

--

10

18Pa

saje

s-

-1

--

12

19Sa

nta

Cru

z de

Ten

erife

--

-1

--

1

20Sa

ntan

der

--

-1

11

3

21Se

villa

--

1-

--

1

22T

arra

gona

11

11

-1

5

Tota

l7

713

912

12-

%32

%32

%59

%41

%55

%55

%-

Fuen

te:

Ela

bora

ción

Prop

ia

v 162 v


Tabla 42. Análisis del contenido semántico de las declaraciones de visión de puertos españoles

Cadena 1x Cadena 2x Cadena 3x

1 23- Puerto 3 – Desarrollo Sostenible 5 – el puerto de

2 9 – Servicios 3 – Intermodal de 4 – un marco de

3 9 – Referencia 3 – EL mediterráneo 4 – referencia en el

4 9 – Portuaria 3 – Sur de 3 – del puerto de

5 7 – Logístico 3 – de Europa 3 – la calidad de

6 7 – Calidad 3 – los tráficos 3 – en un marco de

7 6 – Desarrollo 3 – la autoridad [portuaria de] 3 – de desarrollo sostenible

8 6 – Autoridad 3 – la innovación 3 – de referencia en

9 5 – Sur 3 – los servicios 3 – en el Mediterráneo

10 5 – Tráficos 3 – nodo logístico 3 – calidad de vida

11 - - 2 – de los ciudadanos

12 - - 2 – la actividad económica

13 - - 2 – área de influencia

14 - - 2 – arco de desarrollo

15 - - 2 – intermodal de referencia

16 - - 2- sur de Europa

Nota: En cada cela se expresa un número seguido de una “palabra” (1x) o “cadena de palabras) (2x o 3x). El número indica la frecuencia de repetición de dicha “palabra” o” cadena de palabras” en el conjunto de DVs analizadas.

Fuente: Elaboración propia utilizando el software wordcounter.net

C.3.1.2.5. Benchmarking en la formulación de declaración de visión de corporaciones públicas y privadas en ambientes portuarios y fuera de ellos

Tal y como podemos ver en la ilustración 34, se puede concluir que los puertos (sean internacionales o españoles) tienen como media DVs más concisas que sus referentes de otros sectores (corporaciones internacionales en un caso y empresas del IBEX35 en otro) y que, probablemente condicionado por la estructura lingüística, las empresas españolas que formulan visiones en castellano (tanto empresas del IBEX35 como los puertos del SPTE) presentan DVs más largas que sus correspondientes internacionales. Como norma general las desviaciones son también mayores en las empresas españolas que en las internacionales y en los puertos que en las empresas de otros sectores.

Si comparamos los cuatro grupos de empresas que hemos analizado bajo el modelo escogi-do (ilustración 35), vemos como en todos ellos el atributo que es más comúnmente recogido en sus DVs es el de “productos y mercados objetivos”. Es en el siguiente atributo donde se obser-

v 163 v


van diferencias; si lo habitual es que las empresas privadas con ánimo de lucro (ya sea grandes corporaciones internacionales o españolas) el segundo atributo es el de “alcance de negocio”, en el caso de AA.PP. el segundo atributo más recurrente es el de “competitividad” (puertos inter-nacionales) o el de “imagen y relaciones” junto a “organización y cultura” (puertos nacionales).

Si analizamos cómo de bien ajustan sus DVs estos grupos al modelo de Wilson (1992), concluimos que en general el ajuste es mejor en corporaciones privadas que en públicas. Así, si vemos el número de veces que seis atributos son contemplados en las DVs vemos que en empresas privadas internacionales el porcentaje es del 33%, porcentaje que va paulatinamente bajando al 20% (empresas privadas nacionales), 18% (puertos internacionales) y 5% (puer-tos españoles). Este descenso también se observa si consideramos qué número de empresas recogen 5 o más (66% - 30% -32% -7%) (tabla 43). Sin duda esta tendencia puede invitar a cierta reflexión, pero no indica que un grupo de empresas formalice una DV de una manera más adecuada que el otro, sino, probablemente, que las empresas públicas acuden a modelos más abstractos o conceptuales expresando “lemas” o “aspiraciones” más alejados de un estricto comportamiento empresarial y en el que ciertos atributos contemplados por Wilson (1992) son menos relevantes que otros no considerados en su modelo. Este sería el caso de atributos que tendrían que ver con “servicio público”, “valor añadido” o “contribución al desarrollo económico” aspecto que si se incluyese en un modelo conceptual sería plenamente seguido por las AA.PP. Esta conclusión permite abrir un campo de investigación. futuro identificando qué atributos ajustan mejor al caso de empresas públicas y, concretamente al entorno portuario, siguiendo los conceptos y metodología de Wilson (1992) pero identificando otros elementos más rele-vantes para este conjunto de empresas.


Ilustración 34. Benchmarcking de extensión de declaraciones de visión.

v 164 v


Alcance del

negocio

Escala o tamaño

de las ac-tividades

Produc-tos y

mercados objetivos

Competi-tividad

Imagen y relaciones

Organi-zación y cultura

Corporaciones Internacionales 75% 83% 83% 58% 67% 67%

Empresas del IBEX35 70% 50% 75% 65% 55% 55%

PuertosInternacionales 51% 63% 76% 72% 64% 43%

Puertos Nacionales 32% 32% 59% 41% 55% 55%



Ilustración 35. Benchmarking de DVs entre corporaciones públicas y privadas en entorno portuarios y fuera de ellos

v 165 v


Tabla 43 Benchmarking de DVs entre corporaciones públicas y privadas en entorno portuarios y fuera de ellos

NUMERO DE ATRIBUTOS

CORPORACIONES INTERNACIO-

NALES

EMPRESAS DEL IBEX35

PUERTOS INTERNACIO-

NALES

PUERTOS NACIONALES

0 8% 5% 0% 5%

1 0% 10% 6% 27%

2 17% 5% 17% 5%

3 0% 20% 30% 36%

4 8% 30% 15% 14%

5 33% 10% 14% 9%

6 33% 20% 18% 5%


v 166 v


C.3.1.3. Misión

C.3.1.3.1. Revisión Bibliográfica y Marco Conceptual

Desde el punto de vista conceptual las primeras guías para enunciar declaraciones de misión (“DMs”) fueron las publicadas por Drucker (1974, 61) quien fue pionero en poner de mani-fiesto la importancia de éstas dentro del proceso de planificación estratégica. Aunque muchos autores posteriores han puesto énfasis en la necesidad y beneficio de contar con una correcta misión, y es un hecho que muchas compañías se han esforzado en desarrollarla y, en la mayoría de los casos, hacerla pública; no existe hasta lo que sabemos, ningún estudio específico que estudie en profundidad las DMs de entidades portuarias más allá de la que podemos encontrar en de la Peña et al. (2019) que se centra en el estudio de las misiones de los puertos del SPTE y que incluye un primer apartado de revisión bibliográfica y estado del arte cuyas principales conclusiones extraemos a continuación.

King and Cleland (1979, 88) recomendaban hacer explícita la misión de las empresas y organizaciones para: i) estar seguro que los empleados y sus directivos entendían el propósito y razón de ser de la misma; ii) para proporcionar las bases para priorizar los factores externos e internos; iii) asegurar un método eficaz para la asignación de recursos; iv) sentar las bases para organizar el trabajo, los departamentos y toda la organización alrededor de un propósito común.

Aun cuando es cierto que las DMs han sido reconocidas desde comienzos de los años 80 como un elemento esencial, no es menos cierto que la comunidad científica ha prestado una relativamente pobre atención a un análisis en profundidad desde el punto de vista teórico (Sashittal y Tankersley, 1997; Amato y Amato, 2002; David et al., 2014; Alegre et al., 2018).

Un primer autor en analizarlas de una manera académica fue Pearce (1982). Este autor proporcionó un marco conceptual que sirve de guía para definir DMs que incluían recomen-daciones para el contenido que debían tener y el proceso que debía seguirse para su correcta formulación.

Otro autor que proporciona cierto marco conceptual es Lundberg (1984) quien describe la técnica “Zero-in” para la formulación de las DMs. Esta técnica se basa en el desarrollo de un conjunto de reuniones con la asistencia de directivos con responsabilidades clave para capturar diferentes sensibilidades del negocio o propósito de la organización.

Autores como Pearce y David (1987) o Baetz y Bart (1996) destacan que las formulacio-nes de la declaración de misión (“DM”) deben ser uno de los primeros pasos en el proceso de planificación estratégica, siendo una de las herramientas más poderosas para comunicar la estrategia y en el que debe participar activamente el equipo directivo.

Primero Pearce (1982) y más tarde Pearce y David (1987) en base a una macro-encuesta en la que participaron 500 empresas establecieron que las DMs bien formuladas debían disponer o cubrir los 8 elementos que a continuación se detallan. Los estudios de estos autores han sido seguidos por otros muchos entre los que cabe destacar Baetz y Bart, (1996), O’Goman y Do-ran (1999), Rajasekar (2013), Alegre et al. (2018) y, el caso portuario, de la Peña et al. (2019):

v 167 v


a) Clientes y mercados,

b) Productos y servicios,

c) Tecnologías clave,

d) Alcance Geográfico de la compañía,

e) Declaración en relación al compromiso de la organización con su supervivencia, creci-miento y rentabilidad,

f) Elementos esenciales de la filosofía de la compañía,

g) Concepto que la compañía tenía de sí mismo (competencia distintiva de la misma),

h) Imagen pública que la compañía quiere proyectar; y

i) Empleados

De una manera más simple que Pearce y David (1987), Bart (1997) indicaba que las DMs debían prestar atención a tres elementos básicos y defendía que éstas junto con una política medioambiental explícita y una presentación comercial adecuada eran las herramientas que debían servir a toda organización para su presentación pública:

a) Mercado o Público Objetivo,

b) Contribución del Producto o Servicio prestado por la Organización, y

c) Elementos distintivos de la compañía.

Uno de los aspectos que ha sido analizado es la relación entre la formulación de las DMs y el éxito y rendimiento financiero de las empresas. En este grupo cabría mencionar a Ger-main y Cooper (1990), Capon et al. (1990), Kaplan y Norton (1992), Medley (1992), Rarick y Vitton (1995), Baetz y Kenneth (1998), Bart y Baetz (1998), Bart et al. (2001), Amato y Amato (2002), Green y Medlin (2003), Atrill et al. (2005), Bartkus et al. (2006), Palmer y Short (2008), Hirota et al. (2010), Desmidt et al. (2011), Genç (2012), Pradeep et al. (2012) y Macedo et al. (2016). Todos ellos ponen de manifiesto que existen evidencias empíricas para asegurar que una adecuada formulación estratégica basada en una adecuada DM es un elemen-to que afecta positivamente al éxito de las empresas.

Leuthesser y Kohli (1997) afirman que las DMs deben proporcionar un mensaje coherente sobre todas las facetas de una empresa y deben definir de la manera más amplia posible la enti-dad corporativa de la misma siendo el instrumento para que la organización revele su filosofía y estrategia.

Mullane (2002) abordó la necesidad de la participación de la alta dirección en la de-finición e implementación de las DMs. Este autor afirma que el enfoque que adoptan éstos con respecto a la formulación de la misión es un tema clave y destaca la necesidad de que los mismos se mantengan leales a la DM. El autor señala que mientras “algunos gerentes juran por la declaración de misión de la compañía”, otros “juran por la suya propia”. Di-cho de otro modo, mientas ciertos directivos entienden la utilidad de las DMs y la usan para influir en el funcionamiento interno, otros la ignoran o adoptan un enfoque pasivo esperando que la misión transforme “mágicamente” el comportamiento organizacional. En este documento, el autor proporciona recomendaciones para aprovechar los beneficios de una correcta misión.

v 168 v


Stallworth (2008) continuó los estudios de autores anteriores analizando el contenido de las DMs de las empresas incluidas en Fortune 1000. El investigador llegó a la conclusión de que las empresas de mayor rendimiento incluían con mayor frecuencia y en mayor grado las compo-nentes recomendadas por Pearce y David (1987). El autor utilizó métodos de análisis textual identificando las estrategias empleadas por estas empresas para crear una fuerte identidad (ethos interno) e imagen (ethos externo).

Más tarde Desmidt y Prinzie (2009) abordaron el valor real de las DMs realizando un análisis exploratorio de su efectividad. Estos autores ponen el énfasis en la perspectiva de co-municación.

Continuando, Powers (2012) proporcionó pautas para redactar de una manera adecuada las DMs, y presentó un marco conceptual para verificar dónde encaja las DMs dentro del proceso de planificación estratégica.

En cuanto al origen y la perspectiva en su formulación, diferentes autores han ofrecido enfoques diversos. Por ejemplo, mientras que Lundberg (1984), Baetz y Bart (1996) y Mullane (2002) prefieren una perspectiva centrada en los directivos de las empresas (como generadores de las DMs), David (1989) y Orhan et al. (2014) prefieren un enfoque en el que los empleados adquieren un rol más relevante (como elemento que garantiza que los empleados están alinea-dos con los objetivos, propósito y esencia de las empresas).

Más recientemente, David et al. (2014) han investigado las DMs desde un enfoque orienta-do al marketing y tomando éstas cómo un elemento esencial orientado al cliente. Estos autores destacan que las DMs debieran ser: i) informativas; ii) inspiradoras; iii) duraderas; iv) concisas; v) claras; vi) propicias para que tanto los empleados como los clientes formen un vínculo emo-cional con la empresa.

De manera similar, Gaebler (2018) proporciona recomendaciones para el desarrollo de la DMs haciendo hincapié en cinco errores comunes en su formulación y que llevan a que las DMs sean: i) demasiado largas; ii) demasiado aburridas; iii) demasiado increíbles; iv) demasiado confusas; o, incluso, v) falsas.

Quain (2018) revela nueve características principales que cualquier DM debe cumplir: i) ser breve; ii) ser única para su negocio; iii) crear expectativas; iv) ser realista; v) ser memorable; vi) ser activa; vii) ser positiva; viii) ser adaptable; ix) ser objetiva.

Finalmente, Alegre et al. (2018) afirmaron que la DM es una herramienta estratégica ampliamente utilizada que enfatiza la singularidad e identidad de una organización exis-tiendo un consenso general sobre la necesidad de formular explícitamente la DMs en las organizaciones. Estos autores seleccionaron y analizaron 53 artículos que desarrollaron un análisis bibliométrico y de contenido con respecto a las DMs. Según su perspectiva, los trabajos seleccionados se agruparon en cuatro áreas temáticas: i) desarrollo de las DMs, ii) componentes de las DMs, iii) impacto de las DMs en los empleados e iv) impacto de las DMs en el rendimiento de las compañías. La conclusión de este trabajo es, como ya hemos visto con anterioridad, que las DMs son ampliamente utilizadas en la práctica, pero poco investigadas en teoría. La mayoría de los artículos carecen de una base teórica profunda. El

v 169 v


artículo termina con sugerencias para futuras investigaciones en términos de teoría, práctica y metodología sobre este tema.

La misión debe complementarse con la visión y valores del mismo; conceptos que no siem-pre resultan claramente diferenciados y que, en ocasiones, se fusionan en un mismo concepto. Cuando se tratan diferenciadamente, mientras la visión se refiere usualmente a una aspiración organizativa, los valores tratan con las creencias de la organización y, la misión responde al propósito o razón de ser de la misma.

Los principios y valores expresan nuestras convicciones y aquello en lo que creemos. De-ben contener tanto aspectos de tipo individual como colectivo, y referirse tanto a aspectos internos como externos. Para su elaboración nos debemos plantear preguntas como ¿qué pre-tende o quiere la organización en la actualidad?, ¿qué quiere hacer la organización? y ¿a quién sirve la organización?

La misión expresa lo qué queremos lograr con aquellos principios. Una correcta definición de la misión debe contener el propósito más importante para el que deben esforzarse y trabajar todos los miembros de la organización, su razón de ser y la meta que debe movilizar todas las energías y las capacidades de la misma.

Concluyendo lo analizado en párrafos anteriores, las características de la misión, debieran ser:

– Orientada hacia el exterior,

– Configurada hacia el futuro / largo plazo,

– Creíble,

– Simple, Clara y Directa,

– Creativa - Original,

– Única: Debe contener una tarea o definición suficientemente amplia,

– Intangible, utópica, ambiciosa, idealista (sin dejar de ser operativa y creíble), y

– Revisada constantemente (cada dos o tres años).

Debe mirar a la organización desde el punto de vista de las personas a las que queremos dirigir, a las que queremos servir y ayudar a:

– Decidir qué queremos conservar y qué queremos desechar o abandonar,

– Concentrarse en los puntos fuertes de la organización,

– Buscar fuera de la organización las oportunidades y necesidades,

– Establecer prioridades y posterioridades de actuación, y

– Revisar los principios y valores propios.

Una vez introducidos aspectos generales sobre el estado del arte de las DMs desde el punto de vista académico, en los siguientes apartados estudiaremos ejemplos prácticos de formulación de la visión en grandes corporaciones internacionales (apartado C.3.1.3.2.1), empresas espa-ñolas incluidas en el IBEX35 (apartado C.3.1.3.2.2) y, de especial interés, diferentes puertos internacionales (apartado C.3.1.3.3.1) y AA.PP. Españolas (apartado C.3.1.3.3.2).

v 170 v


C.3.1.3.2. La formulación de la misión fuera de entornos portuarios

C.3.1.3.2.1. Las Dms en granDes CorporaCiones internaCionaLes

En la tabla 44 hemos continuado con el trabajo que se ha realizado en apartados anteriores sobre DVs y hemos incluido como ejemplo las DMs de las mismas grandes corporaciones in-ternacionales. Vemos que en general tienden a adoptar declaraciones concisas con una media de 33 palabras (más bajas que las indicaciones de 50-100 palabras que sugieren algunos estudios teóricos que hemos visto con anterioridad). La dispersión es sin embargo notable con decla-raciones que como las de la empresa petrolera rusa GAZPROM llegan a 119 palabras y otras mucho más concisas como las de NIKE (“Do everything possible to expand human potential”), TOYOTA (“Create vehicles that are popular with consumers”) o EXXON-MOBIL (“Fueling the world safely and responsibly”) con DMs que no superan las 8 palabras y que resultan un conjunto de DMs abstractas e inspiracionales.

Para analizar el contenido hemos tomado el estudio que Pearce y David (1987) realizaron sobre 500 empresas y en las que establecían nueve atributos que solían estar presentes en las DMs. Los resultados más relevantes de aplicar este test sobre estas compañías son los siguientes (tabla 45):

– En general las empresas seleccionadas no se adaptan bien al modelo teórico de nueve atributos desarrollado por estos autores. Tan sólo IBM recoge en su DM más del 50% de los mismos. Lo más usual es que contengan tan sólo 4 elementos (IKEA, APPLE, GAZPROM, EXXON-MOBIL) y algunas recogen solamente uno (NIKE, FORD, STARBUCKS) o dos de ellos (TOYOTA y McDONALDS). Esto tiene que ver con el hecho de que muchas de estas empresas adoptan DMs inspiracionales mediante ex-presiones muy cortas en las que se dificulta capturar todos los atributos mencionados por estos autores. Como ya comentamos esto no indica que estas DMs estén mal formula-das, sino simplemente que abrazan otra filosofía.

– El atributo más recogido es el de “productos y servicios” adoptado por el 67% de las compañías, seguido por los de “alcance geográfico” y “elementos esenciales de la filosofía de la empresa” con un 58% ambos. Es destacable como ninguna de estas empresas parece preocupada en registrar en su DM el “compromiso de la organización con su supervivencia, crecimiento y rentabilidad” o elementos en relación a sus “empleados”.

v 171 v


Tabl

a 44

. Dec

lara

cion

es d

e m

isió

n en

gra

ndes

cor

pora

cion

es in

tern

acio

nale

s

EM

PR

ESA

M

ISIÓ

N

LO

NG

ITU

D

IKE

AO

ur b

usin

ess

idea

sup

port

s [o

ur]

visio

n by

offe

ring

a w

ide

rang

e of

wel

l-de

signe

d, fu

nctio

nal h

ome

furn

ishin

g pr

oduc

ts a

t pr

ices

so

low

tha

t as

man

y pe

ople

as

poss

ible

will

be

able

to

affo

rd t

hem

.34

NIK

ED

o ev

eryt

hing

pos

sible

to

expa

nd h

uman

pot

entia

l.8

CO

CA

-CO

LATo

ref

resh

the

wor

ld in

min

d, b

ody

and

spir

it;

To in

spir

e m

omen

ts o

f opt

imism

and

hap

pine

ss t

hrou

gh o

ur b

rand

s an

d ac

tions

;To

cre

ate

valu

e an

d m

ake

a di

ffere

nce.

31

APP

LE

APP

LE d

esig

ns M

acs,

the

best

per

sona

l com

pute

rs in

the

wor

ld, a

long

with

OS

X, i

Life

, iW

ork

and

prof

essio

nal s

oftw

are.

A

PPLE

lead

s th

e di

gita

l mus

ic r

evol

utio

n w

ith it

s iP

ods

and

iTun

es o

nlin

e st

ore.

APP

LE h

as r

einv

ente

d th

e m

obile

pho

ne w

ith it

s re

volu

tiona

ry iP

hone

and

App

sto

re, a

nd is

defi

ning

the

futu

re o

f mob

i-le

med

ia a

nd c

ompu

ting

devi

ces

with

iPad

.

61

AM

AZ

ON

[No

disp

onib

le].

-

TO

YO

TA

Cre

ate

vehi

cles

tha

t ar

e po

pula

r w

ith c

onsu

mer

s. 8

FOR

DTo

mak

e pe

ople

’s liv

es b

ette

r by

mak

ing

mob

ility

acc

essib

le a

nd a

fford

able

.12

STA

RB

UC

KS

To in

spir

e an

d nu

rtur

e th

e hu

man

spi

rit

– on

e pe

rson

, one

cup

and

one

nei

ghbo

rhoo

d at

a t

ime.

18

mcD

O-

NA

LDS

To b

e ou

r cu

stom

ers’

favo

rite

pla

ce a

nd w

ay t

o ea

t an

d dr

ink.

13

IBM

To le

ad in

the

cre

atio

n, d

evel

opm

ent

and

man

ufac

ture

of t

he in

dust

ry’s

mos

t ad

vanc

ed in

form

atio

n te

chno

logi

es, i

nclu

-di

ng c

ompu

ter

syst

ems,

softw

are,

net

wor

king

sys

tem

s, st

orag

e de

vice

s an

d m

icro

elec

tron

ics.

And

our

wor

ldw

ide

netw

ork

of I

BM

sol

utio

ns a

nd s

ervi

ces

prof

essio

nals

tran

slate

s th

ese

adva

nced

tec

hnol

ogie

s in

to b

usin

ess

valu

e fo

r ou

r cu

stom

ers.

We

tran

slate

the

se a

dvan

ced

tech

nolo

gies

into

val

ue fo

r ou

r cu

stom

ers

thro

ugh

our

prof

essio

nal s

olut

ions

, ser

vice

s an

d co

nsul

ting

busin

esse

s w

orld

wid

e.

65

LEV

I’S

To s

usta

in r

espo

nsib

le c

omm

erci

al s

ucce

ss a

s a

glob

al m

arke

ting

com

pany

of b

rand

ed a

ppar

el.

14

v 172 v


EM

PR

ESA

M

ISIÓ

N

LO

NG

ITU

D

GA

ZPR

OM

GA

ZPR

OM

Int

erna

tiona

l see

s its

miss

ion

as f

acili

tatin

g ec

onom

ic d

evel

opm

ent

and

stre

ngth

enin

g th

e en

ergy

pot

entia

l of

its p

artn

ers

by o

fferi

ng a

ran

ge o

f hig

h-qu

ality

ser

vice

s: ge

olog

ical

exp

lora

tion,

dri

lling

, and

the

con

stru

ctio

n of

pip

elin

es,

com

pres

sor

stat

ions

, and

man

y ot

her

thin

gs;

Dra

win

g on

the

ext

ensiv

e ex

peri

ence

and

tec

hnol

ogic

al s

tren

gth

of G

AZ

PRO

M—

a gl

obal

lead

er in

the

pro

duct

ion

and

dist

ribu

tion

of n

atur

al g

as—

GA

ZPR

OM

Int

erna

tiona

l has

und

erta

ken

cons

ider

able

effo

rts

to in

trod

uce

tech

nolo

gica

l and

sc

ient

ific

inno

vatio

ns;

The

oil-

and-

gas

busin

ess

dem

ands

spe

cial

saf

ety

mea

sure

s. A

war

e of

its

grea

t re

spon

sibili

ty t

o its

par

tner

s an

d co

mm

uniti

es

in t

he c

ount

ries

whe

re it

has

a p

rese

nce,

GA

ZPR

OM

Int

erna

tiona

l aim

s to

fully

pro

tect

the

hea

lth o

f wor

kers

and

the

en

viro

nmen

t by

adh

erin

g to

the

hig

hest

env

ironm

enta

l sta

ndar

ds.

119

EX

XO

N –

M

OB

IL

Fuel

ing

the

wor

ld s

afel

y an

d re

spon

sibly

[Acce

ss to

ene

rgy

unde

rpin

s hu

man

com

fort,

mob

ility

, eco

nom

ic pr

ospe

rity

and

socia

l pro

gres

s. It

touc

hes

near

ly e

very

asp

ect o

f mod

ern

life.

Ove

r the

cour

se o

f its

long

hist

ory

of m

ore

than

a ce

ntur

y, E

XX

ON

-MO

BIL

has

evo

lved

from

a r

egio

nal m

arke

ter

of k

eros

ene

to a

n ad

vanc

ed e

nerg

y an

d ch

emic

al in

nova

tor,

and

one

of t

he la

rges

t pu

blic

ly t

rade

d co

mpa

nies

in t

he w

orld

. An

indu

stry

le

ader

in a

lmos

t ev

ery

aspe

ct o

f the

ene

rgy

and

chem

ical

man

ufac

turi

ng b

usin

esse

s, w

e op

erat

e fa

cilit

ies

or m

arke

t pr

oduc

ts in

mos

t of

the

wor

ld’s

coun

trie

s, ex

plor

e fo

r oi

l and

nat

ural

gas

on

six c

ontin

ents

, and

res

earc

h an

d de

velo

p ne

xt-

gene

ratio

n te

chno

logi

es t

o he

lp m

eet

the

dual

cha

lleng

e of

fuel

ing

glob

al e

cono

mie

s w

hile

add

ress

ing

the

risk

s of

clim

ate

chan

ge.]

7

Fuen

te:

Ela

bora

ción

prop

ia u

tiliz

ando

pág

inas

web

de

las

empr

esas

.

v 173 v


Tabla 45. Atributos de la DM de grandes corporaciones internacionales conforme el modelo de Pearce y David (1987)

EMPRESAATRIBUTOS DE LA DM CONFORME

EL MODELO DE PEARCE Y DAVID (1987)NUMERO DE ATRIBUTOS

(A) (B) (C) (D) (E) (F) (G) (H) (I) TOTAL %

IKEA 1 1 - 1 - 1 - - - 4 44%

NIKE - - - - - 1 - - - 1 11%

COCA-COLA - - - 1 - 1 - 1 - 3 33%

APPLE - 1 1 1 - - 1 - - 4 44%

TOYOTA - 1 - - - - - 1 - 2 22%

FORD - 1 - - - - - - - 1 11%

STARBUCKS - - - - - 1 - - - 1 11%

McDONALDS - - - - - 1 - 1 - 2 22%

IBM 1 1 1 1 - - 1 - - 5 56%

LeVi’s - 1 - 1 - 1 - - - 3 33%

GAZPROM - 1 1 1 - - 1 - - 4 44%

eXXon-moBiL - 1 - 1 - 1 - 1 - 4 44%

TOTAL 2 8 3 7 0 7 3 4 0

% 17% 67% 25% 58% 0% 58% 25% 33% 0%

Nota: (A) Clientes y mercados; (B) Productos y servicios; (C) Tecnologías clave; (D) Alcance Geográfico; (E) declaración en relación al compromiso de la organización con su supervivencia, crecimiento y rentabilidad; (F) Elementos esenciales de la filosofía de la compañía; (G) Concepto que la compañía tenía de sí mismo (competencia distintiva de la misma), (H) Imagen pública que la compañía quiere proyectar; (I) Empleados. En la tabla se recoge en cada celda el valor “1” en el caso de que el atributo esté presente en la DM de la empresa o un “-” en el caso de que no esté recogido. En la penúltima columna se recoge el número de atributos de entre los 9 definidos por Pearce y David (1987) que la empresa adopta. En la penúltima fila se recoge el número de veces que dicho atributo está presente en la muestra seleccionada.


C.3.1.3.2.2. Las Dms en empresas españoLas DeL iBeX35

Si analizamos empresas españolas incluidas en el IBEX35 (se ha tomado la misma muestra de que se utilizó en el apartado anterior), vemos como sus DMs presentan una gran dispersión, con declaraciones medias de 58 palabras muy por encima de las que hemos visto en empre-sas internacionales, pero dentro de las recomendaciones de 50-100 palabras mencionada por ciertos autores.

La desviación media (64 palabras) es muy significativa con empresas que como ENEL (ENDESA), AENA Internacional o IBERDROLA utilizan 256, 115 y 112 palabras ajustándose en menor medida a modelos clásicos y las recomendaciones expresadas en artículos académicos como los de Pearce y David (1987) y otras que como las del BANCO SANTADER (“Contribuir al progreso de las personas y de las empresas”) o REPSOL (“Nuestra misión es ser una compañía energética comprometida con un mundo sostenible”) únicamente utilizan 11 o 13 palabras y que parecen DMs

v 174 v


con un mayor componente humanístico y centradas en la responsabilidad social y medioambien-tal de las empresas, tópicos que obviamente, están al alza en el contexto actual.

Si sometemos las DMs al test de atributos de Pearce y David (1987) (tabla 45) se obtienen las siguientes conclusiones:

– Como norma general las empresas del IBEX35 siguen algo mejor el modelo conceptual de estos autores destacando empresas como AENA donde el grado de ajuste alcanza el 89% (tratan 8 de los 9 atributos) o IBERDROLA donde el acople es del 78% (7 atribu-tos). En cualquier caso, existen también un buen número de compañías con DMs muy abstractas donde únicamente se cubre uno (DIA, MAPHRE o TELFEONICA) o dos de los atributos (BANCO SANTADER, CAIXABANK o INDITEX).

– El atributo más recogido vuelve a ser el de “productos y servicios” adoptado por el 75% de las compañías, esta vez sólo seguido por “elementos esenciales de la filosofía de la empre-sa” con un 65% de respuesta. En este caso el atributo “tecnologías clave” sigue siendo el menos recogido (15%) pero destaca como, en este caso, las empresas españolas sí que incorporan en su DM la dimensión “empleados” (lo hace el 35% de ellas frente168 al 0% de las grandes corporaciones).

168 En el análisis se ha considerado que una referencia genérica a “grupo de interés” engloba obviamente a los empleados.

v 175 v


Tabl

a 46

. Dec

lara

cion

es d

e m

isió

n de

em

pres

as e

spañ

olas

del

IBEX

35.

EM

PR

ESA

M

ISIÓ

N

LO

NG

ITU

D

AC

CIO

NA

Nue

stra

misi

ón e

s ser

líde

res e

n la

cre

ació

n, p

rom

oció

n y

gest

ión

de in

frae

stru

ctur

as, e

nerg

ía, a

gua

y se

rvic

ios;

cont

ribu

-ye

ndo

activ

amen

te a

l bie

nest

ar s

ocia

l, al

des

arro

llo s

oste

nibl

e y

a la

gen

erac

ión

de v

alor

par

a nu

estr

os g

rupo

s de

inte

rés.

37

AC

S Per

segu

ir e

l lider

azgo

glo

bal

: –

Posic

ioná

ndos

e co

mo

uno

de lo

s pr

imer

os a

ctor

es e

n to

dos

aque

llos

sect

ores

en

los

que

conc

urre

, com

o un

med

io

para

pot

enci

ar su

com

petit

ivid

ad, m

axim

izar

la c

reac

ión

de v

alor

en

la re

laci

ón c

on lo

s clie

ntes

y c

ontin

uar a

tray

endo

ta

lent

o ha

cia

la o

rgan

izac

ión.

– Sa

tisfa

cien

do la

s nec

esid

ades

de

los c

lient

es, o

frec

iend

o un

a ca

rter

a de

pro

duct

os d

iver

sifica

da, i

nnov

ando

día

a d

ía e

in

virt

iend

o de

form

a se

lect

iva

para

incr

emen

tar

la o

fert

a de

ser

vici

os y

act

ivid

ades

.–

Mej

oran

do d

e fo

rma

cont

inua

da lo

s es

tánd

ares

de

calid

ad, s

egur

idad

y fi

abili

dad

en lo

s se

rvic

ios

que

ofre

ce.

– E

xpan

dien

do la

act

ual b

ase

de c

lient

es d

el G

rupo

a t

ravé

s de

un

cont

inuo

esf

uerz

o co

mer

cial

en

nuev

os m

erca

dos.

Optim

izar

la

renta

bilid

ad d

e lo

s re

curs

os:

– A

umen

tand

o la

efic

ienc

ia o

pera

tiva

y fin

anci

era,

ofre

cien

do u

na a

trac

tiva

rent

abili

dad

a lo

s ac

cion

istas

del

Gru

po.

– A

plic

ando

rig

uros

os c

rite

rios

de

inve

rsió

n ad

ecua

dos

a la

est

rate

gia

de e

xpan

sión

y cr

ecim

ient

o de

la c

ompa

ñía.

– M

ante

nien

do u

na só

lida

estr

uctu

ra fi

nanc

iera

que

faci

lite

la o

bten

ción

de

recu

rsos

y p

erm

ita m

ante

ner

un b

ajo

cost

e de

los

mism

os.

Pro

mov

er e

l cr

ecim

ient

o so

sten

ible

–

Mej

oran

do la

soci

edad

en

la q

ue v

ivim

os a

yuda

ndo

a cr

ecer

a la

eco

nom

ía, g

ener

ando

riq

ueza

por

la p

ropi

a ac

tivid

ad

del G

rupo

AC

S qu

e ga

rant

iza

el b

iene

star

de

sus

ciud

adan

os.

– R

espe

tand

o el

ent

orno

eco

nóm

ico,

soc

ial

y m

edio

ambi

enta

l, in

nova

ndo

en l

os p

roce

dim

ient

os d

e la

com

pañí

a y

resp

etan

do e

n ca

da u

na d

e su

s ac

tivid

ades

las

rec

omen

daci

ones

de

las

más

im

port

ante

s in

stitu

cion

es n

acio

nale

s e

inte

rnac

iona

les

que

inve

stig

an a

l res

pect

o.–

Act

uand

o co

mo

mot

or e

conó

mic

o de

cre

ació

n de

em

pleo

est

able

, dig

no y

just

amen

te r

etri

buid

o.

256

AE

NA

[I

nter

naci

onal

]La

misi

ón d

e A

EN

A I

nter

naci

onal

se

orie

nta

haci

a tr

es o

bjet

ivos

pri

ncip

ales

:–

Incr

emen

tar

la p

rese

ncia

inte

rnac

iona

l de

AE

NA

com

o op

erad

or g

loba

l de

infr

aest

ruct

uras

aer

onáu

ticas

, pro

porc

io-

nand

o se

rvic

ios

de g

estió

n de

aer

opue

rtos

con

seg

urid

ad, e

ficac

ia, e

ficie

ncia

y r

espe

to a

l med

io a

mbi

ente

, bus

cand

o sie

mpr

e la

ren

tabi

lidad

en

cada

una

de

las

oper

acio

nes;

– Po

tenc

iar

el d

esar

rollo

cor

pora

tivo

de A

EN

A;

– Fa

vore

cer

la p

rese

ncia

em

pres

aria

l e in

stitu

cion

al e

spañ

ola

en e

l ám

bito

inte

rnac

iona

l;–

Con

est

os o

bjet

ivos

AE

NA

Int

erna

cion

al c

oncu

rre

a lic

itaci

ones

par

a ge

stio

nar

y op

erar

infr

aest

ruct

uras

aer

opor

tua-

rias

en

dife

rent

es lu

gare

s de

l mun

do, c

on u

na e

spec

ial v

ocac

ión

haci

a aq

uélla

s qu

e se

des

arro

llan

en A

mér

ica

Latin

a y

Eur

opa

pero

sin

per

der

de v

ista

los

mer

cado

s em

erge

ntes

com

o O

rien

te M

edio

o A

sia.

115

v 176 v


EM

PR

ESA

M

ISIÓ

N

LO

NG

ITU

D

BA

NC

O

SAN

TA

ND

ER

– C

ontr

ibui

r al

pro

gres

o de

las

pers

onas

y d

e la

s em

pres

as.

11

BB

VA

– B

BV

A e

s un

Gru

po g

loba

l de

serv

icio

s fina

ncie

ros c

uyo

prin

cipa

l com

prom

iso e

s apo

rtar

las m

ejor

es so

luci

ones

a su

s cl

ient

es, u

n cr

ecim

ient

o re

ntab

le y

sos

teni

do a

sus

acc

ioni

stas

y p

rogr

eso

en la

s so

cied

ades

en

las

que

está

pre

sent

e.

38

CA

IXA

BA

NK

– C

ontr

ibui

r al

bie

nest

ar fi

nanc

iero

de

nues

tros

clie

ntes

y a

l pro

gres

o de

tod

a la

soc

ieda

d.15

CO

LON

IAL

– C

rear

val

or a

larg

o pl

azo

para

los a

ccio

nist

as, i

nver

sore

s, em

plea

dos y

todo

s los

gru

pos d

e in

teré

s a tr

avés

de

la in

ver-

sión

y ge

stió

n de

edi

ficio

s de

ofic

inas

que

per

mita

n a

nues

tros

clie

ntes

des

arro

llar

todo

su

pote

ncia

.37

DIA

– C

ada

día

y en

cad

a oc

asió

n, m

ás c

erca

de

nues

tros

clie

ntes

con

cal

idad

al m

ejor

pre

cio.

15

EN

AG

AS

– D

esar

rolla

r y

gest

iona

r in

frae

stru

ctur

as d

e ga

s en

un

cont

exto

glo

bal,

de m

aner

a se

gura

, efic

ient

e y

sost

enib

le; c

um-

plie

ndo

resp

onsa

blem

ente

con

la re

gula

ción

vig

ente

y c

ontr

ibuy

endo

a la

gar

antía

de

sum

inist

ro, e

n pa

rtic

ular

, com

o G

esto

r Téc

nico

del

Sist

ema

en E

spañ

a; ap

orta

ndo,

ade

más

, nue

stra

exp

erie

ncia

, con

ocim

ient

o y

mej

ores

prá

ctic

as,

con

el o

bjet

ivo

de c

rear

val

or p

ara

nues

tros

gru

pos

de in

teré

s.

58

EN

EL

(EN

DE

SA)

01. A

bri

r el

acc

eso a

la

ener

gía

a u

n m

ayor

núm

ero d

e per

sonas

:–

Am

plia

mos

nue

stra

s di

men

sione

s pa

ra a

lcan

zar

y co

nect

ar u

n m

ayor

núm

ero

de p

erso

nas

a un

a en

ergí

a se

gura

y

sost

enib

le, e

spec

ialm

ente

en

Suda

mér

ica

y Á

fric

a.

02. A

bri

r el

mundo d

e la

ener

gía

a nuev

as t

ecnolo

gías

:–

Dir

igim

os e

l des

arro

llo y

la a

plic

ació

n de

nue

vas

tecn

olog

ías

para

gen

erar

y d

istri

buir

la e

nerg

ía d

e fo

rma

más

sos

-te

nibl

e, s

obre

tod

o a

trav

és d

e fu

ente

s re

nova

bles

y d

e re

des

inte

ligen

tes.

03. A

bri

rnos

a nuev

os

mét

odos

de

gest

ionar

la

ener

gía

par

a la

s per

sonas

:–

Des

arro

llam

os n

uevo

s m

étod

os q

ue s

e aj

usta

n a

las

nece

sidad

es e

fect

ivas

de

las

pers

onas

, par

a ay

udar

las

a ut

iliza

r y

gest

iona

r la

ene

rgía

de

man

era

más

efic

ient

e, s

obre

tod

o re

curr

iend

o a

los

cont

ador

es i

ntel

igen

tes

y a

la d

igita

liza-

ción

.

04. A

bri

rnos

a la

posi

bilid

ad d

e nuev

os

uso

s de

la e

ner

gía:

– D

esar

rolla

mos

nue

vos

serv

icio

s qu

e em

plea

n la

ene

rgía

par

a ha

cer

fren

te a

des

afío

s de

car

ácte

r m

undi

al d

edic

ando

un

a at

enci

ón e

spec

ial a

la c

onec

tivid

ad y

a la

mov

ilida

d el

éctr

ica.

05. A

bri

rnos

a nuev

as a

lian

zas:

– N

os u

nim

os a

una

red

de

cola

bora

dore

s en

la in

vest

igac

ión,

en

la t

ecno

logí

a y

en e

l dise

ño d

e nu

evos

pro

duct

os a

sí co

mo

en e

l mar

ketin

g, p

ara

desa

rrol

lar

nuev

as s

oluc

ione

s de

form

a co

njun

ta.

204

GR

IFO

LS–

Nue

stra

misi

ón e

s m

ejor

ar la

sal

ud y

bie

nest

ar d

e lo

s pa

cien

tes

en t

odo

el m

undo

.16

v 177 v


EM

PR

ESA

M

ISIÓ

N

LO

NG

ITU

D

IBE

RD

RO

LA–

Nue

stra

misi

ón e

s cr

ear

valo

r de

for

ma

sost

enib

le e

n el

des

arro

llo d

e nu

estr

as a

ctiv

idad

es p

ara

la s

ocie

dad,

ciu

da-

dano

s, cl

ient

es y

acc

ioni

stas

, sie

ndo

el g

rupo

mul

tinac

iona

l líd

er e

n el

sec

tor

ener

gétic

o qu

e pr

esta

un

serv

icio

de

calid

ad m

edia

nte

el u

so d

e fu

ente

s en

ergé

ticas

res

petu

osas

con

el

med

ioam

bien

te, q

ue i

nnov

a y

que

cons

ider

a a

sus

empl

eado

s un

act

ivo

estr

atég

ico,

fom

enta

ndo

su d

esar

rollo

, for

mac

ión

y m

edid

as d

e co

ncili

ació

n, f

avor

ecie

ndo

un b

uen

ento

rno

de t

raba

jo y

la

igua

ldad

de

opor

tuni

dade

s, co

mpr

omet

ido

con

el r

etor

no s

ocia

l a

trav

és d

e to

da

nues

tra

activ

idad

em

pres

aria

l, ge

nera

ndo

empl

eo y

riq

ueza

en

nues

tro

ento

rno

y to

do e

llo c

on n

uest

ra e

stra

tegi

a de

re

spon

sabi

lidad

soc

ial y

de

cum

plim

ient

o de

las

norm

as t

ribu

tari

as.

112

IND

ITE

X–

Man

tene

rse

líder

en

el s

ecto

r te

xtil,

ade

lant

arse

a la

mod

a y

crea

r di

seño

s nu

evos

, med

iant

e un

a es

trat

egia

de

inte

-gr

ació

n ve

rtic

al. A

sí co

mo

ofre

cer

prod

ucto

s a

un p

reci

o ac

orde

con

la c

alid

ad.

32

IND

RA

– N

o di

spon

ible

-

MA

PHR

E–

Som

os u

n eq

uipo

mul

tinac

iona

l que

tra

baja

par

a av

anza

r co

nsta

ntem

ente

en

el s

ervi

cio

y de

sarr

olla

r la

mej

or r

ela-

ción

con

nue

stro

s cl

ient

es, d

istri

buid

ores

, pro

veed

ores

, acc

ioni

stas

y la

soc

ieda

d.27

ME

LIA

H

OT

ELE

S –

Apo

rtar

val

or a

todo

s sus

Gru

pos d

e In

teré

s a tr

avés

de

mar

cas h

otel

eras

y d

e tu

rism

o re

siden

cial

pos

icio

nada

s com

o re

fere

ntes

del

tur

ismo

resp

onsa

ble

en lo

s di

stin

tos

segm

ento

s de

mer

cado

, sat

isfac

iend

o la

dem

anda

de

expe

rien

cias

de

los

clie

ntes

y d

esar

rolla

ndo

su c

apita

l hum

ano.

43

NA

TU

RG

Y–

Ate

nder

las

nec

esid

ades

ene

rgét

icas

de

la s

ocie

dad

ofre

cien

do p

rodu

ctos

y s

ervi

cios

de

calid

ad r

espe

tuos

os c

on

el m

edio

am

bien

te.

– A

tend

er la

s ne

cesid

ades

de

nues

tros

acc

ioni

stas

ofr

ecié

ndol

es u

na r

enta

bilid

ad c

reci

ente

y s

oste

nibl

e.–

Ate

nder

las n

eces

idad

es d

e nu

estro

s em

plea

dos o

freci

éndo

les l

a po

sibili

dad

de d

esar

rolla

r su

s com

pete

ncia

s pro

fesio

nale

s.

47

RE

D E

LÉT

RIC

A

ESP

AÑ

OLA

(RE

E)

(Em

pres

a)

– L

a m

isión

de

Red

Elé

ctri

ca d

e E

spañ

a es

ase

gura

r el c

orre

cto

func

iona

mie

nto

del s

istem

a el

éctr

ico

espa

ñol y

gar

antiz

ar

en t

odo

mom

ento

la

cont

inui

dad

y se

guri

dad

del

sum

inist

ro e

léct

rico

, Par

a el

lo, s

uper

visa

mos

y c

oord

inam

os e

l sis

tem

a de

gen

erac

ión-

tran

spor

te y

ges

tiona

mos

el d

esar

rollo

de

la r

ed d

e tr

ansp

orte

.

47

RE

D E

LÉT

RI-

CA

ESP

AÑ

OLA

(R

EE

) (G

rupo

)

– C

omo

Gru

po R

ed E

léctr

ica, n

uestr

a m

isión

es

prov

eer,

gest

iona

r y

oper

ar, e

n E

spañ

a y

fuer

a de

Esp

aña,

el s

istem

a y

la

infr

aest

ruct

ura

de re

des n

eces

ario

s par

a ga

rant

izar

, con

cri

teri

os d

e so

sten

ibili

dad,

el s

umin

istro

a e

mpr

esas

y p

erso

nas

del s

ervi

cio

eléc

tric

o y

de t

elec

omun

icac

ione

s, in

corp

oran

do la

s úl

timas

tec

nolo

gías

.

48

RE

PSO

L–

Nue

stra

misi

ón e

s se

r un

a co

mpa

ñía

ener

gétic

a co

mpr

omet

ida

con

un m

undo

sos

teni

ble.

13

TE

LEFO

NIC

A–

Nue

stra

misi

ón e

s ha

cer

nues

tro

mun

do m

ás h

uman

o, c

onec

tand

o la

vid

a de

las

pers

onas

. 15

VIS

CO

FAN

–

La m

isión

del

Gru

po V

iscof

an e

s sat

isfac

er la

s nec

esid

ades

de

la in

dust

ria

alim

enta

ria

mun

dial

, med

iant

e en

voltu

ras a

m

edid

a, qu

e ge

nere

n va

lor

a nu

estr

os g

rupo

s de

inte

rés.

27

Fuen

te:

Pági

nas

web

de

las

empr

esas

ana

lizad

as

v 178 v

El Plan Estratégico: Guía práctica para su redacción y tramitación en puertosTa

bla

47. A

trib

utos

de

la D

M d

e em

pres

as d

el IB

EX35

con

form

e el

mod

elo

de P

earc

e y

Dav

id (1

987)

EM

PR

ESA

(A)

(B)

(C)

(D)

(E)

(F)

(G)

(H)

(I)

Tota

l%

1A

CC

ION

A-

1-

--

--

11

333

%

2A

CS

1-

11

11

1-

667

%

3A

EN

A1

11

11

11

1-

889

%

4B

AN

CO

SA

NT

AD

ER

--

--

-1

-1

-2

22%

5B

BV

A-

1-

-1

1-

--

333

%

6C

AIX

AB

AN

K-

--

--

1-

1-

222

%

7C

OLO

NIA

L-

1-

-1

1-

-1

444

%

8D

IA-

--

--

1-

--

111

%

9E

NA

GA

S 1

1-

-1

--

11

556

%

10E

NE

RL

(EN

DE

SA1

11

1-

--

--

444

%

11G

RIF

OLS

11

-1

--

--

-3

33%

12IB

ER

DR

OLA

-1

-1

11

11

17

78%

13IN

DIT

EX

-1

--

-1

--

-2

22%

14M

APH

RE

--

--

--

1-

-1

11%

15M

ELI

A H

OT

ELE

S -

1-

--

11

11

556

%

16N

AT

UR

GY

-1

--

11

-1

15

56%

17R

ED

ELÉ

TR

ICA

ESP

AÑ

OLA

-1

11

--

--

-3

33%

18R

EPS

OL

-1

--

-1

11

-4

44%

19T

ELE

FON

ICA

--

--

-1

--

-1

11%

20V

ISC

OFA

N

11

-1

--

--

14

44%

TO

TA

L6

143

77

136

107

%30

%70

%15

%35

%35

%65

%30

%50

%35

%

Not

a: (A

) C

lient

es y

mer

cado

s; (B

) Pr

oduc

tos

y se

rvic

ios;

(C) T

ecno

logí

as c

lave

; (D

) Alc

ance

Geo

gráfi

co; (

E)

Dec

lara

ción

en

rela

ción

al

com

prom

iso d

e la

org

aniz

ació

n co

n su

sup

ervi

venc

ia, c

reci

mie

nto

y re

ntab

ilida

d; (

F) E

lem

ento

s es

enci

ales

de

la fi

loso

fía d

e la

com

pañí

a; (G

) C

once

pto

que

la c

ompa

ñía

tení

a de

sí m

ismo

(com

pete

ncia

di

stin

tiva

de la

mism

a), (

H)

Imag

en p

úblic

a qu

e la

com

pañí

a qu

iere

pro

yect

ar; (

I) E

mpl

eado

s. E

n la

tab

la s

e re

coge

en

cada

cel

da e

l val

or “

1” e

n el

cas

o de

que

el a

trib

uto

esté

pre

sent

e en

la D

M d

e la

em

pres

a o

un “

-” e

n el

cas

o de

que

no

esté

rec

ogid

o. E

n la

pen

últim

a co

lum

na s

e re

coge

el n

úmer

o de

atr

ibut

os d

e en

tre

los

9 de

finid

os p

or

Pear

ce y

Dav

id (

1987

) qu

e la

em

pres

a ad

opta

. En

la p

enúl

tima

fila

se r

ecog

e el

núm

ero

de v

eces

que

dic

ho a

trib

uto

está

pre

sent

e en

la m

uest

ra s

elec

cion

ada.

Fuen

te: E

labo

ració

n pr

opia

bas

ado

en la

info

rmac

ión

disp

onib

le e

n la

s pá

gina

s w

eb d

e la

s co

mpa

ñías

cons

ulta

das.

v 179 v


C.3.1.3.3. La formulación de misión en la Industria Portuaria

En lo que se refiere al alcance de este trabajo primero APPA (1998) y más tarde UNCTAD (1993) en sus guías genéricas sobre PEP prestan atención a las DMs. Concretamente y como ya hemos dicho, la UNCTAD establecía que las DMs, junto con las DVs y los valores son los elementos clave de la edificación estratégica de todo puerto.

Estrada (2002), al describir como establecer la misión y visión de una A.P. establecía que ésta debía tener tres características básicas:

– Ser concisa, pero densa y genéricamente omnicomprensiva, – Ser duradera con visión de largo plazo, y– Ser motivadora de los recursos humanos a todos los niveles.

Sea como fuere, no parece discutible que el establecimiento de la misión y de los objetivos estratégicos (de los que más tarde hablaremos) debe ser el comienzo de cualquier SPP, tal y como lo pone de manera gráfica de manifiesto Gaur (2005) cuando presenta su modelo de planificación portuaria (ilustración 36).

Misión, visión y valores de un puerto conforman su identidad corporativa y son parte de su ADN como organización y deben formularse con suficiente reflexión: i) con vocación de largo plazo (por encima incluso de tareas tan ambiciosas como el planteamiento de nuevas ex-pansiones, implantación de nuevos servicios o desarrollo de nuevas obras); ii) suficiente grado

Fuente: Gaur (2005).

Ilustración 36. Modelo de planificación portuaria

Port Planning

Mission/Objectives or Port

Demand Forecasting Institutional Framework Supply Forecasting

Functionsof the Port

OwnershipModel

EnvironmentalConsiderations

TechnologyApplicationSRM

Infraestructure&Superstructure

PhysicalAspects

CoreCompetencies

Value AddedServices Marketing

StrategyMarine

TechnologyMan

MadeNatural

InformationTechnology

IntelligentTransport System

ShippingTrend in World

InternationalTrade & Commerce

Plan &Policies

LogisticsRequirements

Capacity Planning & Equilibrium

Alternative Options

Financial Analysis

Cost Benefit Analysis Economic Impact Analysis

Project Development & Implementation

Forecasting

v 180 v


de consenso entre los diferentes grupos de interés (buscando un equilibrio entre los intereses de diferentes actores como el que describiremos en la ilustración 49 al hablar de la formulación de objetivos); iii) estando en un plano superior a la simple planificación táctica u operacional; iv) siendo la base de cualquier proceso de planificación estratégica (ilustración 37).

Conforme Gaur (2005), la misión de un puerto (como la de cualquier organización) debe manifestarse en una declaración169 que, en sí misma, es una herramienta estratégica que permite a un puerto diferenciarse de otros. Para este autor, la misma debiera contener cuatro elemen-tos básicos descritos en el modelo Ashridge (Campbell y Yeung, 1998): propósito, estrategia, estándares de comportamiento y valores de la organización (ilustración 38).

C.3.1.3.3.1. Las Dms en puertos internaCionaLes

Para analizar las DMs de diferentes organismos portuarios internacionales se han consultado las mismas fuentes que se comentaron para el caso de la visión. En total se ha seleccionado una muestra de aproximadamente 150 puertos, repartidos en los cinco continentes. Como elementos más destacados podríamos señalar:

a) De manera agradada, el número de organismos portuarios que hacen explícita su DM a través de fuentes de fácil y público acceso es muy elevado (69%). Sin embargo, tal y como podemos ver en la tabla 48, encontramos cierta dispersión geográfica. Si bien

169 Conocida como “mission statement” en la literatura científica y referencias anglosajonas.

Fuente: Elaboración propia basado en UNCTAD (1993)

Ilustración 37. Formulación de la misión e identidad corporativa en relación a otras tareas de planificación.

v 181 v


puertos de América del Norte ofrecen un porcentaje del 100%, los puertos europeos apenas alcanzan el 40%. Los puertos de África y Oriente Medio llegan a un 89%, mien-tras que Oceanía ofrece rangos del 75% y Asia del 48% (nuevamente influenciado por el caso de los puertos de la República Popular de China en los que en la mayoría de los casos o no existe la información, o no ésta es inaccesible).

Tabla 48. Muestra de puertos internacionales para determinar el alcance de su misión

Américadel Norte

EuropaÁfrica y Oriente Medio

América del Sur

y Centro América

Asia OceaníaTotal

Puertos Int.

Muestra de Puertos 28 48 19 17 25 12 149

Puertos con misión 28 19 17 17 12 9 102

% de Puertos 100% 40% 89% 110% 48% 75% 69%

Fuente: Elaboración propia con datos de páginas web y memorias anuales de los organismos.

Si nos fijamos en la extensión de estas declaraciones, vemos como las mismas presentan una media de 35 palabras. Los puertos con DMs más largas son los de África y Oriente Medio (42), seguidos de Europa (40), América del Norte (36), América del Sur y Centro América (31) y, finalmente, Oceanía (24) que se revela nuevamente como el sistema portuario con de-claraciones más concisas. En lo que se refiere a los extremos, los puertos de Southapton (UK), la Autoridad del Canal de Suez (Egipto) y Génova (Italia) destacan por sus largas declaraciones (116, 111 y 109 respectivamente) y Helsinki (Finlandia), Peer Ports (UK) y Dubai (EAU) por sus cortas declaraciones (6, 6 y 7 respectivamente) (ilustración 39).

Fuente: Elaboración propia basado en Gaur (2005).

Ilustración 38. Modelo de Ashridge (Campbell y Yeung, 1998) para la definición de la misión

Estándares deComportamiento

Propósito

Valores

Estrategia

v 182 v


Tabla 49. Longitud de las declaraciones de misión en Puertos internacionale

Américadel Norte


América del Sur

y Centro América

Asia OceaníaTotal

Puertos Int.

Máximo 70 116 111 75 73 50 116

Mínimo 9 6 7 10 10 9 6

Media 35.5 40.2 41.6 31.3 27.8 24.3 35

Desviación 16.1 32.4 31.4 17.3 25.0 12.2 24


Otro aspecto que carece la pena destacar desde el punto de vista formal es que, confirman-do estudios anteriores antes mencionados, las DMs son más largas que las DVs. Como vemos resumido en la tabla 50, y podemos observar al comparar la ilustración 29 y la ilustración 39, este efecto se pone de manifiesto en todas las regiones analizadas excepto en Asia donde pre-sentan una longitud idéntica.

Tabla 50. Comparación de la extensión de las declaraciones de misión y visión de diferentes AA.PP.

Américadel Norte


América del Sur

y Centro América

Asia OceaníaMedia Puertos

Int.

Extensión de la visión 23 37 23 22 28 18 25Extensión de la misión 36 40 42 31 28 24 35



Ilustración 39. Longitud declaraciones de misión de diferentes puertos internacionales

v 183 v


Tabl

a 51

Dec

lara

cion

es d

e m

isió

n de

pue

rtos

inte

rnac

iona

les.

Nor

te A

mér

ica.

Auto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

Mon

trea

l (Q

uebe

c)C

anad

áW

e ar

e a

Nor

th A

mer

ican

oce

an p

ort

at t

he h

eart

of

the

cont

inen

t an

d a

hub

for

inte

rnat

iona

l tr

ade

that

co

ntri

bute

s to

the

wel

l-be

ing

of it

s cl

ient

s an

d pa

rtne

rs a

nd to

the

econ

omic

dev

elop

men

t of G

reat

er M

on-

trea

l, Q

uebe

c an

d C

anad

a w

hile

res

pect

ing

the

envi

ronm

ent.

45

Prin

ce R

uper

t, B

ritis

h C

olum

bia

Can

adá

To d

evel

op a

nd g

row

the

Por

t of

Pri

nce

Rup

ert

in a

n ag

gres

sive,

eco

nom

ical

, saf

e an

d en

viro

nmen

tally

so

und

man

ner

19

Alta

mir

aM

éxic

oTo

add

val

ue t

o th

e pr

oduc

tive

chai

n th

roug

h th

e de

velo

pmen

t of

the

indu

stri

al a

nd p

ort

com

plex

in A

lta-

mir

a in

an

ecol

ogic

al, e

cono

mic

and

soc

ially

sus

tain

able

man

ner,

thro

ugh

the

crea

tion

of in

fras

truc

ture

and

w

orld

cla

ss se

rvic

es, t

hat s

atisf

y ex

pedi

tious

ly th

e de

man

ds a

nd n

eeds

of o

ur c

lient

s and

the

mar

ket,

fost

erin

g pu

blic

and

pri

vate

inv

estm

ent

in s

peci

aliz

ed t

erm

inal

s an

d in

dust

rial

fac

ilitie

s, th

at p

rope

l co

mm

erce

, job

cr

eatio

n an

d de

velo

pmen

t in

the

reg

ion.

70

Laza

ro C

árde

nas

Méx

ico

Cre

ate

new

bus

ines

s op

port

uniti

es th

roug

h th

e im

plem

enta

tion

of in

nova

tive

serv

ices

Laz

aro

Car

dena

s po

rt

posit

ione

d as

com

petit

ive

optio

n fo

r th

e op

erat

ion

of g

ener

al c

argo

, con

tain

eriz

ed, fl

uids

, bul

k ca

rgo

and

auto

mob

iles,

so a

s to

ensu

re th

e su

stai

nabi

lity

of th

e po

rt a

nd b

e ac

tive

part

of t

he in

tern

atio

nal t

rade

supp

ly,

ther

eby

cont

ribu

ting

to e

cono

mic

dev

elop

men

t.

53

Man

zani

lloM

éxic

oTo

max

imiz

e ou

r co

ntri

butio

n to

pro

duct

ion

chai

ns f

or n

atio

nal a

nd i

nter

natio

nal t

raffi

c, w

ith a

sus

tain

ed

deve

lopm

ent

that

con

trib

utes

to

regi

onal

gro

wth

.22

Vera

zruz

Méx

ico

Prop

orci

onar

infr

aest

ruct

ura

y se

rvic

ios p

ortu

ario

s, co

n un

mod

elo

logí

stic

o efi

cien

te, q

ue fa

vore

zca

la o

pti-

miz

ació

n de

los c

osto

s en

las c

aden

as d

e va

lor

de la

s mer

canc

ías,

gene

rand

o m

ayor

rent

abili

dad

para

el p

uert

o y

sus

soci

os c

omer

cial

es.

36

Bal

timor

e, M

DU

SAT

he m

issio

n of

the

Mar

ylan

d Po

rt A

dmin

istra

tion

is to

incr

ease

the

flow

of w

ater

born

e co

mm

erce

thr

ough

th

e St

ate

of M

aryl

and

in a

man

ner

that

ben

efits

the

citi

zens

of t

he S

tate

.31

Cha

rles

ton

(Sou

th

Car

olin

a Po

rts)

, SC

USA

The

Sou

th C

arol

ina

Stat

e Po

rts A

utho

rity

(SC

SPA

) pro

mot

es, d

evel

ops a

nd fa

cilit

ates

wat

erbo

rne

com

mer

ce

to m

eet t

he c

urre

nt a

nd fu

ture

nee

ds o

f its

cus

tom

ers,

and

for

the

econ

omic

ben

efit o

f the

citi

zens

and

bus

i-ne

sses

of S

outh

Car

olin

a. T

he S

CSP

A fu

lfills

this

miss

ion

by d

eliv

erin

g co

st c

ompe

titiv

e fa

cilit

ies a

nd se

rvic

es,

colla

bora

ting

with

cus

tom

ers

and

stak

ehol

ders

, and

sus

tain

ing

its fi

nanc

ial s

elf-

suffi

cien

cy.

59

Gul

fpor

t, M

SU

SAT

he m

issio

n of

the

Miss

issip

pi S

tate

Por

t Aut

hori

ty a

t G

ulfp

ort

is to

be

a pr

ofita

ble,

sel

f-su

ffici

ent

Port

pro

-vi

ding

wor

ld c

lass

mar

ine

term

inal

ser

vice

s to

pre

sent

and

fut

ure

cust

omer

s an

d to

fac

ilita

te t

he e

cono

mic

gr

owth

of M

ississ

ippi

thr

ough

the

pro

mot

ion

of in

tern

atio

nal t

rade

43

v 184 v


Auto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

Hou

ston

, TX

USA

To m

ove

the

wor

ld a

nd d

rive

reg

iona

l pro

sper

ity9

Jack

sonv

ille,

FL

USA

The

miss

ion

of th

e Ja

ckso

nvill

e Po

rt A

utho

rity

is c

reat

ing

jobs

and

opp

ortu

nitie

s by

offe

ring

the

mos

t com

-pe

titiv

e en

viro

nmen

t fo

r th

e m

ovem

ent

of c

argo

and

peo

ple

26

Long

Bea

ch, C

AU

SAT

he P

ort

of L

ong

Bea

ch i

s an

int

erna

tiona

l gat

eway

for

the

rel

iabl

e, e

ffici

ent

and

sust

aina

ble

mov

emen

t of

go

ods

for

the

bene

fit o

f our

loca

l and

glo

bal e

cono

mie

s.28

Los A

ngel

es, C

AU

SAW

e de

liver

val

ue t

o ou

r cu

stom

ers

by p

rovi

ding

sup

erio

r in

fras

truc

ture

and

pro

mot

ing

effic

ient

ope

ratio

ns

that

mai

ntai

n ou

r es

sent

ial

role

in

the

natio

n’s

econ

omy

and

tran

spor

tatio

n ne

twor

k as

Nor

th A

mer

ica’s

pr

efer

red

gate

way

and

a c

atal

yst

for

job

grow

th.

38

Mia

mi,

FLU

SAto

ope

rate

and

furt

her

deve

lop

the

wor

ld’s

lead

ing

crui

se p

ort

and

the

larg

est

cont

aine

r po

rt in

the

Sta

te o

f Fl

orid

a; to

max

imiz

e its

ass

ets

and

stre

ngth

en i

ts a

dvan

tage

for

fut

ure

grow

th; p

rom

ote

inte

rnat

iona

l tr

ade

and

com

mer

ce a

s a

vita

l lin

k be

twee

n N

orth

and

Sou

th A

mer

ica

and

a gr

owin

g gl

obal

trad

e; s

uppo

rt s

usta

i-na

bilit

y an

d op

erat

e in

an

envi

ronm

enta

lly r

espo

nsib

le m

anne

r

60

New

Orl

eans

, LA

USA

Our

miss

ion

is to

dri

ve r

egio

nal

econ

omic

pro

sper

ity b

y m

axim

izin

g th

e flo

w o

f in

tern

atio

nal

trad

e an

d co

mm

erce

as

a m

oder

n ga

tew

ay.

22

New

ark,

NJ/

New

Yo

rk, N

YU

SATo

enh

ance

the

reg

ion’

s co

mpe

titiv

enes

s an

d pr

ospe

rity

by

prov

idin

g tr

ansp

orta

tion

serv

ices

tha

t ef

ficie

ntly

m

ove

peop

le a

nd g

oods

with

in t

he r

egio

n an

d fa

cilit

ate

acce

ss t

o th

e na

tion

and

the

wor

ld.

30

Nor

folk

(Po

rt o

f V

irgi

nia)

, VA

USA

Gui

ded

by o

ur c

ompa

ny v

alue

s, T

he P

ort o

f Vir

gini

a w

ill a

chie

ve o

ur sh

ared

visi

on o

f ope

ratio

nal e

xcel

lenc

e,

fisca

l res

pons

ibili

ty, a

nd s

usta

inab

le g

row

th. A

bove

all,

we

will

rem

ain

resp

onsib

le m

embe

rs o

f th

e co

mm

u-ni

ties

we

serv

e, a

val

uabl

e re

sour

ce t

o ou

r cu

stom

ers,

an e

xcel

lent

pla

ce t

o w

ork,

and

an

econ

omic

eng

ine

for

the

regi

on

53

Oak

land

, CA

USA

We

are

stew

ards

of p

ublic

ass

ets. W

e le

ad o

ur se

apor

t, ai

rpor

t and

com

mer

cial

real

est

ate

busin

esse

s in

a fis

cally

so

und

and

soci

ally

ben

efici

al w

ay.

25

Palm

Bea

ch, F

LU

SAT

he p

ort

dist

rict

vie

ws

its m

issio

n as

a p

roac

tive

ende

avor

in

the

regi

onal

int

erna

tiona

l tr

ade

com

mun

ity.

Port

use

rs a

re e

ncou

rage

d to

max

imiz

e th

e to

tal i

nfra

stru

ctur

e ca

pabi

litie

s of

the

por

t di

stri

ct.

31

Phila

delp

hia,

PAU

SAT

he e

nhan

cem

ent

of w

ater

born

e tr

ade

and

com

mer

ce t

o ge

nera

te a

ctiv

ity t

hat

will

max

imiz

e po

rt-r

elat

ed

empl

oym

ent

and

reve

nues

18

v 185 v


Auto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

Port

Eve

rgla

des,

FLU

SAPo

rt E

verg

lade

s is

Flor

ida’s

pow

erho

use

glob

al g

atew

ay. A

res

pect

ed le

ader

in

trad

e, t

rave

l and

fina

ncia

l sta

-bi

lity,

we

crea

te e

cono

mic

and

soc

ial v

alue

by

wor

king

in

part

ners

hip

with

wor

ld-c

lass

clie

nts.

We

achi

eve

adva

ncem

ents

foc

usin

g on

effi

cien

t fa

cilit

ies,

trad

e an

d cr

uise

exp

ansio

n, j

obs

grow

th, s

afet

y, se

curi

ty a

nd

envi

ronm

enta

l ste

war

dshi

p fo

r ou

r cu

stom

ers,

stak

ehol

ders

and

com

mun

ity

54

San

Fran

cisc

o, C

AU

SAT

he P

ort

of S

an F

ranc

isco

man

ages

the

wat

erfr

ont

as t

he g

atew

ay t

o a

wor

ld-c

lass

city

and

adv

ance

s en

vi-

ronm

enta

lly a

nd fi

nanc

ially

sust

aina

ble

mar

itim

e, re

crea

tiona

l, an

d ec

onom

ic o

ppor

tuni

ties t

o se

rve

the

City

, B

ay A

rea

regi

on, a

nd C

alifo

rnia

36

Sava

nnah

(G

eorg

ia

Port

Aut

hori

ty),

GA

USA

To e

mpo

wer

ent

repr

eneu

rs, s

tren

gthe

n in

dust

ries

, sus

tain

com

mun

ities

and

for

tify

fam

ilies

by

rele

ntle

ssly

st

rivi

ng t

o ac

cele

rate

glo

bal c

omm

erce

.18

Seat

tle, W

AU

SAPo

rt o

f Sea

ttle

is a

spe

cial

-pur

pose

mun

icip

al c

orpo

ratio

n se

rvin

g th

e ci

tizen

s of

Kin

g C

ount

y; it

s m

issio

n is

to c

reat

e go

od jo

bs h

ere

and

acro

ss t

he s

tate

by

adva

ncin

g tr

ade

and

com

mer

ce, p

rom

otin

g m

anuf

actu

ring

an

d m

ariti

me

grow

th, a

nd s

timul

atin

g ec

onom

ic d

evel

opm

ent.

41

Tac

oma,

WA

USA

Del

iver

pro

sper

ity b

y co

nnec

ting

cust

omer

s, ca

rgo

and

com

mun

ity w

ith t

he w

orld

12

Vanc

ouve

r, W

AU

SAT

he p

ort’s

miss

ion

is to

pro

vide

eco

nom

ic b

enefi

t to

our

com

mun

ity t

hrou

gh l

eade

rshi

p, s

tew

ards

hip

and

part

ners

hip

in m

arin

e, in

dust

rial

and

wat

erfr

ont

deve

lopm

ent.

23

Wilm

ingt

on

(Del

awar

e R

iver

Po

rts)

, DE

USA

To c

ontr

ibut

e to

Del

awar

e’s

econ

omic

vita

lity

by s

usta

inin

g an

d Pr

omot

ing

the

Port

of W

ilmin

gton

as

a co

mpe

titiv

e an

d vi

able

ful

l se

rvic

e, m

ulti-

mod

al o

pera

tion

by p

rovi

ding

for

the

effi

cien

t, ec

onom

ical

, and

sa

fe h

andl

ing

of c

argo

35

Wilm

ingt

on, N

CU

SAT

he m

issio

n of

the

Nor

th C

arol

ina

Stat

e Po

rts A

utho

rity

is t

o en

hanc

e th

e ec

onom

y of

the

Sta

te o

f Nor

th

Car

olin

a. T

he P

orts

Aut

hori

ty w

ill b

e m

anag

ed li

ke a

bus

ines

s, fo

cuse

d on

the

requ

irem

ents

of i

ts c

usto

mer

s. N

orth

Car

olin

a’s P

orts

are

rec

ogni

zed

for

self-

sust

aini

ng o

pera

tions

, env

ironm

enta

l ste

war

dshi

p, h

ighl

y ef

fi-ci

ent

wor

kfor

ce, s

atisfi

ed c

usto

mer

s, an

d m

oder

n, w

ell-

mai

ntai

ned

faci

litie

s an

d eq

uipm

ent.

58

Fuen

te:

Ela

bora

ción

prop

ia e

xtra

ída

de la

s pá

gina

s w

ebs

y m

emor

ias

anua

les

de la

s A

A.P

P.

v 186 v


Tabl

a 52

. Dec

lara

cion

es d

e m

isió

n de

pue

rtos

inte

rnac

iona

les.

Eur

opa.

Auto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

Ham

burg

oA

lem

ania

Dev

elop

ing

crea

tive

and

inno

vativ

e so

lutio

ns fo

r m

oder

n po

rt m

anag

emen

t to

geth

er11

Am

bere

s (A

ntw

erp)

Bél

gica

To a

rriv

e at

a v

ital,

effic

ient

, sus

tain

able

por

t th

at e

njoy

s su

ppor

t am

ong

soci

ety

All

the

stak

ehol

ders

in

Ant

wer

p’s

port

wan

t to

cre

ate

sust

aina

ble

adde

d va

lue

toge

ther

, whi

le r

econ

cilin

g ec

onom

ic, s

ocia

l and

env

ironm

enta

l int

eres

ts. T

he p

ort a

ims t

o pl

ay a

pio

neer

ing

role

in te

rms o

f sus

tain

abi-

lity,

with

Ant

wer

p be

com

ing

the

mos

t su

stai

nabl

e po

rt in

the

Ham

burg

-Le

Hav

re z

one.

The

17

Sust

aina

ble

Dev

elop

men

t G

oals

(SD

Gs)

of t

he U

nite

d N

atio

ns a

re u

sed

as a

gui

delin

e fo

r su

stai

nabl

e en

trep

rene

ursh

ip,

bene

fitin

g pl

anet

, peo

ple,

pro

sper

ity, p

artn

ersh

ip a

nd p

eace

.

83

Gan

teB

élgi

caA

s a

new

com

er a

mon

g E

urop

e’s

lead

ing

port

s, to

ena

ble

the

new

reg

ion

to g

row

in

term

s of

sus

tain

able

ec

onom

ic a

ctiv

ity w

ith h

igh

adde

d va

lue

by m

eans

of h

igh-

qual

ity s

ervi

ce p

rovi

sion

31

Aar

hus

Din

amar

caW

e en

sure

tha

t, at

any

giv

en t

ime

port

inf

rast

ruct

ure

and

rele

vant

por

t se

rvic

es a

re a

vaila

ble

in A

arhu

s to

ef

fect

ivel

y m

eet

the

cust

omer

s’ de

man

ds n

ow a

nd in

the

futu

re.

29

Cop

enag

ueD

inam

arca

We

conn

ect

sea

with

sho

re a

nd c

reat

e gr

owth

and

pro

sper

ity fo

r al

l13

Tal

linn

Est

onia

We

repr

esen

t th

e im

age

of E

ston

ia a

nd a

re o

ne o

f th

e en

gine

s be

hind

Est

onia

’s ec

onom

y. A

s a

com

pany

ow

ned

by t

he s

tate

, we

serv

e E

ston

ia a

nd i

ts c

itize

ns. O

ur r

ole

is to

im

prov

e E

ston

ia’s

com

petit

iven

ess

as a

m

ariti

me

coun

try

40

Hel

sinki

Finl

andi

aW

e cr

eate

mob

ility

and

val

ue s

usta

inab

ly7

La R

oche

lleFr

anci

aT

he G

rand

Por

t M

ariti

me

of L

a R

oche

lle h

as t

he m

issio

ns, w

ithin

its

adm

inist

rativ

e ar

ea, t

o en

sure

the

in-

tegr

atio

n of

sus

tain

able

dev

elop

men

t iss

ues

whi

le p

rovi

ding

a le

vel p

layi

ng fi

eld

for

all.

31

Rot

terd

amH

olan

da

The

Por

t of R

otte

rdam

Aut

hori

ty c

reat

es e

cono

mic

and

soc

ial v

alue

by

wor

king

with

cus

tom

ers

and

stak

e-ho

lder

s to

ach

ieve

sus

tain

able

gro

wth

in t

he w

orld

-cla

ss p

ort.

25

Gén

ova

Ital

iaT

he P

orts

of

Gen

oa a

re c

omm

itted

to

cons

olid

ate

thei

r ro

le a

s th

e pr

emie

r M

edite

rran

ean

gate

way

, bri

d-gi

ng E

urop

e to

the

Wor

ld b

y pr

ovid

ing

a sm

ooth

and

sea

mle

ss i

nteg

ratio

n be

twee

n de

ep-s

ea s

hipp

ing

and

effic

ient

int

erm

odal

ser

vice

s; st

eer

the

deve

lopm

ent

of t

he p

ort

com

mun

ity b

y pr

omot

ing

tech

nolo

gi-

cal

inno

vatio

n an

d bo

ostin

g di

gita

l gr

owth

for

a f

ully

int

egra

ted

supp

ly c

hain

; inc

reas

e th

e va

lue

of P

ort

Aut

hori

ty a

sset

s, fo

ster

ing

the

grow

th o

f por

t-re

late

d, lo

gist

ics

and

urba

n ac

tiviti

es w

ith c

onst

ant c

are

to th

e en

viro

nmen

t ;c

ontr

ibut

e to

the

dev

elop

men

t of

the

reg

iona

l ec

onom

y, by

cre

atin

g em

ploy

men

t an

d su

s-ta

inab

le b

usin

ess

oppo

rtun

ities

for

citi

zens

; co-

oper

ate

with

the

citi

es t

o m

ake

Gen

oa a

nd S

avon

a ex

citin

g de

stin

atio

ns fo

r de

man

ding

tou

rist

s.

109

v 187 v

Contenidos del Plan EstratégicoA

uto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

Leix

ões

Port

ugal

To p

rovi

de a

ckno

wle

dged

val

ue se

rvic

es to

use

rs o

f the

Por

t of D

ouro

, Lei

xões

and

Via

na d

o C

aste

lo th

roug

h ad

equa

te p

rovi

sion

of i

nfra

stru

ctur

e, a

hig

h op

erat

ing

effic

ienc

y, sk

illed

and

mot

ivat

ed h

uman

res

ourc

es, a

pr

actic

e of

sus

tain

abili

ty a

nd s

afet

y, or

gani

zing

and

dev

elop

ing

the

port

are

a an

d en

suri

ng a

dequ

ate

urba

n in

tegr

atio

n, in

volv

ing

the

port

com

mun

ities

.

53

Lisb

oaPo

rtug

alT

he r

ende

ring

of a

por

t ba

sed

mul

tifun

ctio

nal s

ervi

ce g

uide

d to

war

ds t

he C

lient

, acc

ordi

ng t

o pr

inci

ples

of

Ope

ratio

nal a

nd E

cono

mic

-fina

ncia

l rat

iona

lity,

of S

ocia

l and

Env

ironm

enta

l Effi

cien

cy a

nd in

acc

orda

nce

with

the

bes

t pr

actic

es o

f Mar

itim

e an

d Pr

oper

ty S

afet

y.

38

Sine

sPo

rtug

alTo

ass

ure

the

fulfi

lmen

t of

the

com

pete

ncie

s an

d at

trib

utio

ns c

once

rnin

g th

e pl

anni

ng; u

pdat

e; p

rom

otio

n an

d re

gula

tion

of t

he P

ort

of S

ines

, alw

ays

aim

ing

to a

vail

its r

esou

rces

in a

rat

iona

lized

and

opt

imiz

ed w

ay,

as w

ell a

s the

eco

nom

ic a

nd o

pera

tiona

l effi

cien

cy b

y co

mpl

ying

the

safe

ty a

nd e

nviro

nmen

tal r

equi

rem

ents

–

prov

idin

g sa

tisfa

ctio

n to

its

clie

nts

and

valu

e ad

ded

on t

he I

beri

an a

nd E

urop

ean

mar

ket.

63

Got

erbu

rgo

Suec

iaTo

cre

ate

cond

ition

s fo

r m

aint

aini

ng a

str

ong,

effi

cien

t an

d su

stai

nabl

e Sc

andi

navi

an fr

eigh

t hu

b14

Ass

occi

ated

Bri

tish

Port

s U

KA

BP

is th

e U

K’s

lead

ing

and

best

-con

nect

ed p

ort

owne

r an

d op

erat

or. O

ur n

etw

ork

of 2

1 po

rts

arou

nd

Bri

tain

offe

r un

para

llele

d m

arin

e, r

oad

and

rail

acce

ss to

dom

estic

and

inte

rnat

iona

l mar

kets

. AB

P al

so o

wns

th

e U

K’s

busie

st r

ail f

reig

ht t

erm

inal

at

Ham

s H

all l

ocat

ed in

the

hea

rt o

f the

cou

ntry

.

50

Peel

Por

ts

UK

Del

iver

ing

exce

ptio

nal p

ort

logi

stic

sol

utio

ns6

Sout

ham

pton

UK

To e

nsur

e th

at t

he P

ort

of S

outh

ampt

on a

nd t

he w

ater

s un

der

the

cont

rol

of t

he A

BP

Har

bor

Aut

hori

ty

(Har

bor A

utho

rity

) ar

e m

anag

ed e

ffici

ently

and

effe

ctiv

ely

to m

aint

ain

navi

gatio

nal s

afet

y.

To f

acili

tate

the

ope

n us

e of

the

por

t by

legi

timat

e st

akeh

olde

rs a

nd t

o en

sure

no

dam

age

is ca

used

to

the

mar

ine

envi

ronm

ent

thro

ugh

the

activ

ities

of t

he P

ort.

To p

rovi

de o

utst

andi

ng p

ort

faci

litie

s an

d se

rvic

es, m

akin

g us

e of

the

Por

t’s p

hysic

al a

dvan

tage

s an

d ke

y lo

catio

n in

rel

atio

n to

wor

ld t

rade

rou

tes.

To e

nsur

e th

at a

dequ

ate

reso

urce

s are

pro

vide

d to

its o

ffice

rs to

ena

ble

them

to fo

llow

pol

icie

s, pr

oced

ures

and

sy

stem

s effe

ctiv

ely,

reco

gniz

ing

that

pro

per

disc

harg

e of

the

Aut

hori

ty’s

dutie

s will

oth

erw

ise b

e co

mpr

omise

d.

To b

e re

cogn

ized

for

inno

vatio

n, q

ualit

y an

d fle

xibi

lity

in d

eliv

erin

g co

st e

ffici

ent t

otal

solu

tions

in p

artn

er-

ship

with

cus

tom

ers

116

Bel

fast

UK

(Irla

nda

del N

orte

)To

ope

rate

and

mai

ntai

n th

e Po

rt, d

evel

op P

ort

capa

city

and

dev

elop

the

Pro

pert

y B

usin

ess,

so s

uppo

rtin

g Po

rt u

sers

and

ten

ants

and

the

dev

elop

men

t of

the

reg

iona

l eco

nom

y.28

Foyl

e U

K (I

rland

a de

l Nor

te)

To im

prov

e, m

aint

ain,

regu

late

, and

man

age

the

Port

to fa

cilit

ate

the

deve

lopm

ent o

f the

har

bor

unde

rtak

ing

17

Fuen

te:

Ela

bora

ción

prop

ia e

xtra

ída

de la

s pá

gina

s w

ebs

y m

emor

ias

anua

les

de la

s A

A.P

P.

v 188 v

El Plan Estratégico: Guía práctica para su redacción y tramitación en puertosTa

bla

53. D

ecla

raci

ones

de

mis

ión

de p

uert

os in

tern

acio

nale

s. A

sia.

Auto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

Sing

apor

eSi

ngap

ore

To d

evel

op a

nd p

rom

ote

Sing

apor

e as

a p

rem

ier

glob

al h

ub p

ort

and

an in

tern

atio

nal m

ariti

me

cent

re, a

nd

to a

dvan

ce a

nd s

afeg

uard

Sin

gapo

re’s

stra

tegi

c m

ariti

me

inte

rest

s.15

Nin

gbo-

Zho

usha

nC

hina

Stre

ngth

en t

he p

ort

to d

edic

ate

to c

ount

ry a

nd s

erve

the

wor

ld.

12

Port

Kla

ngM

alay

siaA

s M

alay

sia’s

Prem

ier

Port

, Por

t K

lang

will

:•

Prov

ide

the

high

est s

tand

ards

of c

argo

safe

ty, s

ecur

ity a

nd w

orkf

orce

whi

lst e

nsur

ing

a sa

fe h

aven

for

ship

s; •

Prov

ide

cost

-effe

ctiv

e se

rvic

es t

hrou

gh p

ort

perf

orm

ance

of i

nter

natio

nal s

tand

ards

; •

Prov

ide

a co

nduc

ive

com

mer

cial

env

ironm

ent f

or tr

ader

s to

hav

e a

com

petit

ive

edge

in th

e w

orld

mar

ket;

• To

ensu

re s

uppl

y-dr

iven

and

env

ironm

enta

lly s

usta

inab

le p

ort

infr

astr

uctu

re f

acili

ties

and

serv

ices

.

61

Tai

wan

Int

erna

tiona

l Po

rts C

orpo

ratio

n, L

tdT

aiw

anC

onst

ruct

Hig

h-qu

ality

Ext

raor

dina

ry P

orts

to

Con

nect

Tal

ent,

Logi

stic

s, an

d Fi

nanc

ial F

low

fro

m T

aiw

an

to t

he W

orld

.17

Tan

jung

Pel

epas

Mal

aysia

To p

rovi

de u

nriv

alle

d po

rt s

ervi

ces

to t

he g

loba

l mar

ket.

10

Saig

onV

ietn

amC

onne

ctin

g an

d pr

omot

ing

the

flow

of

the

carg

o, d

evel

opin

g th

e se

a-ec

onom

y co

ntri

butin

g to

the

con

s-tr

uctio

n an

d de

fens

e of

the

cou

ntry

.21

Shri

Lan

ka P

orts

A

utho

rity

Shri

Lan

kaD

eliv

ery

of w

orld

cla

ss s

ervi

ces

in a

sus

tain

able

env

ironm

ent.

10

Phili

ppin

e Po

rts

Aut

hori

tyFi

lipin

asPr

ovid

e re

liabl

e an

d re

spon

sive

serv

ices

in p

orts

, sus

tain

dev

elop

men

t of c

omm

uniti

es a

nd th

e en

viro

nmen

t, an

d be

a m

odel

cor

pora

te a

genc

y of

the

gov

ernm

ent.

Est

ablis

h a

mut

ually

ben

efici

al, e

quita

ble,

and

fai

r re

latio

nshi

p w

ith p

artn

ers

and

serv

ice

prov

ider

s.Pr

ovid

e m

eani

ngfu

l and

gai

nful

em

ploy

men

t w

hile

cre

atin

g a

nurt

urin

g en

viro

nmen

t th

at p

rom

otes

con

ti-nu

ous

lear

ning

and

impr

ovem

ent.

Esta

blish

a w

orld

-cla

ss po

rt o

pera

tion

that

is g

loba

lly c

ompe

titiv

e ad

ding

val

ue to

the

coun

try’

s im

age

and

repu

tatio

n.

72

Gw

adar

Paki

stán

The

new

miss

ion

for

Gw

adar

Por

t is:

In d

oing

so,

the

dev

elop

men

t of

bot

h G

wad

ar C

ity a

nd G

wad

ar P

ort

will

pro

vide

impo

rtan

t co

ntri

butio

ns

to t

he s

ocio

-eco

nom

ic d

evel

opm

ent

of G

wad

ar d

istri

ct a

nd t

he p

rovi

nce

of B

aloc

hist

an;

To c

ater

for

Gen

eral

car

go, B

ulk

carg

o, c

onta

iner

, RO

RO

shi

ps;

To f

acili

tate

tra

de a

nd in

dust

rial

and

eco

nom

ic d

evel

opm

ent,

natio

nally

, loc

ally

and

reg

iona

lly;

To r

emai

n al

igne

d w

ith e

xpec

tatio

ns o

f loc

al a

nd in

tern

atio

nal c

usto

mer

s an

d st

akeh

olde

rs.

73

Kuc

hing

Bru

nei

Ens

urin

g ex

celle

nt o

pera

tiona

l effi

cien

cy e

nabl

ing

KPA

to b

ecom

e a

high

per

form

ance

gat

eway

in S

araw

ak.

15

Joho

rM

alay

siaW

e ar

e co

mm

itted

to

prov

idin

g cu

stom

er-f

rien

dly

solu

tions

and

cos

t-ef

fect

ive

serv

ices

to

our

cust

omer

s.14

Bru

nei P

orts

Aut

hori

tyB

rune

iC

ompl

ianc

e to

Int

erna

tiona

l Mar

itim

e St

anda

rds

& E

stab

lish

Exc

elle

nt R

elat

ions

hip

with

Ind

ustr

y Pl

ayer

s.13

Fuen

te:

Ela

bora

ción

prop

ia e

xtra

ída

de la

s pá

gina

s w

ebs

y m

emor

ias

anua

les

de la

s A

A.P

P:

v 189 v

Contenidos del Plan EstratégicoTa

bla

54. D

ecla

raci

ones

de

mis

ión

de p

uert

os in

tern

acio

nale

s. Á

fric

a y

Orie

nte

Med

io.

Auto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

Bej

aia

Arg

elia

Prom

ote

econ

omic

dev

elop

men

t an

d be

a t

ool t

o fa

cilit

ate

inte

rnat

iona

l tra

de.

Con

trib

ute

signi

fican

tly t

o th

e pr

ospe

rity

of t

he c

ity;

Valu

e ou

r hi

nter

land

by

impr

ovin

g th

e co

mpe

titiv

enes

s of

our

var

ious

cus

tom

ers

(impo

rter

s, ex

port

ers

and

ship

pers

) us

ing

the

port

of B

ejai

a; E

nsur

ing

the

effic

ienc

y, ef

ficie

ncy,

tran

spar

ency

and

ope

ratio

nal e

ase

of o

ur p

roce

dure

s mus

t be

an e

asy

port

fo

r op

erat

ors

of t

he h

inte

rlan

d;

Mot

ivat

e an

d va

lue

empl

oyee

s an

d m

ake

com

mitm

ents

to

them

, as

they

are

our

mai

n as

set;

To b

e an

inno

vativ

e po

rt th

at a

ntic

ipat

es th

e ne

eds o

f its

cus

tom

ers,

crea

ting

valu

e-ad

ded

serv

ices

in lo

gist

ics

and

tran

spor

tatio

n.

99

Abu

Dab

i Por

tsE

AU

We

enab

le m

ariti

me

trad

e bu

sines

ses

by e

ffect

ivel

y m

anag

ing

port

s an

d in

tegr

ated

ass

ets

and

serv

ices

, pro

-m

otin

g A

bu D

habi

as

a pr

emie

r tr

ade

hub,

cre

atin

g lo

ng-l

astin

g re

latio

nshi

ps w

ith c

usto

mer

s, an

d m

axim

i-zi

ng s

hare

hold

er v

alue

.

32

Dub

aiE

AU

A le

adin

g en

able

r of

glo

bal t

rade

7

Shar

jah

Port

s

Aut

hori

ty (

UA

E):

EA

UTo

dev

elop

a c

ultu

re o

f exc

elle

nce

with

in S

harj

ah P

orts

to

deliv

er p

rofe

ssio

nal,

effic

ient

and

qua

lity

serv

ice

with

impe

ccab

le in

tegr

ity a

nd r

elia

bilit

y w

hile

exc

eedi

ng c

usto

mer

exp

ecta

tion

and

to b

e th

e ch

osen

por

t of

cal

l in

the

UA

E. O

ur e

ndea

vor

is to

dev

elop

the

idea

l adm

inist

ratio

n fo

r Sh

arja

h Se

apor

ts t

o st

reng

then

th

e ec

onom

y an

d liv

ing

stan

dard

s in

the

reg

ion.

58

Dam

iett

aE

gipt

oD

amie

tta

Port

is a

lead

ing

port

in o

fferi

ng m

ariti

me

tran

spor

t, lo

gist

ics

and

mar

ine

serv

ices

. The

por

t ai

ms

to m

eet

cust

omer

nee

ds in

are

as s

uch

as s

teve

dori

ng, s

tori

ng a

nd lo

gist

ics

at h

ighe

st p

rodu

ctiv

ity le

vels

and

up t

o to

p st

anda

rds

of s

afet

y, qu

ality

and

env

ironm

ent

pres

erva

tion;

Dam

iett

a po

rt i

s st

rate

gica

lly l

ocat

ed a

nd h

as a

n im

pres

sive

infr

astr

uctu

re t

o op

erat

e th

e po

rt. T

he p

ort

is al

so c

onne

cted

to

the

hint

erla

nd v

ia a

n in

tegr

ated

net

wor

k of

mul

timod

al t

rans

port

incl

udin

g la

nd, r

ail a

nd

rive

r w

hich

ren

ders

the

por

t ac

cess

ible

.

85

Suez

Can

al A

utho

rity

Egi

pto

To a

scer

tain

tha

t th

e vi

tal r

ole

of t

he S

uez

Can

al in

ser

vice

of t

he w

orld

eco

nom

y an

d tr

ade

is es

tabl

ished

;To

man

age

and

run

the

Suez

Can

al in

a w

ay t

hat

max

imiz

es it

s ca

pabi

litie

s an

d po

sitio

n;To

real

ize

our c

usto

mer

ant

icip

atio

ns th

roug

h co

ntin

uous

impr

ovem

ent o

f the

ent

ire a

nd a

ll-le

vel o

pera

tion

syste

m;

To k

eep

cons

ulta

tions

with

our

cus

tom

ers

and

offe

r th

em a

ny a

ssist

ance

, whe

neve

r re

quir

ed, i

n th

e fie

ld o

f se

a tr

ansp

ort,

logi

stic

s, sh

ipbu

ildin

g in

dust

ry o

r an

y ot

her

field

of m

utua

l int

eres

t; To

upg

rade

per

form

ance

of t

he S

uez

Can

al to

cop

e w

ith th

e re

quir

emen

ts a

nd c

halle

nges

of t

he p

rese

nt a

nd

futu

re t

ime

as w

ell a

s th

e in

tern

atio

nal c

hang

es.

111

v 190 v


Auto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

Gha

na P

orts

A

utho

rity

Gha

naTo

pro

vide

effi

cien

t Po

rt f

acili

ties

and

ensu

re q

ualit

y se

rvic

es t

o Po

rt U

sers

.13

Mau

ritiu

s Is

las

Mau

-ri

cio

To s

timul

ate

econ

omic

gro

wth

by

tran

sfor

min

g ou

r po

rt in

to a

dyn

amic

logi

stic

s hu

b w

hilst

pro

vidi

ng s

us-

tain

able

and

com

petit

ive

inte

grat

ed s

ervi

ces.

21

Ken

ia P

orts

A

utho

rity

Ken

iaTo

pro

vide

effi

cien

t an

d co

mpe

titiv

e po

rt s

ervi

ces

to f

acili

tate

glo

bal t

rade

.12

Cas

abla

nca

Mar

ruec

osE

nsur

ing

port

man

agem

ent

and

prop

er p

roce

dure

of t

he p

ort

polic

e;

Mon

itori

ng c

ompl

ianc

e w

ith s

afet

y an

d op

erat

ing

rule

s un

der

curr

ent

law

s an

d le

gisla

tion;

Opt

imiz

ing

the

use

of th

e po

rt fa

cilit

y to

impr

ove

port

com

petit

iven

ess

and

simpl

ify p

roce

dure

s an

d m

odes

of

org

aniz

atio

n an

d ru

nnin

g;

45

Puer

tos

de

Mar

ruec

osM

arru

ecos

Port

pol

ice,

reg

ulat

ion,

gra

ntin

g an

d m

onito

ring

of

conc

essio

ns a

nd a

utho

riza

tions

to

carr

y ou

t ac

tiviti

es

port

.16

Tan

ger

ME

DM

arru

ecos

The

Por

t Aut

hori

ty o

f Tan

gier

Med

focu

ses

its m

issio

ns o

n th

e m

anag

emen

t an

d th

e in

fras

truc

ture

dev

elo-

pmen

t, th

e co

ordi

natio

n an

d th

e an

imat

ion

of th

e po

rt c

omm

unity

and

it e

nsur

es th

e re

liabi

lity

and

perf

or-

man

ce o

f the

ser

vice

s pr

ovid

ed t

o th

e cu

stom

ers

of t

he p

ort

plat

form

.

44

Nam

ibia

n Po

rts

Aut

hori

ty (

Nam

port

)N

amib

iaN

ampo

rt is

com

mitt

ed to

pro

vide

wor

ld-c

lass

por

t ser

vice

s to

all s

eabo

rne

trad

e by

offe

ring

exc

elle

nt c

usto

-m

er se

rvic

e, c

reat

ing

sust

aina

ble

grow

th a

nd p

rom

otin

g so

cial

res

pons

ibili

ty, d

edic

ated

to th

e tr

ansf

orm

atio

n of

Nam

ibia

into

a g

loba

l log

istic

s hu

b.

36

Nig

eria

n Po

rts

Aut

hori

tyN

iger

iaTo

del

iver

Effi

cien

t Po

rt S

ervi

ce in

a S

afe,

Sec

ure

and

Cus

tom

er-f

rien

dly

Env

ironm

ent.

13

Sala

lah

Sulta

nato

de

Om

ánPr

ovid

ing

effic

ient

and

relia

ble s

ervi

ce to

our

cust

omer

s offe

ring

our

colle

ague

s a sa

fe an

d in

spir

ing

plac

e to

wor

k C

ontr

ibut

ing

to lo

cal s

ocie

ty a

nd t

he S

ulta

nate

of

Om

an D

eliv

erin

g ou

r sh

areh

olde

rs s

usta

inab

le a

nd p

ro-

fitab

le g

row

th.

35

Tan

zani

a Po

rts

Aut

hori

tyT

anza

nia

To D

evel

op a

nd m

anag

e po

rts t

hat p

rovi

de w

orld

cla

ss M

ariti

me

Serv

ices

and

pro

mot

e ex

celli

ng to

tal l

ogis

-tic

s se

rvic

es in

Eas

tern

Cen

tral

and

Sou

ther

n A

fric

a.24

Fuen

te:

Ela

bora

ción

prop

ia e

xtra

ída

de p

ágin

as w

ebs

y m

emor

ias

anua

les

de la

s A

A.P

P.

v 191 v


Tabl

a 55

Dec

lara

cion

es d

e m

isió

n de

pue

rtos

inte

rnac

iona

les.

Sud

amér

ica

y A

mér

ica

Cen

tral

.

Auto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

A.P

. del

Est

ado

de B

ahía

B

rasil

Prov

ide

infr

astr

uctu

re, s

uper

vise

and

ens

ure

the

effe

ctiv

enes

s of

por

t op

erat

ions

and

ser

vice

s in

the

pub

lic

port

s of

Bah

ia.

19

Itaq

uiB

rasil

Con

solid

ate

Itaq

ui a

s th

e m

ain

port

of

the

Cen

ter-

Nor

th C

orri

dor

of t

he c

ount

ry e

nsur

ing

logi

stic

s ex

ce-

llenc

e, c

ompe

titiv

enes

s, su

stai

nabi

lity

and

inno

vatio

n, g

ener

atin

g va

lue

for

Mar

anhã

o an

d th

e w

hole

soc

iety

.29

Para

nagu

a (P

orto

s do

Pa

rana

)B

rasil

Con

stan

tly t

rans

form

to

mak

e te

rmin

als

mor

e dy

nam

ic a

nd e

ffici

ent.

Ens

ure

the

abili

ty t

o m

ove

all t

ypes

of

carg

o, w

ith c

ompe

titiv

enes

s.21

Roc

as d

e R

io P

ort

Aut

hori

ty

Bra

silE

nsur

e th

e op

erat

iona

l effe

ctiv

enes

s of

its

por

ts w

ith s

usta

inab

ility

, com

petit

iven

ess

of o

pera

tions

and

foc

us

on u

ser

satis

fact

ion

as a

n ag

ent

of s

ocio

-eco

nom

ic a

nd e

nviro

nmen

tal d

evel

opm

ent.

26

Tuba

rão

Port

(Va

le’s

Min

ing

Com

pany

Te

rmin

al)

Bra

silTo

tra

nsfo

rm n

atur

al r

esou

rces

into

pro

sper

ity a

nd s

usta

inab

le d

evel

opm

ent.

10

Tal

cahu

ano/

San

Vic

ente

Chi

leD

esar

rolla

r y

pote

ncia

r la

inf

raes

truc

tura

y lo

s se

rvic

ios

port

uari

os y

logí

stic

os. E

ste

fin s

e al

canz

ará

aseg

u-ra

ndo

la c

alid

ad y

agr

egan

do v

alor

a la

em

pres

a, a

la c

aden

a pr

oduc

tiva,

a la

com

una,

la r

egió

n y

al p

aís,

me-

dian

te u

na a

dmin

istra

ción

efic

ient

e de

los

cont

rato

s de

con

cesió

n y

prom

ovie

ndo

una

gest

ión

com

petit

iva,

tran

spar

ente

y s

oste

nibl

e en

lo e

conó

mic

o, lo

soc

ial y

lo a

mbi

enta

l, pr

ocur

ando

un

clim

a ar

món

ico

con

los

clie

ntes

, usu

ario

s, tr

abaj

ador

es, p

rove

edor

es y

la c

omun

idad

.

75

Car

tage

naC

olom

bia

The

Por

t of C

arta

gena

pro

vide

s of p

ort a

nd lo

gist

ics s

ervi

ces t

hat a

dd v

alue

and

gen

erat

e co

mpe

titiv

e ad

van-

tage

s to

par

ticip

ants

in in

tern

atio

nal t

rade

.23

Gua

yaki

lE

cuad

orO

rgan

izar

y p

lani

ficar

el d

esar

rollo

de

Aut

orid

ad P

ortu

aria

de

Gua

yaqu

il, a

sí co

mo

diri

gir

y co

ntro

lar

que

los

serv

icio

s po

rtua

rios

se

prov

ean

com

petit

ivam

ente

de

man

era

sust

enta

ble

y so

sten

ible

, con

la r

acio

naliz

ació

n de

los

recu

rsos

par

a co

ntri

buir

al d

esar

rollo

del

com

erci

o ex

teri

or.

41

Ang

uilla

Isla

Ang

ui-

lla (

UK

)T

he A

ngui

lla A

ir a

nd S

ea P

orts

Aut

hori

ty e

xist

s to

pro

vide

for

co-

ordi

nate

d an

d in

tegr

ated

sys

tem

s of

air

-po

rts,

sea

port

s and

por

t ser

vice

s wor

king

clo

sely

with

indu

stry

and

por

t use

rs to

mee

t the

ir c

hang

ing

need

s by

inve

stin

g in

por

t in

fras

truc

ture

and

pro

vidi

ng s

ervi

ces

in a

n ef

ficie

nt m

anne

r fo

r th

e be

nefit

of i

ts u

sers

.

53

Cai

man

Por

t A

utho

rity

Isla

s C

aim

anTo

fos

ter

a cu

lture

of

exce

llenc

e in

ser

vice

and

car

e co

uple

d w

ith c

olla

bora

tive

effo

rts

that

foc

us o

n su

s-ta

inab

ility

thr

ough

the

pro

visio

n of

inn

ovat

ive,

saf

e, e

ffici

ent

solu

tions

whi

ch w

ill s

timul

ate

and

faci

litat

e w

ater

born

e co

mm

erce

, tra

de a

nd l

eisu

re t

rave

l re

sulti

ng i

n th

e co

ntin

ued

econ

omic

dev

elop

men

t of

the

C

aym

an I

sland

s.

48

v 192 v


Auto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

Kin

gsto

nJa

mai

caD

evel

oper

s an

d re

gula

tors

of

the

wor

ld-c

lass

fac

ilitie

s an

d se

rvic

es t

han

ensu

re t

he s

usta

inab

le g

row

th o

f Ja

imai

ca’s

mar

itim

e in

dust

ry a

nd m

axim

um s

atisf

actio

n of

all

stak

ehol

ders

.25

Man

zani

lloM

éxic

oTo

max

imiz

e ou

r co

ntri

butio

n to

pro

duct

ion

chai

ns f

or n

atio

nal a

nd i

nter

natio

nal t

raffi

c, w

ith a

sus

tain

ed

deve

lopm

ent

that

con

trib

utes

to

regi

onal

gro

wth

.22

Bal

boa

(Pan

ama

Port

s C

ompa

ny)

Pana

má

Ser

el lí

der

glob

al e

n el

des

arro

llo d

e pu

erto

s, op

erac

ione

s y

serv

icio

s lo

gíst

icos

.14

Can

al d

e Pa

nam

a A

utho

rity

Pana

má

Con

trib

ute

to P

anam

a’s p

rosp

erity

, thr

ough

our

val

uabl

e te

am, c

onne

ctin

g pr

oduc

tion

with

the

glo

bal m

ar-

kets

to

brin

g va

lue

to o

ur c

usto

mer

s.21

Col

onPa

nam

áPo

sicio

narn

os c

omo

la T

erm

inal

Por

tuar

ia c

on m

ayor

des

arro

llo t

ecno

lógi

co d

e la

reg

ión

y co

n un

a of

erta

in

tegr

al d

e se

rvic

ios

que

ayud

e a

pote

ncia

r el

neg

ocio

de

nues

tros

clie

ntes

29

Cal

lao

(Em

pres

a N

acio

nal d

e Pu

erto

s de

Per

ú S.

A.)

Perú

Ate

nder

la

dem

anda

de

serv

icio

s po

rtua

rios

a t

ravé

s de

la

adm

inist

raci

ón, o

pera

ción

y m

ante

nim

ient

o de

lo

s te

rmin

ales

por

tuar

ios

y ot

ros

serv

icio

s re

laci

onad

os e

n el

ám

bito

acu

átic

o, d

e m

aner

a E

ficaz

, Efic

ient

e,

Con

fiabl

e y

Opo

rtun

a a

fin d

e co

ntri

buir

a la

com

petit

ivid

ad d

el C

omer

cio

Ext

erio

r, In

tegr

ació

n Te

rrito

rial

y

mej

ora

de la

cal

idad

de

vida

del

ciu

dada

no.

55

Tri

nida

d y

Toba

go

Port

Aut

hori

ty

(Pue

rto

Esp

aña)

Tri

nida

d y

Toba

goto

ens

ure

that

its i

nter

nal s

take

hold

ers a

chie

ve th

eir

resp

ectiv

e m

anda

tes,

and

beco

me

lead

ers i

n th

eir

resp

ec-

tive

core

are

as o

f com

pete

nce.

21

Fuen

te:

Ela

bora

ción

prop

ia e

xtra

ída

de p

ágin

as w

ebs

y m

emor

ias

anua

les

de la

s A

A.P

P

v 193 v


Tabl

a 56

. Dec

lara

cion

es d

e m

isió

n de

pue

rtos

inte

rnac

iona

les.

Oce

anía

Auto

ridad

Port

uar

iaPaí

sV

isió

nLongitud

Nor

th Q

ueen

sland

B

ulk

Port

s C

orpo

ratio

n Lt

d

(NQ

BP)

Aus

tral

iaW

e le

ad o

ur p

orts

to o

pera

te in

bal

ance

with

icon

ic n

atur

al e

nviro

nmen

ts a

nd th

e co

mm

unity

for

the

pros

-pe

rity

of c

urre

nt a

nd fu

ture

gen

erat

ions

.24

Port

Aut

hori

ty o

f N

ew S

outh

Wal

esA

ustr

alia

To p

rovi

de s

afe,

effi

cien

t, su

stai

nabl

e, w

orld

-cla

ss p

ort

and

mar

ine

serv

ices

whi

lst r

etai

ning

and

opt

imisi

ng

our

port

ass

ets

to d

eliv

er t

he fi

nanc

ial a

nd s

trat

egic

goa

ls of

the

NSW

gov

ernm

ent.

29

Salo

mon

Isla

nd P

orts

A

utho

iry

Isla

s Sa

lo-

món

To b

e th

e po

rt o

pera

tor

of c

hoic

e in

the

Sout

h Pa

cific

by

prov

idin

g w

orld

-cla

ss se

rvic

es in

logi

stic

s, sh

ippi

ng

and

port

man

agem

ent.

In o

rder

for

thi

s m

issio

n to

be

fulfi

lled,

SIP

A h

as t

o pr

ovid

e ef

ficie

nt a

nd e

ffect

ive

mar

itim

e se

rvic

es in

the

Sou

th P

acifi

c th

roug

h im

prov

ed, s

peed

y, an

d hi

gh-q

ualit

y se

rvic

e of

feri

ng.

50

Port

s of

Nuk

u’al

ofa

(Ton

ga P

ort

Aut

hori

ty)

Rei

no d

e To

nga

Dev

elop

ing,

pro

mot

ing

and

sust

aini

ng s

uper

ior

gate

way

fac

ilitie

s at

sea

port

s of

Ton

ga t

o en

hanc

e To

nga’s

ec

onom

ic p

rosp

erity

.17

Bri

sban

eA

ustr

alia

The

Por

t of

Bri

sban

e is

a co

rner

ston

e of

the

Que

ensla

nd e

cono

my

– it

is on

e of

Aus

tral

ia’s

fast

est

grow

ing

cont

aine

r po

rts

and

the

stat

e’s

larg

est

mul

ti-ca

rgo

port

. 27

Bun

bury

Aus

tral

iaTo

con

trib

ute

to t

he e

cono

mic

gro

wth

and

dev

elop

men

t[W

ithin

the

foc

us o

f su

stai

nabl

e de

velo

pmen

t th

e ro

le o

f th

e B

unbu

ry P

ort

is to

ope

rate

an

effic

ient

and

co

mpe

titiv

e po

rt a

nd t

o en

sure

tha

t go

ods

are

mov

ed r

elia

bly,

effic

ient

ly a

nd e

ffect

ivel

y be

twee

n se

a an

d la

nd tr

ansp

ort]

of t

he S

outh

Wes

t reg

ion

of W

.A. b

y fa

cilit

atin

g tr

ade

in a

com

mer

cial

and

effi

cien

t man

ner]

9

Frem

antle

Por

tsA

ustr

alia

To cr

eate

val

ue b

y co

nnec

ting W

este

rn A

ustra

lia to

glo

bal m

arke

ts10

Vic

tori

ans

Port

-

Mel

bour

neA

ustr

alia

We

cont

ribu

te t

o th

e en

hanc

emen

t of

the

eco

nom

ic a

nd s

ocia

l pr

ospe

rity

for

the

peo

ple

of V

icto

ria

by

prov

idin

g vi

tal i

nfra

stru

ctur

e an

d se

rvic

es fo

r tr

ade

and

tour

ism.

27

Gla

dsto

neA

ustr

alia

To r

espo

nsib

ly m

anag

e, d

evel

op a

nd f

acili

tate

the

pro

sper

ity o

f ot

hers

thr

ough

ope

ratin

g ou

r po

rt f

acili

ties

and

serv

ices

in a

n ec

onom

ical

ly, e

nviro

nmen

tally

and

soc

ially

sus

tain

able

man

ner.

26

Fuen

te:

Ela

bora

ción

prop

ia e

xtra

ída

de la

s pá

gina

s w

ebs

y m

emor

ias

anua

les

de la

s A

A.P

P.

v 194 v


Si analizamos las DMs de puertos internacionales bajo el prisma del modelo de Pearce y David (1987) (resultados que hemos incluido desde la tabla 57 a la tabla 62) observamos como las AA.PP. se alejan significativamente de este patrón conceptual. En concreto, de la muestra de 97 AA.PP. de las cuales se ha podido extraer su DM, solo 5 de ellas recogen 6 o más atri-butos y ninguna de ellas ocho o más. Como norma general las AA.PP. solo consideran 2 (28 AA.PP.) o 3 de ellos (29 AA.PP.) (ilustración 40).

En cuanto al atributo que más adoptan en su DM (ilustración 41) destaca el de “filosofía de empresa” y “concepto que la empresa tiene de sí misma”, criterios que son adoptados por 74 (76%) y 63 (65%) AA.PP. respectivamente. En el otro extremo, destaca como el atributo “tecnologías clave” es obviado por la práctica totalidad de AA.PP. (solo 3 la mencionan lo que supone un 3%) y sorprendentemente los “clientes y mercados“ (mencionado por un 7%). Este último atributo suele ser más abordado desde la perspectiva de “alcance geográfico” que alcanza un 48% de AA.PP.


Ilustración 40. Número de puertos que incluyen un número determinado de atributos conforme el modelo de Pearce y David (1987)


Ilustración 41. Puertos que incluyen un atributo del modelo Pearce y David (1987)

v 195 v


Tabla 57. Adopción de atributos del modelo de declaraciones de misión de Pearcey David (1987) por puertos internacionales: América del Norte

Autoridad Portuaria / Puerto A B C D E F G H INº de

atributos%

1 Montreal (Quebec) - - - 1 - 1 1 1 - 4 44%

2 Prince Rupert, British Columbia - - - - 1 1 1 1 - 4 44%

3 Altamira 1 1 - 1 1 1 - 1 - 6 67%

4 Lazaro Cárdenas 1 1 - 1 1 - - 1 - 5 56%

5 Manzanillo - - - - - - 1 1 - 2 22%

6 Veracruz - 1 - - 1 - - - - 2 22%

7 Baltimore, MD - - - 1 - - - 1 - 2 22%

8 Charleston (South Carolina Ports) , SC - - - 1 1 - - 1 - 3 33%

9 Gulfport, MS - - - 1 - - - 1 - 2 22%

10 Houston, TX - - - - - - - 1 - 1 11%

11 Jacksonville, FL 1 1 - - - - - 1 - 3 33%

12 Long Beach, CA - 1 - - - - 1 1 - 3 33%

13 Los Angeles, CA - - - - 1 1 1 1 - 4 44%

14 Miami, FL - 1 - 1 1 - - 1 - 4 44%

15 New Orleans, LA - - - - - - - 1 - 1 11%

16 Newark, NJ/New York, NY - - - 1 - - - 1 - 2 22%

17 Norfolk (Port of Virginia), VA 1 - - - 1 - 1 1 - 4 44%

18 Oakland, CA - 1 - - 1 - 1 1 - 4 44%

19 Palm Beach, FL - - - - 1 - 1 - - 2 22%

20 Philadelphia, PA - - - - 1 1 1 1 - 4 44%

21 Port Everglades, FL - - - 1 1 1 1 1 - 5 56%

22 San Francisco, CA - - - 1 1 - 1 1 - 4 44%

23 Savannah (Georgia Port Authority), GA - - - - - - 1 1 - 2 22%

24 Seattle, WA - - - 1 - 1 1 1 - 4 44%

25 Tacoma, WA - - - 1 - 1 1 - - 3 33%

26 Vancouver, WA 1 - - - 1 - - 1 - 3 33%

27 Wilmington (Delaware River Ports), DE - 1 - 1 1 1 - - - 4 44%

28 Wilmington, NC - - - 1 - 1 1 1 1 5 56%

Subtotal AA.PP. América del Norte 5 8 0 14 15 10 15 24 1 3.29 37%

% 18% 29% 0% 50% 54% 36% 54% 86% 4%

Nota: (A) Clientes y mercados; (B) Productos y servicios; (C) Tecnologías clave; (D) Alcance Geográfico; (E) Declaración en relación al compromiso de la organización con su supervivencia, crecimiento y rentabilidad; (F) Elementos esenciales de la filosofía de la compañía; (G) Concepto que la compañía tenía de sí mismo (compe-tencia distintiva de la misma), (H) Imagen pública que la compañía quiere proyectar; (I) Empleados. En la tabla se recoge en cada celda el valor “1” en el caso de que el atributo esté presente en la DM de la empresa o un “-” en el caso de que no esté recogido. En la penúltima columna se recoge el número de atributos de entre los 9 definidos por Pearce y David (1987) que la empresa adopta. En la penúltima fila se recoge el número de veces que dicho atributo está presente en la muestra seleccionada.


v 196 v


Tabla 58. Adopción de atributos del modelo de declaraciones de misión de Pearce y David (1987) por puertos internacionales: Europa.


atributos%

1 Hamburgo - - - - - 1 - - - 1 11%

2 Amberes - - - 1 - - 1 1 1 4 44%

3 Gante - - - - - 1 1 1 - 3 33%

4 Aarhus - 1 - - - 1 - - - 2 22%

5 Copenague - - - - - 1 1 - - 2 22%

6 Tallinn - - - 1 - 1 1 1 - 4 44%

7 Helsinki - - - - - 1 - - - 1 11%

8 La Rochelle - - - 1 - 1 - - - 2 22%

9 Rotterdam - - - - - 1 1 - 1 3 33%

10 Génova 1 1 1 1 1 1 1 1 - 7 78%

11 Leixões - - - 1 - 1 1 1 1 5 56%

12 Lisboa - 1 - - 1 1 - 1 - 4 44%

13 Sines - - - 1 1 1 1 1 - 5 56%

14 Goterburgo - - - 1 1 - 1 - - 3 33%

15 Assocciated British Ports - 1 - 1 - - 1 - - 3 33%

16 Peel Ports - - - - - 1 - - - 1 11%

17 Southampton - - 1 1 1 1 1 1 1 7 78%

18 Belfast - - - - 1 1 - - 1 3 33%

19 Foyle - - - - - 1 1 - - 2 22%

Subtotal Europa (excluido SPTE) 1 4 2 9 6 16 12 8 5 3.26 36%

% 5% 21% 11% 47% 32% 84% 63% 42% 26%

Nota: (A) Clientes y mercados; (B) Productos y servicios; (C) Tecnologías clave; (D) Alcance Geográfico; (E) Declaración en relación al compromiso de la organización con su supervivencia, crecimiento y rentabilidad; (F) Elementos esenciales de la filosofía de la compañía; (G) Concepto que la compañía tenía de sí mismo (com-petencia distintiva de la misma), (H) Imagen pública que la compañía quiere proyectar; (I) Empleados. En la tabla se recoge en cada celda el valor “1” en el caso de que el atributo esté presente en la DM de la empresa o un “-” en el caso de que no esté recogido. En la penúltima columna se recoge el número de atributos de entre los 9 definidos por Pearce y David (1987) que la empresa adopta. En la penúltima fila se recoge el número de veces que dicho atributo está presente en la muestra seleccionada.

Fuente: Elaboración propia.

v 197 v


Tabla 59. Adopción de atributos del modelo de declaraciones de misión de Pearce y David (1987) por puertos internacionales: Asia


atributos%

1 Singapore - - - 1 - 1 1 - - 3 33%

2 Ningbo-Zhoushan - - - 1 - 1 1 - - 3 33%

3 Port Klang - - - 1 1 1 1 1 1 6 67%

4 Taiwan Internat. Ports Corporation, Ltd - - - 1 - 1 - - - 2 22%

5 Tanjung Pelepas - - - 1 - 1 - - - 2 22%

6 Saigon - - - - - 1 1 - - 2 22%

7 Shri Lanka Ports Authority - - - - - 1 - - - 1 11%

8 Philippine Ports Authority - - - - - 1 1 1 - 3 33%

9 Gwadar - 1 - 1 - 1 1 1 1 6 67%

10 Kuching - - - 1 - - 1 - - 2 22%

11 Johor - - - - - - 1 - - 1 11%

12 Brunei Ports Authority - - - - - 1 - - - 1 11%

Subtotal Asia 0 1 0 7 1 10 8 3 2 2.67 30%

% 0% 8% 0% 58% 8% 83% 67% 25% 17%



v 198 v


Tabla 60. Adopción de atributos del modelo de declaraciones de misión de Pearce y David (1987) por puertos internacionales: África


atributos%

1 Bejaia - - - 1 - 1 1 1 1 5 56%

2 Abu Dabi Ports - - - 1 1 1 1 1 - 5 56%

3 Dubai - - - 1 - 1 - - - 2 22%

4 Sharjah Ports Authority (UAE) - - - 1 - 1 1 1 - 4 44%

5 Damietta - - - - - 1 1 - - 2 22%

6 Suez Canal Authority 1 1 - 1 - 1 1 - - 5 56%

7 Ghana Ports Authority - - - - - 1 - - - 1 11%

8 Mauritius - - - - - 1 1 - - 2 22%

9 Kenia Ports Authority - - - - - 1 - - - 1 11%

10 Casablanca - - - - - 1 1 - - 2 22%

11 Puertos de Marruecos - - - - - 1 - - - 1 11%

12 Tanger MED - - - - - 1 1 - - 2 22%

13 Namibian Ports Authority (Namport) - - - 1 - 1 1 - - 3 33%

14 Nigerian Ports Authority - - - - - 1 - 1 - 2 22%

15 Salalah - - - 1 1 1 1 1 - 5 56%

16 Tanzania Ports Authority - - - 1 - 1 1 - - 3 33%

Subtotal África y Oriente Medio 1 1 0 8 2 16 11 5 1 2.81 31%

% 6% 6% 0% 50% 13% 100% 69% 31% 6%



v 199 v


Tabla 61. Adopción de atributos del modelo de declaraciones de misión de Pearce y David (1987) por puertos internacionales: América del Sur y Central


atributos%

1 A.P. del Estado de Bahía - - - 1 - 1 - - - 2 22%

2 Itaqui - - - 1 1 1 - 1 - 4 44%

3 Paranagua (Portos do Parana) - 1 - - - 1 1 - - 3 33%

4 Rocas de Rio Port Authority - - - - 1 1 - 1 - 3 33%

5 Tubarão Port (Vale’s Mining Company Terminal) - - - - - 1 - - - 1 11%

6 Talcahuano/San Vicente - 1 - 1 1 1 1 1 1 7 78%

7 Cartagena - - - - - - 1 - - 1 11%

8 Guayakil - - - - 1 1 1 - - 3 33%

9 Anguilla - 1 - - 1 1 - - 3 33%

10 Caiman Port Authority - - - - - 1 1 - - 2 22%

11 Kingston - - - - 1 - 1 - - 2 22%

12 Manzanillo - - - 1 1 - 1 - - 3 33%

13 Balboa (Panama Ports Company) - - - 1 - 1 - - - 2 22%

14 Canal de Panama Authority - - - - - 1 1 - 1 3 33%

15 Colon - - 1 - - 1 1 - - 3 33%

16 Callao (Empresa Nacional de Puertos de Perú S.A.) - - - - - 1 1 1 - 3 33%

17 Trinidad y Tobago PA (Puerto España) - - - - - 1 - - 1 2 22%

Subtotal América del Sur y Central 0 3 1 5 6 14 11 4 3 2.76 31%

% 0% 18% 6% 29% 35% 82% 65% 24% 18%



v 200 v


Tabla 62. Adopción de atributos del modelo de declaraciones de misión de Pearce y David (1987) por puertos internacionales: Oceanía


atributos%

1 North Queensland Bulk Ports Corporation Ltd - - - - - 1 - - - 1 11%

2 Port Authority of New South Wales - - - - 1 1 1 - - 3 33%

3 Salomon Island Ports Authority - - - 1 1 1 - - - 3 33%

4 Ports of Nuku’alofa (Tonga PA) - - - - - 1 1 - - 2 22%

5 Brisbane - - - 1 1 1 - - 3 33%

6 Bunbury - - - 1 - 1 1 - - 3 33%

7 Fremantle Ports - - - 1 - 1 - - - 2 22%

8 Victorians Port - Melbourne - - - - - 1 1 1 - 3 33%

9 Gladstone - - - - 1 1 1 - - 3 33%

Subtotal Oceanía) 0 0 0 4 4 8 6 1 0 2.63 29%

% 0% 0% 0% 44% 44% 89% 67% 11% 0%


Fuente Elaboración Propia

C.3.1.3.3.2. Las Dms en autoriDaDes portuarias españoLas

Un análisis detallado de las DMs de los puertos españoles está recogido en de la Peña et al. (2019) donde se analiza detalladamente tanto la longitud como el contenido de las mismas. Las DMs extractadas de este trabajo se han incluido en la tabla 67.

La longitud media de sus DMs170 es de 32 palabras, fuera del rango de 50-100 palabras que indican estudios teóricos. Presentan una desviación de 10 con valores máximos de 56 (Tarra-gona) y 49 (Ferrol – S. Cibrao) y mínimos de 18 (Cartagena) o 19 (A Coruña y Sevilla).

Las DMs de las AA.PP. españolas son, por su contenido, las que se puede esperar de organi-zaciones orientadas a mercado, estando bien estructuradas y siguiendo estándares internacionales para su formación. De hecho, haciendo un benchmarking con respecto a empresas interna-cionales, reflejan con mayor frecuencia 7 de los nueve componentes enunciados por Pearce

170 Cabe destacar que se han incluido las traducciones al inglés toda vez que esto permite hacer una mejor comparación con la de otros puertos o corporaciones internacionales

v 201 v


(1982) y Pearce y David (1987). Los únicos elementos en los estos organismos reflejan menos adecuadamente son los de “tecnología” y “preocupación por los empleados”. En la tabla 67 se reflejan el número de AA.PP. que incorporan cada uno de los 9 elementos críticos definidos por estos autores Los elementos que con mayor frecuencia se explicitan son los de “Productos / Servicios” (con un 96%) y los de ”Imagen Pública” e “Identidad Propia” (con un 88%). Por el contrario, y tal y como hemos comentado, los aspectos de “tecnología” y “empleados” son solo recogidos por un 4% y 8% respectivamente; algo que debería servir para abrir un debate sobre el particular (tabla 63).

Tabla 63. Componentes de las DMs de las AA.PP. del SPTE

Componente Número Porcentaje Ranking

Clientes / Mercados 17 71% 5

Productos / Servicios 23 96% 1

Localización / Mercado 15 63% 6

Tecnología 1 4% 9

Preocupación por la supervivencia 11 46% 7

Filosofía de la AA.PP 22 92% 2

Auto – concepto / Identidad Propia 21 88% 3

Imagen Pública 21 88% 3

Empleados 2 8% 8

Fuente: de la Peña et al. (2019).

Tal y como podemos observar en la tabla 64, si nos fijamos en cuantas componentes in-cluye cada A.P., destacan los puertos de Bilbao y Tarragona que incluyen 8 de los atributos indicados por Pearce y David (1987), mientras que en el rango bajo estarían los de Santa Cruz de Tenerife y Sevilla con tan sólo dos elementos.

Tabla 64. Número de Componentes de declaraciones de misión reflejadas en cada una de las AA.PP. Resumen

Número de Componentes Número de Puertos Porcentaje

9 0 0%

8 2 8%

7 4 17%6 6 25%

5 8 33%

4 2 8%

3 1 4%

2 1 4%

1 0 0%

0 0 0%

Fuente: Elaboración propia basada en de la Peña et al. (2019).

v 202 v


Es preciso aclarar en relación al párrafo anterior (aunque ya se ha hecho con anterioridad) que no se quiere indicar que el hecho de que un organismo, en este caso una A.P., cuente con más componentes que otras dentro de su DM quiere decir que ésta esté mejor formulada que aquellas otras que disponen de un número menor de elementos. Es obvio que aquellas empresas u organismos que optan por declaraciones más concisas (con las ventajas que esto tiene) renuncian de manera práctica a incluir alguno de los aspectos antes mencionados en aras, probablemente, de una DM más fácil de recordar y probablemente más “idealista” que “descriptiva”. Efectivamente, como de la Peña et al. (2019) ponen de manifiesto y parece intuitivo, existe una clara relación entre la extensión de las declaraciones de misión (o visión) y el número de componentes que incluyen (ilustración 42). Este es el caso de las AA.PP. de Sevilla y Santa Cruz de Tenerife cuyas declaraciones son las que menos componentes incluyen (únicamente 2) pero que, a su vez, son las más cortas de todo el sistema (con 19 y 20 palabras respectivamente), frente a las AA.PP. de Tarrragona y Bilbao que presentan 8 elementos clave, pero utilizan 56 y 41 palabras respectivamente.

Fuente: de la Peña et al. (2019).

Ilustración 42. Longitud de las declaraciones de misión de AA.PP. españolas vs número de componentes que incluyen

Núm

ero

de c

ompo

nent

es In

clui

das

Longitud de la declaración de misión (número de palabras)

Declaraciones de MIsión en las AA.PP. Españolas

v 203 v


Tabla 65. Número de Componentes de declaraciones de misión reflejadas en cada una de las AA.PP. Desglose por Autoridad Portuaria

Autoridad Portuaria Componentes de misión conforme Pearce (1982) y Pearce y David (1987)

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) Total %

A Coruña 0 1 1 0 0 1 1 1 0 5 56%

Alicante - - - - - - - - - - -

Almería 1 1 0 0 0 1 1 1 0 5 56%

Avilés 1 1 0 0 1 1 0 1 0 5 56%

Bahía de Algeciras 1 1 0 0 1 1 1 1 1 7 78%

Bahía de Cádiz 1 1 0 0 1 1 1 1 0 6 67%

Baleares 0 1 1 0 0 1 1 1 0 5 56%

Barcelona 1 1 1 0 0 1 1 1 0 6 67%

Bilbao 1 1 1 1 1 1 1 1 0 8 89%

Cartagena 1 1 1 0 0 0 0 1 0 4 44%

Castellón 1 1 0 0 1 1 1 1 0 6 67%

Ceuta 1 1 1 0 0 1 1 1 0 6 67%

Ferrol-San Cibrao 1 1 1 0 1 1 1 1 0 7 78%

Gijón 0 1 1 0 0 1 1 1 0 5 56%

Huelva 0 1 1 0 0 1 0 1 0 4 44%

Las Palmas - - - - - - - - - - -

Málaga - - - - - - - - - - -

Marín y Ría de Pontevedra 1 1 1 0 0 1 1 1 0 6 67%

Melilla 1 1 1 0 0 1 1 0 0 5 56%

Motril 0 1 1 0 1 1 1 0 0 5 56%

Pasajes 1 1 1 0 1 1 1 1 0 7 78%

Santa Cruz de Tenerife 0 0 0 0 0 1 1 1 0 3 33%

Santander 1 1 0 0 0 1 1 1 0 5 56%

Sevilla 0 1 0 0 0 0 1 0 0 2 22%

Tarragona 1 1 1 0 1 1 1 1 1 8 89%

Valencia 1 1 1 0 1 1 1 1 0 7 78%

Vigo 1 1 0 0 1 1 1 1 0 6 67%

Vilagarcía de Arousa - - - - - - - - - - -

TOTAL 17 23 15 1 11 22 21 21 2100%

% 71% 96% 63% 4% 46% 92% 88% 88% 8% 71%

La presente tabla refleja para cada Autoridad Portuaria si cada uno de los criterios (1) a (9) enunciados por Pearce (1982) y Pearce y David (1987) son contemplados en sus misiones de tal manera que si el elemento está incluido se le asigna un “1” y si no lo está se le asigna un “0”. Los atributos son los siguientes: (1) Clientes / Mercados; (2) Productos / Servicios; (3) Localización / Mercado; (4) Tecnología; (5) Preocupación por la supervivencia; (6) Filosofía de la A.P.; (7) Auto – concepto / Identidad Propia; (8) Imagen Pública y (9) Empleados.

Fuente Elaboración Propia

v 204 v


Desde el punto de vista estrictamente semántico, vemos como hacen falta 6 palabras en el SPTE para introducir cada elemento clave, siendo las más efectivas las de A Coruña y Avilés que introducen un concepto cada 3.6 palabras por elemento y las menos efectivas las de Sevilla y Huelva con 9.5 palabras por componente (tabla 67).

Otra de las conclusiones a los que se puede llegar del análisis de las DMs de las AA.PP. es cuales son las áreas temáticas más frecuentes cubiertas. La conclusión final de esta investigación se resume en la tabla 66. La palabra más utilizado en la declaración de misión es “puerto” con 26 ocurrencias, seguido de “servicio(s)” con veinte ocurrencias y “desarrollo” con doce y “eco-nómico” con diez. Por tu parte “Hinterland” se usa nueve veces, “valor [añadido]” ocho veces; “Sostenible”, “infraestructuras” y “competitividad” siete veces cada uno y finalmente “[área de]influencia” con seis repeticiones.

Tabla 66. Declaraciones de misión de las AA.PP. Españolas. Análisis Semántico

Palabra Ocurrencias Frecuencia Ranking

Puerto 26 5.8% 1

Servicio(s) 20 4.5% 2

Desarrollo 12 2.7% 3

Económico 10 2.2% 4

Área 9 2.0% 5

Valor [añadido] 8 1.8% 6

Sostenibilidad 7 1.6% 7

Infraestructuras 7 1.6% 7

Competitividad 7 1.6% 8

Influencia 6 1.4% 9

La tabla muestra un análisis semántico de las declaraciones de misión de las AA.PP. españolas. Las palabras clave se incluyen en la primera columna (“palabra”) junto con la aparición (número de veces que se incluye esa palabra) (columna 2, “ocurrencias”) y la “frecuencia” (tercera columna) de esta palabra y su clasificación (la posición relativa siendo la clasificación 1 es la palabra más frecuente en la DM analizada).

Fuente: de la Peña et al. (2019)

v 205 v


Tabla 67. Declaración de misión de las AA.PP. del SPTE.

Autoridad Portuaria

MISION STATEMENTLongitud

(Número de Palabras)

Número de Componen-

tes

Palabras / Compo-

nente

A CoruñaLead the Port of A Coruña in the creation of shared value with society, through excellence in port activity.

19 5 3.8

Alicante NO disponible - -

Almería

Manage the assigned public domain, promo-te port activity and control compliance with the applicable regulations according to their area of competence, under the principles emanating from the State Ports and Mer-chant Marine Act.

33 5 6.6

Avilés

To provide efficient port services to econo-mic agents, promoting the economic deve-lopment, within a framework of sustainable growth.

18 5 3.6

Bahía de Algeciras

Lead a competitive and sustainable port and logistics offer, generating added value, in clo-se collaboration with customers and for the benefit of the regional economy and emplo-yment.

27 7 3.9

Bahía de Cádiz

Contribute to the economic and social de-velopment of its area of influence, through the efficient and sustainable management of both the port infrastructures and its assigned public domain and the provision of quality services in order to offer the most competiti-ve transport of people and goods.

46 6 7.7

Baleares

Facilitate port areas where vital services are provided for the supply and for the socioeco-nomic and tourist activity of Illes Balears, with efficiency and respect for the environ-ment.

28 5 5.6

Barcelona

Lead the development of the Port of Bar-celona, generate and manage infrastructures and guarantee the reliability of services to contribute to the competitiveness of its cus-tomers and create value for society

31 6 5.2

Bilbao

Development of the Port of Bilbao as an in-tegral offer of services to meet the needs of its customers, the ship and the merchandise, and to boost economic activity in its area of influence, within a framework of innovation and sustainability.

41 8 5.1

CartagenaProvision of port and logistics services that add value and generate competitive advanta-ges to participants in international trade.

18 4 4.5

v 206 v


Autoridad Portuaria




tes

Palabras / Compo-

nente

Castellón

To promote the integral provision of logistic services that generate value for our clients, also promoting the integration of the port in the city and being the engine of develo-pment of the social and business fabric of its environment

39 6 6.5

Ceuta

Provide a service to citizens and economic sectors on both sides of the Strait of Gibraltar, by making available to the maritime public domain assigned to its area of competence and by providing or regulating a series of ser-vices related to maritime traffic.

43 6 7.2

Ferrol-San Cibrao

Contribute in a context of maximum port competitiveness to the economic and social development of its environment in a sustai-nable manner, maximizing both port infras-tructures and those connected with its hin-terland, allowing a greater expansion thereof and increasing the provision of value-added services to a growing variety of traffic

49 7 7.0

Gijón

Promote business and industrial develop-ment of the area of influence of the port, fa-cilitating the movement of goods, intermodal transport and logistics services

23 5 4.6

Huelva

To provide intermodal services to transport logistics chains, managing the provision of infrastructures, land and other resources (eco-nomic, financial and human) for industrial, commercial and other services that promote the socioeconomic development of their area of influence (hinterland).

38 4 9.5

Las Palmas NO disponible - -

Málaga NO disponible - -


Management, Administration, Port Exploita-tion and Control of Port Services, leading the port community in the constant search for Operational Excellence and contributing to the development of its area of influence.

30 6 5.0

Melilla

Contribute to the competitiveness of its cus-tomers, through an efficient provision of ser-vices that respond to their needs, being an engine for the economic development of the City of Melilla

30 5 6.0

v 207 v


Autoridad Portuaria




tes

Palabras / Compo-

nente

Motril

Manage under the criteria of efficiency, pro-fitability and sustainability the maritime port public domain assigned to the Port of Mo-tril and the services associated with maritime and terrestrial traffic.

29 5 5.8

Pasajes

In a context of urban and sustainable port, to be a relevant actor in the intermodal connec-tions of the Iberian Peninsula and the south of France with the British Isles and Northern Europe. Maintaining and improving the ser-vice provided to its immediate hinterland

43 7 6.1


Take advantage of new port developments to give a new boost to the activity and compe-titiveness of the port system

20 3 6.7

Santander

Provide quality logistic and port services to a growing number and diversity of clients, contributing to the economic development and improvement of their social and natural environment.

27 5 5.4

Sevilla

Platform for logistics and transport services linked to a business and administrative cluster specialized in international trade and distri-bution.

19 2 9.5

Tarragona

Contribute to the economic and social deve-lopment of its environment in a sustainable manner, in a context of maximum compe-titiveness, promoting the modernization and adaptation of port infrastructures to the pro-vision and services of added value, under a framework of cohesion among the members of the port community, favoring the profes-sional realization of its human capital

56 8 7.0

Valencia

To promote in a sustainable manner the ex-ternal competitiveness of the business fabric of its area of influence through a competitive offer in quality and price of infrastructures and port, maritime, intermodal and logistic services aligned with European transport po-licies.

40 7 5.7

Vigo

To manage infrastructures and guarantee the reliability of services to contribute to the competitiveness of its customers and create value for society, within a framework of blue growth.

31 6 5.2

Vilagarcía de Aurosa NO disponible - - -

Fuente: Elaboración propia en base a las páginas web, memorias anuales y memorias RSC de las AA.PP.

v 208 v


C.3.1.3.4. Benchmarking en la formulación de declaración de visión de corporaciones públicas y privadas en ambientes portuarios y fuera de ellos

Como resumen de este apartado se ha realizado una comparación entre las DMs de los cuatro grupos analizados: grandes corporaciones nacionales e internacionales y puertos del SPTE y de fuera de España.

En primer lugar, podemos concluir que la longitud media de las DMs de las AA.PP. del SPTE es de 32 palabras, alineadas con las 35 palabras de otros puertos internacionales o las 33 de grandes corporaciones internacionales. Sin embargo, esta longitud es sensiblemente inferior a las 60 palabras de empresas españolas del IBEX35. Presentan una dispersión mucho más pe-queña que todos los grupos anteriores, siendo la desviación de 10 (frente a las 24 de puertos internacionales, 34 de corporaciones internacionales o 78 de empresas del IBEX35).

Tabla 68. Análisis Estadístico de declaraciones de misión en diferentes entidades

Corporaciones Internacionales

Empresas del IBEX35

Puertos Internacionales

AA.PP. Españolas

Promedio 32,5 57.8 34.8 32,4

Máximo 119 256 116 56

Mínimo 7 11 6 18

Desviación 33,8 78,3 23.9 10

Fuente.: Elaboración Propia


Ilustración 43. Benchmarcking de extensión de declaraciones de visión

119

256

116

56

7 11 618

33

5835 32

0

50

100

150

200

250

300

CorporacionesInternacionales

Empresas del IBEX Puertos Internacionales AAPP del SPTE

v 209 v


Si analizamos el contenido de las DMs y adoptamos el modelo de Pearce y David (1987) observamos como, de manera agregada, el atributo que es más comúnmente abordado por las empresas es el de “filosofía de empresa” y el de “concepto que una empresa tiene de sí misma”, seguido de “imagen pública” y “alcance geográfico”. Por otro lado son las “tecnologías clave” y los “empleados” los atributos comúnmente más omitidos en las DMs (ilustración 44).

Aunque con peculiaridades, esta distribución es también relativamente homogénea si ana-lizamos cada uno de los atributos por segmentos. Así el atributo “productos y servicios” es el más contemplado en términos porcentuales por todos los grupos excepto en el de puertos inter-nacionales y el de “filosofía de la empresa” es el segundo atributo más recogido en todos ellos (el primero en los puertos internacionales). Es en el puesto tercero y cuarto donde se ven más diferencias. Mientras en los puertos (tanto nacionales como internacionales) se suele atender


Ilustración 44. Atributos contemplados en las DMs de distintos tipos de empresa

32

62

10

76

52

116

93

80

21

0 25 50 75 100 125

CLIENTES Y MERCADOS

PRODUCTOS Y SERVICIOS

TECNOLOGÍAS CLAVE

ALCANCE GEOFRÁFICO

SUPERVIVIENCIA, CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD

FILOSOFÍA DE LA EMPRESA

CONCEPTO QUE UNA EMPRESA TIENE DE SI MISMA

IMAGEN PÚBLICA

EMPLEADOS

EMPRESAS INTERNACIONALES EMPRESAS IBEX

PUERTOS INTERNACIONALES PUERTOS DEL SPTE

v 210 v


con más frecuencia al “concepto que la propia empresa tiene de sí mismo” y a la “imagen” (sin duda influenciado por los matices que incorpora trabajar en el sector público) en las empresas privadas internacionales esa preocupación se mueve hacia el “alcance geográfico”. Salvo las empresas del IBEX35 en todas ellas se manifiesta una escasa preocupación por incorporar los “empleados” y en todas ellas menos en las corporaciones internacionales al uso de “tecnologías” (Ilustración 45).

Fuen

te:

Ela

bora

ción

Prop

ia

Ilust

raci

ón 4

5. P

orce

ntaj

e de

atr

ibut

os d

el m

odel

o de

Pea

rce

y D

avid

(198

7) a

tend

idos

por

cad

a se

gmen

to

de e

mpr

esas

en

sus

decl

arac

ione

s de

mis

ión

CLI

ENT

ES Y

MER

CA

DO

SPR

OD

UC

TO

S Y

SER

VIC

IOS

TEC

NO

LOG

ÍAS

CLA

VE

ALC

AN

CE

GEO

GR

ÁFI

CO

SUPE

RVI

VIEN

CIA

, CR

ECIM

IEN

TOY

REN

TABI

LIDA

D

FILO

SOFÍ

A D

ELA

EM

PRES

A

CO

NC

EPTO

QU

EU

NA

EMPR

ESA

TIEN

E DE

SI

MIS

MA

IMA

GEN

PÚBL

ICA

EMPL

EAD

OS

EMPR

ESAS

INTE

RN

ACIO

NA

LES

17%

67%

25%

58%

0%58

%25

%33

%0%

EMPR

ESAS

IBEX

30%

70%

15%

35%

35%

65%

30%

50%

35%

PUER

TO

S IN

TER

NAC

ION

ALES

7%18

%3%

48%

35%

76%

65%

46%

12%

PUER

TO

S D

EL S

PTE

71%

96%

4%63

%46

%92

%88

%88

%8%

76%

96%

0%20%

40%

60%

80%

100%

120%

Títu

lo d

el g

ráfic

o

v 211 v


Si analizamos el número de atributos de las DMs que se ajustan al modelo de Pearce y David (1987) se observa que el valor más bajo se obtiene en el caso de grandes corporaciones internacionales donde de media sólo se recogen 2.83 atributos de los 9 que se contemplan en el modelo, siendo el valor más habitual el de 4. En este grupo ninguna empresa presenta seis o más atributos. En el caso de empresas del IBEX35 el promedio sube a 3.65 con más de un 50% de empresas encontrándose en la horquilla 3-5 pero existiendo empresas con 7 y hasta 8 atributos. Los puertos internacionales presentan una media de 2.98 atributos con un 59% en la horquilla 3-4 atributos. Ninguna A.P. internacional computa más de ocho atributos y sólo el 3% de las mismas contemplan 7. Sin embargo, en el caso de las AA.PP. del SPTE la media resulta mucho más elevada con un 75% de ellas en la horquilla de 5-7 atributos y una media de 5.54 atributos por A.P. con un 8% de ellas que llegan a 8 atributos (tabla 69).

Tabla 69. Benchmarking de DMs entre corporaciones públicas y privadas en entorno portuarios y fuera de ellos

Número de atributos

CorporacionesInternacionales

Empresasdel IBEX 35

PuertosInternacionales

PuertosNacionales

0 0% 0% 0% 0%

1 25% 15% 14% 0%

2 17% 15% 29% 4%

3 17% 20% 30% 4%

4 33% 20% 13% 8%

5 8% 15% 8% 33%

6 0% 5% 2% 25%

7 0% 5% 3% 17%

8 0% 5% 0% 8%

9 0% 0% 0% 0%

Número de atributos promedio

2.83 3.65 2.98 5.54


C.3.1.4. Valores

C.3.1.4.1. Revisión Bibliográfica y Marco conceptual

Los valores de una organización son la marca de identidad de la misma y resultan un núcleo esencial que debe guiar la conducta de la empresa (sus propietarios, directivos o empleados) en el quehacer diario. Los valores son aquellas aptitudes que son necesarias para cumplir la misión y alcanzar la visión de la compañía.

Para Collins y Porras (1996), las compañías que tienen éxito en el largo plazo son aquellas que definen unos valores esenciales y un propósito nuclear de su actividad (“core values” y

v 212 v


“core purpose”) que mantienen inalterables aun cuando adapten las estrategias para considerar un mundo cambiante y que, en conjunto, se define como la ideología substancial de la misma (“core ideology”); que debe ser inspiracional y significativa tanto para los miembros de la propia organización como para gente de fuera. Estos autores, en un trabajo sobre cómo construir una visión apropiada en una organización, nos señalan algunos elementos muy importantes sobre lo que denominan ideología de una empresa, que está compuesta de sus valores y su propósito. Algunos de los aspectos más destacables de estos autores son:

a) Estudiando los valores de un conjunto de compañías con éxito, se puede llegar a la con-clusión de que todas ellas no definían más de cinco, pero que típicamente tenían entre tres y cinco, advirtiendo del peligro de confundir valores que son realmente centrales para la compañía con las prácticas operativas, las estrategias empresariales o sus normas culturales (algo que pasa en ocasiones cuando a un directivo se le pide que liste los valores de su organización y presenta un listado de más de cinco elementos).

b) Concluían además que dichas compañías no necesariamente definían valores huma-nísticos o políticamente correctos (aunque algunas lo hacían), y que aun cuando hay elementos que parecen esenciales, éstos no tienen por qué estar recogidos en los valores de la compañía si existen procedimientos operativos y prácticas en las empresas que los favorecen171.

c) Dicho de otro modo, no cabe duda de que no existe un conjunto de “valores univer-sales” que valgan para todas las empresas, y cada una debe adoptar los suyos tras un proceso de reflexión y definición de su identidad.

d) De igual modo, los valores y el propósito de la compañía que conforman la ideología de la misma no son unos elementos que sirvan o deban utilizarse para diferenciar una organización de otra, sino simplemente, y esto no es poco, para guiarla e inspirarla. De hecho, varias empresas pueden compartir valores y actuar de manera muy diferente. Serán las estrategias y los objetivos de la misma los que marquen esa diferencia y, como complemento a esto, la forma172 en que sus empleados y directivos tengan asimilada dicha ideología y cómo la vivan (desplieguen) en su quehacer diario.

e) Otro elemento esencial es que los valores de la compañía deben superar lo que estos autores definen como el “test del tiempo”, y que simplifican diciendo que una vez que una organización ha seleccionado el conjunto de sus valores debe preguntarse si man-tendría los mismos en el caso de que se diesen circunstancias futuras que hiciesen que dichos valores penalizasen a la compañía e introdujesen en ella una desventaja com-petitiva. Si la respuesta es “si”, el elemento seleccionado puede ser un valor, pero si la respuesta es “no” debería ser reconsiderado porque es probable que no suponga un

171 Estos autores ponen como ejemplo que SONY no tenía entre sus valores el concepto de “servicio al consumidor”, que DISNEY no tenía expresado como valor el “respeto a los individuos” o HP la “orientación al mercado”, aunque quedaba claro que eran elementos que están muy presentes en el día a día de sus respectivas compañías.172 Collins y Porras (1996) indican como atributos al considerar la forma en que los miembros de la organiza-ción siguen su ideología los siguientes: autenticidad, disciplina y consistencia.

v 213 v


verdadero valor para la misma. Esta misma regla aplicaría al propósito de la empresa (descrito como hemos visto como el segundo elemento de la ideología de la empresa y que complementa a los valores), que debe ser capaz de perdurar en el tiempo y sobre-pasar estrategias u objetivos, con los que también se suelen confundir173. En el extremo, los autores defienden que todo aquello que no participa de la ideología de la empresa puede ser cambiado o eliminado.

Una de las primeras preguntas que surgen a la hora de diseñar un Plan Estratégico es quién debe formular sus elementos esenciales. Entre estos, están sus valores. La respuesta a esta pregunta depende de muchos atributos de la organización, entre los que destacan su tamaño, madurez o dispersión geográfica. No cabe duda, que los encargados de hacerlo deben tener los más altos grados de credibilidad y competencia dentro de la organización, y es usual que se acabe seleccionando para esta tarea a aquellas personas que mejor representan los valores que finalmente se adoptan como propios de la empresa.

La ideología de una organización (valores y propósito) no son sólo los elementos que per-miten guiar su destino, sino que, más allá, pueden servir como una herramienta de selección o atracción de personal dándonos indicación sobre qué perfiles deben estar y cuáles no dentro de la empresa. No es posible (o al menos es muy difícil) “implantar” valores a las personas y las empresas deben focalizarse en encontrar personal que esté predispuesto a compartir estos valores y facilitar la salida a aquellos que no lo hagan.

No se debe confundir la ideología o los valores de la empresa con sus declaraciones expre-sas sobre los mismos. Por un lado, existen empresas que, sin tenerlos explicitados, poseen unos valores mucho más implantados que otros que sí los han declarado explícitamente174. Por otro lado, hay empresas que han verbalizado su ideología a lo largo del tiempo con muy diferentes frases que, aun manteniendo sus principios, responden a momentos temporales diferentes175, siendo más importante saber capturar la esencia de los valores y propósito en una frase enten-dible que buscar la “declaración perfecta” e imperecedera.

También es necesario distinguir entre la ideología y las competencias clave (“core ideology” versus “core competences”). Estas últimas son un concepto estratégico que responde a lo que la empresa sabe hacer de una manera más o menos distintiva.

A la hora de definir los valores, Lugo (2019) indica que los mismos pueden ser nucleares, aspiraciones, sociales o accidentales (ilustración 46).

173 Collin y Porras (1996) explican cómo, mientras que los objetivos pueden ser alcanzados y las estrategias adoptadas, un propósito nunca puede definirse como “cumplido” y debe actuar durante todo el tiempo como un ideal que guía el camino de la empresa (ponen el ejemplo de una estrella en el horizonte que guía el sendero de un caminante, pero nunca llega a ella).174 Citan en el marco temporal de su estudio a la empresa NIKE que. sin tener unos valores o ideología declara-dos expresamente, evidenciaba como valores fuertemente implantados en su personal y sus seguidores el gusto por la competición, el apetito de victoria o las ansias de derrotar a sus competidores.175 Citan en este caso a las empresas HP o SONY, que han expresado su ideología de manera muy diferente pero siempre manteniendo sus elementos nucleares.

v 214 v


Aunque ya lo hemos enunciado anteriormente, es necesario resaltar la potencia que unos valores bien definidos e interiorizados puede tener como elemento de atracción o retención de talento profesional. En el mundo actual, los profesionales que tienen la oportunidad de elegir un puesto de trabajo, dentro de sus variables para la toma de decisión, pueden manejar como un elemento crítico los valores percibidos o transmitidos por dicha empresa. No cabe duda de que hay empresas que pueden presumir de valores como “dinamismo”, “flexibilidad”, “respeto”, “integración”, “globalidad”, “integración con el medio ambiente”, y que dichos valores pueden servir de imán para profesionales que busquen precisamente un entorno de trabajo con estas características.

Otro elemento que es necesario analizar es el formato en el que diferentes organizaciones presentan sus valores. Algunas lo hacen de una manera muy sintética (indicando solamente una palabra para definir cada uno) sin considerar necesario dar una explicación. Otras lo hacen de la misma forma (enunciando una o dos palabras para describir el valor), pero ampliando con una explicación o frase más o menos larga que aclare el concepto. Por último, están las que huyen de proporcionar una única palabra, sino que incluyen un texto completo que recoge lo que pretenden transmitir. De estos tres modelos encontraremos ejemplos en los siguientes apartados, avanzándose en la siguiente tabla algunas muestras de cada uno.

También cabe destacar cómo hay casos de organizaciones que diferencian valores corpo-rativos de valores de su personal. Podemos citar como ejemplo el caso del puerto de Belfast (Irlanda del Norte), que –como más adelante veremos- incluye cuatro valores “Personales” (“Safety”, “Integrity”, “Respect” y “Teamwork”) y cinco valores “Corporativos” (“Receptive”, “Agile”, “Innovative”, “Customer Focused” y “Collaborative”).

Fuente: Elaboración propia basado en Lugo (2019).

Ilustración 46. Tipos de valores

v 215 v


Tabla 70. Ejemplos de formulación de valores

Tipo de valores Puerto Ejemplo Valores

Valores estructu-rados de manera simple (palabra(s) con o sin breve explicación)

Port of Milford Haven (UK)

1. Safety2. Collaboration3. Excellence

Foyle (Irlanda del Norte)

1. People (Safeguard, Respect, Engage)2. Planet (Protect, Conserve, Sustain)3. Partners (Innovative, Supportive, Flexible)4. Place (Inclusive, Transparent, Considerate)

Puerto de Melbourne (Aus-tralia)

1. Integrity - We build trust by acting with honesty and transparency

2. Collaboration - We achieve more by engaging and working together

3. Accountability - We fulfil our commitments, take res-ponsibility for our actions, and celebrate success

4. Adding Value - We embrace excellence, and innovation in what we do and how we do it

Valores estructura-dos mediante una frase simple

Puerto de Gante (Bélgica)

1. Customer focus2. Willingness to work together3. Organizational commitment/involvement4. Efficiency and focus on results5. Focus on innovation, creativity and solutions6. Agility and decisiveness

Valores estructura-dos mediante frases más complejas

Puerto de Lisboa (Portugal)

1. Loyalty, ethics and respect for the effort of others, and each individual, in function of their capacities, skills and responsibilities to APL

2. The transparency of actions, performances and deci-sions

3. The respect for the efforts made by each collaborator, their expectations and their commitment and dedica-tion

4. The global vision of shared objectives in accordance with Company guidelines and policies

5. The critical capacity, creativity and capacity to innova-te as structured forms for the development and survival of the Company

6. The respect and concern of active cooperation with our clients


C.3.1.4.2. La formulación de valores fuera de entornos portuarios

C.3.1.4.2.1. VaLores en granDes CorporaCiones internaCionaLes

Con objeto de ir introduciendo ejemplos prácticos, y como hemos hecho en otros casos, incluimos una referencia a valores expresados por grandes corporaciones internacionales (tabla 72). Con objeto de poder sacar alguna correlación o conclusión, se han considerado el mismo conjunto de empresas que se utilizaron para analizar visión y misión.

v 216 v


Los resultados más significativos en cuanto al número de valores son:

a) Todas las empresas tienen definidos sus valores corporativos y los hacen públicos en sitios webs accesibles.

b) El promedio de número de valores se sitúa en 5.6, estando con extremos máximos de 14 (AMAZON) y 12 (APPLE) en la parte superior, y de 1 y 2 en el tramo inferior (EXXON-MOBIL y TOYOTA), con una desviación alta (3.8). La moda es 7 y la mediana 4.

c) Si eliminamos los cuatro valores extremos arriba indicados, la media se sitúa en 4.9, en el tramo alto de las recomendaciones (rango 3 a 5) efectuada por Collins y Porras (1996).

Tabla 71. Parámetros Estadísticos de los valores de Grandes Corporaciones Internacionales

PARÁMETRO CORPORACIONES INTERNACIONALES

MUESTRA TOTAL 13

NUMERO CON VALORES 13

% 100%

PROMEDIO 5.6

MAXIMO 14

MINIMO 1

DESVIACION 4.5

MODA 7

MEDIANA 4

Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de la página web y memorias corporativas de las empresas.

Los valores más repetidos son los que tienen que ver con la forma en que el personal de la empresa y sus directivos tienen que afrontar su trabajo (como esfuerzo, compromiso, responsabilidad, entorno de trabajo, pasión y entusiasmo), que están presentes en 12 em-presas. A continuación, está un grupo de valores ligados a la innovación (directamente o en forma de otras posibles variedades, entre las que hemos incluido la creatividad, la distinción o la originalidad), valor que está presente en 10 organizaciones. Después encontraríamos los valores que podríamos agrupar en torno al trabajo en equipo y que tienen que ver con la excelencia (calidad o mejora continua), presentes en 9 de las empresas. También habituales son valores orientados a resultados (beneficios / rentabilidad / coste), todos ellos presentes en 4 organizaciones, y los que tienen ver con ética e integridad (4 empresas), centralidad del cliente (4), o aquellos que ponen énfasis en la autenticidad de la compañía (con sus variantes de distinción y sentido de permanencia), que están en tres empresas). Más residualmente, se adoptan como valores el coraje y la valentía (3 empresas), el liderazgo (sólo con 2), y otros valores como confianza, diversidad, humildad, inspiración, etc. solo adoptados por una única empresa de la muestra.

v 217 v


Tabla 72. Valores de grandes corporaciones internacionales

Empresa Valores Número de Valores

IKEA176 1. Humildad y fuerza de voluntad [Nos respetamos mutuamente, a nuestros clientes y a nuestros proveedores. Gracias a nuestra voluntad conseguimos nuestros objetivos]

2. Liderazgo desde el ejemplo [Nuestros gerentes tratan de dar un buen ejemplo, y esperan lo mismo de los compañeros de trabajo de IKEA]

3. Atrevimiento para ser diferente [Cuestionamos viejas soluciones y, si tenemos una mejor idea, estamos dispuestos a cambiar]

4. Convivencia y entusiasmo [Juntos, tenemos el poder de resolver problemas aparentemente irre-solubles. Lo hacemos todo el tiempo]

5. Preocupación por el coste [Los precios bajos son imposibles sin costes bajos, por lo que con orgullo logramos buenos resultados con pequeños recursos].

6. Deseo constante de renovación [El cambio es bueno. Sabemos que adaptarse a las demandas de los clientes con soluciones innovadoras ahorra dinero y contribuye a una mejor vida cotidiana en casa]

7. Aceptar y delegar la responsabilidad [Promovemos compañeros de trabajo con potencial y los esti-mulamos a superar sus expectativas. Claro, la gente comete errores. ¡Pero aprenden de ellos!]

7

NIKE177 1. Inspiration 2. Innovation 3. Every athlete in the world 4. Authentic 5. Connected 6. Distinctive

6

COCA-COLA178 1. Leadership: The courage to shape a better future 2. Collaboration: Leverage collective genius 3. Integrity: Be real 4. Accountability: If it is to be, it’s up to me 5. Passion: Committed in heart and mind 6. Diversity: As inclusive as our brands 7. Quality: What we do, we do well

7

APPLE179 1. One person, one computer 2. We are going for it and we will set aggressive goals 3. We are all on the adventure together 4. We build products we believe in5. We are here to make a positive difference in society, as well as make a profit6. Each person is important; each has the opportunity and the obligation to make a difference7. We are all in it together, win or lose8. We are enthusiastic!9. We are creative; we set the pace10.We want everyone to enjoy the adventure we are on together11.We care about what we do12. We want to create an environment in which APPLE values flourish

12

AMAZON180 1. Customer Obsession2. Ownership3. Invent and Simplify4. Are Right, A Lot5. Hire and Develop the Best6. Insist on the Highest Standards7. Think Big8. Bias for Action9. Frugality10. Vocally Self Critical11. Earn Trust of Others12. Dive Deep13. Have Backbone; Disagree and Commit14. Deliver Results

14

176 https://www.ikea.com/ms/en_US/the_ikea_story/working_at_ikea/our_values.html177 http://mission-statement.com/nike/178 https://www.coca-cola.co.uk/about-us/mission-vision-and-values 179 http://panmore.com/apple-mission-statement-vision-statement 180 https://www.theleadermaker.com/core-values-amazon-com/

v 218 v



TOYOTA181 1. Continuous Improvement [which takes in the concepts of Challenge, Kaizen and Genchi Genbutsu]2. Respect for People [which embraces Respect and Teamwork] 2

FORD182 1. People: Our people are the source of our strength. They provide our corporate intelligence and determine our reputation and vitality. Involvement and teamwork are our core human values

2. Products: Our products are the end result of our efforts, and they should be the best in serving our customers worldwide. As our products are viewed, so are we viewed

3. Profits: Profits are the ultimate measure of how efficiently we provide customers with the best products for their needs. Profits are required to survive and grow

3

STARBUCKS183 1. Creating a culture of warmth and belonging, where everyone is welcome2. Delivering our very best in all we do, holding ourselves accountable for results3. Acting with courage, challenging the status quo and finding new ways to grow our company

and each other4. Being present, connecting with transparency, dignity and respect

4

McDONALDS184 1. We place the customer experience at the core of all we do2. We are committed to our people3. We believe in the McDonald’s System4. We operate our business ethically5. We give back to our communities6. We grow our business profitably7. We strive continually to improve

7

IBM185 1. Dedication to very client’s success2. Innovation that matters – for our company and for the world3. Trust and personal respombaility in all relationships

3

LEVI’S186 1. Empathy2. Originality3. Integrity 4. Courage

4

GAZPROM187 1. Innovation and ability to think outside of the box2. A Passion for Excellence, Growth and Learning3. Teamwork

3

EXXON –MOBIL188

1. Integridad1


181 https://www.toyota-europe.com/world-of-toyota/this-is-toyota/the-toyota-way.182 FORD Motor Company, además de definir 3 “core values” (people-prodcuts-profits), establece 6 principios rec-tores: 1) Quality comes first, 2) Customers are the focus of everything we do, 3) Continuous improvement is essential to our success, 4) Employee involvement is our way of life. We are a team, 5) Dealers and suppliers are our partners, y 6) Integrity is never compromised. https://www.theleadermaker.com/core-values-ford-motor-company/183 https://www.starbucks.com/careers/working-at-starbucks/culture-and-values184 https://strategicmanagementinsight.com/mission-statements/mcdonalds-mission-statement.html185 https://www.ibm.com/ibm/values/us/186 https://www.levistrauss.com/who-we-are/company/187 En realidad, los valores corporativos referenciados lo son de su filial GAZPROM Marketing & Trading, por-que a nivel corporativo no se ha evidenciado que estén definidos. http://www.gazprom-mt.com/WhoWeAre/VisionAndValues/Pages/default.aspx188 Esta compañía incluye como único valor la integridad de sus consejeros, empleados y directivos, que define como “Standars of Business Conduct” y se completan con una serie de políticas específicas que se explicitan en una carta de su Consejero Delegado. Todos ellos disponibles en https://corporate.EXXON-MOBIL.com/Company/Who-we-are/Standards-of-business-conduct

v 219 v


C.3.1.4.2.2. VaLores en empresas españoLes DeL iBeX35

Complementariamente se han analizado los valores de empresas del IBEX35 (tabla 74), realizando un breve análisis estadístico (tabla 73) que nos permitirá sacar conclusiones poste-riores. De este análisis podemos concluir que:

a) De las 22 empresas analizadas, el 82% (18 en total) publican sus valores, mostrando una adecuada transparencia en cuanto a su cultura estratégica.

b) El promedio de valores que utilizan las empresas del IBEX35 consultadas es de 5.7, ligeramente superior a las recomendaciones académicas citadas (de 3 a 5 palabras). La desviación típica es relativamente alta, con un valor de 2.1.

c) El valor máximo lo ofrece IBERDROLA, con 10 valores, y el mínimo CAIXABANK y TELEFONICA con tan sólo 3. La moda es de 5, alineada con los estándares interna-cionales.

Tabla 73. Parámetros Estadísticos de los valores de Empresas españolas del IBEX35

PARÁMETRO EMPRESAS IBEX35

MUESTRA TOTAL 22

NUMERO CON VALORES 18

% 82%

PROMEDIO 5.7

MAXIMO 10

MINIMO 3

DESVIACION 2.1

MODA 5


d) Los valores más extendidos son los que tienen que ver con el “Equipo” (destacado en 7 ocasiones, o lo que es lo mismo, en un 39% de los casos); seguidos por los de “Integri-dad”, “Innovación y “Compromiso” (6 repeticiones, 30% de las empresas); “Responsabili-dad Social Corporativa” y “Cliente” (5 repeticiones, 28%); “Transparencia”, “Liderazgo”, “Excelencia” y “Calidad” (con 4 repeticiones, 22% de las empresas); y “Responsabilidad”, “Respeto”, “Personas” y “Confianza” (3 repeticiones, 17%).

e) En cuanto al estilo, en una gran mayoría eligen estructuras directas (palabra simple enunciando el valor o a lo sumo el valor junto a una breve descripción). Solo CAIXA-BANK proporciona una descripción más extensa de cada uno de los valores que ha escogido.

v 220 v


Tabla 74. Valores de empresas españolas del IBEX35


ACCIONA189 1. Honestidad2. Liderazgo3. Excelencia4. Preocupación por el entorno5. Responsabilidad social6. Enfoque a largo plazo7. Solidez financiera8. Orientación al cliente9. Innovación10. Cuidado de las personas

10

ACS190 1. Rentabilidad2. Compromiso3. Integridad4. Excelencia5. Confianza

5

AENA [Internacional]191

1. Experiencia y …2. Conocimiento en el sector aeronáutico3. Compromiso en la optimización4. Servicios de calidad y 5. Confianza [de sus socios, clientes e instituciones de su área de influencia]

5

BANCO SANTADER192

1. Soy respetuoso2. Escucho de verdad3. Hablo claro4. Cumplo las promesas5. Promuevo la colaboración6. Trabajo con Pasión7. Apoyo a las personas8. Impulso el cambio

8

BBVA193 Principios:1. Integridad2. Prudencia3. TransparenciaValores Corporativos:1. Cliente [como centro del negocio]2. Creación de Valor [para los accionistas y resto de los grupos de interés como resultado de

la actividad]3. Equipo [como artífice de la generación de valor]4. Estilo de Gestión [como generador de entusiasmo]5. Ética e integridad [como forma de entender y desarrollar la actividad]6. Innovación [como palanca de progreso]7. Responsabilidad Social Corporativa [como compromiso con el desarrollo]

3(+7)

189 https://www.acciona.com/es/sobre-acciona/mision-valores/190 https://www.grupoacs.com/conozca-acs/estrategia-corporativa/191 http://www.aena.es/es/corporativa/mision-vision-y-valores.html192 https://www.santander.com/csgs/Satellite/CFWCSancomQP01/es_ES/Corporativo/Acerca-del-Grupo/Cultura-corporativa.html193 https://accionistaseinversores.bbva.com/microsites/bbva2012/es/Resumenejecutivo/Principiosyvalores.html

v 221 v



CAIXABANK194 1. Calidad [se entiende como la voluntad de servir a los clientes, brindándoles un trato excelente y ofreciéndoles los productos y servicios más adecuados a sus necesidades]

2. Confianza [es la suma de integridad, profesionalidad y cercanía. Requiere cum-plir las expectativas de nuestros clientes, así como cultivar relaciones a largo plazo, justas y basadas en el beneficio mutuo para todas las partes]

3. Compromiso social [que es nuestra esencia fundacional y un elemento gene-rador de fuertes vínculos emocionales para nuestros stakeholders. Este valor subraya nuestro objetivo de contribuir al desarrollo de una sociedad más justa y con más oportunidades para todos]

3

COLONIAL195 1. Excelencia2. Profesionalidad3. Liderazgo4. Compromiso5. Rigor6. Transparencia

6

DIA196 1. Respeto2. Eficacia3. Equipo4. Cliente5. Iniciativa

5

ENAGAS197 1. Eficiencia2. Transparencia3. Innovación 4. Integridad 5. Sostenibilidad6. Seguridad7. Trabajo en equipo

7

ENEL(ENDESA)198

NO disponibles en las fuentes públicas consultadas -

GRIFOLS NO disponibles en las fuentes públicas consultadas -

IBERDROLA199 1. La creación de valor sostenible2. Los principios éticos3. El buen gobierno corporativo y la transparencia4. El desarrollo de nuestro equipo humano5. El compromiso social6. El sentimiento de pertenencia7. La seguridad y la fiabilidad8. La calidad9. La innovación10. El respeto por el medio ambiente11. La orientación al cliente12. La lealtad institucional

12

194 https://www.caixabank.com/informacioncorporativa/misionvisionyvalores_es.html195 https://www.inmocolonial.com/compania/mision-vision-y-valores196 https://memoriaanual2017.diacorporate.com/es/mision-y-valores.html197 https://www.enagas.es/enagas/es/QuienesSomos/MisionYvalores198 https://www.enel.com/es/quienessomos/vision199 https://www.IBERDROLA.com/wcorp/gc/prod/es_ES/corporativos/docs/jga16_MisionVisionyValores.pdf

v 222 v



INDITEX200 1. Orientación al resultado.2. Implicación3. Superación.4. Honestidad.5. Trabajo en equipo.

5

INDRA201 1. Liderazgo2. Flexibilidad3. Enfoque4. Fiabilidad

4

MAPFRE202 1. Solvencia2. Integridad3. Vocación de servicio4. Innovación para el liderazgo5. Equipo comprometido

5

MELIA HOTELES203

1. Vocación por el servicio2. Excelencia3. Innovación4. Proximidad5. Coherencia

5

NATURGY204 1. Orientación al cliente2. Compromiso con los resultados3. Sostenibilidad4. Interés por las personas5. Responsabilidad Social6. Integridad

6

(REE) (Empresa) NO disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

(REE) (Grupo) NO disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

REPSOL205 1. Creación de Valor2. Respeto3. Eficiencia4. Anticipación

4

TELEFONICA206 1. Somos Abiertos2. Somos Retadores3. Somos Confiables

3

VISCOFAN207 1. Trabajo en Equipo2. Calidad3. Aprendizaje 4. Orientación a Resultados

4


200 https://consultoragescom.wordpress.com/2014/11/17/mision-vision-y-valores-de-inditex/201 https://www.indracompany.com/es/indra202 https://www.mapfre.com/corporativo-es/acerca-mapfre/marco-estrategico/vision-mision-valores.jsp203 https://analisismeibiza.wordpress.com/2016/01/13/mision-vision-y-valores-de-melia-2/204 https://www.naturgy.com/conocenos/la_compania205 https://www.REPSOL.com/es/conocenos/vision-valores/index.cshtml206 https://www.telefonica.es/es/acerca_de_telefonica/nuestra-mision207 http://www.viscofan.com/es/sobre-viscofan/mision-vision-valores

v 223 v


C.3.1.4.3. La formulación de valores en la industria portuaria

C.3.1.4.3.1. VaLores en puertos internaCionaLes

Se recogen en las siguientes tablas los valores publicados por puertos de: Europa (tabla 77), América del Norte (tabla 78), Asia (tabla 79), África y Oriente Medio (tabla 80), América del Sur y Centro América (tabla 81) y Oceanía (tabla 82). Un análisis estadístico de los valores reflejados por estos organismos portuarios se ha sintetizado en la tabla 75, de la que se extraen como conclusiones más importantes las siguientes:

a) En su conjunto se ha analizado una muestra muy significativa (148 organismos portua-rios), de los cuales 68 (46%) hacen públicos sus valores en las páginas webs o memorias anuales. Los puertos en los que más accesibles están los valores son los de Oceanía (92% de estos organismos publican sus valores) y, nuevamente, son los puertos europeos (excluidos los españoles) los que resultan menos transparentes en este apartado (35%).

b) El número más repetido de valores es de 5 en América, Asia y Oceanía, y de 3 en Europa y África y Oriente Medio. Lo que está en la horquilla de las recomendaciones citadas.

c) Las medias oscilan entre los 7.0 de América del Norte y los 3.6 de África y Oriente Medio, estando los demás ámbitos geográficos en la horquilla de 4.5 - 5.5.

d) Estas medias son inferiores a las de las grandes corporaciones internacionales (que arro-jan 5.6 valores de media).

e) El puerto con más valores explicitados, de los analizados, es el de Lázaro Cárdenas en México (12), y los que menos han declarado son los de Ningbo-Zhoushan en China y Salalah en el Sultanato de Omán (únicamente 2 valores).

Tabla 75. Análisis estadístico de los valores publicados por puertos internacionales

EuropaNorte

América

América Sur

y CentralAsia


Oceanía

Muestra de Puertos

34 31 20 26 24 13

Puertos con Valores

12 14 12 8 10 12

% 35% 45% 60% 31% 42% 92%

Promedio Valores

4.5 7.0 5.4 4.6 3.6 4.7

Máximo 9 12 9 7 5 6

Mínimo 3 3 3 2 2 3

Desviación 2.1 3.0 1.7 1.5 1.0 1.1

Moda 3 5 5 5 3 5


v 224 v


176177178179180181182183184185186187188189190191192193194195196197198199200201202203204205206207

El conjunto de 68 puertos que cuentan con valores publicados en sus páginas web ofrecen una muestra de 338 valores en total, estando todos ellos recogidos en las tablas arriba mencio-nadas. Resulta de interés analizar cuáles de estos valores son más frecuentemente adoptados por los mismos. En este caso se ha realizado un análisis de sus contenidos utilizando el software de uso libre “Write-Words”208 que permite contar el número de veces que una palabra se puede encontrar en un texto (o el número de veces que una frase se repite en el mismo). El resultado de este análisis se ha incluido en la tabla 76, y como aspectos más destacados cabe señalar:

a) Con carácter general, el valor que más frecuentemente señalan los puertos es el de “Clientes”, estando presente en 27 ocasiones (8.0%), seguido de “Integridad” con 25 repeticiones (7.4%), “Innovación” y “Excelencia”, ambas con 19 (5.6%), y “Respeto” con 18 (5.3%).

b) Existen sin embargo diferencias regionales, probablemente condicionadas por diversas peculiaridades culturales, sociopolíticas, económicas, del entorno, etc. En concreto los puertos de América del Norte, Asia y África u Oriente Medio son los que más fre-cuentemente señalan el valor “Cliente”, mientras que en Europa es más destacado el “Respeto” y en Oceanía el de “Integridad”.

c) El término o valor “Cliente” aparece entre los 10 primeros en todas las localizaciones, con la excepción de Oceanía. De igual modo, “Integridad” es un valor compartido por todos los puertos entre sus 10 primeros, excepto en Asia, y el de “Excellence” en todos menos en América del Norte.

d) El valor de “Innovación” es compartido en todas las localizaciones geográficas, y en al-gunos casos en un puesto alto en el ranking. Tal es el caso de Oceanía, África y Oriente Medio, donde ocupa un destacado segundo lugar.

e) “Sostenibilidad” o “Medio Ambiente” es escogido entre los 10 primeros en todos los ámbitos geográficos excepto en América del Sur y Central, África - Oriente Medio y Oceanía.

f) Los valores de “Personas” o “Trabajo en Equipo” tan solo no son recogidos como prio-ritarios en América del Sur y Central. En el resto de localizaciones adquieren un papel relevante.

208 Dicho software puede utilizarse en línea en la siguiente dirección http://www.writewords.org.uk/word_count.asp

v 225 v


Tabl

a 76

. Fre

cuen

cia

de p

rese

ntac

ión

de v

alor

es e

n pu

erto

s in

tern

acio

nale

s

Tota

lEuro

pa

Am

éric

a del

Nort

eA

sia

Am

éric

a del

Sur

y C

entr

alÁ

fric

a y

Ori

ente

M

edio

Oce

anía

127

- C

usto

mer

6 -R

espe

ct8

- C

usto

mer

13 -

Cus

tom

er6

- Tra

nspa

renc

y6

- C

usto

mer

7 -

Inte

grity

225

- I

nteg

rity

4 -

Cus

tom

er8

- In

tegr

ity7

- Tea

mw

ork

4 –

Res

pons

ibili

ty5

- In

nova

tion

6 -

Inno

vatio

n

319

- I

nnov

atio

n3

- E

xcel

lenc

e6

- R

espe

ct7

- R

espe

ct2

- Se

rvic

e4

- E

xcel

lenc

e6

- Sa

fety

419

- E

xcel

lenc

e2

- Su

stai

nabi

lity

6 -

Lead

ersh

ip6

- Le

ader

ship

2 -

Secu

rity

4 -

Gro

wth

(E

x-pa

nsio

n)5

- E

xcel

lenc

e

518

- R

espe

ct2

- Sa

fety

4 - T

eam

wor

k5

- In

nova

tion

2 -

Prom

otio

n4

- C

omm

itted

4 -

Res

pect

612

- T

eam

wor

k2

- R

espo

nsib

ility

4 -

Inno

vatio

n5

- E

xcel

lenc

e2

- Pr

oduc

tivity

2 - T

eam

wor

k3

- D

iver

sity

710

- S

afet

y2

- Pe

rson

al4

- E

nviro

nmen

t5

- E

nviro

nmen

t2

- Lo

yalty

2 -

Inte

grity

2 - W

ellb

eing

88

- Se

rvic

e2

- Lo

yalty

3 - T

rans

pare

ncy

4 -

Sust

aina

bilit

y2

- In

nova

tion

2 -

Effi

cien

cy2

- Tea

mw

ork

98

- Pe

ople

2 -

Inte

grity

3 -

Sust

aina

bilit

y4

- Se

rvic

e2

- E

xcel

lenc

e1

- Tec

hnol

ogy

2 -

Res

pons

ibili

ty

108

- E

ffici

ency

2 -

Inno

vatio

n3

- Se

rvic

e4

- Pe

ople

2 -

Com

petit

iven

ess

1- S

usta

inab

ility

2 -

Prof

essio

nalis

m

La p

rese

nte

tabl

a re

pres

enta

la f

recu

enci

a co

n la

que

un

dete

rmin

ado

valo

r se

con

sider

a en

un

dete

rmin

ado

ámbi

to g

eogr

áfico

den

tro

de lo

s pu

erto

s qu

e lo

com

pone

n.

Los

valo

res

son

los

que

se in

cluy

en d

esde

la t

abla

77

a la

tab

la 8

2. E

l núm

ero

que

proc

ede

al v

alor

indi

ca la

frec

uenc

ia d

e ap

aric

ión

del m

ismo.

Así,

si e

n un

a ca

silla

apa

rece

“2

7-C

usto

mer

” in

dica

que

el V

alor

“C

usto

mer

”, o

su

plur

al o

pal

abra

s sin

ónim

as o

de

signi

ficad

o m

uy p

arec

ido

com

o “C

lient

”, a

pare

cen

refle

jado

en

dich

o gr

upo

en 2

7 oc

asio

nes.

En

el c

aso

de p

uert

os q

ue u

tiliz

an e

l cas

tella

no, l

os v

alor

es s

e ha

n tr

aduc

ido

prev

iam

ente

par

a po

der

real

izar

el a

nális

is de

una

man

era

cons

isten

te.

Fuen

te: E

labo

ració

n Pr

opia

v 226 v


Tabla 77. Valores de puertos europeos.

Puerto País ValoresNº

Valores

Bremerhaven Alemania NO disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Hamburgo Alemania NO disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Amberes Bélgica 1. Trust2. Passion3. Guts4. Simplicity5. Connection

5

Gante Bélgica 1. Customer focus2. Willingness to work together3. Organizational commitment/involvement4. Efficiency and focus on results5. Focus on innovation, creativity and solutions6. Agility and decisivenes

6

Zeebrugge Bélgica NO disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Aarhus Dinamarca 1. Be productive2. Be flexible3. Be responsible

3

Copenague Dinamarca 1. Respect2. Ambition3. Community

3

Tallinn Estonia 1. Openness2. Smartness3. Reliability

3

Helsinki Finlandia 1. Productivity2. Responsibility3. Cooperation

3

La Rochelle Francia NO disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Le Havre Francia NO disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Marsaxlokk Francia NO disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Masella – Fos Francia NO disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Nantes Francia NO disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Piraeus Grecia NO disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Rotterdam Holanda NO disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Belfast Irlanda del Norte Our Personal Values:1. Safety2. Integrity3. Respect4. TeamworkOur Corporate Values:1. Receptive2. Agile3. Innovative4. Customer Focused5. Collaborative

9

v 227 v



Valores

Foyle Irlanda del Norte 1. People (Safeguard, Respect, Engage)2. Planet (Protect, Conserve, Sustain)3. Partners (Innovative, Supportive, Flexible)4. Place (Inclusive, Transparent, Considerate)

4

Ambarli Italia No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Gënova Italia No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

La Spezia Italia No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Gioia Tauro Malta No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Gdansk Polonia No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Leixões Portugal 1. Customer orientation and systematic search of excellence2. Ethics, loyalty and pride of belonging to APDL3. Motivation and recognizing the merit of its employees4. Security, integration and environmental sustainability of operations5. Value creation and financial sustainability6. Full exercise of port authority directed towards the public interest

6

Lisboa Portugal 1. Loyalty, ethics and respect for the effort of others, and each individual, in function of their capacities, skills and responsibilities to APL

2. The transparency of actions, performances and decisions3. The respect for the efforts made by each collaborator, their expectations

and their commitment and dedication4. The global vision of shared objectives in accordance with Company gui-

delines and policies5. The critical capacity, creativity and capacity to innovate as structured forms

for the development and survival of the Company6. The respect and concern of active cooperation with our clients within the

principles of rationality and impartiality

6

Sines Portugal NO disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

St. Petersburg Rusia NO disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Gothenburg Suecia NO disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Estambul Turquía NO disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Associated British Ports (ABP)

UK NO disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Felixstowe UK NO disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Peel Ports UK 1. Integrity and honesty2. Heartfelt Customer Service3. One Team4. Strive for excellence5. Personal responsibility

5

Port of Milford Haven

UK 1. Safety2. Collaboration3. Excellence

3

Southampton UK NO disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Fuente: Elaboración propia con datos extraidos de la página web y memorias anuales de los puertos.

v 228 v


Tabla 78. Valores de puertos de América del Norte


Valores

Halifax, Nueva Escocia

Canadá No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Montreal (Quebec)

Canadá 1. Commitment2. Innovation3. Responsibility4. Collaboration

4

Prince Rupert, British Columbia

Canadá 1. Professionalism2. Progressive Leadership3. Commercial Stewardship4. Community Leadership5. Innovation

5

Altamira México 1. Service and efficiency philosophy2. Continuing education3. Teamwork4. Permanent focus on value added5. Efficient and transparent use of resources6. Promoting Investment7. Fostering safety among personnel, ships and merchandise8. Protecting the environment

8

Lazaro Cárdenas México 1. The common good2. Impartiality3. Accountability4. Equality5. Integrity6. Justice7. Cultural and ecological environment8. Respect9. Honesty10. Transparency11. Generosity12. Leadership

12

Manzanillo México 1. Communal Property2. Integrity3. Honesty4. Impartiality5. Justice6. Transparency7. Cultural and Ecological Surroundings8. Generosity9. Equality10. Respect

10

Verazruz México No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

v 229 v



Valores

Baltimore, MD USA The leadership and staff of the Maryland Port Administration are committed to achieving the MPA’s mission and vision while providing our customers and each other with superior services, through innovative thinking and operations and by demonstrating the following values:1. We will service our customers in the spirit of partnership in order to

understand and satisfy their needs.2. We will maintain the highest standards of honesty, integrity, trust and res-

pect in our relationships with our customers and each other.3. We will provide the leadership and vision to continuously improve and

promote the services of the Port of Baltimore.4. We will take responsibility for creating an environment in which tea-

mwork, individual initiative, and innovation are encouraged and recogni-zed at all levels.

5. We will support and provide career growth and development opportuni-ties within the MPA.

6. We will support one another, take pride in our accomplishments, and be empowered to successfully perform our responsibilities.

7. We will value and recognize associates for contributing their skills, knowledge, and creativity in continuously improving customer satisfaction and work processes.

8. We will provide a safe working environment for all of our associates and customers.

9. We will practice fair and consistent personnel policies and procedures.10. We will practice and promote open communication, constructive fee-

dback, and involvement enabling all associates to actively participate in the achievement and realization of our shared mission and vision.

11. We will operate in a cost effective and environmentally sensitive manner that maintains compliance with applicable rules and regulations.

11

Charleston (South Carolina Ports) , SC

USA No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Gulfport, MS USA No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Houston, TX USA 1. Respect 2. Excellence3. Accountability4. Diligence5. You (We do this all for “You” – whether you are an employee, a cus-

tomer, a local resident or other stakeholder)

5

Jacksonville, FL USA No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Long Beach, CA USA No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Los Angeles, CA USA No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Miami, FL USA No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Mobile, AL USA No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

New Orleans, LA USA 1. Diversity2. Collaboration3. Customer-orientation4. Integrity5. AdaptabilityAspiration

5

Newark, NJ/New York, NY


v 230 v



Valores

Norfolk (Port of Virginia), VA

USA 1. Innovation2. Helpfulness3. Fortitude4. Accessibility5. Mindfulness6. Sustainability

6

Oakland, CA USA 1. Safety2. Citizenship3. Transparency4. Efficiency5. Sustainability6. Service7. Communication8. Fiscal Prudence

8

Palm Beach, FL USA 1. Integrity2. Teamwork3. Leadership

3

Philadelphia, PA USA No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Port Everglades, FL


San Francisco USA No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

San Juan, PR USA No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Savannah (Georgia Port Authority)

USA 1. Safety 2. Integrity3. Respect4. Community5. Creativity6. Opportunity

6

Seattle, WA USA No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Tacoma, WA USA 1. Integrity2. Customer focus3. Teamwork4. Courage5. Competitive spirit6. Sustainability

6

Vancouver USA 1. Integrity2. Professionalism3. Respect4. Partnership5. Achievement

5

Wilmington (Delaware River Ports), DE

USA No disponibles en las fuentes públicas consultadas.-

Wilmington, NC USA No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -


v 231 v


Tabla 79. Valores de puertos asiáticos.


Valores

Myanma Birmania No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Brunei Ports Authority

Brunei 1. Integrity2. Commitment3. Teamwork4. Reliable

4

Kuching Brunei No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Dalian China No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Guangzhou China No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Lianyungang China No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Ningbo-Zhoushan

China 1. People oriented2. Scientific outlook of development 2

Qingdao China No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Shanghai China No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Shenzhen China No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Tianjin China No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Xiamen China No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Yingkou China No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Philippine Ports Authority

Filipinas 1. Excellence. Professionalism, Efficiency2. Creativity. Innovation, Adaptability3. Customer Satisfaction. Customer Focus4. Responsible Citizenship Sustainability, Accountability, Risk Management5. Ethics. Integrity within moral bounds6. Sincerity. Commitment to fulfill mandate7. Teamwork. Synergy of working together. Esprit de corps

7

Hong Kong Hong Kong No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Tanjung Priok Indonesia No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Johor Malaysia 1. Operative Efficiency2. People Involvement3. Uncompromising Integrity4. Sustainable Development5. Customer Excellence

5

Port Klang Malaysia 1. People2. Customer3. Excellence4. Community & Environment

4

Tanjung Pelepas Malaysia 1. Focus on Customers2. Deliver Results3. Value People4. Uphold Integrity5. Promote Sustainable Development

5

v 232 v



Valores

Gwadar Pakistán No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Shri Lanka Ports Authority

Shri Lanka No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Singapore Singapore 1. Forward Thinking2. Integrity3. Respect4. Service Excellence5. Teamwork

5

Busan South Korea 1. Challenge2. Creativity3. Cooperation

3

Taiwan International Ports Corporation, Ltd

Taiwan No disponibles en las fuentes públicas consultadas.

-

Laem Chabang Thailand No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Saigon Vietnam No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -


v 233 v


Tabla 80. Valores de puertos africanos y de Oriente Medio


Valores

Jeddah Arabia Saudí No disponibles en las fuentes públicas consultadas.-

Bejaia Argelia 1. Value and commitment of potentials2. Ethical and professional management3. Orientation and efficiency towards the customer4. Social and Environmental Responsibility

4

Skikda Argelia No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Abidjan Costa de Marfil No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Port Said Egipto No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Suez Canal Authority

Egipto No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Damietta Egipto No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Sharjah Ports Authority

Emiratos Árabes Unidos

1. Excellence though innovation2. Growth and Expansion3. Customer Centric Approach

3

Abu Dabi Ports Emiratos Árabes Unidos

1. Ready to respond2. Eager to collaborate3. Safe, secure & sustainable4. Innovative for excellence5. Fair & committed

5

Dubai Emiratos Árabes Unidos

No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Sharjah Ports Authority

Emiratos Árabes Unidos

1. Excellence though innovation2. Growth and Expansion3. Customer Centric Approach

3

Ghana Ports Authority

Ghana 1. Customer Focus2. Technology3. Integrity4. Teamwork5. Commitment to employees

5

Mauritius Islas Mauricio 1. Service Excellence2. Passion3. Innovation and Creativity4. Results Driven Culture

4

Kenia Ports Authority

Kenia 1. Customer Focus2. Integrity3. Teamwork4. Care5. Innovation

5

v 234 v



Valores

Casablanca Marruecos No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Jorf Lasfar Marruecos No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Puertos de Marruecos

Marruecos No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Tanger MED Marruecos No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Namibian Ports Authority

Namibia 1. Caring2. Connected3. Committed

3

Nigerian Ports Authority

Nigeria 1. Efficiency2. Customer Satisfaction3. Safety and Security4. Innovation

4

Salalah Sultanato de Omán


Pointe Noire República del Congo


Transnet Port Terminals (TPT)

Sudáfrica No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Tanzania Ports Authority

Tanzania No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -


v 235 v


Tabla 81. Valores de puertos de América Central y América del Sur


Valores

San Lorenzo - San Martin

Argentina No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

A.P. del Estado de Bahía (Ports of Aratu-CAndeias, Ilhéus y Salvador)

Brasil 1. Ethics and Transparency2. Respect for Legislation3. Valuing Human Capital4. Social and Environmental Commitment5. Innovation

5

Itaqui Brasil 1. Transparencia2. Personas3. Seguridad4. Sostenibilidad5. Eficiencia

5

Paranagua (Portos do Parana)

Brasil 1. Strengthen Brazilian logistics by investing in transportation capacity2. Cargo storage3. Maritime shipping and disembarking efficiency4. Reducing costs for industry and farmers, stimulating growth and productivity

4

Rio Grande Brasil No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Rocas de Rio Port Authority (Ports of Angra dos Reis, Rio de Janeiro, Niterói e Itaguaí)

Brasil No disponibles en las fuentes públicas consultadas.

-

San Francisco do Sul

Brasil No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Santos Brasil No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Tubarão Port (Vale’s Mining Company Ter-minal)

Brasil 1. Life matters most2. Value our people3. Prize our planet4. Do what is right5. Improve together6. Make it happen

6

Talcahuano/San Vicente

Chile 1. Competitividad y Desempeño2. Ética y Colaboración3. Seguridad y Responsabilidad4. Desempeño Social y Ambiental5. Transparencia6. Diversidad e Inclusión

6

Cartagena Colombia 1. Customer focused2. Simple, agile processes 3. Visibility and transparency4. Highly comprehensive security standards5. Continuous innovation in its services6. State-of-the-art technology7. Smart organization8. Competent, honest personnel

8

v 236 v



Valores

Guayaquil Ecuador 1. Integridad2. Transparencia3. Calidez4. Solidaridad5. Colaboración6. Efectividad7. Respeto8. Responsabilidad9. Lealtad

9

Anguilla Isla Anguilla (UK)


Caiman Port Autornity

Islas Caimán No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Kingston Jamaica No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Canal de Panama Authority

Panamá 1. Transparencia2. Honestidad3. Competitividad4. Lealtad5. Responsabilidad6. Fiabilidad

6

Balboa (Panama Ports Company)

Panamá 1. Pasión2. Profesionalidado3. Confianza

3

Colón Panamá 1. Compromiso2. Innovación3. Valor4. Responsabilidad

4

Callao (Empresa Nacional de Puertos de Perú S.A.)

Perú No disponibles en las fuentes públicas consultadas.

-

Trinidad y Toba-go Port Authority (Puerto España)

Trinidad y Tobago

1. Absolute compliance with the letter and spirit of the Constitutional Law and Regulations of Trinidad and Tobago

2. The provision of outstanding service to all stakeholders3. The propagation and promotion of equal opportunity work environments

in all of the SBUs4. The meeting and exceeding of Board expectation, by ensuring that SBUs

deliver on their respective corporate mandates5. The promotion of service excellence, integrity, objectivity, fairness, profes-

sional excellence, due care, confidentiality and productivity among SBUs.

5


v 237 v


Tabla 82. Valores de puertos de Oceanía.


Valores

Brisbane Australia 1. Safety - we care for each other2. Innovation - we look for new solutions3. People - we value teamwork4. Integrity - we do the right thing5. Accountability - empowerment with responsibility.

5

Bunbury Australia 1. Customer Focus2. Financial Performance3. Environmental Focus4. Productivity Improvement5. Community Relations6. Safety

6

Fremantle Ports Australia 1. Respect and Integrity2. Safety and Wellbeing3. Responsiveness and Delivery4. Continuous Improvement and Innovation5. Sustainability

5

Gladstone Australia 1. Growth2. Prosperity3. Community

3

Melbourne Australia 1. Integrity - We build trust by acting with honesty and transparency2. Collaboration - We achieve more by engaging and working together3. Accountability - We fulfil our commitments, take responsibility for our ac-

tions, and celebrate success4. Adding Value - We embrace excellence, and innovation in what we do and

how we do it

4

North Queensland Bulk Ports Corporation Limited (NQBP)

Australia 1. Integrity2. Respect3. Excellence4. Unity 4

Pilbara Ports Authority

Australia 1. Excellence2. Respect3. Integrity4. Care5. Courage

5

Port Authority of New South Wales

Australia 1. We will be honest, open, caring and accountable2. We will act with courage and integrity, and3. We will strive for excellence in all that we do

3

Townsville Australia No disponibles en las fuentes públicas consultadas. -

Victorians Port - Melbourne

Australia 1. Safety – we lead the way in the provision of safe navigation and services2. Innovation – we deliver excellence in sustainable and practical solutions3. People – we support, respect, and challenge each other – we value diversity4. Customers and communities – we put our customers and communities at

the centre of everything we do5. Integrity – always

5

v 238 v



Valores

Salomon Island Ports Authoiry

Islas Salomón 1. Professionalism2. Progressive Leadership3. Commercial Stewardship4. Strategic Innovation5. Employee Well-Being And Diversity6. Corporate Citizenship

6

Welligton Nueva Zelanda 1. Be safe2. One team3. Aim higher4. Make it happen

4

Ports of Nuku’alofa

Reino de Tonga 1. Professionalism2. Innovation3. Teamwork4. Corporate citizenship5. Employee wellbeing and diversity6. Progressive leadership

6

Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de la página web y memorias anuales de los puertos.

C.3.1.4.3.2. VaLores en autoriDaDes portuarias españoLas

Los valores propuestos por las AA.PP. del SPTE se han recogido en la tabla 84. Una vez procesados los datos se ha incluido un análisis comparativo con grandes corporaciones, em-presas del IBEX35 u otros puertos europeos en la tabla 85. Podríamos destacar lo siguiente:

a) La formalización de los valores es un concepto ampliamente desplegado en las AA.PP. De hecho, 23 de ellas (82%) lo hacen de forma explícita y los publican en sus páginas web, memorias anuales o memorias ambientales o de responsabilidad social corpora-tiva. Este es un porcentaje mayor que el de los puertos de otras áreas geográficas, a excepción de los puertos de Oceanía.

b) El número medio de valores que hacen explícitos las AA.PP. españolas es de 5.6, en línea con las empresas del IBEX35 (5.7) pero mayor que la de resto de puertos internacionales (a excepción de los puertos de América del Norte que incluyen un total de 7.0).

c) En los extremos destacan el puerto de Pasajes, con 10 valores, o el de Santa Cruz de Tene-rife, que únicamente indica un valor (“Nuestra gente es nuestra principal ventaja competitiva”).

d) El valor más usual es 5, algo que comparten todos los grupos analizados a excepción de otros puertos europeos y africanos y de Oriente Medio que escogen sólo 3 valores.

e) La dispersión es mayor en las AA.PP. (desviación de 2.4) que en otros entornos geo-gráficos.

Adicionalmente se ha realizado un análisis temático (valores más repetidos), para lo que ha sido necesario realizar una homogeneización de conceptos. Por un lado, algunos valores que

v 239 v


las AA.PP. expresan en una misma frase, en realidad son dos o más valores de los expresados por otras; en cuyo caso se han separado209. Por otro lado, no siempre el mismo concepto está expresado con el mismo término, habiéndose realizado una homogeneización al término más utilizado210. Estos “valores homogeneizados” se presentan en la tabla 86, incluyéndose además un análisis de su frecuencia en la (tabla 87). Como conclusiones más relevantes:

Las AA.PP. del SPTE presentan hasta 153 “temas” individuales, muchos repetidos en va-rias de ellas, que pueden agruparse en 35 valores homogeneizados.

Los valores homogeneizados más repetidos en el SPTE son los que tienen que ver con su compromiso con la “Sostenibilidad ambiental y respeto al medio ambiente” (14 de las AA.PP. que publican sus valores lo incluyen), seguidos de la preocupación por la “Seguridad y Salud”, su “Orientación al Cliente” y su compromiso con la “Excelencia y Calidad de Servicio” (temas que se repiten hasta en 11 ocasiones). Destacan también las alusiones explícitas a su vocación por la “Integración y relaciones Puerto-Ciudad” o la “Innovación y Tecnología” (aspectos que incluyen 10 AA.PP. dentro de sus valores). Más lejos queda la “Transparencia y Comunicación” o el “Respeto y RSC” (repetido 9), “Ética e Integridad” (7 veces), “Personas” y “Eficiencia y Competitividad” (6 repeticiones), y “Profesionalidad y Responsabilidad” o “Compromiso y Capacidad de Trabajo” (con 5 cada una).

Vemos cómo, si comparamos con las referencias de otros puertos internacionales y eu-ropeos, los puertos del SPTE comparten con los del resto de ámbitos geográficos y sus ho-mólogos europeos su preocupación por la “Orientación al Cliente” (3º más repetido en el caso español, 2º elemento en el caso europeo, y 1º a nivel mundial). También por la “Excelencia” (4º para España y el conjunto de puertos de la muestra a nivel mundial, y 3º a nivel europeo), y por la “Innovación” (6º para España, 3º a nivel mundial, y 10º a nivel europeo). El valor de “Respeto” también está presente en todos los ámbitos (1º en el europeo, 5º en el mundo, y 8º en España). Las personas también es un valor que aparece en el conjunto de los puertos anali-zados (9º, 7º y 10º en el mundo, Europa y España respectivamente)

La “Sostenibilidad” es un valor que aparece más en el ámbito europeo (siendo el 1º en el caso español, y el 4º si consideramos el resto de puertos de Europa), y que no aparece en los puertos analizados del resto de ámbitos geográficos a nivel mundial. Y el valor de “Integración y relaciones Puerto – Ciudad” se antoja un elemento diferencial en el caso español (5ª posición), que no se da en el resto de entornos.

209 Por ejemplo, el puerto la A.P. de Cartagena cita como un valor individual “Gente Competente e Integra” que, a efectos de este análisis hemos dividido en “Profesionalidad” e “Integridad”, valores destacados por otras AA.PP. de manera individual.210 Siguiendo con el mismo ejemplo de la A.P. Cartagena lo que este Organismo expresa como “Gente Compe-tente” a efectos de este análisis los autores han armonizado al término Profesionalidad”.

v 240 v


Tabla 83. Benchmarking de valores adoptados por puertos internacionales, europeos y del SPTE

Nº Orden

Valores

Puertos Internacionales Puertos Europeos Puertos Españoles

1 Customer Respect Sustainability

2 Integrity Customer Safety

3 Innovation Excellence Customer

4 Excellence Sustainability Excellence

5 Respect Safety Integration / Port – City

6 Teamwork Responsibility Innovation

7 Safety Personal / People Transparency / Communication

8 Service Loyalty Respect

9 Personal / People Integrity Ethics –Integrity

10 Efficiency Innovation Personal / People


v 241 v


Tabla 84. Valores de las AA.PP. españolas

AutoridadPortuaria

ValoresNº deValores

A Coruña

1. Ejemplaridad2. Compartir valor y valores3. Excelencia4. Desarrollo y la atracción del talento5. Integración medioambiental6. Transparencia7. Búsqueda del bien común.

7

Alicante No disponibles en las fuentes públicas consultadas -

Almería

1. Promover el desarrollo portuario con criterios de sostenibilidad económica, social y ambiental.

2. Contribuir al enriquecimiento social, cultural y patrimonial de la misma de las ciudades en las que se asientan estos puertos

3. Mantener vínculos con los sectores sociales y económicos de la provincia, ofreciendo alternativas logísticas que incrementen su competitividad.

4. Crear un espacio de trabajo seguro y saludable, en el que los trabajadores se sientan valorados y se potencia su desarrollo profesional.

4

Avilés

1. Prestación de servicios portuarios eficientes2. Sostenibilidad y protección del medioambiente3. Impulsar la economía nacional, regional y local4. Transparencia5. Procurar el bienestar de los trabajadores y de la comunidad portuaria

5

Bahía de Algeciras

1. La responsabilidad social2. La integridad y equidad de las actuaciones3. La sostenibilidad4. La orientación y el servicio al cliente5. El compromiso con los resultados6. La excelencia en la gestión

6

Bahía de Cádiz

1. Personas: trabajo en equipo, formación, la iniciativa y la responsabilidad2. La eficiencia y calidad de los servicios3. La sostenibilidad económica4. La seguridad: la protección de personas y bienes5. Respeto y cuidado del medio ambiente6. Innovación 7. Comunicación8. La participación de la comunidad portuaria y de la sociedad

8

Baleares

1. Vocación de Servicio2. Innovación3. Transparencia4. Reconocimiento5. Colaboración

5

Barcelona

1. Valoración y compromiso de las personas2. Gestión ética y profesional3. Orientación al cliente4. Responsabilidad social5. Innovación

5

Bilbao

1. Autonomía funcional y de gestión2. Eficiencia interna3. Coordinación del conjunto de la empresa-puerto4. Sostenibilidad Medio Ambiental

4

v 242 v


AutoridadPortuaria


Cartagena

1. Enfocados hacia el cliente2. Procesos sencillos y ágiles 3. Visible y transparente4. Altos estándares de seguridad integral5. Innovación continua6. Tecnología de vanguardia7. Organización inteligente8. Gente competente e íntegra

8

Castellón

1. Sentimiento de pertenencia2. Cercanía en el trato humano3. Satisfacción de los clientes4. Seguridad y sostenibilidad y compromiso con la sociedad.

4

Ceuta

1. Fomento de la calidad y la modernización de los servicios2. Participación3. Transparencia 4. Cumplimiento riguroso de los requisitos legales5. Vinculación del Puerto con su ámbito de influencia6. Diálogo social7. Seguridad8. Protección del medio natural

8

Ferrol-San Cibrao No disponibles en las fuentes públicas consultadas -

Gijón

1. Compromiso e ilusión2. Colaboración y transparencia3. Iniciativa y creatividad4. Responsabilidad y excelencia

4

Huelva

1. Transparencia2. Excelencia3. Personas4. Compromiso5. Vocación de servicio público6. Innovación

6

Las Palmas No disponibles en las fuentes públicas consultadas -

Málaga No disponibles en las fuentes públicas consultadas -


1. Orientación al cliente2. Integridad, honestidad y respeto al individuo3. Aprovechamiento de los recursos y capacidad de trabajo4. Contribución al desarrollo del entorno

4

Melilla

1. Contribución al desarrollo de la Comunidad Portuaria2. Integración Puerto – Ciudad3. Orientación al cliente - servicio de calidad4. Eficiencia en utilización recursos5. Desarrollo del capital humano6. Integridad profesional de todos sus trabajadores7. Fomento de la iniciativa profesional8. Proactiva en protección del Medio Ambiente políticas de seguridad9. Coordinación

9

Motril

1. Rentabilidad, eficacia y seguridad en gestión del puerto y control de servicios2. Estrechamiento vínculos Puerto-Ciudad3. Satisfacción del personal4. Profesionalidad de los empleados. Integración pública - privada al servicio de

cliente5. Proactividad para identificar necesidades

5

v 243 v


AutoridadPortuaria


Pasajes

1. Orientación al cliente2. Facilitación del negocio3. Calidad y Competitividad en prestación de servicios4. Convivencia Puerto – Ciudad5. Proactividad en objetivos y mejoras medio ambientales6. Compromiso con seguridad y salud7. Igualdad de oportunidades8. Normalización lingüística 9. Calidad e Innovación10. Eficiencia y Responsabilidad en la gestión

10

Santa Cruz de Tenerife 1. Nuestra gente es nuestra principal ventaja competitiva 1

Santander

1. Innovación 2. Autonomía3. Preocupación por el entorno de trabajo4. Comunicación de la actividad5. Orientación al crecimiento6. Colaboración con los clientes7. Responsabilidad y ética

8

Sevilla

1. Eficiencia económica2. Responsabilidad social3. Orientación al cliente4. Respeto ambiental5. Protección y seguridad

5

Tarragona

1. Liderazgo2. Integridad de criterios (honestidad, rectitud ética y dignidad)3. Responsabilidad social corporativa4. Equipo humano eficiente y comprometido5. Transparencia y accesibilidad6. Orientación a la satisfacción del cliente7. Excelencia operativa8. Innovación tecnológica y de gestión9. Respeto y cuidado del entorno medioambiental y contribución al desarrollo

sostenible10. Cumplimiento de compromisos y mejora continua11. Compromiso social con la ciudad y el entorno socioeconómico del Port

11

Valencia

1. Liderazgo2. Compromiso3. Sostenibilidad4. Responsabilidad5. Innovación

5

Vigo

1. Calidad de servicios2. Seguridad y salud en el trabajo3. Respeto al medio ambiente4. Integridad y honradez5. Mejora continua en la integración del puerto

5

Vilagarcía No disponibles en las fuentes públicas consultadas -

Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de la página web y memorias anuales de los puertos.

v 244 v


Tabl

a 85

. Ben

chm

arki

ng d

e va

lore

s. G

rand

es c

orpo

raci

ones

inte

rnac

iona

les,

em

pres

as d

el IB

EX35

, pue

rtos

inte

rnac

iona

les

y A

A.P

P. e

spañ

olas

Pará

met

roC

orpo

raci

ones

In

tern

ac.

Empr

esas

IBEX

35Pu

erto

sA

siátic

os

Puer

tos

Afr

ican

os y

de

Ori

ente

M

edio

Puer

tos

de

Nor

te A

mé-

rica

Puer

tos

Oce

anía

Puer

tos

Am

éric

a C

entr

al

y de

l Sur

Puer

tos

Euro

peos

AA

.PP.

Espa

ñola

s

Mue

stra

Tot

al13

2226

2431

1320

3428

Núm

ero

con

valo

res

1318

810

1412

1212

23

%10

0%82

%31

%42

%45

%92

%60

%35

%82

%

Prom

edio

5.6

5.7

4.6

3.6

7.0

4.7

5.4

4.5

5.6

Máx

imo

1410

75

126

99

10

Mín

imo

13

22

33

33

1

Des

viac

ión

4.5

2.1

1.5

1.0

3.0

1.1

1.7

2.1

2.4

Mod

a7

55

35

55

35

Fuen

te:

Ela

bora

ción

prop

ia.

v 245 v


Tabla 86. Homogeneización de valores de las AA.PP. del Sistema Portuario de Titularidad Estatal.

AUTORIDAD PORTUARIA

VALORES (Conforme son publicados

por las AA.PP)

VALORES HOMOGENEIZADOS(Homogeneización en áreas realizadas por los Autores)

A Coruña • Ejemplaridad• Compartir valor y valores• Excelencia• Desarrollo y la atracción del talento• Integración medioambiental• Transparencia• Búsqueda del bien común.

1. Ejemplaridad2. Compartir 3. Excelencia4. Atracción-del-talento5. Integración Medioambiental6. Transparencia7. Bien-Común.

Almería • Promover el desarrollo portuario con cri-terios de sostenibilidad económica, social y ambiental.

• Contribuir al enriquecimiento social, cul-tural y patrimonial de la misma de las ciu-dades en las que se asientan estos puertos

• Mantener vínculos con los sectores so-ciales y económicos de la provincia, ofre-ciendo alternativas logísticas que incre-menten su competitividad.

• Crear un espacio de trabajo seguro y salu-dable, en el que los trabajadores se sientan valorados y se potencia su desarrollo pro-fesional.

1. Sostenibilidad2. Puerto-Ciudad3. Valor-Añadido4. Seguridad-y-Salud

Avilés • Prestación de servicios portuarios eficientes • Sostenibilidad y protección del medioam-

biente• Impulsar la economía nacional, regional y

local• Transparencia• Procurar el bienestar de los trabajadores y

de la comunidad portuaria

1. Eficiencia2. Sostenibilidad3. Valor-Añadido4. Transparencia5. Bienestar

Bahía de Alge-ciras

• La responsabilidad social• La integridad y equidad de las actuaciones• La sostenibilidad• La orientación y el servicio al cliente• El compromiso con los resultados• La excelencia en la gestión

1. RSC2. Integridad3. Sostenibilidad4. Orientación-al-cliente5. Resultados6. Excelencia

Bahía de Cádiz • Personas: trabajo en equipo, formación, la iniciativa y la responsabilidad.

• La eficiencia y calidad de los servicios• La sostenibilidad económica• La seguridad: la protección de personas y

bienes• Respeto y cuidado del medio ambiente• Innovación• Comunicación• La participación de la comunidad portua-

ria y de la sociedad

1. Personas2. Eficiencia 3. Sostenibilidad-Económica 4. Seguridad-y-Salud5. Respeto y cuidado del medio am-biente6. Innovación 7. Comunicación8. Participación

v 246 v


AUTORIDAD PORTUARIA


por las AA.PP)


Baleares • Vocación de Servicio• Innovación• Transparencia• Reconocimiento• Colaboración

1. Orientación-al-cliente2. Innovación3. Transparencia4. Reconocimiento5. Colaboración

Barcelona • Valoración y compromiso de las personas• Gestión ética y profesional• Orientación al cliente• Responsabilidad social• Innovación

1. Personas2. Integridad3. Orientación-al-cliente4. RSC5. Innovación

Bilbao • Autonomía funcional y de gestión• Eficiencia interna• Coordinación del conjunto de la empre-

sa-puerto• Sostenibilidad Medio Ambiental

1. Autonomía 2. Eficiencia 3. Coordinación4. Sostenibilidad

Cartagena • Enfocados hacia el cliente• Procesos sencillos y ágiles • Visible y transparente• Altos estándares de seguridad integral• Innovación continua• Tecnología de vanguardia• Organización inteligente• Gente competente e íntegra

1. Orientación-al-cliente2. Agilidad3. Transparencia4. Seguridad-y-Salud5. Innovación6. Tecnología7. Organización-inteligente8. Profesionalidad9. Integridad

Castellón • Sentimiento de pertenencia• Cercanía en el trato humano• Satisfacción de los clientes• Seguridad y sostenibilidad y compromiso

con la sociedad.

1. Sentimiento-de-pertenencia2. Cercanía3. Orientación-al-cliente4. Seguridad-y-Salud5. Sostenibilidad6. RSC

Ceuta • Fomento de la calidad y la modernización de los servicios

• Participación• Transparencia • Cumplimiento riguroso de los requisitos

legales• Vinculación del Puerto con su ámbito de

influencia• Diálogo social• Seguridad• Protección del medio natural

1. Calidad2. Participación3. Transparencia 4. Cumplimiento legal5. Puerto-Ciudad6. Diálogo social7. Seguridad-y-salud8. Sostenibilidad

Ferrol-San Cibrao

• No disponibles en las fuentes públicas consultadas

Gijón • Compromiso e ilusión• Colaboración y transparencia• Iniciativa y creatividad• Responsabilidad y excelencia

1. Compromiso2. Colaboración3. Transparencia4. Iniciativa-Creatividad5. RSC6. Excelencia

v 247 v


AUTORIDAD PORTUARIA


por las AA.PP)


Huelva • Transparencia• Excelencia• Personas• Compromiso• Vocación de servicio público• Innovación

1. Transparencia2. Excelencia3. Personas4. Compromiso5. Vocación-Servicio-público6. Innovación


• Orientación al cliente• Integridad, honestidad y respeto al indivi-

duo• Aprovechamiento de los recursos y capa-

cidad de trabajo• Contribución al desarrollo del entorno

1. Orientación-al-cliente2. Integridad3. Respeto4. Sostenibilidad5. Capacidad-de-trabajo6. Integración

Melilla • Contribución al desarrollo de la Comu-nidad Portuaria

• Integración Puerto – Ciudad• Orientación al cliente - servicio de calidad• Eficiencia en utilización recursos• Desarrollo del capital humano• Integridad profesional de todos sus traba-

jadores• Fomento de la iniciativa profesional• Proactiva en protección del Medio Am-

biente y políticas de seguridad • Coordinación

1. Valor-añadido2. Puerto – Ciudad3. Orientación-al-cliente4. Calidad5. Eficiencia6. Personas7. Integridad8. Iniciativa9. Sostenibilidad10. Seguridad-y-salud11. Coordinación

Motril • Rentabilidad, eficacia y seguridad en ges-tión del puerto y control de servicios

• Estrechamiento vínculos Puerto-Ciudad• Satisfacción del personal• Profesionalidad de los empleados. Inte-

gración pública - privada al servicio de cliente

• Proactividad para identificar necesidades

1. Rentabilidad2. Eficiencia 3. Seguridad-y-salud4. Puerto-Ciudad5. Personal6. Profesionalidad7. Integración 8. Orientación-al-cliente9. Proactividad

Pasajes • Orientación al cliente• Facilitación del negocio• Calidad y Competitividad en prestación

de servicios• Convivencia Puerto – Ciudad• Proactividad en objetivos y mejoras me-

dio ambientales• Compromiso con seguridad y salud• Igualdad de oportunidades• Normalización lingüística • Calidad e Innovación• Eficiencia y Responsabilidad en la ges-

tión

1. Orientación-al-cliente2. Facilitación del negocio3. Calidad4. Eficiencia-Competitividad 5. Puerto-Ciudad6. Sostenibilidad7. Seguridad-y-salud8. Normalización-lingüística 9. Calidad 10. Innovación11. Profesionalidad


• Nuestra gente es nuestra principal ventaja competitiva

1. Personas

v 248 v


AUTORIDAD PORTUARIA


por las AA.PP)


Santander • Innovación • Autonomía• Preocupación por el entorno de trabajo• Comunicación de la actividad • Orientación al crecimiento • Colaboración con los clientes • Responsabilidad y ética

1. Innovación 2. Autonomía3. Seguridad-y-salud4. Transparencia5. Crecimiento 6. Colaboración7. RSC

Sevilla • Eficiencia económica• Responsabilidad social• Orientación al cliente• Respeto ambiental• Protección y seguridad

1. Sostenibilidad económica2. RSC3. Orientación-al-cliente4. Sostenibilidad5. Seguridad-y-salud

Tarragona • Liderazgo • Integridad de criterios (honestidad, recti-

tud ética y dignidad) • Responsabilidad social corporativa • Equipo humano eficiente y comprome-

tido • Transparencia y accesibilidad • Orientación a la satisfacción del cliente • Excelencia operativa • Innovación tecnológica y de gestión • Respeto y cuidado del entorno

medioambiental y contribución al desa-rrollo sostenible

• Cumplimiento de compromisos y mejo-ra continua

• Compromiso social con la ciudad y el entorno socioeconómico del Port

1. Liderazgo 2. Integridad3. RSC4. Profesionalidad5. Compromiso6. Transparencia 7. Orientación-al-cliente8. Excelencia 9. Innovación 10. Sostenibilidad11. Credibilidad12. Calidad13. RSC14. Puerto-Ciudad

Valencia • Liderazgo• Compromiso• Sostenibilidad• Responsabilidad• Innovación

1. Liderazgo2. Compromiso3. Sostenibilidad4. Responsabilidad5. Innovación

Vigo • Calidad de servicios• Seguridad y salud en el trabajo• Respeto al medio ambiente• Integridad y honradez • Mejora continua en la integración del

puerto

1. Calidad 2. Seguridad-y-salud Sostenibilidad3. Integridad 4. Puerto Ciudad


v 249 v


Tabla 87. Análisis de frecuencia de los valores homogeneizados, o conceptos recogidos en los valores, expresados por las AA.PP. españolas

Nº Valor Homogeneizado (Concepto / Área Temática)Número de AA.PP. que contemplan el concepto

1 Sostenibilidad Ambiental / Respeto al Medio Ambiente 14

2 Seguridad y Salud 11

3 Orientación al cliente 11

4 Excelencia / Calidad 11

5 Integración / Puerto-Ciudad 10

6 Innovación / Tecnología 10

7 Transparencia / Comunicación 9

8 Respeto - RSC (Responsabilidad Social Corporativa) 9

9 Ética – Integridad 7

10 Personas 6

11 Eficiencia Competitividad 6

12 Profesionalidad – Responsabilidad 5

13 Compromiso / Capacidad de trabajo 5

14 Valor Añadido / Facilitación del negocio 4

15 Sostenibilidad económica / Rentabilidad / Resultados 4

16 Colaboración – Compartir 4

17 Proactividad / Iniciativa / Creatividad 3

18 Bien Común / Bienestar / Vocación Servicio público 3

19 Participación 2

20 Liderazgo 2

21 Coordinación 2

22 Autonomía 2

23 Sentimiento de pertenencia 1

24 Reconocimiento 1

25 Organización inteligente 1

26 Normalización lingüística 1

27 Ejemplaridad 1

28 Diálogo social 1

29 Cumplimiento legal 1

30 Credibilidad 1

31 Crecimiento 1

32 Cercanía 1

33 Atracción del talento 1

34 Agilidad 1


v 250 v


C.3.2. Políticas

Las políticas son expresiones normativas de principios que orientan el pensar y el actuar en general de una organización. Son pautas de conducta que muestran el camino a recorrer, con cierta amplitud, pero fijando límites.

Como características de las políticas:

– Señalan una dirección y deben servir como punto de referencia. Las políticas ayudan a materializar de una manera práctica los principios y valores.

– En tanto que son normativas, no deben ser violadas, bajo ninguna circunstancia.

– Emanan de los principios y valores. Idealmente cada uno de estos debiera desplegarse en una política concreta.

– Los objetivos que se ponga la organización deben estar perfectamente alineados y ser coherentes con las políticas.

– No deben expresar deseos o intenciones. Son imperativas y deben redactarse en infini-tivo con un contenido positivo y definido.

Las políticas pueden ir orientadas a diferentes ámbitos relacionados con la actividad por-tuaria y de las organizaciones portuarias, tanto AA.PP. como operadores. En este sentido, existen políticas de calidad, políticas medioambientales y/o energéticas, políticas de seguridad y salud (las más extendidas, en razón de responder a requerimientos de sistemas de certificación específicos muy extendidos) u otras como políticas de innovación211, políticas de igualdad de oportunidades y/o conciliación212, etc.

A modo de ejemplo de política medioambiental se puede citar la de la A.P. de la Bahía de Algeciras (“APBA”):

– Respetar la legislación ambiental, y cualquier otra obligación de cumplimiento, de apli-cación a sus actividades, servicios y proyectos e intentar ir más allá de los requisitos legales, cuando esto sea técnica y económicamente posible.

– Efectuar los estudios y diagnósticos que procedan para analizar los riesgos ambientales, con el fin de identificar los aspectos adversos o amenazas, potenciar los impactos bene-ficiosos u oportunidades y controlar los aspectos portuarios ambientales significativos.

– Incorporar las necesidades y expectativas de las partes interesadas internas y externas y establecer los mecanismos de comunicación eficaces con las mismas en relación a temas

211 https://www.IBERDROLA.com/wcorp/gc/prod/es_ES/corporativos/docs/politica_innovacion.pdf212 https://www.IBERDROLA.com/gobierno-corporativo/sistema-gobierno-corporativo/politicas-corpora-tivas/politica-igualdad-oportunidades-conciliacion

v 251 v


ambientales, informando de su desempeño desde el principio de transparencia. Con ese fin, publicar una memoria anual disponible para el público.

– Prevenir la contaminación en el contexto de las funciones de la Autoridad Portuaria y colaborar en el control ambiental sobre las actividades desarrolladas por empresas exter-nas que operan en los puertos dependientes de la misma.

– Proteger el medio natural, especialmente en el desarrollo de instrumentos de planifica-ción y de infraestructuras portuarias.

– Hacer uso de forma racional de los recursos naturales, aplicando criterios de eficiencia energética y previniendo el cambio climático.

– Fomentar, dentro y fuera de la comunidad portuaria, la participación, la concienciación y formación sobre temas ambientales, promoviendo actividades de colaboración con instituciones públicas y privadas en su área de influencia. Colaborar activamente con las administraciones con competencias directas en materia de protección del medio am-biente en el ámbito de la zona de servicio de los puertos dependientes de esta Autoridad Portuaria.

– Respetar los principios recogidos en la “Guía verde de ESPO (Organización de Puertos Marítimos Europeos); Hacia la excelencia en la gestión medioambiental portuaria y la sostenibilidad “.

– Potenciar el crecimiento de la actividad portuaria y el desarrollo económico vinculado a la explotación de los Puertos Bahía de Algeciras y Tarifa, en equilibrio con el entorno, en un marco de desarrollo sostenible.

– Desarrollar acciones para hacer partícipe de esta Política a la comunidad portuaria, en la medida que lo permitan sus atribuciones.

– Mejorar de forma continua los diferentes aspectos de su Sistema de Gestión Ambiental y su desempeño ambiental, a través del establecimiento de objetivos ambientales y otras acciones de mejora. En este sentido, revisar los objetivos ambientales en el marco creado por esta declaración de Política.

– Garantizar la disponibilidad de los recursos necesarios para la implantación de esta Polí-tica Ambiental.

A modo de ejemplo política de calidad en relación con un ámbito concreto de la actividad portuaria, se puede citar la de la A.P. de Valencia (“APV”), aplicable a la gestión de atraques:

– La APV, en línea con la misión, visión y valores definidos por la Organización, dispone de una Política de Calidad aplicable al proceso de Gestión de Atraques, con el objetivo de asegurar una oferta competitiva en calidad y precio, que satisfaga los requisitos y ex-pectativas de los clientes y que cumpla los requerimientos legales y reglamentarios apli-cables a la citada actividad. Para ello, se establecen los siguientes principios de actuación:

v 252 v


• Los servicios y los procesos que los desarrollan se orientan a la generación de valor en los clientes de la APV, y a la satisfacción de las expectativas de las partes interesadas.

• Responsabilidad en la gestión del puerto según criterios de transparencia e igualdad de oportunidades.

• Innovación continua en la oferta de servicios y mejora de eficiencia.• Todo ello asegurando la sostenibilidad económica que permite garantizar la realiza-

ción de las inversiones necesarias para la provisión de los servicios ofrecidos.

– La Dirección, a través de la política aquí expresada, adquiere el compromiso con la me-jora continua de la calidad del servicio, incrementando así la satisfacción del cliente y la imagen de la APV.

– La Política se difunde a los niveles de la organización directamente implicados, así como a las partes interesadas de la Gestión de Atraques.

– Para la consecución de su Política, la APV proveerá a la Organización de los recursos técnicos y humanos necesarios, siendo revisada anualmente, con el fin de verificar si es apropiada para el cumplimiento de los objetivos marcados y para el contexto y propósito de la organización.

Como ejemplo de política de Seguridad y Salud mostramos a continuación la de la A.P. de Santander (ilustración 47), estas políticas suelen ir firmadas por el Presidente y/o Director y se hacen accesibles a través de los portales de internet de estos organismos:

C.3.3. Metas Estratégicas y Objetivos Estratégicos

Las metas y objetivos son un elemento básico de cualquier Plan Estratégico. Son conceptos que resultan muy familiares a cualquier gestor, pero sobre los que, sin embargo, en ocasiones, existe cierta confusión terminológica. En efecto, al no existir una convención y no ser clara la línea que separa a ambas, muchas veces no se sabe distinguir lo que es una meta y lo que representa un objetivo.

A esta confusión entre meta / objetivo hay que añadir que en muchos planes estratégicos en castellano utilizan la palabra “meta” para expresar dos conceptos distintos. Las “metas” como objetivos más trascendentes o superiores (los que abordamos en este punto y que correspon-derían al concepto “goal” de los planes estratégico anglosajones) y las “metas” como valor a alcanzar por un objetivo estratégico (de estos hablaremos en el punto siguiente y se refieren al concepto “target” de los planes estratégicos anglosajones).

Sin otra intención en este trabajo que proveer un marco de referencia al lector, una meta debiera expresar una condición o estado ideal, situación que pretende alcanzarse en el medio o largo plazo, formulado en el mundo de lo intangible con aproximaciones más generalistas. En determinadas ocasiones se les denomina también objetivos generales o estratégicos.

Los objetivos son, o debieran ser, resultados más concretos y con una vocación temporal más corta. También se les puede denominar objetivos específicos, operativos u operacionales.

v 253 v


Fuente: Página web Autoridad Portuaria de Santander

Ilustración 47. Política de Seguridad y Salud de la Autoridad Portuaria de Santander

v 254 v


Gaur (2005) recuerda que los objetivos de un puerto deben depender de la declaración de la misión del mismo y, que por su propia naturaleza, deben depender de la región en la que se encuentra el puerto, el posicionamiento y actitud del mismo ante el mercado y, de una manera muy relevante, considerando su propio encuadre y realidad institucional213. Este autor ofrece una tabla en la que divide los objetivos portuarios en 18 categorías, donde además incorpora qué actor o grupo de interés está especialmente interesado en su consecución214 (tabla 88), poniendo énfasis en cómo la formulación de estos objetivos puede utilizarse como una herra-mienta efectiva con la que gestionar la relación entre el puerto y dichos grupos.

Tabla 88. Clases de Objetivos Portuarios

Nº Objetivo Actor interesado / Grupo de Interés

1 Maximizar el tráfico del puerto AA.PP. / Operador Portuario

2 Maximizar el beneficio del puerto AA.PP. / Operador Portuario

3 Operar el puerto a menor coste AA.PP. / Operador Portuario

4 Maximizar el valor añadido del puerto AA.PP.

5 Autosuficiencia económica del puerto AA.PP. / Entidades Gubernamentales

6 Eficiencia en la gestión de activos Entidades Gubernamentales / AA.PP.

7 Minimización de las inversiones requeridas para atención de la demanda Entidades Gubernamentales / AA.PP.

8 Maximizar el empleo y ocupación Entidades Gubernamentales / Sindicatos

9 Asegurar la independencia / seguridad en relación al transporte Entidades Gubernamentales

10 Asegurar el desarrollo económico regional Gobiernos regionales y locales

11 Minimizar el tiempo de estancia de buques en puerto Navieras

12 Minimizar el coste total del transporte Importadores o Exportadores (“Shippers”)

13 Maximizar la calidad del servicio Importadores o Exportadores (“Shippers”)

14 Minimizar el coste para usuarios del puerto Usuarios del puerto

15 Transparencia tarifaria Usuarios del puerto

16 Minimizar la pérdida del bienestar Economistas

17 Maximizar la rentabilidad de los activos Entidades financiadoras del puerto

18 Asegurar la protección ambiental Grupos de presión

Fuente: Gaur (2005)

213 Al hablar de marco y realidad institucional, este autor se refiere a conceptos tales como: i) modelo de pro-piedad del puerto (Tabla 98) (puerto prestatario de servicios, tool-port, land-lord port o puerto privatizado); ii) modelo de relación de grupo de interés (regulador, internos, comunidad y externos) (Ilustración 48). 214 Conforme este autor, esta clasificación ha sido extraída de las notas las clases de los profesores Eddy Van de Voorde y Willy Winkelmans en relación a la asignatura de “Advaced Port Economics” dentro del Institute of Trans-port and Maritime Management Antwerp en la Universidad de Amberes (Bélgica).

v 255 v


En relación al planteamiento de objetivos, y retomando su utilidad como herramienta con la que gestionar las relaciones del puerto con los grupos de interés (ilustración 48), Gaur (2005) indica que cada uno de estos grupos puede tener objetivos diferentes, incluso contradictorios, y en cómo el Plan Estratégico debe encontrar, para cada objetivo, el equilibrio óptimo entre los objetivos de la A.P., los de sus usuarios y prestatarios de servicios, la administración y otros grupos con interés en el puerto (ilustración 49).

No cabe duda que el modelo triangular de estos autores resulta una simplificación pues existen más grupos, y dentro de los grupos establecidos puede que los objetivos sean contra-dictorios215, pero como elemento con el que establecer las bases metodológicas con las que abordar un panel de formulación de objetivos puede ser una herramienta y enfoque muy útil.

215 Por citar algún ejemplo: no es extraño que los intereses de diferentes usuarios del puerto sean diferentes en cuanto a las políticas de asignación de recursos y espacios para la operativa portuaria; los objetivos del puerto y sus operadores pueden y suelen no ser coincidentes, los intereses en relación a seguridad y medioambiente pueden no estar alineados y/o no capturar las demandas de otros colectivos (p.e. interés de grupos de interés local por el desarrollo del puerto y la generación de empleo), etc.

Fuente: Elaboración propia basada en Gaur (2005)

Ilustración 48. Grupos de interés en relación a las actividades portuarias

v 256 v


Si pretendemos establecer una clasificación de metas y objetivos, una aproximación simple podría ser la siguiente: (1) metas y objetivos de servicio (tipos y niveles de servicio); (2) metas y objetivos de gestión de recursos (personal, equipamiento, …); (3) metas y objetivos de direc-ción (procedimientos, coordinación, cooperación); (4) otros metas y objetivos.

Como ejemplo, en esta línea trabaja el puerto de Allyn (Seattle, USA) que distingue entre: (1) objetivos para las infraestructuras existentes; (2) en relación a la previsión de terrenos y es-pacios portuarios; (3) al turismo; (4) a las empresas y actividades económicas relacionadas con el puerto; (5) en relación al desarrollo de infraestructuras; y (6) en relación al medio ambiente (ilustración 50).

Fuente: Elaboración propia basado en Gaur (2005)

Ilustración 49. Triángulo de equilibrio en la formulación de objetivos estratégicos

v 257 v


Fuente: https://portofallyn.com/wp-content/.../04/goals-and-objectives-2012.pdf

Ilustración 50. Metas y Objetivos del puerto de Allyn (Seattle, USA)

v 258 v



Ilustración 50. Metas y Objetivos del puerto de Allyn (Seattle, USA) Continuación

v 259 v



Ilustración 50. Metas y Objetivos del puerto de Allyn (Seattle, USA) Continuación

v 260 v


Un enfoque similar adopta el Ente Público Ports de la Generalitat, quien identifica seis objetivos estratégicos de alto nivel que concreta a través de objetivos en tres áreas de actividad específicas: (1) actividad comercial e industrial; (2) pesquera; y (3) tráfico de viajeros (tabla 89).

Tabla 89. Objetivos Estratégicos y Objetivos por rama de Actividad de Ports de la Generalitat

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Modernización y mejora permanente de las infraestructuras e instalaciones para adecuarlas a la demanda del sector portuario.

• Promoción y fomento comercial de los puertos y otras instalaciones portuarias para adecuarlas a las necesidades reales del sector portuario.

• Dinamización de la actividad portuaria y de la cultura marítima mediante el fomento de actividades comerciales, industriales, pesqueras, deportivas, culturales y turísticas.

• Integración de los puertos e instalaciones industriales portuarias en su entorno social y municipal.• Optimización de la gestión del patrimonio y de los recursos asignados para conseguir una mayor

rentabilidad económica y social.• Hacer posible un desarrollo económico sostenible con plena protección del medio, respetando los

criterios, directrices y recomendaciones que establezca el Gobierno de la Generalitat y, muy espe-cialmente, las indicaciones de la Agenda 21 de Cataluña.

Objetivos de la actividad comercial e industrial

Objetivos de la actividad pesquera

Objetivos de en relación al tráfico de viajeros

• Captación de nuevos tráficos de mercancías y búsqueda de nuevos mercados.

• Incremento de la oferta de servicios logísticos de alto valor añadido.

• Mejora de la eficiencia ener-gética de los puertos.

• Promoción y fidelización del entorno industrial con la im-plantación (directa o indirec-ta) de las industrias usuarias del puerto.

• Contribución a las políticas europeas y nacionales relati-vas al sector pesquero.

• Optimización de las dársenas pesqueras con reordenación de los espacios utilizados.

• Mejora de los sistemas de comercialización del pescado desembarcado.

• Incremento de las escalas de cruceros de corto y largo re-corrido.

• Coordinación con las em-presas o sectores interesados para la creación de sinergias que permitan la captación de cruceros.

• Dotación de infraestructuras para la potenciación del trá-fico de cruceros turísticos.

Fuente: Ports de la Generalitat216

Si consultamos algún ejemplo dentro de AA.PP. del SPTE puede ser buena la referencia del Plan Estratégico del puerto de Pasajes quien hace una distinción entre metas, objetivos y actuaciones. En concreto propone tres metas, que despliega en seis objetivos y estos a su vez en 25 acciones (ilustración 51).

Como cierre de este apartado observamos en este ejemplo del puerto de Allyn (Seattle, USA) que el mundo anglosajón suele distinguir entre “goals” y “objectives”, siendo los prime-ros, expresiones de más alto nivel (metas) y, los segundos, mucho más concretos (objetivos). Este puerto define 6 metas que despliega en un conjunto de entre 3-8 objetivos cada uno, con un total de 31 actuaciones individuales (ilustración 50).

216 http://ports.gencat.cat/es/presentacion-y-objetivos/

v 261 v


Ilust

raci

ón 5

1. O

bjet

ivos

y A

ctua

cion

es d

el p

uert

o de

Pas

ajes

PAS

AIA

202

5: P

UER

TO U

RB

AN

O A

L S

ERVI

CIO

DE

LA E

MPR

ESA

GU

IPU

ZCO

AN

AO

PCIÓ

NES

TRA

TÉG

ICA

METAS

OBJETIVOS

Opt

imiz

ar e

l esp

acio

y d

arso

luci

ón a

la p

robl

emát

ica

del b

orde

pue

rto-

ciud

ad

Hac

er d

e Pa

saia

un

puer

tour

bano

mod

élic

o po

r su

gest

ión

ambi

enta

l

Con

solid

ar la

s ac

tivid

ades

pesq

uera

y d

eco

nstr

ucci

ón n

aval

Ser

efic

ient

e en

el u

so d

el

espa

cio

disp

onib

le

Ser

com

patib

leco

n el

ento

rno

Aum

enta

r el

nive

l de

exig

enci

a en

lage

stió

nam

bien

tal

Inno

var

en la

man

ipul

ació

nde

mer

canc

ías

Ofr

ecer

un

serv

icio

a m

edid

a de

las

nece

sida

des

de la

s em

pres

as:

poliv

alen

cia

Pone

r en

mar

cha

lanu

eva

lonj

ape

sque

ra

ACTUACIONES [[[

1. Fl

exib

iliza

r nor

mati

va y

aju

star t

arifa

s.2.

Fom

entar

el i

ncre

men

to

de ro

tació

n de

m

erca

ncía.

3. Es

tudi

o m

ayor

ap

rove

cham

iento

de

esp

acio

s.4.

Reo

rden

ar e

spac

ios

1. R

enov

ar y

cons

truir

nuev

os

almac

enes

en

La H

erre

ra.

2. C

rear

esp

acio

s

mul

tipro

pósit

o.3.

Pone

r en

mar

cha l

a ter

min

al po

livale

nte

de L

ezo.

4. D

efini

r el m

odelo

de

gesti

ón d

e la

lonj

a pes

quer

a.5.

Con

tem

plar

actu

acio

nes

de ca

ptac

ión

de e

spac

ios

próx

imos

y su

cone

xión

6. D

iseña

r una

pol

ítica

esta

ble

de co

mun

icació

n y

traba

jo

entre

la A

PP y

las e

mpr

esas.

[ [1. Ap

rove

char

la to

pogr

afía p

ara

prop

iciar

uso

s no

portu

ario

s o

urba

nos e

n las

zona

s alta

s de

La H

erre

ra.

2. Es

tudi

ar la

pos

ibili

dad

de h

abili

tar te

rmin

ales

espe

cializ

adas

en ci

erto

s trá

ficos

con

prob

lemas

med

ioam

bien

tales

.3.

Solu

ciona

r el a

cces

o de

ve

hícu

los p

or L

a Her

rera

.4.

Cua

lifica

r vial

es p

eato

nales

de

acce

so al

topo

.5.

Cua

lifica

r bor

des (

Eusk

adi

Et

orbi

dea,

bord

e Ant

xo -p

laya

de v

ias-.

bord

e Le

zo),

crea

ndo

nuev

os e

lemen

tos u

rban

os

(ej.:

pase

o m

uelle

Pes

cade

ría-

Hos

pital

illo)

.6.

Impu

lsar l

as ca

rgas

actu

ales

y

busc

ar n

uevo

s trá

ficos

m

ás lim

pios

.

[1. Ac

omet

er la

s obr

as de

infra

estru

ctur

as de

co

nduc

ción

y de

pura

ción

de ag

uas.

2. An

aliza

r las

posib

ilida

des d

esde

reor

dena

r las

conc

esio

nes p

ara h

abili

tar te

rmin

ales

espe

cializ

adas

desti

nada

s a la

s mer

canc

ías

más

prob

lemáti

cas.

3. Au

men

tar la

vig

ilanc

ia de

l cum

plim

iento

de

l cód

igo

de b

uena

s prá

ctica

s en

el m

anejo

de

la m

erca

ncía.

4. C

ompa

rtir e

n la

mes

a int

erin

stitu

ciona

l de

la b

ahía

los a

nális

is y

actu

acio

nes e

n m

ateria

ambi

ental

.5.

Pone

r en

mar

cha l

os tr

abajo

s par

a alc

anza

r la c

ertifi

cació

n am

bien

tal d

el pu

erto

.6.

Siste

mati

zar e

l con

junt

o de

actu

acio

nes

med

ioam

bien

tales

en

un p

lan

cuan

tifica

do q

ue as

igne

resp

onsab

ilida

des a

to

dos l

os ag

ente

s.

1. La

nzar

un

proy

ecto

de

inve

stiga

ción

para

en

cont

rar s

oluc

iona

r a

una m

anip

ulac

ión

de la

ch

atarr

a más

com

patib

le co

n la

conv

ivenc

ia pu

erto

-ciu

dad.

2. Ac

omet

er u

n be

nchm

arki

ng d

e pu

erto

s ch

atarre

ros.

3. An

aliza

r nue

vas

posib

ilida

des d

e co

labor

ació

n en

tre

empr

esas

en la

ges

tión

de la

s mer

canc

ías m

ás pr

oblem

ática

s par

a la

conv

ivenc

ia pu

erto

-ciu

dad.

[[ [

[

Fuen

te:

Plan

Estr

atég

ico d

el p

uerto

de

Pasa

ia 2

015-

2025

v 262 v


Otros puertos, como del de Oakland (USA) en este contexto incorporan hasta un total de 12 metas que nutren con un conjunto de 1-5 objetivos estratégicos, totalizando 44 objetivos estratégicos (Strategic Plan Port of Oakland 2011-2015217).

Por su parte el puerto de San Francisco adopta 7 metas y 41 objetivos (horquilla entre 4 y 7 objetivos por meta) (Port of San Francisco Strategic Plan 2016-2021218). En esta línea se posi-ciona el puerto de Long Beach con 6 metas y 28 objetivos estratégicos (horquilla 4-6 objetivos por meta) (Long Beach Strategic Plan 2019219).

El puerto de Seattle, en un paso intermedio, define 2 únicas metas, estructuradas en 9 ejes estratégicos y 28 objetivos estratégicos (Port of Seattle Long Range Plan 2018-2022220).

C.4. Fase 4: Desarrollo del Plan Estratégico

C.4.1. Ejes y Objetivos Estratégicos

Las estrategias o líneas de actuación estratégicas podrían definirse como el recorrido que debe seguirse para alcanzar una situación deseada a partir de la situación actual. La situación deseada se habrá definido dentro de las metas y objetivos de la organización y las estrategias son los instrumentos que nos deben ayudar a alcanzarlas.

Con carácter general, se acepta que las estrategias de la organización pueden agruparse en diferentes grupos tales como:

a) organizativas,b) personales,c) de crecimiento, d) de oportunidad, e) de innovación, f) financieras, y g) de enfoque

Su definición y selección son, sin duda, uno de los aspectos más importantes del Plan Es-tratégico ya que si bien las metas de una organización son unívocas (sólo puede haber una) las estrategias para conseguir llegar a ellas pueden ser diversas.

Para la selección de las estrategias más adecuadas debemos considerar un conjunto diverso de condicionantes entre los que cabe destacar: (1) la variable tiempo (cuánto tiempo voy a tardar en llegar a la meta con esta estrategia); (2) el coste (cuánto me va a costar); (3) los aspec-tos organizativos (qué recursos voy a precisar, qué incidencia va a tener en la organización y cómo voy a coordinar los esfuerzos de la organización); (4) las condiciones de contorno (qué circunstancias sociales, políticas y económicas me rodean, cómo van a evolucionar).

217 https://www.portofoakland.com/files/pdf/about/strategicPlan2011-2015.pdf218 https://sfport.com/sites/default/files/StrategicPlan_8-5-16.pdf219 https://thehelm.polb.com/download/259/strategic-plan/4001/2019-port-of-long-beach-strategic-plan-042319.pdf220 https://www.portseattle.org/page/long-range-plan

v 263 v


Al tiempo, la correcta definición de estrategias en un puerto debe trasladarse en programas y actividades concretas (plan de acción) y el enfoque puede variar si, en su formulación, el Plan Estratégico busca que sea el puerto el que esté en una posición de ventaja competitiva frente a otros puertos o modos de transporte o se busca que sean sus usuarios los que estén en una posición competitiva con respecto a sus competidores (UNCTAD, 1993). Esta decisión es de mucho calado y trascendencia y sólo puede responderse si previamente se ha formulado la misión y visión del puerto del puerto de una manera correcta.

En lo que se refiere al campo específico portuario, UNCTAD (1993) realizaba un listado de diferentes estrategias que diferentes organismos portuarios habían implantado para obtener ventajas competitivas, listado que ha sido completado en el marco de este trabajo y que se ha divido en estrategias generales y estrategias específicas (tabla 93). A saber:

– Estrategias generales:

• Reducción de costes • Mejora de servicios.

– Estrategias Específicas:

• Estrategias de sostenibilidad de la ventaja competitiva.• Estrategias en relación política tarifaria.• Estrategias de reducción de costes portuarios.• Estrategias para la reducción del coste total del transporte para los usuarios.• Estrategias de expansión de la participación del sector privado.• Estrategias en relación a la descentralización, autonomía funcional y responsabilidad

o redención de cuentas (“accountability”).

A continuación, se propone un listado de objetivos estratégicos de PEPs con carácter indicativo y no exhaustivo. Dicho listado está basado en Estrada (2007), y en el análisis de diferentes PEPs del SPTE y extranjeros (anejo E.2).

Estos objetivos deberían agruparse en líneas o ejes estratégicos, que a su vez responderán al enunciado de la visón y misión del puerto que se establezca en el PEP correspondiente. Algunos de los objetivos con frecuencia pueden interaccionar entre sí. Estas relaciones suelen explicitarse en el Mapa Estratégico del Cuadro del Mando Integral del puerto:

GENERACIÓN DE VALOR AÑADIDO

– Crecer en tráfico, captando tráficos nuevos (diversificación) o incrementando los exis-tentes o “tradicionales”, que pueden incluir estrategias de desarrollo de infraestructuras e instalaciones, tanto marítimas como de impulso de las infraestructuras ferroviarias o viarias, políticas de precios, reducción de costes, por ejemplo. La diversificación cons-tituye una de las estrategias de puertos como Huelva (APH, 2012) o Castellón (APC, 2013) con el objetivo de captar tráficos de mercancía general. Sin embargo, para otros casos como Baleares (APB, en redacción) o San Francisco (SFPA, 2016), el crecimiento en tráfico no constituye un objetivo estratégico.

– Promocionar la actividad logístico-industrial, en particular con el desarrollo de Zonas de Actividades Logísticas (ZAL) y el desarrollo de actividades industriales relacionadas

v 264 v


con el puerto y el sector marítimo. Cabe mencionar el caso del puerto de Rotterdam (web RPA, 2020) con el fomento de la implantación de actividades con base “bio” y offshore, así como el puerto de Sevilla (APS, 2018), con el objetivo de su consolidación como clúster logístico-industrial. En el caso de Baleares (APB, en redacción), se incluye la “facilitación de la actividad de mantenimiento y reparaciones de embarcaciones”.

– Desarrollo de estrategias de penetración en el hinterland, en particular mediante el modo ferroviario o fluvial, en su caso. Por ejemplo, el puerto de Barcelona (APB, 2015) tiene como objetivo “Desarrollar el “puerto en red”, organizando corredores de transporte multimodales y desarrollando terminales marítimas interiores”, o el puerto de Huelva (APH, 2012): “Posicionar al puerto de Huelva en las principales redes de transporte internacional apo-yándose en la intermodalidad”, o el puerto de Lisboa (APL, 2007) “Implementación de las conexiones del puerto de Lisboa y promoción de su articulación con áreas logísticas”.

– Aumento de la oferta de líneas regulares marítimas, que doten de mayor conectividad y atractivo al puerto. Por ejemplo, el puerto de Barcelona (APB, 2015): “Aumentar el número y la frecuencia de las líneas regulares” o “Promover el desarrollo de servicios feeder públicos y privados en Barcelona que permitan realizar la distribución marítima de cargas y, por lo tanto, aumentar la masa crítica que facilita el posicionamiento de líneas oceánicas”.

– Proveer otros servicios complementarios para la carga y medios de transporte terrestre (deposito de contenedores, centro de transporte y terminales terrestres dentro de los puertos, zonas francas (siempre teniendo en cuenta la posible aportación de valor añadi-do a los usuarios del puerto…).

– Desarrollo y optimización de infraestructuras, orientadas a la demanda. Por ejemplo, Baleares (APB, en redacción): “Optimización y mejora de las infraestructuras” y “Elaboración y tramitación de los instrumentos de planificación y ordenación de cada puerto”.

SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA

– Asegurar la sostenibilidad económica (rentabilidad y autosuficiencia económica) de la A.P. y los operadores portuarios. Objetivo muy referenciado en multitud de PEPs.

– Acción comercial de los servicios y espacios del puerto. Por ejemplo, en el puerto de Huelva (APH, 2012): “Impulsar la promoción y gestión comercial”.

– Alianzas con otros puertos y modos. Por ejemplo, el puerto de Barcelona (APB, 2015): “Aumentar la visibilidad en el foreland estratégico, mediante colaboraciones estratégicas, misiones comerciales, presencia en organismos y asociaciones internacionales, etc.”, o en Baleares, “Fomen-to de la complementariedad entre puertos”, en particular dentro de la misma isla.

MEJORA DE LA EFICIENCIA Y DE LA CALIDAD

– Ser más competitivo en costes y en precio. Por ejemplo, el puerto de Castellón (APC, 2013): “Reducir los costes del paso de la mercancía”, o el puerto de Barcelona (APB, 2015): “Conocer los costes”, “Establecer una política de precios de la APB alineada con la estrategia” y “Contribuir a una eficiencia más grande en el transporte interior”.

v 265 v


– Aumento de la productividad de las instalaciones y operaciones. Por ejemplo, el puerto de Pasajes (APP, 2015): “Ser eficiente en el uso del espacio disponible” o el puerto de Ham-burgo (HPA, 2012) “Incremento de la productividad de las terminales”.

– Orientar los procesos a la calidad. Por ejemplo, el puerto de Barcelona (APB, 2015): “Flexibilizar la organización del trabajo de la estiba”, “Mejorar la agilidad de los servicios adua-neros y de inspección” o “Evolucionar hacia el Port 24/7” o el puerto de Huelva (APH, 2012): “Obtener la máxima satisfacción del cliente y calidad de servicio”.

– Fomento de la competencia intra-portuaria, entre los operadores y terminales de un puerto; objetivo nuclear tanto de la política europea portuaria como del Marco Estraté-gico del SPTE.

– Lograr una Comunidad Portuaria Integrada. Por ejemplo, el puerto de Sevilla (APS, 2018): “Nuevo modelo de relación”, que incluye entre otros aspectos, “la constitución de una Comunidad Portuaria formal en 1 año”.

SOSTENIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL Y SEGURIDAD

– Fomentar el respeto por el medio ambiente y la sociedad. Por ejemplo, en el caso del puerto de Vigo (APV, 2018): “Preservar y promover el patrimonio cultural atlántico” o “Pro-mover un mejor conocimiento de los desafíos sociales en la región atlántica”.

– Fomentar la sostenibilidad medioambiental, la eficiencia energética y la mitigación del cambio climático. Por ejemplo, en el puerto de Barcelona (APB, 2015) “Crecer de forma sostenible”, que se concreta, entre otros objetivos en “Promover el uso de las rutas más eficientes y sostenibles para el transporte de mercancías”, “Reducir las emisiones de gases de efecto invernadero”, “Promover el uso de fuentes de energía alternativas, especialmente el gas natural licuado (LNG)” y “Fomentar la intermodalidad”. O también en Baleares (APB, en redacción): “Minimizar los efectos medioambientales negativos del transporte marítimo”, “De-sarrollar alternativas de generación y eficiencia energética” y “Posicionar a los puertos de Baleares como referente en gestión medioambiental en el ámbito portuario”.

– Fomentar la adaptación de los puertos al cambio climático, mediante la evaluación de la resiliencia/vulnerabilidad de las infraestructuras portuarias ante fenómenos climáticos adversos, la planificación y elaboración de medidas de contingencia para paliar los efec-tos del cambio climático.

– Seguridad, protección portuaria, y ciberseguridad.

MEJORA DE LAS RELACIONES CON EL ENTORNO

– Promover el puerto hacia la sociedad, mejora de las relaciones puerto-ciudad. Por ejem-plo, el puerto de Castellón (APC, 2013): “Afianzar el papel del puerto como agente de de-sarrollo del tejido social y empresarial, favoreciendo así la integración puerto-ciudad”, o el puerto de Pasajes (APP, 2015): “Diseño e implantación de una estrategia de comunicación e imagen” o el puerto de Sevilla (APS, 2018): “Desarrollar un distrito urbano portuario con áreas de ocio, cultura y turismo aprovechando el posicionamiento del puerto dentro de la ciudad”.

v 266 v


– Promover la adecuada coordinación entre determinados servicios prestados por el puer-to y los municipales buscando sinergias (abastecimiento y tratamiento de agua, abasteci-miento de energía, recogida de residuos…), mediante foros de trabajo entre AA.PP. y Ayuntamientos y desarrollo plataformas digitales puerto-ciudad.

– Fomento de la transparencia tanto de las Administraciones Públicas como los presta-dores de servicio. Suele formar parte de los valores de las AA.PP. españolas, y tienen integrado en su funcionamiento con la elaboración de Memorias Anuales y Memorias de Sostenibilidad, entre otros.

INNOVACIÓN Y TRANSFORMACIÓN DIGITAL

– Fomento de la innovación en tecnología portuaria y la logística y transporte asociados221. Por ejemplo, en el puerto de Huelva (APH, 2012), “Fomentar la innovación como elemento de competitividad” o en el puerto de Barcelona (APB, 2015): “Promover la innovación en los servicios y procesos portuarios”.

– Fomento de las TIC (Tecnologías de Información y Comunicación) y digitalización del puerto, mediante la adecuada dotación de infraestructura digital (fibra óptica, redes 5G…) e implantación de plataformas digitales aplicables a soluciones de negocio, ges-tión del dominio público (mediante SIG), business intelligence, gestión financiera, gestión de recursos humanos, etc...

– Fomento de la Administración portuaria electrónica, digitalizando los procesos adminis-trativos, a través de plataformas digitales intra-administrativas y de cara al exterior222.

– Fomento de Port Community System del puerto y su extensión a toda la cadena logísti-ca, incluyendo el modo ferroviario/viario, terminales interiores, operadores logísticos, cargadores, etc., contribuyendo a la sincro-modalidad del puerto y de toda la cadena logística. Por ejemplo, el puerto de Barcelona (APB, 2015): “Extender el “port community system” de Barcelona a lo largo de toda la cadena logística”.

– Implantación de soluciones tecnológicas smart en los puertos, como, por ejemplo:

• Sensorización, simulación y automatización de los puertos, desarrollando ‘gemelos digitales’, que reproduzcan el mundo real, y permitan optimizar y automatizar las operaciones, el mantenimiento, la gestión de activos, etc…

• Incorporación de habilitadoras digitales (‘internet de las cosas’, apoyado en sensores e información de múltiples dispositivos, aplicación de tecnologías ‘blockchain’ (sistemas de registro distribuido), ‘machine learning’ (sistemas de reaprendizaje de máquinas), etc…).

221 Se trata de innovación en sentido amplio, si bien suele asociarse con la innovación tecnológica y transfor-mación digital. En Baleares (APB, en redacción) se establece como objetivo estratégico “Fomentar e implantar la innovación tecnológica y la transformación digital” y como objetivos operativos: “Innovación tecnológica para la gestión de unos recursos limitados”, “Nuevas tecnologías para potenciar y reforzar la gestión y control de la Autoridad Portuaria” y “Transformación digital”.222 La Ley 39/2015, de 1 de octubre, del Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones Públicas y la Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público van configurado un escenario en el que la trami-tación electrónica debe constituir la actuación habitual de las Administraciones en sus múltiples vertientes de gestión interna, de relación con los ciudadanos y de relación de aquellas entre sí.

v 267 v


• Otras soluciones tecnológicas smart aplicables a los puertos y que beneficien el co-mercio y el transporte.

FORMACIÓN Y MEJORA DE LOS RECURSOS HUMANOS Y DE LAS ORGANIZACIONES

– Fomento de personal capacitado, comprometido y promoviendo una cultura ética corpo-rativa. Por ejemplo, el puerto de Pasajes (APP, 2015): “Adaptación de la estructura de la APP para implantar el Plan Estratégico” o “Organización flexible de la APP orientada al cliente”.

– Fomento de empresas de la Comunidad Portuaria competitivas y comprometidas con el puerto.

Dentro de las estrategias generales se pueden establecer dos grandes grupos: aquellas ten-dentes a reducir los costes portuarios y configurar al puerto como una opción competitiva en estos términos para sus usuarios, y aquellas otras que tratan de prestar un mejor servicio a los clientes donde, superado la componente coste, se buscan otros aspectos como: diversidad de servicios, disponibilidad, accesibilidad y eficacia de los mismos, capacidad de resolución de incidencias, etc.

En una valoración global y de más amplio zoom, ambas estrategias buscan el mismo objeti-vo final: aumentar la atractividad del puerto para un usuario o cliente bien porque resulta más barato que la competencia (siempre que la A.P. traslade la reducción de costes a las tarifas que aplica) o porque le ofrece servicios que otros puertos no le ofertan (en calidad o en tipología) y que también pueden ayudar a reducir los costes globales del usuario.

Estas estrategias competitivas tienen (o pueden tener) efecto tanto para el usuario-buque (reducción del tiempo de despacho, mejores tiempos de operación, menores tasas y tarifas, mayor variedad de servicios, etc.) como para el usuario-mercancía (mayor frecuencia de ser-vicios marítimos, menores tiempo de inmovilización de mercancía, menores incidencias en el despacho de mercancías, mejor coordinación y trazabilidad del estado de su mercancía, etc.).

Por el contrario, siempre pueden aparecer dos conflictos que sólo pueden resolverse desde el punto de vista de la búsqueda de un “optimo estratégico” cuya resolución no siempre resulta simple. Por un lado, las estrategias de diferenciación en servicio pueden resultar “caras” y ser contradictorias con las estrategias de reducción de coste223. Por otro lado, las estrategias que tra-tan de atraer al cliente-buque no siempre son atractivas para el cliente-mercancía y viceversa224.

223 Ejemplo clásico de esta dualidad sería la dotación de muelles en un puerto. La construcción de un mayor número de atraques supone un mayor coste de inversión (que debe trasladarse en las tarifas a los usuarios jugan-do en contra de la estrategia de competitividad en coste portuario) pero por otro lado reduce la probabilidad de que a la llegada de un buque al puerto no exista atraque y tenga que permanecer en fondeo (empeorando la percepción del servicio y el coste general del transporte si se considera el tiempo de inactividad del buque).224 En este caso encontraríamos por ejemplo las estrategias de operación en las que la mercancía trata de no ser almacenada en puerto y proceder directamente a ser cargada desde origen o descargada directamente al medio de transporte, procesos que pueden producir un mayor rendimiento

v 268 v


Uno de los aspectos que resalta UNCTAD (1993) a la hora de presentar un listado de es-trategias competitivas es la importancia que tiene la perdurabilidad de la ventaja que se obtiene con determinada estrategia. Esto lo mide en dos planos: (1) el tiempo que la competencia tardaría en emular o mejorar nuestra estrategia perdiendo dicha ventaja, y (2) el tiempo en que dicha estrategia debe ser revisada, superada y/o mejorada por el propio puerto. Para ello pro-porciona una estimación de la ventaja competitiva que adquiere el puerto con cada estrategia y lo que puede tardar en ser emulada o desfasada (tabla 90).

Tabla 90. Estrategias en relación a la sostenibilidad de las ventajas competitivas en puerto

Estrategia Ventaja Competitiva

Tiempo de emulación o desfase (años)

Cambios en la identidad corpora-tiva (misión y visión)

Eficiencia GlobalOrientación a mercado 3-5

Búsqueda y desarrollo de nuevas localizaciones e infraestructura

Incrementos en capacidadMejoras en relación a la localización 2-3

Reorganización de la estructura del puerto

Eficiencia GlobalReducción de costes portuarios 1-2

Desarrollo de nuevos servicios a la mercancía

Orientación al mercadoReducción de costes para buque y/o mercancía 1-2

Desarrollo de servicios de valor añadido a buques o mercancías Reducción de costes para buque y/o mercancía 1-3

Reducción de plantillas y/o espe-cialización

Orientación al mercadoReducción de costes 2-4

Desarrollo de nuevas instalaciones Incrementos de eficiencia y capacidad 3-7

Adquisición o modernización de equipamiento Incrementos de eficiencia y capacidad 1-2

Establecimiento de zonas de libre comercio (free trade / free port status)

Orientación al mercadoReducción de costes a la mercancía 3-5

Mejora en los servicios aduaneros Reducción de retrasos (mejora de costes)Incremento de capacidad 2-4

Desarrollo de políticas comercia-les y de desarrollo de negocio. Orientación a mercado 1-3

Mejora de la capacitación del personal portuario Incrementos de eficiencia y capacidad 2-3

Reducción de los requerimientos en términos de personal y mano de obra.

Incrementos de eficiencia 1-5

Incremento de la utilización de los activos (infraestructuras y equipamiento).

Reducción de costes 0.5-1

Fuente: UNCTAD (1993).

v 269 v


Otros de los aspectos en que el informe de la UNCTAD pone énfasis a la hora de describir estrategias que se han utilizado en determinados sistemas portuarios con objeto de obtener ventajas competitivas, son las que se refieren a la privatización del sector portuario y las que tienen que ver con la descentralización e incremento de la autonomía funcional de los puertos. Es decir, su modelo de gobernanza.

Para analizar el primer caso, debiéramos tener en cuenta los diferentes modelos de gestión portuario y como participa el sector público o privado en los diferentes aspectos de la actividad (tabla 91) y considerar a la hora de desarrollar las estrategias el análisis de los riesgos y benefi-cios que se obtienen en el proceso de liberalización y entrada del sector privado de tal manera que en la toma de decisiones y diseños de planes de acción se tomen las oportunas medidas de mitigación de riesgos y potenciación de beneficios.

En el segundo, aportan alguna experiencia práctica en puertos africanos incidiendo en la necesidad de que a las medidas de descentralización y autonomía vayan acompañadas de un sistema de rendición de cuentas de tal manera que los gestores de puertos, que obtienen una mayor capacidad de decisión, también sean sometidos a unos determinados procesos de control y, llegado el caso, incentivos salariales por cumplimientos de determinados objetivos.

Tabla 91. Modelos de Gestión Portuaria

Infraestructura SuperestructuraMano de

ObraOtras

funciones

Puerto prestatario de servicios Pública Pública Pública Mayoritaria-

mente Pública

Tool-Port Pública Pública Privada Público / Privada

Land Lord Port Pública Privada Privada Público / Privada

Puerto Privatizado Privada Privada Privada Mayoritaria-mente Privada

Fuente: Gaur (2005).

v 270 v


Tabla 92. Riesgos y Beneficios asociados a estrategias de privatización del sector privado

Concepto Grupo Riesgo / Beneficio Individual

Beneficios

Mejora de la Gestión

Negociación con personal aislado del terreno político

Eliminación de límites políticos y/o burocráticos

Posibilidad de atracción de personal directivo mediante salarios atractivos

Posibilidad de establecer políticas remunerativas y desarrollo profesional basado en rendimiento

Mejora de la eficiencia y coste del mantenimien-to

Incremento del “expertise” industrial

Introducción de políticas comerciales más orien-tadas al mercado

Liberalización del sector e introducción de la competencia (desaparición del monopolio público)

Reducción de riesgos / responsabilidades

Riesgo de deterioro de mercancía

Riesgo de deterioro de infraestructuras

Riesgo relativo al personal portuario

Mejora en la promoción del puerto y atracción de capitales

Responsabilidades de marketing y desarrollo trasladas al sector privado (más acostumbrado)

Atracción de inversión a largo plazo

Introducción de nuevas vías de financiación en el desarrollo portuario. Participación del sistema bancario

Reducción del riesgo empresarial

Riesgo compartido con el sector privado

Firma de acuerdos / contratos a largo plazo

Incorporación de capital privado al desarrollo de infraestructuras y/o servicio

Riesgos

Establecimiento de monopolios privados

Establecimiento de prioridades empresariales por encima del interés público

Pérdida de control en el desarrollo del puerto

Fuente: Elaboración propia basado UNCTAD (1993).

v 271 v


Tabl

a 93

. Est

rate

gias

ado

ptad

as p

or lo

s pu

erto

s pa

ra o

bten

er v

enta

jas

com

petit

ivas

Est

rate

gia

Gen

eral

o

Esp

ecífi

ca

Gru

po d

e E

stra

tegi

asE

stra

tegi

a

Est

rate

gias

ge

nera

les.

Red

ucci

ón d

e co

stes

(bú

sque

-da

de

vent

aja

com

petit

iva

vía

cost

e)

Red

ucci

ón d

e co

stes

ope

rativ

os.

Red

ucci

ón d

e co

stes

de

man

o de

obr

a.In

crem

ento

de

prod

uctiv

idad

de

man

o de

obr

a.M

ayor

gra

do d

e ut

iliza

ción

de

activ

os.

Ado

pció

n de

infr

aest

ruct

uras

y e

quip

amie

nto

de m

enor

cos

te.

Dife

renc

iaci

ón p

or la

“ca

paci

dad

de p

ago”

225 d

e ca

da c

lient

e.

Bon

ifica

cion

es p

or v

olum

en.

Polít

ica

tari

fari

a fle

xibl

e co

n lim

ites

supe

rior

es.

Dist

inci

ón

de s

ervi

cios

(b

úsqu

eda

de

vent

aja

com

pe-

titiv

a ví

a ca

li-da

d o

cant

idad

de

ser

vici

os

ofer

tado

s)

Loca

lizac

ión

y ac

cesib

ilida

d

Mej

or lo

caliz

ació

n.Pr

oxim

idad

a p

unto

s de

ori

gen

o de

stin

a de

car

gas.

Prox

imid

ad a

rut

as o

ceán

icas

.C

onec

tivid

ad (

acce

sos

terr

estr

es o

mar

ítim

os).

Tam

año

de lo

s bu

ques

que

pue

den

ser

aten

dido

s.

Serv

icio

s re

laci

onad

os c

on in

frae

stru

ctu-

ras

y eq

uipa

mie

nto

Exi

sten

cia

de t

erm

inal

es y

mue

lles

dedi

cado

s.E

xist

enci

a de

equ

ipam

ient

o y

área

s de

alm

acen

amie

nto

espe

cial

izad

os.

Mej

ora

de lo

s se

rvic

ios

ofer

tado

s

Serv

icio

s de

con

solid

ació

n y

proc

esam

ient

o de

mer

canc

ía.

Serv

icio

s a

buqu

es y

tri

pula

ción

(re

para

ción

, bun

ker,

apro

visio

nam

ient

o, c

am-

bio

de t

ripu

laci

ones

, etc

.).Se

rvic

ios

de in

form

ació

n pa

ra p

lani

ficac

ión

de b

uque

s y

ruta

s.Se

rvic

ios

de in

form

ació

n pa

ra e

l des

pach

o y

mon

itori

zaci

ón d

e m

erca

ncía

.

Mej

ora

de R

endi

mie

ntos

Men

ores

tie

mpo

de

serv

icio

par

a bu

ques

.M

enor

es t

iem

po d

e de

spac

ho d

e m

erca

ncía

s. M

ejor

a de

los

serv

icio

s ad

uane

ros.

Sim

plifi

caci

ón d

e lo

s re

quer

imie

ntos

doc

umen

tale

s.

225 E

l con

cept

o de

cap

acid

ad d

e pa

go (o

“ab

ility

to p

ay”

en li

tera

tura

ang

losa

jona

) es u

n té

rmin

o qu

e su

ele

usar

se e

n fis

calid

ad p

ara

intr

oduc

ir u

n m

odel

o en

el q

ue e

l suj

eto

paga

impu

esto

s en

func

ión

de la

cap

acid

ad q

ue t

iene

par

a ha

cerl

o.

v 272 v


Est

rate

gia

Gen

eral

o

Esp

ecífi

ca

Gru

po d

e E

stra

tegi

asE

stra

tegi

a

Est

rate

gias

Esp

ecífi

cas

Est

rate

gias

de

sost

enib

ilida

d de

la v

enta

ja c

ompe

titiv

a.

Cam

bios

en

la id

entid

ad c

orpo

rativ

a (m

isión

y v

isión

). B

úsqu

eda

y de

sarr

ollo

de

nuev

as lo

caliz

acio

nes

e in

frae

stru

ctur

a.R

eorg

aniz

ació

n de

la e

stru

ctur

a de

l pue

rto.

Des

arro

llo d

e nu

evos

ser

vici

os a

la m

erca

ncía

.D

esar

rollo

de

serv

icio

s de

val

or a

ñadi

do a

buq

ues

o m

erca

ncía

s.R

educ

ción

de

plan

tilla

s y/

o es

peci

aliz

ació

n.D

esar

rollo

de

nuev

as in

stal

acio

nes.

Adq

uisic

ión

o m

oder

niza

ción

de

equi

pam

ient

o.E

stab

leci

mie

nto

de z

onas

de

libre

com

erci

o (f

ree

trad

e /

free

por

t st

atus

).M

ejor

a en

los

serv

icio

s ad

uane

ros.

Des

arro

llo d

e po

lític

as c

omer

cial

es y

de

desa

rrol

lo d

e ne

goci

o.M

ejor

a de

la c

apac

itaci

ón d

el p

erso

nal p

ortu

ario

.R

educ

ción

de

los

requ

erim

ient

os e

n té

rmin

os d

e pe

rson

al y

man

o de

obr

a.In

crem

ento

de

la u

tiliz

ació

n de

los

activ

os (

infr

aest

ruct

uras

y e

quip

amie

nto)

.

Est

rate

gias

en

rela

ción

pol

ítica

tar

ifari

a.

Red

ucci

ón g

ener

al d

e ta

sas

y ta

rifa

s co

brad

as p

or A

A.P

P.B

onifi

caci

ones

a d

eter

min

ados

trá

ficos

.B

onifi

caci

ones

a d

eter

min

adas

prá

ctic

as (

calid

ad, m

edio

-am

bien

te, e

tc.).

Con

trol

de

tari

fas

por

serv

icio

s pr

esta

dos

por

terc

eros

.Po

lític

as t

arifa

rias

bas

adas

en

el v

olum

en d

e m

erca

ncía

.Po

lític

as t

arifa

rias

bas

adas

en

el t

amañ

o de

l buq

ue.

Polít

icas

tar

ifari

as b

asad

as e

n el

tip

o de

trá

fico

(tra

nsbo

rdo,

gra

nel,

cont

ened

or,

etc.

).Po

lític

as t

arifa

rias

bas

adas

val

or d

e la

mer

canc

ía.

Polít

icas

tar

ifari

as b

asad

as e

n el

cos

te d

el t

rans

port

e de

la m

erca

ncía

des

de/h

asta

us

uari

o fin

al.

Est

rate

gias

de

redu

cció

n de

cos

tes

port

uari

os.

Red

ucci

ón d

el c

oste

de

man

o de

obr

a po

rtua

ria.

Tra

slado

de

oper

acio

nes

al s

ecto

r po

rtua

rio

– m

ejor

a de

efic

ienc

ia.

Mej

ora

de lo

s re

ndim

ient

os d

el e

quip

amie

nto

port

uari

o.C

onte

neir

izac

ión

/ U

nitiz

ació

n de

mer

canc

ía.

Esp

ecia

lizac

ión

de t

erm

inal

es.

Aut

omat

izac

ión

de t

erm

inal

es.

.

v 273 v


Est

rate

gia

Gen

eral

o

Esp

ecífi

ca

Gru

po d

e E

stra

tegi

asE

stra

tegi

a

Est

rate

gias

Esp

ecífi

cas

Est

rate

gias

par

a la

red

ucci

ón d

el c

oste

tot

al d

el t

rans

port

e pa

ra lo

s us

uari

os.

Mej

ora

del c

anal

de

acce

so /

red

ucci

ón t

iem

pos

de t

ráns

ito /

elim

inac

ión

de

barr

eras

al t

ráns

ito.

Incr

emen

to d

el c

alad

o de

mue

lles.

Incr

emen

to d

e la

cap

acid

ad d

e al

mac

enam

ient

o en

pue

rto.

Mej

ora

del r

endi

mie

nto

de lo

s at

raqu

es (

redu

cció

n de

l tie

mpo

de

esta

ncia

de

buqu

es e

n pu

erto

).A

mpl

iaci

ón d

e lo

s ho

rari

os d

e se

rvic

io.

Mej

ora

del e

quip

amie

nto

port

uari

o.R

acio

naliz

ació

n de

las

man

os p

ortu

aria

s.M

ejor

a de

la c

oord

inac

ión

buqu

e –

term

inal

.M

ejor

a de

los

serv

icio

s po

rtua

rios

.E

spec

ializ

ació

n de

ter

min

ales

y s

ervi

cios

(co

nten

edor

es, R

o-R

o, a

lmac

enes

re

frig

erad

os, e

tc.).

Mej

ora

en la

con

ectiv

idad

ter

rest

re.

Mej

ora

de la

con

ectiv

idad

mar

ítim

a.E

stab

leci

mie

nto

de s

ervi

cios

de

valo

r añ

adid

o pa

ra b

uque

y m

erca

ncía

.E

stab

leci

mie

nto

de la

nd-b

ridg

es y

zon

as d

e ac

tivid

ades

logí

stic

as a

soci

adas

al

puer

to.

Est

able

cim

ient

o de

free

-tra

de z

ones

.

Est

rate

gias

de

expa

nsió

n de

la p

artic

ipac

ión

del s

ecto

r pr

ivad

o.

Part

icip

ació

n en

el d

esar

rollo

de

infr

aest

ruct

uras

.Pa

rtic

ipac

ión

en la

ges

tión

de t

erm

inal

es.

Part

icip

ació

n en

la p

rest

ació

n de

ser

vici

os p

ortu

ario

s.

Est

rate

gias

org

aniz

ativ

as y

cor

pora

tivas

Des

cent

raliz

ació

n, a

uton

omía

func

iona

l y r

endi

ción

de

cuen

tas..

Fuen

te:

Ela

bora

ción

prop

ia b

asad

a en

trab

ajos

de

UN

CT

AD

(199

3).

v 274 v


A la hora de redactar un Plan Estratégico una de las cuestiones que debe plantearse el equi-po redactor es escoger un número adecuado de objetivos estratégicos. Como indica de la Peña (2020) “El número de objetivos estratégicos no es un número mágico que pueda formularse de manera universal para cualquier empresa. Como suele ser habitual el número de objetivos debe ser el adecuado a las circunstancias pudiendo decirse que, si resultan pocos, la estrategia de la empresa quedará corta y sólo parcialmente formulada; mientras que si resultan excesivos se diluirán esfuerzos perdiendo la concentra-ción en elementos realmente esenciales. Algunos expertos citan el número de 15 como referencia ya que es un número que permite adaptarse visualmente a un Mapa Estratégico formulado en una única página (Bernard Marr & Co, 2020). Otros autores indican que para fijar tus objetivos debes tener en cuenta tus limitaciones (presupuestarias, de tiempo, de energía del personal para desarrollarlos, o de atención requeri-da para implementarlos) (P&F, 2020)”.

A modo de orientación, este último autor ha realizado un trabajo de análisis del número de objetivos estratégicos establecidos por las AA.PP. del SPTE. Para ello consultó los mapas estratégicos de estos organismos (véase el apartado C.4.3) y, entre otros llegó a las siguientes conclusiones (tabla 94):

El número medio de objetivos estratégicos se sitúa en 22 con una desviación típica 9; des-tacando como el mapa de la A.P. Bahía de Algeciras 2020 eleva el número de objetivos estra-tégicos hasta 47 y la A.P. de Baleares 2020 lo rebaja a 8. En el conjunto de puertos analizados la moda es 22 y la mediana 21.

La perspectiva a la que se suele asignar mayor número de objetivos estratégicos es la de “procesos” (8 de media y 9 de mediana), seguida de la de “clientes” (7 de media y 6 de mediana). El promedio tanto para la perspectiva “recursos” como “económicos” es de 4 pero con mayor desviación en el último (desviación de 2) que en el primero (desviación de 1). Esto está en línea con la propuesta inicial que realizó el EPPE en el primer mapa estratégico desarrollado para el SPTE.

Las AA.PP. están tendiendo a simplificar la estructura de objetivos estratégicos y si bien en sus inicios (años 90) era usual que adoptasen en el entorno de 25 (el prototipo desarrollo por el EPPE dentro del marco estratégico del SPTE presentaba 28 objetivos estratégicos) hoy hay organismo que están adoptando estrategias con menos de 15 (este es el caso por ejemplo de los últimos mapas de la A.P. de Baleares que ha pasado de los 28 objetivos estra-tégicos de sus inicios a los 8 actuales, o la A.P. de Gijón que ha pasado de 27 a 11 objetivos estratégicos). Una excepción a esta tendencia es el Plan Estratégico de la A.P. Bahía de Al-geciras que, en su último plan, ha diseñado un mapa estratégico compuesto por 47 objetivos estratégicos.

El pensamiento estratégico de las AA.PP., y con ello sus estrategias y objetivos estratégicos, contiene sus propias características que tienen mucho que ver con el carácter hibrido público – privado de las mismas (van der Lugt, et al., 2013) y con las propias características de su negocio. Dentro de estas últimas destacan: los largos ciclos de desarrollo, el volumen de sus inversiones y la necesidad de satisfacer intereses públicos (van der Lugt et al., 2017). 225

v 275 v


Tabla 94. Número de Objetivos Estratégicos por Perspectiva en el SPTE

Autoridad PortuariaPerspectivas

TotalEconómicos Cliente Procesos Recursos

Mapa Tipo del EPPE 5 7 11 5 28

Bahía Algeciras 2020 2 24 16 5 47

Baleares 2003 5 8 10 5 28

Almería 2018 5 9 10 4 28

Gijón 1998 n/d n/d n/d n/d 27

Marín – Pontevedra 2019 5 7 10 4 26

Avilés 2017 5 7 9 4 25

Ferrol – San Cibrao 2019 5 6 10 4 25

Pasajes 2019 3 6 7 5 21

Bilbao 2018-2022226 n/d n/d n/d n/d 19

Motril 2018 3 5 5 3 16

Sevilla227 - - - - 15

Huelva 2020 2 4 3 5 14

A Coruña 2019228 3 5 2 3 13

Barcelona 2015 - - - - 13

Gijón 2017 1 4 3 3 11

Bahía de Cádiz 2018 2 4 2 2 10

Baleares 2020229 n/d n/d n/d n/d 8

Promedio 4 7 8 4 22

Máximo 5 24 16 5 47

Mínimo 1 4 2 2 8

Moda 5 7 10 5 28

Mediana 3 6 9 4 21

Desviación Típica 2 5 4 1 9

Fuente. De la Peña (2020)

226 Información extractada de la nota de prensa http://www.puertos.es/es-es/Documents/NP_Plan_estrategi-co_puerto_de_Bilbao.pdf227 La A.P. de Sevilla ha desarrollado un Plan Estratégico basado en 15 Objetivos Estratégicos en los que los cuatro ejes estratégicos tradicionales han sido sustituidos por otros cinco “incrementar la actividad portuaria”, “nuevo modelo de relación”, “consolidar el clúster logístico industrial”, “desarrollar el distrito urbano – portua-rio” y “mejorar el posicionamiento” con 4, 3, 2, 2, 4 objetivos estratégicos respectivamente.228 La A.P. de A Coruña referencia la perspectiva “cliente” como “comercial”, la perspectiva “procesos” como “interna” y la perspectiva “recursos” como “aprendizaje”.229 Los datos reflejados en la tabla son los correspondientes al Mapa Estratégico del año 2003. En la actualidad la A.P. está desarrollando un nuevo Plan Estratégico en el que estos ejes estratégicos se sustituyen por cinco ejes estratégicos: a)“Excelencia en el servicio a la vital movilidad de mercancías y personas”, b)“Reforzar la integración de los puertos en su territorio”, c) “Facilitar las actividades portuarias que contribuyen al desarrollo socioeconómico de Baleares”, d) “Facilitar las actividades portuarias que contribuyen al desarrollo socioeconó-mico de Baleares” y e) “Puertos tecnológicos e innovadores”. A su vez estos ejes estratégicos se desglosan en 8 objetivos estratégicos (2 para los tres primeros ejes y uno para los dos últimos) y 22 objetivos operativos (4 para el primer eje, 7 para el segundo, 4 para el tercero, 4 para el cuarto y tres para el cuarto.

v 276 v


226227228229

Siguiendo el modelo desarrollo por Meyer (2007), van der Lugt et al. (2013, 2017) demos-traron además, de una manera analítica cómo las experiencias y conocimientos previos de sus ejecutivos influenciaban en gran medida sus decisiones230; pudiendo diferenciarse las estrategias de los puertos en función del mayor o menor peso del sector público en las mismas (grado de privatización del mismo) y de la procedencia de sus directivos.

Entre las conclusiones más relevantes del estudio, indicaban como los directivos de las AA.PP. solían adoptar estrategias que se basaban más en la analítica o en la lógica que sus ho-mónimos en empresas comerciales que, en cierta medida, adoptaban en ocasiones estrategias con una mayor componente de creatividad. Esto se achacaba a la propia naturaleza de las in-versiones a realizar que, siendo muy intensivas en capital y movilizando una fuerte inversión, necesitaban ser respaldadas por decisiones estratégicas bien argumentadas.

En nuestra opinión, pueden además buscarse otras razones como la propia irreversibilidad de las actuaciones y el hecho de que el desarrollo de los puertos sea constantemente sometido al juicio público, dada la gran repercusión social que estas infraestructuras tienen en el territo-rio en el que se asientan (lo que sinérgicamente lleva a la necesidad de ser muy analítico para defender las proposiciones estratégicas que plantean).

Además, según estos autores, las estrategias portuarias son más anticipadoras, proactivas y deliberativas que las del resto de compañías, en las que las situaciones de emergencia o reac-tivas cobraban en ocasiones un papel relevante. En este caso la razón puede buscarse por las mismas razones que las anteriores, pero también por los largos plazos que asociados a grandes desarrollos portuarios.

De igual modo destacan como la necesidad de establecer alianzas con otros puertos de sus cadenas logísticas y colaborar con operadores logísticos a nivel global, hacen que las estrategias portuarias tengan una componente de cooperación más elevada que las estrategias basadas en la competencia, pero en este caso en un grado parecido al de otras empresas no portuarias.

Destacan como “no obvio” que los directivos de las AA.PP. no tiendan a sobrevalorar los recursos frente al mercado (dado el gran peso que los recursos tienen en un puerto) y como contra-intuitivo que los puertos se sitúen en un punto de equilibrio entre beneficios y responsabilidad social parecido al de empresas comerciales (denotadas como “regulares” en la ilustración 52). Estos autores esperaban un mayor sesgo hacia el lado de la responsabilidad que al de los beneficios.

Por último, segmentando las respuestas entre puertos muy privatizados y poco privatizados, los puertos muy privatizados sobrevaloren mucho más la componente de beneficios que la de responsabilidad social que las empresas comerciales, lo que en su opinión ahonda el debate sobre la conveniencia de privatizar totalmente los puertos, aspecto que ya había sido abierta por Everett y Robisson (2006) quienes habían demostrado analíticamente que la privatización de ciertas terminales en Australia había llevado a una bajada en la productividad de los mismos.

230 Estos autores tomaron como referencia una macro-encuesta sobre los 465 puertos de mayor tamaño, de las que tuvieron respuesta positiva en 65 de ellas.

v 277 v


C.4.2. El Plan de Acción

Los objetivos estratégicos no son ni el principio ni el fin de la estrategia. El principio lo marca, como ya hemos repetido, la misión, visión y valores; el fin lo determinarán las accio-nes231 que se derivan de la selección de dichos objetivos estratégicos.

La efectividad de un objetivo estratégico no se consigue con su simple formulación, algo que ya recordaba Kenny (2014) al indicar que “un listado de objetivos no es una estrategia”.

Una vez que un objetivo estratégico se ha seleccionado, es necesario dotarlo de contenido y, para ello, primero se necesita establecer quién es el responsable de su seguimiento, y con qué recursos va a contar (equipo humano, colaboradores, recursos técnicos, presupuesto, etc.), así como qué proyectos concretos va a englobar y, dentro de ellos, que acciones van a implantarse (asignando los recursos necesarios para ello).

Una vez que las acciones se han puesto en marcha habrá que monitorizar su evolución, para lo cual es necesario que sus responsables conozcan cuáles son los indicadores que van a usarse, y cuál es el objetivo o meta (target) que quiere conseguirse.

Este proceso puede, en realidad, dividirse en tres fases (definición, ejecución y control) que de la Peña (2020) denominó “despliegue de objetivos estratégicos en acciones” y que recogemos en la ilustración 53.

231 A las acciones a veces se les denomina “actuaciones”. Tal es el caso del Plan Estratégico del Puerto de Pasajes 2015-2025. En el caso de Planes Estratégicos en el mundo anglosajón se habla usualmente de “iniciatives”.

Fuente: van der Lugt et al. (2017)

Ilustración 52. Naturaleza en la toma de decisión de directivos para adoptar Objetivos Estratégicos. Comparación entre puertos y empresas no portuarias.

v 278 v


La necesidad de dotar de recursos a los objetivos estratégicos es un elemento esencial. Ka-plan y Norton (2000) ya llamaban la atención sobre este punto al indicar como muchas veces la descoordinación entre los equipos de planificación estratégica (quienes fijan objetivos estraté-gicos). y financieros y de planificación operativa (quienes fijan objetivos operativos y elaboran los presupuestos), lleva a que los objetivos estratégicos queden fuera del ciclo presupuestario anual y, con ello, sin recursos para poder ser implantados; perdiéndose un año completo hasta que dicha circunstancia es observada y corregida.

En efecto, uno de los elementos críticos de todo Plan Estratégico pasa por establecer una co-rrecta definición de su despliegue o implantación. Es el momento de pasar del campo teórico al práctico. No son pocos los planes estratégicos que, a la hora de dar este salto, han fracasado. Esto suele ser consecuencia, bien de una falta de implicación o una no afianzada cultura estratégica de la alta dirección, bien por una incorrecta formulación del propio Plan Estratégico.

El primer caso se da cuando la alta dirección, o el equipo de gobierno de la A.P., pro-mueve la redacción del plan sin convencimiento y únicamente por seguir las tendencias o modas del management o la senda de competidores pero que, a fin de cuentas, no creen en los beneficios que reporta esta nueva cultura o tiene miedo al resultado que puede producir. Este tipo de directivos que, en este contexto podríamos definir como camaleónicos, promueven la redacción de un Plan Estratégico, (usualmente lo contratan a un consultor especializado) sim-plemente porque es lo que todo el mundo a su alrededor parece hacer y es una buena manera de adaptarse al entorno y pasar desapercibido. En realidad, estos directivos no creen en el plan y no ponen los recursos necesarios (o la atención debida) para que el mismo se despliegue y pase a ser efectivo. El Plan Estratégico puede llegar a redactarse en términos adecuados y es

Fuente: de la Peña (2020).

Ilustración 53. Despliegue de Objetivos Estratégicos en Acciones

v 279 v


“presentado en sociedad” pero el mismo se abandona de manera práctica en esta fase. La A.P. cuenta con un documento estático, mimetizado y ajustado a los usos y costumbres de este tipo de documentos, pero el mismo carece de valor (salvo lo que se refiere a la reflexión previa que ha sido necesaria realizar para su redacción) y su motor nunca arranca por falta de combustible (el que debe proveer una alta dirección implicada) o el plan navega a la deriva y sin rumbo (por falta de liderazgo del equipo directivo en lo que se refiere al propio plan quien deja en el personal de la A.P. su desarrollo sin prestarle la atención debida).

En el segundo caso, un Plan Estratégico mal estructurado, dificulta o impide su implanta-ción. Muchos son las posibles causas de este fenómeno: un error de base en la fase inicial de diagnosis de la situación actual, una incorrecta formulación de las metas u objetivos (que resul-tan inalcanzables y por tanto desmotivadores, o excesivamente conservadores y por tanto con-seguibles en corto tiempo y poco esfuerzo); una falta de acierto a la hora de escoger las líneas estratégicas que no reportan incentivos en su materialización (estas estrategias no responden a las necesidades reales del mercado, clientes, usuarios o grupos de interés dentro del puerto); una falta de asignación de recursos para poner en práctica las acciones que se definan en el pro-pio plan; un plan con demasiados objetivos y planes de acción que resultan inabordables, etc...

Para asegurar su implantación, el Plan Estratégico debe reservar un capítulo a definir su Plan de Acción. Esto pasa por describir, de manera suficientemente detallada, lo qué hay que hacer (proyectos y líneas de trabajo o actuación), quién lo debe hacer (responsables de ejecu-ción), cuándo (desarrollo temporal de la acción incluyendo plazos e hitos), y cómo (recursos necesarios para ponerlos en el terreno práctico). Si se falla en cualquiera de estos puntos, el plan de acción no estará correctamente formulado.

Uno de los clásicos problemas a la hora de materializar un plan de acción pasa por la toma de decisión en cuanto a la cuantificación de los elementos del plan. En primer lugar, cuántas acciones deben formularse. En segundo cuál es el horizonte temporal de las mismas.

La respuesta a la primera pregunta (número de acciones) depende de muchas circuns-tancias. Parece usualmente aceptado que cada línea estratégica definida en el plan debe ali-mentarse con un número adecuado de acciones para su despliegue. En algún caso, dos o tres acciones pueden ser suficientes; en otros casos, la línea estratégica puede exigir el acople de varios proyectos o acciones asociadas.

Así, el puerto de los Angeles en su Plan Estratégico 2018-2022, propone un esquema con cuatro objetivos estratégicos y tres iniciativas iniciativas en cada uno en un modelo más senci-llo de 12 iniciativas (acciones)232 (tabla 95).

Tomando un primer ejemplo dentro del SPTE, podemos retomar el Plan Estratégico de Pasajes 2015-2025 y el cuadro de síntesis de metas, objetivos y acciones que presentábamos en la ilustración 51. En este plan se presentan 6 objetivos estratégicos y, para cada uno de ellos, se diseñan entre 3 y 6 acciones específicas, resultando un plan de acción con 25 actuaciones individuales.

232 https://www.portoflosangeles.org/business/strategic-plan

v 280 v


Si tomamos como referencia el caso del puerto de A Coruña y su Plan Estratégico 2009-2013233, un conjunto de 16 objetivos estratégicos se nutren de, entre 1 y 13 acciones cada uno, resultando un total de 65 actuaciones individualizadas (véase la ilustración 54 más adelante).

Aún más detallado resulta el Plan Estratégico 2025 del puerto de Sevilla presentado en el año 2018 y que relaciona hasta un total de 100 acciones englobadas en un conjunto de 9 ejes estratégicos234.

Tabla 95. Esquema de Objetivos y Acciones del puerto de los Angeles

Objective 1: World-Class Infrastructure that Promotes Growth

• Initiative 1 - Develop key near-term cargo-related infrastructure projects.

• Initiative 2 - Develop a plan with the LA De-partment of Water and Power to deliver electricity generation and transmission infrastructure to sup-port the Port’s long-term power needs.

• Initiative 3 - Identify and plan for other long-term infrastructure and transportation needs.

Objective 2: A Secure, Efficient and Environmentally Sustainable Supply Chain

• Initiative 1 - Implement security and public safety strategies that support goods move-ment and mitigate risk.

• Initiative 2 - Facilitate supply chain effi-ciencies and terminal velocity with supply chain partners.

• Initiative 3 - Develop strategies and tactics for delivering the 2017 Clean Air Action Plan and meeting its commitments.

Objective 3: Improved Financial Performance of Port Assets

• Initiative 1 - Increase cargo revenue by attracting new volumes and establishing long-term volume commitments and additional lines of business.

• Initiative 2 - Increase the utilization of port facili-ties.

• Initiative 3 - Ensure that port properties are revenue efficient and reflect current land values and market- based compensation.

Objective 4: Strong Relationships with Stakeholders

• Initiative 1 - Deliver key LA Waterfront de-velopment projects on time and on budget; attract visitors to the LA Waterfront; and identify other public investment opportu-nities.

• Initiative 2 - Promote stakeholder aware-ness and engagement with the Port.

• Initiative 3 - Make the Harbor Department the employer of choice by promoting ex-cellence and providing opportunities for professional development.

Fuente: Plan Estratégico 2018-2022 del puerto de los Angeles

La segunda pregunta (horizonte temporal) sí resulta más acotable. Las acciones tienen que ser ejecutables dentro del periodo de vigencia del Plan Estratégico y aunque puedan exigir su extensión más allá del periodo del plan (en función de la profundidad de las medidas) es necesario que la acciones produzcan efectos dentro del periodo del plan.

233 https://www.coruna.gal/descarga/1453644268620/14_PLAN_ESTRATEGICO_PUERTO_CORUA_ 1424694714.pdf234 http://portal.apsevilla.com/wps/wcm/connect/0c4ef3004708e54cb5e7bf21deef2d5f/NP+18_028+EL+PLAN+ESTRAT%C3%89GICO+DEL+PUERTO+DE+SEVILLA+PROMUEVE+LA+MODERNIZACI%C3%93N+DEL+NEGOCIO+PORTUARIOweb.pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=0c4ef3004708e54cb5e7bf21deef2d5f

v 281 v


Por poner un ejemplo, una línea estratégica de un Plan Estratégico podría resultar en la necesidad de realizar una expansión portuaria para atender determinado tráfico. Estas obras de expansión suelen requerir un ciclo de maduración más extenso (diez años o más235) que el ho-rizonte temporal del propio Plan Estratégico (como hemos visto en el entorno de 3-8 años en la mayoría de los casos). Si este es el caso, dentro del periodo de vigencia del Plan Estratégico, deben indicarse qué acciones deben desarrollarse y qué hitos deben ser alcanzados en relación a ese objetivo236.

Durante el transcurso del periodo de vigencia del plan, se tendrá ocasión de reformular, reprogramar o acotar el alcance de las medidas y, cuando un nuevo Plan Estratégico se for-mule, analizar lo conseguido hasta la fecha y proponer nuevas acciones e hitos si los objetivos estratégicos del anterior plan no han concluido y siguen siendo vigentes.

Efectivamente, el Plan Estratégico debe concebirse como una herramienta dinámica y, además en este caso, no sólo así, sino como un punto de partida para alcanzar determinadas metas en un horizonte temporal de más largo plazo. Este desfase entre el marco temporal de un Plan Estratégico de un puerto y las acciones que incluyen ya son puestas de manifiesto en UNCTAD (1993, p:22).

La asignación de recursos resulta otro elemento esencial del plan de acción. Se han definido unas acciones y designado unos responsables. Ahora es necesario proporcionar a estos responsables las herramientas necesarias para que las lleven a cabo. Estos recursos deben enten-derse de una manera amplia. No nos referimos únicamente a líneas presupuestarias y recursos financieros con los que llevar a cabo determinadas acciones (algo que puede resultar en muchas ocasiones fácil de hacer). Lo hacemos en relación al tiempo o equipo necesario para trabajar en el plan.

En el primer caso, los responsables deben disponer de tiempo para involucrarse en el proyecto (esto es crítico cuando las acciones que se asignan a un responsable están fuera del día a día de lo que es su trabajo y no dispone de poco tiempo ocioso para atender a esta nueva tarea sin desatender las otras). En lo que se refiere al segundo caso, los equipos para la ejecu-ción de acciones pueden ser multidisciplinares o requerir de la participación de varias personas. Debe existir un líder de cada acción, y a este líder debe dotársele de capacidad suficiente para manejar el equipo que se le designe.

Un buen ejemplo de cómo se pueden asignar responsabilidades nos lo ofrece el Plan Es-tratégico del puerto de A Coruña 2009-2013 en lo que denomina la “Agenda Estratégica”. Esta agenda es una matriz donde se identifican responsables de objetivos, acciones y equipos de trabajo. Efectivamente, en primer lugar, se definen responsables para cada objetivo estratégico (“responsable de objetivo estratégico”) dentro del equipo directivo del organismo. Estos objetivos

235 Estos plazos incluyen la conceptualización de la expansión, su diseño técnico (estudios previos, anteproyecto y proyecto), los trámites para su aprobación (incluidos los ambientales), la construcción de la infraestructura y la dotación de superestructura, etc…236 Por ejemplo: dentro del periodo de Plan Estratégico deben conseguirse los siguientes hitos: i) proceder a la reserva de suelo; ii) realización de los estudios previos o proyectos constructivos; iii) sometimiento del mismo a exposición pública y trámites de evaluación ambiental.

Ilust

raci

ón 5

4. A

gend

a Es

trat

égic

a de

l pue

rto

de A

Cor

uña

con

defin

ició

n de

obj

etiv

os e

stra

tégi

cos,

acc

ione

s y

sus

resp

onsa

bles

.

RO

ER

espo

nsab

le O

bjet

ivo

Est

raté

gico

Age

nda

Estr

atég

ica

RA

Res

pons

able

Acc

ión

ETE

quip

o Tr

abaj

o

Gerente UN Graneles líquidos

Gerente UN Graneles Sólidos

Gerente UN Mercancía General

Gerente UN Cruceros

Gerente UN Pesca

Gerente UN Embarcaciones Deportivas

Jefe de División de Desarrollo Portuario

Jefe de Unidad Comercial

1ET

ETET

ETET

ETET

ETET

RO

E20

09-2

013

1.1

RA

ETET

ETET

ET20

09-2

012

1.2

RA

ETET

ETET

ET20

09-2

013

1.3

ETET

ETET

ETET

ETET

RA

2009

-201

3

2ET

ETET

ETET

RO

EET

ET20

09-2

013

2.1

ETET

ETRA

2009

-201

1

2.2

RA

ETET

ETET

ET20

09-2

013

2.3

RA

ETET

2011

-201

2

2.4

ETET

ETET

RA

ET20

09-2

013

2.5

ETRA

ETET

2010

-201

1

3ET

ETET

ETET

ETRO

EET

ETET

ET20

09-2

013

3.1

ETET

ETET

ETET

RA

2009

-201

3

3.2

ETET

ETET

ETET

ETRA

2009

-201

1

3.3

ETRA

ETET

2009

-201

3

3.4

ETRA

ETET

ETET

ET20

09-2

013

3.5

ETRA

ET20

09

3.6

ETET

ETET

ETET

RA

ET20

09

4ET

ETET

ETET

ETET

RO

EET

2009

-201

3

4.1

ETET

ETET

ETET

RA

ET20

09-2

013

4.2

ETET

ETRA

ET20

09-2

013

Proy

ecto

s de

red

es d

e se

rvic

ios

y ac

ondi

cion

amie

ntos

Tras

lado

de

REP

SO

L

Enaj

enac

ión

de a

ctiv

os d

e la

dár

sena

inte

rior

par

a ha

cer

fren

te a

la

deud

a

Aná

lisis

de

la v

iabi

lidad

de

incr

emen

tar

las

tarifa

s po

rtua

rias

por

los

serv

icio

s pr

esta

dos

por

la A

utod

idad

Por

tuar

ia

Red

ucci

ón d

e ca

rgas

de

los

tras

lado

s

Aná

lisis

y s

egui

mie

nto

trim

estr

al d

e la

eva

luac

ión

de la

deu

da d

e la

Aut

oria

d Po

rtua

ria

para

cor

regi

r po

sibl

es d

esvi

acio

nes

pres

upue

star

ias

Ejec

ució

n de

las

obra

s de

con

stru

cció

n de

l pue

rto

exte

rior

(1ª

y 2

ª fa

se)

Infr

aest

ruct

uras

tel

emát

icas

pue

rto

exte

rior

Seg

uim

ient

o de

las

activ

idad

es d

eriv

adas

de

la p

uest

a en

ser

vici

o de

l pue

rto

exte

rior

par

a co

rreg

ir d

esvi

acio

nes

y re

plan

ifica

r ac

tuac

ione

s

Director Sostenibilidad y Control de Gestión

Director Económico-Financiero

Un

idad

es d

e N

egoc

ioEs

trat

egia

y

Des

arro

llo P

ortu

ario

Secretaría General

Subdirección General de Infraestructuras

Des

arro

llo d

el C

onve

nio

Urb

anis

tico

susc

rito

ent

re e

n el

Ayu

ntam

ient

o de

A C

oruñ

a y

el in

iste

rio

de F

omen

to

Dirección de Pesca y Gestión de Patrimonio

Relaciones Externas

Dirección General

Jefe de Divsisión TIC

Red

ucc

ión

de

Rie

sgos

Fin

anci

eros

EQU

IPO

DE

TRA

BA

JO

OB

JETI

VO

S E

STR

ATE

GIC

OS

Y A

CC

ION

ES

Pot

enci

ació

n d

e la

par

tici

pac

ión

de

la in

icia

tiva

pri

vad

a

Pu

esta

en

mar

cha

del

Pu

erto

Ext

erio

r

Con

stru

cció

n de

la 3

º fa

se d

el p

uert

o ex

terior

(co

ntra

diqu

e, m

uelle

s,

pant

alen

es,

gale

rías

,…)

Cap

taci

ón d

e n

uev

os c

lien

tes

ind

ust

rial

es y

/o

log

ísti

cos

Des

arro

llo d

el P

lan

Anu

al d

e M

arke

ting

Aná

lisis

de

la p

osib

le u

bica

ción

de

nuev

as f

acto

rías

en

el e

ntor

no d

el

Puer

to E

xter

ior

Des

arro

llo d

e te

rmin

ales

de

gran

eles

líqu

idos

en

el p

uert

o ex

terior

Des

arro

llo d

e te

rmin

ales

de

gran

eles

sól

idos

en

el p

uert

o ex

terior

Tras

lado

de

los

conc

esio

narios

de

la d

árse

na in

terior

MED

ICIÓ

NP

LAZ

O

Dirección de Explotación

Fuen

te:

Plan

Estr

atég

ico d

el p

uerto

de

A C

oruñ

a 20

09-2

013.

Ingr

esos

por

con

cesi

ones

y a

utor

izaci

ones

/im

porte

net

o de

la c

ifra

de n

egoc

ioN

ivel

de

inve

rsió

n pr

ivad

a

Inve

rsió

n ej

ecut

ada

/ in

vers

ión

tota

lIn

vers

ión

tota

l%

cum

plim

ient

o de

l pla

n de

inve

rsio

nes

(asi

gnad

o al

Pue

rto E

xter

ior)

% c

umpl

imie

nto

del p

lan

de in

vers

ione

s gl

obal

Impo

rte n

eto

de la

cifr

a de

neg

ocio

Rat

io d

el e

ndeu

dam

ient

o ac

umul

ado

Ren

tabi

lidad

de

rent

a an

ual

RO

AC

ash

flow

/ In

vers

ión

Tota

lG

asto

s de

exp

lota

ción

/ in

gres

os d

e ex

plot

ació

nIn

gres

os p

or a

ctiv

os e

naje

nado

s

Nº

de c

lient

es q

ue re

pres

enta

n el

95%

de

los

tráfic

os p

ortu

ario

sN

º de

ser

vici

os re

gula

res

de tr

áfico

Gas

tos

dest

inad

os a

pro

moc

ión

com

erci

al d

el p

uerto

Ilust

raci

ón 5

4. A

gend

a Es

trat

égic

a de

l pue

rto

de A

Cor

uña

con

defin

ició

n de

obj

etiv

os e

stra

tégi

cos,

acc

ione

s y

sus

resp

onsa

bles

. (Con

t.)

RO

ER

espo

nsab

le O

bjet

ivo

Est

raté

gico

Age

nda

Estr

atég

ica

RA

Res

pons

able

Acc

ión

ETE

quip

o Tr

abaj

o




Gerente UN Cruceros

Gerente UN Pesca




5ET

ETET

ETET

ETET

RO

EET

ETET

2009

-201

3

5.1

ETET

ETET

ETET

RA

ET20

09-2

013

5.2

ETET

ETET

ETET

RA

ET20

09-2

013

5.3

ETET

ETET

ETET

RA

2009

-201

3

6ET

ETET

ETET

ETET

ETET

ETET

ETET

ETRO

EET

ET20

09-2

013

6.1

RA

ETET

ETET

ET20

09-2

013

6.2

ETRA

ET20

09-2

010

/ 20

12-2

013

6.3

ETET

ETET

ETET

ETET

ETET

RA

2009

-201

3

6.4

RA

ETET

ETET

ETET

2009

-201

3

6.5

RA

ETET

ETET

ET20

09-2

010

/ 20

12-2

013

6.6

ETET

ETRA

2009

-201

3

6.7

ETET

ETRA

2009

-201

0

6.8

ETET

RA

ET20

09-2

013

6.9

RA

ETET

ETET

ET20

09-2

010

6.10

RA

2009

-201

3

6.11

ETET

ETRA

ET20

09

6.12

ETET

RA

2009

-201

3

6.13

ETET

RA

2009

-201

3

Mej

ora

de

los

serv

icio

s al

bu

qu

e y

mer

can

cía/

pas

ajer

o

Mej

ora

de lo

s si

stem

as d

e in

form

ació

n ge

ográ

fica

disp

onib

les

Mej

ora

de la

s in

stal

acio

nes

de a

tenc

ión

a lo

s pa

saje

ros

en e

l Mue

lle

de T

rasa

tlánt

icos

Incr

emen

tar

las

supe

rfic

ies

de a

lmac

enaj

e de

stin

adas

a G

rane

les

Líqu

idos

Impl

anta

ción

de

un C

entr

o de

Con

trol

de

Ser

vici

os y

Em

erge

ncia

s /

(CCS/C

CE)

Mej

ora

de la

señ

aliz

ació

n M

aríti

ma

Otr

as m

ejor

as g

ener

ales

al b

uque

Secretaría General


Am

plia

ción

de

las

supe

rfic

ies

para

con

tene

dore

s

Con

stru

cció

n de

ram

pa p

ara

tráf

ico

Ro-

Ro

Inte

grac

ión

de s

iste

mas

de

aten

ción

al c

lient

e

Incr

emen

tar

las

supe

rfic

ies

de a

lmac

enaj

e de

stin

adas

a G

rane

les

Sól

idos

Incr

emen

tar

las

supe

rfic

ies

de a

lmac

enaj

e de

stin

adas

a M

erca

ncía

G

ener

al

Mej

ora

de la

pro

tecc

ión

port

uaria

(cód

igo

PBIP

)

Mej

orar

los

serv

icio

s de

insp

ecci

ón

Un

idad

es d

e N

egoc

io

Dirección General

Fid

eliz

ació

n d

e C

lien

tes

Polít

ica

de t

raba

jo c

onju

nta

con

clie

ntes

. Es

tudi

o de

sus

nec

esid

ades

y

búsq

ueda

de

solu

cion

es c

onju

ntas

Polít

ica

de a

cerc

amie

nto

al c

lient

e ac

tual

Estu

dios

de

cond

icio

nes

tarifa

rias

par

a pr

omoc

ión

de t

ráfic

os

pref

eren

cial

es

Relaciones Externas



Estr

ateg

ia y

D

esar

rollo

Por

tuar

io




OB

JETI

VO

S E

STR

ATE

GIC

OS

Y A

CC

ION

ES

EQU

IPO

DE

TRA

BA

JO

PLA

ZO

MED

ICIÓ

N

Fuen

te:

Plan

Estr

atég

ico d

el p

uerto

de

A C

oruñ

a 20

09-2

013.

Tiem

po m

edio

de e

stan

cia d

e bu

que

en e

l pue

rto e

n ca

rbón

y c

oque

de

petró

leoTi

empo

med

io de

est

ancia

de

buqu

e en

el p

uerto

en

cere

ales

y su

s ha

rinas

Tiem

po m

edio

de e

stan

cia d

e bu

que

en e

l pue

rto e

n m

ader

a y

corc

hoTi

empo

med

io de

est

ancia

de

buqu

e en

el p

uerto

en

prod

ucto

s sid

erúr

gico

sRi

tmo

de o

pera

ción

en c

arbó

n y

coqu

e de

pet

róleo

Ritm

o de

ope

ració

n en

cer

eales

y s

us h

arina

sRi

tmo

de o

pera

ción

en m

ader

a y

corc

hoRi

tmo

de o

pera

ción

en p

rodu

ctos

side

rúrg

icos

Cost

e de

pas

o de

car

bón

y co

que

de p

etró

leoCo

ste

de p

aso

de c

erea

les y

sus

har

inas

Cost

e de

pas

o de

mad

era

y co

rcho

Cost

e de

pas

o de

pro

duct

os s

iderú

rgico

sDi

spon

ibilid

ad a

ctua

l pon

dera

da d

el se

rvici

o de

ayu

das

a la

nave

gació

n%

de

empr

esas

del

puer

to q

ue d

ispon

en d

e ini

ciativ

as d

e ca

lidad

Varia

ción

por

cent

ual d

el v

olum

en d

e ca

rbón

y c

oque

de

petró

leo

Varia

ción

por

cent

ual d

el v

olum

en d

e ce

real

es y

sus

har

inas

Varia

ción

por

cent

ual d

el v

olum

en d

e m

ader

a y

corc

hoVa

riaci

ón p

orce

ntua

l del

vol

umen

de

prod

ucto

s si

derú

rgic

osVa

lor a

bsol

uto

del v

olum

en d

e ca

rbón

y c

oque

de

petró

leo

Valo

r abs

olut

o de

l vol

umen

de

cere

ales

y s

us h

arin

asVa

lor a

bsol

uto

del v

olum

en d

e m

ader

a y

corc

hoVa

lor a

bsol

uto

del v

olum

en d

e pr

oduc

tos

side

rúrg

icos

% C

ifra

de N

egoc

io fa

ctur

ada

a lo

s 5

prin

cipa

les

clie

ntes

Tone

lada

s to

tale

s m

ovid

asN

ivel d

e sa

tisfa

cció

n de

los

clie

ntes

con

los

serv

icio

sN

ivel d

e sa

tisfa

cció

n de

los

clie

ntes

con

las

ofer

tas

de in

fraes

truct

uras

, esp

acio

s e

inst

alac

ione

s

Ilust

raci

ón 5

4. A

gend

a Es

trat

égic

a de

l pue

rto

de A

Cor

uña

con

defin

ició

n de

obj

etiv

os e

stra

tégi

cos,

acc

ione

s y

sus

resp

onsa

bles

. (Con

t.)

RO

ER

espo

nsab

le O

bjet

ivo

Est

raté

gico

Age

nda

Estr

atég

ica

RA

Res

pons

able

Acc

ión

ETE

quip

o Tr

abaj

o




Gerente UN Cruceros

Gerente UN Pesca




7ET

RO

EET

ET20

09 -

201

3

7.1

ETRA

ETET

2009

-201

0

7.2

ETRA

ET20

09-2

010

7.3

RO

EET

2009

-201

3

8ET

ETET

ETET

ETRO

EET

ETET

ETET

2009

-201

3

8.1

RA

ETET

ET20

09 /

201

1-20

12

8.2

RA

ETET

ET20

09-2

010

/ 20

11-2

013

8.3

ETET

ETET

ETET

RA

ETET

ET20

09-2

013

8.4

ETET

ETET

RA

2009

-201

0

8.5

RA

ETET

ETET

2012

-201

3

9ET

RO

EET

ETET

ET20

09-2

014

9.1

ETRA

ET20

09-2

013

9.2

ETRA

ET20

09-2

013

9.3

ETRA

ETET

2009

-201

3

9.4

ETET

ETRA

2009

-201

0

10

ETET

ETRO

EET

ETET

ETET

ET20

09-2

013

10.1

ETRA

ETET

ETET

ET20

09-2

013

10.2

ETET

RA

ETET

2009

10.3

ETET

RA

ET20

09-2

010

10.4

RA

ETET

ETET

2009

-201

1

10.5

RA

ETET

ETET

2009

-201

1

10.6

RA

ETET

2010

-201

3

Mej

ora

del

sis

tem

a d

e g

esti

ón

Def

inic

ión

de la

est

rate

gia

de t

ecno

logí

as d

e la

info

rmac

ión

y co

mun

icac

ión

e-Adm

inis

trra

ción

Invo

lucr

ar a

tod

o el

per

sona

l de

la A

utor

idad

Por

tuar

ia e

n el

si

stem

a de

ges

tión

Obt

ener

la c

ertif

icac

ión

de lo

s si

stem

as d

e ge

stió

n

Inte

grac

ión

de lo

s si

stem

as d

e ge

stió

n

Car

tas

de

Ser

vici

os

Red

acci

ón d

e un

Pla

n Es

peci

al d

el P

uert

o Ex

terior

Acc

esib

ilid

ad e

inte

rmod

alid

ad v

iari

a y

ferr

ovia

ria

Coo

rdin

ació

n co

n Adm

inis

trac

ión

com

pete

nte

para

des

arro

llo d

e ac

ceso

s vi

ario

s al

Pue

rto

Exte

rior

: D

irec

ción

Gen

eral

de

Car

rete

ras

Coo

rdin

ació

n co

n Adm

inis

trac

ione

s co

mpe

tent

es p

ara

acce

sos

ferr

ovia

rios

al P

uert

o Ex

terior

: D

irec

ción

Gen

eral

de

Ferr

ocar

rile

s y

AD

IFAná

lisis

de

viab

ilida

d de

mat

eria

lizac

ión

del a

cces

o fe

rrov

iario

al

puer

to e

xter

ior

a tr

avés

de

la in

icia

tiva

priv

ada

(alte

rnat

iva

a ac

ción

AC9.

2)

Red

acci

ón d

e es

tudi

os d

e ad

apta

ción

de

la r

ed fer

rovi

aria

en

el

puer

to in

terior

y m

ejor

a de

la o

pera

tivid

ad

Part

icip

ació

n de

la A

utor

idad

Por

tuar

ia e

n un

a so

cied

ad p

ara

el

desa

rrol

lo in

dust

rial

Red

acci

ón d

e un

pla

n es

trat

égic

o de

pro

moc

ión

indu

strial

Seg

uim

ient

o de

l des

arro

llo d

e lo

s Pl

anes

Sec

torial

es d

e su

elo

indu

strial

Pla

nif

icac

ión

de

term

inal

es p

ortu

aria

s

Ada

ptac

ión

del P

UEP

. N

ueva

s In

stal

acio

nes

Port

uarias

en

Punt

a La

ngos

teira

a la

s ne

cesi

dade

s de

la o

bra

Mod

ifica

ción

del

PU

EP e

n la

dár

sena

inte

rior

de

acue

rdo

con

los

plaz

os p

revi

stos

de

tras

lado

de

inst

alac

ione

s

Red

acci

ón d

e pr

esen

taci

ón e

jecu

tiva

del p

uert

o ex

terior

Ada

ptac

ión

del P

lan

Espe

cial

en

la z

ona

com

erci

al d

e la

Dár

sena

In

terior

, no

afe

ctad

a po

r Con

veni

o ur

baní

stic

o

Incr

emen

to d

e of

erta

de

suel

o in

du

stri

al

Relaciones Externas



Secretaría General




OB

JETI

VO

S E

STR

ATE

GIC

OS

Y A

CC

ION

ES

EQU

IPO

DE

TRA

BA

JO

NÓI

CIDE

MO

ZAL

P

Un

idad

es d

e N

egoc

io

Dirección General

Estr

ateg

ia y

D

esar

rollo

Por

tuar

io


Fuen

te:

Plan

Estr

atég

ico d

el p

uerto

de

A C

oruñ

a 20

09-2

013.

m2

disp

onib

les

m2

de s

uelo

indu

stria

l exi

sten

te o

en

obra

s

Núm

ero

de d

ocum

ento

s de

pla

nific

ació

n ap

roba

dos

Inve

rsio

nes

cont

empl

adas

en

los

pres

upue

stos

gen

eral

es d

el E

stad

o en

ferr

ocar

rilIn

vers

ione

s co

ntem

plad

as e

n lo

s pr

esup

uest

os g

ener

ales

del

Est

ado

en c

arre

tera

s

Cum

plim

ient

o m

edio

del

pla

n de

obj

etiv

os o

pera

tivos

Núm

ero

de c

ertifi

caci

ones

obt

enid

asV

olum

en d

e in

vers

ión

en T

IC

Ilust

raci

ón 5

4. A

gend

a Es

trat

égic

a de

l pue

rto

de A

Cor

uña

con

defin

ició

n de

obj

etiv

os e

stra

tégi

cos,

acc

ione

s y

sus

resp

onsa

bles

. (Con

t.)

RO

ER

espo

nsab

le O

bjet

ivo

Est

raté

gico

Age

nda

Estr

atég

ica

RA

Res

pons

able

Acc

ión

ETE

quip

o Tr

abaj

o




Gerente UN Cruceros

Gerente UN Pesca




11

ETET

ETET

ETET

ETRO

EET

ET20

09-2

013

11.1

RA

ET20

09-2

013

11.2

ETET

ETET

ETRA

2009

-201

3

11.3

RA

ETET

ETET

2009

-201

3

11.4

RA

ETET

ETET

ET20

10-2

013

12

ETET

ETET

ETET

RO

EET

ETET

ETET

ET20

09-2

013

12.1

ETET

ETET

ETET

RA

ETET

ETET

2009

12.2

ETET

ETET

ETET

RA

ETET

ET20

09-2

013

13

RO

EET

ETET

2009

-201

3

13.1

RA

2009

-201

3

13.2

RA

ET20

09-2

013

14

ETET

RO

EET

ETET

ETET

ETET

2009

-201

3

14.1

RA

ETET

ETET

2009

-201

3

14.2

RA

ETET

ET20

09-2

013

14.3

ETET

ETET

ETET

RA

2009

-201

3

14.4

ETET

ETET

ETRA

2009

-201

3

14.5

ETRA

2009

-201

3

15

ETET

ETET

ETRO

EET

RO

ERO

E20

09-2

013

15.1

ETET

ETET

ETRA

ETET

ET20

09

15.2

RA

2009

15.3

RA

2009

-201

3

16

ETET

RO

EET

2010

-201

1

16.1

ETET

RA

ET20

10-2

011

Ad

ecu

ació

n y

for

mac

ión

de

la p

lan

tilla

Red

acci

ón d

e un

Pla

n Es

trat

égic

o de

Rec

urso

s H

uman

os

Ade

cuac

ión

y op

timiz

ació

n de

las

func

ione

s de

cad

a tr

abaj

ador

(P

uest

o de

tra

bajo

ada

ptad

o a

las

cual

idad

es y

cap

acid

ades

de

cada

tr

abaj

ador

)

Impa

rtic

ión

de c

urso

s de

for

mac

ión

part

icul

ariz

ados

a la

s ne

cesi

dade

s de

l per

sona

l

Dim

ensi

onam

ien

to d

e se

rvic

ios

por

tuar

ios

en la

s d

árse

nas

Oto

rgam

ient

o de

lice

ncia

s pa

ra la

pre

stac

ión

de s

ervi

cios

por

tuar

ios

bási

cos

Esta

ble

cim

ien

to d

e ca

uce

s d

e co

lab

orac

ión

con

el e

nto

rno

Con

trol

de

los

aspe

ctos

am

bien

tale

s co

nsec

uenc

ia d

e la

s ac

tivid

ades

de

l pue

rto

Con

trol

y c

oord

inac

ión

de la

seg

urid

ad y

sal

ud la

bora

l en

la z

ona

de

serv

icio

del

pue

rto

Plan

Anu

al d

e Com

unic

ació

n Ex

tern

a

Mej

ora

de la

inte

grac

ión

Puer

to-C

iuda

d

Ade

cuac

ión

de lo

s nú

celo

s de

Sue

vos

y Rañ

obre

Inte

gra

ción

de

la e

stru

ctu

ra f

un

cion

al y

de

neg

ocio

Foca

lizac

ión

de la

info

rmac

ión

al n

egoc

io

Def

inic

ión

de lo

s si

stem

as d

e tr

abaj

o

Pu

esta

en

val

or d

e p

rod

uct

os p

esq

uer

os d

el p

uer

to d

e A

Cor

uñ

a

Proc

esos

de

inte

grac

ión

del s

ecto

r ex

trac

tivo

en e

l mer

cado

pe

sque

ro

Pues

ta e

n va

lor

a tr

avés

de

la d

ifere

ncia

ción

Mej

ora

de

infr

aest

ruct

ura

s

Plan

de

Inve

rsio

nes

Plan

de

Con

serv

ació

n y

Man

teni

mie

nto

Aná

lisis

de

las

posi

bilid

ades

de

optim

izac

ión

de lo

s es

paci

os

pesq

uero

s

Aná

lisis

de

las

posi

bilid

ades

de

incr

emen

to d

e su

perf

icie

s pa

ra

mar

inas

sec

as y

rep

arac

ione

s pa

ra u

so n

áutic

o -

recr

eativ

o

Relaciones Externas



Secretaría General




OB

JETI

VO

S E

STR

ATE

GIC

OS

Y A

CC

ION

ES

EQU

IPO

DE

TRA

BA

JO

NÓI

CIDE

MO

ZAL

P

Un

idad

es d

e N

egoc

io

Dirección General

Estr

ateg

ia y

D

esar

rollo

Por

tuar

io


Fuen

te:

Plan

Estr

atég

ico d

el p

uerto

de

A C

oruñ

a 20

09-2

013.

Gas

tos

de c

onse

rvac

ión

Val

or d

el in

mov

ilizad

o m

ater

ial

Nº

de re

unio

nes

anua

les

Inve

rsió

n to

tal d

e lo

s gr

upos

de

inte

rés

impl

icad

os e

n su

des

arro

llo

% n

otic

ias

posi

tivas

en

pren

saN

º de

acc

iden

tes

e in

cide

ntes

en

segu

ridad

y p

rote

cció

nÍn

dice

de

grav

edad

de

acci

dent

es d

e la

AP

AC

Rec

urso

s in

verti

dos

en m

ater

ia d

e pr

otec

ción

y s

egur

idad

Nº

de a

ccid

ente

s e

inci

dent

es m

edio

ambi

enta

les

Nº

de e

jerc

icio

s y

sim

ulac

ros

en m

ater

ia d

e se

gurid

ad y

pro

tecc

ión

Rec

urso

em

plea

dos

en m

ater

ia a

mbi

enta

lÍn

dice

de

Gra

veda

d de

acc

iden

tes

pers

onal

de

la e

stib

a

Enc

uest

a de

clim

a la

bora

lIn

gres

os p

or e

mpl

eado

Núm

ero

de tr

abaj

ador

es fo

rmad

osN

úmer

o de

hor

as d

e fo

rmac

ión

Cos

te d

e se

rvic

ios

portu

ario

s /

GT

med

io

v 286 v


estratégicos se dividen en 65 acciones y para cada uno de las acciones se asigna un responsable (“responsable de acción”) y unos colaboradores para llevar a cabo dicha actuación (“equipo de trabajo”) (ilustración 54). Un esquema muy similar es el planteado por el puerto de Huelva en su Plan Estratégico 2012-2017 con visión 2022.

La elaboración de planes de acción en el marco de los PEP ya era resaltada en UNCTAD (1993, p: 22) en donde se advertía que las estrategias seleccionadas deberían incorporarse en planes de acción para cada uno de las unidades de negocio (podría entenderse eje estratégi-co dentro del modelo de planificación estratégica adoptado por el SPTE) y que dicho plan debiera incorporar un “programa de implantación”. Como ejemplo de este programa de implantación presentamos a continuación un ejemplo extraído del Plan Estratégico de Pasajes 2015-2025 (ilustración 55).

Otra buena práctica es la que tiene que ver con la de “priorizar las acciones”, sobre todo si hemos adoptado un modelo de Plan Estratégico con muchas actuaciones. Como ejemplo po-dríamos tomar el Plan Estratégico 2012-2017 con visión 2022 del puerto de Huelva237 que a cada acción del plan le asigna una terna de valores Grado de Transversalidad – Impacto – Complejidad para evaluar cuales acciones son más prioritarias (obviamente las más transversales, con mayor impacto y menos complejas son las candidatas idóneas). Para ello desarrolla unas matrices de priorización (ilustración 56) que resume en un gráfico de prioridades (ilustración 57).

237 http://www.puertohuelva.com/recursos/doc/aphuelvaportal/2016/08/25/plan-estrategico.pdf

Fuente: Plan Estratégico puerto de Pasaia 2015-2025.

Ilustración 55. Ejemplo de programa de implantación de un objetivo estratégico y sus acciones subordinadas.

v 287 v


Fuen

te:

Aut

orid

ad P

ortu

aria

de

Hue

lva

- Pl

an E

strat

égico

201

2-20

17 co

n vi

sión

2022

.

Ilust

raci

ón 5

6. M

atriz

de

prio

rizac

ión

de a

ccio

nes

v 288 v


Fuen

te:

Aut

orid

ad P

ortu

aria

de

Hue

lva

- Pl

an E

strat

égico

201

2-20

17 co

n vi

sión

2022

Ilust

raci

ón 5

7. G

ráfic

o de

prio

rizac

ión

de a

ccio

nes

v 289 v


C.4.3. Mapa Estratégico

Normalmente, uno de los principales problemas que se encuentran las organizaciones en el desarrollo de un Plan Estratégico no reside en la formulación estratégica, sino en la capacidad propia para ejecutarla, pudiendo ser, en muchas ocasiones, más importante tener las habilida-des y capacidades para ejecutar la estrategia que la propia estrategia en sí misma.

En los últimos años, las oportunidades para crear valor en una organización han evolucio-nado, pasando de estar centradas en activos y recursos tangibles a estar centradas en recursos intangibles, como la relación con clientes, la gestión de la organización, la innovación, la captación y atracción de nuevos clientes, etc. Sin embargo, las herramientas de gestión nor-malmente no están adaptadas a este cambio, predominando las que ya existían en la época en las que las estrategias se centraban en los recursos tangibles.

Es decir, en cualquier formulación estratégica es necesario que se refleje claramente la movilización de los recursos tangibles e intangibles, así como su alineación. Asimismo, es ne-cesario que los miembros de la organización sean capaces de comprender y describir de manera sistemática su formulación estratégica, mostrando la alineación de todos sus componentes, tanto los tangibles como los intangibles que, especialmente, en un mercado global altamente competitivo y cambiante como el actual, son los que generan valor añadido y ventajas compe-titivas para una organización. Es decir, la estrategia no podrá ser implementada si no se puede entender y, a su vez, no se podrá entender si no se logra describir y transmitir adecuadamente.

En este sentido, Kaplan et al. (1992) habían desarrollado el Cuadro de Mando Integral o CMI, cuyo objetivo era dotar a las organizaciones de una herramienta que permitiera medir el éxito de sus acciones y estrategias, soportado bajo el concepto de “no se puede controlar lo que no se puede medir”. Sin embargo, a la hora de poner en ejecución el CMI, surgió la necesidad para las organizaciones de repensar sus prioridades estratégicas, así como de describir detalladamente estas estrategias. Por ello, Kaplan y Norton (2004) plantearon una reflexión más profunda: “no se puede medir lo que no se puede describir”. De forma que, los mapas estratégicos que hasta ese momento habían sido un capítulo dentro de los CMI, pasaron a ser el tema central.

El mapa estratégico es una representación visual de las relaciones causa – efecto entre los componentes de la estrategia de una organización. Permite visualizar cómo los recursos intan-gibles son movilizados y combinados con otros recursos, tanto tangibles como intangibles, para crear valor al cliente y resultados para la organización. Los mapas estratégicos proporcionan una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir dicha estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño. Proporciona una manera uniforme y coherente para describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores, es decir, establece un nexo entre la formulación estratégica y su ejecución.

Según Norton y Kaplan (2004) el mapa estratégico está basado en cinco principios funda-mentales:

– En primer lugar, la estrategia equilibra fuerzas contradictorias. La inversión o apuesta por los recursos intangibles con vistas a un crecimiento sostenido y a largo plazo entra

v 290 v


en conflicto con, por ejemplo, la reducción de costes para mejorar los resultados a corto plazo. La solución pasa por enunciar y equilibrar el objetivo a corto plazo, de forma que refuerce el logro a largo plazo de crecimiento sostenido y estable.

– La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada para el cliente. Es imprescin-dible desarrollar una proposición de valor clara para cada cliente o segmentos de clientes objetivo, diferenciada y exclusiva de cada uno de ellos. Si esa proposición se cumple y satisface completamente los deseos y necesidades de los clientes a los que va dirigida, se hace posible la consecución de los objetivos.

– El valor se crea mediante procesos internos. Los procesos determinan cómo se crea y sostiene el valor. La empresa debe focalizarse en los pocos procesos internos clave que generan la propuesta de valor diferenciadora que permitirá desarrollar una propuesta de valor para los requerimientos de los clientes. Los procesos internos se clasifican en cuatro categorías: a) gestión de operaciones; b) gestión del cliente; c) procesos de innovación; y d) procesos reguladores y sociales.

– La estrategia consta de temas (procesos) simultáneos y complementarios. Las estrategias deben ser equilibradas y considerar al menos un proceso crítico en cada una de las cuatro categorías de procesos internos.

Fuente: Elaboración propia basado en Kaplan y Norton (2004)

Ilustración 58. Perspectivas del Mapa Estratégico

Perspectivas

Económica

Clientes

Procesos internos

Recursos

v 291 v


– La alineación estratégica determina el valor de los recursos intangibles. Ninguno de los recursos intangibles tiene valor suficiente para que se pueda medir por separado o de manera independiente. Es decir, el valor de los recursos intangibles deriva de su capacidad para favorecer la puesta en práctica de la estrategia y para alcanzar los objetivos tangibles definidos. Por lo que las inversiones en recursos intangibles, de-ben estar alineadas con la estrategia para que aporten valor e impulsen el logro de los objetivos.

El mapa estratégico proporciona un marco para analizar de qué forma se vinculan, a través de las estrategias, los recursos intangibles y los procesos de generación de valor. Para ello, se estructura en torno a cuatro perspectivas principales:

– La perspectiva económica o de resultados (financieros y otros) describe los resultados de la estrategia en términos financieros clásicos y otros no financieros, pero relacio-nados con los resultados económicos de la empresa. Los resultados deben contemplar tanto a la propia organización como a los restantes stakeholders implicados. En el caso de las AA.PP. y administraciones portuarias, la perspectiva económica normalmente está orientada al desarrollo económico del estado y de las comunidades autónomas, a través de la consecución de los objetivos de crecimiento, autosuficiencia económi-ca, rentabilidad de inversiones, etc. La perspectiva económica muestra los resultados de las decisiones y acciones que se tomen en las otras tres perspectivas restantes. En definitiva, trata de medir el éxito en el pasado, ya que el análisis se hace en base a los resultados obtenidos. Con un enfoque puramente económico se parte de una sencilla premisa: sólo se puede ganar más dinero vendiendo más o gastando menos. Cualquier acción por parte de la empresa crea valor si aumenta las ventas o reduce gastos, por lo que los enfoques para mejorar la actividad económica habituales son crecimiento y productividad. Ambos son compatibles y complementarios, ya que deben mantener el equilibrio adecuado entre ellos. Los indicadores más habituales son los ratios e indica-dores habituales en el análisis de rentabilidades y beneficios de organizaciones: ROA, ROE, BAIT, etc.

– La perspectiva de clientes, define la propuesta de valor para los clientes objetivo. Es decir, se centra en las necesidades de los clientes a las que se quiere dar respuesta. La propuesta de valor proporciona el contexto y el sustento para que los recursos in-tangibles creen valor. El núcleo de la ejecución de la estrategia reside en la adecuada alineación de acciones y capacidades con la propuesta de valor para el cliente. Selec-cionar y definir adecuadamente la propuesta de valor para cada cliente es el elemento central y eje vertebrador de la estrategia, describiendo cómo se diferenciará y desta-cará la organización a los ojos del cliente. Además, se deberán identificar el resto de stakeholders y partes interesadas, definiendo la propuesta de valor que debe acometer la organización para satisfacerlas. En el SPTE, la perspectiva cliente se divide en dos segmentos: comunidad portuaria y entorno. Es decir, parte de la perspectiva debe estar orientada a los clientes del puerto y otra al entorno socioeconómico del puerto. Los indicadores más habituales para el análisis de la perspectiva clientes son cuota de mercado, incremento del número de clientes, satisfacción de los clientes, etc. Entre los objetivos más habituales se encuentran la captación de nuevos clientes, la fideliza-ción de los existentes, la expansión en nuevos mercados, etc.

v 292 v


– La perspectiva de procesos internos identifica los procesos críticos que se espera que tengan el mayor impacto sobre la estrategia. Los procesos internos contribuyen a lograr directamente objetivos de la perspectiva de resultados como la eficiencia. Si bien todos los procesos deben realizarse adecuadamente, sólo unos pocos crean la diferenciación estratégica. El mapa estratégico debe identificar estos procesos clave de modo que los di-rectivos y los empleados puedan focalizarse en mejorarlos continuamente. En el SPTE, esta perspectiva recoge aquellas etapas de la cadena de valor de la A.P. que son claves para conseguir los objetivos de la perspectiva de clientes y de la perspectiva económi-ca. Algunos ejemplos de los procesos de la cadena de valor de la A.P. podrían ser: los procesos de marketing y comercial, la prestación de servicios, los procesos de relación con otros agentes, los procesos de control de calidad y seguridad, etc. Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se obtienen de estrategias particularizadas para satisfacer las expectativas de los clientes.

– La perspectiva de los recursos identifica los recursos intangibles, que son más importan-tes y necesarios para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva identifican qué tareas (recursos humanos), qué sistemas (TIC e IT), qué clase de ambiente (organización), qué tipo de relaciones (comercial y marketing), qué infraestructura específica y qué finan-ciación se requiere para apoyar los procesos internos que se dedican a la creación de valor. Estos recursos, a su vez, deben estar alineados con los procesos internos críticos, de forma que los refuercen o solucionen. En las AA.PP., la perspectiva de recursos debe recoger los elementos básicos que hacen funcionar la A.P., a nivel interno (personas, organización, sistemas y tecnología), a nivel externo (prestadores de servicios y provee-dores externos), y las propias infraestructuras portuarias. Además, debe recoger objetivos clave del desarrollo de la actividad de los prestadores de servicios, que deben potenciar la competitividad de las AA.PP.

En conjunto, las perspectivas de resultados y del cliente indicadas por los mapas estratégicos describen lo que la organización espera lograr: mejoras en el valor para los accionistas mediante el crecimiento de los ingresos y mejoras a la productividad, aumentos de la participación de la empresa en los gastos del cliente, mediante la adquisición, la satisfacción, la retención, la lealtad y el crecimiento de sus clientes. Analizando en conjunto los objetivos de las dos últimas perspectivas, se obtiene la descripción de cómo la organización implementará y desarrollará su estrategia.

En el mapa estratégico “tipo” desarrollado por EPPE y AA.PP. en el marco del desarrollo del Cuadro de Mando Integral (2006) (ilustración 60), en el plano vertical se encuentran las cinco líneas estratégicas básicas consideradas como las principales palancas para la creación de valor sostenible. Estas líneas son crecimiento, excelencia operativa, autosuficiencia económi-ca, optimización de infraestructuras e integración con el entorno, las cuales constituyen las dimensiones que las AA.PP. deben estudiar y analizar para poder aplicar las mejores estrategias y conseguir mejorar sus resultados (Giner y Ripoll, 2008).

En síntesis, el mapa estratégico constituye un sistema de gestión estratégica que permite desarrollar la estrategia de la organización a largo plazo mediante una serie de procesos que se implementan y ejecutan a corto plazo. Este sistema transforma la misión y la estrategia en ob-jetivos e indicadores organizados en las cuatro perspectivas mencionadas. La existencia de estas

v 293 v


Fuen

te:

Mile

s, J

. (2

014)

“E

strat

egia

: lo

s m

apas

estr

atég

icos

y el

cuad

ro d

e m

ando

inte

gral

”

Ilust

raci

ón 5

9. E

jem

plo

de M

apa

Estr

atég

ico

v 294 v


Fuen

te:

Puer

tos

del E

stado

. (2

006)

“C

uadr

o de

Man

do I

nteg

ral d

e Pu

erto

s de

l Esta

do”.

Ilust

raci

ón 6

0. :

Ejem

plo

de M

apa

Estr

atég

ico

de u

na A

utor

idad

Por

tuar

ia

v 295 v


perspectivas orienta y optimiza la selección de los objetivos estratégicos, facilitando la defini-ción de los indicadores de seguimiento. En resumen, los mapas estratégicos brindan una clara idea tanto de los resultados deseados de la estrategia (perspectiva de resultados y del cliente), como de los procesos críticos y la infraestructura habilitadora (la gente, los sistemas, la cultura, las competencias) que se precisan para obtener dichos resultados.

Un mayor detalle de la utilización del mapa estratégico en el SPTE estatal español puede encontrarse en de la Peña (2020), autor que describe tanto las perspectivas, como los objeti-vos estratégicos, la relaciones causa efecto que determinan cada una de las estrategias de los puertos y como debe confeccionarse un mapa estratégico (proceso que ha de seguirse). De igual modo se trata la evolución que los mapas estratégicos han sufrido desde los orígenes de su implantación y las tendencias actuales y como el mapa puede utilizarse para armarse todo un Plan Estratégico volcando sobre el no sólo misión, visión, valores y objetivos estratégicos sino vincular estos últimos a indicadores y metas, y estos con planes de acción elaborando un presupuesto por cada eje estratégico.

C.5. Fase 5: Seguimiento, evaluación y revisión del plan. Los Indicadores y Comités de Seguimiento

Asumiendo que el plan ha sido correctamente formulado y que cuenta con un plan de ac-ción detallado para su despliegue llega el momento de medir su eficacia. Todo Plan Estratégico debe incluir unas líneas estratégicas y un plan de acción para su consecución. El problema sur-ge en cómo saber si la senda que definimos está siendo seguida y, en qué medida, es necesario reformular, afinar o mejorar las acciones diseñadas.

En este caso dos elementos son claves: la definición de indicadores de evaluación y la asig-nación de responsables de seguimiento y evaluación.

La A.P. de Huelva va más lejos y, en su vigente Plan Estratégico, identifica cuatro posibles herramientas de seguimiento:

– Establecimiento de un cuadro de indicadores– Creación de un Comité de Seguimiento del Plan con una unidad externa de apoyo– Elaboración de una newsletter en relación al propio plan – Redacción de informes periódicos de seguimiento.

C.5.1. El Cuadro de Indicadores

Mucho se puede encontrar en la literatura científica en relación al diseño de indicadores de evaluación por lo que no es necesario extenderse en este punto. Sin necesidad de hacerlo indicaremos las características esenciales que deben cumplir los indicadores:

– Deben ser representativos de lo que se quiere monitorizar.– Deben ser prácticos de tal manera que se puedan medir en un tiempo y a un coste ra-

zonable.

v 296 v


– Deben ser definidos inequívocamente indicando para ello la fuente de datos, el procedi-miento de cálculo, etc… Un indicador no puede estar sujeto a manipulación interesada o a interpretación en su estimación.

– En la medida de lo posible, deben ser estables en el tiempo para permitir tener un record adecuado de evolución.

– Deben siempre contar con un responsable de su medición y reporte.– Debe exigirse un plazo para su determinación (cuando y con qué periodicidad se mide

y reporta).

En el caso portuario la elaboración de estadísticas y seguimiento de indicadores clave de rendimiento ya fue abordado por UNCTAD (1987) quien propuso un sistema uniforme para

Ilustración 61. La relación entre el Mapa Estratégico, el Cuadro de Mando Integral y su vinculación con los Planes de Acción y Presupuesto Adaptación propia a una Autoridad Portuaria basado 00000en Kaplan y Norton (2004: 53).


En la ilustración se engloban en una única ficha un determinado eje estratégico del mapa estratégico (en este caso un eje de “autosuficiencia económica” de una A.P.) representando las relaciones causa- efecto extraídas del propio mapa (primera columna) y listando los objetivos de dicho eje. En un segundo grupo se incorporan los indicadores asociados a estos objetivos, junto con sus metas asociadas; tal y como se lleva-rían al Cuadro de Mando Integral de la A.P. En un último bloque se vinculan los objetivos con acciones concretas / objetivos operativos y

v 297 v


abordarlo y permitir comparaciones entre puertos. Dicho esto, esta publicación se centraba más aspectos operativos que estratégicos.

Más recientemente, para llevar a la práctica un conjunto de indicadores el CMI se ha revelado como una herramienta muy práctica y se ha implantado con éxito en el conjunto de puertos del SPTE. Dedicamos un anejo a describir esta herramienta (véase apartado D.1).

De la Peña (2020) muestra cómo se pueden representar en una única ficha un determinado eje estratégico del mapa estratégico, los indicadores y metas asociados y sus planes de acción y recurso necesarios (ilustración 61). En el caso descrito por este autor se utiliza el eje de “auto-suficiencia económica” de una A.P. representando las relaciones causa- efecto extraídas del propio

Ilustración 61. La relación entre el Mapa Estratégico, el Cuadro de Mando Integral y su vinculación con los Planes de Acción y Presupuesto Adaptación propia a una Autoridad Portuaria basado 00000en Kaplan y Norton (2004: 53).

se incluye en una última columna el presupuesto asignado para asegurar que se realiza la oportuna reserva que se vuelca a los presupuestos anuales de la A.P., alineando de este modo Planificación Estratégica y Planificación Operativa (Nota: Los Indicadores, valores de metas, y presupuestos no corresponden a ningún caso real y son únicamente expresiones a efectos explicativos.

Rentabilidad económica = Resultado de explotación / Activos totalesRentabilidad financiera = Resultado del ejercicio / Fondos propiosRatio Endeudamiento (Deuda / Pasivo Total)Servicio a la deuda (Cash Flow / Pasivo No corriente)Endeudamiento a corto (Pasivo Corriente / Pasivo Total)Ratio de Liquidez (Activo Circulante / Pasivo Circulante)Ingresos por concesiones / Ingresos TotalesIngresos por concesiones (Tasa de Ocupación + Tasa Actividad)

Número de nuevos tráficos por añoNúmero de nuevos clientes captados por añoToneladas de nuevos clientesTasa de deserción clientes (% clientes abandonan puerto)Número de concesiones otorgadas cada añoNúmero de Terminales Especializadas en período plan estratégicoml de muelles a construir en períodom2 superficie para depósito de mercancías en período plan estratégico

Índice de satisfacción de clientes con infraestructuras portuariasRatio de OperatividadÍndice de DisponibilidadCumplimiento del Plan Anual de ConservaciónSuelo en ConcesiónSuelo en Concesión / Suelo Total del PuertoNúmero de ConcesionariosInversión Concesionario / Inversión Autoridad PortuariaServicios Portuarios en Régimen de Licencia

% Personal Trabajando en Acciones Plan EstratégicoNúmero de Equipos de Mejora trabajandoInversión en Proyecto Puerto 4.0 / Inversión TotalDisponibilidad sistemasNúmero de CiberataquesPosiciones Estratégicas Cubiertas con personal adecuadoHoras Formación por EmpleadoNúmero de convenios en VigorInversión en Patrocinios Agente Sociales y Económicos

Nuevo Stand PromocionalA.T. Desarrollo del nuevo Plan ComercialAsistencia a Feria Logísticas incluidas en el PlanOficina de Atención al clienteNewsletter del puertoConcurso concesión terminal X (Inversión A.P.)Dragado canal de entrada a cota -12Pavimentación Nuevo Muelle Fase 3

Programa de Inspección de Muelles y BanquetasNuevos Boya de Medición OleajeNuevo Sistema de Previsión de Oleaje y MareaA.T. Actualización valoración de SueloA.T. Nueva Delimitación de Espacios PortuariosRescate de la concesión YYYY para su optimizaciónPlan Anual de Conservación y MantenimientoInspecciones Cumplimiento Servicios PortuariosSupervisión de Obras realizadas por Concesionarios

Jornadas de Divulgación Plan EstratégicoNuevo Sistema Inteligente de IluminaciónNuevo Sistema de Accesos TerminalesNuevo Plan de SistemasImplantación del Nuevo CRMLanzamiento Plan de FormaciónDesarrollo de un Digital TwinFirma Convenios de ColaboraciónDesarrollo Nuevo Plan de Patrocinios

v 298 v


mapa (primera columna) y listando los objetivos estratégicos de dicho eje. En un segundo grupo, se incorporan los indicadores asociados a estos objetivos, junto con sus metas asociadas; tal y como se llevarían al CMI de la A.P. En un último bloque se vinculan los objetivos con acciones concretas / objetivos operativos y se incluye en una última columna el presupues-to asignado para asegurar que se realiza la oportuna reserva que se vuelca a los presupuestos anuales de la A.P., alineando de este modo Planificación Estratégica y Planificación Operativa.

Por analizar algún caso concreto podemos seguir con el ejemplo del puerto de Los Angeles (Plan Estratégico 2018-2022) que ya sido utilizado en este trabajo con anterioridad. Este puerto asocia a cada acción un conjunto de “métricas” (expresión que debe entenderse como indi-cador) que permiten su seguimiento y evolución en el tiempo. Así, vemos como dentro del objetivo “World-Class Infrastructure that Promotes Growth” para la iniciativa “Develop key near-term cargo-related infrastructure projects” incorporan tres indicadores “a. Rate of return for proposed projects”, “b. Schedule milestones“ y “c. Dollars budgeted vs. dollars spent”; o para la segunda iniciativa “”De-velop a plan with Los Angeles Department of Water & Power (LADWP) to deliver electricity generation and transmission infrastructure that will support the Port’s long-term power needs” los indicadores que se utilizarán serán “a. Progress toward plan completion” y “b. Monthly meetings”.

Si en apartados anteriores veíamos como este puerto definía 4 objetivos con tres iniciativas cada una (12 acciones), observamos ahora como adhiere entre uno y cuatro indicadores a cada acción resultando un Plan Estratégico que se monitoriza a través de 28 indicadores (6 para el primer objetivo, siete para el segundo, 5 para el tercero y 10 para el último).

En la ilustración 63 mostramos a modo de ejemplo como este puerto presenta el despliegue de indicadores para el objetivo que hemos mencionado.

En el caso del SPTE el cuadro de indicadores se asocia al CMI que cada A.P. tiene im-plantado y se dotó al sistema de una herramienta informática formulada en Micrisoft Excel que permitía de una manera sencilla su registro y posterior reporte al EPPE a efectos de compila-ción y benchmarking.

De la Peña (2020) hace un análisis de cómo se desplegaban estos indicadores e indica: “Como complemento del mapa, para cada uno de los objetivos estratégicos se definían un conjunto de “indicadores estratégicos” que permitían monitorizar el estado de cado uno de los objetivos y su evaluación trimestral. Para cada indicador se definía una “meta” que debía alcanzar y se relacionaba con acciones aso-ciándolos con otros objetivos de menor rango que se denominaban “objetivos operativos”. Este seguimiento de objetivos se implantó sobre una herramienta de gestión basada en Microsoft Excel que permitía un adecuado seguimiento por los órganos de gestión y gobierno de la A.P. (ilustración 63). Al mismo tiempo y en tanto que muchos de ellos eran comunes para el conjunto de puertos de titularidad estatal, los mismos se transformaban en una valiosísima herramienta de benchmarking entre distintas AA.PP.

La importancia de poder medir el estado de los objetivos estratégicos y asociarles indicadores concretos era ya puesta de manifiesto por Kaplan y Norton (1997, pp: 163) quienes hacían una diferenciación entre los que denominaban “indicadores genéricos” (los que se refieren a resultados clave que reflejan ele-mentos comunes a muchas estrategias como pueden ser “rentabilidad”, “cuota de mercado”, “satisfacción del cliente”, “retención del cliente” o “capacidad de los empleados”) de los “indicadores de actuación” y los “indicadores de previsión”; estos últimos específicos de unidades de negocio particulares. A los

v 299 v


Fuente: Strategic Plan Port of Los Angeles 2018-2022

Ilustración 62. Definición de objetivos – acciones – indicadoresen el puerto de los Angeles

v 300 v


indicadores genéricos (o de actuación) también les denomina “indicadores de causa” y a los de actuación o previsión los etiquetan como “indicadores de efecto” e indican que es necesario que un buen CMI (y con ello su reflejo en el Mapa Estratégico) tiene que contar con un buen balance entre unos y otros.

Por citar ejemplos prácticos de la primera etapa de desarrollo, la A.P. de Marín - Pontevedra estableció un total de 26 objetivos estratégicos (69% de ellos eran comunes y el 31% adaptados), mientras que la A.P. de Gijón seleccionó 27 objetivos estratégicos (78% comunes, 11 adaptados y 11 específicos). En lo que se refiere a indicadores, la primera de las AA.PP. escogió 78 indicadores (3,0 indicadores por objetivos de los cuales el 76% eran comunes y el 24% particulares) y Gijón 84 indicadores (3,1 indicadores por objetivos de los cuales el 70% eran comunes y el 30% particulares) (Puertos del Estado s/n).”.

C.5.2. El Comité de Implantación del Plan Estratégico

El despliegue de un conjunto de indicadores para monitorización del plan no asegura per sé que el mismo transite por la senda correcta. Alguien debe encargarse de recopilar toda la información, analizarla y tomar decisiones de ajuste si fuese necesario. En este contexto está relativamente extendido la implantación de lo que suele denominarse Comité de Planifica-ción Estratégica (“CPE”)238, órgano que debe formalizarse y dotarse de recursos necesarios (usualmente tiempo) para llevar a cabo su labor. De nuevo, algunas preguntas surgen al refe-rirnos al CPE:

238 En literatura anglosajona referido también como “Strategic Plan Task Force”.

Fuente: Puertos del Estado (s/n)

Ilustración 63. Herramienta de Gestión de Indicadores Estratégicos

v 301 v


– ¿Cuáles son sus funciones específicas?,– ¿Quién lo debe integrar?,– ¿Cuántos integrantes debe tener?,– ¿Cada cuánto debe reunirse?

Este CPE no tiene por qué ser el mismo que se formó para la redacción del plan e inicio de los trabajos (véase apartado C.1.2.2 en el que se aporta el CPE dentro del Readiness Plan). En este caso a uno lo denominaremos “CEPE” (Comité de Elaboración del Plan Estratégico) y al otro “CIPE” (Comité de Implantación del Plan Estratégico).

Como en tantas ocasiones las respuestas a las preguntas anteriores, no son unívocas y de-pende del tipo de A.P. y de cuál es su cultura estratégica. Sin otro ánimo que el de proveer de alguna referencia en función de las encuestas realizadas podríamos indicar que:

– Las funciones del CIPE deben estar escritas y ser conocidas y reconocidas por la organi-zación. Sin ánimo de ser exhaustivos pueden incluir:

• Revisar el Plan Estratégico desde su inicio observando omisiones y proponiendo áreas que necesitan mejoras o modificaciones,

• Revisar el estado de los objetivos, recibiendo el análisis de los indicadores y propo-niendo los ajustes que sean necesarios,

• Revisión de informes de los responsables de proyecto y planes de acción analizando el grado de avance de cada acción y proponiendo ajustes si es necesario,

• Evaluar los recursos aplicados al Plan Estratégico,• Emisión de un informe periódico de implantación, resolviendo áreas que necesitan

aclaración o una revisión adicional.• Estar a disposición de la Junta Directiva / Consejo de Administración con respecto a

los cambios y modificaciones propuestas y la justificación de dichos cambios.• Hacer recomendaciones a la Junta Directiva / Consejo de Administración sobre la

prioridad de alcanzar las metas y objetivos identificados en el Plan Estratégico.• Evaluar la efectividad de la Empresa / Asociación / Organismo para lograr las metas,

objetivos y estrategias identificadas en el Plan Estratégico / metas y objetivos.

– Es recomendable que en el CIPE esté la alta dirección de la A.P. (incluyendo la direc-ción general)239 pero no tiene por qué limitarse a este nivel pudiendo incluir represen-tantes clave de la organización o grupos de interés del puerto. Sea como fuere, los inte-grantes deben conocer su papel, disponer del tiempo para dedicar a esta tarea y conocer en profundidad el Plan Estratégico.

– Es recomendable que los miembros del CIPE firmen un acuerdo de adhesión o parti-cipación en dicho Comité, que incluya una declaración expresa de confidencialidad y ausencia de conflicto de intereses.

239 En las empresas privadas suele ser habitual que el CIPE esté compuesto por miembros del propio Consejo de Administración quien asume el liderazgo y se apoya de task forces específicas dentro de la organización.

v 302 v


– Es recomendable que los nombramientos del CIPE tengan un término de mandato preestablecido, de tal manera que al fin de dicho periodo se proceda a su renovación o remplazo, pero evitando periodos de nombramiento indefinidos que pueden ir acom-pañados de procesos de inactividad.

– Un CIPE con pocos miembros puede resultar poco representativo. Un CIPE con mu-chos miembros poco ejecutivo. En función del análisis realizado sobre casos reales un número en el entorno de cinco miembros resulta ser una referencia relativamente ha-bitual. Del análisis de composición de muchos CIPE fuera del ámbito portuario, se han encontrado desde organismos que incluyen 5 miembros a otros que superan los 20. Del muestreo realizado observamos como un número relativamente habitual de los Strategic Plan Task Force es el de quince miembros (véase por ejemplo los Planes Estratégicos del puerto de Ockland o San Francisco).

– El CIPE debe reunirse no menos de una vez al año, siendo habitual que lo hagan con carácter trimestral o semestral. Reuniones más frecuentes resultan poco prácticas y exce-sivamente exigentes para sus integrantes. Reuniones menos frecuentes hacen que el plan navegue demasiado tiempo sin tutela y revisión y dificulta la posible puesta en marcha de acciones de mejora y rediseño del mismo.

– Es recomendable que el CIPE tenga un líder claro (Presidente) y un secretario que se encargue de aspectos organizativos. En el caso de Comités muy grandes puede ser útil el establecimiento de Subcomités que se encarguen de aspectos concretos.

– En el caso específico de los puertos del SPTE hay que tener en cuenta cómo el TRL-PMM establece la existencia de dos órganos de asesoramiento de los órganos de gestión y gobierno de la A.P. cuya existencia y competencias habrá que considerar conjuntamente con las que se otorgue al CIPE. Se trata del Consejo de Navegación y Puerto (artículo 34) y el Comité de Servicios Portuarios que se forme dentro de éste (artículo 124). Este aspecto ya ha sido abordado con anterioridad y no volvemos a insistir sobre el tema.

C.5.3. Informes de Seguimiento

Si hemos llegado a este punto el PEP parece haber sido un éxito. El mismo ha sido co-rrectamente diseñado, se ha implantado y se ha promovido su seguimiento periódico. Es hora de registrar su avance y dar a conocer sus resultados. Esta información se suele compilar en el Informe de Seguimiento del Plan Estratégico. En relación al ISPE cuatro decisiones deben ser tomadas.

– ¿Cuáles es el alcance del mismo?– ¿Quién lo debe realizar?– ¿Cada cuánto hay que hacerlo?– ¿Quién debe tener acceso al mismo?

Nuevamente, no hay una verdad absoluta en relación a este tema y cada A.P. debe diseñar el ISPE respondiendo a sus peculiaridades. En base a la experiencia podríamos indicar que:

v 303 v


– El alcance del mismo debe ser previamente definido. Incluso proponiendo su índice en los propios documentos de redacción del PEP. Parece inevitable que en el ISPE se revisen todos los indicadores que se han definido para el seguimiento del plan (mos-trando los valores, su evaluación y el grado de consecución en relación a los objetivos impuestos), se dé repaso a las acciones del plan y su grado de avance (cualitativa o cuan-titativamente) y se propongan acciones de mejora o ajustes en cuanto a dichas acciones. Una revisión de la situación y análisis DAFO suele ser recomendable (sin necesidad de cambiarlo, pero indicando si las debilidades, amenazas, fortalezas u oportunidades han empeorado o mejorado; o si alguna ha desaparecido o surgido una nueva) y en base a lo anterior proponer los ajustes que sean necesarios. No parece que la misión, visión o valores deban reajustarse a través del ISPE pues como ya se ha indicado, estos elementos deben ser de muy largo plazo y perdurables en el tiempo. Si es necesario un ajuste en los mismas, probablemente el propio Plan Estratégico resultará desfasado y será necesario formular uno nuevo. Algo parecido podría indicarse en relación a las líneas estratégicas.

– Usualmente el ISPE debe emanar del CIPE, pero éste debe designar a un responsable de su redacción. Si la A.P. cuenta con un departamento o unidad encargada de la planifica-ción de estratégica (cada vez más habitual) parece que este es el candidato idóneo. Si no es así, una persona designada por el propio CIPE debe ser el responsable de su redacción. Como se ha indicado en algunos casos se han configurado las figuras del Secretario y Pre-sidente del CIPE quienes deben redactar (el primero) y validar (el segundo) su contenido.

– En base a la información disponible, el ISPE debe realizarse al menos con un horizonte temporal de un año (plazo que parece adecuado por corresponder con los ciclos de presupuestación, formulación de objetivos del plan de empresa, etc…) si bien puede ser recomendable avances trimestrales coincidiendo con el reporte de indicadores y/o reuniones del CPE.

– ¿Quién debe tener acceso al mismo? El grado de confidencialidad que hayamos conferi-do al Plan Estratégico debe ser el marco de referencia para dar respuesta a esta pregunta. Si el contenido del Plan Estratégico resulta altamente confidencial (en todo o en parte), el ISPE debe circularse únicamente a aquellas personas que puedan tener acceso a esta información sensible (usualmente la Alta Dirección, Comité de Dirección y Consejo de Administración de la A.P.). Una difusión más abierta siempre es un elemento que ayuda a la transparencia e involucración del personal partícipe de las acciones del plan y del conjunto de la comunidad portuaria. Como es lógico la redacción de dos versiones del ISPE es siempre una opción viable para alcanzar una solución de compromiso. En un primer documento a modo de resumen ejecutivo se resume en grandes líneas el avance del PE evitando proporcionar información confidencial y en otra más exhaustiva y de acceso menos restringido se proporciona toda la información.

– Hoy en día existen herramientas comerciales que facilitan el seguimiento y evaluación del Plan Estratégico, registrando, por ejemplo, el valor de los indicadores y el grado de avance de los proyectos. En la alternativa, siempre es posible la implantación de una herramienta ad hoc (usualmente hojas de cálculo para el seguimiento de indicadores y formatos preestablecidos para los ISPE) realizados en la fase de diseño del plan. Se dedica un anexo donde se proporciona algunos ejemplos en relación al uso de nuevas tecnolo-gías en los procesos de planificación estratégica (véase anexo D.7).

v 304 v


C.5.4. El Plan de Comunicación

Un último aspecto que muchas veces pasa desapercibido es el que concierne a la decisión de dar visibilidad al Plan Estratégico y de qué forma: su “Plan de Comunicación”.

El primer aspecto que debe decidirse dentro del Plan de Comunicación es si el Plan Estra-tégico ha de ser accesible al público general y, de serlo, si éste debe mostrarse íntegro o de una manera parcial a modo de “Memoria Resumen” o “Resumen Ejecutivo” lo cual tiene unas indudables ventajas pues permite preservar cierto grado de confidencialidad allá donde sea necesario, cumpliendo el objetivo de informar a todos los grupos de interés de una manera más concisa y “amena”. Esto también depende de la política de comunicación y transparencia de la A.P.

– Como norma general, vemos que muchas AA.PP. (quizá la mayoría) optan por co-municar el Plan haciéndolo visible a través de sus páginas web, pero suelen colgar únicamente estos documentos de síntesis. El contenido de los resúmenes suele incluir las bases fundamentales de la formulación estratégica (misión, visión, valores y objetivos estratégicos) incorporando también un listado con las actuaciones del plan de acción. Suele ser más raro que se incluya el Plan de Acción en su totalidad (con cronograma y responsables) y aún más que se explicite el cuadro de indicadores.

– Otro grupo de AA.PP. optan por no dar acceso al Plan Estratégico como tal, pero en sus páginas web reservan un apartado donde alojan la misión, visión y valores y, en algunos, casos los ejes estratégicos.

– Otro grupo de AA.PP. directamente permiten el acceso a la totalidad del Plan Estraté-gico y en alguno extremo incluso a sus informes anuales de seguimiento (este es el caso de la A.P. de Castellón).

Sea como fuere, el Plan de Comunicación debiera ir más lejos que al simple hecho de hacerlo público en la página web y anunciar su aprobación en una nota de prensa (algo que también es habitual). La A.P. de Huelva establece, dentro de su Plan Estratégico 2012-2017 un buen ejemplo de Plan de Comunicación y recuerda que es necesario fijar los objetivos de comunicación:

– Identificando al público objetivo.

– Definiendo el mensaje para difundirlo en los canales adecuados para garantizar su recep-ción.

– Seleccionando los canales óptimos, aprovechando las infraestructuras existentes, y ha-ciendo uso de “canales tecnológicos”.

– Definiendo un mix adecuado de comunicación.

– Esta A.P. establece tres objetivos para su Plan de Comunicación:

– Dar a conocer el proceso de planificación estratégica que se está llevando a cabo en el puerto de Huelva.

v 305 v


– Hacer posible la comprensión, involucración y compromiso de todos en la realización del proyecto.

– Utilización de los diferentes canales para los distintos públicos objetivos, transmitiendo los mensajes deseados en el momento oportuno.

Fuente: A.P. de Huelva. Plan Estratégico 2012-2017 con visión 2022

Ilustración 64. Bases del Plan de Comunicación del P.E. del puerto de Huelva

COMPROMISO YCOLABORACIÓN:

Invitar a los colectivos claveinternos y externos a participaren el desarrollo y ejecución delproceso de implantación de la

estrategia

RECONOCIMIENTO:

Transmitir adecuada yoportunamente los fines,objetivos y actuaciones

derivados del Plan Estratégicodel Puerto de Huelva 2012-2017,

con visión a 2022

DIFUSIÓN:

Difundir adecuadamentelos logros e hitos que se vayan

alcanzando, de forma que elPlan Estratético y sus resultadossean conocidos y compartidos

por todos

¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Quién? ¿Qué?

Tipología de las Acciones• Genéricas:Visión global

del Plan Estratégico del Puerto de Huelva 2012-2017, con visión a 2022.

• Específicas:Visión específica de diferentes acciones incluidas en el plan.

Canales: • Presencial• Envíopostalyelectrónico• Radio,prensaytelevisión• Soportewebenelportal

de la APH• SoporteWebenel

portal del Consejo de Administración de la AP de Huelva

• Intranet

Momento y frecuenciade despliegue de lasacciones• Fecha• Periodicidad

ResponsableCoordinador del PlanEstratégico del Puertode Huelva 2012-2017,con visión a 2022

Responsable ejecutorde las accionesde comunicación

Público Objetivo:• Interno:miembros de

la Autoridad Portuaria de Huelva

• Externo: comunidad portuaria, empresas, ciudadanos, administraciones públicas, asociaciones, medios de comunicación, etc.

Tipología de mensaje

• Común:Dirigido a comunicar la orientaciónypotencialidades del Plan en su conjunto.

• Particular: Dirigido a comunicar algún aspecto específico.

v 306 v


A partir de ahí pone énfasis en distinguir los agentes internos de los externos. Los prime-ros son los propios agentes de la A.P. de Huelva mientras que en los segundos se incluye un amplio abanico de representantes de diferentes grupos de interés. Así, se establece un Plan de Comunicación en tres fases que tratan de garantizar el compromiso y colaboración en la implantación del plan, el reconocimiento del mismo y un grado de difusión adecuado que responda a las preguntas de cómo, qué, cuándo y a quién hay que comunicar (ilustración 64).

Todo este análisis se vuelca en un “Programa de Comunicación“ que incluye periodi-cidad, receptores, canales y mensajes (ilustración 65).

Fuente: A.P. de Huelva. Plan Estratégico 2012-2017 con visión 2022

Ilustración 65. Programa de Comunicación del Plan Estratégico del puerto de Huelva

v 307 v

Herramientas de apoyo en el proceso de planificación estratégica

D. Herramientas de apoyo en el proceso de planificación estratégica

D.1. El cuadro de mando integral (“CMI”)

El concepto de Cuadro de Mando Integral o CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue un trabajo presentado en el año 1992 por Robert Kaplan y David Norton en la Harvard Busi-ness Review, (Kaplan y Norton, 1992). El CMI ha ido desarrollándose y evolucionando con el tiempo (Kaplan y Norton, 1992; 1993; 1996a; 1996b; 1997; 2000; 2001a; 2001b; 2001c; 2003; 2004) y hoy es quizá, junto con sus derivadas como el mapa estratégico, la herramienta que ha tenido mayor impacto en el universo del pensamiento estratégico en las empresas.

Como estos mismos autores indicaban en un texto posterior donde lo describen con más detalle, el CMI es una herramienta práctica con la que trasladar la estrategia a la acción (Kaplan y Norton, 1996b).

El CMI fue importado con éxito al SPTE, habiendo logrado las AA.PP. que lo conforman, consolidar su modelo estratégico sobre unos sólidos y comunes pilares (IMACCev y Giner, 2003; Ripoll et al. 2005; Giner et al. 2005 y 2006; EPPE, 2006; Estrada, 2007, Aparisi et al. 2009a, 2009b y 2009c y Maganto, 2012).

Camarero y Rodriguez Dapena (2011), muestran de una manera gráfica como el CMI se ha engarzado con otras herramientas de planificación dentro del SPTE, empezando desde el Marco Estratégico y conectándose con los Planes Estratégicos, Planes de Inversión, Planes Directores y Planes de Empresa. EL CMI es, hoy en día, una pieza clave para el sistema de seguimiento y revisión del sistema.

La utilización del CMI en el SPTE es una realidad con una larga trayectoria. El EPPE, en los inicios de la década de los años 90 y en el marco del lanzamiento del primer Marco Estratégi-co, elaboró un mapa estratégico de aplicación a ambientes portuario que exportó, primero en experiencias piloto de implantación del CMI en determinadas AA.PP.240 y más tarde como un proceso sistemático dentro del marco del Plan de Empresa Anual de cada A.P.241. Hoy en día

240 El proyecto piloto se implantó en las AA.PP. de Martín – Pontevedra, Castellón, Islas Baleares y Gijón. Véase http://cuadrodemando.unizar.es/casosbsc/docs/Sistema%20Portuario.pdf241 Artículo 55 del Decreto Legislativo 2/2011, de 5 de septiembre, por el que se aprueba el Texto Refundido de la LPMM.

v 308 v


es un proceso muy asentado que ha sido merecedor de reconocimiento en ambientes prácticos y académicos.

Actualmente, y desde el año 2019 el CMI del SPTE se encuentra en revisión, habiéndose conformado un grupo de trabajo en el que participan las AA.PP. de Cartagena, Valencia, A Coruña, Barcelona y Gijón242. Este proceso se engloba dentro de la propia revisión del marco estratégico del SPTE en el que Puertos del Estado y AA.PP. se han embarcado243.

Muchos otros sistemas portuarios también lo han implementado no siendo necesario repa-sar todos ellos. Si podemos destacar el caso de Irán, donde Jafari y Esmaeildoust (2013) presen-tan un interesante trabajo combinando la herramienta CMI con las técnicas PROMETHEE244.

Sin entrar en una explicación exhaustiva del CMI, para lo que existen multitudes de textos que lo desarrollan en profundidad, extraemos en los siguientes párrafos el resumen que del mismo hace de la Peña (2020):

242 Véase http://www.spanishports.es/texto-diario/mostrar/1636807/cartagena-puerto-piloto-cmi-puertos-estado243 Véase http://www.puertos.es/es-es/Paginas/MarcoEstrategico.aspx244 PROMETHEE es el acrónimo de “Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluation” es un método de decisión multicriterio desarrollado por Brans et al. (1986)

Fuente: Camarero y Rodríguez Dapena (2011)

Ilustración 66. EL CMI en el contexto de las herramientas de planificación del SPTE

PLANNING TOOLSACTION GENERAL FRAMEWORK

Strategic Framework for State-owned Port System

DEFINE THE PHYSICAL REALM OFACTION, PORT MANAGEMENT AND

PLANNING REQUIREMENTS• Port Delimitation of Spaces and Uses• Special Plan

SET TARGETS FOR PORT AUTHORITIESAND ACTIONS TO ACHIEVE

• Strategic Plan • Infrastructure Master Plan• Investment Plan • Annual Business Plan

DEFINE BUDGET• Each Port Authority Budget• Consolidated Budget

TRACE ELEMENTS FOR ACCOUNTABILITY ANDASSESSMENT AND REVIEW OF DECISION MAKING

• Goals Achievement Tracking • Monthly Accounting Closings• Investment Tracking • Management Control Indicators• Participating Companies Tracking • Traffic Statistics

BA

LAN

CED

SC

OR

ECA

RD

v 309 v


El CMI se basa en los trabajos de Kaplan y Norton (1992) quienes sugerían que viéramos toda organización (sin ánimo de lucro) bajo cuatro perspectivas:

– Financiera (o de resultado)– Clientes (o de mercado)– Proceso (de negocio) interno– Aprendizaje y Crecimiento

El CMI aplicado en las AA.PP. del SPTE se cimentaba sobre las mismas perspectivas que el desarrollado por Kaplan y Norton, si bien la perspectiva “financiera” pasaba a denominarse “económica” y la de “aprendizaje y crecimiento“ se rebautizó como “recursos”, ambas más acordes con la realidad portuaria (Aparisi et al., n/d)245.

A su vez, la perspectiva “clientes” se dividía conceptualmente en tres apartados: i) “entorno” (reconociendo la importancia que para el puerto tiene mantener una adecuada relación con la comunidad en que está ubicada); ii) “clientes de negocio” (poniendo énfasis en la realidad co-mercial que no es ajena a los puertos y la necesidad de que estos atiendan las necesidades de sus clientes”); iii) “propuesta de valor” (donde se pretenden incorporar aquellos objetivos estra-tégicos que permitan al puerto diferenciarse fomentando con ello el principio de competencia inter-portuaria definida en el propio TRLPMM.

Kaplan y Norton indican que, si bien no existe ningún teorema matemático que fije que estas cuatro perspectivas son necesarias y suficientes; su experiencia les indica que la mayoría de las empresas comerciales utilizan de manera efectiva estas cuatro sin cerrar la puerta a que dependiendo de las especiales características y circunstancias de la empresa y su sector, pueda ser necesario agregar una o más perspectivas.

Rechazan sin embargo la visión adoptada por algunos críticos que indican que sistemática-mente debieran incorporarse como perspectivas no sólo los intereses de los accionistas (pers-pectiva financiera) o clientes (perspectiva de clientes) sino las de otros grupos de interés como los proveedores, empleados o comunidad, argumentando que estos grupos tienen acomodo en las perspectivas anteriores246.

Adentrándonos en las cuatro perspectivas de Kaplan y Norton, Serino (2019) apunta que las perspectivas “Finanzas” y “Clientes” deben englobar objetivos relacionados con lo que la organización quiere conseguir, mientras que las de “Procesos” y “Aprendizaje y Crecimiento” tienen más que ver con lo que la empresa tiene que tener o hacer para conseguir lo anterior. Dicho de otro modo, cómo debe actuar y con qué medios debe contar para alcanzar sus obje-tivos en las dos primeras perspectivas.

245 Aparisi et al. (n/d) defiende en el caso de la perspectiva “económica” que esta denominación en ambientes portuarios es más acertada que la “financiera” debido al “carácter predominantemente económico de las actividades de las AA.PP., pues los objetivos máximos de éstas se hallan orientados al desarrollo económico del país y de las comunidades au-tónomas mediante la consecución de los objetivos de crecimiento, autosuficiencia económica y optimización de las inversiones” 246 Indican cómo los intereses de los empleados pueden desarrollarse en la perspectiva de aprendizaje y creci-miento, y los de los proveedores en la de procesos al igual que los de la comunidad (en la perspectiva de proceso vía cumplimiento normativo, RSC, etc..).

v 310 v


Para Aparisi et al. (n/d), las perspectivas podrían definirse de la siguiente manera:

“La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la organización; es decir, qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas. Se trata de un conjunto de medidas o indicadores cuya pretensión es la de determinar si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable (rentabilidad, rápido crecimiento de las ventas, generación de cash-flow, etc.). Dependiendo de la combinación del tipo de estrategia del negocio (crecimiento, madurez y recolección) y de las líneas estratégicas (crecimiento y di-versificación de los ingresos, mejora de la productividad y reducción de costes, y utilización de los activos y gestión del riesgo), se determina el tipo de indicadores de carácter financiero a utilizar por la organización.

La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de clientes y de mercados en los que com-petirá la organización, y las medidas de la actuación de ésta en esos segmentos seleccionados; en definitiva, se plantea qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Los indicadores esenciales versan acerca de la satisfacción y la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados; debiendo incluir, además, una serie de indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos.

La perspectiva del proceso interno persigue la identificación de los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente; o sea, en qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades, y cuyas medidas generan importantes impactos en los niveles de satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la misma. Así pues, resulta recomendable la definición integral de la correspondiente Cadena de Valor, la cual se inicia con el proceso de innovación (identificar las necesi-dades de los clientes actuales y potenciales, y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades), continúa a través de los procesos operativos (entregar los productos y servicios existentes a los clientes actuales), y acaba con el servicio postventa (ofrecer servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes). Dentro de esta perspectiva, cabe reseñar una serie de indicadores relacionados con el tiempo o duración del proceso, la calidad del proceso y el coste del proceso.

Por último, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, consiste en la identificación de la infraes-tructura que la empresa debe construir para conseguir una mejora y crecimiento a largo plazo con el objetivo de impulsar la formación y el crecimiento de la organización; es decir, qué aspectos resultan ser críticos para poder mantener esa excelencia. Su logro dependerá fundamentalmente de tres categorías de variables: la capacidad de los recursos humanos, la capacidad de los sistemas de información y los procedimientos de la organización (motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos); debiendo para ello invertir en la formación continua de los recursos humanos, potenciar los sistemas y tecnologías de la información y, coordinar los procedimientos y rutinas de la organización.“

Kaplan y Norton (1997) otorgan un papel fundamental a la perspectiva financiera indi-cando que “los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando Integral” e inciden en que en el desarrollo del Mapa Estratégico se debe tener especial cautela en determinar las relaciones causa-efecto de los objetivos de distintas perspectivas, ya que deben desembocar en una mejora de la actuación financiera de la compañía.

Para analizar esta perspectiva y sus objetivos estratégicos, toman estudios previos de Hofer y Schendel (1978), McMillan (1982), Haspeslasgh, (1982) y Drew (1993), y advierten que

v 311 v


cada empresa debe tener en consideración la fase de evolución en la que se encuentra: fase de crecimiento y expansión, fase de consolidación o sostenimiento, y fase de cosecha o recolec-ción. En función de su grado de madurez, las estrategias que una empresa formule pueden y deben ser bien diferentes:

– Las empresas en fase de crecimiento están comenzando su ciclo de vida y presentan pro-ductos o servicios con un gran potencial de crecimiento para lo que requieren elevados volúmenes de inversión. Puede ocurrir que en esta fase las empresas puedan incluso operar con cash-flows negativos y bajos rendimiento de capital invertido a la espera de futuras rentabilidades en fase de consolidación. Los objetivos ligados a crecimiento de ventas e incrementos de la cuota de mercado suelen ser prioritarios en el establecimiento de estrategias.

– Las empresas en fase de sostenimiento suelen cambiar sus objetivos de crecimiento por los de rentabilidad. Suele ser habitual que estas empresas bajen los ritmos de inversión, pero siguen realizando inversiones y reinversiones, en este caso se empiezan a exigir mayores rentabilidades a las mismas. En esta fase las empresas pueden conformarse con mantener cuota de mercado o con crecimientos más moderados que en la fase de creci-miento.

– Las empresas maduras, en fase de cosecha o recolección, tratan de rentabilizar las inver-siones realizadas en las etapas anteriores, bajando su apetito por realizar nuevas inversio-nes (que pasan a ser residuales o de mantenimiento) y pierden el interés por incrementar el volumen de negocio o sus capacidades, interés que se torna en términos de preferen-cia por mejorar sus cash-flows, obtener mayores rentabilidades y reducir las necesidades de capital circulante.

En lo que se refiere a la perspectiva de clientes, al desarrollar su modelo Kaplan y Norton (1997) indican cómo existen cinco indicadores centrales que, con carácter ge-neral, aplican a todas las organizaciones: a) cuota de mercado; b) incremento de número de clientes; c) tasa de adquisición de clientes; d) índice de satisfacción de clientes; y e) rentabilidad de clientes; y establecen una cadena causal entre los mismos que reflejamos en la ilustración 67.

En su modelo. el elemento central es la rentabilidad de los clientes, y los esfuerzos realiza-dos tanto en la adquisición de nuevos como en la retención de los existentes, debe cumplir los criterios de rentabilidad elegidos.

A su vez deben fijarse unos objetivos de satisfacción que sean compatibles con la renta-bilidad deseada y deben ser un elemento de unión entre la fase de adquisición (propuesta de valor que damos a nuevos clientes para adquirirlos) y retención (mantenimiento o mejora de las expectativas de los clientes existentes en relación a mis productos o servicios).

Los objetivos relacionados con la cuota de mercado deben fijarse en función de cuántos clientes quiero retener (por proporcionar una rentabilidad adecuada), cuántos no quiero re-tener (por no mantener dicha rentabilidad) y cuántos quiero adquirir (para remplazar a los clientes que no quiero retener y mantener las tasas de crecimiento deseadas).

v 312 v


En un siguiente paso, Kaplan y Norton, indican que los directivos deben preocuparse por reflejar en el mapa aquellos procesos internos que sean realmente claves para conseguir los objetivos de accionistas y clientes y proponen que se confeccione la cadena de valor completa de los procesos, comenzando en los procesos de innovación (desarrollo de nuevos productos y servicios), siguiendo en los procesos operativos (tiempo, calidad y coste de producción) y terminando con los procesos de comercialización (venta) y atención al cliente (post-venta).

Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son los que “crean la infraes-tructura para conseguir unos resultados excelentes en las otras perspectivas” (Kaplan y Norton, 2000) y son elementos esenciales y facilitadores de los mismos. En esta perspectiva señalan tres variables esenciales que relacionan con un nuevo diagrama causal que capturamos en la ilustración 68.

– La capacidad de los empleados: a los que asocia tres indicadores clave como son la re-tención, la satisfacción y la productividad de los mismos.

– La capacidad de los sistemas de información e infraestructura tecnológica puestos a dis-posición de los empleados para hacer su trabajo.

– Motivación, delegación de poder (“empowerment”) y coherencia de objetivos que se puede reflejar habitualmente a través de un indicador de clima laboral.

D.2. La matriz BCG o matriz de crecimiento-participación

La Matriz BCG o la matriz de crecimiento – participación fue una metodología gráfica que desarrolló en la década de los 70 Bruce Henderson, presidente y fundador de la consultora Boston Consulting Group (“BCG”).


Ilustración 67. Relación Causal entre los Indicadores Centrales de la Perspectiva Clientes

Cuota de Mercado: Refleja la posición de la compañía en dicho mercado (medido en térmi-nos de número de clientes, volumen de ventas…).

Incremento de Clientes: Mide en términos abso-lutos o relativos el incremento de clientes.

Retención de Clientes: Número de Clientes (en términos absolutos o relativos) que la empresa mantiene entre dos periodos de medición deter-minados (usualmente anual).

Satisfacción de Clientes: Evaluación de la satisfac-ción de los clientes con mi producto o servicio en función de unos criterios establecidos.

Rentabilidad de cliente: Beneficio neto que aporta el cliente una vez descontados los gastos necesarios para mantenerlo.

v 313 v


Esta herramienta de marketing estratégico, de fácil conceptualización, se basa en realizar un análisis de la empresa en dos planos: la tasa de crecimiento del mercado y la participación o cuota de mercado de la compañía (o producto) dentro de la misma.

El propósito de esta metodología es el de ayudar a la toma de decisiones en lo que se refiere a la cartera de negocios sobre los diferentes enfoques dirigidos a los diferentes tipos de negocio (denominadas Unidades Estratégicas de Negocio o UEN) indicando dónde la compañía debe invertir, dejar de hacerlo, o incluso abandonarlo. Handerson (1970 y 1973) dividía la matriz en cuatro cuadrantes a los que asignaba una referencia gráfica:

– Estrella: Productos en mercados de alto crecimiento y elevada cuota de mercado. Son UEN generadoras de caja y objetivo prioritario en cuanto a las inversiones de la com-pañía. Obviamente, este “status” no se mantiene sine die en tanto que cambios en el mercado o la aparición de productos innovadores sustitutivos pueden hacer que esta categoría se convierta en “perro”.

– Interrogante: Productos de reducida cuota de mercado, pero en mercados de alto creci-miento. Son UEN que tienden a consumir muchos recursos de la empresa (en relación a los que aportan). Presentan un alto potencial y si paulatinamente van ganando cuota de mercado se pueden convertir en “estrella”. La interrogación viene dada por el caso contrario, en el que esta actividad se estanca o retrocede ante la competencia y se trans-forma en un “perro”. Las actividades “interrogantes” requieren un análisis de detalle para valorar convenientemente si la empresa debe, o no, invertir.

– Vaca: Son aquellas UEN más rentables y generadoras de caja. Se trata de unidades con gran presencia en un mercado con bajas tasas de crecimiento. Dentro del modelo se aconseja utilizar los recursos utilizados por estas UEN para apoyar el crecimiento de las


Ilustración 68. Relación Causal entre los Indicadores Centrales de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

v 314 v


Fuente: Elaboración propia basado en Handerson (1970 y 1973)

Ilustración 69. La Matriz BCG o matriz de crecimiento-participación

Fuente: Plan Estratégico del puerto de Pasajes 2015-2025

Ilustración 70. Utilización de la matriz BCG en Planes Estratégicos Portuarios

v 315 v


“estrellas” y únicamente utilizar recursos en estos productos para mantener la cuota de mercado.

– Perro: En este cuadrante se incluyen los productos de la compañía con escasa presencia o cuota en un mercado además que presenta poco crecimiento. Como norma general, no vale la pena invertir en ellos ya que generan bajas rentabilidades o incluso pérdidas. Esto no quiere decir que siempre haya que abandonarlos si, como a veces ocurre, gene-ran sinergias con otras UEN más rentables o permiten posicionarse contra la competen-cia impidiendo su crecimiento.

Desde el punto de vista gráfico, esta matriz se representa usualmente con la cuota de mercado en el eje de abcisas, el crecimiento en el eje de ordenadas, y cada uno de los UEN como una esfera o circulo situado en el par (X, Y) que le corresponda y con un tamaño que es proporcional al propio tamaño del negocio. En PEPs es habitual su utilización dentro de los análisis DAFO para establecer el posicionamiento competitivo del puerto con respecto a otros competidores en determinados tráficos individuales o segmentos agregados. Así lo han utilizado AA.PP. como la de Ferrol – San Cibrao o la de Pasajes (ilustración 70).

Como característica usual, en las representaciones gráficas asociadas a la matriz BCG, el eje X se representa en orden inverso (mayores cuotas de mercado más cercanas al origen) y en escala logarítmica.

D.3. La matriz de Ansoff

Una de las herramientas prácticas más extendidas en el campo de la planificación estratégica es la que se conoce como matriz de Ansoff (Ansoff, 1957). Este autor identificaba las dife-rentes estrategias que una empresa debería implementar para lograr sus objetivos en cuanto a productos y mercados (existentes o nuevos) que presenta en forma de matriz (ilustración 71).

Fuente: Elaboración propia basada en (Ansoff, 1957)

Ilustración 71. Matriz de Ansoff. Definición

v 316 v



Ilustración 72. El ciclo de mercado y producto conforme la matriz de Ansoff.


Tabla 96. Estrategias de penetración, segmentación, diferenciación o diversificación

• Aumento de ventas a clientes / usuarios actuales• Captación de clientes de la competencia• Captación de no consumidores actuales (clientes potenciales)• Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y promoción• Bajar precios, ofrecer promociones

Estrategias de PENETRACIÓNAconsejable cuando la empresa tiene una participación baja o el mercado está en

franco crecimiento

• Apertura de mercados geográficos adicionales• Atracción de otros sectores de mercado• Política de distribución y posicionamiento

Estrategias de SEGMENTACIÓNSe trata de vender un producto que conocemos sobradamente en mercados que no conocemos.

Obliga a una investigación exhaustiva y adaptaciones de la oferta

• Desarrollo de nuevos valores de producto• Diferenciación en la calidad del producto• Desarrollo de nuevos modelos o tamaños

Estrategias de DIFERENCIACIÓN oDESARROLLO DE PRODUCTO

Llegar con un producto nuevo a un mercado que ya conocemos. Requiere esfuerzos en I+D

y conviene comercializarlos primero con clientes de confianza

• Diversificación horizontal• Diversificación vertical• Diversificación concéntrica• Diversificación conglomerada

Estrategias de DIVERSIFICACIÓNLanzar productos nuevos en nuevos mercados tiene alta probabilidad de fracaso (80% según Ansoff). Por ello las empresas se diversifican

cuando tienen recursos excedentes o como un mecanismo de supervivencia por tener unas malas

perspectivas futuras en el sector donde operan

v 317 v


Para este autor, toda empresa debía seguir un ciclo estratégico basado en un apalanca-miento y refuerzo en los productos y mercados existentes (estrategias de penetración) para ir diversificando sus actividades primero con los productos existentes, pero buscando nuevos mercados (estrategia de segmentación), para seguir con colocación de nuevos productos en los mercados existentes (estrategias de diferenciación) y terminar con el desarrollo de nuevos productos y mercados simultáneamente (estrategia de diversificación). Siendo cierto que una empresa puede no seguir dicha secuencia y ha habido ejemplos de éxito, las probabilidades de éxito son mayores si se sigue dicha secuencia (ilustración 72).

D.4. El diamante estratégico de Hambrick y Fredickson

Otra herramienta utilizada por muchas empresas en su PPE es el denominado “Diamante Estratégico”, descrito por Hambrick y Fredickson (2001). Este modelo establece que existen cinco elementos esenciales en toda estrategia que pueden representarse en forma de diamante (ilustración 73):

– Lógica económica: Un área central de lógica económica en la que debe desenvolverse la empresa y que estaría en el centro de los otros cuatro elementos.

– Escena (“Arena”) o Mercado: En las que las empresas desarrollarán sus actividades.– Vehículos: Que indican los medios que utilizará la empresa para llegar a esas áreas.– Diferenciadores: Que incluyen los elementos en los que la empresa debe destacar.– Puesta en Escena (“staging”): Que informa sobre cuál debe ser la velocidad y secuencia

de movimientos de la empresa.

Fuente: Adaptación propia basándose en Hambrick y Fredickson (2001)

Ilustración 73. Diamante estratégico de Hambrick y Fredickson

v 318 v


El primero de los cinco elementos esenciales en la estrategia de toda empresa es lo que se deno-mina “arena” (que podríamos traducir como escena o campo de juego). Este vector responde a la pregunta de dónde queremos estar activos y competir. Dentro de este bloque se incluye la presencia geográfica, las categorías de productos, los segmentos del mercado y las actividades de la cadena de valor en las que la empresa estará presente (diseño, fabricación, venta, distribución, etc.). Hambrick y Fredickson (2001) recomiendan ser lo más específicos posible en su definición y que no sólo basta con indicar en qué negocio(s) tendremos presencia, sino también con cuánto énfasis lo haremos (diferenciando segmentos de importancia central de aquellos que se consideran secundarios).

El segundo elemento son los “vehículos” que responden a la pregunta de cómo se obtiene la presencia y credibilidad en la “arena” escogida. Dicho de otro modo ¿cómo llegaremos a esa “arena”? El estratega debe por tanto indicar explícitamente los medios para lograr la presencia necesaria en una categoría de producto particular247, segmento de mercado, área geográfica o etapa de creación de valor. Dentro de los vehículos más usuales encontramos el desarrollo interno y crecimiento orgánico, las alianzas, fusiones y joint ventures, las licencias y franquicias y los procesos de integración y adquisiciones.

En tercer lugar, una estrategia debe tener claro cómo lograr que el producto o servicio que mi empresa ofrece sea más atractivo que el de sus competidores. En un mundo competitivo la diferenciación resulta esencial. Este es el tercer elemento del modelo de Hambrick y Fredickson (2001) que engloban en el concepto de “diferenciadores”. Las técnicas de diferenciación han sido ampliamente estudiadas en el mundo del marketing e incluyen aspectos como los factores de calidad del producto, su precio, el servicio que ofrece la empresa (pre y post-venta), la imagen de la marca, la personalización del producto, etc. La proposición de valor de cada empresa es un conjunto único de decisiones en relación a todos los diferenciadores antes indicados.

Las tres elecciones estratégicas anteriores (arenas – vehículos – diferenciadores) son lo que los autores llaman “esencia de la estrategia” e indican que deben complementarse con lo que denominan “staging” (puesta en escena) que tiene que ver con dos aspectos concretos como son la velocidad y la secuencia de los principales movimientos que mi empresa u organismo debe seguir para su crecimiento y expansión. Para ilustrar este concepto los autores presentan ejemplos prácticos de cómo un organismo desde una situación actual de presencia geográfica, número de líneas de negocio y valor de marca, puede pasar a un estado futuro objetivo a través de diferentes caminos (por ejemplo, centrándose primero en incrementar su presencia regional hasta cierto nivel para después ampliar las líneas de negocio y reforzar su imagen de marca y en un tercer paso proceder a incrementar nuevamente su presencia regional una vez afianzadas las líneas de negocio y el valor de su marca) (ilustración 74).

Por último, en el corazón de toda estrategia empresarial está la “lógica económica” que debe describir cómo la manera en que la empresa espera generar beneficios (o cómo un or-ganismo público o empresas sin ánimo de lucro pretenden generar valor añadido o beneficio económico – social para la comunidad a la que sirven). Esta lógica económica debe tener una vocación de sostenibilidad o de largo plazo. En este grupo se incluyen aspectos que tienen que ver con el binomio precio – coste y con qué capacidad tiene la empresa de producir un bien o prestar un servicio difícil de replicar por la competencia, la exclusividad de mi producto por

247Hambrick y Fredickson (2001) indican que “no considerar explícitamente y articular los vehículos de expansión pre-vistos puede resultar en que la entrada esperada se retrase, sea innecesariamente costosa o totalmente estancada.”

v 319 v


disponer de licencias o patentes que no pueden ser replicadas por terceros, la capacidad que tenemos de optimizar los costes aplicando economías de escala y modelos replicables, poder de nuestra marca que se percibe por los clientes como un producto de lujo o exclusivo, etc…

Para explicar mejor el modelo, los autores presentan un par de ejemplos prácticos. Uno de ellos, el de IKEA que editamos y representamos en la ilustración 75.

Fuente: Adaptación propia basándose en Hambrick y Fredickson (2001).

Ilustración 74. Ejemplos de secuencias estratégicas

Fuente: Adaptación propia basándose en Hambrick y Fredickson (2001).

Ilustración 75. Diamante estratégico de IKEA

v 320 v


D.5. El diagrama de las cinco fuerzas y el Diamante de Porter

En su primer artículo científico en Harvard Business Review, quien después se convertiría en un gurú de la estrategia empresarial M.E. Porter, estableció cómo el posicionamiento es-tratégico de una empresa debe estar determinado por cinco fuerzas o vectores (ilustración 76): el poder de negociación de los clientes (fuerza 1), el poder de negociación de los proveedores (fuerza 2), la posible entrada de nuevos competidores en el mercado o segmento (fuerza 3), la amenaza que pueda suponer la presencia de otros productos o servicios sustitutivos (fuerza 4) y la competencia de otros actores en mi mercado (fuerza 5) (Porter, 1979).

Este ha sido un modelo muy utilizado para realizar análisis de competencia y, como tal, se ha incorporado usualmente como un elemento de análisis técnico básico en Planes Estratégi-cos, usualmente dentro de los análisis DAFO.

Como tal modelo de análisis de competencia, su aplicación al entorno portuario resulta de gran utilidad para por ejemplo, determinar el posicionamiento de una A.P. ante un determina-do segmento de tráfico considerando para ello tanto sus clientes (fuerza 1), como proveedores de servicios e infraestructuras portuarias (terminalistas) (fuerza 2), la competencia que ejercen otros puertos existentes (fuerza 3), la que introducirán desarrollos portuarios futuros de la competencia (fuerza 4), u otros modos alternativos de transporte (fuerza 5). A este modelo de fuerzas de Porter, en el caso portuario, bien podríamos incluir los requerimientos que la socie-

Fuente: Elaboración Propia basado en Porter (1979)

Ilustración 76. Diagrama de las cinco fuerzas de Porter

v 321 v


dad u otros grupos de interés pueden tener en relación al desarrollo de una línea de negocio o segmento de tráfico (fuerza 6) (ilustración 77).

La utilización de este modelo de las cinco fuerzas en el sector portuario se remonta mucho tiempo atrás, siendo una de las primeras aplicaciones publicada la de Crandles (2005) quien la implantó para analizar el negocio de cruceros de una A.P., pero ha seguido usándose regular-mente. Como otros ejemplos citaremos en España cómo ha sido aplicada directamente por Fuertes (2015) en su trabajo sobre competitividad y análisis estratégico del puerto de Castellón o que se ha incorporado en Planes Estratégicos muy actuales a través, por ejemplo, del modelo de competitividad del puerto de Lázaro Cárdenas (ilustración 78).

De igual modo, tomando como base este diagrama de fuerzas, muchos planes estratégicos identifican, desarrollan y despliegan estrategias pasando a utilizar el diagrama de Porter no sólo dentro de los análisis DAFO sino como herramienta para el desarrollo de estrategias248. A continuación, vemos un ejemplo.

Porter hizo evolucionar su modelo de las cinco fuerzas que explicaba las ventajas compe-titivas de las empresas comerciales hacia un modelo que analizaba las ventajas competitivas de

248 Estrategias como las de introducción de nuevos productos o servicios, estrategias de internacionalización y expansión de actividades, estrategias de alianzas, etc;


Ilustración 77. Aplicación portuaria del diagrama de fuerzas de Porter. Ejemplo para el análisis de un segmento de mercado o tipo de tráfico

v 322 v


Fuente: Crandles (2005)

Ilustración 78. Análisis de Cinco Fuerzas en el mercado de Cruceros del Noroeste del Pacífico

Low(-) Geographical limitations• Limitedportswithaccesstomajorairport• Limitedtourismsupport• Limitedportswithingoodsailingtimeto Alaska(-) Government Policy• USPassengerServicesActrestrictscertain portusage(-)Capitalrequirements• Limitedportswithaccesstocapitaltobuild new facilities(-) Economites of scale(-) High Exit Costs• Specializedcapitalassets-cruiseterminals(+) Capacity Constraints• VancouverandSeattlenearcapacityon weekends

Threat of New Entrants

Bargaining Power ofSuppliers

Bargaining Power ofBuyers

Rivairy Among ExistingCompetitors

Low(+)Labour• PortAuthoritydoesnothave

controloverlabourforce(-)Supplierconcentration• Limitedconcentrationof

marineservicesuppliersandstevedores

(-)Threatofforwardinte-gration

• Supplierslimitedinintegra-tingtorwards

(-)Impactofinputsoncostordifferentiation

• Suppliersinputshavelimitedeffects on port costs

ModeratetoHigh(+)Strategicstakesarehigh• Vancouverislosingmarketshare

anddominantposition(+)Industrygrowthslowing• Growthofmarketislimitedby

Alaska(+)Perishibility• Rivalrywillintensifytofillexcess

weekdaycapacity(-) Government Policy• USlawlimitsSeatletotheround

trip market

ModeratetoHigh(+)Concentratedbuyers• Onlyafewcruiselines

control the market(+)LowSwitchingCosts• Cruiselinescaneasily

deployvesselstodifferentports

(+)ConsumerDemand• Cruiselinescatertotheir

customers’demands(-) Government Policy• USlawputsrestrictionson

cruiselinesforportusagefor certain itineraries

(-)NecessaryProduct• Cruiselinesneed

homeportsinmajorcentresto operate in this market

ThreatofSubstitutes

Moderate(-)Threatposedbyalternatetourismproducts• Othertourismopportunitiestosee

Alaska/coast-byair,train,etc.(+) Environmental concerns• Increasedconcernsabouttheenvironmental

impactofthecruiseindustryonAlaska(+)Popularityinothercruisedestinations• Cruiselinesdivertshipstoothercruiseareas

v 323 v


Fuente: Plan Estratégico del puerto de Lázaro Cárdenas

Ilustración 79. Diagrama de Ventajas Competitivas siguiendo la guía del diagrama de las cinco fuerzas del puerto de Lázaro Cárdenas

v 324 v


una nación y concretamente las de su industria (Porter, 1990). A este modelo que se representa visualmente se le ha denominado el “Diamante de Porter” y trata de explicar cómo ciertas industrias dentro de un mismo país o economía resultan competitivas internacionalmente mientras que otras no lo son. De igual modo se utiliza para explicar por qué ciertas empresas son capaces de innovación constante mientras que otras no.

La capacidad de cualquier empresa para competir (y esto es aplicable a los puertos) en el ámbito internacional se basa según Porter en un conjunto interrelacionado de ventajas de ubicación (ilustración 81) que se pueden resumir en: i) Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa; ii) entorno y factores condicionantes; iii) condiciones de demanda y iv) industrias de soporte y relacionadas. Si se dan unas condiciones favorables en todos estos factores, las empresas pueden y se ven obligadas a innovar y, llegado el caso a internacionalizarse. A estos cuatro factores básicos se les añaden dos factores adicionales complementarios como son las decisiones gubernamentales e, inevitablemente, aspectos que tienen que ver con el azar o la casualidad (ilustración 82).

Algunas AA.PP. han utilizado el modelo conceptual del diamante de Porter para el des-pliegue de determinadas estrategias de internacionalización. Este es el caso del puerto de Rot-terdam (Van Den Bosch et al., 2011, p:12).


Ilustración 80. Estrategias de introducción de nuevos productos siguiendo el modelo de Porter

v 325 v


Fuen

te:

Ela

bora

ción

prop

ia b

asad

a en

http

ps:/

/ww

w.

busin

ess-

to-y

ou.co

m/p

orte

r-di

amon

d-m

odel

/

Ilust

raci

ón 8

1. E

l dia

man

te d

e Po

rter

: Fac

tore

s de

bás

icos

v 326 v


Fuen

te:

Ela

bora

ción

prop

ia b

asad

a en

http

ps:/

/ww

w.

busin

ess-

to-y

ou.co

m/p

orte

r-di

amon

d-m

odel

/

Ilust

raci

ón 8

2. E

l dia

man

te d

e Po

rter

: Fac

tore

s co

mpl

emen

tario

s

v 327 v


D.6. Análisis CAME

El análisis CAME toma nombre de un acrónimo (Corregir – Afrontar – Mantener – Ex-plotar y, en inglés, Correct, Adapt, Maintain, Explore) y se concibió como una herramienta complementaria al análisis DAFO dentro del PPE. Si el DAFO se utiliza dentro de la primera fase del Plan (sección de análisis de situación), el CAME se utiliza en las siguientes para el diseño de acciones del Plan.

En esta metodología, ante la detección de una debilidad, se trata de encontrar acciones que la corrijan. Ante la presencia de amenazas, se trata de diseñar acciones que las afronten. Si mi organización o empresa presenta fortalezas debemos encontrar las acciones que las mantengan, y si se nos presentan oportunidades, diseñar acciones que las exploten. (ilustración 83).

Para la definición de acciones utilizando metodología CAME se suele aceptar que las estrategias que tratan de implantarse son de cuatro tipos: estrategias de reorientación para corregir debilidades, estrategias de supervivencia para afrontar amenazas, estrategias defensivas para mantener las fortalezas y estrategias ofensivas o de posicionamiento para explotar posibles oportunidades (ilustración 84).


Ilustración 83. Esquema general de metodología CAME y alineamiento frente análisis DAFO.


Ilustración 84. Tipo de Estrategias y alineamiento de acciones mediante metodología CAME

v 328 v



Ilustración 85. Matriz CAME de identificación de acciones.


Ilustración 86. Matriz MAX-MIN de definición de acciones bajo soporte DAFO cruzado.

v 329 v


Las acciones suelen presentarse en forma de matriz (matriz CAME) agrupándolas en cuatro cuadrantes conforme al tipo de estrategias que se han señalado con anterioridad y que representan el cruce entre factores positivos y negativos y el análisis externo e interno (ilustración 85).

Este análisis matricial mediante la metodología CAME suele se ser complementario de la matriz de acciones DAFO CRUZADA en la que se diseñan acciones de tipo MAX-MAX (combinando Fortalezas y Oportunidades), MAX-MIN (haciéndolo entre Fortalezas y Ame-nazas), MIN-MAX (Debilidades y Oportunidades) y MIN-MIN (Debilidades y Amenazas) (ilustración 86).

D.7. El uso de nuevas tecnologías en el Plan Estratégico. Software y herramientas de evaluación y seguimiento

A lo largo de los últimos años, poco a poco se ha ido desarrollando software y herramientas para la evaluación y seguimiento de planes estratégicos. En su gran mayoría, el origen de estos programas se encuentra en los softwares de gestión de proyectos, pero adaptados a una figura de planificación, como el Plan Estratégico.

La mayor parte de los softwares existentes se basan o desarrollan el CMI de la organización. En la actualidad, la gran cantidad de datos e información disponible sobre cada organización permite que, con un software adecuado, se pueda disponer en cualquier momento de un dato, indicador o análisis que permita comprobar el estado de desarrollo de una acción o de una estrategia, así como el grado de consecución de un objetivo. La información y los datos son considerados el petróleo del siglo XXI ya que permiten conocer el contexto y situación de una organización, objetivar la toma de decisiones a través del establecimiento de escenario o establecer predicciones.

Las herramientas de Business Intelligence se centran fundamentalmente en los dos primeros aspectos, es decir, conocer el contexto y situación de la organización y facilitar la toma de deci-siones. El desarrollo de todo Plan Estratégico lleva o, cuanto menos, debería llevar acompañado la implantación de un software que facilite su gestión. Generalmente, las AA.PP. optan por soft-ware basados en Cuadros de Mando a través de los que se recogen y explotan datos de diversos sistemas de información del Puerto, evaluando, mediante indicadores, el grado de consecución de los objetivos o de desarrollo del Plan. Esta herramienta es utilizada por todos los departamen-tos del puerto para la generación y explotación de estadísticas y sus cuadros de mando específicos.

Todas estas herramientas se basan en la gestión y análisis de indicadores, por lo que es nece-sario disponer de datos fiables y de calidad. En este sentido, cabe señalar la calidad de la informa-ción como una de las principales problemáticas habituales en muchas empresas y organizaciones, consecuencia directa de una reducida calidad de la información derivada de una escasa cultura del dato. Para dar solución a esta problemática es necesario establecer un modelo de gobernanza del dato, que sentará las bases y procedimientos para mejorar la calidad de los datos de la A.P.

Asimismo, una vez implantada una solución, es necesario realizar un seguimiento de indi-cadores estratégicos clave, que permita llevar a cabo un seguimiento y control del Plan Estraté-gico y disponer, de esta forma, de un mayor conocimiento del estado y cumplimiento de éste.

v 330 v


En la actualidad existen numerosas herramientas o softwares, algunos de los cuales ya se han implantado en AA.PP., por lo que ya han sido adaptados a las necesidades de una adminis-tración portuaria. Cabe destacar herramientas como las desarrolladas sobre Qlikview o sobre Qlik Sense, que incluye nuevas perspectivas e indicadores, aunque en la actualidad existen numerosas herramientas y softwares comerciales.

Estas herramientas posibilitan la generación de Cuadros de Mando para el seguimiento del Plan Estratégico, del Plan de Empresa, de indicadores de calidad de los servicios prestados por la A.P., etc. A través de esta herramienta se pretende dar respuesta a la necesidad de la A.P. de optimizar las actividades derivadas del seguimiento y medición del despliegue de sus estrate-gias, sistemas de gestión y operativa.

Estas herramientas deben proporcionar funcionalidades alineadas con la estrategia de ne-gocio, tales como:

– Definición dinámica de estructuras: Plan Estratégico, Cartas de Servicio, Criterios de calidad, diferentes planes de gestión de las áreas, mapas de proceso, etc.

– Gestión y seguimiento personalizado de los planes de acción y actividades que permiten alcanzar los objetivos definidos.

– Gestión y seguimiento personalizado de los indicadores clave para cada departamento de la A.P.

– Posibilidad de presentar información gráfica a los clientes mediante la publicación de información en Portales de Transparencia.

– Etc.

La existencia de este tipo de software no es algo reciente. Ya Davidson y Tenaglia (1993) ofrecían un directorio comparado de diferentes herramientas de ayuda en la gestión de la pla-nificación estratégica. Hoy en día son muchas las herramientas comerciales disponibles y varios son los elementos claves que debemos pensar a la hora de aoptar uno u otro sistema, entre ellos: (1) coste de adquisción y mantenimiento de la aplicación; (2) alcance de las funcionali-dades que pone a mi disposición; (3) compatibilidad con otros sistemas de información de mi compañía; (4) facilidad de uso; (5) asistencia postventa y posibilidad de disponer de mejoras y evolutivos.

Sin ánimo de ser exhaustivo, y como muestra del universo de aplicaciones a nuestra dispo-sición, mostramos a continuación un listado de algunas herramientas que cubren las necesida-des (totales o parciales) de un Plan Estratégico, destacando que todas ellas están centradas en la gestión de acciones y proyectos y los indicadores asociados:

– Planview TM249

– Toggl Plan250

– Envisio251

249 https://www.planview.com/products-solutions/solutions/strategic-planning/250 https://toggl.com/blog/strategic-planning-software-and-tools251 https://envisio.com/

v 331 v


– Cascade Strategy252

– Monday.com253

– Airfocus254

– KPI Fire255

– Org Chart software256

– Aha!257

– Adaptive Insights258

– Jedox259

– Prophix260

– ESM Suite261, etc…

252 https://www.executestrategy.net/253 https://monday.com/lang/es/254 https://airfocus.com/255 https://kpifire.com/256 https://www.ingentis.com/products/org-manager-suite/257 https://www.aha.io/product/strategy258 https://www.adaptiveinsights.com/app/welcome259 https://www.jedox.com/en/260 https://www.prophix.com/261 https://www.esmgrp.com/

Fuente: ESM Software

Ilustración 87. Software de apoyo en la gestión del Plan Estratégico

v 332 v


Como ya hemos comentado, al margen de soluciones comerciales siempre exista la po-sibilidad de desarrollar una herramienta propia o ad hoc que se nutra de los sistemas de infor-mación ya existentes de mi empresa y se implante de una manera individualizada. Las ventajas e inconveniente de esta variante (desarrollo propio versus software comercial) en términos de costes de adquisición y mantenimiento, rapidez de implantación, costes de mantenimiento, etc… son bien conocidas

Al margen de esto, muchas empresas y consultoras ofrecen formatos y esquemas tipo (mu-chas veces gratuitos) sobre los que desarrollar nuestro plan estratégico (referenciadas usualmen-te como Strategic Plan Templates o Strategic Plan Tool Kits). Estas herramientas pueden ser de utilidad en una primera etapa y si queremos realizar un Plan Estratégico sencillo sin ayuda de consultores externos.

v 333 v

Anejos

E. Anejos

E.1. Autor, coautores y revisores del trabajo

Tabla 97. Autor, coautores y Revisores del presente trabajo.

Autor del Trabajo:

Peña Zarzuelo, Ignacio de la (*) Unión Fenosa Gas S.A / Universidad Politécnica de Madrid

Colaboradores:

Estrada López, Alberto (*) Estrada Port Consulting

Gómez Gómez, Antonio (*) MCVALNERA

Martín Vivas, Jorge (*) Estudio 7 Soluciones Integrales

Nasarre López, Jorge (*) A.P. Illes Balears

Revisores:

Blanco Monge, Sara Ocean Infrastructures Management

Cota Mascuñana, David Ente Público Portos de Galicia

Estrada López, Alberto Estrada Port Consulting

Gómez Gómez, Antonio MCVALNERA

González Alcón, Francisco TECNOAMBIENTE

Maciñeira Alonso, Enrique A.P. de A Coruña

Martín Vivas, Jorge Estudio 7 Soluciones Integrales

Nacle López, Natalia Acciona Ingeniería

Nasarre López, Jorge A.P. Illes Balears

Peña Zarzuelo, Ignacio de la Unión Fenosa Gas S.A / Universidad Politécnica de Madrid

Pérez Pérez, Juan Pablo A.P. Bahía de Algeciras

v 334 v


E.2. Planes Estratégicos consultados

1. Plan Estratégico del puerto de A Coruña 2009-2013 (APC, 2009)2. Plan Estratégico de la A.P. de Baleares (APB, 2003)3. Plan Estratégico de la A.P. de Baleares (APB, 2020) (en redacción)4. Tercer Plan Estratégico del puerto de Barcelona 2015-2020 (APB, 2015)5. Plan Estratégico del puerto de Castellón 2013-2017 (APC, 2013)6. Plan Estratégico del puerto de Huelva 2012-2017, con visión a 2022 (APH, 2012)7. Plan Estratégico del puerto de Melilla 2012-2022 (APM, 2012)8. Plan Estratégico del puerto de Pasajes 2015-2025 (APP, 2015)9. Plan Estratégico del puerto de Sevilla 2025 (APS, 2018)10. Plan Estratégico del puerto de Vigo 2018-2028 (APV, 2018) 11. Estrategia del puerto de Rotterdam según web www.portofrotterdam.com (RPA, 2020)12. Plan Estratégico 2015 del puerto de Hamburgo (HPA, 2015)13. Plan Estratégico 2016-2021 del puerto de San Francisco (SFPA, 2016)14. Plan Estratégico de desarrollo del puerto de Lisboa, horizonte 2025 (APL, 2007) .15. Long Beach (USA) (2019 Strategic Plan)16. Northwest Seaport Alliance (USA) (10-Year Strategic Business Plan)17. Seattle (USA) (Second Long Range Plan 2018-2022)18. Tacoma (USA) (Strategic Plan 2012 – 2022)19. Oakland USA) (Strategic Plan – Fiscal Year 2011-2015)20. Los Angeles (USA) (Strategic Plan 2018 – 2022)21. San Francisco (USA) (Port Strategic Plan 2016– 2021)22. San Francisco (USA) (Port Strategic Plan 2019 – 2023)23. Corpus Christi (USA) (Strategic Plan 2019 – 2023)24. Portland (USA) (Port of Portland Strategic Plan FY 2018/19 - 2022/23)25. Cleveland (USA) (Updated Strategic Plan for 2017-2022)26. Vancouver (USA) (Port of Vancouver - Strategic Plan 2016-2025)27. Everett (USA) (Strategic Plan 2019 (to achieve vision 2040))28. Longview (USA) (2016 Strategic Business Plan)29. Hood River (USA) (2014-2018 Strategic Business)30. Le Havre (Francia) (Strategic Plan 2014-2019 (HAROPA Port of Rouen)31. Sines (Portugal) (Strategic Plan 2003-2015)32. Dunkeque (Francia) (2nd Strategic Plan 2014-2018 (updted from 1st Strategic Plan

2009-2013 Plan))33. Sidney (Australia) (Port of Sydney Development Corporation Strategic Plan 2018-2020).

v 335 v

Anejos

E.3. Modelos básicos de gestión portuaria

Tabla 98. Modelos de Gestión Portuaria

Infraestructura Superestructura Mano de ObraOtras

funciones

Puerto prestatario de servicios Pública Pública Pública Mayoritariamente

Pública

Tool-Port Pública Pública Privada Público / Privada

Land Lord Port Pública Privada Privada Público / Privada

Puerto Privatizado Privada Privada Privada Mayoritariamente

Privada

Fuente: Gaur (2005)

v 336 v


ADMINISTRACIONES PÚBLICASASOCIACIONES, ORGANIZACIONES

SIN ANIMO DE LUCROEMPRESAS PRIVADAS E INDIVIDUOS

Administración Central con competencias directas en espacio portuario:– Capitanía Marítima– Aduanas / Agencia Tributaria– Interior / Policía de Fronteras– Sanidad Exterior – Sanidad Animal / Inspección Fitosanitaria

Administración ´Local / Ayuntamientos – Urbanismo – Suministros y Servicios Urbanos que prestan servicio a

la comunidad portuaria (abastecimiento de agua, alcan-tarillado, recogida de basuras, etc.)

Organismos de Comunidad Autónoma y Adminis-tración Central con competencias concurrentes en espacio portuario:– Puertos (OPPE)– Salvamento Marítimo– Lucha contra la contaminación marítima– Gestión y Protección de las Costas– Urbanismo y Ordenación del Territorio– Transportes y Movilidad – Pesca y Marisqueo– Medio Ambiente– Industria y Energía– Cultura y Deporte– Ocio y Turismo– Economía y Hacienda: Aduanas / Fiscalidad / Agencia

Tributaria / Comercio Exterior – Trabajo y Seguridad Social– Sanidad– Consumo / Alimentación– Defensa (zonas para interés a la defensa / bases navales)– Interior (control de fronteras)

Directamente vinculadas con el puerto– Club Náuticos– Cofradías de Pescadores– Asociaciones de Empresas del Entorno Portuario– Sindicatos portuarios– SAGEP262

….

Con interés en directo en el puerto, pero no vinculadas directamente al mismo:– Cámara de Comercio local– Asociaciones de Vecinos– Asociaciones locales culturales, deportivas, … – …

Organizaciones de carácter regional o nacional en el ámbito portuario:– ANAVE263

– ANESCO264

– ANARE265,– AEEA266

– Colegio Oficial Nacional de Prácticos de Puerto– …

Agentes Sociales y Económicos:– Organizaciones Sindicales Territoriales y Nacionales. – Organizaciones y confederaciones empresariales territo-

riales y nacionales. – Asociación de Cámaras de Comercio.– Partidos Políticos.– Grupos Ecologistas– …

Empleo Directo:– Trabajadores de la A.P.– Trabajadores de otras empresas que prestan servicio o son usuarias del puerto.– Pasajeros.– Patrones de Embarcaciones de Recreo.– Pescadores. – Transportistas.

Prestatarias de Servicios en Puertos:– Remolque.– Amarre.– Practicaje.– Empresas Estibadoras.– Agentes de Aduanas.– Consignatarias.– Transitarías y empresas de Transporte Terrestre.– Operadores de transporte ferroviario.– Empresas de bunker.– Empresas de suministros navales. Reparación, mantenimiento y abastecimiento de buques.– Empresas de Inspección y Certificación.

Usuarios del Puerto:– Empresas concesionarias– Empresas Navieras– Terminalitas y Operadores Portuarios– Shippers: Importadores y Exportadores– Operadores Logísticos

Construcción Naval– Astilleros – Industria Auxiliar

Proveedores de Bienes y Servicios Portuarios:– Suministro, Reparación y Mantenimiento de maquinaria y bienes de equipo portuario.– Empresas constructoras, consultoras e Ingenierías.– Sociedades de Clasificación.

Proveedores de Bienes y Servicios en Puertos:– Empresas Energéticas.– Empresas de Telecomunicación.– Empresas de Seguridad Privada.– Empresas de Suministro de Agua.– Sistema Financiero: Bancos y Aseguradoras.

Actividad económica Indirecta. – Resto de agentes económicos que indirectamente obtienen rentas del puerto a través de los bienes y ser-

vicios adquiridos por la industria portuaria y su industria dependiente (compras de maquinaria por parte de las empresas de la Comunidad Portuaria).

Actividad económica Inducida:– Resto de agentes económicos que se benefician del consumo que generan las rentas adquiridas por los

agentes directa o indirectamente beneficiados de la existencia del puerto (p.e. consumo en restauración o supermercados de los empleados de la Comunidad Portuaria).


262 SAGEP. Sociedad Anónima de Gestión de Trabajadores Portuarios (antiguamente Sociedades Estatales de Estiba y Desestiba).263 ANAVE. Asociación de Navieros Españoles. 264 ANESCO. Asociación Nacional de Empresas Estibadoras y Centros Portuarios de Empleo. 265 ANARE. Asociación Nacional de Remolcadores de España.266 AEEA. Asociación Española de Empresas de Amarre.

E.4. Mapa de grupos de interés en relación a las actividades portuarias

v 337 v

Anejos

ADMINISTRACIONES PÚBLICASASOCIACIONES, ORGANIZACIONES

SIN ANIMO DE LUCROEMPRESAS PRIVADAS E INDIVIDUOS

Administración Central con competencias directas en espacio portuario:– Capitanía Marítima– Aduanas / Agencia Tributaria– Interior / Policía de Fronteras– Sanidad Exterior – Sanidad Animal / Inspección Fitosanitaria

Administración ´Local / Ayuntamientos – Urbanismo – Suministros y Servicios Urbanos que prestan servicio a

la comunidad portuaria (abastecimiento de agua, alcan-tarillado, recogida de basuras, etc.)

Organismos de Comunidad Autónoma y Adminis-tración Central con competencias concurrentes en espacio portuario:– Puertos (OPPE)– Salvamento Marítimo– Lucha contra la contaminación marítima– Gestión y Protección de las Costas– Urbanismo y Ordenación del Territorio– Transportes y Movilidad – Pesca y Marisqueo– Medio Ambiente– Industria y Energía– Cultura y Deporte– Ocio y Turismo– Economía y Hacienda: Aduanas / Fiscalidad / Agencia

Tributaria / Comercio Exterior – Trabajo y Seguridad Social– Sanidad– Consumo / Alimentación– Defensa (zonas para interés a la defensa / bases navales)– Interior (control de fronteras)

Directamente vinculadas con el puerto– Club Náuticos– Cofradías de Pescadores– Asociaciones de Empresas del Entorno Portuario– Sindicatos portuarios– SAGEP262

….

Con interés en directo en el puerto, pero no vinculadas directamente al mismo:– Cámara de Comercio local– Asociaciones de Vecinos– Asociaciones locales culturales, deportivas, … – …

Organizaciones de carácter regional o nacional en el ámbito portuario:– ANAVE263

– ANESCO264

– ANARE265,– AEEA266

– Colegio Oficial Nacional de Prácticos de Puerto– …

Agentes Sociales y Económicos:– Organizaciones Sindicales Territoriales y Nacionales. – Organizaciones y confederaciones empresariales territo-

riales y nacionales. – Asociación de Cámaras de Comercio.– Partidos Políticos.– Grupos Ecologistas– …

Empleo Directo:– Trabajadores de la A.P.– Trabajadores de otras empresas que prestan servicio o son usuarias del puerto.– Pasajeros.– Patrones de Embarcaciones de Recreo.– Pescadores. – Transportistas.

Prestatarias de Servicios en Puertos:– Remolque.– Amarre.– Practicaje.– Empresas Estibadoras.– Agentes de Aduanas.– Consignatarias.– Transitarías y empresas de Transporte Terrestre.– Operadores de transporte ferroviario.– Empresas de bunker.– Empresas de suministros navales. Reparación, mantenimiento y abastecimiento de buques.– Empresas de Inspección y Certificación.

Usuarios del Puerto:– Empresas concesionarias– Empresas Navieras– Terminalitas y Operadores Portuarios– Shippers: Importadores y Exportadores– Operadores Logísticos

Construcción Naval– Astilleros – Industria Auxiliar

Proveedores de Bienes y Servicios Portuarios:– Suministro, Reparación y Mantenimiento de maquinaria y bienes de equipo portuario.– Empresas constructoras, consultoras e Ingenierías.– Sociedades de Clasificación.

Proveedores de Bienes y Servicios en Puertos:– Empresas Energéticas.– Empresas de Telecomunicación.– Empresas de Seguridad Privada.– Empresas de Suministro de Agua.– Sistema Financiero: Bancos y Aseguradoras.

Actividad económica Indirecta. – Resto de agentes económicos que indirectamente obtienen rentas del puerto a través de los bienes y ser-

vicios adquiridos por la industria portuaria y su industria dependiente (compras de maquinaria por parte de las empresas de la Comunidad Portuaria).

Actividad económica Inducida:– Resto de agentes económicos que se benefician del consumo que generan las rentas adquiridas por los

agentes directa o indirectamente beneficiados de la existencia del puerto (p.e. consumo en restauración o supermercados de los empleados de la Comunidad Portuaria).


262 SAGEP. Sociedad Anónima de Gestión de Trabajadores Portuarios (antiguamente Sociedades Estatales de Estiba y Desestiba).263 ANAVE. Asociación de Navieros Españoles. 264 ANESCO. Asociación Nacional de Empresas Estibadoras y Centros Portuarios de Empleo. 265 ANARE. Asociación Nacional de Remolcadores de España.266 AEEA. Asociación Española de Empresas de Amarre.

v 338 v


E.5. Lista de acrónimos

A.P. Autoridad Portuaria AA.PP Autoridades Portuarias AAPA Asociación Americana de Autoridades Portuarias AEEA. Asociación Española de Empresas de AmarreANARE. Asociación Nacional de Remolcadores de EspañaANAVE. Asociación de Navieros EspañolesANESCO. Asociación Nacional de Empresas Estibadoras y Centros Portuarios de

EmpleoAPB Autoridad Portuaria de Barcelona.APBA Autoridad Portuaria Bahía de AlgecirasAPC Autoridad Portuaria de A Coruña.APH Autoridad Portuaria de Huelva.APM Autoridad Portuaria de Melilla.APV Autoridad Portuaria de Valencia.ATPyC Asociación Técnica de Puertos.BCG Boston Consulting GroupBSC Balanced Score Card (en español CMI)CAME Corregir – Afrontar – Mantener - Explotar CEPE Comité de Elaboración del Plan EstratégicoCIPE Comité de Implantación del Plan EstratégicoCMI Cuadro de Mando Integral (en inglés BSC)CPE Comité de Planificación Estratégica.DAFO Debilidades – Amenazas- Fortalezas - OportunidadesDEUP Delimitación de Espacios y Usos Portuarios.DM / DMs Declaración/es de misiónDV / DVs Declaración/es de visiónEPPE Ente Público Puertos del Estado (posteriormente OPPE)IMO Organización Marítima InternacionalISPE Informe de Seguimiento del Plan Estratégico. IT Tecnologías de la Información (Information Technology) OMI Organización Marítima InternacionalOPPE Organismo Público Puertos del Estado (Ministerio de Fomento, Gobier-

no de España) (previamente EPPE)PBIP Código Internacional para la Protección de los Buques y de las Instalacio-

nes Portuarias (en ingles código ISPS)PDI Plan Director de InfraestructurasPE Plan EstratégicoPEI Plan de Emergencia InteriorPEP Planificación Estratégica Portuaria.PPE Proceso de Planificación EstratégicaPROMETHEE Preference ranking organization method for enrichment evaluation.RPA Rotterdam Port AuthoritySAGEP Sociedad Anónima de Gestión de Trabajadores Portuarios SEP Stakeholders Engagement PlanSPP Strategic Planning Process.

v 339 v

Anejos

SPTE Sistema Portuario de Titularidad Estatal.TIC Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones.TRLPMM Real Decreto Legislativo 2/2011, de 5 de septiembre, por el que se

aprueba el Texto Refundido de la Ley de Puertos del Estado y de la Ma-rina Mercante.

UEN Unidades Estratégicas de NegocioUNCTAD United Nations conference for trading and development Conferencia de Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo USA Estados Unidos de América ZAL Zona de Actividades Logísticas

E.6. Listado de tablas

Tabla 1. Tipos de planificación portuaria................................................................ 32Tabla 2. Planificación portuaria por su horizonte temporal y alcance. ..................... 34Tabla 3. Planificación portuaria por su horizonte temporal: elementos diferenciadores. 37Tabla 4. Duración de los Planes Estratégicos del SPTE .......................................... 39Tabla 5. Duración de los Planes Estratégicos en puertos de Estados Unidos ........... 41Tabla 6. Duración de los Planes Estratégicos en Puertos Europeos. ........................ 42Tabla 7. Duración de los Planes Estratégicos en Puertos de Asia - Pacífico ............. 44Tabla 8. Planificación Estratégica (“Strategic Planning”) versus Estrategia de Largo Plazo (“Long-Range Planning”) ................................................ 47Tabla 9. Contenidos de los estudios AAPA (1988) y UNCTAD (1993) sobre planificación estratégica portuaria .................................................... 48Tabla 10. Departamentos con funciones de planificación y comerciales en AA.PP. del SPTE ................................................................................ 50Tabla 11. Fases del Plan Estratégico y alcance de las mismas ..................................... 61Tabla 12. Cuestuarios para valorar la disposición de una organización para desarrollar un Plan Estratégico ........................................................... 69Tabla 13. Herramienta de validación de disposición a emprender un Plan Estratégico basado en la técnica de facilitadores y restrictores (luces verdes y rojas ....... 71Tabla 14. Obstáculos y restricciones, y posibles medidas de superación o mitigación, para un plan de preparación del Plan Estratégico ...................................... 74Tabla 15. Despliegue de planificación y Estrategia en los organigramas de AA.PP. del SPTE ................................................................................................. 86Tabla 16. Modelos de participación público – privada en la explotación de infraestructuras y servicios portuarios ................................................... 92Tabla 17. Áreas objeto de “enviromental scanning” ................................................. 96Tabla 18. Elementos de Análisis Externo ................................................................. 98Tabla 19. Elementos de Análisis Interno ................................................................. 101Tabla 20. Definición de misión, visión y valores según diversos autores .................. 112Tabla 21. Las Siete Diferencias entre misión y visión ............................................... 114Tabla 22. Características que distinguen las visiones efectivas de las no efectivas según diversos autores ............................................................................. 118Tabla 23. Importancia de diferentes atributos de una visión ..................................... 121

v 340 v


Tabla 24. Pasos en la formulación de la visión por distintos autores ......................... 124Tabla 25. Declaraciones de visión de grandes corporaciones internacionales ............ 126Tabla 26. Matriz de identificación de atributos de declaraciones de visión conforme el modelo de Wilson (1992) en grandes empresas internacionales ............. 128Tabla 27. Declaraciones de visión en Empresas Españolas del IBEX35 .................... 129Tabla 28. Matriz de identificación de atributos de declaraciones de visión conforme el modelo de Wilson (1992) en empresas del IBEX35 .............. 132Tabla 29. Despliegue de visión en Puertos Internacionales ....................................... 134Tabla 30. Extensión (nº de palabras) de las declaraciones de visión en puertos internacionales (análisis de la totalidad de la muestra) ................................ 135Tabla 31. Despliegue de visión en puertos internacionales. Extensión de las declaraciones de visión. Análisis de la muestra excluyendo DVs mayores de 65 palabras ............................................................................ 136Tabla 32. Contenido semántico de las declaraciones de visión de puertos internacionales ........................................................................................ 138Tabla 33. Visiones en Puertos Internacionales. Norte América ................................ 139Tabla 34. Declaraciones de visión de puertos internacionales. Europa ...................... 141Tabla 35. Declaraciones de visión de puertos internacionales. Asia .......................... 145Tabla 36. Declaraciones de visión de puertos internacionales. África y Oriente Medio . 147Tabla 37. Declaraciones de visión de puertos internacionales. Sudamérica y América Central ................................................................................... 149Tabla 38. Declaraciones de visión de puertos internacionales. Oceanía .................... 151Tabla 39. Matriz de identificación de atributos de declaraciones de visión conforme el modelo de Wilson (1992) en puertos internacionales ........................... 152Tabla 40. Declaración de visión de las AA.PP. del Sistema de Titularidad Estatal Español ........................................................................................ 158Tabla 41. Matriz de identificación de atributos de declaraciones de visión conforme el modelo de Wilson (1992) en puertos españoles .................................... 161Tabla 42. Análisis del contenido semántico de las declaraciones de visión de puertos españoles ................................................................................................. 162Tabla 43. Benchmarking de DVs entre corporaciones públicas y privadas en entorno portuarios y fuera de ellos ...................................................... 165Tabla 44. Declaraciones de misión en grandes corporaciones internacionales ........... 171Tabla 45. Atributos de la DM de grandes corporaciones internacionales conforme el modelo de Pearce y David (1987) ........................................................ 173Tabla 46. Declaraciones de misión de empresas españolas del IBEX35 .................... 175Tabla 47. Atributos de la DM de empresas del IBEX35 conforme el modelo de Pearce y David (1987) ........................................................................ 178Tabla 48. Muestra de puertos internacionales para determinar el alcance de su misión ... 181Tabla 49. Longitud de las declaraciones de misión en Puertos internacionales .......... 182Tabla 50. Comparación de la extensión de las declaraciones de misión y visión de diferentes AA.PP. ............................................................................... 182Tabla 51. Declaraciones de misión de puertos internacionales. Norte América ........ 183Tabla 52. Declaraciones de misión de puertos internacionales. Europa ..................... 186Tabla 53. Declaraciones de misión de puertos internacionales. Asia ......................... 188Tabla 54. Declaraciones de misión de puertos internacionales. África y Oriente Medio . 189

v 341 v

Anejos

Tabla 55. Declaraciones de misión de puertos internacionales. Sudamérica y América Central ................................................................................... 191Tabla 56. Declaraciones de misión de puertos internacionales. Oceanía ................... 193Tabla 57. Adopción de atributos del modelo de declaraciones de misión de Pearce y David (1987) por puertos internacionales: América del Norte ............... 195Tabla 58. Adopción de atributos del modelo de declaraciones de misión de Pearce y David (1987) por puertos internacionales: Europa ................. 196Tabla 59. Adopción de atributos del modelo de declaraciones de misión de Pearce y David (1987) por puertos internacionales: Asia ..................................... 197Tabla 60. Adopción de atributos del modelo de declaraciones de misión de Pearce y David (1987) por puertos internacionales: África ................................... 198Tabla 61. Adopción de atributos del modelo de declaraciones de misión de Pearce y David (1987) por puertos internacionales: América del Sur y Central .... 199Tabla 62. Adopción de atributos del modelo de declaraciones de misión de Pearce y David (1987) por puertos internacionales: Oceanía ............................... 200Tabla 63. Componentes de las DMs de las AA.PP. del SPTE .................................. 201Tabla 64. Número de Componentes de declaraciones de misión reflejadas en cada una de las AA.PP. Resumen ........................................................ 201Tabla 65. Número de Componentes de declaraciones de misión reflejadas en cada una de las AA.PP. Desglose por Autoridad Portuaria ................... 203Tabla 66. Declaraciones de misión de las AA.PP. Españolas. Análisis Semántico ...... 204Tabla 67. Declaración de misión de las AA.PP. del SPTE ....................................... 205Tabla 68. Análisis Estadístico de declaraciones de misión en diferentes entidades ..... 208Tabla 69. Benchmarking de DMs entre corporaciones públicas y privadas en entorno portuarios y fuera de ellos ........................................................... 211Tabla 70. Ejemplos de formulación de valores ......................................................... 215Tabla 71. Parámetros Estadísticos de los valores de Grandes Corporaciones Internacionales ........................................................................................ 216Tabla 72. Valores de grandes corporaciones internacionales ..................................... 217Tabla 73. Parámetros Estadísticos de los valores de Empresas españolas del IBEX35 ... 219Tabla 74. Valores de empresas españolas del IBEX35 .............................................. 220Tabla 75. Análisis estadístico de los valores publicados por puertos internacionales ... 223Tabla 76. Frecuencia de presentación de valores en puertos internacionales ............. 225Tabla 77. Valores de puertos europeos ..................................................................... 226Tabla 78. Valores de puertos de América del Norte ................................................ 228Tabla 79. Valores de puertos asiáticos ....................................................................... 231Tabla 80. Valores de puertos africanos y de Oriente Medio ..................................... 233Tabla 81. Valores de puertos de América Central y América del Sur ....................... 235Tabla 82. Valores de puertos de Oceanía ................................................................ 237Tabla 83. Benchmarking de valores adoptados por puertos internacionales, europeos y del SPTE ............................................................................... 240Tabla 84. Valores de las AA.PP. españolas ............................................................... 241Tabla 85. Benchmarking de valores. Grandes corporaciones internacionales, empresas del IBEX35, puertos internacionales y AA.PP. españolas ........... 244Tabla 86. Homogeneización de valores de las AA.PP. del Sistema Portuario de Titularidad Estatal ............................................................................... 245

v 342 v


Tabla 87. Análisis de frecuencia de los valores homogeneizados, o conceptos recogidos en los valores, expresados por las AA.PP. españolas ................... 249Tabla 88. Clases de Objetivos Portuarios ................................................................ 254Tabla 89. Objetivos Estratégicos y Objetivos por rama de Actividad de Ports de la Generalitat ...................................................................................... 260Tabla 90. Estrategias en relación a la sostenibilidad de las ventajas competitivas en puerto ................................................................................................ 268Tabla 91. Modelos de Gestión Portuaria ................................................................. 269Tabla 92. Riesgos y Beneficios asociados a estrategias de privatización del sector privado .................................................................................... 270Tabla 93. Estrategias adoptadas por los puertos para obtener ventajas competitivas ... 271Tabla 94. Número de Objetivos Estratégicos por Perspectiva en el SPTE ............... 275Tabla 95. Esquema de Objetivos y Acciones del puerto de los Angeles .................... 280Tabla 96. Estrategias de penetración, segmentación, diferenciación o diversificación ... 316Tabla 97. Autor, coautores y Revisores del presente trabajo .................................... 333Tabla 98. Modelos de Gestión Portuaria .................................................................. 335Tabla 99. Mapa de grupos de interés en relación a las actividades portuarias ............ 336

E.7. Listado de Ilustraciones

Ilustración 1. Planificación Estratégica, Táctica y Operacional. Elementos Diferenciadores 1 ............................................................................ 23Ilustración 2. Planificación Estratégica, Táctica y Operacional. Elementos Diferenciadores 2 ............................................................................ 23Ilustración 3. Pirámide y niveles de planificación .................................................. 24Ilustración 4. Dirección estratégica y dirección por objetivos ............................... 25Ilustración 5. Modelo de generación de escenarios en planificación estratégica ..... 28Ilustración 6. Modelo de Integración de los Puertos ............................................. 30Ilustración 7. Elementos de la industria 4.0 y smart ports ...................................... 31Ilustración 8. Plazo de diferentes instrumentos de planificación portuaria .............. 36Ilustración 9. Misiones comerciales de la Autoridad Portuaria de Barcelona .......... 51Ilustración 10. Solapes y conexiones de diferentes instrumentos de planificación y ordenación del TRLPMM ........................................................... 59Ilustración 11. Contenidos y alcances del pensamiento estratégico .......................... 63Ilustración 12. Fases de un Plan Estratégico ............................................................ 64Ilustración 13. El modelo de Planificación Estratégica ............................................ 64Ilustración 14. Pasos en el Proceso de Planificación Estratégico .............................. 65Ilustración 15. Modelo de desarrollo de un PE en Cinco Etapas ............................. 67Ilustración 16. Modelo de desarrollo de un PE en Seis Etapas ................................. 68Ilustración 17. Modelo de desarrollo de un Plan Estratégico en fases paralelas global e institucional ................................................................................. 68Ilustración 18. Diagrama de validación de disposición a emprender un Plan Estratégico en una Autoridad Portuaria .................................... 72Ilustración 19. Ejemplo de diagrama Gantt ............................................................. 81Ilustración 20. Ejemplo esquemático de Diagrama Pert .......................................... 82

v 343 v

Anejos

Ilustración 21. Elementos que definen la cultura de una empresa ............................ 91Ilustración 22. Modelos de evolución de puerto en lo que se refiere a su función e integración en cadenas logísticas ................................................... 93Ilustración 23. Modelos portuarios basado en su conectividad e interrelación ......... 94Ilustración 24. Matriz de clasificación de grupos de Interés – Stakeholders Management Plan ........................................................................... 105Ilustración 25. El análisis DAFO ............................................................................ 107Ilustración 26. Proceso de desarrollo de la visión estratégica de una compañía ........ 116Ilustración 27. Elementos Clave de la visión .......................................................... 117Ilustración 28. Extensión (nº de palabras) de las declaraciones de visión en puertos internacionales. (análisis de la totalidad de la muestra) ..... 135Ilustración 29. Longitud de las declaraciones de visión en diferentes puertos internacionales. Análisis de la muestra excluyendo DVs mayores de 65 palabras ................................................................................. 136Ilustración 30. Número de atributos del modelo de análisis de DVs de Wilson (1992) recogidos en las DVs puertos internacionales ............ 137Ilustración 31. Número de veces que un atributo del modelo de análisis de declaraciones de visión de Wilson (1992) es recogido en las DVs de puertos internacionales .............................................. 138Ilustración 32. Número de atributos del modelo de análisis de DVs de Wilson (1992) recogidos en las DVs puertos españoles .................... 157Ilustración 33. Número de veces que un atributo del modelo de análisis de declaraciones de visión de Wilson (1992) es recogido en las DVs de puertos españoles ...................................................... 157Ilustración 34. Benchmarcking de extensión de declaraciones de visión .................. 163Ilustración 35. Benchmarking de DVs entre corporaciones públicas y privadas en entorno portuarios y fuera de ellos ............................................. 164Ilustración 36. Modelo de planificación portuaria ................................................... 179Ilustración 37. Formulación de la misión e identidad corporativa en relación a otras tareas de planificación .......................................................... 180Ilustración 38. Modelo de Ashridge (Campbell y Yeung, 1998) para la definición de la misión .................................................................................... 181Ilustración 39. Longitud declaraciones de misión de diferentes puertos internacionales ................................................................................ 182Ilustración 40. Número de puertos que incluyen un número determinado de atributos conforme el modelo de Pearce y David (1987) ............. 194Ilustración 41. Puertos que incluyen un atributo del modelo Pearce y David (1987) .. 194Ilustración 42. Longitud de las declaraciones de misión de AA.PP. españolas vs número de componentes que incluyen ......................... 202Ilustración 43. Benchmarcking de extensión de declaraciones de visión .................. 208Ilustración 44. Atributos contemplados en las DMs de distintos tipos de empresa .... 209Ilustración 45. Porcentaje de atributos del modelo de Pearce y David (1987) atendidos por cada segmento de empresas en sus declaraciones de misión ........................................................................................ 210Ilustración 46. Tipos de valores .............................................................................. 214Ilustración 47. Política de Seguridad y Salud de la Autoridad Portuaria de Santander ... 253Ilustración 48. Grupos de interés en relación a las actividades portuarias ................. 255

v 344 v


Ilustración 49. Triángulo de equilibrio en la formulación de objetivos estratégicos .. 256Ilustración 50. Metas y Objetivos del puerto de Allyn (Seattle, USA) ..................... 257Ilustración 51. Objetivos y Actuaciones del puerto de Pasajes ................................. 261Ilustración 52. Naturaleza en la toma de decisión de directivos para adoptar Objetivos Estratégicos. Comparación entre puertos y empresas no portuarias ................................................................................... 277Ilustración 53. Despliegue de Objetivos Estratégicos en Acciones ........................... 278Ilustración 54. Agenda Estratégica del puerto de A Coruña con definición de objetivos estratégicos, acciones y sus responsables ....................... 282Ilustración 55. Ejemplo de programa de implantación de un objetivo estratégico y sus acciones subordinadas ............................................................. 286Ilustración 56. Matriz de priorización de acciones .................................................. 287Ilustración 57. Gráfico de priorización de acciones ................................................. 288Ilustración 58. Perspectivas del Mapa Estratégico ................................................... 290Ilustración 59. Ejemplo de Mapa Estratégico .......................................................... 293Ilustración 60. Ejemplo de Mapa Estratégico de una Autoridad Portuaria ................ 294Ilustración 61. La relación entre el Mapa Estratégico, el Cuadro de Mando Integral y su vinculación con los Planes de Acción y Presupuesto Adaptación propia a una Autoridad Portuaria basado en Kaplan y Norton (2004: 53) ....................................................................... 296Ilustración 62. Definición de objetivos – acciones – indicadores en el puerto de los Angeles ................................................................................. 299Ilustración 63. Herramienta de Gestión de Indicadores Estratégicos ........................ 300Ilustración 64. Bases del Plan de Comunicación del P.E: del puerto de Huelva ...... 305Ilustración 65. Programa de Comunicación del Plan Estratégico del puerto de Huelva ....................................................................................... 306Ilustración 66. EL CMI en el contexto de las herramientas de planificación del SPTE ........................................................................................ 308Ilustración 67. Relación Causal entre los Indicadores Centrales de la Perspectiva Clientes .......................................................................................... 312Ilustración 68. Relación Causal entre los Indicadores Centrales de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento ............................................................. 313Ilustración 69. La Matriz BCG o matriz de crecimiento-participación .................... 314Ilustración 70. Utilización de la matriz BCG en Planes Estratégicos Portuarios ....... 314Ilustración 71. Matriz de Ansoff. Definición .......................................................... 315Ilustración 72. El ciclo de mercado y producto conforme la matriz de Ansoff ......... 316Ilustración 73. Diamante estratégico de Hambrick y Fredickson ............................. 317Ilustración 74. Ejemplos de secuencias estratégicas ................................................. 319Ilustración 75. Diamante estratégico de IKEA ........................................................ 319Ilustración 76. Diagrama de las cinco fuerzas de Porter ........................................... 320Ilustración 77. Aplicación portuaria del diagrama de fuerzas de Porter. Ejemplo para el análisis de un segmento de mercado o tipo de tráfico ........... 321Ilustración 78. Análisis de Cinco Fuerzas en el mercado de Cruceros del Noroeste del Pacífico ..................................................................................... 322Ilustración 79. Diagrama de Ventajas Competitivas siguiendo la guía del diagrama de las cinco fuerzas del puerto de Lázaro Cárdenas .......................... 323

v 345 v

Anejos

Ilustración 80. Estrategias de introducción de nuevos productos siguiendo el modelo de Porter ........................................................................ 324Ilustración 81. El diamante de Porter: Factores de básicos ...................................... 325Ilustración 82. El diamante de Porter: Factores complementarios ........................... 326Ilustración 83. Esquema general de metodología CAME y alineamiento frente análisis DAFO ................................................................................ 327Ilustración 84. Tipo de Estrategias y alineamiento de acciones mediante metodología CAME ....................................................................... 327Ilustración 85. Matriz CAME de identificación de acciones ................................... 328Ilustración 86. Matriz MAX-MIN de definición de acciones bajo soporte DAFO cruzado ............................................................................... 328Ilustración 87. Software de apoyo en la gestión del Plan Estratégico ....................... 331

v 347 v

Bibliografía

F. Bibliografía

AAPA (1988). Planeamiento Estratégico: Una Guía para la Industria Portuaria. American Association of Port Authorities (AAPA), Alexandria (Virginia, USA). 51 páginas.

Adair, J. (2002). Effective strategic leadership. Ed. Pan Macmillan, London (UK).

Adair, J. (2009). Strategic Leadership: How to Think and Plan Strategically and Provide Di-rection. Ed. Kogan page. London (UK). ISBN-10: 0749462035. 144 paginas.

Adair, J. (2010). Effective strategic leadership: The he Complete Guide to Strategic Manage-ment. Ed. Pan Macmillan. London (UK). ISBN-10: 0330509438. 224 páginas.

AECA (2001). Gestión Estratégica de Costes. Documentos de la Asociación Española de Con-tabilidad y Administración de Empresas (AECA). Serie de Contabilidad de Gestión, Do-cumento nº23, Madrid (España). Ponentes: José María Álvarez Novales, Emma Castelló Taliani y Francisco Navarro Castillo.

Anderson, J.C.; Naruas, J.A. y van Rossum, W. (2006). Customer Value Proposition in Busi-ness Markets. Harvard Business Review, vol. 84(3):1-8.

Ando, H. (2016). How to utilize Big data and IoT in the shipping sector?. Japan – Norway Workshop Future Technology and Finance in the Maritime Sector. [Disponible en] http://www.mlit.go.jp/common/001121372.pdf [último acceso 15.04.2020].

Ansoff, I. (1957). Strategies for diversification. Harvard Business Review, vol. 35(1): 113-124. http://sgpwe.izt.uam.mx/files/users/uami/sppc/13O/Gestion_y_Control_Estrategico_I/ Lectura_10._Ansoff_Igor_Strategies_for_Diversification.pdf [último acceso 15.04.2020]

Ansoff, I. (1965). Corporate Strategy. McGraw-Hill, Inc., Nueva York (USA). ISBN-13: 978-0070021112. 241 Páginas.

Ansoff, I. (1969). Business Strategy. Pinguin Books. ISBN-13: 978-1781253847. 388 Páginas.

Ansoff, I. (1979). Strategic Management. Palgrave Macmillan; 236 páginas. ISBN-10: 0333196864. ISBN-13: 978-0333196861. 236 páginas.

Ansoff, I. y McDonnell, E.J. (1988). The New Corporate Strategy. Wiley. ISBN-10: 0471629502, ISBN-13: 978-0471629504. 258 páginas.

Aparisi, J.A.; Giner, A. y Pérez, E.M. (2009a). La Planificación Estratégica en el Sistema Portuario Español: Análisis de sus herramientas de Gestión. Proceedings of the XV Con-greso de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA), 23-25 de septiembre 2009, Valladolid (España). 21 páginas. [Disponible en] http://www.aeca1.org/pub/on_line/comunicaciones_xvcongresoaeca/cd/58d.pdf [último acceso 15.04.2020].

v 348 v


Aparisi, J.A.; Giner, A. y Pérez, E.M. (2009b). Evidence of Implementing a strategic mana-gement System at the Port Authority of Valencia. Global Journal of Business Research, vol. 3(2): 93-116. [Disponible en] https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1629434 [último acceso 15.04.2020].

Aparisi, J.A.; Giner, A. y Pérez, E.M. (2009c). Implementing a strategic management System at the Port Authority of Valencia: a case study of the Balanced Scorecard. Global Conference on Business and Finance. Congress the Institute for Business & Finance Research (IBFR). 6-9 de junio de 2009. Atlantic City (New Jersey, USA).

Aparisi, J.A.; Guevara, L.M. y Ripoll, V. (n/d). Aportaciones a la sociedad del conocimiento del cuadro de mando integral como práctica de gestión. [Disponible en] https://www.mo-nografias.com/trabajos902/aportaciones-sociedad-conocimiento/aportaciones-sociedad-conocimiento2.shtml#_Toc147386912 [último acceso 15.04.2020].

APB (2015). III Plan Estratégico 2015-2020. Autoridad Portuaria de Barcelona (Ministerio de Fomento, Gobierno de España).

APC (2008). Plan Estratégico del puerto de A Coruña 2009-2013. Autoridad Portuaria de A Coruña (Ministerio de Fomento, Gobierno de España).

APH (2012). Plan Estratégico del Puerto de Huelva 2012-2017 con visión 2022. Resumen ejecutivo. Autoridad Portuaria de Huelva (Ministerio de Fomento, Gobierno de España). Elaborado por Deloitte.

APM (2012). Puerto de Melilla. Plan Estratégico 2012-2022. Autoridad Portuaria de Melilla (Ministerio de Fomento, Gobierno de España).

APV (2015). Memoria de Sotenibilidad 2015. Autoridad Portuaria de Valencia (Ministerio de Fomento, Gobierno de España). [Recurso en línea]. [Disponible en] https://www.va-lenciaport.com/wp-content/uploads/APV-memoria-sostenibilidad-2015_R.pdf [último acceso 15.04.2020].

Arveson. P. (2007). The Balances Scorecard for Port Authorities. Presentación PowerPoint para la AAPA (American Association of Port Authorities) del Balanced Scoredcard Ins-titute. [Disponible en] http://aapa.files.cms-plus.com/SeminarPresentations/Arveson.pdf [último acceso 15.04.2020].

Arzube Mendoza. E.K. y Bustos Goya Z.R. (2017). Planeación estratégica y la vinculación con el liderazgo. Revista Contribuciones a la Economía (julio-septiembre 2017). [Disponible en] http://eumed.net/ce/2017/3/planificacion-liderazgo.html [último acceso 15.04.2020].

Baetz, B. y Kenneth, C. (1998). The relationship between mission statements and firm per-formance: An exploratory study, Journal of Management Studies, vol. 35(6): 823–853, https://doi.org/10.1111/1467-6486.00121.

Ball, C. (2019). The Complete Guide to Strategic Planning in 10 Easy Steps. Hutwork we-bsite. [Disponible en] https://www.hutwork.com/the-complete-guide-to-strategic-plan-ning-in-10-easy-steps/ [último acceso 15.04.2020].

Barling, J.; Weber, T. y Kelloway, E.K. (1996). Effects of transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes: a field experiment. Journal of Applied Psychology, vol. 81(1): 827–832. DOI: 10.1037/0021-9010.81.6.827.

Barnes, C.; Blake, H. y Pinder, D. (2009). Creating and Delivering Your Value Proposition: Managing Customer Experience for Profit. Kogan Page, London, pp: 223. ISBN-13: 978-0749455125.

v 349 v

Bibliografía

Barnes, C.; Blake, H.; Pinder, D. (2009). Creating & delivering your value proposition: ma-naging customer experience for profit. Kogan Page Publishers. ISBN 978-0-7494-5512-5.

Barry, B.W. y Ahherst H. Wilder Foundation (1986). Strategic Planning Workbook for non-profit organizations. Ahherst H. Wilder Foundation (ed). Universidad de Michigan. Mi-chigan (USA). ISBN 9780940069008. 72 páginas.

Bart, C.K. (1997). Sex, Lies, and Mission Statements. Business Horizons, vol. 40(6): 9–18, doi:10.1016/S0007-6813(97)90062-8.

Bart, C.K. y Baetz, M. (1996). Developing Mission Statements Which Work, Long Ran-ge Planning, vol. 29(4): 526-533, disponible en: https://doi.org/10.1016/0024-6301(96)00044-1.

Bart, C.K. y Baetz, M.C. (1998). The relationship between mission statements and firm per-formance: An exploratory study. Journal of Management Studies, vol. 35(6): 823-853, https://doi.org/10.1111/1467-6486.00121.

Bart, C.K. y Hupfer, M. (2004), Mission statements in Canadian hospitals. Journal of Health Organization and Management, vol. 18(2): 92–110, https://doi.org/10.1108/ 14777260410538889.

Bart, C.K.; Bontis, N. y Taggar, S. (2001). A model of the impact of mission statements on firm performance. Management Decision, vol. 39(1): 19–35. [Disponible en] https://pdfs.semantic-scholar.org/ce8b/7c9a97c145bcbff69b42d7964b1b3047c116.pdf [último acceso 15.04.2020].

Bartkus, B.R. Glassman, M. y McAfee, B. (2006). Mission statement quality and financial performance. European Management Journal, vol. 24(1): 86–94. [Disponible en] https://doi.org/10.1016/j.emj.2005.12.010.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. The Free Press. New York (USA). 272 páginas. ISBN-13: 978-0029018101.

Baum, J.R.; Locke, E.A. y Kirkpatrick, S. A. (1998). A longitudinal study of the relation of vision and vision communication to venture growth in entrepreneurial firms. Journal of Applied Psychology, vol. 83(1): 43–54. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.83.1.43

Bernard Marr & Co (2020). How Many Strategic Goals Should a Company Have?. [Recurso en línea]. [Disponible en] https://bernardmarr.com/default.asp?contentID=1519. [último acceso 15.04.2020].

Berns, S.; Vonck, I.; Dickson, R. and Dragt, J. (2017). Smart Ports. Point of View. Deloitte Port Services. The Netherlands.

Blanco, N. (2008). Planificación Estratégica Portuaria. Un análisis cuantitativo. Tesina Fin de Grado. Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos. Universi-dad Politécnica de Cataluña (Barcelona, España). [Disponible en] https://upcommons.upc.edu/handle/2099.1/5665 [último acceso 15.04.2020].

Bobrovitch, D. (1982). Decentralised planning and Competition in a National Multi-Port System. Journal of Transport Economics and Policy, vol. 16(1): 31-42. [Disponible en] https://www.jstor.org/stable/20052631 [último acceso 15.04.2020].

Brans, J.; Vincke, P. y Mareschall, B. (1986). How to select and how to rank projects: The PRO-METHEE method. European Journal of Operational Research. vol. 14(1986): 228-238.

Bryson, J.M. y Alston, F.K. (2011). Creating Your Strategic Plan: A Workbook for Public and Nonprofit Organizations. Ed: Jossey Bass Wiley; 3ª Edición (1ª Edición 1996, 2ª Edición 2005) 288 páginas. ISBN-10: 047040535X. ISBN-13: 978-0470405352.

v 350 v


BSC (2019). Building the Balanced Scorecard: Best Practice Strategic Maps. Presentación PoerPoint - Balanced Scored Card. [Disponible en] https://gsom.spbu.ru/files/en/upload/master_program/materials/2009-2010/management_accounting_for_multinatio-nal_companies/example_sample_strategy_maps.pdf. [último acceso 15.04.2020].

Burke, K. (2011). Characteristics of a Good Vision Statement: integrated and paraphrased from various sources including the Academic Leadership Journal. Technical Paper 07/11, Uni-versity of Hawai (Hilo, Hawai, USA). https://hilo.hawaii.edu/strategicplan/documents/SPC_07_11_vision_characteristics.pdf [último acceso 15.04.2020].

Camarero, A. y Rodríguez Dapena, A. (2011). Port Planning. Workshop on Ports as Engines of Economic Development and Strategies Management of Port Areas. European Commis-sion (Technical Assistance and Information Exchange instrument-TAIEX). Belgrado, 26 y 27 de Septiembre de 2011.

Campbell, A. (1997). Mission Statements. Long Range Planning, vol. 30(6): 931-932, https://doi.org/10.1016/S0024-6301(97)00084-8.

Campbell, A. y Yeung, S. (1998). Creating a sense of mission. En De Wit & Meyer: Strategy. Process, content, context. An international perspective. Thomson, 1998.

Campbell, A. y Yeung, S. (1991), Creating a sense of mission. Long Range Planning, vol. 24(4): 10–20, https://doi.org/10.1016/0024-6301(91)90002-6.

Cave, A. (2017). Culture eats strategy for breakfast. So What’s for lunch?. Forbes website. [Disponible en] https://www.forbes.com/sites/andrewcave/2017/11/09/culture-eats-strategy-for-breakfast-so-whats-for-lunch/#4a05dc807e0f [último acceso 15.04.2020].

Chandler, A. D. Jr. (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Beard Books. ISBN-10: 158798198X, ISBN-13: 978-1587981982. 480 páginas.

ChangeFactory (2019). The components of a good vision statement. [Recurso en línea]. [Dis-ponible en] ChangeFactory.com. [último acceso 15.04.2020].

Cintado, M. (2012). El Método Delphi, origen y aplicaciones. [Recurso en línea]. Escue-la de Organización Industrial. [Disponible en] https://www.eoi.es/blogs/danielcinta-do/2012/02/09/el-metodo-delphi-origen-y-aplicaciones/ [último acceso 15.04.2020]

Clearlogic (2018). Developing Vision and Mission Statements that Inspire Action. disponible en: http://clearlogic.ca/developing-vision-and-mission-statements-that-inspire-action/. [último acceso 15.04.2020].

ClearPoint Strategy (2020). Balance Scorecard Strategy Map for -Profit Examples. Recurso en red disponible en https://www.clearpointstrategy.com/ [último acceso 15.04.2020].

Cochran, D. S. David, F. R. y Gibson, C. K. (2008). A framework for developing an effective mission statement. Journal of Business Strategies vol. 25(2): 27-39.

Coffman, C. y Sorensen, K. (2013). Culture Eats Strategy for Lunch: The Secret of Extraordi-nary Results, Igniting the Passion Within. Liang Addison Press. ISBN-10: 0615577962. 223páginas

Collings J.C. y Lazier, W.V. (1992). Beyond entrepeneurship (Turning Your Business Into an Enduring Great Company). Englewood Cliffs, NL: Prentice Hall. ISBN-13: 978-0133815269. 256 páginas.

Collins, J.C. y Porras, J.I. (1994). Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. 342 páginas. ISBN13: 9780887306716. Century, London (UK).

v 351 v

Bibliografía

Collins, J.C. y Porras, J.I. (1996). Building your company’s vision. Harvard Business Review, sep-oct 1996, pp: 65–77. https://hbr.org/1996/09/building-your-companys-vision. [úl-timo acceso 15.04.2020].

Conger, J. A. y Kanungo, R. N. (1987). Toward a behavioral theory of charismatic leadership in organizational settings. Academy of Management Review, vol. 12 (1987): 637–647. https://www.jstor.org/stable/258069

Crandles (2005). Strategic Analysis of a Port Authority’s Cruise Ship Business. Tesis para la ob-tención del grado de Master of Business Administration. Simon Fraser University. http://summit.sfu.ca/system/files/iritems1/8085/etd1847.pdf. [último acceso 15.04.2020].

David, F.R. (1989). How companies define their mission. Long Range Planning, vol. 22(1): 90-97, https://doi.org/10.1016/0024-6301(89)90055-1.

David, F.R. (2003). It’s time to redraft your mission statement. Journal of Business Strategy, vol. 24(1): 11-14. https://doi.org/10.1108/02756660310508218

David, Forest-R. y David, Fred-R. (2003). It’s time to redraft your mission statement. Journal of Business Strategy, vol. 24(1): 11-14. https://doi. org/10.1108/02756660310508218.

David, M.E.; David Forest-R. y David Fred-R. (2014). Mission Statement Theory and Prac-tice: A content analysis and new direction. International Journal of Business, Marketing, and Decision Science, vol. 7(1): 95-110. [Disponible en] http://strategyclub.com/wp-content/uploads/2014/09/David-pdf-file.pdf.

Davidson, A. y Tenaglia, M. (1993). A directory of strategic management software tools. Plan-ning Review, vol. 21 (4): 38-40. https://doi.org/10.1108/eb054428.

Davies, B.J. y Davies, B. (2004). Strategic leadership. School Leadership & Management, vol. 24(1): 29-38, DOI: 10.1080/1363243042000172804 https://pdfs.semanticscholar.org/e347/38d0ddf4d2be5770effda77411f140d16c0b.pdf

Davies, S.W. y Glaister, K.W. (1997). Business school mission statements – The bland leading the bland?. Long Range Planning, vol. 30(4): 594-604. https://doi.org/10.1016/S0024-6301(97)00038-1.

De la Peña Zarzuelo, I. (2018). Visión Global de la Planificación y Estrategia Portuaria. Lec-ture Notes (presentación) en el Master Interuniversitario en Gestión y Planificación Por-tuaria e Intermodalidad. Universidad de A Coruña, Universidad de Cádiz, Universidad de Oviedo y Universidad Politécnica de Madrid. Madrid Junio, 2018 (España). 219 páginas.

de la Peña Zarzuelo, I.; López Bermúdez, B. y Freire Seoane, M.J. (2018). Impacto Económico del Puerto de Ferrol – San Cibrao: Armonización de resultados al año de referencia 2016 y comparación con los puertos estatales. Revista Galega de Economía, vol. 27(2): 33-48. [Disponible en] https://ideas.repec.org/a/sdo/regaec/v27y2018i2_3.html [último acceso 15.04.2020].

de la Peña Zarzuelo, I.; Freire-Seoane, M.J. y López-Bermudez, B. (2019). Mission State-ments in Port Authorities: Empirical Analysis of Content in Spanish Port System. Trans-caction of Marine Science, vol. 8(2): 235-245 https://doi.org/10.7225/toms.v08.n02.009

de la Peña Zarzuelo, I. (2020). El Mapa Estratégico en el Sistema Portuario de Titularidad estatal español: Orígenes, Evolución y Tendencias. Universidad Politécnica de Madrid. Technical Report. Madrid (España)

Departamento de Transportes de Irlanda del Norte (2008). Guidance on the preparation of Port Master Plans. Technical Report. Department for Transport de Irlanda del Norte

v 352 v


(UK). [Disponible en] https://infrastructure.planninginspectorate.gov.uk/wp-content/ipc/uploads/projects/TR030001/TR030001-001984-121026_TR030001%20Port%20master%20plan%20guidance.pdf [último acceso 15.04.2020].

Department of State Development Government of Queensland (2016). Guideline: master planning for priority ports. Technical Report. Department of State Development, Gover-nment of Queensland (Australia). [Disponible en] https://www.tmr.qld.gov.au/business-industry/Transport-sectors/Ports/Sustainable-port-development-and-operation/Master-planning-for-priority-ports [último acceso 15.04.2020].

Desmidt, S.; Prinzie, A. y Decramer, A. (2011). Looking for the value of mission statements: A meta-analysis of 20 years of research. Management Decision, vol. 49(3): 468-483, https://doi.org/10.1108/00251741111120806.

Desmidt, S. y Prinzie, A. (2009). Does your mission statement have any value? An explorative analysis of the effectiveness of mission statements from a communication perspective. Re-curso en línea. [Disponible en] http://wps-feb.ugent.be/Papers/wp_09_568.pdf [último acceso 15.04.2020].

Dharmadasa, P.; Maduraapeurma, Y. y Herath, S.K. (2012). Mission Statements and company financial performance revisited. International Journal of Managerial and Financial Accoun-ting, vol. 4(3): 314-324, https://doi.org/10.1504/IJMFA.2012.047855

Di Vaio, A.; Varriale, L. y Alvino, F. (2018). Key performance indicators for developing envi-ronmentally sustainable and energy efficient ports: Evidence from Italy. Energy Policy, vol 122(1): 229-240 https://doi.org/10.1016/j.enpol.2018.07.046

Dooms, M.; Verbeke, A. y Haezendonck, E. (2013). Stakeholder management and path depen-dence in large-scale transport infrastructure development: the port of Antwerp case (1960-2010). Journal of Transport Geograghy, vol. 27(1): 14-25. https://doi.org/10.1016/j.jtrangeo.2012.06.002

Doz, Y.L. y Prahalad, C.K. (1987). A process of strategic redirection in large complex firms: The case of multinational corporations. En A. Pettigrew (Ed.) The management of strategic change: 63-83. Basil Blackwell, Oxford (UK).

DRDNI (2009). Guidance on the preparation of Port Master Plans. Department for Regio-nal Development of North Ireland, Ports & Public Transport Division. [Disponible en] https://www.infrastructure-ni.gov.uk/sites/default/files/publications/drd/guidance-in-the-preparation-of-port-master-plans.pdf. [último acceso 15.04.2020].

Drew, E. H. (1993). Scaling the productivity of investment. Chief Executive (jul-agosto 1993): 46-49.

Druker, P. (1954). The Practice of Management. Ed. Collins. 404 páginas. ISBN-10: 0060878975. ISBN-13: 978-0060878979.

Drucker, P. (1974). Management: Tasks, Responsibilities, and Practices. New York: Harper & Row.

Egbersten, J. (2016). Smart Ports and smart Infraestructure. Big Data and Simulations. Port of Amsterdam. [Disponible en] http://www.dutchbss.org/wp-content/uploads/2016/11/simulations-20161208_JanEGbersten.pdf [último acceso 15.04.2020].

Enríquez, F. (1993). El Plan Estratégico. Un instrumento para la gestión portuaria. Institu-to Portuario de Estudios y Cooperación (IPEC). Autoridad Portuaria de Valencia ISBN 9788460465020. 255 pág.

v 353 v

Bibliografía

EPPE (2006). El cuadro de mando integral en el Sistema Portuario Estatal. Ente Público Puertos del Estado (Ministerio de Fomento, Gobierno de España). [Recurso en línea]. [Disponible en] http://cuadrodemando.unizar.es/casosbsc/docs/Sistema%20Portuario.pdf [último acceso 15.04.2020].

Estrada, J.L. (2007). Mejora de la competitividad de un puerto por medio de un modelo de ges-tión de la estrategia aplicando el Cuadro de Mando Integral. Tesis Doctoral. Universidad Politécnica de Madrid. [Disponible en] http://oa.upm.es/535/1/JOSE_LUIS_ESTRA-DA_LLAQUET.pdf [último acceso 15.04.2020]

Everett, S. y Robinson, R. (2006). Port reform in Australia: Issues in the owner-ship debate. Maritime Policy and Management, vol. 25(1): 41–62. https://doi.org/10.1080/03088839800000044.

Filion, L. J. (1991). Vision and relations: elements for an entrepreneurial metamo-del. International Small Business Journal, vol. 9 (1991): 112–131. https://doi.org/10.1177/026624269100900202

Freeth, S. (2018). Strategic Planning Readiness. Adaptative Alternatives LLC. Ann Arbor, Michigan (USA) https://adaptivealternativesconsulting.com/2018/04/11/strategic-plan-ning-readiness/ (acceso el 19.01.2019)

Frisch (1998). Strategic Thinking: A pragmatic approach to vision. Journal of Business Strate-gy, vol. 19(4): 12–15. https://doi.org/10.1108/eb039945

Fuertes, A.C. (2015). Competitive and Strategic Analysis of the Port of Castellón. Trabajo Fin de Grado. Universidad Jaime I. [Disponible en] https://pdfs.semanticscholar.org/bf3e/4a6bfe376d1dba265cc434aa6cba838c03d8.pdf [último acceso 15.04.2020].

Gaebler (2018). Mission Statement Mistakes. Discurso en línea. [Disponible en] http://www.gaebler.com/Mission-Statement-Mistakes.htm [último acceso 15.04.2020].

Gaur, P. (2005). Port Planning as a Strategic Tool: A Typology. Thesis para la obtención del Masters of Science in Transport and Maritime Economics. Promotor: Prof. Dr. E. Van de Voorde, Supervisor: Prof. Honoré Paelinck. Institute of Transport and Maritime Manage-ment Antwerp. University of Antwerp. 89 páginas.

Genç, K.Y. (2012). The relation between the quality of the mission statements and the per-formances of the state universities in Turkey. Procedia Social and Behavioral Science, vol. 58(1): 19-28, https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.09.974.

Germain, R. y Cooper, M.B. (1990), How a customer mission statement affects com-pany performance. Industrial Marketing Management, vol. 19(1): 47–54, https://doi.org/10.1016/0019-8501(90)90027-S.

Giner, A. y Aparisi, J.A. (2003). La Planificación Estratégica del Sistema Portuario. Autoridad Portuaria de Valencia. Recurso en Línea. [Disponible en] [acceso el 06.03.2018] http://www.veintepies.com/documentos/docs/planificacion_estrategica.pdf

Giner, A.; Mateo, V.; Aparisi, J.A. y Maganto, J. (2005). El cuadro de mando integral del sis-tema portuario español. Proceedings of the XIII Congreso AECA, Oviedo (España), 22 a 24 de septiembre de 2005. ISBN 84-89959-92-7

Giner, A: Maganto, J. y Ripoll, V. (2006). La contabilidad de gestión en el Sistema Portuario Español. Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas. Documen-to 31 – Comisión de Contabilidad de Gestión. 112 páginas. [Disponible en] [acceso el 06.03.2018] http://aeca.es/old/pub/documentos/pg31.htm

v 354 v


Giner A.; Lunkes, R.J.; Mendes Constante, J: y Ripoll V.M. (2015). Planificación Estratégica Portuaria: Los Casos de Brasil y España. Proceedings of the II Congreso de Desempeño Portuario (CIDESPORT). 2-4 de diciembre de 2015. Florianópolis (Brasil). [Disponible en] http://www.cidesport.com.br/sites/default/files/36939.pdf [último acceso 15.04.2020].

Goodstein, L.D.; Nolan, T.M. y Pfeifeer, J.W. (1992). Applied strategic planning - A compre-hensive guide. Pfeiffer & Company. San Diego (CA, USA)

Goss, R.O. (1990). Economic Policies and Seaports: The economic functions of the ports. Maritime Policy and Management, vol. 17(3): 207-2019. https://doi.org/10.1080/03088839000000028

Green, K.W. Jr. y Medlin, B. (2003). The strategic planning process: The link between mis-sion statement and organizational performance. Academy of Strategic Management Jour-nal, vol. 2(1): 23–32.

Greer, D. (2017). 6 Characteristics of an Effective Vision. Accesible en https://www.dangreer.com/2017/04/21/characteristics-of-an-effective-vision/ [último acceso 15.04.2020].

Groysberg, B.; Lee, J.; Price, J. y Cheng, Y. (20018). The Leader’s’ Guide to Corporate Cul-ture: How to Manage the eight critical elements of organizational life. Harvard Business Review, January-February 2018: 3-10.

Hakes, M. (2016). How culture and engagement affects change. [Recurso en línea]. [Disponible en] https://www.linkedin.com/pulse/how-culture-engagement-affects-change-michael-hakes/?articleId=7391280012946057684 [último acceso 15.04.2020].

Halladay (2018). Strategic Planning Readiness-Assessment Checklist. © Halladay Education Group. [Disponible en] https://www.halladayeducationgroup.com/files/reports/strate-gic_planning_pre_checklist.pdf [último acceso 15.04.2020].

Hambrick, D.C. y Fredickson, J.W. (2001). Are you sure you have a strategy?. Academy of Management Executive, vol. 15(4). (Reprinted in Academy of Management Executive, vol. 19(4): 51-62). [Disponible en] https://pdfs.semanticscholar.org/564c/83c48e6a3c8dc3ca2cc39d4470f150f6a352.pdf [último acceso 15.04.2020].

Hamid, N. (2018). Use balanced scorecard for measuring competitive advantage of infrastructure assets of state-owned ports in Indonesia: Case in Pelindo IV, Indonesia. Journal of Manage-ment Development, vol. 37(2): 114-126. https://doi.org/10.1108/JMD-12-2016-0313.

Haspeslasgh, P. (1982). Portfolio Planning; Uses and Limits. Harvard Business Review (ene-ro–febrero 1982): 58-73. Posteriormente publicado en Asch D. Bowman C. (eds) Rea-dings in Strategic Management. Palgrave, London (1989). https://doi.org/10.1007/978-1-349-20317-8_11.

Hassan, A. (2012). The Value Proposition Concept in Marketing: How Customers Perceive the Value Delivered by Firms. International Journal of Marketing Studies, vol. 4(3). DOI: 10.5539/ijms.v4n3p68

Henderson, B. D. (1970). The Product Portfolio. Perspectives. The Boston Consulting Group, Boston (USA).

Henderson, B. D. (1973). The experience curve–reviewed. IV. The growth share matrix of the product portfolio. Perspectives. The Boston Consulting Group, Boston (USA).

Hirota, S.; Kubo, K.; Miyajima, H.; Hong, P. y Park, Y.W. (2010). Corporate mission, cor-porate policies and business outcomes: Evidence from Japan. Management Decision, vol. 48(7): 1134–1153, https://doi.org/10.1108/00251741011068815.

v 355 v

Bibliografía

Hofer, C.W. y Schandel, D. (1978). Strategy Formulation: Analytical Concepts. Ed. The West series in business policy & planning. Ed. South-Western. ISBN-10: 0829902139. ISBN-13: 978-0829902136. 234 páginas

House, R. J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. En G. Hunt, y L. L. Lar-son (Eds.), Leadership: the cutting edge (pp. 189–207). Southern Illinois University. Car-bondale (Illinois, USA). [Disponible en] https://pdfs.semanticscholar.org/3294/7cfff3d99c6aae9ee94bad295650b68acacb.pdf?_ga=2.254746312.1998104236.1578400382-1010026000.1578400382 [último acceso 15.04.2020].

Howell, J.M. y Avolio, B.J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: key predictors of consolidated-business-unit performance. Journal of Applied Psychology, vol. 78(6): 891–902. https://doi.org/10.1037/0021-9010.78.6.891

Hunt, J.G. (1991). Leadership. A new synthesis. SAGE Publications, Inc; 1st Edición (30 de julio de 1991). ISBN-13: 978-0803937673. 358 páginas. Newburg Park (CA, USA).

IMACCev y Giner, A. (2003). Una aproximación a la implantación del Cuadro de Mando Integral en el Sistema Portuario Español: El caso de la Autoridad Por-tuaria de Valencia. Proceedings of the VIII Congreso de Costes y I Congreso de la Aso-ciación Uruguaya de Costos (AURCO). Punta del Este (Uruguay), 26-28 de noviembre de 2003. [Disponible en] http://www.veintepies.com/documentos/docs/giner_apv_con-greso_uruguay.pdf [último acceso 15.04.2020].

Ireland, R.D. y Hirc, M.A. (1992). Mission Statements: Importance, Challenge, and Re-commendations for Development. Business Horizons, vol. 35(3): 34-42. https://doi.org/10.1016/0007-6813(92)90067-J

Ireland, R.D. y Hitt, M.A. (1999). Achieving and maintaining strategic competitiveness in the 21st century: the role of strategic leadership. Academy of Management Executive, vol. 13(1): 43–57. https://doi.org/10.5465/ame.1999.1567311

Jackson, T. (2020). 56 Strategic Objective Examples For Your Company To Copy. [Recurso en línea]. [Disponible en] https://www.clearpointstrategy.com/56-strategic-objective-examples-for-your-company-to-copy/. [último acceso 15.04.2020].

Jacobs, T. O. y Jaques, E. (1990). Military executive leadership. En K. E. Clark & M. B. Clark (Eds.), Measures of leadership (pp. 281-295). West Orange, NJ, US: Leadership Library of America.

Jafari, H. y Esmaeildoust, M. (2013). Integrating the Balanced Scorecard and PROMETHEE Methods for Seaport’s Performance Evaluation. American Journal of Marine Science. 2013, vol. (1): 38-43. DOI: 10.12691/marine-1-1-7.

Jimenez, J.; Escalante, J. C. y Aguirre -Vazquez, J. (1997). Application of the Search Confe-rence methodology to planning in higher education. Systemic Practice and Action Research, vol. 10(3): 225–269. DOI: 10.1007/BF02557898

Johnson, G.; Whittington, R. y Scholes, K. (2011). Fundamentals of Strategy. FT Press. ISBN-10: 0273757334

Kambil, A.; Ginsberg, A.; Bloch, M. (1996). Re-inventing value propositions. Working Paper IS-96-21, New York University, New York, NY. https://ssrn.com/abstract=1284822

Kaplan, R.S y Norton, D.P. (1992). The balanced scorecard. Measures that drive performance. Harvard Business Review, January-February 1992, vol. 70(1): 71-79.

v 356 v


Kaplan, R.S y Norton, D.P. (1993). Putting the balanced scorecard to work. Harvard Business Review, September-October, vol. 71(5): 134-147.

Kaplan, R.S y Norton, D.P. (1996a). Using the balanced scorecard as a strategic management system. en Harvard Business Review, January-February, vol. 74(1): 75-85.

Kaplan, R.S y Norton, D.P. (1996b). Linking the balanced scorecard to strategy. en California Management Review, vol. 39, Nº 1, Fall, pp 53-79.

Kaplan, R.S y Norton, D.P. (1997). Cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard). Edi-ciones Gestión 2000, S. A.

Kaplan, R. y Norton, D. (1996c). The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Harvard Business School Press. ISBN-10: 9780875846514. ISBN-13: 978-0875846514. 336 páginas.

Kaplan, R.S y Norton, D.P. (2000a). Having trouble with your strategy? Then map it. Har-vard Business Review, September-October, pp 167-176. [Disponible en] https://hbr.org/2000/09/having-trouble-with-your-strategy-then-map-it. [Fecha de último acceso el 21.02.2020].

Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (2000b). The strategy‐focused organization: How Balanced Sco-recard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business School Publishing Corporation. Boston, MA, (USA). ISBN-10: 1578512506

Kaplan, R.S y Norton, D.P. (2001a). Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: part I. Accounting Horizons, vol. 15(1): 87-10.4

Kaplan, R.S y Norton, D.P. (2001b). Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: part II. Accounting Horizons, vol. 15(2): 147-160. DOI: 10.2308/acch.2001.15.2.147

Kaplan, R.S y Norton, D.P. (2001c). Como utilizar el cuadro de mando integral (The strategy-focussed organization). Ediciones Gestión 2000, S. A.

Kaplan, R. y Norton, D.P. (2003). Strategy maps : converting intangible assets into tangible outco-mes (1ª edición). Boston, Mass.: Harvard Business School. pp. 324. ISBN 9781591391340.

Kaplan, R.S y Norton, D.P. (2004). Mapas estratégicos: convirtiendo activos intangibles en resulta-dos tangibles. Ediciones Gestión 2000, S. A. (traducción de Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (2004). Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Harvard Busi-ness School, Boston, Mass)

Kemp, S. y Dwyer, L. (2003). Mission statements of international airlines: A content analysis. Tourism Management, vol. 24(6): 635-653, https://doi.org/10.1016/S0261-5177(03)00049-9

Kenny. G. (2014) A List of Goals Is Not a Strategy. Harvard Business Review. [Recurso en línea]. https://hbr.org/2014/11/a-list-of-goals-is-not-a-strategy [Fecha de último acceso el 21.02.2020

King, W.R. y Cleland, D.I. (1979), Strategic Planning and Policy. Van Nostrand Reinhol, New York (USA).

Kirkpatrick, S.A. y Locke, E.A. (1996). Direct and indirect effects of three core charismatic leadership components on performance and attitudes. Journal of Applied Psychology, vol. 81(1): 36–51. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.81.1.36

v 357 v

Bibliografía

Kirkpatrick, S.A; Wofford J.C. y Baum J.R. (2002). Measuring motive imagery contained in the vision statement. The leadership Quarterly, vol. 13(2): 139-150. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(02)00096-6

Kotter, J.O. (1990). A force for change: How leadership differs from management. ISBN-13: 978-0029184653, 152 páginas. New York Free Press. New York (USA)

Kouzes, J.M. y Posner, B. Z. (1996). Envisioning your future: Imagining ideal scenarios. The Futurist, May-June (1996): 14–19. [Disponible en] https://laniecejones.files.wordpress.com/2012/03/kouzes-1996.pdf. [último acceso 15.04.2020].

Larwood, L.; Falbe, C.M.; Kriger, M.P. y Miesing, P. (1995). Structure and meaning of orga-nizational vision. Academy of Management Journal, vol. 38(1): 740–769. https://www.jstor.org/stable/256744

Ledin P. y Machin (2016). The evolution of performance management discourse in corporate strategy diagrams for public institutions. Discourse, Context and Media, vol. 13 (part B): 122-131. https://doi.org/10.1016/j.dcm.2016.05.004

Leuthesser, L. y Kohli, C. (2015). Mission statements and corporate identity. En Proceedings of the 1996 Academy of Marketing Science (AMS) Annual Conference (pp. 145-148). Springer International Publishing. DOI: 10.1007/978-3-319-13144-3_40

Leuthesser, L. y Kohli, C. (1997). Corporate identity: The role of mission statements. Business Horizons, vol. 40(3): 59-66, https://doi.org/10.1016/S0007-6813(97)90053-7.

Lindic, J. y Marques da Silva, C. (2011). Value proposition as a catalyst for a customer focused inno-vation. Management Decision, vol. 49 (10): 1694–1708. doi:10.1108/00251741111183834.

Locke, E.A.; Kirkpatrick, S.; Wheeler, J. K.; Schneider, J.; Niles, K.; Goldstein, H.; Welsh K. y Chah, D.O. (1991). The Essence of Leadership: The Four Keys to Leading Successfully. ISBN 13: 9780669278804, 120 PÁGINAS. Lexigton Books, New York (USA).

Lucas, J.R. (1998). Anatomy of a vision statement. Management Review, vol. 87(2): 22-27.

Lugo, C. (2019). Misión, Visión y Valores: 15 ejemplos de empresas exitosas. Media Source Agency, Inc. https://www.mediasource.mx/blog/mision-vision-valores-empresas#6 [úl-timo acceso 15.04.2020].

Lundberg, C.C. (1984). Zero-in: A technique for formulating better mission statements. Busi-ness Horizons, vol. 27(5): 30–33, https://doi.org/10.1016/0007-6813(84)90038-7.

Macedo, I.M.; Pinho, J.C. y Silva, A.M. (2016). Revisiting the link between mission state-ments and organizational performance in the non-profit sector: The mediating effect of or-ganizational commitment. European Management Journal, vol. 34(1): 36–46, https://doi.org/10.1016/j.emj.2015.10.003

Maganto, J. (2012). Implantación de un Cuadro de Mando Integral en el sistema portuario español de titularidad estatal. Capítulo en 22 Casos Prácticos sobre Administración Pú-blica. 290 págs. (Ed. Instituto Nacional de Administración Pública), pp: 179-187. ISBN: 9788473514088

Mahmood, S. y Rehman A.U. (2015). Impact of Effective Vision Attributes on Employee Satisfaction. International Journal of Economics & Management Sciences, vol 5(2): 1-13. doi:10.4172/2162- 6359.1000315

v 358 v


Malchow, M. y Kanafani, A. (2004). A disaggregate analysis of port selection. Transporta-tion Research. Part E. Logistics and Transportation, vol. 40(4): 317-337. https://doi.org/10.1016/j.tre.2003.05.001

Malphurs, A. (2015) Developing a Vision for Ministry (3rd Edition). ISBN 978-1-4934-0040-9. 240 Páginas. Baker Books, Grand Rapids (Michigan, USA).

Mason, S.A. (2000). Performance-based planning for hospitals. Health Care Strategic Mana-gement, vol. 18(12).

May, K. (2020). What Makes Vision Statements Ineffective?. [Recurso en línea] Small Business - Chron.com. [Disponible en] http://smallbusiness.chron.com/vision-statements-ineffecti-ve-35572.html. [último acceso 15.04.2020].

McClamrocha, J.; Byrd. J; y Sowell, S.L. (2001). Strategic Planning: Politics, Leaders-hip, and Learning. The Journal of Academic Librarianship vol. 27(2): 372-378. https://doi.org/10.1016/S0099-1333(01)00222-1

McClelland, D.C.; Atkinson, J.W.; Clark, R.A. y Lowell, E.L. (1958). A scoring manual for the achievement motive. En J. W. Atkinson (Ed.), Motives in fantasy, action, and society (pp. 179–204). Princeton, NJ: Van Nostrand Reinhold.

McClelland, D.C. y Boyatzis, R.E. (1982). Leadership motive pattern and long-term success in management. Journal of Applied Psychology, vol. 67(6): 737–743. DOI: 10.1037/0021-9010.67.6.737

McClelland, D. C. (1985). Human motivation. Glenview, IL: Scott, Foresman.

McKay, E.G. (2001). Strategic Plan: A ten steps guide. Technical Report. Mosaica, [Dis-ponible en] https://siteresources.worldbank.org/INTAFRREGTOPTEIA/Resources/mosaica_10_steps.pdf [último acceso 15.04.2020].

McMaster, M. D. (1996). The Intelligence Advantage: Organizing for Complexity. But-terworth- Heinemann, Boston (MA, USA).

McMillan, I.C. (1982) Seizing Competitive Initiative. Journal of Business Strategy (primavera 1982): 43-57. DOI:10.1108/eb038944

Medley, G, J. (1992). WWF UK creates a new mission. Long Range Planning, vol. 25(2): 63–68, https://doi.org/10.1016/0024-6301(92)90193-6.

Meerman, L. (2014). The balanced scorecard in business networks: the case of a seaport. Trabajo Fin de Grado. Universidad de Oporto (Portugal).

Meyer, R. (2007). Mapping the mind of the strategist, a quantitative methodology for measu-ring the strategic beliefs of executives. ERIM PhD Series Research in Management 106, ISBN: 90-5892-141-3. Rotterdam: Erasmus University.

Ministerio de Fomento (2005). Elaboración de un análisis DAFO en organizaciones de trans-portes. En “Modelos para implantar la mejora continua en la gestión de empresas de transporte por ca-rretera”. Ed. Ministerio de Transportes, Gobierno de España. [Disponible en] http://www.fomento.es/NR/rdonlyres/286FB432-2D3C-4596-94B3-1B2D96AF526D/19424/IVA3.pdf [último acceso 15.04.2020].

Mok, K.Y; Shen, G.Q. y Yang, J. (2015). Stakeholder management studies in mega construc-tion projects: A review and future directions. International Journal of Project Management, vol. 32(2): 446-457. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.08.007

v 359 v

Bibliografía

Moore, B. y Rose, J. (2000). Ready for the web?. Paper Industry Management Association, vol. 82(9).

Mullane, J.V. (2002). The mission statement is a strategic tool: when used properly. Manage-ment Decision, vol. 40(5): 448-455, https://doi.org/10.1108/00251740210430461.

Musyoki, R. (2015). The Role of Balanced Score Card as a Strategic Management Tool at Kenya Ports Authority, Mombasa, Kenya. International Journal of Scientific and Re-search Publications, vol. 5(11): 240-244. [Disponible en] http://www.ijsrp.org/research-paper-1115/ijsrp-p4737.pdf [último acceso 15.04.2020].

Musyoki, R. (2015). The Role of Balanced Score Card as a Strategic Management Tool at Kenya Ports Authority, Mombasa, Kenya. International Journal of Scientific and Research Publications, vol. 5(11): 240-244.

Nanus, B. (1992). Visionary Leadership. ISB-13-9781555424602. 327 páginas. Joseey-Bass. San Francisco (USA)

Notteboom, T.; Pallis, A. y Rodrigue, J.P. (2020). Port Economics, Management and Policy. New York: Routledge. [Disponible en] https://porteconomicsmanagement.org/?page_id=194 [último acceso 15.04.2020].

Notteboom, T. y Winkelmans, W. (2003). Dealing with stakeholders in the port planning process. En Dullaert, W.; B. Jourquin y J. Polak (eds), “Across the border: building upon a quarter of century of transport research in the Benelux”. (Antwerp: De Boeck), pp. 249-265.

O’Brien, F. y Meadows, M. (2001). How To Develop Visions: A Literature Review, and a Revised CHOICES Approach for an Uncertain World. Systemic Practice and Action Re-search, vol. 14 (4): 495–515. https://doi.org/10.1023/A:1011308220031

O’Gorman, C. y Doran, R. (1999). Mission statements in small and medium-sized businesses. Journal of Small Business Management, vol. 37(1): 59-66.

OODP (2016). Strategic Planning Readiness Assessment Tool. © Ontario Organizational Development Program. http://oodp.ca/product/strategic-planning-readiness-assessment-tool/ [último acceso 15.04.2020].

Orhan, G.; Erdoğan, D. y Durmaz, V. (2014), Adopting Mission and Vision Statements by Employees: The Case of TAV Airports. Procedia - Social and Behavioral Sciences, vol. 150(15): 251-262.https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.09.051.

Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2003). Modeling Value Propositions in e-business. ICEC ’03 Proceedings of the 5th international conference on Electronic Commerce, pp 429-436

P&F (ProductiveandFree.com) (2020). How Many Goals is Too Many Goals?. [Recurso en línea]. [Disponible en] https://www.productiveandfree.com/blog/how-many-goals. [úl-timo acceso 15.04.2020].

Palmer, T.B. y Short, J.C. (2008). Mission statements in U.S. colleges of business: An empiri-cal examination of their content with linkages to Configurations and Performance. Academy of Management Learning & Education, vol. 7(4): 454-470.https://doi.org/10.5465/amle.2008.35882187.

Parikh, J. y Naubauer, F. (1993). Corporate visioning. International Review of Strategic Ma-nagement, vol. 4(1): 105–116.

v 360 v


Park, N.-k. y Lim, C.-k. (2013). Financial Approach for Solving Stakeholders’ Conflicts of Interests in Port Redevelopment: Incheon Inner Port. The Asian Journal of Shipping and Logistics, vol. 29(3): 315-334. https://doi.org/10.1016/j.ajsl.2013.12.002

Payne, M. (2009). Strategic planning and leadership. En Adams, R.; Dominelli, L. y Payne, M. (eds) Practising Social Work in a Complex World, London, Palgrave Macmillan. pp. 183-184.

Pearce, J.A. (1982). The company mission as a strategic tool. MIT Sloan Management Re-view, vol. 23(3): 15-24.

Pearce, J.A. y David, F.R. (1987). Corporate mission statements: the Bottom Line. Academy of Management Executive vol. 1(2): 109-116. https://doi. org/10.5465/ame.1987.4275821

Perry, G.S. (2011). Strategic Themes – How Are They Used and WHY?. Balanced ScoreCard Institute.]. [Disponible en] https://balancedscorecard.org/wp-content/uploads/2019/08/BSI-strategic-themes%E2%80%93how-are-they-used-and-why.pdf. [último acceso 15.04.2020].

Pfeiffer, J.W.; Goodstein, L.D. y Nolan T.N. (1985). Understanding Applied Strategic Plan-ning: A Manager’s Guide. Universidad Estatal de Pensilvania. Pensilvania (USA). ISBN 9780883901830, 52 páginas.

PIANC (2019). Port son Greenfield Sites – Guidelines for site selection and Masterplanning. PIANC - MarCom WG Report nº185-2019. The World Association for Waterborne Transport Infrastructure. Brusleas (Bélgica)

Port of Vancouver USA (2015). Port of Vancouver USA Strategic Plan 2016-2025. Port of Vancouver (USA). [Disponible en] https://www.portvanusa.com/about/strategic-plan/ [fecha de acceso el 25.09.2018]

Porter, M. E. (1979). How Competitive forces shape strategy. Harward Business Review (mar-zo 1979).

Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Compe-titors. Ed. Simon & Schuster Inc. (reedición 1 de enero de 2004). 416 páginas. ISBN-10: 0743260880. ISBN-13: 978-0743260886

Porter, M.E. (1985). The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfor-mance. Free Press. New York. pp: 557. ISBN-13: 978-0-02-925090-7 (Re-edición 1998, ISBN-13: 978-0684841465, pp:592)

Porter, M.E. (1990). The Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press, 1990. (Republished with a new introduction, 1998.) ISBN: 0029253616, 875 Páginas. Resumi-do en Harvard Business Review, vol. 85(11): 69-95

Porter, M.E. (1996). What is strategy?. Harward Business Review. Noviembre – Diciembre 1996: 61-78

Powers, E.L. (2012). Organizational mission statement guidelines revisited. International Journal of Management & Information Systems, vol. 16(1): 281-290, DOI:10.19030/ij-mis.v16i4.7304.

Pradeep, D.; Maduraapeurma, Y. y Herath, S. (2012). Mission statements and company finan-cial performance revisited. International Journal of Managerial and Financial Accounting, vol. 4(3): 314 – 324, DOI: 10.1504/IJMFA.2012.047855.

v 361 v

Bibliografía

Puerto A Coruña (2008). Plan Estratégico 2008-2013. Informe Interno. Autoridad Portuaria de A Coruña (Ministerio de Fomento, Gobierno de España). [Recurso en línea]. [Dispo-nible en] http://www.camaracoruna.com/planpi/files/modules/documents/PLAN_ES-TRATEGICO_PUERTO_CORUA.pdf [Fecha de último acceso el 21.02.2020].

Puerto de Castellón (2019). Plan Estratégico 2013-107: Memoria de Actividad 2017. Informe Inter-no. Autoridad Portuaria de Castellón (Ministerio de Fomento, Gobierno de España). [Recur-so en línea]. [Disponible en] https://www.portcastello.com/wp-content/uploads/2018/05/plan_estrategico_memoria_2017.pdf. [Fecha de último acceso el 21.02.2020].

Puertos del Estado (2001). Proceso de planificación estratégica: la experiencia de Puertos del Estado III. Puertos, 86(1): 9-15.

Puertos del Estado (n/d). EL cuadro de Mando en el Sistema Portuario de Titularidad Estatal. [Recurso en línea] [Diapositivas de PowerPoint]. [Disponible en] http://cuadrodemando.unizar.es/casosbsc/docs/Sistema%20Portuario.pdf [Fecha de último acceso el 21.02.2020].

Quain S. (2018). 9 Characteristics of an Effective Mission Statement. disponible en: http://smallbusiness.chron.com/9-characteristics-effective-mission-statement-18142.html

Rajasekar, J. (2013) A Comparative Analysis of Mission Statement Content and Readability. Journal of Management Policy & Practice, vol. 14(6): 131-147.

Rarick, C.A. y Vitton, J. (1995). Corporate Strategy: Mission Statements Make Cents. Journal of Business Strategy, vol. 16(1): 11-12. https://doi.org/10.1108/eb039673.

Ray, S. (2018). A Guide to Writing the Perfect Vision Statement (with Examples). Pro-jectManager.com https://www.projectmanager.com/blog/guide-writing-perfect-vision-statement-examples [Fecha de último acceso el 21.02.2020].

Ripoll, V.; Aparisi, J.A.; Giner, A. y Maganto, L: (2005). Caso práctico: la planificación estratégica y la implantación del cuadro de mando integral del sistema portuario español. Harvard-Deusto Finanzas & Contabilidad, vol. 63(1): 60-71.

Rixon, A. (2016). Culture eats strategy for breakfast and technology for lunch…. Digital Transformation. [Recurso en línea]. [Disponible en] https://www.cgi-group.co.uk/en-gb/blog/culture-eats-strategy-for-breakfast-and-technology-for-lunch [Fecha de último acceso el 21.02.2020].

Robbins, S.R y Ducan R.B. (1988). The role of the CEO and top management in the creation and implementation of strategic vision. En D.C. Hambrick (Ed.) The executive effect: Concepts and methods for studding top managers: 137-162. Greenwich, CT: JAI Press.

Rodrigue, J.P. (2017). The Geography of Transport Systems (4th Edition). New York: Rout-ledge, 440 pages. ISBN 978-1138669574.

Roseke, B. (2018). How to develop a Stakeholder Engagement Plan. Project Engineer. [Dispo-nible en] https://www.projectengineer.net/how-to-develop-a-stakeholder-engagement-plan/ [Fecha de último acceso el 21.02.2020].

Rübmann, M.; Lorenz., M.; Gerbert, P.; Lorenz, M.; Rüßmann, M.; Waldner, M., . . . Har-nisch, M. (2015). Industry 4.0: The Future of Productivity and Growth in Manufacturing Industries. Technical Report – Boston Consulting Group. [Disponible en] http://image-src.bcg.com/Images/Industry_40_Future_of_Productivity_April_2015_tcm9-61694.pdf [Fecha de último acceso el 21.02.2020].

v 362 v


Sarros, J.C.; Cooper, B.K. y Santora, J.C. (2011). Leadership vision, organizational culture, and support for innovation in not-for-profit and for-profit organizations. Leadership & Organiza-tion Development Journal, 32(3), 291-309. https://doi.org/10.1108/01437731111123933.

Sashittal, H. y Tankersley, C. (1997). The strategic market planning-implementation interface in small and midsized industrial firms: An exploratory study. Journal of Marketing Theory and Practice, vol. 5(3): 77-92.

Sashkin, M. (1987). Management development: New Directions. Journal of Management De-velopment, vol. 6(4): 19-28.

Sashkin, M. (1988). The visionary leader. En J.A. Conger y R.N. Kanungo (eds). Charistmatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness, pp: 122-160. San Francisco: Jossey-Bass.

Schein, E. H. (1985). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass Publishers, San Francisco, California.

Schoemaker, P.J.H. (1992). How to link strategic vision to core capabilities. Sloan Management Review. Fall 1992: 67–81. https://sloanreview.mit.edu/article/how-to-link-strategic-vi-sion-to-core-capabilities/

Schwenk, C.R. (1997). The case for ‘weaker leadership. Business Strategy Review, vol. 8(1): 4–9. https://doi.org/10.1111/1467-8616.00032

Serino, A. (2019). What is a Strategic Map. Recurso en red disponible en https://www.clear-pointstrategy.com/what-is-a-strategy-map/ [último acceso 15.04.2020]

Sims, H.P. Jr. y Lorenzi, P. (1992). The new leadership paradigm: Social learning and cog-nition in organizations. ISBN-13: 978-0803942981, 328 páginas. Thousand Oaks, Sage Publications, Inc. (California, USA).

Sislian, L. y Jaegler, A. (2018). A sustainable maritime balanced scorecard applied to the Egyp-tian port of Alexandria. Supply Chain Forum: An International Journal, vol. 19(2):101-110. doi: 10.1080/16258312.2018.1481716

Slack, F. J.; Orife, J. N. y Anderson, F.P. (2010). Effects of commitment to corporate vision on employee satisfaction with their organization: An empirical study in the United States. International Journal of Management, vol. 27(3): 421-437.

Smith, M.; Heady, R.B.; Carson, P. y Carson, K.D. (2001). Do missions accomplish their missions? An exploratory analysis of mission statement content and organizational longevi-ty. The Journal of Applied Management and Entrepreneurship, vol. 6(1): 75-96.

Stallworth, L.S. (2008). The mission statement: A Corporate Reporting Tool with a Past, Present and Future. International Business of Journal Communication, vol. 45(2): 94-119, https://doi.org/10.1177/0021943607313989.

Stewart, J. M. (1993). Future state visioning—A powerful leadership process. Long Range Plan, vol. 26(6): 89-98. https://doi.org/10.1016/0024-6301(93)90210-7

Stoner, J.L. (2019). Characteristics of an Effective Vision: Create a DRIVING Vision. https://seapointcenter.com/driving-vision/ [acceso el 15.11.2019]

Su, H.; Lin, Y. y Lai, C. (2004). Corporate Mission, Vision and Customer Knowledge. Ma-nagement for Increasing Competitive Advantages. The Fourth International Conference on Electronic Business, Beijing, pp 941-946. [Disponible en] http://iceb.johogo.com/proceedings/2004/Paper/EN059-Paper.pdf (fecha de acceso 02 de noviembre de 2019)

v 363 v

Bibliografía

Su, Y.; Liu, C.-F.; Liang, G.-S. y Chou, T.-Y. (2018). A study on integrated port performance comparison based on the concept of balanced scorecard. Journal of the Eastern Asia Society for Transportation Studies, vol. 5(1): 609:624.

Sun Tzu (siglo V. a.c.). El arte de la Guerra. Editado por Martínez Roca (1999). Colección MR Heterodoxia. ISBN-10: 8427024991. 184 páginas.

Suranga, J. M. (2017). Importance of corporate vision. In Proceedings of International HR Conference, vol. 1(1): 34-40. http://journals.sjp.ac.lk/index.php/phrc/article/view/2871/1918

Timmons, J.A.; Smollen, L.E. y Dingee, A.L.M. Jr. (1990). New venture creation: entrepre-neurship in the 1990s (3rd ed.). Irwin Professional Publishing; Edición: 3rd Revised edition (1 de enero de 1990). ISBN-13: 978-0256078794. 704 páginas. Homewood (Illinois, USA).

Tiwari, P. Itoh, H. y Doi, M. (2003). Shipper´s port and carrier selection behaviour in China: a discrete choice analysis. Maritime Economics and Logistics, vol. 5(1): 23-39. https://doi.org/10.1057/palgrave.mel.9100062

UNCTAD (1985). Manual on uniform System of Port Statistics and Performance Indicators. Report UNCTAD/SHIP/185. Rev.2, United Nations Conference on Trade and Deve-lopment, (UNTACD), Ginebra (Suiza). [Disponible en] https://unctad.org/en/Publica-tionsLibrary/shipd185rev2_en.pdf [último acceso 15.04.2020].

UNCTAD (1992). Port marketing and the challenge of third generation ports. Report UNCTAD/TD/B//C4/AC/7/14. United Nations Conference on Trade and Develop-ment, (UNTACD), Ginebra (Suiza). 80 páginas. [Disponible en] https://unctad.org/en/PublicationsLibrary/tdc4ac7_d14_en.pdf [último acceso 15.04.2020].

UNCTAD (1993). Strategic Planning for Port Authorities. Report UNCTAD/SHIP/646, United Nations Conference on Trade and Development, (UNCTAD). Genève (Swi-derland), [Disponible en] http://unctad.org/en/Docs/shipd646_en.pdf [último acceso 15.04.2020].

UNCTAD (2016). Port Performance: Linking Performance Indicators to Strategic Objetives. Port Management Series. United Nations Conference for Trade and Development. Gi-nebra (Suiza). [Disponible en] https://unctad.org/en/PublicationsLibrary/dtlkdb2016d1_en.pdf [último acceso 15.04.2020].

United Nations (n/a). Strategic Planning: A Guide for planners. HR Portal, Naciones Uni-das. [Disponible en]] https://hr.un.org/sites/hr.un.org/files/4.5.1.6_Strategic%20Plan-ning%20Guide_0.pdf [último acceso 15.04.2020].

van Den Bosch F.A.J.; Hollen, R.; Volberda, H.W.; Baaij, M.G. (2011). The strategic value of the Port of Rotterdam for the international competitiveness of the Netherlands: A First Exploration. Erasmus University. [Disponible en] https://www.erim.eur.nl/fileadmin/default/content/erim/research/centres/smart_port/admin/c_book_releases/havenrap-port%20engelse%20versie_0.pdf [último acceso 15.04.2020].

van der Lugt, L.M.; Dooms, M. y Parola, F. (2013). Strategy making by hybrid organizations: The case of the port authority. Research in Transportation Business & Management, vol. 8(1), 103–113. https://doi.org/10.1016/j.rtbm.2013.06.005

van der Lugt, L.M.; de Langen P.W. y Hagdorn, L. (2017) Strategic beliefs of port authorities. Transport Reviews, vol. 37(4): 412-441, DOI:10.1080/01441647.2016.1245685

v 364 v


Veldman, S. y Bückmann, E. (2003). A model on container port competition: an application for the West European container hubports. Maritime Economics and Logistics, vol. 5(1): 3-22. https://doi.org/10.1057/palgrave.mel.9100058

Wanga, J.W. (2019). Effect of Balance Scorecard on Performance of Kenya Port Authorities. Research Project. Universidad de Nairobi (Kenia).

Webster, D.W. y Cokins, G. (2020). Value-Based Management in Government. Wiley & Sons Inc. Publishers. Nueva York (USA). 288 páginas. ISBN: 978-1-119-65867-2.

Wells, D.L. (2015). Strategic Management for Senior Leaders: A handbook for implementation. Technical Report 94-02. Department of Navy Total Quality Leadership Office. [Disponi-ble en] http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/aspa/unpan002503.pdf (acceso el 20.08.2019)

Westley, F. y Mintzberg, H. (1989). Visionary leadership and strategic management. Strategic Management Journal, vol. 10(S1): 17–32. https://doi.org/10.1002/smj.4250100704

Wilson, I. (1992), Realizing the power of strategic vision. Long Range Plan, vol. 25(5): 18-28. https://doi.org/10.1016/0024-6301(92)90271-3

Winter, D.G. (1973). The power motive. New York: Free Press. 595 páginas. ISBN-13: 978-0029354605. New York: Free Press. New York (USA).

Winter, D.G. y McClelland, D.C. (1978). Thematic analysis: an empirically derived measure of the effects of liberal arts education. Journal of Educational Psychology, vol. 70(1): 8–16. https://doi.org/10.1037/0022-0663.70.1.8.

Winter, D.G. (1980). An exploratory study of the motives of Southern African political leaders measured at a distance. Political Psychology, vol. 2(2): 75–85. DOI: 10.2307/3790818.

Winter, D.G. (1987). Leader appeal, leader performance, and the motive profiles of leaders and followers: a study of American presidents and elections. Journal of Personality and Social Psychology, vol. 52(1): 196–202. http://www.uky.edu/AS/PoliSci/Peffley/pdf/Winter%201987%20JPSP%20Leader%20Appeal,%20Leader%20Performance.pdf [último acceso 15.04.2020].

Winter, D.G. (1994). Manual for scoring motive imagery in running text (version 4.2). Uni-versity of Michigan, Ann Arbor, Michigan, USA. http://hdl.handle.net/2027.42/117563.

Zadeh, L. A. (1965). Fuzzy sets. Information and Control vol. 8 (1): 338-353.

Zangooie A.; Yousefi, H.; Razmjooie, D. y ZibaBetvand (2007). The Role of Balanced Sco-recard for Measuring Competitive Advantage of Container Terminals. International Journal of Business and Management Invention, vol. 6(3): 60-67. [Disponible en] https://www.ijbmi.org/papers/Vol(6)3/version-4/H0603046067.pdf [último acceso 15.04.2020].

Zeithaml, V. (1988). Consumer Perceptions of Price, Quality, and Value: A Means-end Model and Synthesis of Evidence. Journal of Marketing 52 (3): 02–22. doi:10.2307/1251446.

Ziegler, W. (1991). Envisioning the future. Futures, vol. 23(5): 516–527. https://doi.org/10.1016/0016-3287(91)90099-N.

El PlanEstratégico:Guía práctica para su redacción y tramitación en puertos

Asociación Técnica de Puertos y CostasAvda. del Partenón, 10 - Campo de las Naciones

28042 Madrid (ESPAÑA)www.atpyc.com

El P

lan

Estr

atég

ico:

Guí

a pr

áctic

a pa

ra s

u re

dacc

ión

y tr

amita

ción

en

puer

tos

