El Servicio Andaluz de Salud apuesta por el aprendizaje1

1 Este artículo es parte de un trabajo galardonado con el Premio Nacional Cum Laude de Investigación Manpower 2010.

El conocimiento constituye un factor clave para conseguir una Administración capaz de mejorar continuamente el servicio que ofrece a la ciudadanía. Saber gestionarlo y ponerlo al servicio de un mejor cumplimiento de su misión y de hacer realidad su visión, debe ser el reto de cualquier Administración Pública. En este sentido, el modelo THALEC resulta una herramienta adecuada para evaluar como están posicionados los facilitadores del aprendizaje organizacional y a partir de ello trabajar para convertirse en una Administración capaz de aprender.Juan Córdoba Gómez, SAS; Cinta C. García Vázquez, Universidad de Huelva, y Mª Jesús Moreno Domínguez, Universidad de Huelva.

APRENDIZAJE

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Si aceptamos que todo servicio público está basado en el conocimiento, resulta evidente que cualquier medida que optimice su ges-tión permitirá ofrecer un mejor servicio al ciudadano. En consecuencia, no parece una

idea utópica y alejada de la realidad que vive el Sector Público, el sugerir que éste debe rentabilizar al máximo su conocimiento, ya que una adecuada gestión del mismo favorecerá el mantenimiento de una dinámica de mejora permanente. Ahora bien, el conocimiento debe traducirse en actividad y buen servicio, ya que la finalidad, al igual que en la empresa privada, no es en sí el saber más y más, sino la acción, esto es, aplicar lo que se sabe para una buena realización de las tareas encomendadas. En esta línea, la Gestión del Conocimiento (en adelante GC) no debe ser un fin, sino un medio para resolver problemas y mejorar continuamente.

Una adecuada GC, adaptada a las peculiaridades propias de cada Administración, permitirá transformar el cono-cimiento individual de algunos funcionarios en un activo

para la organización (Troncoso, 2000) y cumplir así ade-cuadamente su compromiso con la sociedad. Pudiendo, por tanto, afirmar que la GC en las AA.PP. resulta clave para desarrollar competencias profesionales y personales de los individuos que la integran y para mejorar el clima laboral, incrementando así la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos.

Es evidente que conocimiento y aprendizaje deben ir unidos: el conocimiento es el recurso y el aprendizaje es la capacidad para obtenerlo, crearlo y usarlo. Ambos son inseparables. Por tanto, el aprendizaje puede enten-derse como una acción que, en sentido amplio, toma el conocimiento como input y genera nuevo conoci-miento. Se trata de un concepto que puede aplicarse a las personas (aprendizaje personal o individual), a los equipos (aprendizaje en equipo) y a las organizaciones (aprendizaje organizativo). Los dos últimos precisan de herramientas o mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos de la empresa en conocimiento colectivo.

Ficha técnica

autor: CÓRDOBA GÓMEZ, Juan; GARCÍA VÁZQUEZ, Cinta C.; MORENO DOMÍNGUEZ, Mª Jesús.

título: El Servicio Andaluz de Salud apuesta por el aprendizaje.

Fuente: Capital Humano, nº 252. Marzo, 2011.

Resumen: El interés de este trabajo recae sobre el proceso de aprendizaje en el Servicio Andaluz de Salud, fundamentalmente de cómo se nutre y desarrolla el conocimiento en el mismo. El análisis de los elementos facilitadores del aprendizaje en la organización propuesto en el modelo THALEC (Tecnologías de la información y las comunicaciones, política de recursos Huma-nos, Ambiente o clima de trabajo, Liderazgo, Estructura o diseño organizativo y Cultura) va a permitir sugerir y proponer nuevos desarrollos que supongan otras formas de enfocar y entender el aprendizaje organizacional en el seno de una Administración Pública.

Descriptores: Aprendizaje / Formación / Gestión del Conoci-miento / Administración Pública

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En este sentido, los facilitadores del aprendizaje organiza-cional identificados y descritos por las profesoras Moreno y Pelayo (2007) en el Modelo THALEC (Tecnología, polí-tica de recursos Humanos, Ambiente o clima de trabajo, Liderazgo, Estructura o diseño organizativo y Cultura) resultan de gran utilidad para orientar y ayudar a las AA.PP. a convertirse en organizaciones capaces de aprender.

LOS FACILITADORES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN EL SAS1

“…las AA.PP. han de orientar sus actuaciones internas y externas en la gestión de las personas y en la gestión del conocimiento” (Libro Blanco para la mejora de los Servicios Públicos, 2000).

La gestión del conocimiento: El SAS es un organismo autónomo adscrito a la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía. Forma parte del Sistema Sanitario Público Andaluz (en adelante SSPA), desde su creación en 1986. Cuenta en su plantilla con 84.706 trabajadores para atender su red asistencial: 22.167 en atención primaria y 62.539 atención especializada.

Una de sus principales metas es hacer extensivo el cono-cimiento alcanzado por el conjunto de sus profesionales, tanto de forma individualizada como colectiva, al resto de trabajadores que forman esta importante organiza-ción. Así, para gestionar el conocimiento en el SSPA se han diseñado cuatro líneas fundamentales de actuación:

1. Generar conocimiento a partir de la gestión de la información.

2. Impulsar el cambio de cultura organizacional. 3. Intercambiar conocimiento con el ciudadano. 4. Promover la toma de decisiones compartidas.

En este sentido, cabe destacar la existencia de la Escuela An-daluza de Salud Pública (EASP), empresa pública dependiente de la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía creada para la coordinación y desarrollo de la formación, la consultoría, la investigación y la cooperación internacional en los campos de la Salud Pública y la Gestión de Servicios Sanitarios. La EASP se encarga de gestionar el conocimiento a través de:

− Identificar las buenas prácticas en la organización sanitaria y hacer uso en las áreas de conocimiento y en los productos de la EASP.

1 Información obtenida a partir de un análisis cualitativo realizado por los autores y en el que se ha obtenido información a través de una entrevista en profundidad con la Delegada de la Consejería de Salud en Huelva y de cuestionarios cumplimentados por trabajadores del SAS.

− Establecer un banco de productos y buenas prácticas EASP, a partir del conocimiento generado en la institución.

− Fortalecer la Biblioteca como instrumento clave en la difusión del conocimiento en materia de salud pública y gestión para todo el Sistema Sanitario, facilitando su utilización a distancia.

− Organizar foros de debate interno profesional que permitan la deliberación y el intercambio entre los profesional de la institución.

Tomando como referencia el modelo THALEC para la gestión interna del conocimiento, y con el objetivo de analizar si el SAS es una administración capaz de aprender, analizamos cómo están posicionados los diferentes facili-tadores del aprendizaje organizacional propuestos por el citado modelo. Los resultados obtenidos, distinguiendo por facilitador, han sido los que a continuación detallamos.

Tecnologías de la información y las comunicacio-nes: Las TIC permiten movilizar el conocimiento explí-cito existente en las organizaciones, favoreciendo así su proceso de aprendizaje organizacional. Si bien es verdad que el extraordinario crecimiento y ávida adopción de los medios tecnológicos que facilita Internet ha servido de potente catalizador del intercambio de conocimientos, para hacer frente a la GC no basta con implantar soluciones tecnológicas. Resulta clave entender cuál es el rol de estas herramientas para no cometer un error de concepto. Las TIC proporcionan el marco, pero no el contenido. Este es una cuestión exclusiva de las personas que conforman la organización. La tecnología facilita el proceso, pero por sí misma es incapaz de extraer algo de la mente de una persona.

Conscientes de todo ello, en el SAS se viene apostando desde hace tiempo por la gestión y puesta en funciona-miento de estas nuevas tecnologías, llegando a desarrollar una estructura general formada por:

− Base de Datos de Usuarios (BDU): eje sobre el que descansan los demás componentes.

− Historia de Salud Digital (HSD): integra toda la informa-ción sanitaria de cada usuario para que esté disponible dónde y cuándo se precise para la atención del ciudadano y para mejorar la accesibilidad a los servicios y presta-ciones sanitarias, incrementando la calidad de todo el proceso asistencial. Esta herramienta posee capacidad para almacenar, tratar e interpretar gran cantidad de datos e información, en una memoria a la que todos los miembros de la organización tienen acceso. Como aplicación corporativa aporta enorme ventajas ya que es única para todo el SSPA, mejorando la eficacia y eficiencia del sistema. De cara al ciudadano, garantiza que en todas

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las instituciones se oferten las mismas posibilidades, favoreciendo el logro del objetivo estratégico de que cada usuario tenga una Historia de Salud en el ámbito de Andalucía visible desde cualquier institución, y haciendo posible de esta forma la anotación de datos en todos los dispositivos y niveles asistenciales: Atención Primaria, Atención Especializada, Urgencias y Hospitalización. Facilita, por tanto, la comunicación entre instituciones y profesionales, favoreciendo la coordinación y el trabajo en equipo, siendo de gran valor el ahorro de tiempo en la realización de las tareas por parte de los profesionales.

− Módulo de Tratamiento de la Información (MTI): en-cargado de explotar los datos contenidos en todos los elementos de DIRAYA2.

− MACO: Módulo de Acceso Centralizado de Operadores. − También a los ciudadanos les aporta herramientas tan

importantes como la Cita Centralizada, InterS@s y Receta XXI.

Con todo ello, puede afirmarse que para el SSPA sigue siendo uno de los objetivos principales del área de la Tecnología de la Información y las Comunicaciones, la promoción y

2 DIRAYA es la herramienta que agrupa toda la estructura informática del SAS: Historia de Salud Dicgital, Recetas XXI, InterS@S, Cita Previa, etc.

el desarrollo de productos y proyectos innovadores de alto contenido tecnológico. Uno de los últimos avances en TIC del SAS es el proyecto Informarse.es Salud. Un nuevo servicio de información sanitaria dirigida a los ciudadanos y ciudadanas de Andalucía, que aprovecha las ventajas actuales de tales herramientas para ofrecer contenidos útiles e innovadores, en un lenguaje sencillo y atractivo, y a través de múltiples canales: Internet, telefonía móvil, medios audio-visuales, etc. Informarse.es Salud tiene como meta mejorar la salud, la calidad de vida y, en definitiva, el bienestar de los ciudadanos, a través de la información, la educación en salud, y la promoción de estilos de vida saludables.

Política de Recursos Humanos (H): Partiendo de la convicción de que el SAS es una organización pública donde su principal recurso son las personas: por un lado, los profesionales responsables de prestar asistencia; y por otro, los ciudadanos, referentes de recibir dicha asistencia y el eje central del sistema. La Política de RR.HH. desarrollada abarca a todo el personal de los servicios de salud, otor-gando al Plan de Ordenación de los Recursos Humanos, la condición de instrumento básico de planificación global de los mismos dentro de la organización. Este Plan tiene como función principal la de definir los objetivos a conseguir en >

Para alcanzar la máxima efecti-vidad del derecho de actualizar el desempeño, el SAS facilita el acceso a la formación continua a todos sus profesionales.

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materia de personal, así como los efectivos y la estructura de recursos humanos que se consideren adecuados para cumplir tales objetivos. El contenido del Plan es un referente que permite orientar la toma de decisiones importantes para la vida laboral de los profesionales en la organización. Así, contempla aspectos tales como:

− El ingreso de los profesionales al sistema, programando su acceso a la organización.

− El proceso, es decir, el período en el que los profesio-nales están activos en el sistema, donde se recogen aspectos relacionados con la movilidad geográfica de los profesionales, la movilidad funcional, la promoción de los profesionales, la reclasificación profesional y la carrera profesional.

− La salidas definitivas de los profesionales del sistema donde se recogen, entre otros, los aspectos relaciona-dos con la jubilación, tanto obligatoria como voluntaria de los profesionales.

Para el desarrollo de la Política de RR.HH. el SAS dispone de las siguientes herramientas:

− Acceso a Internet e Intranet para todos los profesio-nales del Sistema.

− Bolsa Única de Empleo: la selección de personal esta-tutario temporal se efectúa a través de procedimientos que permitan la máxima agilidad en la selección, los cuales están basados en los principios de igualdad, mérito, capacidad y publicidad, establecidos previa negociación con las mesas correspondientes. Con este proceso se-lectivo se persigue la objetividad y la transparencia del mismo, la planificación de las necesidades de recursos humanos, la descentralización de la gestión, la coordi-nación de los sistemas de selección y la simultaneidad del proceso, todo ello soportado por una aplicación informática única y común para todo el SAS.

− Espacio destinado a profesionales desde el que se accede de manera segura, tras darse de alta, a dife-rentes servicios en función de su perfil profesional (Nóminas, Reconocimiento de Servicios Prestados, Carrera Profesional…).

− Biblioteca Virtual del SSPA integrada en la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía: la constituyen la Red de Bibliotecas del Sistema Sanitario Público de Andalucía y el Centro Andaluz de Información y Documentación Biosanitarias (CAIDB). En la actualidad se está trabajando en el desarrollo de una Biblioteca Digital para los pro-fesionales y usuarios de los servicios públicos de salud.

Con el fin de avanzar en la consecución de la eficiencia del sistema y en la motivación profesional, se establece un Plan

de Gestión de Recursos Humanos para cada centro que integra un análisis descriptivo de puestos de trabajo sobre la base de las competencias y la organización de procesos y fijación de necesidades por proceso, servicio y/o unidad.

Para alcanzar la máxima efectividad del derecho de ac-tualizarse en el desempeño de su puesto de trabajo, el SAS se compromete a facilitar el acceso a la formación continua de todos sus profesionales y colectivos, es-pecíficamente de aquella formación necesaria para un adecuado desempeño del puesto de trabajo, de acuerdo a los Mapas de Competencias de cada categoría y al Plan de Desarrollo Individual.

Ambiente o clima de trabajo (A): La existencia de unos adecuados factores ambientales (humanos, físi-cos, técnicos y emocionales) que reconozcan, valoren y confíen en las capacidades de los empleados públicos y promuevan su implicación en los procesos de mejora3, puede enriquecer en gran medida los resultados de las actividades de creación y transmisión del conocimiento. Es objetivo, por tanto, de la Administración Pública conseguir que las condiciones físicas y climáticas de los espacios donde se desarrollan la mayoría de las actividades de sus profesionales sean las óptimas para que se produzca un aprendizaje continuo y enriquecedor para la transmisión de conocimiento entre los trabajadores.

Del análisis realizado podemos afirmar que en el SAS existe un clima de trabajo que favorece el aprendizaje organizacional, ya que la mayoría de los factores analizados (humanismo y compañerismo, preocupación por el logro de objetivos organizacionales marcados, afán de superación constante y perfeccionismo, compromiso e implicación, comodidad física, confrontación amistosa y constructiva de opiniones, no aceptación de hábitos y costumbres por comodidad…) han superado los valores medios positivos.

Liderazgo (L): En una Administración Pública, como en cualquier otra organización de corte tradicional, co-rresponde a los altos cargos establecer las directrices que faciliten el aprendizaje dentro de su unidad. Ahora bien, junto a esto surge un problema añadido propio de las AA.PP: la dificultad de adaptar objetivos y estrategias a la nueva situación4, ya que los procesos de definición política están ligados a las legislaturas, lo cual hace que sea muy complicado actuar de forma continuada.

3 En este sentido, la cantidad y calidad de la información recibida por la persona en su puesto de trabajo influirá de forma decisiva a crear el ambiente adecuado para la creación y transmisión del conocimiento.4 Nos referimos a la Economía del Conocimiento, donde lo intangible de la organización es lo que le da valor a la misma.

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El problema estriba, por tanto, en encontrar en la figura del responsable jerárquico una persona con capacidad para desarrollar un liderazgo intelectual y la suficiente voluntad de cambio como para concienciar al resto. En este sentido, cabe resaltar que aplicar un liderazgo innovador no resulta fácil, y más dentro de una Administración, ya que requiere dejar cierto margen de actuación a los colaboradores y gran capacidad de aceptar los fracasos o errores cometidos, lo cual puede suponer para el directivo un alto coste político. Por ello, las Administraciones han de buscar un equilibrio razonable entre personas creadoras o innovadoras y una actividad or-ganizativa y de control. La capacidad para motivar y transmitir confianza a sus colaboradores y su papel en la distribución de la información y asignación de cometidos, constituyen elementos indispensables en la figura del directivo público.

En el análisis realizado al SAS el liderazgo ha resultado ser el elemento facilitador del aprendizaje organizacional que peor posicionado está de cara a convertir a dicha entidad en una administración capaz de aprender. Es, por tanto, su principal debilidad y en la que se deberá actuar en un futuro próximo, fomentando, sobre todo, que sus profesionales con capacidad directiva tomen decisiones de forma participativa, mostrándose cercanos y accesibles a todos sus colaboradores.

Estructura o diseño organizativo (E): La forma de prestar la asistencia sanitaria, la cual puede ser tanto in-

dividual como colectiva, pero teniendo siempre en cuenta la coordinación con el resto de dispositivos y unidades del distrito de atención primaria, hospitales, centros de especialidades, etc. con capacidad para organizarse de forma autónoma y descentralizada; hace que sea necesario desarrollar mecanismos de coordinación con los demás centros y unidades del SSPA con los que está relacionada, condicionando, por tanto, su diseño organizativo.

Por otro lado, si lo que se persigue es un modelo de comportamiento participativo y de apoyo a las personas, se hace necesario una disminución de niveles organiza-tivos y una mayor flexibilización de la estructura de la Administración, favoreciendo así el trabajo en equipo. En este sentido, es necesario primar en la Administración la formación de equipos de trabajo integrados por profesio-nales procedentes de diferentes unidades y niveles, que faciliten la transmisión del conocimiento individual y la generación de un nuevo conocimiento colectivo.

Por tanto, en cualquier organización donde exista una importante estructura piramidal donde los que están más arriba no crean sus propios proyectos, difícil será que se llegue a inculcar una cultura de empresa a los de abajo, y esto es precisamente lo que hemos observado que ocurre en el SAS. Existe aún un organigrama con excesivos niveles jerárquicos que dificulta el aprendizaje organizacional. No obstante, la formación de equipos

Las TIC permiten movilizar el co-nocimiento explícito existente en las organizaciones, favoreciendo así su proceso de aprendizaje organizacional.

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trabajo multidisciplinares está resultando ser una buena estrategia para el cambio que, casi seguro, conllevará a cambios en el diseño organizativo a medio plazo.

El trabajo resulta ideal para poder garantizar la integridad de la práctica asistencial, además de que existen determinadas tareas que no se pueden realizar si no es por la acción conjunta. Ahora bien, hay que advertir que esta organización del trabajo requiere que cada miembro tenga conciencia del objetivo común, de sus funciones y de las de sus compañeros de equipo. Así, los equipos de trabajo que forman las unida-des de gestión clínica están integrados por profesionales de diversas categorías y áreas de conocimiento, que trabajan conjuntamente con arreglo a los principios de autonomía, responsabilidad y participación en la toma de decisiones.

Cultura organizacional (C): Hasta fechas muy recientes ha imperado en las AA.PP. la idea de que la información es poder. Sin embargo, en la actualidad, se hace necesario el desarrollo de una nueva cultura en la Administración que dé valor a la transmisión del conocimiento, concienciando al personal de que el verdadero poder no es la información sino la sinergia que produce el compartir el conocimiento útil que se posee. Para ello se hace necesario diseñar siste-mas de reconocimiento a la transmisión del conocimiento individual y a la configuración de un conocimiento colectivo.

De una cultura organizativa basada únicamente en la jerarquía y el cumplimiento de los procedimientos, ha de pasarse a una cultura basada en valores como la confianza, transparencia, honestidad, participación, responsabilidad y tolerancia, que fomente el incremento e intercambio de los conocimientos de sus empleados, que otorgue fuerza a los compromisos individuales y que dé sentido a las actuaciones colectivas (trabajo en equipo). Si no existe compromiso por parte de los profesionales difícilmente serán desarrollados los proyectos pretendidos.

El análisis realizado a los valores, creencias y normas de comportamiento existentes en el SAS es bastante positivo5, lo que nos lleva a poder afirmar que se está trabajando bien en la formación de una cultura organizacional que favorece el aprendizaje, concienciando a sus colaboradores de que el verdadero poder no es la información, sino la sinergia que produce el compartir el conocimiento útil que se posee.

A modo de conclusión, el análisis realizado al SAS, arroja que, en su apuesta por la cualificación del capital humano, es una Administración en la que se trabaja aprendiendo unos

5 Las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones y la Cultura Organi-zacional han resultado ser los facilitadores del aprendizaje organizacional mejor valorados en el SAS.

de otros para ser capaces después de generar y gestionar el conocimiento organizacional necesario y poder, así, responder a las necesidades de la ciudadanía. No obstante, aunque las herramientas para gestionar el conocimiento están perfectamente desarrolladas, no es así su puesta en funcionamiento, debido, sobre todo, a la falta de concien-ciación y sensibilización por parte de sus profesionales con capacidades directivas, principal debilidad detectada. También es destacable, en sentido positivo, la apuesta realizada por la formación de todos sus profesionales, así como la selección e impulso de nuevas tecnologías, de la innovación y la creatividad. Por tanto, podemos afirmar que, efectivamente, el SAS genera conocimiento, y mucho, pero lo que, quizás, le falte sea ordenarlo, saber dónde está y cómo encontrarlo. Al ser una Administración de dimensiones importantes, en ocasiones, resulta complicado encontrar al profesional adecuado, esto es, el que posee el conocimiento y, por tanto, mayor valor puede aportar a un tema o asunto determinado.

RECOMENDACIONES PARA LA GESTIÓN INTERNA DEL CONOCIMIENTO EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

A partir del estudio realizado, se proponen las siguientes recomendaciones a las Administraciones Públicas en general para cada uno de los elementos facilitadores del aprendi-zaje organizacional identificados en el Modelo THALEC:

TIC: Es el factor que en la actualidad goza de un mejor posicionamiento de cara emprender proyectos de GC. De ahí que nuestra recomendación se oriente hacia el mantenimiento del nivel actual de desarrollo tecnológico alcanzado, sin olvidar nunca que son simplemente herra-mientas que facilitarán la búsqueda, localización, trans-misión, almacenamiento y tratamiento de la información, pero incapaces de crear nuevo conocimiento.

Política de RR.HH: Debe favorecerse una orientación estratégica de la Gestión de los RR.HH., propiciando el desarrollo de éstos y teniendo como objetivo la inte-gración de los fines individuales con los organizativos. Sirvan las siguientes orientaciones para los procesos de afectación, formación y desarrollo, y recompensas y sanciones:

− Proceso de afectación: − Es necesaria una adecuación persona-puesto de

trabajo y un enriquecimiento de las tareas. − La selección de personal ha de estar precedida de

una planificación que tenga en cuenta los ámbitos

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de actividad en donde van a trabajar los candidatos, las capacidades y conocimientos que son necesarios y las posibilidades futuras de desarrollo profesional que pueden encontrarse los nuevos colaboradores.

− Los procesos selectivos deben agilizarse con el fin de reducir el período de tiempo transcurrido entre la identificación de necesidades de personal y la disponibilidad de nuevos miembros.

− Proceso de formación y desarrollo: − La formación y la carrera profesional han de pro-

piciar el desarrollo integral de la persona y del profesional.

− Aprovechar las actividades formativas para transmitir las mejores prácticas de las diferentes unidades o departamentos.

− Evaluar siempre las acciones formativas.

− Proceso de recompensas y sanciones: − Implantar y aplicar un sistema de evaluación del

desempeño de los equipos de trabajo que sea claro, objetivo y participativo6.

− Diseñar un esquema retributivo para hacer que los individuos colaboren aportando todo el conocimien-to que puede ser relevante para la Administración. Para ello, el análisis de los puestos de trabajo se propone como una herramienta adecuada para la creación de una matriz de necesidades y de pro-veedores de conocimiento. Una plantilla motivada, implicada, formada y satisfecha con el trato que se le da es condición indispensable, ya que si no se le reconoce con hechos, será reacia a compartir su conocimiento usándolo, en consecuencia, como arma para defender su posición y ventajas en el trabajo7.

Ambiente o clima de trabajo: No se puede hacer uso del conocimiento si no existe un cambio en la rutina diaria de las personas y en su forma de encarar el trabajo. Para ello resulta muy importante que se cree un ambiente de trabajo en el cual existan unas adecuadas relaciones entre compañeros y un clima de confianza y franqueza. Por otro lado, un entorno físico sin ruidos o barreras para la comu-nicación ayudará a configurar un clima apto para el trabajo.

Liderazgo: Los mandos con responsabilidad directiva sobre otros miembros de la Administración deben adoptar un modelo de dirección participativo. Debe apoyar y asesorar a sus colaboradores, así como ofrecer retroalimentación y reconocimiento ligado al desempeño. Su papel debe orien-

6 Feedback 360º.7 Haciendo uso del lema “la información es poder”.

tarse siempre hacia la búsqueda de caminos que lleven a lograr un mejor uso de lo que la gente piensa y hace.

Estructura o diseño organizativo: Se hace necesa-ria en la Administración una disminución de los niveles organizativos, una mayor flexibilización de la estructura y una organización del trabajo basada en equipos inter-funcionales y multidisciplinares.

Cultura organizacional: Siendo conscientes que mo-dificar la cultura de una Administración es difícil y lleva tiempo, proponemos las siguientes recomendaciones:

− Impulsar el diálogo como práctica permanente: la cantidad y calidad de la información recibida por el individuo en su puesto de trabajo influye notablemente en su motivación laboral. Se requie-re, por tanto, que el intercambio de información (rico, descentralizado, informal y multidireccional) se convierta en una práctica integrada y habitual de la cultura de la organización. En este sentido, la apuesta por Tecnologías de la Infocomunicación como Internet, Intranet y el correo electrónico pueden ayudar mucho, sin que ello suponga reducir los contactos personales.

− Fomentar el trabajo en equipo: estimula la creatividad a través de la interacción de sus miembros y genera satisfacciones colectivas que incrementan la cohesión interna del grupo. La constitución de grupos de mejora (comunidades de práctica) que identifiquen obstáculos para el avance de la Administración y que sepan buscar las mejores propuestas de solución a los problemas detectados, favorece el compromiso de las personas con un objetivo común. Los equipos habrán de estar bien organizados y coordinados.

Concluyendo, las Administraciones Públicas, conscientes de que el conocimiento proviene de las personas, y que su generación depende de los individuos, grupos y comu-nidades, y de la suma del conocimiento que estos crean; deben afrontar diversos e importantes retos orientados, sobre todo, a desarrollar nuevas formas de gestionar su personal. Priorizando en todo momento, el desarrollo en sus profesionales de un fuerte sentido de responsabilidad social y un deseo de contribuir al logro de grandes objetivos.

+ InformacIón“THALEC: Modelo para la gestión interna del conocimiento”, Capital Humano, nº 208: http://capitalhumano.wke.es/5746c08

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