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Se trata de una herramienta que no es exclusiva de grandes organizaciones, y puede resultar muy adecuada para las pymes

Características y elaboración de un Cuadro de Mando Integral

L a defi nición clásica del Cuadro de Mando Inte-gral (CMI) lo caracteriza como un instrumento o metodología de gestión que tiene por misión facilitar la implantación de una estrategia efi -

ciente en una organización. Para ello, el CMI ha de pro-porcionar el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas funda-mentales. Tales perspectivas permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visión de negocio se haga explícita y compartida, y que todos los implicados canalicen sus energías hacia la consecución de los objeti-vos. Las cuatro perspectivas son:

• Perspectiva económico-fi nanciera. Las medidas de ac-tuación contempladas en el CMI han de indicar si la estra-tegia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable desde el punto de vista fi nanciero.

• Perspectiva del cliente. El CMI ha de permitir iden-tifi car los segmentos de clientes y mercado en los que competirá la unidad de negocio, así como las medidas de actuación en esos segmentos seleccionados. Se trata de determinar cómo se puede satisfacer ahora y en el futuro a los clientes.

• Perspectiva de los procesos internos. Se determinan los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente para satisfacer los objetivos fi nancie-ros y del cliente.

• Perspectiva de formación y crecimiento. El objetivo del CMI es identifi car la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a lar-go plazo. La formación y el crecimiento proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los proce-dimientos de organización.

Así pues, un CMI no sólo es un registro de resultados ob-tenidos, sino también una indicación de resultados espe-rados, de manera que se ilustre el plan empresarial y la misión de las distintas unidades de la empresa. Para ello, ¿cuáles han de ser las características formales de un CMI?

Estas serían las más destacadas:

• Carácter sintético, ya que es mejor que contenga úni-camente las informaciones esenciales para una buena in-terpretación de las tendencias y su evolución. Todo exce-so de información puede producir un efecto contrario al deseado, por lo que hay que aplicar unos sólidos criterios de selección y presentación de la información.

• Presentación de la información de una forma sinóptica y con carácter de permanencia. Con ello, se trata de apor-tar una visión global y rápida de la actividad empresarial, al coordinar las distintas mediciones del rendimiento (fi -nancieras y operativas); se contribuye así a adoptar una perspectiva de futuro.

• Utilización colectiva o individual. En el segundo caso, cada responsable lo emplea como una herramienta per-

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MANAGEMENT

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sonal para dirigir su sector de res-ponsabilidad, y para tomar decisio-nes de manera informal.

A la hora de acometer la concepción y puesta en marcha de un CMI en una organización, los expertos en esta herramienta ofrecen algunas recomendaciones sencillas.

Así, acerca de qué departamento o departamentos deben iniciar la im-plantación de un CMI, ello depen-derá de diversos factores, como el tamaño y la situación de negocio de la empresa, el alcance de las ac-tividades que cubrirán el o los CMI, la unidad organizativa que quedará afectada y el ritmo en que se intro-duzcan los indicadores. Como con-sejo general, se puede considerar lo siguiente:

• Empresas de tamaño pequeño: crear un cuadro de mando para toda la organización.

• Empresas de mayor dimensión: comenzar con uno o dos proyectos pilotos, siendo la unidad o sección elegida aquélla que cuente con per-sonas con deseos de participar en el proyecto.

Sobre qué momento es propicio para iniciar el proyecto del CMI, cualquier instante puede ser bue-no, siempre que exista auténtico convencimiento por parte de la di-rección general. Incluso en momen-tos de cambio o de crisis, iniciar un CMI puede ser muy adecuado, ya que conlleva consigo una fi losofía de gestión que intenta comunicar y dialogar con todo el personal de manera que se canalicen sus ener-gías hacia la consecución de la es-trategia de la empresa.

En la mayoría de las ocasiones, pue-de resultar más ventajoso comenzar a desarrollar el CMI arriba-abajo, esto es, comenzar desde los más altos niveles y descomponerlo luego en cascada por las distintas seccio-nes de la empresa. Es decir, el CMI de más alto nivel es discutido por los

distintos departamentos, los cuales aprecian cómo contribuye a la reali-zación de la visión y los objetivos es-tratégicos de la empresa; y a partir de él se van generando un desglose del CMI y de los indicadores por uni-dad organizativa.

Una de las aportaciones del CMI reside en conseguir la mayor co-laboración de los trabajadores, de forma que participen en el análisis y discusión conjunta de la situación y capacidades de la empresa, identifi -cando las perspectivas estratégicas, las potencialidades, debilidades y las relaciones causa-efecto.

Pero, para ello, es fundamental que la alta dirección se involucre en el proceso y seleccione a unas cuan-tas personas muy motivadas que se consideren representativas de la or-ganización y que no todas sean del departamento de control.

En contra de lo que en principio cabría pensar, el CMI no es una he-rramienta exclusiva de las grandes empresas y organizaciones, priva-das o públicas, sino que también es aplicable a pymes, ya que les facili-ta su planifi cación estratégica y su control de gestión. El tamaño y la poca complejidad de estas organi-zaciones contribuye a alcanzar dos grandes propósitos del CMI, a saber:

a) comunicar la estrategia para que sea entendida e internalizada a tra-vés de toda la organización;

b) no complicar el mapa estratégi-co con demasiados objetivos, sino establecer una limitación de indica-dores la cual facilite el control de la gestión, el diálogo y el feedback.

Hay que tener en cuenta, además, que la mayoría de las pymes no tienen un proceso formal de plani-fi cación, y su visión está limitada al corto plazo; por ello, el CMI es ideal para incorporar visiones de mayor alcance, así como para implantar un proceso de revisión continua de la estrategia.

Mucha información y muy caóticaEl ritmo al que crece la generación de datos y contenidos disponibles es cada vez mayor y resulta difícil de entender. Según EMC, uno de los mayores fabricantes mundiales de sistemas informáticos de almace-namiento, en el primer trimestre 2013 se alcanzó un nuevo record: en un solo mes se generaron datos por “valor” de 1 exabyte (1.000 millones de gigabytes), una cifra que en 2010 se tardó todo un año en lograr. Y el problema no es sólo la cantidad y el ritmo de proliferación, sino que, además, la información resulta muy variopinta, tanto por su naturaleza, su importancia y su soporte formal; según calculan en IBM, el 80 por ciento es información no estructu-rada, procedente de vídeos, imáge-nes digitales, correos electrónicos, comentarios en las redes sociales y otros textos. Así las cosas, no es de extrañar la predicción que reali-zan los analistas de la consultora Gartner, que prevén que para 2015 el 90 por ciento de los directivos de las empresas verá en la información un activo estratégico, pero sólo el 10 por ciento será capaz de extraer todo el valor económico que hay en este activo.

Billetes de plásticoEn un futuro, tal vez muy próximo, el papel moneda quizá aparezca sólo en el juego del Monopoly. El Banco de Inglaterra, banco emisor de la libra esterlina, se está pensando utilizar plástico para sus nuevos billetes. Las razones: los polímeros con los que se fabricaría el dinero permiten una mayor resistencia y duración, con una vida útil dos veces y media superior a la que proporcio-na el papel. Se asegura también que resultan más baratos, más difíciles de falsifi car, son más ecológicos y más manejables. De aprobarse la medida, la primera emisión se reali-zaría en 2016.

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