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Elaborado por: Dr. Edgar Hernán Gallo Montoya. Consultor Metodología de Gestión Productiva de Servicios de Salud. Coordinado por: Dr. Reynaldo Holder Asesor Regional - Servicios de Salud Regional Advisor - Health Services Proyecto: Servicios Integrados de Salud Área de Sistemas y Servicios de Salud basados en APS OPS/OMS - PAHO/WHO Noviembre de 2011. Washington, DC

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La administración de instituciones de servicios de salud es compleja; si bien su comportamiento en esencia es igual a una empresa de venta de servicios que requiere estrategias gerenciales básicas para mantenerla, su connotación de proveer un servicio esencial como la atención en salud le otorga características propias que deben ser entendidas; por

ejemplo, el servicio ofertado y prestado es la salud, actividades asociadas a la recuperación de un estado de equilibrio de las condiciones de un individuo que son multifactoriales. Otra características es que no se cuenta con un mercado potencial si no con comunidades asignadas. Con relación al servicio

ofertado, no siempre se pueden establecer estrategias comerciales de tarifas y precios, se da respuesta a necesidades específicas de la comunidad y de una región, administrando recursos provenientes del Estado. De esta manera, la toma de decisiones exige la construcción de panoramas amplios no solo de la organización, sino también de una comunidad, de una región

y de un país. Se deben vincular a propósitos macro y construir los propios objetivos de desarrollo. A continuación presentamos elementos necesarios para la construcción del panorama gerencial necesario para la toma de decisiones en una institución prestadora de servicios de salud.

BLANCO RESTREPO, JORGE HUMBERTO Y MAYA MEJÍA, JOSÉ MARÍA. Fundamentos de Salud Pública: Administración de Servicios de Salud. Segunda Edición. Corporación para Investigaciones Biológicas. Colombia. Año 2005.

La prestación de servicios de salud exige algún tipo de acción colectiva organizada, que requiere ser coordinada para alcanzar los objetivos comprendidos en la prestación de este servicio, es aquí donde el personal de salud directivo se convierte en actor clave en: - La ejecución de las funciones administrativas de previsión, organización, dirección, coordinación y control. -La aplicación de principios administrativos a toda la organización. -Administrar el cambio y la productividad. La administración es un medio y no un fin, es una herramienta a disposición

del gente cuya eficacia estará determinada especialmente por las competencias y habilidades de quienes la utilizan y cómo la utilizan. La administración hace referencia al proceso interno de la organización que busca diseñar y mantener un medio en el cual los individuos que trabajan juntos, logren eficientemente, con productividad, los objetivos seleccionados. Los elementos constitutivos del proceso administrativos son: -Las políticas o declaraciones de intención que sirven de marco general para la toma de decisiones.

-El personal como elemento dinámico y se refiere al trato y organización de los colaboradores de la organización. -Maquinaria y equipo que constituyen un riesgo, representan altos costos y requieren habilidades y destrezas para su operación y manejo. -Los insumos que están constituidos por los artículos que se consumen con el uso, desaparecen y son perecederos. -Planta física que debe ser una respuesta arquitectónica a las necesidades de la ejecución de las operaciones de la organización.

STHEPEN P. ROBINS Y DAVID A. DECENZO. Fundamentos de Administración. Tercera Edición. Pearson Educación. México. Año 2002.

El término administración se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas, con eficiencia y eficacia, a través de otras personas y junto con ellas. En el concepto de administración, la palabra proceso se refiere a las actividades primordiales que desempeña los gerentes. La eficiencia y la eficacia se refieren a lo que hacemos y a cómo lo hacemos. Eficiencia significa hacer una tarea correctamente y se refiere a la relación que existe entre los insumos y los productos. Por ejemplo, si obtenemos más producto de determinado insumo, habremos mejorado la eficiencia. De igual manera, aumentaremos ésta si obtenemos el mismo producto pero con menos recursos. Puesto que los gerentes manejan insumos en forma de

recursos escasos (dinero, personas y equipo), les interesa emplearlos con eficiencia. Así pues, la administración busca reducir al mínimo los costos de los recursos. Reducir los costos de los recursos al mínimo es importante, pero no basta para conseguir la eficacia. La administración también se encarga de concluir actividades. En términos administrativos, esta capacidad se llama eficacia, lo cual quiere decir hacer la tarea correcta que en una organización significa alcanzar las metas. Es más fácil ser eficaces si pasamos por alto la eficiencia. Muchas organizaciones gubernamentales son acusadas de ser razonablemente eficaces pero sumamente ineficientes, es decir, alcanzan las metas pero a un costo muy elevado. La buena administración trata

de alcanzar metas (eficacia) y de hacerlo del modo más eficiente posible. La mala administración se debe a la ineficiencia y la ineficacia o la eficacia conseguida a través de la ineficiencia. En el caso de una institución de servicios de salud, el gerente puede lograr cubrir las demandas potenciales de su comunidad pero necesitará muchos más recursos humanos e insumos lo que implica un aumento del presupuesto inicialmente asignado, sería eficaz al lograr la satisfacción de la comunidad pero de manera ineficiente. Pero también puede mantener su presupuesto y realizar una contención del costo reduciendo el número de atenciones y procedimientos siendo así muy eficiente pero no cumpliría las metas de atención en la comunidad.

NO EFICIENCIA

NO EFICACIA No alcanza las metas y

sus costos operativos

son altos.

EFICIENCIA

NO EFICACIA Administra muy bien los

recursos pero no

alcanza las metas

establecidas.

NO EFICIENCIA

EFICACIA Alcanza las metas pero

hace un uso

indiscriminado de los

recursos determinando

altos costos de

operación.

EFICIENCIA

EFICACIA Alcanza las metas y a

la ves optimiza los

recurso de la institución

logrando rendimientos y

bajos costos.

BLANCO RESTREPO, JORGE HUMBERTO Y MAYA MEJÍA, JOSÉ MARÍA.

Fundamentos de Salud Pública: Administración de Servicios de Salud. Segunda

Edición. Corporación para Investigaciones Biológicas. Colombia. Año 2005.

Son dinámicas:

Crecen, cambian, se reproducen,

deterioran, progresan y a veces

mueren.

Son conflictivas:

Se presenta oposición de intereses

que llega a la negociación de

conflictos.

Son sistemas Abiertos:

La sociedad influye sobre ellas y

éstas sobre la sociedad.

Tienen cultura propia:

En la organización se generan

valores, creencias y normas propias

de las personas que la constituyen.

Son racionales:

Actúan con un propósito.

Son interactuantes:

La organización es más que la

sumatoria de sus miembros y

acciones, hacen parte de redes de

servicios complejas.

STHEPEN P. ROBINS Y DAVID A. DECENZO. Fundamentos de Administración.

Tercera Edición. Pearson Educación. México. Año 2002.

Podemos agrupar todas

las características en tres

elementos

fundamentales: un

propósito, las personas y

una estructura

sistemática.

Un propósito: es

distintivo de una

organización y suele

estar expresado en

términos de una meta o

un conjunto de metas.

Estas metas pueden

referirse a crecimiento de

venta, aumento de la

producción, mejora de la

rentabilidad y en el caso

de instituciones

prestadoras de servicios

de salud puede estar

asociada a mejoramiento

del estado de salud de

una comunidad.

Las personas: deben

tomar decisiones para

establecer el propósito y

realizar una serie de

actividades para convertir

la meta en un a realidad.

Estructura sistémica:

define y limita el

comportamiento de sus

miembros. Para definirla

se deben crear reglas y

reglamentos, conferir a

algunos miembros el

control de supervisión

sobre otros, formar

equipos de trabajo o

preparar descripciones de

puestos, de tal forma que

los miembros de la

organización sepan qué

se espera que hagan.

STHEPEN P. ROBINS Y DAVID A. DECENZO. Fundamentos de Administración. Tercera Edición. Pearson Educación. México. Año 2002.

Incluye definir metas, establecer estrategias y

elaborar planes para coordinar actividades.

Incluye determinar qué tareas serán llevadas a cabo, cómo se realizarán, quién la ejecutará,

cómo estarán agrupadas, quién depende de quién y dónde se

tomarán las decisiones.

Incluye motivar a los empleados, orientar las

actividades de otros, elegir el canal más eficaz de

comunicación y resolver los conflictos que se presenten.

El proceso de vigilar el desempeño, compararlo con las

metas y corregir todas las desviaciones sustantivas.

Si quisiéramos determinar cuáles son las funciones básicas de un gerente, un tomador de decisiones, en una institución prestadora de servicios de salud, solo debemos reconocer el contexto de los procesos administrativos. Estos cuatro procesos son los puntos clave en los que el gerente o director general deberá tomar las decisiones empresariales de su organización.

GIBSON, J., IVANCEVICH, J. Y DONELLY, J. Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos. Decima Edición. McGraw-Hill Interamericana. Santiago de Chile. 2001

Alcanzar las metas y los objetivos de una organización mediante la estructuración de las acciones individuales es un proceso que requiere de planeación estratégica. Es necesaria la estructuración de las diferentes actividades, procesos y funciones administrativas y gerenciales. Las cuatro funciones gerenciales consideradas son:

PLANEACIÓN Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas, y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operación marcan el rumbo de la organización, en esa dirección se encaminan los esfuerzos de sus miembros.

ORGANIZACIÓN Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos. Abarca la conversión de objetivos en actividades concretas, la asignación de actividades y recurso a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinación y autoridad y la fijación de procedimientos para la toma de decisiones.

CONTROL La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparación de resultados con metas propuestas, corrección de desviaciones y retroalimentación para redefinición de objetivos o estrategias si fuera

necesario.

DIRECCIÓN Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivación de las personas para la realización de sus labores, la instauración de un liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.

Dirección

Planeación

Recursos

Materiales

Recursos

Financieros

Recursos

Humanos Recursos

organización

Producción

Servicio

Misión

Diseño

Producto

Satisfactor

Retr

oalim

en

tació

n –

Valo

rac

ión

de n

ece

sid

ad

es

Proceso Administrativo

Fase Mecánica

Planeación

¿Qué hacer?

Misión, visión, objetivos, valores, estrategias,

programas, presupuestos, políticas y

procedimientos

Organización

¿Cómo se hace?

Departamentalización, división del trabajo,

descripción de puestos

Fase Dinámica

Dirección

Que se haga

Integración de recursos, toma de decisiones,

supervisión, motivación, comunicación y liderazgo

Control

¿Cómo se hizo?

Fijar estándares, medición, corrección y

retroalimentación

ALTA

DIRECCIÓN

DIRECCIÓN

INTERMEDIA

DIRECCIÓN DE

PRIMERA LÍNEA

Este esquema muestra la

distribución de los funciones

gerenciales de acuerdo a

los niveles organizacionales

de dirección. Podemos

observar como la estructura

distribuye estas funciones

dada la relevancia y peso

de la decisión que puede

tomar el directivo en la línea

correspondiente. Por

ejemplo, la alta gerencia

tiene mayor peso en las

funciones de planeación,

organización y control,

mientras que la dirección,

dada que es una función de

carácter operativo, recae en

los niveles inferiores de la

escala jerárquica.

Para Henry Mintzberg, a finales de la década de los 60, realizó varias investigaciones de las funciones y roles gerenciales, definiendo que un gerente de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un status o posición social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo de información que permite la toma de decisiones en la organización o la unidad que dirige. Estableció diez roles que todo gerente desempeña cotidianamente. Los agrupo en tres conjuntos:

Roles interpersonales estos papeles están asociados con la interacción del gerente con otros miembros de la organización, superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organización. -Figura ceremonial: como

cabeza de la organización la representa formal y simbólicamente tanto interna como externamente. -Líder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organización o su unidad, el gerente tiene autoridad para controlar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, además de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la organización. -Enlace: como representante de la organización el gerente establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener información útil para la toma de decisiones.

Roles informativos Son los roles relacionados con la recepción, procesamiento y transmisión de información. La posición del gerente en la

jerarquía organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a información a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo. -Monitor: recoge información tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa información le llega de manera verbal e informal. - Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organización información útil proveniente de sus contactos externos. -Vocero: envía información a personas ajenas a su organización o unidad. En otras palabras, transmite información desde su organización al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organización.

HENRY MINTZBERG. La alta dirección: mitos y realidades. Clásicos Harvard de la Administración, Vol. IV. Educar Cultura Recreativa Ltda. 1986

Roles decisorios Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la información disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas. -Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentra en distintas etapas de desarrollo.

- Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión en el seno de su organización o unidad como conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes. - Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organización o unidad. Quizás el recurso más importante sea su

propio tiempo, Este papel también tiene que ver con la autorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige. -Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente como con entes externos a su unidad organizativa.

Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de determinar las habilidades que un gerente, director general, director de área o jefe de sección debe desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeño.

Roles Interpersonales

Roles Informativos

Roles Decisorios

Ceremonial

Líder

Enlace

Vocero

Diseminador

Monitor

Emprendedor

Manejo de Dificultades

Asignación de Recursos

Negociador

Robert Katz, en uno de sus trabajos en el año de 1986, refirió que para el cumplimiento de sus funciones o el desempeño exitoso de sus roles, el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Tres tipos básicos de habilidades identifica:

Habilidades técnicas Hacen referencia a los conocimientos especializados en el área específica de trabajo, obtenidos por el estudio y/o la experiencia, y a la capacidad para analizar problemas mediante el uso de herramientas y técnicas de esa especialidad.

Habilidades humanísticas Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento, conciencia

de sus propias actitudes, posiciones y conceptos, la empatía y las habilidades para la comunicación.

Habilidades conceptuales Es la capacidad para entender la organización como un todo, en términos de sistemas y procesos, para leer el entorno y para diseñar nuevos modelos de organización y conducción. Katz, determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel gerencial. En términos generales, la habilidad técnica es crucial en los niveles inferiores de mando y pierde relevancia a medida que asciende en la jerarquía organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo contrario, su importancia se acrecienta mientras más elevado sea el nivel del directivo. La habilidad

humanística es esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente la interacción entre gerentes y subordinados.

ROBERT KATZ. El arte de un administrador efectivo. Clásicos Harvard de la Administración, Vol. V. Educar Cultura Recreativa Ltda. 1986

Un Sistema de Servicios de Salud es un conjunto ordenado de instituciones, personas, legislación y procedimientos que articuladamente confluyen en un objetivo básico que es el mejor nivel de salud posible para una comunidad determinadas. Hacen parte del sistema todos aquellos elementos que pueden organizarse de tal forma que confluyan para lograr el mantenimiento de la salud de la población donde se organizan. Su finalidad es preservar y mejorar la salud de la población, mientras que los objetivos pueden concretarse en brindar servicios de salud con alta calidad humana, técnica y científica.


Un sistema de servicios de salud está integrado cuando todos sus componentes se encuentran inter relacionados de manera tal que la variación de uno de ellos produce variación en todos los demás. Un sistema puede paulatinamente aumentar su integración haciéndose cada vez más interdependiente en sus componentes, denominándose integración progresiva, el fenómeno opuesto se denomina factorización progresiva. Se dice que un sistema es efectivo cuando el producto del proceso es el esperado, es decir, cuando el efecto logrado es el buscado. Que es eficiente cuando logra los objetivos con el menor costo posible. Hace relación a la optimización de los recursos y la racionalización de los procesos.

Un adecuado diseño y funcionamiento de los Sistemas de Servicios de Salud permitirá optimizar los recursos humanos, tecnológicos, financieros y de infraestructura para lograr tres metas importantes en cualquier sociedad: acceso universal y equitativo a una atención de salud de calidad y oportuna, control de los costos de dicha atención para evitar el deterioro de la calidad o la cobertura y uso eficaz de los recursos existentes.

Las principales funciones de los sistemas de servicios de salud son: 1. Rectoría: implica definir la

visión y orientación de las políticas sanitarias, establecer reglas de juego y hacerlas cumplir y proporcionar la orientación estratégica necesaria a todos los actores.

2. Financiamiento: diseño de mecanismos que hagan posible atender a los costos de funcionamiento del sistema.

3. Generación de recursos: orientar y estimular la generación de recursos humanos y físicos que hagan posible la prestación del servicio.

4. Provisión de servicios: puede hacerse a través de las instituciones de la red pública y privada con o sin ánimo de lucro, todas orientadas por una normatividad expedida por el ente rector del sistema.

Las principales metas de los sistemas de servicios de salud son: - Mejorar la salud de la población. - Responder a las expectativas y necesidades de la población. - Proveer protección financiera contra los costos del proceso salud – enfermedad.

Los parámetros para evaluar el desempeño general del sistema de servicios de salud, sus logros y su impacto en los distintos sectores de la población son los siguientes: - Nivel global de salud de la población. - Distribución de la salud en la población. - Nivel global de su capacidad de respuesta. -Distribución de la capacidad de respuesta dentro de la población. - Distribución de la carga financiera.


MALAGÓN LONDOÑO, GUSTAVO. GALÁN MORERA, RICARDO Y PONTÓN LAVERDE, GABRIEL. Administración Hospitalaria. Tercera Edición. Editorial Médica Internacional. Colombia. Año 2008.

La inmensa responsabilidad que tiene el hospital, entiéndase como institución prestadora de servicios de salud, ante el individuo, su familia y la comunidad en general, la complejidad de su manejo, los avances técnicos y científicos y los modernos conceptos de gerencia, dirección o administración, han sido los principales factores de motivación para mejorar las competencias y habilidades gerenciales. El concepto de hospital ha evolucionado en las últimas décadas como resultado del papel asignado dentro de los sistemas de salud de la mayoría de los países, en parte también como consecuencia de la necesidad de supervivencia

institucional en momentos en que la demanda de servicios es creciente, los costos de atención son exageradamente altos y los presupuestos gubernamentales para la salud son desproporcionadamente bajos; esta última circunstancia ha significado que el hospital en alguna forma debió transformarse de institución totalmente subsidiada por el presupuesto oficial, a empresa autosuficiente desde el punto de vista económico, para lo cual el parámetro de calidad es la única compuerta que le abre paso a la competencia. La misión fundamental del hospital está encaminada a la recuperación de la salud,

en la cual compromete todos los esfuerzos administrativos, técnico – científicos, de investigación, bajo la responsabilidad de un equipo humano adecuadamente preparado y seleccionado. En la sucesión de eventos necesarios para la atención de un paciente, el director responsable de la institución, administra no solamente la oportuna disponibilidad de los recursos físicos, materiales y humanos, sino que coordina la intervención más acertada y toma cuenta de los resultados inmediatos y mediatos.

MALAGÓN LONDOÑO, GUSTAVO. GALÁN MORERA, RICARDO Y PONTÓN LAVERDE, GABRIEL. Administración Hospitalaria. Tercera Edición. Editorial Médica Internacional. Colombia. Año 2008.

El director del hospital, a la vez que es la cabeza de la organización y su líder natural, es el gran coordinador de cada una de las acciones. Como responsable de todo, es el celoso guardián no solamente del bien material, de su dotación, de su presupuesto, sino de la calidad técnica y condición humana de sus empleados. A la cabeza de la vigilancia y control de la institución, prevé las fallas y si se presentan las corrige oportunamente, seguro como está de los altísimos costos que significan los errores. La organización Mundial de la Salud define el hospital como una parte integrante de la organización médica social, cuya función es la de proporcionar a la población atención médica completa, tanto preventiva como

curativa y cuyo servicio de consultorio externo, alcanza a la familia en el hogar. Es también el centro para la preparación y adiestramiento del personal que trabaja en salud y además un campo de investigación bio-social. Dentro de los sistemas de salud de los países se le ha asignado una responsabilidad muy alta, en la cual el papel fundamental de la recuperación embarga el mayor esfuerzo, sin significar esto que no deba ocupar sus recursos en los aspectos de fomento, prevención y rehabilitación como partes fundamentales de la atención integral. Ninguna de las actividades del hospital es menos importante que otra, así que quien tiene la responsabilidad de la dirección debe coordinar en

armoniosa y equilibrada gestión los componentes que entran en juego con toda actividad que allí se desarrolle,, si desea lograr resultados acertados y eficientes. Los avances de todo orden en el mundo moderno, con el impulso de las comunicaciones y la informática, el desarrollo de nuevas tecnologías, el auge de la seguridad social, las expectativas de vida del individuo, los anhelos de la comunidad, exigen una gerencia ajustada a los hitos de la calidad de gestión que debe desembocar en la calidad de la atención y la reingeniería de gestión que debe reflejarse en el acondicionamiento ajustado de la infraestructura a las necesidades actuales y a la realidad de competir como entidades de servicio.

Traducido de: LAWRENCE F. WOLPER. Health Care Administration: Managing organizaed Delivery Systems. Quinta Edición. Jones and Bartlett Publisher. USA. 2011.

Hagamos una mirada a los servicios de salud y la atención en salud en el mundo: todos los sistemas de salud deben hacer frente a la disyuntiva entre los temas de acceso financiero, costo y calidad. Dos puntos fundamentales: - Financiación de los sistemas de servicios de salud, es decir, ¿cómo el dinero se moviliza y asigna para la atención en salud? y - ¿Cómo se organizan los servicios de salud, es decir, quién provee los servicios y el peso relativo asignado a la prestación de servicios en atención primaria y hospitalaria?.

País Acceso financiero Costo Calidad

Listado por calidad y

resultado en sus costos

Grado y forma de cobertura en seguridad Porcentaje del PIB asignado a

salud

Expectativa de vida al nacer ajustada

Suiza Acceso universal a través de un servicio nacional de

salud con complementos se seguridad privada. 8.9%

73 años Desviación estándar de 6

años

Canadá Acceso universal dentro de un sistema descentralizado, con un solo pagador y complementos de seguridad privada.

10% 72 años

Desviación estándar de 4.6 años

Alemania Acceso universal dentro de un sistema social

obligatorio y sustitutos, complementos con seguridad privada.

10.4% 72 años


Reino Unido Acceso universal a través de un servicio nacional de

salud descentralizado y complementos con seguridad privada

8.4% 71 años


Holanda Acceso universal a través de un sistema obligatorio de

aseguramiento privado y complementos con seguridad privada y subsidios del gobierno

9.3% 71 años


Grecia Derecho universal y acceso variable a través de un

sistema nacional de servicios de salud, aseguramiento social y seguridad privada

9.9% 71 años


Estados Unidos

Acceso variable dentro de un sistema aseguramiento social de empleados de base, aseguramiento

voluntario, aseguramiento social y programas y servicios públicos de salud.

15.3% 69 años


Comparación de 10 naciones en el acceso financiero, el costo y la calidad en la atención en salud

Traducido de: LAWRENCE F. WOLPER. Health Care Administration: Managing organizaed Delivery Systems. Quinta Edición. Jones and Bartlett Publisher. USA. 2011.

País Acceso financiero Costo Calidad

Listado por calidad y

resultado en sus costos

Grado y forma de cobertura en seguridad Porcentaje del PIB asignado a

salud

Expectativa de vida al nacer ajustada

Argentina Acceso variable dentro de un sistema de

multipagador de aseguramiento social de empleados, seguridad privada y servicios públicos de salud.

10.1% 65 años


México Derechos universales pero acceso variable dentro de

un sistema de aseguramiento social del empleado, servicios públicos de salud y seguridad privada.

6.2% 65 años


Brasil Derechos universales pero acceso variable dentro de un sistema nacional y contratación de servicios con

subsidios del gobierno y seguridad privada. 7.5%

60 años Desviación estándar de 7.4

años

Comparación de 10 naciones en el acceso financiero, el costo y la calidad en la atención en salud

Tomado de: WHO Statistical Information System, World Health Organization. Noviembre 24 de 2008. http://www.who.int/whosis/en/

Podemos evidenciar los modelos y estructuras que permiten garantizar el acceso universal a los servicios de salud, con diferentes costos anuales y resultados variables. No podemos definir un modelo único y exitoso o con mejores resultados, pero podemos comparar sus alcances a través de estos indicadores de base. Partiendo de sistemas de salud propios de los gobiernos y servicios complementarios privados, con diferentes estructuras de aseguramiento de la población, desde subsidios totales de la atención hasta esquemas de aseguramiento mixto con complementos de seguridad privada.

http://www.who.int/whosis/en/







Médicos Personal de enfermería

Personal de odontología

Camas hospitalarias

Suiza 40,7 159,6 5,5 53

Canadá 19,1 100,5 11,8 34

Alemania 35,3 108,2 7,7 82

Reino Unido 27,4 103 5,2 34

Grecia 60,4 36,6 13,2 48

Estados Unidos 26,7 98,2 16,3 31

Argentina 31,6 4,8 9,2 41

México 28,9 39,8 14,2 16

Brasil 17,2 65 11,5 24

Médicos

Personal de enfermería

Personal de odontología

Camas hospitalarias

Región de África 2,3 10,9 0,3 9

Región de las Américas

22,5 61,5 12 24

Región de Asia 5,4 13,3 0,7 11

Región de Europa 33,3 74,7 4,9 62

Región del Mediterráneo

11 15,4 2 12

Región del Pacífico 14,5 20,3 1,4 47

Estadísticas Mundiales Sanitarias 2011. Reporte de la Organización Mundial de la Salud. Tomado de: WHO Statistical Information System, World Health Organization. Noviembre 24 de 2008. http://www.who.int/whosis/en/

Es importante analizar otros indicadores considerados a nivel mundial como trazadores en la evaluación de la financiación, organización y resultados de la prestación de servicios de salud en el mundo. Además, esos mismos elementos evaluados con estos indicadores se convierten en los objetivos de la gestión administrativa de un directivo de una institución prestadora de servicios de salud. En estas tablas tenemos indicadores de personal sanitario e infraestructura considerando un índice de profesionales de salud por cada 10.000

habitantes y las camas hospitalarias por cada 10.000 habitantes. En la primera tabla tenemos los países analizados anteriormente y la tabla inferior es la tabla resumen por regiones. El punto de interés para la evaluación de estos indicadores es la construcción de un marco de referencia para un directivo de una institución prestadora de servicios de salud. Su punto de partida debe ser una referenciación mundial y de su región con relación a las condiciones de la atención en salud.

Los indicadores están presentados por cada 10.000 habitantes



0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Comparación de indicador de Camas hospitalarias por cada 10.000 habitantes. Informe año 2011. Datos año 2008

0

10

20

30

40

50

60

70

Comparación de indicador de médicos por cada 10.000 habitantes. Informe año 2011. Datos año 2008

¿Cuál debe ser el número de médicos y de camas con los que debe contar una institución prestadora de servicios de salud? ¿Existe un estándar o un valor considerado el ideal?. Al igual que muchos otros parámetros o estándares de comparación o de medición del desarrollo organizacional hospitalario, no existen medidas o reglas rígidas para dar respuesta a estos interrogantes y tomar decisiones; cada país, cada región, cada comunidad y cada institución prestadora de servicios de salud tienen diferentes condicionantes en el estado de su salud y

variables que deben ser consideradas para enfrentar las necesidades y expectativas de la población. Sin embargo, podemos tomar valores de referencia que sirvan como orientadores o que faciliten tomar decisiones como la estructura de una institución prestadora de servicios de salud. En este caso, puedo buscar un país similar al que pertenece la institución y compararlo con el estándar de la misma región y determinar el valor para la institución en la que se está tomando la decisión.



Gasto total en

salud como % PIB Gasto del gobierno general en salud

como % del gasto total en salud Gasto privado en salud como %

del gasto total del gobierno Gasto total en salud per cápita en dólares

Suiza 10,7% 59,1% 40,9% 6.988

Canadá 9,8% 69,5% 30,5% 4.445

Alemania 10,5% 74,6% 23,4% 4.720

Reino Unido 8,7% 82,6% 17,4% 3.771

Grecia 10,1% 60,9% 39,1% 3.110

Estados Unidos 15,2% 47,8% 52,2% 7.164

Argentina 7,4% 71,3% 42,7% 1.062

México 5,9% 46,9% 53,1% 588

Brasil 8,4% 44,0% 56,0% 721

Gasto total en salud como % PIB

Gasto del gobierno general en salud como % del gasto total en salud

Gasto privado en salud como % del gasto total del gobierno

Gasto total en salud per cápita en dólares

Región de África 6,0% 49,8% 50,2% 83

Región de las Américas 12,6% 49,4% 50,7% 2.902

Región de Asia 3,8% 41,3% 58,7% 47

Región de Europa 8,5% 73,7% 23,6% 2.283

Región del Mediterraneo 4,2% 53,2% 46,8% 153

Región del Pacífico 5,8% 67,1% 31,1% 447

Analizaremos con más detalle ejemplos del gasto en salud en algunos países y la tabla resumen de las regiones de acuerdo a la Organización Mundial de la Salud. Estamos mirando el indicador del gasto en salud con respecto al PIB, su composición y el gasto en salud per cápita en dólares. Puede observar las diferencias marcadas en este contexto de gasto en salud. Además son elementos para conformar su marco de referencia.


Es la medida de eficiencia y la eficacia de un gerente determinado por el grado de alcance de los objetivos

apropiados de la institución.

Es la medida de eficiencia y la eficacia de un gerente determinado por el grado de alcance de los objetivos acertados y la satisfacción de las

obligaciones sociales

El director o gerente de una institución prestadora de servicios de salud debe tener claro que será evaluado en su desempeño que debe estar reflejado en el desempeño de su organización. Ambos elementos se complementan determinado el éxito de la institución. No solo es importante que un gerente realice sus funciones de manera impecable, es necesario que se refleje en el comportamiento y crecimiento de su equipo de trabajo y organización.

Análisis y control del desempeño empresarial. Control de datos e indicadores. Alineación estratégica y objetivos corporativos.

Consulta y análisis multidimensional. Acceder, analizar y formatear información de manera independiente y de acuerdo a los lineamientos generales de la organización

Reportes operativos. Creación y distribución de reportes de cualquier fuente de datos. Responde a preguntas de negocio y servicio de manera correcta y oportuna. Son los responsables de la generación de los datos.

Una de las más importantes acciones de la gerencia es alinear los objetivos corporativos con los procesos de negocio, para proveer a su equipo directivo la información precisa y oportuna que soporte la toma de decisiones del día a día. Las organizaciones deben contar con una base de información estándar suficiente y efectiva que conlleve a la oportunidad, confiabilidad y calidad deseada en su sistema de información gerencial. Además de controlar las operaciones y resultados a través de herramientas administrativas que permitan la fluidez en el manejo de los recursos humanos, económicos y materiales.

NIVEL ESTRATÉGICO Un sistema de información gerencial que se maneja en este nivel tiene como objetivo generar un esquema de información confiable, oportuno y resumido que permita evaluar las áreas operativas con relación a sus metas, que coadyuven a la obtención de los objetivos de la organización; así como tener los elementos suficientes para identificar y corregir a tiempo las desviaciones que se presenten en el proceso normal de las actividades de la institución. Sus principales acciones son: - Obtener información gráfica sobre tendencias, proyecciones por períodos largos de tiempo que permitan tomar decisiones estratégicas a la alta gerencia. - Monitoreo de información que permite ver el cumplimiento de los objetivos. - Identificación permanente y

oportuna de las desviaciones de los indicadores considerados primordiales para el desarrollo dela organización.

NIVEL TÁCTICO En este nivel se manejan sistemas de información a la medida de la organización que permite evaluar las políticas internas y flujo de información, así como aplicar las técnicas administrativas más adecuadas. Sus principales acciones: -Obtención de información concentrada sobre las operaciones que se realizan dentro de la organización. - Monitoreo de las tareas diarias de la organización.

- Apoyo para que las jefaturas o mandos medios puedan tomar decisiones tácticas dentro de la organización.

NIVEL OPERATIVO En este nivel se requiere conocer a detalle los movimientos diarios, proceso, procedimientos y actividades de la operación de la organización. Sus principales acciones son: -Obtención de información detallada sobre los procedimientos y tareas diarias. - Monitoreo sobre las tareas diarias para que el nivel operativo pueda modificar o corregir la operación diaria.

elaborado por: consultor metodología de gestión … · toma de decisiones en una institución...

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