eldiana%2bbace(1) (1)

Zhvillimi i karrierës në BKT. Faktorët promovues përballë atyre pengues. 2011

Tabela e përmbajtjes

Kapitulli 1. Hyrje..................................................................................................................................2

Kapitulli 2 : Karriera dhe dega bankare...............................................................................................4

2.1Teori mbi zhvillimin e karrierës..................................................................................................4

2.2 Dega mbi të cilën realizohet studimi..........................................................................................6

Kapitulli 3. Politikat e kompanisë dhe punëmarrësi.............................................................................8

3.1 Politikat dhe procedurat e marrjes në punë................................................................................8

3.2 Politikat e punsimit.....................................................................................................................9

3.3Sjellja e punëmarrësit................................................................................................................12

3.3 Përfitimet e punëmarresit.........................................................................................................15

Kapitulli 4. Pershkrimi i punës në degë.............................................................................................17

4.1 Pozicionet e punës në degë.......................................................................................................17

4.2 Aftësitë dhe kualifikimet e nevojsme për cdo pozicion pune..................................................21

4.3 Detyrat dhe përgjegjësitë për cdo pozicion.............................................................................24

Kapitulli 5. Analiza e faktorëve.........................................................................................................32

5.1 Lëvizjet e punonjësve...............................................................................................................32

5.2Faktorët ndikues në zhvillimin në karrierë................................................................................38

5.3 Ndryshimet e strukturës organizative.......................................................................................42

5.4 Analizë pyetësori......................................................................................................................46

Konkluzione dhe rekomandime..........................................................................................................60

Referencat...........................................................................................................................................67

1


KAPITULLI 1. HYRJE

Tema e diplomësështë ndertuar mbi nje studim te realizuar në një degë tëBankës Kombëtare

Tregtare.

Qëllimii studimit:

Të nxjerrë në pah faktorët që kanë ndikuar në zhvillimin e karrierës së punonjësve të kësaj

dege,duke studiuar faktorët promovues dhe pengues, si dhe te evidentoje faktorët me ndikim në

të ardhmen.

Diploma është ndërtuar në pes kapituj kryesor:

Në kapitullin e dytë janëtrajtuardisa pjesë teorike mbi zhvillimin e karrierës dhë një njohje e

shkurtër me degën që do të studiohet.

Në kapitullin e tretë janë trajtuar politikat dhe procedurat e marrjes në punë të punëmarrësit,

sjelljen qe duhet të shfaqë punëmarrësi në punë, gjithashtu edhe përfitimet që ai merr si punonjës

i bankës.

Në kapitullin e katërt do të njihemi me pozicionet e punës në degë, aftesitëe kualifikimet e

nevojshme, detyrat dhe përgjegjësitë e cdo pozicioni.

Në kapitullin e pestë kam trajtuar faktorët që kanë ndikuar në rritjen në karrierë të punonjësve të

kësaj dege, duke evidentuar menyren e rekrutimit, trajnimet qe realizon BKT-ja në funksion te

zhvillimit te punonjësve, si dhe sa ka ndikuar zhvillimi në karrierë i punonjësve në strukturën

organizative të degës.Një tjetër çeshtje që trajtohet në ketë pjesë të detyrës janë faktorët që

ndikojnë në mosrritjen në karrierë të punonjësve.

Në pjesën e dytë tëkapitullit tëpest kam trajtuar një pyetësortë realizuar mbi punonjësit aktual të

degës.Rezultatet dhe përfundimet e nxjerra nga ky pyetësor konvergjojnë në përfundime

interesante mbi mundësitë e zhvillimit në karrierë të individit në një degë bankare. Në përfundim

të diplomës kam përmbledhur të gjitha përfundimet e arritura nga ky studim.

2


Studimi u përqëndrua në dy cështje kryesore:

1. Identifikimi i faktorëve që ndikojne në karrierën e punonjesve të deges, mundësit që japin

ato për tu përparuar në karrierë.

2. Zbulimi i perceptimeve të individëve të punësuar në lidhje me efektet e tyre mbi karrierën

personale

Metodologjiadhe mostra e zgjedhur për studim

Për identifikimin faktorëve me ndikim në karrierë u analizuan pyetësorët e shpërndarë në degë

tek të gjithë punonjësit.Gjithashtu u realizuan intervista gjysëm të strukturuara me punonjësit e

degës gjat periudhës se realizimit të studimit.Njohja e perceptimeve individuale të punonjësve

dhe efektet e tyre u realizua nëpërmjet përdoriit tëpyetësorëve të strukturuar i paraqitur në

shtojcën në fund të diplomës.

Studimi u real;izua në periudhën Mars-Maj të vitit 2011, gjatë praktikës mësimore të realizuar në

këtë degë bankare. Periudha e të dhënave të marra në shqyrtim është afersisht pesë vjecare dhe

shtrihet në intervalin kohorë të viteve 2005- 2011.

Mostra e këtij studimi përbëhet nga punonjësit e degës në pozicionet e punës së Tellerit,

Specialist i Operacioneve, Specialist i Marketingut Individual, Specialist i Marketingut të

Korporatave, Drejtuesi i Operacioneve, Drejtuesi i Marketingut dhe Drejtuesi i Deges.Në

pozicione të vecanta si pozicioni i Tellerit dhe Specialistit të Operacioneve ishin të punesuar nga

dy punonjës, ndërsa pozicionet e tjera zotëroheshin vetëm nga një punonjës.

Në degë ishin të punësuar dhe punonjës të Shërbimit Mbështetes(perfshihen punonjësit e

sigurimit dhe punonjsja e pastrimit) të cilët nuk janë përfshirë në këtë studim pasi nuk i shërbejnë

qëllimit të tij.

Në degën bankare u shpërndanë 9(nëntë) pyetësorë, nga 1(një) percdo punonjës të marrë në

studim, nga tëcilët u kthyen vetëm 8(tetë). Të gjitha komentet e bëra në këtë punim i referohen

ngushtësishtë kësaj mostre.Konkluzionete nxjerra bazohen vetëm në këtë bashkësi, duke përbërë

në këtë mënyrë një kufizim për përgjithësueshmërinë e tyre në gjithë Bankën Kombëtare

Tregtare (BKT) apo për sektorin bankarë.

3


KAPITULLI 2. KARRIERA DHE DEGA BANKARE

Qëllimet e kapitullit:

1. Qëllimi primari kapitullitështë të japë një ide të qartë të degës në të cilin është realizuar ky

studim.

2. Qëllimi sekondar është paraqitja e disa njohurive teorike mbi zhvillimin në karrierë të

punonjësëve.

2.1 Teori mbi zhvillimin e karrierës.

Të shumtë janë ata që mendojnë se termi“karrierë”është i njevlefshëm me termin“perparimin”

në hierarkinë e një organizate. Në një kuptim më të gjërë, karriera është një sekuencë e

aktiviteteve, e eksperiencave të punës (qëndrimeve dhe sjelljeve që lidhen me to), që përfshijnë

jetën e individit.

Kuptimi izhvillimit të karrierës në një organizatë nënkupton analizën e dy proceseve:

1. Planifikimin e karrierës – se si individët planifikojnë dhe vënë në jetë objektivat e tyre në

lidhje me karrierën, ky aktivitet i ndihmon individët ne vlerësimin e tyre personal.

Planifikimi i karrieres lidhet si me nevojat e organizatës ashtu edhe me nevojat e

individit, një vlerësim personal i individit duhet të jetë i lidhur me një organizatë

specifike.

“Tendencat e kohëve të fundit flasin për një fokusim në planifikimin e karrierës duke krijuar një

balancë më të mirë midis aspiratave individuale për karrierë dhe nevojave të organizatës” ( Z.

Koli , Sh. Llaci, Manaxhimi iBurimeve Njerezore, 2005).

2. Manaxhimi i karrierës - sesi organizatat projektojnë dhe zbatojnë programet e tyre të

zhvillimit të karrierës.

Me fjalë të tjera manaxhimi i karrierës është konsideruar ai proces organizativ që përfshin

përgatitjen, zbatimin dhe monitorimin e planeve të karrierës të krijuara nga një individ i vetëm

ose brenda strukturava te karrierës së një organizate.

4


Qëllimi i përgjithshëm i programeve të manaxhimit të karrierës është që organizata të vendosë

njerëzit e duhur në vendin e duhur në kohën e duhur nëpërmjet përputhjes së nevojave, aftësive,

qëllimeve tëpunonjësve me mundesitë dhe sfidat në organizatë ( Z. Koli, Sh. Llaci, Manaxhimi i

Burimeve Njerëzore, 2005).

Sistem zhvillimi karriere –është një përpjekje formale, e planifikuar dhe organizuar të arritur një

balancë midis nevojava të karrierës individuale dhe kërkesave të organizatës për forcë pune.

Zhvillimi organizativ i karrierës është një ndërthurje e dy faktorëve, faktorit individual dhe atij

institucional.

1. Faktori individual, realizohet nëpërmjet procesit të planifikimit tëkarrierës, i cili ka si

nenprocese:Zgjidhja e problemit, Zgjedhja e organizatës, Zgjedhja e punës, Zhvillimi

personal i karrierës.

2. Faktori institucional, realizohetnëpërmjet manaxhimit të karrierës, i cili ka si

nënprocese:Rekrutim dhe Seleksionim, Shpërndarja e burimeve njerëzore, Vlerësimi i

performances, Trajnimi dhe zhvillimi.

Në organizata njihen dy lloje sisteme karriere të njohura me emërtimet sistem i hapur dhe system

i mbyllur.

Me sistem karriere të paster( i njohur ndryshe edhe si sistem i mbyllur karriere), nënkuptohet që

sistemi është i hapur për personat e jashtëm vetëm në shkallën më të ulët të tij dhe promovimi

për në shkallët e tjera më të larta bëhet vetëm për punonjësit aktualë, të cilët janë në një shkallë

më posht.

Avantazhet:

Shpërblen me ngritje në detyrë apo me lëvizje paralele punonjësit që kanë punuar për

organizatën për një kohë të gjatë.

Punonjësit e brendshëm mund të motivohen për të punuar më shumë, për të pasur një

performance të mire, në mënyrë që të mund të ngrihen në detyrë apo të lëvizin

paralelisht.

Punonjësit e brendshëm e njohin më mire organizatën, janë të familjarizuar me të dhe e

kanë më të lehtë të përshtaten me pozicionin e ri.

5


Disavantazhe:

Ky sistem u mohon mundësinë personave të jashtëm, të cilët mund të kenë shumë për tu

ofruar organizatës.

I izolon punonjësit e brendshëm nga influencat e mundshme positive dhe nuk I inkurajon

të marrin përgjegjësi per karrierën e tyre, por i bën të presin më shumë nga organizata.

Me sistem pozicioni të pastër ( i njohur ndryshe edhe si system i hapur karriere), nënkupton që

cdo pozicion është i hapur për konkurs për të gjithë personat si për ata që janë aktualisht të

punësuar nga organizata, ashtu dhe për ata të cilëe vine nga jashtë saj.

Avantazhet:

Sjell ide të reja në organizatë.

Mund të sjellë njërëz të aftë të përshtaten me teknologjitë e reja ose me praktikat e reja të

manaxhimit.

Disavantazhet:

Redukton mundësinë e karrierës për punonjësit e brendshëm.

2.2 DEGA MBI TE CILEN REALIZOHET STUDIMI.

Institucioni që kanë marrë në studim është një degë e Bankës Kombëtare Tregtare, për arsye të

konfidencialitetit të informacionit që trajtohet ne këte diploma, se bashku me petagogun

udheheqës te diplomes Pr. Dr. Asc. Mimoza Kasimati, kemi vendosur që mos të bejme të ditur

emrin e saj.

Si rezultat i rritjes së pjesës së tregut u pa enevojshme nga Banka në 2006 te krijohej nje dege e

re bankare, synimi i krijimit te saj ishte mbulimi i nevojës konsumatore ne ketë pjesë të Tiranës.

Dega ka në strukturën e saj njëmbëdhjet punonjës nga dhjetë që kanë qën në ditën e krijimit.

Pozicionet e punës, numrin e punonjesve në cdo pozicion dhe varësinë e tyre i kam paraqitur në

strukturën e mëposhtme organizative.

6


Struktura organizative e deges :

Pozicionet e pines ne dege:Drejtuesi i Degës, Drejtueri i Operacioneve, Drejtuesi i Marketingut,

Specialisti i Operacioneve, Specialisti i Marketingut të Korporatave, Specialisti i Marketingut

Individual, Teller dhe Pozicionet e punes të shërbimit mbështetës.

7


KAPITULLI 3. POLITIKAT E KOMPANISE DHE PUNEMARRESI

Qëllimi i kapitullit:

Të evidentoi politikat dhe procedurat e marrjes në punë të punonjësve, sjelljen që punonjësi

duhet të ketë në vendin e tij të punes si dhe perfitimet që gëzon si punonjës i bankës.

Nëse Bankën Kombëtare Tregtare do ta konsideronim nivelin makro dhe degen nivelin mikro,

këtë kapitull po e trajtoj në nivelin makro. Duke konsideruar qe cdo politike dhe procedurë,

rregull apo përfitim është njëlloj e vlefshme për te dy nivelet.

3.1 POLITIKAT DHE PROCEDURAT E MARRJES NE PUNE

a.Parimi i mundësive të barabarta të punësimit

Vendimet mbi punësimin merren duke u mbeshtetur mbi aftesitë, kualifikimet dhe meritat.

Vendimarrjen e saje ne lidhje me punesimin, Banka nuk e mbeshtet mbi diskriminimin, racen,

gjinine, besimin fetar, etj. Punemarresit mund te ngrene shqetesimet e tyre dhe te raportojne pa

patur frike nga ndonje mase ndëshkimore neqofte se ata mendojne se nuk u ofrohen mundesira

te barabarte me koleget e tyre.

b.Procedurat e punesimit

Rregullat e përgjithshme për marrjen në punë të punëmarrësve janë si më poshtë:

Të jetë jo më pakë se 18 vjec dhe të ketë zotësi të plota për të vepruar.

Të ketë dëshmi të pastra penaliteti.

Të përmbushë kushtet e përcaktuara nga përshkrimi i vendit të punës.

Nëpolitikën e Bankes , rekrutimi është procesi i thithjes së aplikimeve nëpërmjet

shpalljes se vendeve te lira të punes, selektimit të parënepermjet informacionit te marre

nga CV-te, seleksionimit të dytë nëpërmjet një testimi, përzgjedhja me anë të intervistës,

për të mundësuar kështu marrjen e një vendimi përfundimtar për zgjedhjen e kandidatit

më të mirë për vendin e punës.

8


Procedurat e marrjes në punë perfshijnë:

Përgatitja e dokumentave plotësuase sipas përshkrimit të vendit të punes dhe specifikimet

personale.

Udhezime në lidhje me vendimet që do të ndërmerren, si njoftimet me shkrim dhe

procedurat adminisrtarive në lidhje me mënyrën e kontaktimit të kandidatëve të

mundshëm.

Përzgjedhja e kandidatëve më të mirë nga Komiteti Intervistues dhe propozimi i

rekrutimit të tyre drejt Komitetit të Personelit.

C.Kategorite e punësimit

Përgjithësishtë Bankës i nevojiten tre kategori punesimi, kategori të mjaftueshme për tërealizuar

punën e nevojshme.

I përhershvm, me kohë të plotë-pjesa më e madhe e të punesuareve i perkasin kësaj

kategorije dhe marrëdheniet me ta rregullohen nga politikat, rregulloret dhe rregullat

përkatëse të punësimit.

I përhershëm me kohë të pjesshme-Punëmarres në pozicione të vecanta mund të

punesohen me kohe te pjesshme per 4-5 ore nëditë, në varesi të nevojave,

disponueshmerise dhe volumit të punës.

I përkoëshëm-te tille punëmarrës mund të punësohen në rastin e projekteve te

përkoheshme apo për zëvendesimin e stafit të bankës te cilet jane me leje te zakonshme,

leje lindje etj.

3.2 POLITIKAT E PUNESIMIT

Në këtë cështje do te trajtoje disa politika punesimi qe Banka trajton ne lidhje me punonjesit e

saj, procedurat e ndjekur nga banka ne lidhje me kohen e punes, transferimin dhe levizjet në

pozicione të ndryshme, të drejtat e punëmarresit, vlerësimi i punës së punëmarresit dhe

perfundimi i marrëdhënieve të punesimit.

Orari-Sipas kodit të punës maksimumi i oreve të punës nuk duhet të kaloje 40 orë në jave. Orari

i veprimeve në degë përcaktohet nga rregulloret eBankës së Shqiperise.Orari i punës në

degëështe nga ora 08:00 deri ne 16:00.

9


Pushimi i drekes-Në varësi të natyrës së punës në degë, punëmarresit mund të marrin pushime te

shkurtra pasi të sigurohen që të gjithë klienteve i ofrohet nderkohe sherbimi. Nuk eshte nje

pushim zyrtare dreke për punonjesit e degëve tëBankës.

Puna jashtë orarit- Sipas legjislacionit në fuqi, punëmarresit qëvazhdojnë punë jashtë orarit

zyrtar perfitojnë pagë më të lartë për ditët përkatese të punës. Përgjithesishtë, punonjesve që u

kerkohet të punojme në fundjave ose dite festash zyrtare i jepet dhe pagesa mbi bazën e oreve

jashtë orarit.

a. Transferimi dhe levizja nëpër pozicione të ndryshme

Punëmarresit mund të jenë subjekt lëvizjesh në pozicion apo transferimesh midis departamenteve

apo degëve sipas nevojave tëaktivitetit të bankës.

Kur ndryshimi i vendit të punës bëhet sipas nevojave të bankës dhe shoqërohet me

ndryshimin e vendbanimit, punëmarresi do të përfitojë një shtesë page dhe të drejta të

tjera të lidhura me transferimin.

Punemarresi mund të kërkoje transferimin në një vendbanim tjeter për arsye familjare dhe

shëndetesore, për pranimin ose jo të së cilës vendos Komiteti i Personelit.

Personeli i cili transferohet në detyrë Brenda së njëjtës qëndre të banuar duhet te fillojë

punën në detyrën e re menjëherë pas dorëzimit të detyres së mëparshme.

Punonjesi i cili transferohet në detyrë jashtë qëndrës së banuar, duhet të fillojë punë

Brenda një afati të përcaktuar nga i njëjti autoritet që ka bëre emerimin në të kundert do ti

nderpritet marredhenia e punës me banken.

b. Të drejtat e punëmarresit

Siguria e punësimit

10


Punëmarresit nuk do ti ndërpritet marrëdhënia e punës për sa kohë vendi i tij i punës

ështëi nevojshëm dhe ai vazhdon ti plotesoj kërkesat e këtij pozicioni.

Punonjesit nuk privohen nga të drejtat qëi njeh legjistacioni ne Republiken e Shqipërisë,

nëbazë të të cilave ndërtohen edhe politikat bankare të bankës.

Sigurimi në vendin e punës

Banka do te marrë të gjitha masat e domosdoshme për të evidentuar dhe siguruar stafin nëlidhje

me rriskun që mbart vendi i punes, duke bëre të mundur perfitimin e tëgjitha te drejtave që

parashikon legjislacioni.

Përfitime nga sigurimet shoqërore dhe shëndetesore

Punonjesi i bankës ka të drejtë të përfitoje nga sistemi i sigurimeve shoqërore dhe shëndetsore

sipas dispozitave të legjislacionit në fuqi.

Dhënia e ndihmes ekonomike për punëmarrësin

Në rastin e dhënies së ndihmës ekonomike, do të merret në konsideratë parashikimet e

legjislacionit në fuqi.

c. Vlerësimi i punës së punëmarresit.

Vlerësimi dhe matja e përformances janë koifidenciale dhe do të përbejnë bazën për ngritjen në

pozicion, përfitimet e bonuseve, shperblimeve shtesë, trajnimeve, etj. Vleresimi dhe matja e

ecurisëkryet nga eprori dhe struktura e tjera, të cileve u njihet kjo kopetencë nga Komiteti

iPunesimit. Personat e vleresuar negativisht për dy periudha të njëpasnjëshme mund ose te

zvillojnë marrëdhënien e punës në një pozicion tjeter, ku kjo është e mundur, ose të shkëpusin

marrëdheniet e punës me Bankën. Punëmarresi që shfaq ecuri të shkëlqyer me stimuj monetare

dhe jo monetare, banka operon edhe me bonuse tre mujore ose vjetore mbi bazë të ecurise së

deges në teresi. Për degën më të mirë te periudhës punonjesit përfitojnëbonuse deri në një rrogë

shtesë.

d. Përfundimi i marrëdhënieve të punësimit

11


Perfundimi i marrëdhënies së punës së punonjesit në Bankë mund të jetë pasojë e arsyeve të

mëposhtme:

Dorëheqja - Largimimedëshirë ngapuna.

Dalja në pension - Punonjësi sipas legjislacionit shqiptare ka mbushur moshën për të përfituar

pensionin.

Shkurtimi i vendit tëpunes nga punëmarresit - Nërast se banka bën riorganizim, reduktim të

aktivitetit ka të drejtë të ndërpres marredheniet e punës me punëmarresin me kusht që të zbatoje

afatet e njoftimit.

Vdekja e punëmarresit - Me vdekjen e punëmarresit merr fund marrëdhenia e punës me

punëmarresin.

Përfundimi pa dëshirëi marrëdhënieve të punës - Ky rast i perfundimit të marrëdhënieve të punës

vjen si pasoje i tre faktorëve kryesore:

Përfundimi i afatit të kontratës së punës

Pushimi nga puna me masë disiplinore.

Mosplotësimi i kërkesave\kushteve të punës.

3.3 SJELLJA E PUNEMARRESIT

Banka kujdeset për marrjen në punë të një stafi të kualifikuar dhe profesional.Ajo angazhohet për

trajtimin e të gjithë punonjesve me respekt.Ndonjehere ndodh që punemarresit hyjnë në bankë pa

patur ide të qarta për pergjegjesite e tyre tëpërgjithshme apo profesionale.

Qëllimi i kësaj pjese është që të shpjegoi përgjegjësite e të gjithë punonjesve dhe standartet e të

sjellurit që pritet prej tyre. Kjo pjesë shpjegon gjithashtu pasojat e deshtimit në arritjen e ketyre

synimeve dhe standarteve.

a. Pergjegjësi të përgjithshme të të gjithë punonjësve.

Më poshtë po rendis disa prej përgjegjësive që janë të vlefshme për të gjithë punonjesit e bankës

në cdo pozicion pune.

12


Punonjesit duhet të jenë te pranishëm dhe aktive në punë gjatë gjithëditës së punës. Nuk

jane të lejueshme mungesat e pa justifikuara apo pa lejen e eprorit përkates.

Jan të ndaluara mungesat në grup në punë.

Punëmarresit detyrohen dhe janë përgjegjës për kryerjen e punës në përputhje me

përshkrimin e punës, ligjet, aktet nën-ligjore, Rregulloret, praktikën dhe zakonin e

bankes.

Gjatë kryerjes së detyrër, punëmarresi duhet të jetëi kujdesshëm, i devotshëm dhe i

vendosur për të mbrojtur interest e bankës, duke u karakterizuar nga sjellje e mirë.

Punonjësi është përgjegjes për realizimin e detyrave të tij në mënyrën dhe kohen e duhur.

Punemarresi ndalohet të japë intervista apo të dhëna të tjera për median pa autorizimin e

Drejtorit te Përgjithshëm.

Punonjesi do te mbajë përgjegjësi civile dhe penale për të gjitha dëmet e shkaktuara

bankës nga mospërmbushje e detyrimeve të tij, me dashje apo nga pakujdesia, etj.

b. Standartet e sjelljes

Në këtë pjesë janë të renditura disa prej standarteve të punës që një punonjes duhet të plotesojë si

punonjës i kësaj banke.

Punëmarrësit duhet të sillen në mënyrë profesionale dhe të respektueshme me të gjithë

punonjesit, klientët dhe vizitorët.

Punëmarrësit duhet të prezantojnë veten të veshur mirë dhe pastër.

Punonjesit duhet të paraqiten në bankë në orarin e caktuar të punës.

ështëi pa tolerueshëm abuzimi me substancat dehëse, përdorimi i barnave te paligjdhme

dhe cdo lloj abuzimi seksual.

Nuk tolerohet asnje lloj vjedhjeje, gjithashtu nuk do te tolerohet kumara,etj.

13


c. Masat disiplinore

Banka operon me pesë masa disiplinore kryesore :

Paralajmerimi me gojë- Punëmarresit që realizojnë shkeljet e mëposhtme do të marrin fillimisht

një paralajmerim me goje. Ky ndiqet nga paralajmërimi me shkrim dhe në rast se problemi

vazhdon atëher pushimi nga puna ështëi garantuar.

Vonesat.

Pirja e duhanit në zona të pa autorizuara.

Mungesat, inkopetencat apo ecurite neglizhente në pune.

Mungesat e paautorizuara në vendin e punës.

Mosmbajtja e marrëdhënieve të kënaqshme të punës me bashkëpunëtorët apo klientet.

Paralajmerimi me shkrim - Kundërvajtjet e mëposhtme mund të cojnë në paralajmerim me

shkrim si masë të parëdhe të pasohet nga pushimi nga puna si masëtë dytë.

Mospërmbushja e detyrave brënda afateve të përcaktuara apo të urdhëruara.

Mungese respekti ndaj superiorev, kolegeve, klienteve dhe ankesa të pabaza ndaj tyre.

Vonesa të pa justifikuara në dërgimin e deklaratave financiare të manaxhimit të

përgjithshëm, afatet e të cileve përcaktohen nga rregullorja e bankës.

Ardhja vonë në punë apo lënia e punës me herët sesa orari pa autorizim me shume se dy

here brënda një muaji.

Fshehja apo eleminimi i ankesave të klienteve, etj.

Vërejtje - Kundërvajtjet e mëposhtme cojnë në “vërejtje” si mase e pare ndëshkimore dhe

pasohen me masën “pushim nga puna” nëse perseriten për herë të dyte.

Lëshimi i deklaratave të rreme gjatë kontrollit apo hetimit.

Shfaqja e sjelljeve që mund të ofendojnë klientin apo vartesin.

Humbja e dokumentave nga neglizhenca.

Marrja te pakten dy “ Paralajmerime me shkrim” brenda nje viti.

Braktisja e detyrave qe priten te realizohen pa asnje arsye.

14


Zbritja në pozicion - Kunderveniet e mëposhtme cojnë në zbritje në pozicion si masë e parë

ndëshkimore dhe në rast se përseritet për hete të dyte shoqerohet me Pushimin nga puna.

Kur punonjësi vepron në mënyrë të pa kujdesshme në punë, jo në përputhje me

titullin, duke i shkaktuar bankës dëme tëkonsiderueshme.

Kur punonjesi kryen operacione pertej limiteve të investimeve të degës.

Kur punonjesi është shkak apo pjesmarres në grindje.

Kur merr hua në para nga klientet.

Kur merë masën disiplinore “vërejtje” dy herëbrenda një viti.

Pushimi nga puna - Shkeljet e mëposhtme cojne në pushim të menjehershëm nga puna.

Lëshimi i deklaratave dhe veprimi kundër interesave dhe reputacionit tëbankës.

Rastet e abuzimit me detyrën të cilat do ti sillnin dëm bankës dhe klienteve të saj.

Krijimi në mënyrë publike apo sekrete, direkte ose indirekte të ortakerive me klientët

e bankës,

Përfitimi direct apo indirect nga kreditimi ibankës apo dhënia kredi klienteve.

Dhënia e kredive jashtë kritereve të percaktuara nga banka.

Perfitimi nga shpërdorimi i detyres.

Në cdo kategori të masave disiplinore banka në manualet përkatese të përdorur pikerisht për

njohjen e punonjesve të saj me këto masa ka renditur një numer shumë të konsiderueshëm

shkeljesh. Disa shkelje ndiqen edhe penalisht nga banka sic eshte “Perfitimi nga shperdorimi i

detyres”. Per cdo mase disiplinore kam renditur vetem disa shkelje pasi nuk eshte ky qellimi

kryesor i kesj diplome.

3.4 PERFITIMET E PUNEMARRESIT

Punëmarresit marrin llojë të ndryshme përfitimesh përvec pagës se tyre. Një sërë programesh të

parashikuara nga ligji, si sigurimet shoqërore, mbulojnë të gjithë punonjesit e bankës.

Punëmarrësi në bankë katë drejtë të përfitojë nga sistemi i sigurimeve shoqërore e

shëndetesoresipas dizpozitave të legjislacionit në fuqi. Punëmarresi në bankë gëzon të drejten e

paisjes nga banka me dokumentin prkates qe verteton statusin e perfitimit nga ky system.

15


Më poshtë janë paraqitur shkurtimisht disa prej përfitimeve që banka i ofron punonjësve të saj,

pa dallim pozicioni pune.

Sigurimi :

Sigurimi i jetës- Të gjithë punëmerresit janëtë sigurt kundrejt vdekjes për një shumë

tënjëjtë pa dallim moshe.

Sigurimi nga aksidentet- Punëmarresit janë të mbuluar për vdekjen ose paaftësinëqë

rrjedh nga aksidentet.

Leje të pagueshme:

Lejet vjetore- Leja vjetore zgjat katër javë kalendarike.

Sëmundjet- Në rast sëmundjeje punëmarresi do të paguhet sipas kritereve të

përcaktuara nga legjislacioni për sigurimet shoqerore dhe shëndetsore.

Situatat e vecanta- Në këtë kategori përfshihet leja pesë ditore në rastin e martes,

martesës së fëmijeve, vdekjet familjare dhe atësia (lindjen e një fëmije nga

bashkëshortja)

Mëmesia- Një punemarreseje i jepet leja e lindjes para dhe pas lindjes.

Leje të papagueshme:

Punemarresi ka të drejtën e perfitimit të lejeve të papagueshme sipas legjislacioni në fuqi në disa

rrethana të vecanta lidhur me arsye shendetësore të vet punemarresit ose të anëtareve të familjes

së tijë.

16


KAPITULLI 4. PERSHKRIMI I PUNES NE DEGE

Qëllimi i këtij kapitulliështë njohja me pozicionet e punës në këtë degë, aftesitë dhe kualifikimet

që nevojiten për secilin pozicion si dhenjohja me disa detyra dhe përgjegjesi.

4.1 Pozicionet e punës në degë

Cdo degëe eBKT-se operon direkt nën urdhrat e Drejtorisë së Përgjithshme. Në përgjithësi degët

përfshijnë dy sherbime kryesore, Shërbimin e kredisëdhe Shërbimin e operacioneve. Dy

sherbimet kryesore kan ndikim të drejtpërdrejt mbi pozicionet kryesore të punës dhe mbi

strukturën organizative të degës.

Përpara se të paraqes pozicionet e punës në këtëdegë po jap disa përkufizime të shkurtera të

konceptit teorike tëpozicionit të punës, detyrave dhe funksioneve të marrë nga libri “Manaxhimi

i Shpërblimit” i Pr. Dr. Ahmet CENI.

POZICIONI: Tërësi detyrash, funksionesh dhe përgjegjesish specifike të një individi.

DETYRA: Element i funksionit të punës dhe përfaqesonë tërësine e operacioneve qëi ngarkohen

për ti kryer punonjesi që ndodhet në postin apo pozicionin perkates.

FUNKSIONI: Percaktohet si tërësia e detyrave të lidhura me njera tjetrën. Një punonjës mund të

realizoj shumë funksione dhe nga ana tjetër një funksion mund të realizohet nga shumë punëtor.

Në përgjithësi një degë kompletohet me pozicionet e mëposhtme të punes:

Drejtori i Degës - Qëllimi kryesor i Drejtorit te Degës është të jetë përgjegjes për administrimin

dhe eficiencën në operacionet e pergjithshme për një shërbim sa më të plotë ndaj klienteve, duke

përfshirë operacionet, kredidhënien, shitjen e produkteve\ shërbimeve, konsulencen, sigurinë dhe

mbrojtjen në përputhje me objektivat e bankës. Drejtori i Degës është në vartësi direkte

tëDrejtorit tëPergjithshem. Varesit e tij direkt jane:Drejtuesi i Operacioneve dhe Drejtuesi i

Marketingut. Drejtori i Degës mund të ketë si zevendës drejtuesin e Operacioneve ose drejtuesi i

ndonjë shërbimi tjetër të caktuar nga Drejtori i Degës.

Drejtuesi i Operacioneve - ka për detyrë kryësore, manaxhimine stafit operacional për kryerjen e

transaksioneve bankare në përputhje me të gjitha manualet, procedurat dhe rregulloret që detyron

ligji, si dhe ato që Banka ka vendosur të zbatojë.

17


Përgjigjet gjithashtu edhe për krijimine një atmosfere pune atraktive për klientët, brenda mjedisit

të bankës. Siguron orjentimin e shitjeve të produkteve të bankës për cdo klient potencial që futet

në degë, me qellim mbeshtetjen për arritjen e objektivave. Drejtuesi i operacioneve është në

varesi direkte tëDrejtorit tëDegës dhe në varesi të tij jane:Specialist iOperacioneve,Tellerat,

Arketaret, Punonjesit e sherbimeve mbeshtetese.

Zëvendës iDrejtuesit tëOperacioneve, ështëSpecialistiiOperacioneve.

Drejtuesi i Kredisë - Detyra kryesore e tij është të drejtojë punën e seksionit të Marketingut të

degës, në përputhje me të gjitha procedurat ligjore dhe në përputhje me të gjitha rregullat e

vendosura nga Banka Kombetare Tregtare.Drejtuesi i kredisë duhet ti kushtojë vëmëndje të lartë

rritjes së pjeses së tregut të degës ku ai vepron nëfunksion të rritjes së pjesës se tregut tëbankës

në raport me tregun lokal. Drejtuesi i Marketingut si edhe Drejtuesi i Operacioneve jane në

varesi të Drejtorit të Deges së bankes dhei raportojnë për problematikën e përditëshme dhe ato të

vecanta. Vartesit e tij direkte jane:Specialisti iMarketingit te Korporatave dhe Specialisti i

Marketingut Individual.

Specialisti i Operacioneve - Ka si qellim kryesor të realizojë shitjen cilesore të produkteve

bankare duke rregjistruar të gjitha transaksionet bankare përkatese nëperputhje me manualet dhe

rregulloret e bankes. Të krijojë dhe të ruaj marrëdhenie afatgjata me klientet nëfunksion të

shitjeve dhe besnikërise ndaj bankës.Specialisti iOperacioneve është në varesi të Drejtuesit te

Operacioneve dhe i raporton atij. Zevendesi i tij ëdhtë personi i autorizuar nga Drejtuesi

iOperacioneve.

Specialist i Marketingut të Korporatave - Është në varësi të Drejtuesit të marketingut. Ka si

detyrë kryesore tësigurojë klient të rinj institucional për degën e bankes dhe të krijoi marrdhenie

të mira dhe besim te ndersjellte me ta në funksion të rritjes të shitjeve të deges me qellim rritjen e

pjesës së tregut të bankes.Specialisti i Marketingut të Korporatave raporton te Drejtuesi i

Marketingut.

Specialist i Marketingut individual-Ka si deturë kruesore të siguroje klient të rinj personal për

degen e bankes dhe të krijoi marrdhenie të mira dhe besim të ndersjellt me ta në funksion të

rritjes të shitjeve të degës me qëllim rritjen e pjesës së tregut të bankes.Specialisti i Marketingut

18


individual raporton te Drejtuesi i Marketingut dhe ka si zëvëndësues Specialistin e Marketingut

te Korporatave.

Teller-Ka si detyrë kryesore të procesoje depozitat e cash-it dhe të paguajë fondet ne perputhje

me procedurat e bankës. Të regjistroje të gjitha transaksionet që realizohen në cash nga individet

apo personat fizik në mënyre të sakte dhe të balancojë operacionet në fund të dites.Telleri ëdhtë

në varesi direkte të Drejtuesit tëOperacioneve.

Arketar-ka si detyrë kryesore numerimin e fondeve dhe fashetimin e tyre si dhe numerimin me

cash të Tellerave. Të tërheq fonde nga llogaria sipas kerkesave të klienteve, të depozitoj cash për

klientet. Të verifikoi saktesine e ceqeve për pagesen, mënyren e plotësomit, si data, emir i

perfituesit, urdheruesi dhe ekzekuton pagesen. Arketari është në varësi direkte të Drejtuesit të

Operacioneve.

Specialist Protokolli dhe Arkivimi - ka si qëllim kryesor të protokollojë të gjitha shkresat që

hyjnë e dalin nga dega, të arshivojë dhe të sistemojë dokumentat e arkës, xhirimet dhe të gjitha

materialet e tjera të nevojshme të degës.Të printojë gjendjen e llogarive te klienteve dhe tu

derjojë me poste ose e-mail sipas kerkesave të tyre. Specialisti i protokollit dhe arkivimit eshte

ne varesi direkte te Drejtuesit te Operacioneve. Në qoftë se nuk ka njeri të emeruar në këtë

pozicion drejtuesi i Operacioneve do ta delegoj këtë detyre në një punonjes tjeter nën autoritetin

e tij.

Sherbimi Mbështetës - në shërbimet mbështetëse përfshihet Oficeri i Sigurimit dhe Punonjsja e

Pastrimit. Ka si detyrë kryesore të sigurojë degen. Të vëzhgoi me kujdes hyrje-daljet e klienteve

në ambjentet e degës dhe të nderhyj në mënyrë të menjehershme në rast incidenti, veprim që

duhet të shoqerohet me mbylljen e deres kryesore. Gjatë transferimit të mjeteve monetare të

Degës sigurohet që mjetet e transportit hyjne në bank në menyre të sigurt dhe ruan sigurinë gjat

gjithë procesit për largimin e mjeteve prej godinës deri në perfundim të plotë të ketij procesi. Të

kryej detyrat e tjera tëngarkuara nga Drejtuesi i Operacioneve. Në sherbimin mbeshtetës

perfshihet edhe Punonjesja e pastrimit që ka për detyre tëbejë pastrimin e godines se deges, të

mbajë ambjentet e brëndshme të deges të pastra dhe të rregullta në cdo kohe. Të kryeje detyra të

tjera të dhëna nga Drejtuesi iOperacioneve. Punonjesit e sherbimit mbeshtetës janë në varesi të

Drejtuesit të Operacioneve.

19


Degët mund të kenë edhe agjensi bankare që do të shtonin edhe listën e mesiperme të

pozicioneve të punes por duke qënë se dega në studim nuk e ka një të tillë nuk kam marrë në

analizë pozicionet e punës në agjensi.

Degët e Bankës Kombetare Tregtare që kan pjesë të struktures së tyre edhe agjensi bankare,

përshkrimi i vendit të punes do të jetë në perputhje me profilin specifik të agjensise domethen në

fushën e operacionale ose të marketingut, dhe analog me pozicionin e emëruar në degë.

Një degë mund të ketë disa punonjes me pozicione pune të njejta ose dia pozicione të mos

ekzistojne fate. Numri i punonjesve në një pozicion jan në varesi të madhesis së degës.

Madhësia e degës varet nga:

a. Pozicioni i saj gjeografik - kryesisht në Tirane, BKT-ja, degët e saj më të mëdha, i ka pranë

universiteteve.

b. Volumi i punës në shërbimin përkatës-Në degës në studim numri i punonjësve nësektorin e

operacioneve është më i lartë se sa në shërbimin e kredisë si pasoj e një volumi më të madhë

pune në Sherbomin e Operacioneve.

Dega ka tre punonjës në shërbimin e kredise që jane:

a. Drejtuesi i Marketingut,

b. Specialist Marketingu i Korporatave.

c. Specialist i Marketingut Individual.

Në sherbimin e Operacioneve jan të Punësuar gjithsej shtat punonjës, perkatesisht në pozicionet:

a. Drejtuesit te Operacioneve,

b. Dy punonjes ne pozicionin e Specialistit te Operacioneve,

c. Dy teller ,

d. Tre punonjes te sherbimeve mbeshtetese ( Dy oficere sigurimi dhe punonjesja e

pastrimit).

Vihet qartësisht re se në këtë degë bankare mungojnë punonjës në pozicionet e Arketarit dhe në

pozicionin e Protokollistit. Detyrat dhe përgjegjesitë e pozicionit të arketarit mbulohen nga

20


punonjsit në pozicionin Teller ndersa detyrat dhe përgjegjesitë e Protokollistit në këtë degë

Mbulohen nga njeri prej Specialistëve të Operacioneve.

Pozicionet e punes gjenden me disa emertime psh:Specialist Marketingu i Korporatave

emërtohet Specialisti i Bankingut Institucional ndersa Specialist Marketing Individual enertohet

ndryshe Specialisti i Bankingut Personal. Ndryshim në emërtim vihet re edhe për pozicionin e

drejtuesit të kredisë, ky pozicon emertohet edhe Drejtuesi i Sherbimit të Kredise ose Drejtuesi i

Kredise. Pavarsisht emertimeve të ndryshme ata shprehin të njejtin pozicion pune.

4.2 Aftesitë dhe kualifikimet për cdo pozicion

Sic e përmëndëm edhe më sipër cdo degë mund tëketë disa punonjës në nje pozicion ose mund të

mos ekzistoi pozicioni nëatë degë. Meqënëse pozicioni i arketarit dhe i protokollistit dhe

arshivistit nuk ekzistojne në vijim nuk do të analizohen, gjithashtu nuk do të analizohet edhe

pozicioni i shërbimeve ndihmëse pasi nuk i shërben studimit.

Për cdo pozicion pune që ekziston nëketë dege do të rendis disa prej aftesive dhe kualifikimeve

që nevojiten nga cdo punonjes. BKT-janë cdo degëme anë të broshurave tëndryshme si dhe

nepermjet revistës që ajo boton cdo tre mujor për sherbim të brëndshem rendit aftesit dhe

kualifikimet që një punonjës duhet të plotesoj përpara se të pretendoj që të rritet në pozicion

pune.

Drejtori i deges:

Të ketë të pakten tre vjet përvojë pune në sektorin banker.

Të jetëi diplomuar në Fakultetin e Ekonomisë, prioritet është edhe diplomimi në

Fakultetin e Drejtesis

Të ketë njohuri të mira të gjuhes angleze.

Të priret nga aftesi personale drejtuese.

Të ketë përvojë dhe njohuri të thella bankare.

Tënxitet nga aftesitë, për të punuar me qetësi dhe nën presion.

Të ketë aftesi të mira komunikuese, prezantuese, kordinuese dhe bindese.

21


Gjatë pesë viteve që nga dita e krijimit të degës e nëvazhdimesi asnjë punonjes i stafit nuk ka

arritue ta arrij ketë pozicion, por drejtues të kesaj dege kan arritur të promovohen në organe më

të larta të drejtimit të BKT-së.

E.V drejtori i pari i degës së kesaj banke pas një periudhe tre vjecare në drejtimin e degës

largohet nga dega për tu promovuar si Shef i Departamentit të Korporatave në Drejtorine e

Pergjithshme të BKT-se. Ky ështëi vetmi rast qënjë drejtues dege ështe promovuar. Drejtuesit e

tjere konkretisht A.N erdhi si drejtues dege i njëbanke tjeter dhe u largua për njëexperience te re

nëinstitucionet publike. B.S u largua Për nje page më të mirë. Aktualisht A.M është drejtues

dege, ardhur për pagesë dhe vend pune mëtëmirë.

Drejtuesi i Operacioneve:

Të zoteroi cilesitë e kerkuara nga rregulloret e brëndshme të bankës.

Të jetë diplomuar në Fakultetin Ekonomik.

Të jetënjohes i mirëi rregulloreve tëbankës dhe të sistemit banker.

Të ketë pervoje dhe njohuri të thella bankare.

Njohja e gjuhes angleze perben nje avantazh. Etj

Qënga dita e krijimit të kësaj dege drejtuese e Operacioneve ka qënë Znj V.G, ajo u vendos në

krye të sherbimit të operacioneve pas nje periudhe rreth 20 vjecare në sektorin bankar dhe

pjestare e stafit të Bankes Kombetare Tregtare që nga dita e krijimit të kësaj banke.

Drejtuesi i kredisë:

Të jetë diplomuar në Fakultetin Ekonomik.

Të ketë të pakten tre vjet përvojë pune në sektorin banker.

Të ketë njohuri të mira të gjuhës angleze.

Të zoteroi cilesitëe kërkuara nga rregulloret e brendshme të bankës.

Të zotërojë aftesi manaxheriale, kontrollore dhe drejtuese.

Tëketë kurajo të perballoje objektivat e reja dhe ngritjen individuale.

Të jet krijues, i pergjegjshëm dhe me karakter kerkues.

Të jet harmonik dhe të vendosë marredhenie të mira me individet.

Të jet confident me klientet dhe bindës.

22


Të kete aftesi të mira në përdorimin e kompjuterit.

Të ketë njohuri tëtregut bankar dhe bizneseve që operojn në tregun lokal.

Aktualisht drejtuese e shërbimit të kredisë në ketë degë të BKT-sëështë YY, Drejtuesja e kredise

është promovuar në tremujorin e fundit, pozicioni i saj i punës nuk ka egzistuar me parë në ketë

degë bankare.Arsyet qe sollën krijimin e ketij pozicioni pune kan qënë dy:

1.Rritja e pjesës së tregut të degës në shërbimin e marketingut favorizoi nevojen e këtij pozicioni

pune në degë.

2.Arsyeja më e Fortë që solli krijimin e këtij pozicione ishte ardhje në krye të kësaj dege

tëDrejtorit te Degës A.M si drejtues i një dege të një banke tjetër dhe mosnjohja e klienteve të

kesaj dege u arsyetua si e nevojshme krijimi i ketij pozicioni drejtues për degën edhe në ketëdegë

bankare. Drejtuesja aktuale e kredise e ka nisur karrieren e saj pikerisht në këtë degë qënga dita e

parë e krijimit të saj e rekrutuar nga bankat e shkollës pa një eksperienc të mëparshme pune arrin

qëbrënda pesë vitesh ta arrij pozicionin më të lartë të shërbimit të kredisë në këtë degë.

Specialisti i Operacioneve:

Të jetëdiplomuar në Fakultetin Ekonomik.

Të ketënjohuri për për produktet dhe shërbimet bankare.

Të ketënjohurit e tregut bankar.

Të kete aftesi komunikuase dhe aftesi dokumentuese

Të jetëi aftë të analizojë informacionin e dhënë nga klientet.

Të jetëi afte tëzgjidhë ose të orjentoi problemet e ndryshme në punë.

Tu ofroj sherbim cilesor klienteve, etj.

Specialist i Marketingut të Korporatave:

Të zotëroi cilësitë e kërkuara nga rregulloret e brendshme të bankës.

Të jetë diplomuar në Fakultetin Ekonomik

Të jetëi shpëjt dhe i saktë nëmarrjen e vendimeve.

Të ket aftësi kordinuese dhe prezantuese.

Preferohet njohja e mire e gjuhës angleze.

Të ketënjohuri të mira kompjuterike.

23


Të jetë krijues, i përgjegjshëm dhe kureshtarë.

Të ketë të paktën tre vjet përvojë pune në sektorin bankar.

Të jetë confident me klientët dhe i besueshëm, etj.

Specialist i Marketingut Individual:

Të njejtat aftësi dhe kualifikime si edhe Specialisti i Marketingut tëkorporatave.

Të zoteroi cilesit e kërkuara nga rregulloret e brëndshme të bankes.

Të jetë diplomuar në Fakultetin Ekonomik

Të jetëi shpejt dhe i saktë ne marrjen e vendimeve

Të ket aftesi kordinuese dhe prezantuese.

Preferohet njohja e mirë e gjuhës angleze.

Të ketënjohuri të mira kompjuterike.

Të jetë krijues i pergjegjshem dhe kureshtarë.

Të ketë tëpaktën tre vjet përvoje pune në sektorin bankar.

Të jetë confident me klientet dhe i besueshëm, etj

Teller:

Të jete diplomuar ne Fakultetin Ekonomik

Të kete aftesi te mira numerike, në menyrë që të lehtësojë procesine e balancimit ditore.

Të udhehiqet nga sjelljet e mira në marredheniet me klientet e bankes.

Të jete i kujdesshëm rreth puneve në lidhje me paranë.

Të ketë aftesi qëtë punojë nën presion.

4.3 Detyrat dhe pergjegjesit per cdo pozicion

Për të bëre një analize sa më të thjeshtezuar të situatës detyrat dhe pergjegjesite po i analizoj

duke filluar që nga pozicionet e punës më të ulta të cdo shërbimi. Duke i analizuar në këtë

mënyre arrij të evidentoj me qart përgjegjesit dhe detyrat e reja që mundtë përfitoj një punonjës

në qoftese rritet në një pozicion pune më të lartë. Si fillim analizojmë detyrat dhe pergjegjesite e

sherbimit të operacioneve.

1. Telleri- meqënese në këtë degë nuk ekziston pozicioni i arketarit përshkruajn direkt detyrat

dhe përgjegjesite e punonjesit në pozicionin e Tellerit.

24


Ne rastin e kesaj dege Telleri është pozicioi më i ulët në sektorin e shërbimit të operacioneve.

Detyrat:

Tëruaj parate dhe letrat me vlere në kasafortë.

Të mbledhë firmat, dokumentat dhe informacionet e kërkuara nga klientet, të hapë llogari

depozite me afat dhe në monedhën e kërkuar nga klienti.

Te verifikoje vlefshmerin e ceqeve, të kryej pagesen e klientit dhe ta rregjistroj ate si

kredi në llogari.

Të bindet që personi i paraqitur për tërheqjen e pagesavepërfaqeson në të vertetë

mbajtesin e depozitave apo të llogarisë, përfaqesuesin ligjor apo perfituesin e vertetë. Për

këte duhet të kryeje të gjitha procedurat e identifikimit të personit sipas rregullores dhe

manualeve në fuqi të Bankës Komtare Tregtare.

Të kontrollojë që dokumenti i identifikimit dhe numri i llogarise të klienteve që paraqiten

për terheqjen e parase përputhet,pastaj të kryej pagesën.

Të zbuloje kartmonedhat fallso me anë të paisjeve të zbulimit të parave fallso dhe të

informoi drejtuesin e operacioneve.

Të përfundojë transaksionet e mëngjesit dhe të mbrëmjes në mënyrë korekte dhe në kohë.

Të kryej pagesa dhe pranime kur shuma tejkalon limitet e pagesave dhe pranimeve,pasi

siguron firmën e drejtuesit të operacioneve.

Te ofroje mbështetjen e domosdoshme të eprorit për rikoncilimin e keshit.

Të bindet regullave të sigurise gjatë transferimit të cashit.

Të kryej paravleresimin e kerkesave të bëra dhe ti raportoj ato te eproret sa me shpejt që

të jetë e mundur.

Te kryeje cdo detyre tjetër të dhënë nga drejtuesi i operacioneve dhe drejtuesi ideges, etj.

Përgjegjësit:

25


Mban përgjegjësi për cdo diferencë të cashit(lek apo valute). Duhet të paguaj nga llogaria e tij

cdo diferencë negative dhe duhet të gjej shkakun e diferencave positive. Diferencat pozitive dhe

negative janë njëlloj të kritikueshme dhe duhet patjeter të shmangen.

2. Specialisti i Shërbimeve Operacionale- ky pozicion ështënjë nivel më lart se pozicioni i

Tellerit gjithashtu krahas një shpërblimi më të mirë se Telleri por shoqerohet me njevel

detyrash dhe përgjegjesish më të mëdha.

Detyrat e njejta me pozicionin më te ulët se pozicioni në fjalë:

Të kryej pagesa dhe pranime kur shuma tejkalon limitet e pagesave dhe pranimeve ,pasi

siguron firmën e drejtuesit të operacioneve.

Të bindet që personi i paraqitur për tërheqjen e pagesavepërfaqeson në të vërtetë

mbajtësin e depozitave apo të llogarisë, përfaqesuesin ligjor apo përfituesin e vertete. Për

këtë duhet të kryeje të gjitha procedurat e identifikimit të personit sipas rregullores dhe

manualeve në fuqi të Bankes Komtare Tregtare. Të kontrolloje që dokumenti i

identifikimit dhe numri i llogarise të klienteve qëparaqiten për tërheqjen e parase

përputhet,pastaj të kryej pagesen.

Të kryejë cdo detyrë tjetër të dhënë nga drejtuesi i operacioneve dhe drejtuesi i deges.

Të gjitha detyrat dhe përgjegjësite e tjera që jan përmendur të Telleri, Specialisti i Operacioneve

ju shmanget nderkoh që merë mbi supe detyra dhe përgjegjesi të reja.

Detyrat dhe përgjegjësit e reja:

Të kontrolloje që hyrja e urdhrave tëparasënë llogari si kredi, njoftimet e derguara

klienteve përkatës, hapja\mbyllja e llogarisë dhe interesat rrjedhëse kryen në përputhje

me rregulloren e bankës.

Të kontrollojë hapjen dhe mbylljen e llogarise. Të llogarise interest dhe tësiguroje

rezultate korrekte.

Te kryeje transaksionet e terheqjes/depozites te parave nga llogarite depozitene cash ose

në cek.

26


Te njohë dhe zbatoj me përpikmëri të gjithë kuadrin ligjor dhe rregullues për

parandalimin e pastrimit të parasë.

Të mbledhë dokumentat, firmat dhe informacionin e kërkuar nga klientët pasi të ketë marrë

miratimin e drejtuesit të operacioneve, të hapë llogari depozite, etj.

Specialisti i Bankingut Operacional

Qëllimi kryesor:

Të realizojë shitjen cilesore të produkteve të dasivit duke regjistruar të gjitha tranksaksionet

bankare përkatese në përputhje me manualet dhe rregullat e bankës.Të krijojë dhe ruaj

marrdhenie afatgjata me klientet në funksion të shitjeve të kryqezuara dhe besnikëris ndaj

bankës.

Disa nga detyrat dhe përgjegjësit:

Të tërheqë klientë të mundshem.

Të njohë shumë mirë të gjitha manualet,udhezimet dhe procedurat që lidhen me

pozicionin e Specialistit të Bankingut të Operacioneve.

Të angazhohet për hapjen e llogarisë së klienteve

Të mirembajë dhe freskojë në vijimesi të dhënat e llogarive të klienteve.

Të zgjidhë paqartësit e produkteve dhe shërbimeve,duke sqaruar kërkesat e klienteve

Të rekomandojë produkte ose shërbime të mundhshme tek menaxhimi

Të përgatis raporte për produktet apo shërbimet

Të kontrollojë levizjet e llogarive

Të ndjeke hapjen e llogarive rrjedhese dhe të angazhohet që të mbledhë dokumentacionin

përkatës

Të ndjeke kërkesat e klienteve dhe të krijoje mundesinë për celjen edepozitave.

Të pranoj kërkesa për tranksaksione me jashtë.

Tëkryej tranksaksione të këmbimit valuator

Të realizoj pagesa dhe tranksaksione mbi limt.

Të pranoj kërkesat për Letër Kredite,Leter Garanci,Inkaso nga klientet.

27


Të angazhoehet për mbledhjen e pagave për personelin e kompanive qëkan marveshje me

bankën.

Drejtuesi i Operacioneveperacioneve

Qëllimi kryesor:

Drejtuessi i operacioneve ka për detyrë kryesore,menaxhimin e stafit operacionalpër kryerjen e

tranksaksioneve bankare në përputhje me të gjith manualet,procedurat dhe rregulloret qëdetyron

Ligji,si dhe ato që BKT-ja ka vendosur të zbatojë.Përgjigjet gjithashtu edhe për krijimin e një

atmosfere pune atraktive për klientet, brënda mjedisit të bankes.Siguron orjentimin e shitjeve të

produkteve të bankës për cdo klient potencial që futet në degë,me qellim mbeshtetjen e

qëllimeve dhe objektivave.


Të sigurohet që kërkesat e klienteve të plotesohen në kohënga shërbimi përkates

Të kryej kontrollin e plotë të transaksineve,duke bërë dhe autorizimin e tyre.

Të kontrollojë që dokumentacioni për veprimet e ndryshme bankare të jetëi plotë.

Të sigurohet që të gjitha tranksaksionet e kryera nga shërbimet nën autoritetin e tij të jenë

të sakta,korrekte,në kohe dhe në përputhje me procedurat ligjore.

Të koordinoj përgatitjen e raporteve nga shërbimet me klientet dhe tua shpërndaj ato

njesivedhe personave përkatës.

Të vlersoje përformancën dhe cilesinë në punë të personelit.

Të ushtrojë kontroll dhe të monitoroje të gjitha taksat,tatimet dhe detyriemt e njësisë ndaj

të tretëve në mënyrë që ato tëpaguhen në kohë.

Të mbikqyren opercionet financiare gjatë dites.

Të autorizojnë veprimet e arkëtarve dhe të tellerave .

Të kreyej cdo muaj rakordimin e gjendjes fizike dhe kontabel të inventarit.etj

Specialisti iBankingut tëKorporataveSpecialist I Bankingut Tregtar dhe Ko

Qëllimi kryesor:

28


Të mbajë marrëdhenie të vazhdueshme me klientet e kredisë,duke u kujdesur për një sherbim

cilesor ndaj tyre.Të sigurojë klientë të rinj për degën për produktet e biznesit,si dhe të përpilojë

dosjen përkatëse të kredisë sipas standarteve të percaktuara nga Drejtoria e Pergjithshme.


Prezantimi produkteve bankare

Përgatitja e propozimit për kreditim

Monitorimi i klienteve

Tësigurojë klient të rinjë për degën e bankës.

Të analizojë në mënyrë korrekte cmimet e produkteve institucionale dhe tua paraqes ato

me korrektesi klienteve.

Të përgatisë raporte për analizen e klienteve.

Të mbajë dosjen e kredise sëklientit, sipas forms dhe përmbajtjes të përshkruar në

manualin e kredise.

Të kryeje detyra të tjera qëi ngarkon drejtuesi i marketingut apo drejtuesi i degës. etj

Specialist i Bankingut IndividualI Bankingut Individual

Qëllimi kryesor:

Të sigurojë klient të rinjë për degën dhe të shes produkete e bankes.

Disa nga detyrat dhe përgjegjesit:

Prezantimi produkteve bankare.

Përgatitja e propozimit për kreditim.

Monitorimi i klienteve.

Të siguroj kliente të rinj për degën.

Të analizojë me korrektesi cmimet e produkteve për klientet individ dhe tua prezantoj ato

me korrektesi klienteve.

Të kryejë detyra të tjera qëi ngarkon drejtuesi i marketingut ose i degës.etj

29


Drejtuesi i MarketingutMarketingu

Qëllimi kryesor:

Të drejtojë punen e seksionit tëMarketingut të Degës,në përputhje me të gjitha procedurat

ligjore dhe rregullave të brëndshme të bankës.Vëmendje e madhe tregohet,duke u përqendruar

tek rritja e pjesës së tregut tëbankës në raport me tregun lokal.

Disa nga detyrat dhe përgjegjesit:

Të planifikojë,organizojë dhe kontrollojë përmbushjen e proceseve të puneve të sherbimit

te marketingut.

Të disponojëgjithë manualet dhe rregulloret që lidhen me shërbimet e Bankingut të

Korporatave dhe Bankingut Individual.

Të përgatis paketat e prezantimit të produkteve tek klientet.

Të hartojë strategji për informacionin sa më të gjerë te klienteve.

Të planifikojë dhe të marrë pjesë se bashku me stafin e marketingut në vizita periodike

tek klientet e rinj dhe ekzistues.

Të planifikoj dhe organizojë vizita tek istitucionet publike ose private.

Të bëjë vizita tek bizneset e tregtimit me pakice.

Të realozoj një liste me klientet më të mëdhenjë,për secilin produkt të ofruar nga banka.

Të marrë vazhdimisht informacione në lidhje me produktet e ofruara nga bakat

konkurente.

Të vlersojë së bashku me specialistin e marketingut aplikimet e reja për kredi dhe

produkte të reja.

Të jape opinione për Komitetin e Kreditit të Degës.

Të autorizojë dhe kontrollojë hedhjen në system të kontratave të produkteve që

perfshihen në limitin e degës.

Të firmaos të gjitha kontratat e kredise dhe hipotekimit.

Të kujdest që klientet të njihen me ndryshimet periodike.

Të ndjek nga afer kredit me problem.

Të zbuloje në kohë kredite që mundë të shfaqin problem..

30


Të kordinoj veprimet e shërbimit të Marketingut.

Drejtuesi i degës

Detyrat dhe pergjegjesite:

Të sigurojë kordinimin midis shërbimeve në degë.

Të sigurohet që të gjitha burimet në degë të përdoren me racionalitet, ( personeli,buxheti,

koha, makinerite,etj).

Të kryejë riorganizime të perkoheshme të stafit dhe të punës në varesi me ngarkesen e

punës, duke përdorur të gjitha burimet në dizpozicion.

Të kryejë të gjitha detyrat e drejtuesit tëmarketingut në dejet qe mungon ky pozicion

pune.

Të japë trajnime dhe/ose të programojë trajnime, në qoftëse kerkohet nga Drejtoria e

Burimeve Njerëzore.

Të vleresojë objektivisht cilesinë në punë të personelit sipas politikave dhe procedurave

të Bankës, të nxisë dhe motivojë ato sic kerkohet.

Të marrë pjesë në takimet, konferencat, seminaret që kane lidhje me punën.

Të siguroje që puna në degë të perfundojë në kohë dhe në mënyrë korrekte.

Të kontrollojë dhe të bindë që informacioni në bilancet e deges ështe i saktë dhe ti

aprovoje ato.

Të kryej detyra të tjera të kërkuara nga drejtuesit më lartë, etj.

Kapitulli 5.

Në këtë kapitull do të trajtoj esencën e të gjithë studimit, gjithcka do të jetë me konkrete. Qëllimi

primar i kapitullit është të nxjerrë në pah faktorët promovues dhe pengues të zhvillimit në

karrierës së punonjësve të degës.

31


Kapitulli do të nise me një paraqitje të detajuar të lëvizjeve të punonjësve të degës gjate pesë

viteve të ekzistencës së kësaj dege me synim evidentimin e arsyeve që kanë shkaktuar lëvizjet.

5.1 Levizjet e punonjesve

Qëllimi pjesës:

Të tregoj levizjet e punonjësve që nga krijimi i deges e deri në ditët që ky studim është realizuar

dhe të nxjerë konkluzione paraprake të cilat do të shërbejnë për tu krahasuar me pëfundimet e

arritura nga analiza e pyetësorit.

Individët në një organizatë mund të pësojnë tre lloje levizjesh

Lëvizje vertikale – Lëvizja vertikale në një organizatë i referohet rritjes ose uljes së individit në

shkallët formale të një organizate.

Levizje horizontale- Lëvizja horizontale në karrierë i referohet lëvizjes anësore të individit në një

organizatë nëpër dimensionet funksionale apo teknike.

Perfshirja – Lëvizja drejt qëndrës,i referohet lëvizjesdrejt një rrethi të brendshëm ose në qëndër

të organizatës. Përfshirja ndodh kur një punonjës bëhet më i besueshëm, meson më shumë rreth

organizatës, fiton më tepër përgjegjësi dhe me të këshillohen më spesh cështje të rëndësishme.

Kam parë të arsyeshme të studioj të ndara levizjet e punonjësve të cdo pozicioni, duke filluar qe

nga pozicioni i drejtuesit te deges e duke perfunduar me pozicionin e Tellerit si pozicioni me i

ulet i kesaj dege.

Për të arritur në përfundime të qarta kam studiuar nëpërmjet intervistave të marre nga punonjësit

e kësaj dege levizjet e punonjsve aktuale te deges dhe levizjet e punonjësve që kane punuar më

parë në këtë degë. Arsyeja e kësaj zgjedhjeje ishte se për pozicione të vecanta, si psh pozicioni i

drejtuesit të degës, nxjerrja e rezultateve vetem duke marre ne studim nje shembull do te ishte jo

realist.

1. LEVIZJET E DREJTUESVE TE DEGES.

32


Në drejtimin e degës kanë qene katër drejtues, duke perfshirë edhe drejtuesin aktual. Arsyet e

levizjeve te tyre jane te ndryshme, por drejtimi i lëvizjeve është pothuajse i njëjtë.

E.V Drejtuesi i parë i degës

E.V drejtuesi i parë i degës, pas një periudhe gati tre vjecare në drejtimim, promovohet për një

pozicion më të mirë në Drejtorinë e Përgjithshme të BKT-së. Pozicioni aktual i E.V është Shef i

Departamentit të Korporatave. Nëpërmjet intervistave gjysëm të strukturuara mbi punonjesit

aktual të degës, që kanë qen nën drejtimin e tij, arrij ne perfundimin se arsyet e promovimit të tij

janë :

a. Gjate drejtimit të degës nga E.V, dega në fjalë ka qene dega më e mirë e bankës, është

shpërblyer cdo tre muaj me rrogë shtesë për cdo punonës të saj.

b. E.V shquhej për aftësitë e tij komunikuese shumë te mira me vartesit, pranonte prej tyre cdo

sygjerim, madje organizonte me ta takime te vecanta për cdo problem qe ai e mendonte te

arsyeshme se zeri i punojsve duhej degjuar.

A.N Drejtuesi i dytë i degës.

A.N, rekrutuar në degë nga pozicioni i Drejtuesit tëDegës së një banke tjetër për vend pune dhe

page më të mirë, u largua me deshire pas nje viti në drejtimin e degës për mundesi më të mira

duke shfrytezuar mundësitë e ofruara në Ministrine e Energjitikes.

B.S Drejtuesi i tret i degës.

I rekrutuar nga një bankë tjetër si drejtues i Marketingut, B.S pas vetem gjashte muajsh në

drejtim, largohet nga ky pozicion pune për të drejtuar një fondacion.

A.M Drejtuesi aktual i degës.

Ardhur nga një bankë tjetër si specialist i marketingut për vend pune, pozicion dhe pagë më të

mirë. A.M është në drejtimin e degës prej katër muajsh.

Mbi lëvizjet e punonjësve ne pozicionin e Drejtuesit të Degës:

33


1. Që nga krijimi i degës asnjë punonjës i saj nuk eshte promovuar deri në ate shkallësa të

arrijë pozicionin e Drejtuesit të degës.

2. Duke analizuar te gjithe drejtuesit arrij ti klasifikoj ata ne dy kategori kryesore:

a. sipas menyres se rekrutimit

Drejtues dege te rekrutuar brendaperbrenda bankes- E.V

Drejtues banke te rekrutuar nga banka te tjera - A.N, B.S, A.M

b. Sipas pozicionit qe kane pasur perpara drejtimit te deges

Pozicion drejtues dege

A.N, Drejtues dege në një bankë tjetër.

Pozicion me te ulet:

E.V - Specialist Marketingu

B.S - Drejtues Marketingu

A.M - Specialist Marketingu

3. Vetëm një drejtues dege ka arritur të promovohet brenda sektorit bankarë, të gjithë

drejtuesit e tjerë kanë preferuar të shfrytezojnë mundësitë e ofruara në sektorët e tjerë të

ekonomisë.

4. Kanë probabilitet më të madh për të fituar këte pozicion punonjes në Sherbimin e

Marketingut.

5. Në drejtimin e degës kanë qene gjithmone punonjes te gjinise mashkullore.

2. LEVIZJET E DREJTUESVE TE SHERBIMEVE.

Drejtuesja e Operacioneve

34


Aktualisht në degë janëdy drejtuese sherbimesh, perkatesisht nje drejtuese operacionesh dhe nje

drejtuese Marketingu. Pozicioni i drejtuesit të Marketingut nuk ka ekzistuar në strukturën

fillestare të degës, është një pozicion që pak kohe ka që ekziston.

Ecurinnë këtë degëe dy drejtuesve te sherbimeve te operacionit dhe te marketingut:

V.G ka qene drejtuese e operacioneve që nga krijimi i degës, aktualisht ka po të njejtin pozicion.

Drejtuesja e Operacionit është transferuar nga një degë e një qyteti tjetër po të kesaj banke.V.G

ka pasur po të njejtin pozicion edhe në degën e parë.

Drejtuesja e Marketingut

XX është promovuar nga pozicioni i specialistes së Marketingut të Korporatave në po te njëjtën

degë.Xx është aktualisht rreth të tridhjetave, ajo u rekrutua si studente e Fakultetit të Ekonomise,

eksperiencen e parë të punës e ka pasur në këtë degë. Pas pese vitesh si Specialist e Marketingut

të Korporatave u promovua në pozicionin më të lartë të sherbimit te kretisë duke qene e para

Drejtuese e Marketingut në këtë degë. Arsyet kryesore të promovimit :

Dega bankare gjatë ketyre pesë viteve krijoi nje numër të konsiderueshëm klientesh te

rendesishem, klient të cilët Drejtuesi i ri i degës nuk i njihte.

Specialistja e marketingut te korporatave plotesonte të gjitha aftesitë dhe kualifikimet që

nevojiteshin për të arritur pozicionin e Drejtueses së Marketingut.

XX gjat këtyre pes viteve është vleresuar për punën e saj si specialist duke perfituar

shpesh bonuse shtes.

Duke venë perballe dy drejtuesit e sherbimeve mund të vëm lehtësisht re ndryshimet perkatese.

Tabela e mëposhtme paraqet keto ndryshime.

Drejtuesi i Operacioneve: Drejtuesi i Marketingut

35


1. Punonjse e degës qe nga krijimi i saj.

2. Gjat pese viteve nuk është promovuar.

3. Punonjëse që prej njezet e pese vitesh

ne sektorin bankare.

4. Ka punuar më pare në sherbimin e

Marketingut.

1. Punojse e degës që nga krijimi i saj.

2. Gjate pese viteve është promovuar.

3. Punonjëse vetëm prej pese vitesh në

sektorin bankër.

4. Nuk ka punuar më parë në shërbimin e

Operacioneve.

Mbi Drejtuesit e shërbimeve:

1. Drejtuesit e Sherbimeve kane qene më parë staf i bankës, kane arritur arritur te jene

drejtuese të shërbimeve përkatëse.

2. Nuk ka ndikuar Mosha apo vjetersia në punë në promovimin e punonjësve në të njëjtin

pozicion pune.

3. LEVIZJET E SPECIALISTEVE

Për efekt krahasimi po studjoi se bashku si specialistët e operacioneve dhe specialistët e

marketingut. Bankingu i operacioneve , Bankingu tregtar e i korporatave dhe Bankingu

Individual jane ne te njejten shkalle ne hierarkine organizacionale.

Specialisti i Operacionevve.

N.M- nis karrierën e saj si specialiste operacionesh në degë në momentin e krijimit të degës. Në

pes vite pune në degë ajo nuk ka ndryshuar pozicion pune, nuk eshte promovuar asnjehere.

V.G- Si pasojë e rritjes së pjesës së tregut në këtë pozicion puna u shtua se tepërmi gjë që solli

nevojën e shtimit të numrit të punonjësve në këtë pozicion pune.

Aktualisht jane dy specialist operacionesh në degë. V.G u transferua në këtë dege nga një degë

tjeter e kesaj banke, nga po i njejti pozicion.

Specialisti i Marketinkut

36


E.E është aktualisht Specialist i Bankingut te Korporatave, vjen i promovuar në këtë degë nga

pozicioni i Tellerit që kishte në një degë tjetër të po se njejtës bankë.

E.Gj është aktualisht Specialiste e Bankingut Individual, e ka nisur karrierën e saj në këtë bankë

në pozicionin e Tellerit. Pas nje periudhe prej një viti e gjysëm në këtë pozicion ajo promovohet

në pozicionin e Specialistit të Operacioneve dhe pas një viti ajo transferohet në pozicionin e

Specialistit të Bankingut Individual, pozicion te cilin e ka prej më shumë se dy vitesh.

Mbi lëvizjet e specialistët:

1. Punonësit në pozicionin e Specialistit të Operacioneve Pergjithesisht e kanë nisur

karrieren në këtë pozicion.

2. Punonjesit në pozicionin e Specialistit të Marketingut janë promovuar pasi kan punuar

më parë në pozicionin e Tellerit.

4. LEVIZJET E PUNONJESVE NE POZICIONIN E TELLERIT

Pozicioni më i ulët në këtë degëështë pozicioni i Tellerit. Punonjësit në këtë pozicion e nisin

karrierën nga bankat e shkollës dhe nuk kanë experiencë të mëparshme pune në sektorin bankar.

E.L dhe YY janë dy Tellerat e kësaj bank edhe te dyja kan respektivisht dy dhe një vite në këtë

pozicion.

Pozicioni i Tellerit është pozicioni më i ulët në këtë degë, punonjësit në këtë pozicion nuk kan

experiencë të mëparshme pune.

5.2 FAKTORET NDIKUES NE ZHVILLIMIN E KARRIERES

Gjatë realizimit të praktikës mësimore pranë kësaj dege bankare identifikova disa faktorre te

mundshem me ndikim ne zhvillimin e karrieres. Faktoret kam arritue ti grupoj ne dy kategori

kryesore.

1. Faktorët pengues

2. Faktorët promovues

37


Me poshtë do të redisë elementët përkates të cdo kategorie, gjithashtu po jap edhe argumentet

përkates se pse i konsideroje këta faktorë me ndikim në zhvillimin e karrieres.

Duke marre në konsideratë dy kategori kryesore të faktoreve që ndikojne ne karrierën e

punonjësve (pengues dhe promovues), për secilën kategori kam krijuar nënkategoritë përkatëse.

Nënkategoritë janë:

1. Faktoret promovues te personalitetit te individit.

2. Faktoret promovues te organizates

3. Faktoret Pengues te personalitetit te individit

4. Faktoret pengues organizative

Ky kapitull do të përmbyllet me një cështje te vecante e cila ka për qellim analizën e pyetësorit

të realizuar mbi këtë degë bankare me synimin e identifikimit me te qarte te ketyre faktoreve dhe

per te pare nese analiza paraprake do të konvergjojë me komkluzionet e arritura nga pyetësori.

1. Rekrutimi i punonjësve

Një nga nënproceset e procesit të Manaxhimit të karrieses është rekrutimi i punonjësva, factor

institucional.

Banka përdor dy teknika të deklaruara të rekrutimi:

a. Rekrutimi në fakultete i studentëve më të mirë.

b. Nje menyre e re rekrutimi për kompanitë shqiptare.

BKT-ja ka realizuar një sërë marrveshjesh për hapjen pranë Universitetit “Aleksandër Moisiu”,

Durrës të “Fakultetit të Studimeve të Integruara me Praktikën” (FASTIP).

Karakteristikë thelbësore e këtij fakulteti dual është kombinimi i njohurive që merren në fakultet

me ato të marra nga trajnimi praktik nëpër kompani apo ndërrmarje të ndryshme.Programi i

studimit zgjat tre vjet dhe është i ndarë në gjashtë semestra ku çdo semestër zgjat 12 javë studim

akademik dhe alternohet me fazat e trajnimit praktik në firmë, të cilat zgjasin 14 javë. FASTIP-i

ofron arsimimin akademik përkatës me module 2- javore të cilat zhvillohen tërësisht në gjuhën

angleze nga profesorë të ftuar ndërkombëtarë. Përsa i përket praktikës, bazohet në një plan të

hartuar bashkarisht nga firma e trajnimit dhe fakulteti. Pas këtyre tre viteve studenti krahas

38


diplomës Bachelor of Arts të Universitetit të Durrësit do të marrë ndërkohë edhe përvojën

praktike duke krijuar kështu një bazë të shkëlqyer për startin në jetën profesionale.

Konsideroi rekrutimin si një faktor në zhvillimin e karrieres pasi duke rekrutuar studentet me te

mire dhe me te specializuar ne fushen e sektorit bankare, prirjet e tyre jane drejt arritjeve gje qe

do te ndikoje edhe ne prirje drejt zhvillimit te karrieres.Kjo mënyrë rekrutimi ka ndikim të

drejtpërdrejtë në stadert e zhvillimit të karrierës, konkretisht në stadin e dytë dhe të tretë.

Pjesa më e madhe e modeleve të zhvillimit të karrierës sugjerojnë që karriera përfshinë stade të

ndryshme që janë sekuenca të parashukuara te ngjarjeve që i ndodhin pjesës më të madhe të

njerëzve pavarësisht nga lloji specifik i punës që ata kanë.(Z.Koli, Sh. Llaci, 2005)

Shuler përshkruan 5 stade: Përgatitja për karrierë, Hyrja në organizatë, Karriera e hershme, Mesi

I karrierës dhe Karriera e vonshme.

Rekrutimi I punonjesve nëpermjet Fastipit I ka ndihmuar punonjësit për krijimin e një imazhi të

qartë të profesionit të tyre, seleksionimin e punës e të organizatës dhe vendosjen e vetes në një

organizatë, elemente keto tëdy stadeve te para të zvillimit te karrierës. Në këtë mënyrë individet

janë të gatshem për të nisur stadin e trete, karriera e hershme.

Rekrutimin si edhe vjetërsia në punë mund ta shohim në dy këndvështrime, jo vetem si faktore

promovues por edhe si pengues. Jo të gjithë stydentët e Fastipit dëshirojnë të punojnë në sektorin

bankarë, shumë prej tyre mendojnë të shlyejn detyrimet që kanë me bankën dhe te zhvillojnë

karrierën e tyre në sektorë të ekonomise.

2. Trajnimi i punonjësve

Faktor me ndikim në marrjen persipër të më shumë përgjegjësive nga punemarresi, eshtetrajnimi.

Manaxhimi i BurimeveNjerezore te Bankes Fokusohet ne trajnimin e punonjësve, Zhvillimin dhe

pjesemarrjen e tyre ne organizate. Ai perdoret për të zhvilluar motivimin punonjesve, cilësinë

dhe angazhimin e tyre në organizatë.

Sfida të reja dhe më komplekse të zhvillimit të produkteve bankare kërkojnë programe të reja

trajnimi. Nëpërmjet përfshirjes së të gjithë punonjësve në prodramet e trajnimit mbi bazën e

analizës së nevojave të trajnimit për cdo punonjës Banka synon te arrije:

39


a. Sigurimin e trajnimit për të gjithë punonjësit jo vetëm për grupe të caktuara duke ofruke

ndikuar në këtë mënyrë në zhvillimin e punonjësve të cdo pozicioni pune dhe rritjen e

aftesive të tyre për të marrë mbi supe më shumë përgjegjesi.

b. Sigurimin e feedback-ut efektiv te punonjësit. Pas cdo trajnimi Banka interesohet të bëjë

të ditur për cdo punonjës rezultatet që ata kanë pasur në raport me kolegët e tyre në

trajnim.

Banka ka arritut të realizojë shtatë ditë trajnimi për cdo punonjës në vit. Ndërsa për vitin 2011

treguesit e deritanishëm janë: Mbi 240 punonjës kanë marrë pjesë në 32 seminare trajnimi që

janë organizuar Brenda dhe jashtë vendit, 20 prej të cileve janë organizuar nga vet banka ndërsa

pjesa tjetër nga partnerët e bankës për trajnimin dhe zhvillimin e punonjësve.

Një vend të rendësishëm në trajnimin e punonjësve zëtrajnimi dhe stërvitja (Coaching) në vendin

e punës: njohja e cdo punonjësi në praktikë me zbatimin e procedurave përkatëse, përcjelljen e

ndryshimeve të tyre, njohjen me perditësimin e programeve bankare në një nivel më të lartë, etj.

Banka e shikon trajnimin e punonjësve më të rinj nga punonjësit më të vjetër (monitoruesit e

tyre), ose nga drejtuesit (coaching). Banka një vend të rëndësishëm u kushton punonjësve të rinj,

si edhe studentëve të Fastip-it te cilët realizojnë cdo praktikë pune pran degëve dhe

departamenteve të bankës.

Trajnimi i ndihmon punonjësit në rritjen e aftësive për marrjen e me shumë përgjegjësive dhe në

përshtatjen më të shpejtë me pozicionet e reja të punës.

3. Politikat e promovimit

Promovimet (ngritjet në përgjegjësi) vendosen në bazë të hapjes së vendeve të lira të punës në

pozicionet e një niveli më të lartë, po ashtu si edhe zotësisë së demonstruar për një nivel më të

lartë pune.

Hapjet e vendeve të reja të punës brenda bankës fillimisht u bëhen të njohura kandidatëve të

brendshëm të mundshëm.

Teksa ngjiten shkallët në organizatë, një Program Menaxhimi për Zhvillim siguron që personi të

ketë aftësitë, njohuritë dhe mundësitë të cilat nevojiten për të arritur objektivat e strategjisë së

bankës.

40


Në BKT, besojnë që rruga më e shpejtë për rritje është ekspozimi drejt sfidave të reja. Një

shembull i mirë i këtij 'promovimi nga brenda' është zhvillimi i eksperiencës se vet bankes.

Punonjësit e talentuar, të cilët po rriten te Shkolla BKT dhe kanë treguar një performancë të

vazhdueshme, janë konkretisht manaxherë degësh dhe departamentesh.

Me këto zgjedhje Banka duket sikur tenton ti përafrohet sistemit të mbyllur të karrierës por

lëvizjet e punonjësve në degë të paraqitur në cëshjen e mëparshme e hedh poshtë këtë tezë.

4. Vjetërsia në punë

Punonjësit që kanë një kohë më të gjatë jo vetëm në këtë bankë por në përgjithësi në sektorin

bankarë kanë prioritete më të larta në zhvillimin në karrierë se punonjësit e rinjë. Ata e njohin

më mirë bankën në përgjithesi dhe punën e tyre në vecanti dhe mund të përfitojnë më lehtë nga

shanset që u ofrohen.

Ne analizën e pyeresorit te realizuar ne kete dege te bankes do te evident korrelacione

interesante midis vjetrsisë në punë dhe zhvillimit të karrierës.

Për të kaluar nga një pozicion pune në tjetrin shpeshherë duhet të kesh një eksperincë disa

vjecare në mënyrë që të zotërosh të gjitha aftesitë dhe njohjen jo vetëm të detyrave dhe

përgjegjesive por njohjen në pergjithësi të bankës. Nuk mund të pretendohet që nga pozicioni i

Tellerit te kalohet ne pozicionin e Drejtuesit të sherbimeve pa kaluar disa vite në pozicionet

ndermjetëse. Vjetersia në punë mund të shikohet si faktor promovues për atë qe e zoteron dhe si

pengues për atë që ka pak kohë në këtë sektore

5. Arsimimi jashtë shtetit

Një faktor me influencepër zhvillimin në karrierëështë arsimimi. Punonjesit që kanë realizuar

studime pas universitare janë më të predispozuar për të patur një rritje më të lehtë sesa punonjësit

vetëm me universitet.

Punonjësit që studimet e tyre universitare apo pas universitare i kanë realizuar jashtëShqipërisë

janë më të predispozuar që të kenë sukses në zhvillimin në karriere sesa kolegët e tyre që këto

studime i kanë realizuar nëShqipëri.

41


6. Të mësuarut individual

Të mësuarit individual janë pjesë e pandarëe një procesi zhvillimi në karrierë, pasi ajo cka secili

nga ne bën për rritjen e kualifikimeve dhe aftësive jep rezultate në punën e perditshme. Të

mësuarit individual dhe edukimi pasuniversitar pas pune është një vlerë e shtuar per individin,

vlerë të cilën banka në studim e vlerëson së tepërmi. Kur njerëzit mësojnë e zhvillohen,

gjithashtu organizata në vetvete mëson e zhvillohet…….

Të gjithë faktorët e rënditur si factor promovues të pare nga një këndvështrim tjetër mund të

shfaqen edhe si factor pengues në zhvillimin e karrierës.

5.3 STRUKTURA ORGANIZATIVE

Pas listimit të faktorëve promovues dhe pengues të zhvillimit në karrierë një aspekt që

evidentova ishte edhe ndryshimi i strukturës organizative si pasojë edhe e zhvillimit të

punonjësve.Për të paraqitur këto ndryshime kam marrë në analizë strukturën aktuale organizative

të degës dhe kam paraqitur stadet që ajo ka kaluar që nga krijimi.

Nje karakteristike mjaft e rendesishme dhe e dukshme ne jeten e organizates eshte struktura

organizative.

Duke pasur parasyshe se ne studim nuk kam marr të gjithë organizatën por vetëm një degë të saj

kam analizuar strukturen organizative te deges si te ndare nga struktura organizative e te gjithe

Bankës.

Struktura materializon rrugën në të cilëm merren vendimet, si dhe percakton rolin e secilit

antarë të degës.Kume, V., ( 2010).

Degët e bankës janë njësi bazë organizative, që kanë për qëllim prezantimin dhe marketimin e

produkteve dhe sherbimeve të bankës në afersi gjeografike me segmentet e tregut bankarë. Cdo

degë e bankës operon në varësi direkte nga Divizioni i Rrjetit në Drejtorinë e Përgjithshme. Ato

komunikojnë drejtpërdrejt me të gjitha departamentet dhe strukturat e Drejtorisë së Përgjithshme,

respektivisht për cdo sektor dhe produkt. Dega e bankës realizon shitjen e produktev dhe

sherbimeve operacionale, të pasivit, të kredisë për njësitë e biznesit dhe individët.

42


Struktura organizative e njëdege bankare paraqitet në figurën e mëposhtme.

Nga struktura organizative vihet re se një degë bankare mund të ketë të inkorporuar në strukturën

e saj edhe një agjensi bankare.

Agjensitë bankare varen administrativisht nga dega dhe realizon shitjen e produkkteve e

sherbimeve operacionale, te pasivit per njesite e biznesit dhe individet, si dhe te kredise se ketyre

te fundit. Duke qene se dega kankare ne strukturen e saj organizative qe nga krijimi e deri me sot

nuk ka pasur te inkorporuar nje agjensi bankare struktura organizative thjeshtohet.

Degët e bankare kanë struktura të ndryshme organizative, struktura të cilat me kalimin e kohës

mund te ndryshojnë në varësi të faktorëve të jashtëm dhe faktorëve të brendshëm. Dega e cila po

studiohet është një shembull i mirë qëna tregonë se si ka ndryshuar struktura organizative dhe

cilët kanë qenë faktorët shkaktues të këtyre ndryshimeve.

Nga skica e struktures organizative në ditën e krijimit, evidentohet qartë se në të nuk kanë

ekzistuar pozicionet e arkëtarit, sekretares, specialist protokolli dhe arshivimi si dhe pozicioni i

drejtuesit të marketingut.

Të gjitha detyrat dhe pergjegjësitë e pozicionit të Arkëtarit i realizojnë punonjesit në pozicionin e

Tellerit.Detyrat e protokollistit dhe arshivimit realizohen nga punonjesit ne pozicione te tjera.

43


Mungesa e pozicionit të Drejtuesit të Marketingut sillte varësinë e drejtpërdrejtë të Specialistit të

Bankingut të Korporatave dhe te Specialistit të bankingut Individual nga Drejtori i Degës.

Figura e mëposhtme paraqet strukturën organizative fillestare të degës.

Pas një periudhe gati pes vjecare struktura organizative e degës pësoi ndryshime. Në strukturë u

shtua pozicioni i Drejtueses së Marketingut. Përvec shtimit të këtij pozicioni të ri në degë,

ndryshim pati edhe në rritjen e numrit të punonjësve në pozicionet ekzistuese. Faktorët e këtyre

ndrydhimeve kanë qen të shumtë, nga intervistimi i punonjësve aktuel të degës kam arritur të

evidentoj disa prej tyre. Faktorët e evidentuari kam grupuar në faktorë të mjedisit të jashtëm të

Bankës dhe faktorë të mjedisit të btendshëm.

Në kategorinë e faktorëve të jashtëm përfshihen:

1. Rritja e pjesës së tregut- numri i klienteve u shtua së tepermi, ofrimi i shërbimeve dhe

produkteve të bankës nuk mund të realizohej me numrin aktual të punonjësve. Volumi i

punës u shtua ndjeshëm,banka pa të arsyeshme në këtë degë te shtonte numrine

punonjësve në pozicionin e Specialistit tëOperacioneve, aktualisht janë dy punonjëse në

këtë pozicion pune.

2. Konkurueshmëria- rritja e konkurueshmërisë në sektorin bankarë ka rritur edhe numrin e

produkteve dhe sherbimeve të ofruara nga kjo bankë, rritje e numrit te produkteve të

44


ofruarra ndikoi drejtperdrejt në rritjen e kërkesës për punonjës të rinj në pozicionet

aktuale.

3. Rritja e preferencave të klientëve - Jo vetëm numri i klientëve ka qën ne rritje por edhe

preferencat e tyre shfaqen gjithnje e më të sofistikuarae të diversifikuara. Këto ndryshime

në preferencat konsumatore kan ndikuar në rritjen e numrit të punonjësve.

Në Kategorinë e faktorëve të brendshëm përfshihen:

1. Banka rrit numrin e punonjesve në degë për të shfrytezuar mundesitë e ofruara në

perputhje me strategjitë e saj afatgjata. Banka synon rritjen e pjesës së tregut, për të

perballuar këtë rritje, numri i punonjësve në degë është një faktor që duhet marrë në

konsideratë.

2. Largimi i Drejtuesit të Degës dhe ardhja e njëDrejtuesi të ri, të pa ambjentuar me

degën në fjalë dhe me marredhënie të pa konsoliduara me stacekoldersit, solli nevojën

e krijimit të një pozicioni të ri, Drejtuese ë sherbimit të marketingut. Sherbimi i

marketingut është ai shërbim që ne raport me operacionet është më afër klientëve të

mëdhenjë dhe jetik per kompaninë, ky shërbim ka në qendër ofrimin e produktit të

kredisë, produkt më i rëndësishëm i sektorit bankarë.

5.4 ANALIZA E PYETESORIT

Pyetësori është ndërtuar në tre seksione të ndara nga njëri tjetri për arritjen e një qellimi të

përbashkët.

Seksioni i parëgrumbullon të dhëna të përgjithshme mbi të intervistuarin, të dhëna mbi gjininë,

moshën, arsimin, vjetërsin në sektorinBankar, vjetërsine në këtë bankë, vjetërsin në degë, etj.

Seksioni i dytëështë ndëruar me pyetje me zgjedhje të shumfishtë, në këtë seksion i intervistuari

duhet të zgjedhë një prej alternativave të dhëna. Në këtë seksion disa prej pyetjeve janë të

shoqeruara me një pjesë tjetër ku u kerkohet argumentimi i përgjigjes së dhënë me një shembull

konkret.

Seksioni i tretë është ndertua nga disa pohime, vlërsimi i të cilave është nga nuk jam dakort fare

përkatësisht numri 1, mesatarisht jo dakort numri 2, neutral numri 3, mesatarisht dakort numri 4

dhe shumë dakort numri 5.

45


Pyetësori duket i ndërlikuar, por duke marrë në konsiderat që plotësimi i tij nuk do të bëhet nga

një popullatë e cfardoshme, mendoj se kjo problematikë është për të mos u marrë në konsiderate.

Konsiderova të arsyeshme që gjatë plotësimit të pyetësorit të isha prezente dhe ti ndihmoja për

cdo paqartësi të mundshme.

Pyetësori është plotësuar nga tetë prej punonjësve të degës, konkretisht nga dy punonjëset në

pozicionin Teller, nga dy specialistet e kredisë, dy specialistet e operacioneve dhe nga dy

drejtueset e shërbimeve.

Në vijin kam analizuar puetësorin, duke analizuar cdo pyetje të përfshir në cdo seksion të tij,

duke dhënë qëllimin e pyetjes dhe perfundimet e arritura prej saj.

Qellimi primare i pyetësorit është identifikimi i faktorëve pengues dhe promovues te zhvillimit

në karriere. Faktorët e identifikuar i kam kategorivuar në organizative dhe individual në varësi të

impaktit që ka organizata apo vet individi në krijimin e këtyre faktorëve.

Pyetësori dhe të dhënat e grumbulluara prej tij janë paraqitur në fund të punomit në shtojcën e

krijuar për këtë qëllim.

Të gjitha komentet e bëra në këtë punim i referohen ngushtësishtë mostrës së zgjedhur për

studim.Konkluzionet e nxjerra bazohen vetëm në këtë bashkësi, duke përbërë në këtë mënyrë një

kufizim për përgjithësueshmërinë e tyre në gjithë Bankën Kombëtare Tregtare (BKT) apo për

sektorin bankar.

ANALIZA E PYETJEVE TE SEKSIONIT TE PARE.

Në këtë paragraf janë paraqitur të gjitha perfundimet e arritura nga analiza e seksionit të parë të

pyetësorit.

1. GJINIA – ZHVILLIMI NE KARRIERE

Qëllimi i pyetjes së parë të pyetësoritështë identifikimi i korrelacioneve të mundshme ndërmjet

zhvillimit në karrierë dhe gjinisë së punonjësve.

Nga grumbullimi i te dhenave te paraqitura skematikisht në shtojcë evidentohet qartë së ekziston

nje disnivel i fortë në numrin e punonjësve femra krahasuar me të vetmin punonjës mashkull

46


tëintervistuar (Shtatë të intervistuar janë të gjinisë femër dhe vetëm njëështë i gjinisë mashkull).

Ekzistenca e këtij disniveli nuk mundeson nxjerrjen e konkluzioneve domethënëse, në lidhjen

gjini-zhvillim karriere, në këtë degë.

2. MOSHA- ZHVILLIMI NE KARRIERE

Qëllimi i pyetjes së dyteështë identifikimii ndonje lidhjeje të mundshme midis moshës së të

intervistuarve dhe zhvillimit në karriete të tyre.

Intervali i moshës së të intervistuarvë varion nga 23 vjecë, përkatësisht mosha e punonjëses në

pozicionin e Tellerit, në 52 vjece, mosha e punonjëses në pozicionin e Drejtueses së

Operacioneve. Në pamje të parë duket egzistenca e një lidhje të dukshme midis moshës dhe

zhvillimit në karrierë të punonjësve.

Mosha mesatare e të intervistuarve është 29.5 vjecë, një moshë mesatare relativisht e re. Pjesa

më e madhe e punonjësve (7 nga 8 të intervistuar) janë në intervalin e moshës 23-28 vjecë dhe

këtu për fshihen si punonjëse të pozicioneve më të ulta dhe punonjesja në pozicionin e

Drejtueses së Marketingut.

Nga të dhënat e grumbulluara me anë të pyetësorit arrij ne konkluzionin qe mosha nuk perben

nje kusht per zhvillimin në karrierë të punonjësve të kësaj dege.Per te konkretizuar kete

permendim faktin qe shefja e operacioneve perkatesisht 52 vjece eshte ne te njejtin nivel

hierarkik me shefen e kredise perkatesisht 28 vjec

3. ARSIMI-ZHVILLIMI I KARRIERES

Pyetjen në lidhje me arsimimin e kam ndërtuar në formë tabelare, me qëllim grumbullimin e të

dhënave sa më të detajuara. Tabela është ndërtuar në dy pjesë kryesore, në pjesën e parë

kerkohen te dhëna për vendin e zhvillimit te arsimimit parauniversitar, universitar dhe

pasuniversitare, ndërsa në pjesën e dytë kërkohen të dhëna mbi gjuhën e zhvillimit të arsimimit

(shqipe apo angleze).

Të gjithë punonjësit në studim janë me arsim të lartë, asnjeri prej tyre nuk ka realizuar arsimin

pas universitar. Nga te intervistuarit 87.5% (7 nja 8), arsimin parauniversitar dhe universitar e

kan realizuar në gjuhën shqipe, vetën 12.5% ( vetem nje) ka realizuar arsimin parauniversitar

47


dhe universitar në gjuhën angleze. Punonjesja që ka realizuar arsimimin në gjuhën angleze,

aktualisht është në pozicionin e Specialistittë Marketingut dhe e ka nisur karrieren e saj para pese

vitesh në këtë degë si Teller më pas u promovua si Specialist Operacionesh dhe gjate ketyre

viteve vetëm është transferuar në pozicionin e Specialistessë Marketingut Individual. Punonjës

të tjerë e kan nisur karrierën e tyre në këtë pozicion.Zhvillimi i studimeve në gjuhë të huaj nuk

ka ndikuar ne zhvillimin e karrieres se kesaj punonjese, ka ndikuar vetëm në lëvizjen paralele të

saj nga Shërbimi i Operacioneve në Shërbimin e Marketingut.

4. VJETERSIA-ZHVILLIMI NE KARRIERE

Në pyetësor janë ndërtuar tri pyetje, në seksionin e parë, me qëllim nxjerrjen e përfundimevembi

vjetërsinë dhe zhvillimin e karrierës. Pyetjet janë ndërtuar për të grumbulluar informacion mbi

vjetërsinë e punonjësve në sektorin bankarë, vjetërsinë në bankën ku bën pjesë dega që

analizohet dhe vjetërsinë e secilit punonjës në degë.

Pjesa më e madhe të punësuave të degës e kanë nisur karrierën e tyre në sektorin bankar, si

punonjes të BKT-së,(shtate prej tete te intervistuarve) ndersa pjesa tjetër e ka nisur karrierën

pranë bankave të tjera. Një pjesvë e konsiderueshme e punonjvësve aktual (62.5%)kanë punuar

për herë të parë në këtë degë.

5. POZICIONET E PUNES SE REALIZUARA ME PARE

Pjesa e fundit e seksionit të parëështë ndërtuar në formë tabelare ku i intervistuari dhuhet të

evidentoj në të pozicionet e punës së realizuara në sektorin bankar dhe kohëzgjatjen përkatëse në

secilin pozicion. Nëpërmjet kësaj tabele kam arritur të grumbulloj informacion jo vetëm për

pozicionet e punës së realizuara në degë, por edhe për pozicionet e punës së realizuara jashte

degë.

Në pjesën e fundit të këtij seksioni u evidentua drejtime tëndryshme të lëvizjes së punonjësve

gjat kalimit në këtë degë:

Lëvizje vertikale negative -Lëvizja nga një pozivion më i larte në një pozicion më të ulët.

48


12.5 % e të intervistuarve kane pësuar lëvizje vertikale, pas realizinit të një interviste gjysëm të

strukturuara identifikova më këtë punonjës arrita në përfundimin se pranimi i kësaj lëvizjeje

vinte si pasojë e një vendi pune më të mire dhe e një page pothuajse të barabartë.

Lëvizje vertikale positive – Lëvizja nga një pozicion më i ulët në një pozicion më të lartë.

12.5 % e të intervistuarve kane pësuar një lëvizje vetikale pozitive,një nga specialistet aktuale të

operacioneve ka ardhur në këtë degë nga pozicioni i sekretares që ka pasur në një degë tjetër.

Lëvizje vertikale – Lëvizje në të njëjtin pozicion pune.

12.5 % e të intervistuarve kan pësuar një lëvizje vertikale gjate ritransferimit në këtë degë.

Nisja e karrierës në këtë degë.

50% e të intervistuarve e kan nisur karrierën e tyre në këtë dege, 50% prej tyre në pozicionin

e Tellerit, 25% në pozicionin e Specialistit të operacioneve dhe vetëm 25% në pozicionin e

Specialistit të Marketingut të Korporatave

Të dhëna të tjera interesante u grumbulluan mbi përqindjen e promovimit të punonjësve të

intervistuar. Gjat këtyre pese viteve kane arritur të promovohen të paktën një here vetëm

50% e tyre, nga të cilë janë promovuar më shumë se një here vetëm dy individ (50% e të

promovuarve).

ANALIZA E SEKSIONIT TE DYTE TE PYETESORIT

Seksioni i dytëështë ndertuar me pyetje me pergjigje të shumefishta, ku të intervistuarit duhet të

evidentojnë alternativën që ju dukej më e drejtë. Në disa prej pyetjeve të këtij seksioni të

intervistuarve u është kërkuar që zgjedhjen e tyre ta ilustronin me një shembull.

Pyetja 1- Shërbimi që ofron zhvillimin më të shpejtë në karrierëështë:

a. Shërbimi i Operacioneve

b. Shërbimi i Marketingut

c. Njëlloj i ofrojnëmundësitë

49


Pyetjen e parë të këtij seksioni e kam ndertuar për të evidentuar së cili prëj dy shërbimeve ofron

mundesi më të mira për zhvillimin në karrierë.

Të gjithë të intervistuarit në këtë degë ( 100% ) janë përgjigjur së sherbimi që të ofronë mundesi

më të mira për zhvillimin në karrierëështë Shërbimi i Marketingut. Intervistat gjysëm të

strukturuara konvergjojnë në të njëjtin përfundim të arritur edhe nga pyetësori.

Pyetja 2 - Lëvizja nga njëri pozicion shërbimi në një pozicion të një sherbimi tjetër është në dëm

të zhvillimit të karrierës?

Kjo pyetje është realizuar për të studiuar nëse lëvizja nga njeri pozicion shërbimi në një pozicion

të një shërbimi tjetër ndikon në zhvillimin në karrierë të punonjësve.

Punonjësit e kësaj dege kanë dhënë përgjigje neutrale përsa i përket kësaj problematike ( 50%

kane dhënë pergjigje negative dhe 50% e tyre kane dhënë përgjigje pozitive). Ata mendojnë se

lëvizja nga një shërbim në tjetrin ka ndikim të diskutueshem për dy arsye kryesore:

Nuk të lejon të rritesh vertikalisht në degë, si pershembull nga asistent specialiste në

specialist, kjo ne afatshkurtër.

Në afat gjatë, një lëvizje e tillë ka shumë mundësi që të japi rezultate pozitive në

zhvillimin në karrierë, pasi individi ka akumuluar më shumë njohuri të nevojshme në

sektorin bankare.

Nëse lëvizja kryhet nga Shërbimi i Operacioneve në shërbimin e Marketingut është më e

mirpritur nga individët pasi marketingu të ofron më shumë mundësi përsa i përket

zhvillimit të karrierës.

Nga arsyetimi i mësipërm arrij në perfundimin se në afatgjat lëvizja e punonjësve nga njëri

shërbim në tjetrin ka efekt pozitiv në zhvillimin e karrierës, lëvizja ka po efekt pozitiv nëse

punonjësi zhvendoset nga Shërbimi i operacioneve në Shërbimin e Kredise.

Pyetja 3 - Shërbimi i marketingut duke pasur më pak pozicione pune ofron një rritje më

tëshpejtë në karrierë sesa operacionet?

Pyetja është krijuar për të parë nëse numri i pozicioneve të punës së një shërbimi ka ndikim në

zhvillimin më të shpejtë të karrierës së punonjësve të degës.

50


Pjesa më e madhe e të intervistuarve jane dakort se Shërbimi i Marketingut të ofron mundësi më

të larta në zhvillimin e karrierës, por jo për faktin se ka më pak pozicione pune por:

Arsyeja kryesore është së ky shërbim ofron të ardhurat më të mëdha për sektorin

bankarë dhe drejtuesit janë më të vëmendshëm për matjen e rezultateve të punonjësve të

këtij shërbimi. Kjo është një mundësi e mirë për “ rënien ne sy” të punonjësve të

talentuar të këtij shërbimi krahasuar me punonjësit e shërbimit të Operacioneve.

Punonjësit e shërbimittë marketingut janë më të avancuar përsa i përket përgjegjësise, në

këtë mënyrë ata janë më të predispozuar për të mbajtur edhe më shumë përgjegjësi mbi

supe në qoftë se do të promovoheshin në një pozicion më të lart pune sesa pozicionet në

degë.

Nga analiza e tre pyetjeve të para arrij në përfundimin se punonjësit e sherbimit të marketingut

kanë më shumë prioritet në zhvillimn e karrierës se punonjësit e shërbimit të operacioneve.

Pyetja 4 dhe Pyetja 5 - Shpërblimi është i njëjtë për pozicione të njëjta pune?

- Shpërblimi dhe vjetërsia në punë janë në përpjestim të drejte?

Dy pyetjet e radhës i kam ndërtuar për të parë se si politikat e shpërblimit të kompanisë mund të

ndikojnë pozitivisht, negativisht apo të jenë fare pa ndikim në zhvillimin e karrierës së

punonjësve. Të dyja pyetjet (pyetje 4 e 5) janë përfshirë në pyetësor për një qellim të

përbashkët, për këtë arsye po i analizoj së bashku.

Nga të dhënat e grumbulluara nëpërmjet pyetësorit arrij në përfundimin se shpërblimi është i

njejtë për pozicione të njëjta në hierarkinë organizative, pa marre në konsideratë faktorët:

Vjetërsi në punë.

Vështirësi pune, pozicioni i specialistit të marketingut ka më shumë vështirësi punë sesa

specialistii operacioneve. Kyështë faktori kryesorë që punonjësit në shërbimin e

Marketingut janë më të mirëpaguar.

Performancë në punë. Punonjësit me performancë më të lartë marrin bonuse shtesë

krahasuar me punonjesit e tjere.

51


Duke konsideruar faktorët e mesiperm arrij në konkluzionin se vjetersia në punë dhe shpërblimi

janë në korrelacion pozitiv.

Pyetja 6- Studimi jashtë shtetit është një faktor që ka ndikim të rëndësishëm në zhvillimin e

karrierës?

Kjo pyetje është ndërtuar për të parënëse studimi jashtë shtetit është një faktor promovues në

zhvillimin e karrieres.

Në këtë degë të bankës është vetëm një punonjëse që ka përfunduar studimet jasht shtëtit, në

Turqi, dhe gjatë pësë viteve të punës në këtë bankë ajo nuk ka pasur asnjeherënjë pozicion

drejtues. Një punonjëse është pak për të evidentuar nëse zhvillimi i karrierës ndikohet nga

arsimimi jasht shtetit pasi në mos promovimin e saj mund të kenë ndikuar edhe faktorë të tjerë

pengues.

Nga përgjigjet e pyetësorit të intervistuarit janë të shpërndar mdërmjet përgjigjes “nuk ka

ndikim”, përkatësisht 37.5% dhe përgjigjes “ jo” përkatësisht 72.5%. Arrij në përfundimin se

studimi jasht shtetit nuk është një faktor i rëndësishëm për zhvillimin në karrierë të punonjë

Pyetja 7- Njohja e gjuhës turke është një faktor mendikim të rëndësishëm në zhvillimin e

karrierës?

Kjo është pyetja e fundit e këtij seksioni, është përfshirë në pyetësor për të studiuar ndikimin e

njohjes së gjuhës turke në zhvillimin e karrieres së punonjësve të kësaj dege duke qënë se dega

është pjesë e një banke turke.

Nga rezultatet e pyetësorit arrij në përfundimin se njohja e gjuhës Turke është një faktor jo me

ndikim të rëndësishëm në zhvillimin e karrierës së punonjësve. Të gjithë punonjësit(100% e të

intervistuarve) pyetjes shtatëi kan kthyer përgjigje negative, e konsiderojnë si factor në

zhvillimin e karrieres por jo si faktor të rëndësishënm, pra njohja e gjuhës turke nuk është një

faktor me ndikim domethënës në zhvillimin e karrierës.

52


ANALIZA E SEKSIONIT TE TRETE TE PYETESORIT.

Seksioni i tretë i pyetësorit ështëndërtuar nga disa pohime, vlërsimi i të cilave është nga “ nuk

jam dakort fare” përkatesisht numri 1,“mesatarisht jo dakort” numri 2, ”neutral” numri 3,

“mesatarisht dakort” numri 4 dhe “shumë dakort” numri 5.

Seksioni përmban katëmbëdhjetë pohime, ku dhjetë janë mbi faktorët organizativ të zhvillimit të

karrieres ndersa të tjerët mbi faktorët individual.

Dhjetë pohimet e para kerkojnë të vlerësojnë sesa politikat e ndjekura në degë favorizojnë

zhvillimin e karrierës; nëse ekzistojnë politika specifike të ndjekura për zhvillimin në karrierë

dhe në cmasë aplikohen; nëse kriteret e vendosura për aftësitë e kërkuara janë faktorë kyc dhe të

pakompromentueshëm; nëse arsimimi jashtë shtetit vlerësohet më shumë; dhe nëse vjetërsia në

degë apo në sektor ndikon në karrierën e këtyre punonjësve. Të gjithë të sipërpërmendurit janë

faktorë që më ndihmojnë te arrij në perfundime nga këndvështrimi i degës dhe si rrjedhojë edhe

të kuptoj nëse këta faktorë kanë ndikim e nëse po, a është ai pozitiv apo neativ.

Katër pohimet e fundit lidhen me faktorët individual apo të quajtur ndryshe të brendshëm. Këta

janëfaktorë të cilët nëse ekzistojnë vijnë si pasojë e gjykimeve,preferencave apo eksperiencave te

mëparshme të personave të intervistuar dhe si rrjedhojë edhe ndikimi që ato do të kenë në

zhvillimin e karrierës do të jetë personal(i ndryshëm për individ të ndryshën),pra i pavarur nga

politikat e degës. Ndër këto pohime renditen ato që kanë të bëjnë me pasjen apo jo të dëshirës

dhe motivimit, për të mos u promovuar duke mos dashur të mbash më shumë përgjegjësi apo

duke ju shmangur riskut të mospërshtatjes me pozicionin e ri.

Përgjigjet e dhëna nga cdo punonjës janë grupuar për cdo pyetje specifike me qëllim evidentimin

nëse faktorët e përmendur kanë efekt pozitiv apo negativ në zhvillimin e karrierës së punonjësve.

Cdo pohimmund të fitoj minimalisht 8 pikë ( 1 pike × 8 të intervistuar ) dhe maksimalisht 40

pikë (5 pikë × 8 të intervistuar). Faktori organizatv do të konsiderohet me ndikim pozitv nëse

pohimi përkatës do të fitoi pikë në intervalin 26 deri 40 pikë, pa ndikim në intervalin 17 deri 25

pikë dhe me ndikim negatin nëse fiton 8 deri në16 pikë. Faktori individual do të konsiderohet me

ndikim pozitv nëse pohimi përkatës do të fitoi 8 deri në 16 pikë, pa ndikim në intervalin 17 deri

25 pikë dhe me ndikim negativ nëse fiton 26 deri 40 pikë.Pohimet mbi faktorët organizativë kanë

53


rezultate pozitive sa me të latrë që të kenë shumën e pikëve të grumbulluara ndërsa pyetjet mbi

faktorët individualë janë pozitive sa më të vogël që të kenë shumën e pikëve të grumbulluara.

Për cdo pyetje janë grumbulluar pikët pëkatëse të paraqitura në vijim të paragrafit.

Analiza e pohimet mbi faktorër organizativ:

Pohimi 1- Politikat e kompanise favorizojne zhvillimin e karrieres se punonjesve.

Punonjësit ne përgjigjen e kësaj pyetjeje kanë që ne të shpërndarë, 25% e të intervistuarve

politikat e kompanisë në favor të zhvillimit të karrierës i kanë vlerësuar me nga 1 pike, 25% me

nga tre pikë, 25% me 4 pikë dhe pjesa tjetër me 5 pikë. Vihet dukshëm re se pjesa më e pa

kënaqur me politikat e kompanisë mbi zhvillimin në karrierë të punonjësve janë të intervistuarit

në pozicionet më të ulta (teller). Duke përdorur si vlersues intervalet e pikëve të shpjeguar më

sipër, faktori “politikat ne favor të zhvillimit të karrierës” konsiderohetme ndikim pozitiv në

zhvillimin e karrierës, pasi pikët e grumbulluara nga ky pohim janë26.

Pikë të grumbulluara 26, vlerësimi – me ndikim pozitiv

Pohimi 2- Banka ndjek politika specifike ne lidhje me promovimin.

Ky pohim është përfshir në pyetësor për të evidentuar nëse kompania zbaton politika specifike në

lidhje me promovimin e punonjësve, në pohim nuk është marrë në konsideratë mosnjohja e

këtyre politikave nga punonjësit. Nga të intervistuarit 25% nuk jan dakort që kompania ndjek

politika specifike në lidhje më promovimin, 12,5 % njanë mesatarisht jo dakort, 37.5%

mesatarisht dakort dhe vetëm 25% e të intervistuarve jan shum dakort me pohimin. Vlerësimet

më të ulta janë marrë nga të intervistuarit në pozicionet më të ulta dhe pikët më të larta nga

pozicionet drejtuese, ky rezultat mund të shkaktohet edhe nga mosnjohja e politikave të

kompanisë nga punonjësit në pozicionet e ulta.

Pikët e grumbulluara janë27, vlerësimi –me ndikim pozitiv

Pohimi 3-Nevojat e degës për më shumë punonjës kanë dikuar në promovimin e punonjësve

ekzistues.

54


Në pjesën e parë të këtij kapitulli u paraqitën një pjesueshmë e konsiderueshme e lëvizjeve të

punonjësve të degës, evidentova se në degë gjat perjudhës së studjuar kishte shumë prurje të reja.

Këtë pohim e kam integruar në pyetësor për të parë nëse nevoja e degës për më shumë punonjës

kanë ndikuar në promovimin e punonjësve. Pohimi ka marrë vlervsimin 1 nga 2 prej të

intervistuarve, vlerësimin 2 nga 3 prej tyre dhe pjesa tjetër ka dhënë vlerësimin 4.

Pikët e grumbulluara nga pohimi janë 20, vlerësimi – pa ndikim

Pohimi 4-Përmbushja e kualifikimeve dhe aftësive të kërkuara është faktor kyc në promovim.

Pas analizës së këtij pohimi arrij në përfundimin se përmbushja e aftësive të kërkuara është një

faktor i rëndvsishëm në promovimin e punonjësve. Pjesa më e madhe e të intervistuarve ( 75% )

e kanë vlerësuar pohimin me 5 pikë, ndërsa pjesa tjetër me 2 dhe 3 pikë.

Pikët e grumbulluara jan 35, vlerësimi – me ndikim povitiv

Pohimi 5- Arsimimi jashtë shtetit ështënjëprioritet i rëndësishëm nëzhvillimin e karrierës

nëbankë.

Pohimi është përfshir në pyetësor për të studjuar rëndësinë e arsimimit jashtë shtetit në

zhvillimin në karrierë. Pohimi ka grumbulluar gjitsej 20 pikë, 62.5% e të intervistuarve e

vlerësojn pohimin me nivelin 3 të pikve, 25% e vlerësojn me 2 pikë dhe pjesa tjetër me 1 pikë.

Pikët e grumbulluara jane 20, vlerësimi – pa ndikim

Pohimi 6-Sektori banker nuk pengon karrieren e punonjesve ne krahasim me sektoret e tjere te

ekonomise.

Pohimi është përfshir në pyetësor për të studiuar nëse sektori bankar pengon ose jo karrierën e

punonjësve në krahasim me sektorët e tjer të ekonomis. Tre nga të intervistuarit i kan dhen piket

maksimale pohimit, tre të tjerë e kan vlerësuar pohimin me 4 pike ndërsa pjesa tjetër me 3 pikë,

nga rezultatet arrij në përfundimin se sektori bankar nuk është një penges për zhvillimin e

karrirës së punonjësve. Në baz të intervaleve tëpikëve pohimi vlerësohet me ndikim pozitiv.

Pikët e grumbulluara janë 33, vlerësimi – me ndikim pozitiv

Pohimi 7- Banka u ofron të gjithë punonjësve mundësi të barabarta për zhvillimin nëkarrier.

55


Nga përgjigjet e marra nga ky pohim arrita në përfundimin se punonjësit besojnë në mundësit e

barabarta që banka u ofron për zhvillimin e karrierës. 50% e të intervistuarve janë plotësisht

dakortme pohimin, 25% mesatarisht dakort dhe 25% neutral. Nga pikët e grumbulluata faktori që

studjon pohimi 7 vlersohet me ndikim pozitiv.


Pohimi 8-Punonjesit me performancë me të lartë kanë më shumëmundësi për tu promovuar.

Pohimi mbi performancën e punonjësve është pohimi me pikët më të larta të grumbulluara, kjo

tregon rendësin e këtij faktori krahasuar me të gjith faktorët e vlerësuar ne ndikim pozitiv. 67.5%

e punonjësve në studim janë plotësisht dakort se punonjësit me performancë më të lartë kanë më

shumë mundësi për tu promovuar, ndërsa pjesa tjetër jan mesatarisht dakort me pohimin. Pohimi

u vlerësua nga punonjësit me 38 pikë nga 40 pikët e mundshme.


Pohimi 9- Vjetërsia në sektorin bankar është një faktor që ndikon shumë në zhvillimin e

karrierës së punonjësve.

Pohimi është përfshir në pyetësor për të studiuar nëse ekziston nje lidhje e fortë ndërmjet

zhvillimi në karrier dhe vjetërs në sektorin bankar. Rezultatet e pyetsorit flasin per mospatjen e

nje varsie të madhe ndërmjet koncepteve. 50% e të intervistuarve janë mesatarisht jo dakort me

pohimin, 12.5% janë neutral dhe vetëm 12.5% jan mesatarisht dakort. Nëse pikët e fituara në

këtë pohim do të ishin në inrervalin e parë nuk mund ta konsiderojme këtë faktor si me ndikim

negativ.

Pikët e grumbulluara jan 22, vlerësimi – pa ndikim

Pohimi 10- Vjetërsia në degë është një faktor që ndikon në zhvillimin në karrierë.

Pohimi i fundit mbi ndikimet e faktorëve organizativ arrin në perfundimin se vjetërsia në degë

për punonjësit konsiderohet me e rëndësishme sesa vjetërsia në sektorin bankarë në zhvillimine

karrierës.

Pikët e grumbulluara jan 27, vlerësimi – me ndikim pozitiv.

56


Pikët e grumbulluara nga pyetjet mbi faktorët organizativ:

010203040

Piket

Piket

Burimi: Perpunimi i rezultateve sipas te dhenave te pyetesorit.

Analiza e pohimet mbi faktorër individual:

Pohimi 11-Dëshiroj të qëndroj në të njëjtin pozicion pune për të mos u përballur me riskun e

mospërshtatjes.

Nëpërmjet këtij pyetësori jam munduar të studjoj nëse punonjësit e kësaj dege jan të prirur për të

ndryshuar apo për të mos ndryshuar vendin e punës. Të gjith punonjësit e marr në studim (100%)

nuk jan aspak dakort me pohimin 11.

Pikët e grumbulluara janë 8, vlerësimi –me ndikim pozitiv

Pohimi 12- Deshiroj te qendroj ne te njejtin pozicion pune pasi nuk dua pergjegjegjesi me te

medha mbi vete.

Qëllimi i këtij pohimi është studimi nëse punonjësit e degës do të qëndronin në të njëjtin

pozicion pune për shkakun e mosmarrjes së më shum përgjegjësive mbi supe. Pjesa më e

madhee të intervistuarve, 62.5% e të intervistuarve nuk jan aspak dakort me pohimin, ndersa

pjesa tjetër prej 37.5% e të intervistuarve jan mesadarisht jo dakort me pohimin. Nga pikët e

grumbulluata faktori që studjon pohimi 12 vlersohet me ndikim pozitiv.

57


Pikët e grumbulluara jan 9 vlerësimi – me ndikim pozitiv

Pohimi 13-Pjesëmarrja në kurset e trajnimit dhe / ose seminare e realizuara nga banka kanë

ndikuar që unë të mos marr mbi supe më shumë përgjegjësi.

Pohimi është përfshire në pyetësor për të studjuar perceptimin e punonjësve në lidhje me

efekshmërinë e politikava të trajnimit dhe seminareve të organizuara nga banka mbi marrjen mbi

supë të më shumë përgjegjësive. Pjesa më e madhe e të intervistuarve, 62.5%, mendojn se

programet e tranimit dhe specializimit kan ndikuar mbi ta për të marr më shum përgjegjësi.

37.5% e të intervistuarve pohimin e kan vlerësuar me 2 pikë. Në baz të intervaleve të përcaktuara

më sipër faktori që vlerëson pohimi 13 vlerësohet me ndikim pozitiv.

Pikët e grumbulluara janë 11, vlerësimi –me ndikim pozitiv

Pohimi 14 - Qe nga punesimi ne kete banke nuk kam realizuar ne menyre te pavarur kurse

specializimi ose trajnime per te permesuar aftesite e mija.

Nëpërmjet këtijpohimi jam munduar të studioi preokupimin e punojësve të kësaj dege për rritjen

e aftësive të tyre, për realizimin e kurseve specializimi ose trajnimit, aftësi të cilat mund të

ndihmojn në zhvillimin në karrierë të punonjësve. 50% e të intervistuarve pohimin e kan

vlerësuar me 5 pikë, 25% me 4 pikë dhe pjesa tjetë me 3 pikë. Arrij në përfundimin se punojësit

e kësaj dege nuk kane realizuar trajnime apo specializime në mënyr te pavarur. Në baze të pikëve

të grumbulluar faktori që trajtohet në pohimin 14 vlerësohet me ndikim negativ në zhvillimin në

karrirë të punonjësve.

Pikët e grumbulluara janë 34, vlerësimi –me ndikim negativ

58


Mospershtatja Shmangia e pegjegjsise Trajnimi Trajnimi i pavarur0

5

10

15

20

25

30

35

40

Piket

Piket

Burimi:Perpunimi i rezultateve sipas te dhenave te pyetesorit

Nga analiza e pyetësorit arrij në përfundimin së faktorët organizativ me ndikim pozitiv në

zhvillimin e karrierës janë: politikat e kompanisë, perdorimi i politikave specifike në lidhje me

zhvillimin në karrierë të punonjësve, nevojat e degës për më shumë punonjës, mundësit që të

ofron sektori bankar krahasuar me sektorët e tjerë në zhvillimin e karrierës, krijimi i kushteve

nga ana e organizatës për mundësi të barabarta zhvillimi në karrierë të të gjithë punonjësve,

vjetërsia e punonjësve në sektorin bankar dhe përmbushja e aftësive dhe kualifikimeve të

nevojshme. Përmbushja e aftësive dhe kualifikimeve të nevojshme është faktori me ndikim më të

latrë nga të gjithë faktorët organizativ. Vjetërsia në degë dhe arsimimi jashtë shtetit janëdy

faktorë organizativ te vleresuar si pa ndikim në zhvillimin e karrierës së punonjësve

Konkluzione dhe rekomandime

59


Konkluzione:

1. Për punonjësit, bërja karrierë nuk varet vetëm nga performanca e lartë dhe nga rezultatet

në punë por edhe nga një vargë faktorësh të tjerë me karakter organizativ.

2. Vjetërsia në degëështë një faktor i rëndësishëm i cili ka korrelacion pozitiv me

zhvillimin në karrierë, gjithashtu vjetersia në degë ka perparësi ndaj vjetërsis në sektorin

bankër.

3. Mosha nuk përbën një kusht për zhvillimin në karrierë të punonjësve të kësaj dege.

4. Nga analiza e pyetësorit arrij në përfundimin së faktorët organizativ me ndikim pozitiv

në zhvillimin e karrierës janë: politikat e kompanisë, perdorimi i politikave specifike në

lidhje me zhvillimin në karrierë të punonjësve, nevojat e degës për më shumë punonjës,

mundësit që të ofron sektori bankar krahasuar me sektorët e tjerë në zhvillimin e

karrierës, krijimi i kushteve nga ana e organizatës për mundësi të barabarta zhvillimi në

karrierë të të gjithë punonjësve, vjetërsia e punonjësve në sektorin banker dhe

përmbushja e aftësive dhe kualifikimeve të nevojshme.

5. Përmbushja e aftësive dhe kualifikimeve të nevojshme është faktori me ndikim më të

latrë nga të gjithë faktorët organizativ.

6. Vjetërsia në degë dhe arsimimi jashtë shtetit janëdy faktorë organizativ te vleresuar si pa

ndikim në zhvillimin e karrierës së punonjësve.

7. Punonjësit nuk do të hiqnin dorë nga një rritje nëdetyrë për arsyen e shmangies së riskut

të mospërputhjes me pozicionin e ofruar apo për shmangjen e të paturit më shumë

përgjegjësi mbi supe.

8. Moszhvillimi i kurseve të specializimit apo te trajnimit te pavarura nga politikat e

trajnimit te kompanisë shfaqet si faktori i vetem pengues ne zhvillimin e karrieres se

punonjësve të degës.

60


9. Lëvizjet e punonjësve (vertikale dhe horizontale ) ndodhin më shpesh në nivelet e ulta

hierarkike.

Rekomandime:

1. Organizata duhet të kushtoj më shumë vëmendje në zbatimin e politikave të deklaruara të

zhvillimit në karrierë, të ndjekë shembullin e bankave të tjera që kanë nëpërdorim

manuale në lidhje me zhvillimin në karrierë të punonjësve si “ Struktura e Karrierës” e

ProCredit Bank.

2. Organizata duhet ti kushtoj të gjithë faktorëve me ndikim mbi punonjësit një vëmendje të

vecantë duke përfshirë edhe zhvillimin e karrierës së tyre.

3. Nënprocese të procesit të planifikimit të karrierës si zgjedhja e profesionit, zgjedhja e

organizatës dhe zgjedhja e punës ndërrmeren në një fazë të jetës teper kritike, jo vetëm

kaq, por me politikat e reja të rekrutimit banka ka një tendencë ndikimi të theksuar mbi

nënproceset.Duhet patur kujdes që ndërhyrja në nënprocese të mosketë një ndikim

negative në zhvillimine karrierës së individëve.

Shtojca:

Në këtëpjesë kamë paraqitur pyetësorin e realizuar në mbështetje të kësaj diplome.

61


Pyetesor

Seksioni 1

1. Gjinia F __ M __

2. Mosha__

3. Arsimimi

Asimimi Mbaruar

nëShqipëri

Mbaruar

Jashtë shtetit

Realizuar në

gjuhën shqipe

Realizuar në

gjuhën angleze

a. Para universitar

b. Universitar

c. Pas universitar

4. Vjetërsia në Sektorin Bankar__

5. Vjetërsia në këtë Bankë __

6. Vjetërsia në Degë __

7. Vendos X për pozicionin e punes të realizuar më parë, gjithashtu vendos kohezgjatjen

perkatëse në secilin pozicion pune.

Sherbimi Jashte dege P Kohezgjatj Ne dege P kohezgjatja

62


o a o

Operacionet a. Sekretare

b. Protokollist

c. Arketar

d. Teller

e. Sp.

Operacionesh

f. Dr.

operacionesh

g. Tetjera

a. Sekretare

b. Protokollist

c. Arketar

d. Teller

e. Sp. Operacionesh

f. Dr. operacionesh

g. Tetjera

Marketingu a. Sp. Individual

b. Sp.

Korporatash

c. Dr. marketing

d. Tjeter

a. Sp. Individual

b. Sp. Korporatash

c. Dr. marketing

Seksioni 2

Ky seksion është ndëruar me pyetje me përgjigje të shumfishta, përzgjidhni alternativën që ju

duket më korrekte.

1. Shërbimi qëtëmundësonzhvillimin më tëshpejtë në karrierëështë:

a.Shërbimi i Operacioneve

b.Shërbimi i Marketingut

c.Njelloj i ofrojnë mundësitë

2. Lëvizja nga njëri pozicion shërbimi nënjë pozicion të njëshërbimi tjetër është në dëm të

zhvillimit tëkarrierës?

63


a. Po

b. Jo

c. Nuk ndikon

3. Shërbimi i Marketingut duke pasur më pak pozicione pune ofron njërritje më tëshpejtë në

karrierë sesa operacionet.

a. Po

b. Jo

Ilustroni përgjigjen tuaj me një shembull_____________________________________

______________________________________________________________________

4. Shpërblimi është i njëjtë për pozicione të njëjta pune.

a. Po

b. Jo

Ilustroni pergjigjen tuaj me njeshembull_______________________________________

_______________________________________________________________________

5. Shpërblimi dhe vjetërsia në punë janë në përpjestim të drejtë.

c. Po

d. Jo

Ilustroni pergjigjen tuaj me nje shembull______________________________________

_______________________________________________________________________

6. Studimi jashtë shtetit ështënjë faktor që ka ndikim tërëndësishëm në zhvillimin e

karrierës?

a. Po

b. Jo

c. Nuk ka ndikim

7. Njohja e gjuhës turke ështënjë faktor qëkan dikim tërëndësishëm në zhvillimin e

karrierës?

64


a. Po

b. Jo

Seksioni 3

Ky seksion është indërtuar nga disa pohime, vlërsimi i të cilave është nga “ nuk jam dakort fare”

përkatesisht numri 1,“mesatarisht jo dakort” numri 2, ”neutral” numri 3, “mesatarisht dakort”

numri 4 dhe “shumë dakort” numri 5.

Pohimi: 1 2 3 4 5

1.Politikat e kompanisëfavorizojnëzhvillimin e karrierës së

punonjësve.

2.Banka ndjek politika specifike në lidhje me promovimin.

3.Nevojat e deges per me shume punonjes ne pozicione te

tjera kandikuar ne promovimin e punonjesve ekzistues.

4.Permbushja e kualifikimeve dhe aftesive të kërkuara është

faktor kyc në promovim.

5. Arsimimi jashtë shtetit ështënjëprioritet i rendesishem në

zhvillimin e karrierës në këtëbankë.

6.Sektori banker pengonkarrierën e punonjësve në krahasim

me sektorët e tjerë të ekonomisë.

7. Banka u ofron të gjithë punonjësve mundësi të barabarta

për zhvillimin në karriere

8.Punonjësit me performancë më të lartë kanë më shumë

mundesi për tu promovuar.

9.Vjetërsia në sektorin bankar është një faktor që ndikon ne

zhvillimin e karrieres.

10. Vjetërsia në degë është një faktor që ndikon në zhvillimin

e karrierës.

11.Deshiroj të qëndroj në të njëjtin pozicion pune për të mos

u perballur me riskun e mospershtatjes.

65


12.Deshiroj të qëndroj nëtë njejtin pozicion pune pasi nuk dua

pergjegjsi më të medha mbi vete.

13. Pjesëmarrja në kurset e trajnimit dhe / ose seminare e

realizuara nga banka kan ndikuar në marrjen mbi supe të më

shumë përgjegjsive.

14. Që nga punësimi në këtë bankë nuk kam realizuar në

mënyrë të pavarur kurse specializimi ose trajnime për të

përmirësuar aftesitë e mija.

JU FALEMINDERIT !

66


BIBLIOGRAFIA:

Bul. Shk., Ser. Shk Ekon. – Jurid., ( 2009), f. 197 – 212.

Hall, D.T., Morgan, M. Career Development and Planning. Contemporary Problems in

Personnel. Chicago: St. Clair Press, 1977. f.218

Kasimati, M., Manxhari, M., (2008). Sjellje organizative, f. 53.

Koli, Z., Llaci, Sh., (2004). Manaxhimi i burimeve njerëzore, f. 135-141.

Kume, V., ( 2010).Marrja e vendimeve manaxheriale, f.106 - 135.

Ceni, A., (2007).Manaxhimi i shpërblimit, f. 40 - 41.

Panariti, S., (2008). Manaxhimi i operacioneve, f. 67 - 99.

London, M., Stumpf, S.a., (1986). Individual and organizational career development in

changing times. Në Career development in organizations. San Francisco, CA: Jossey-

Bass, f. 21- 49.

Leibowitz, Z. B. (1987). Designing Career Development Systems: Principles and

Practices. Human Resource Planing 10. No.4 (1987). f.201.

“ Manuali i Personelit” i Bankës Kombëtare Tregtare, (BKT).

“Manual i Manaxhimit të burimeve njerëzore” i Bankës Kombëtare Tregtare, (BKT).

“ Manual i Pershkrimit të punës në degë” i Bankës Kombëtare Tregtare, (BKT).

http://bkt.com.al/pozicione-te-lira-pune.aspx

http://bkt.com.al/kushtet-e-punes.aspx

http://bkt.com.al/zhvillimi-ne-karriere.aspx

http://bkt.com.al/sistemi-i-vleresimit-te-punes.aspx

http://bkt.com.al/trajnimi-dhe-zhvillimi.aspx

http://fastip.edu.al/57-menaxhimi-i-bankave.html

67

http://fastip.edu.al/57-menaxhimi-i-bankave.html

http://bkt.com.al/trajnimi-dhe-zhvillimi.aspx

http://bkt.com.al/sistemi-i-vleresimit-te-punes.aspx

http://bkt.com.al/zhvillimi-ne-karriere.aspx

http://bkt.com.al/kushtet-e-punes.aspx

http://bkt.com.al/pozicione-te-lira-pune.aspx

eldiana%2bbace(1) (1)

Documents

sigurimit

pagesave dhe

ka nisur karrieren

realizoj shitjen

hap llogari

krkuara nga

kushteve nga

pasi siguron