Ukoliko bi se svako od nas osvrnuo samo na primere iz svog svakodnevnog života, uvideli bismo kako nije neop-hodno da budemo informatički struč-njaci da bismo razumeli u kojoj meri su informaciono – komunikacione tehno-logije (IKT) promenile u poslednje tri decenije javni, poslovni, pa i privatni život svakog pojedinca.

Zahvaljujući novim tehnološkim mo-gućnostima, privatni sektor je dobio priliku da razvije efikasnije poslovne modele koji obezbeđuju rast konku-rentnosti i profita, a javne uprave da sveobuhvatno promene svoju orga-

nizaciju i način rada s ciljem da kroz razvoj elektronske uprave unaprede sopstvene kapacitete za pružanje kvalitetnih, svima dostupnih i obje-dinjenih javnih usluga koje, pri tom, manje koštaju. Time se na optimalan način ostvaruju ekonomske i socijalne potrebe građana, udruženja civilnog društva i privrede i istovremeno ra-cionalnije upravlja budžetskim sred-stvima.

Osim delotvornije i kvalitetnije komu-nikacije državnih službenika sa građani-ma i privredom na nivou svakodnevnih aktivnosti, digitalizacija omogućava

realizaciju veoma važnih demokratskih ciljeva kroz dijalog javnosti sa donosio-cima odluka u društvu, čime se menja i jača uloga građana u kreiranju javnih politika. Na taj način, građani nepo-srednije učestvuju u upravljanju, dok javna uprava može jasnije da „čuje“ njihove potrebe i pruži im usluge skrojene po meri. Zato smatram da je uvek potrebno ukazati da suština digitalizacije predstavlja mnogo više od puke primene tehnologije – to je pro-ces koji vodi ka temeljnim društvenim promenama koje omogućavaju daleko bolje usklađivanje javnog i privatnog interesa.

U okviru ovog procesa, pokretačka snaga društva podstiče javnu upravu da prevaziđe unutrašnje otpore trans-formaciji i da iskoristi prednosti novih tehnologija radi lakšeg i preciznijeg prepoznavanja slabosti i grešaka u sistemu, a potom i mogućnosti da se one koriguju kako bi ceo sistem rada bio delotvorniji. Ujedno, značajno se uvećava transparentnost rada javne uprave i recipročno smanjuje korup-tivni prostor, odgovornost donosioca odluka postaje jasnija i podložna argu-mentovanoj kritici, menjaju se upra-vljačke strukture usled dekoncetracije moći odlučivanja, kao i poslovni proce-si a time i kultura ophođenja državnih službenika.

Pokretač informacionog društva

ElEKTrONsKa E-Uprava U KONTEKsTU OpTImIZacIjE rada U javNOj UpravI

Branko Ružić, ministar državne uprave i lokalne samouprave u Vladi Republike Srbije

FOTO

: ZO

raN

IlIć

odlučna Politička Podrška

Ovo su upravo i najveći društveni, politički, institucionalni i psihološki izazovi koje javna uprava mora da sa-vlada, ukoliko želi da dostigne neke od najvažnijih ciljeva elektronske uprave: efikasnost rada, zadovoljstvo građana, smanjenje troškova i sprečavanje ko-rupcije. preduslov za njihovu uspešnu realizaciju je odlučna politička podrška, koja je veoma jasno izražena u čvrstom opredeljenju vlade republike srbije da postavi digitalizaciju kao jedan od prioriteta ekonomskog i društvenog razvoja, u čemu je razvoj elektronske uprave prepoznat kao posebno važan pokretač prelaska u informaciono društvo. svesni smo da digitalizacija javne uprave predstavlja složen i trajan proces koji zahteva neprekidno prilago-đavanje novim tehnološkim rešenjima, ali i velikih prednosti koje ona donosi i stoga ćemo omogućiti sve potrebne uslove za uspeh.

On umnogome zavisi i od spremnosti građana da postanu korisnici usluga elektronske uprave. Ukoliko obezbe-dimo njihovo poverenje u bezbednost sistema i zaštitu privatnosti, jedno-stavnost i dostupnost usluga, podršku i edukaciju, odnosno sveobuhvatne informacije o koristima koje mogu imati korišćenjem elektronskih javnih servisa, možemo očekivati veliki broj korisnika. To će povratno omogućiti dalje unapređenje javnih usluga, kroz integraciju funkcija državnih organa, što sve vodi ka efikasnosti i smanjenju troškova. Navedeno možemo postići optimizacijom ljudskih resursa, infra-strukture za razvoj elektronske uprave i upravnih postupaka.

digitalno usavršavanje državnih službenika

Nesumnjivo je da stručna znanja, veštine i sposobnosti državnih slu-žbenika imaju veliki uticaj na kvalitet javnih usluga za građane i privredu, a taj uticaj je naročito značajan u radu

elektronske uprave. Imajući u vidu obuhvat, dubinu i brzinu promena koje ovaj koncept donosi, uvodimo dodatni obim kompetencija i za rukovodioce i za zaposlene, koje su potrebne za uspešno sprovođenje procesa digitali-zacije. Istovremeno, zahvaljujući osni-vanju Nacionalne akademije za javnu upravu u čijem radu učestvuju veoma iskusni stručnjaci iz različitih delokruga rada javne uprave, omogućeno je cilja-no, dobro isplanirarno i koordinisano usavršavanje zaposlenih u javnoj upra-vi, uključujući i različite vidove dodat-nog obrazovanja koje je neophodno za uspašan rad u doba digitalizacije.

da bi se u potpunosti iskoristile moguć-nosti koje nove tehnologije pružaju za poboljšanje efikasnosti javne uprave, neophodno je da se poslovi obavljaju na drugačiji način. Elektronska uprava zahteva organizacione promene koje će obezbediti građanima i privredi da ostvaruju svoja prava i obaveze kroz jednostavnije i brže procedure, a što se postiže uspostavljanjem odgovarajućeg institucionalnog okvira i primenom sa-vremenih alata u postupanju državnih službenika. Organizacijom i sprovođe-njem prekvalifikacije za IT sektor, vlada republike srbije doprinosi stvaranju pozitivnog radnog okruženja u kojem će profesionalno kompetentni struč-njaci primenjivati svoje stečeno znanje, iskustvo i alate.

jedinstvena infrastruktura i oPtimizacija uPravnih PostuPaka

razvoj elektronske uprave u republici srbiji, u infrastrukturnom smislu, u prethodnom periodu uglavnom se odvijao na nesistematski i nestandar-dizovan način, bez kontrole na central-nom nivou. Usled toga, uspostavljeni su različiti i međusobno nekompatibilni informacioni sistemi, koji se ne mogu povezati u jedinstven sistem rada. Kako bi se uspostavila efikasna infrastruktura za razvoj elektronske uprave, prvo je

bilo potrebno urediti pravni okvir. stoga je usvojen Zakon o elektronskoj upravi, kojim se reguliše osnovna infrastuktu-ra, a što između ostalog podrazumeva: mrežu državnih organa, kontrolne mehanizme i kaznenu politiku ukoliko se ne poštuju zakonska rešenja u vezi sa uspostavljanjem interoperabilnosti između informacionih sistema organa i njihovih veb servisa, povezivanje si-stema na državnoj servisnoj magistrali, uspostavljanje državne komunikacione mreže i izradu jedinstvenog (disaste-r&recovery) rešenja, unapređivanje i propisivanje pravila za korišćenje mrežne i serverske infrastrukture elek-tronske uprave, klasifikaciju podataka, definisanje pravila za ponovnu upotre-bu podataka koji su već u sistemu javne uprave, adekvatno dugotrajno čuvanje podataka ili definisanje pravila zaštite podataka.

Kako bi se nevedeni ciljevi uspešno realizovali, osnovana je Kancelarija za informacione tehnologije i elektronsku upravu, čime se menja način upravlja-nja i kontrole i uspostavlja sistem za po-dršku strateškom odlučivanju. Kancela-rija je značajan partner svim organima državne uprave, posebno ministarstvu državne uprave i lokalne samouprave, kojem predstavlja prirodnog saveznika.

Bitan element ekonomičnijeg rada javne uprave je optimizacija mnogo-brojnih upravnih postupaka, odnosno svođenje njihovog broja na potrebnu meru. To se postiže harmonizacijom propisa kojima su ti posebni postup-ci regulisani sa principima Zakona o opštem upravnom postupku. Time se obezbeđuje i standardizacija postupa-ka, neophodna za njihovo funkcioni-sanje u digitalnom svetu. prilikom tog prilagođavanja digitalnim pravilima, potrebno je da manje dobra rešenja dodatno unapredimo, kako bismo obezbedili osnovu za pravilno funkcio-nisanje elektronske uprave, što je pred-uslov da se ostvare njeni puni kpaciteti i efekti.

priče o skromnim počecima koji su doveli do velikih rezultata obično se vezuju za privatni sektor. Kancelarija za IT i eUpravu vlade republike srbije, jedna od najmlađih državnih institucija s „radnim stažom“ od nepunih godinu dana, dokazala je da je tako nešto mo-guće i u javnoj upravi. Kancelarija, koja je u svom radu direktno odgovorna premijerki ani Brnabić, formirana je sa skromnim tehničkim resursima, „a kada sam imenovan na ovu funkciju u avgustu prošle godine, zatekao sam svega deset zaposlenih“, priseća se dr mihailo jovanović, direktor Kancelarije. „To nam, međutim, nije bila prepreka da odmah krenemo u izgradnju in-frastrukturnih kapaciteta i kadrovsko pojačanje“.

prvi, veoma zahtevan zadatak u opti-mizaciji IT infrastrukture odnosio se na formiranje državnog data centra u Beogradu, gde se na prostoru od 500 kvadratnih metara skladišti celokupna IT oprema ministarstava i drugih dr-žavnih organa po najvišim tehničkim standardima i po svim bezbednosnim protokolima. potom se krenulo u plan-sku nabavku odgovarajuće opreme i softvera. „do tada je svako ministarstvo zasebno planiralo razvoj informacionih sistema, što iziskuje značajne troškove a ne obezbeđuje međupovezanost sistema i razmenu podataka. Zato je Kancelarija dobila zadatak da optimi-zuje nabavku i hardvera i softvera, da napravi državni sporazum za korišćenje licenci i da obezbedi da prilikom razvoja

i implementacija softvera ti podaci mogu međusobno da se razmenjuju“, objašnjava jovanović.

Tako su se uspostavili uslovi i za imple-mentaciju informacionog sistema eZUp, koji omogućava da državni organi po službenoj dužnosti pristupaju poda-cima drugih organa. „Krenulo se pre godinu dana s Opštinom loznica i sa tri republičke institucije – mdUls, mUp i centralni registar obaveznog socijal-nog osiguranja, koje su davale tri baze podataka, a danas taj informacioni sistem već sadrži 20 baza podataka iz

za usPeh su Presudni ljudi a ne novac

mIhaIlO jOvaNOvIć, dIrEKTOr KaNcElarIjE Za IT I E-UpravU

daTa cENTar U KragUjEvcU

jedan od najambicioznijih projekata u narednoj godini je izgradnja dru-gog data centra u Kragujevcu. „To će biti grinfild investicija za koju smo dobili podršku grada Kragujevca, a očekujemo uskoro zaključak vlade kojim će ta investicija biti proglaše-na za projekat od državnog značaja. planirano je da to bude objekat veličine oko 2500 kvadrata – znači pet puta veći od ovoga u Beogradu, kako bi u njemu svoju opremu, osim republičkih organa, mogle da skla-dište i lokalne samouprave. Bićemo u mogućnosti da ponudimo zakup i telekom operatorima, a razmišljamo i o saradnji s guglom i Fejsbukom, koji bi tu mogli da smeste svoje re-gionalne servere. Novi data centar je bitan i zato što je po Zakonu o elektronskom poslovanju konačno regulisan prelazak na elektronsko arhiviranje za pravna lica, pa će dr-žavni organi, lokalne samouprave i sva javna preduzeća moći da čuvaju svoje elektronske arhive na jednom mestu, po najvišim tehnološkim i bezbednosnim standardima“, naja-vljuje mihailo jovanović.

Mihailo Jovanović, direktor Kancelarije za IT i eUpravu

osam državnih institucija, koje koristi 250 organizacija u javnoj upravi, među kojima je puno opština“, kaže jovanović i dodaje da su trenutno u bazi sistema dostupni: podaci iz matičnih knjiga, re-gistra prebivališta, kao i evidencije bio-metrijskih dokumenata, registra pore-skih obveznika, registra korisnika prava iz penzijskog i invalidskog osiguranja, evidencija o nezaposlenima, evidencija iz obaveznog socijalnog osiguranja i republičkog geodetskog zavoda.

sPoj mladosti i iskustva

da bi uspešno realizovala postavljene zadatke, Kancelarija i sama mora da bude optimalno organizovana, naglaša-va jovanović. stoga se sastoji od četiri sektora: prvi se bavi razvojem informa-cionih sistema i elektronskih registara; drugi je primarno zadužen za razvoj infrastrukture, odnosno umrežavanje državnih organa, rad data centra, kao i „disaster recovery“ centra; treći sektor – centar za sajber bezbednost (cErT) brine o informacionoj bezbednosti svih republičkih organa, a četvrti se bavi standardizacijom, sertifikacijom i obukama zaposlenih da pravilno koriste nova IT rešenja.

U Kancelariji je trenutno zaposleno više od 40 inženjera, vlada je dala sagla-snost za prijem još 20 stručnjaka, a u

planu je da ih ukupno bude 80, kako bi uspešno mogli da se sprovedu planirani ciljevi digitalizacije. U situaciji kada su IT stručnjaci izrazito deficitarni na doma-ćem tržištu, pa se i privatne kompanije nadmeću u visini plata kako bi ih pri-vukle i zadržale, za javnu upravu je to veliki izazov, ali ne i nepremostiv, tvrdi jovanović. „jedno od dobrih rešenja da se privuku odgovarajući stručnjaci je mogućnost da učestvuju u atraktivnim projektima u kojima mogu da nauče mnogo toga novog i da budu deo tima koji će realizovati važne društvene cilje-ve. Nastojimo da angažujemo kvalitet-ne mlade ljude koji su tek završili fakul-tet i potrebno im je da se dokažu i uče kroz praktičan rad, a da istovremeno privučemo i iskusne kadrove – one koji su uglavnom rešili svoja egzistencijalna pitanja i ovakva vrsta angažmana im je profesionalni izazov. Tako smo dobili tim u kojem smo na najbolji način spo-jili mladost i iskustvo“.

Podrška lokalnim samouPravama

Kao posebno važan mehanizam u sprovođenju procesa digitalizacije, naš sagovornik ističe uspostavljanje Koordi-nacionog saveta za eUpravu, kojim pred-sedava premijerka ana Brnabić, a čine ga nadležni predstavnici iz svih ministarsta-va, predstavnici univerziteta u Beogradu,

Novom sadu i Nišu i članovi NalEd-a. savet obezbeđuje razmenu informacija o realizaciji tekućih projekata, predlaže strategiju razvoja eUprave za naredne četiri godine i akcionog plana za njeno sprovođenje. jovanović napominje da tek oko 20% državnih institucija ima relativno jake IT centre – poput mUp-a, ministarstva odbrane, poreske uprave, Uprave za Trezor i Uprave carina, sa kojima Kancelarija odlično sarađuje, dok svim ostalim ministarstvima i drugim javnim organima predstavlja ključnu podršku za digitalizaciju poslovanja.

„Na taj način smo obezbedili daleko bo-lju komunikaciju i koordinaciju u razvoju informacionih sistema, kao i značajne uštede. Naše procene su da se do sada godišnje trošilo blizu 20 do 30 miliona evra za ukupne IT potrebe u državnoj upravi, a objedinjavanjem i optimiza-cijom informacionih sistema možemo sa manje novca da razvijamo daleko kvalitetniju IT podršku“, ističe jovanović. Kao primer uštede u javnim nabavkama navodi plan da se tokom ove godine započne sa pružanjem usluge državnog klaud centra, zahvaljujući kojem više neće morati da se nabavlja IT oprema poput servera ili storidža.

Ipak, najzahtevniji zadatak će biti uspe-šna digitalizacija lokalnih samouprava, smatra jovanović, usled velikih razlika u njihovim finansijskim, tehničkim i kadrovskim mogućnostima. „primera radi, novi Zakon o poreskoj administraciji nalaže da svih 145 lokalnih poreskih administracija vode svoje podatke na jednom mestu – u Kancelariji, što će građanima omogućiti da prvi put, samo jednim ’klikom’, dobiju uvid u sve svoje poreske obaveze u celoj srbiji. prebaciva-nje takvih podataka iz opština koje imaju dobre IT sisteme će biti jednostavnije, a u onim opštinama koje ne raspolažu od-govarajućim kapacitetima – Kancelarija će biti oslonac i podrška da tu proceduru uspešno sprovedu“, poručuje mihailo jovanović.

dOBITNa KOmBINacIja

Kao dobar primer kako uspešno sprovedena digitalizacija može biti do-bitak i za državne službenike i za građane, maihailo jovanović navodi proceduru oko odobravanja zahteva za dečji dodatak. „ranije je građanin morao da obilazi različite državne institucije kako bi pribavio potrebna dokumenta – potvrdu o državljanstvu, o prebivalištu, potvrdu da je zapo-slen – pa onda da ode na opštinski šalter, gde je službenik proveravao sva ta dokumenta, pa tek nakon što bi se ispoštovala ta procedura, izdavao je rešenje u papirnoj formi i slao ga poštom podnosiocu zahteva. danas, kada imamo informacioni sistem eZUp, građani na šalter opštine dolaze samo sa ličnom kartom, a službeniku je dovoljno nekoliko ’klikova’ da pristupi svim potrebnim dokumentima i odmah izda rešenje“.

reformske promene u javnoj upravi pokrenute su kako bi se kroz proce-se optimizacije, profesionalizacije i digitalizacije unapredili uslovi rada, kvalitet i brzina obavljanja poslova. da bi reforme bile uspešne, osim sticanja novih znanja i veština, potrebne su promene u stavovima, uverenjima i

motivacija da se u promenama uče-stvuje.

ljudi izloženi promenama mogu imati različit pristup i odnos prema njima – zavisno od toga da li tu situaciju vide kao pretnju ili dobrobit za sebe lično, a reakcija pojedinca zavisi od njego-

vog psihološkog sklopa, od stila rada i angažovanja rukovodstva, kao i od specifične prirode same promene.

Odnos pojedinca prema promeni ima tendenciju da se menja kako se on više upoznaje sa onim što ta prome-na nosi. Faze suočavanja sa životnim promenama (slika 1) kroz koje osoba prolazi mogu biti: strahovanje, porica-nje, ljutnja, nezadovoljstvo, depresija, kognitivne disonance, usaglašavanje, prihvatanje i na kraju - internaliza-cija. Ključna odgovornost je na me-nadžmentu koji bi trebalo da kreira okruženje u kojem ljudi mogu proći kroz sve ove faze što je lakše i brže moguće, pa čak i preskočiti neke od njih. Efektivni programi upravljanja promenama su često fazni i dobro isplanirani, s merama usmerenim najpre na prevazilaženje reakcija pori-canja, besa i nezadovoljstva a potom sve više okrenutim pružanju podrške za usaglašavanje, prihvatanje i inter-nalizaciju.

ako su promene oduvek bile sastavni deo života, zašto im se ponekad tako snažno odupiremo? Brige i strahovi koji se javljaju na ličnom nivou rezul-tat su nemanja jasnih odgovora na brojna pitanja koja se nameću kada se promena desi ili je pak u najavi, kao što su:

- da li je moja pozicija bezbedna?

- Šta ću morati da uradim?

- Šta bi trebalo da znam?

- da li sam sposoban i siguran u tom novom pristupu u radu?

- da li imam bilo kakvu kontrolu nad

reforma kao šansa ili oPasnostOdNOs prEma prOmENama - psIhOlOŠKa pErspEKTIva

Svetlana Tomić, rukovodilac Centra za upravljanje karijerom državnih službenika, Služba za upravljanje kadrovima

onim što će se dogoditi?

- da li stvarno treba da se promenim?

- da li i koliko imam vremena za ovo?

- Kako ću to i učiniti?

četiri faze reagovanja na Promene

prema jednom teorijskom modelu (scott & jaffe) ljudi prolaze kroz četiri faze reagovanja na promene: poricanje, otpor, istraživanje i pri-hvatanje. svaka faza odgovara spe-cifičnim ponašanjima i emocijama zaposlenih ali i zahteva odgovara-jući pristup rukovodilaca kako bi svi zajedno prevazišli moguće zastoje (slika 2).

poricanje se dešava kada zaposleni promenu dožive kao previše novu, nepoznatu, pretešku i tada su skloni da veruju da će ona imati mali ili nikakav uticaj na njih. Najčešće se dešava kada kod zaposlenih postoji nerazumevanje potrebe za prome-nom, naročito ukoliko postoji snažno uverenje da aktuelni način obavlja-nja posla dobro funkcioniše; usled stava da je odluka privremena, da je ona hir pojedinaca; usled straha od nepoznatog i doživljaja da je rizik kretanja napred veći od onog koji dolazi od ostajanja na istom; zbog nemanja potrebnih kompetencija i osećaja da se neće dobro snaći u izvršavanju novih zahteva ljudi su skloni da veruju da se promena zapravo neće ni desiti ili neće imati nikakav uticaj.

U ponašanju se to manifestuje tako što zaposleni nastavlja da radi kao i pre, ignoriše nove metode jer su stare „lakše”, izbegava bilo kakvu diskusiju o promenama, koristi izraze: „vero-vaću kada vidim kako to radi”, „Nije vredno brige”, „Ne odnosi se to na nas”.

Način na koji rukovodstvo radi sa ovakvim pojedincima jeste pruža-nje dovoljno informacija, činjenica i argumenata i uključivanje tih osoba direktnije u proces promene kako bi lakše razumeli svoju ulogu i to kako će promene uticati na njih lično. Ovu fazu bi trebalo da karakteriše smire-nost koju menadžeri šire u svom okru-ženju, davanje vremena i prostora da se promena usvoji, pokazivanje em-patije i održavanje redovnih sastanaka u cilju planiranja i davanja povratnih informacija.

Otpor se dešava kada pojedinci počinju da sumnjaju u primerenost i adekvatnost promene usled kon-tradiktornih procena, nesporazuma ili nedostatka poverenja. U pozadini mogu stajati razna lična obeležja i iskustva: jaka emotivna veza sa sta-rim i lojalnost prethodnim učiteljima i načinima učenja; nisko poverenje u sposobnosti onih koji upravljaju procesom promena; neuključenost u

planiranje i držanje po strani tj. slaba komunikacija sa donosiocima odluka; izlazak iz rutine i zone komfora; osećaj iscrpljenosti i zasićenosti stalnim ili če-stim promenama; uverenje da prome-na vodi u status quo ili da favorizuje druge grupe, odeljenja ili osobe može voditi zluradosti ili čak besu.

Otpori promenama mogu biti vrlo direktni, jasni i vidljivi ali i „prikriveni” kao što su: konfuzija, kriticizam, od-bijanje, malicioznost, popustljivost, sabotaža, površnost, skretanje teme, ćutanje i sl. i predstavljaju opiranje bolu koji očekuju od promene (gubi-tak posla, kolega, kompetentnosti). Izrazi koji se najčešće koriste su: „Ne mogu me naterati”, „To nikad neće funkcionisati – koji idiot je to smislio”, „Nemamo mi sposobnosti / znanja / obuke za to”.

Način na koji se menadžeri angažuju jeste da pažljivo slušaju, priznaju i pri-hvate sva osećanja koja se mogu javiti

ali i da budu aktivniji u otvorenoj dvo-smernoj komunikaciji koja pruža mo-gućnost rešavanja problema, gradnje poverenja zaposlenih i preduzimanja korektivnih akcija, da koriste logiku i činjenice, da podstiču one koji imaju pozitivan stav prema promenama, da prave pregled ostvarenih rezultata zajedno sa svojim zaposlenima.

Istraživanje je faza koja odražava napredak ka prihvatanju promene i dešava se kada pojedinci prihvataju novu realnost i tragaju za pozitivnim rezultatima u smislu mogućnosti i ličnih interesa. To je vreme kada se više gleda unapred a manje unazad. Najveći pad motivacije u ovoj fazi može nastati kada zaposleni percipi-raju da benefiti od promene i nagrade za njeno prihvatanje nisu srazmerni problemima koje ona izaziva i kada se može „skliznuti” u kriticizam i negati-vizam.

Na ponašajnom planu se primećuje više energije i stvarne uključenosti, više je pozitivnih i slobodnih diskusija, više je predloga i pokušaja inoviranja u radu a izrazi koji se koriste su: „sada mogu da vidim šta su zapravo hteli”, „Ništa nas ne košta da probamo…”.

rukovodioci bi trebalo da nastave da motivišu i podstiču pojedince kroz aktivnu komunikaciju, obuke i kratko-ročne ciljeve kako bi ih usredsredili na prioritete i približili se potpunom pri-hvatanju i posvećenosti, da nagrađuju napredak, tolerišu greške i proslavlja-ju uspeh sa svojim zaposlenima.

prihvatanje je faza u kojoj ljudi u potpunosti prihvataju i koriste nove metode i procedure, pokazuju svoju posvećenost novim okolnostima, us-postavljaju se nove norme i drugačija kultura.

U ponašanju se može opaziti da je fokus na stalnom unapređivanju, da

je kvalitet rada visok i saglasan novim procesima, da su rezultati vidljivi i vrednovani. Izrazi koji se koriste su: „sviđa mi se ovo!”, „Oko čega smo se beše brinuli?”.

rukovodioci bi trebalo da se aktivno bave praćenjem i prepoznavanjem postignuća i novih ideja, da slave novi početak, da nagrađuju, da rade na izgradnji saradnje i timskih odnosa, da uključuju zaposlene u donošenje odluka, da budu dosled-ni kako bi motivisali ljude za uspo-stavljanje drugačijeg psihološkog ugovora.

lična odgovornost u Promenama

U psihologiji postoje brojne tehni-ke koje imaju za cilj podizanje ni-

voa svesnosti o onome što želimo da promenimo i da nešto što je „predmet” ili „tema” izbegavanja postane „predmet” koji će se pri-grliti a ne odbaciti. Ostajanje sa bolom, nelagodom, konfuzijom i zastojem dovodi do asimilacije i integracije ometajućeg sadržaja i mi tako rastemo, a znanja o tome mogu biti od značaja za one koji upravljaju promenama u periodi-ma tranzicije.

Kada god pomislimo da nam je jako bitno da se nešto promeni a to ni-kako da se dogodi, setimo se i da je važno da se zapitamo - a kako ja lično učestvujem u tome da to tako bude, koja je moja odgovornost u svemu tome? To je već veliki korak koji nas vodi napred i izmešta iz sta-nja zastoja.

1. Koji projekti u oblasti

digitalizacije koje ste sproveli do sada su bili najisplativiji u pogledu optimizacije rada – povećali produktivnost i istovremeno doneli uštede u budžetu?

2. s obzirom da su prošle godine

osnovane Kancelarija za informacione tehnologije i Nacionalna akademija, kakvu podršku očekujete u daljem procesu digitalizacije kada je reč o planskom i standardizovanom razvoju infomacione infrastrukture, umrežavanju sa drugim državnim organima i naročito u pogledu edukacije kadrova za razvoj i primenu informatičkih rešenja?

digitalizacija u radu lokalnih samouPrava

hElENa rOKsaNdIć mUsUlIN, NačElNIca gradsKE UpravE grada sOmBOra

1. Kao posebno važne projekte u oblasti digitalizacije koji su optimizovali rad unutar same uprave i u komunikaciji s građanima, izdvojila bih mogućnost da građani preko interneta dobiju uvid u stanje svog

predmeta, elektronski sistem za prijavljivanje komunalnih problema koji je obezbedio njihovo daleko brže otklanjanje, sistem virtuelnog matičara koji omogućava elektronsko podnošenje zahteva za potrebnim dokumentima i koja se isporučuju na kućnu adresu.

Iz sopstvenih izvora finansirali smo uspostavljanje jedinstvene e-pisarnice za preciznu evidenciju svih dokumenata, njihovo ažurno pretraživanje i praćenje njihovog trenutnog statusa, što je značajno skratilo vreme potrebno za obradu predmeta. digitalizovana je i evidencija za upravljanje kadrovima i drugim segmentima u oblasti radnih odnosa, što smo takođe sami finansirali. Kada je reč o elektronskom izdavanju građevinskih dozvola grad sombor je prema statistici izdavanja dozvola zaključno sa januarom 2018.godine prvi u republici srbiji po procentu rešenih i pozitivno rešenih zahteva. U skladu sa Zakonom o opštem upravnom postupku, gradskoj upravi grada sombora je omogućen

www.upravljanjepromenama.gov.rs facebook.com/upravljanjepromenama

neprekidan pristup podacima koji se razmenjuju elektronskim putem s ministarstvima i drugim državnim organima. Na ovaj način gradska uprava grada sombora uz saglasnost stranke koja je podnela zahtev za ostvarivanje prava, i u njeno ime, bez naplaćivanja bilo kakve naknade, pribavlja potrebna dokumenta neophodna za ostvarivanje različitih prava.

2. U daljem procesu digitalizacije očekujemo podršku Kancelarije

za informacione tehnologije i elektronsku upravu u razvoju informacione strukture uspostavljanjem novih elektronskih servisa i u obuci naših službenika za rad na njima. Ta podrška je potrebna u uspostavljanju plaćanja preko pOs terminala na šalterima gardske uprave, kao i u uvođenju jedinstvenog informacionog sistema lokalnih poreskih administracija u kojem smo dužni da vodimo podatke značajne za utvrđivanje poreza na imovinu i drugih izvornih javnih prihoda, kao i podatke o njihovoj naplati.

Umrežavanje s drugim državnim organima doprineće transparentnijim, efikasnijim i jeftinijim procedurama u radu naših službenika s građanima i privredom, a što će zahtevati dodatnu edukaciju u savladavanju digitalnih znanja i veština. stručno usavršavanje državnih službenika u toj oblasti doprineće i delotvornijem sprovođenju zakona i standardizaciji u radu, pa time i istovetnom kvalitetu u svim oblastima rada lokalne samouprave.

mIrOslav jOKIć, v. d. NačElNIKa gradsKE UpravE Za OpŠTE I ZajEdNIčKE pOslOvE I ImOvINU, srEmsKa mITrOvIca

1.U prethodnom periodu smo intenzivno radili na digitalizaciji i optimizaciji internih procedura i na razvoju elektronskih usluga koje građanima olak-šavaju da ostvare svoja prava. razvili smo 49 elektronskih usluga, među

kojima su najaktuelnije usluge „Bebo dobro došla na svet“ i „e- vrtić“, a za rezul-tate koje smo postigli u digitalizaciji dobili smo priznanja i nagrade.

Kao jedan od primera inovativnih rešenja naveo bih softverski modul „moj pred-met“ za elektronsko vođenje predmeta i izveštavanje stranaka putem sms poruka o tome u kojoj fazi rešavanja se nalazi njihov zahtev. Trenutno, razvijamo aplikaci-ju koja će omogućiti građanima da komuniciraju sa svim institucijama na teritoriji grada sremska mitrovica, zatim uslugu elektronskog plaćanja u uslužnom centru i pripremamo administarciju za uvođenje sistema „Uprava bez papira“. Zahvalju-jući ovim servisima, kao i ogromnim prednostima koje je donela primena infor-macionog sistema eZUp, ostvarili smo značajne uštede u budžetu i daleko bolje organizovali postojeće kadrovske kapacitete.

2. Imajući u vidu da smo izuzetno dobro sarađivali s direkcijom za elektron-sku upravu, očekujemo da će naša saradnja s Kancelarijom za informa-cione tehnologije i s Nacionalnom akademijom biti još produktivnija i

sadržajnija. veoma nam je stalo do toga da i ubuduće budemo kvalitetan partner ministarstvu državne uprave i lokalne samourave u razvoju digitalnih servisa, koji će unaprediti interne procedure u radu naših službenika i doprineti da naša ko-munikacija s građanima bude još kvalitetnija i delotvornija.