MATERÍA: PROYECTO DE NEGOCIO INTEGRADOR PROFESORA: M.N. MARIA DEL ROSARIO BARRERA AGUILAR NOMBRE: BARRIOS ZAMUDIO ANDREA SARAHÍ.

Resumen del libro: Elementos clave en la administración de la mercadotecnia

Considere a sus clientes como inversiones Edward C. Bursk

La inversión en los clientes podría resultar tan valiosa como la que hace en instalaciones, equipos y otros renglones. Casi todos los profesionales de la mercadotecnia piensan en términos de inversiones, en utilizar el dinero en actividades o programas que, con el tiempo, les rindan un beneficio. El concepto cliente-inversión puede ser empleado por el fabricante sobre todo cuando depende primordialmente de sus distribuidores mayoristas (o expendedores minoristas) para que empujen su producto hasta el consumidor, en vez de jalarlo él mismo a través de los canales de distribución mediante publicidad que estimule la demanda entre los consumidores.

La inversión que haga en sus clientes puede ser tan real para una empresa como sus inversiones en instalaciones y equipos, en inventario, capital de trabajo, y otros reglones. Incluso puede resultar más valiosa en pesos y centavos. También puede ser más valiosa en el sentido de que se relaciona más estrechamente con la existencia, el crecimiento y la rentabilidad de las empresas a través de los años. La inversión al cliente no se hace para servir a otras clases de inversiones. Más aún el rendimiento se añade directamente a las utilidades.

La utilidad del concepto se basa en el hecho de que hay diversas clases de operaciones de mercadotecnia que pueden aumentar el valor neto de la inversión en clientes que tiene una empresa (hacerla de tamaño mayor o mejorar su tasa de rendimiento. Y de entre las posibles acciones de mercadotecnia se deberá de dar la prioridad a las que aumentan el valor neto de la inversión. Se deben de analizar las acciones para decidir el camino a seguir, o lo que no conviene hacer, de acuerdo con las posibilidades que se le ofrezcan, las cuales pueden ser: aumentar vendedores para asegurarse más clientes; mejorar la efectividad de sus vendedores actuales ya sea con adiestramiento en ventas o con supervisión más estrecha; y ayudar a sus clientes a mejorar su funcionamiento, para que puedan aumentar sus compras. Se pueden lograr otros incrementos en el valor de la inversión con mejor servicio, más publicidad y otros medios y probablemente siempre existirán las diferencias de tamaños o tipos de clientes.

El valor específico depende de la industria y de la situación de la empresa individual; algunos factores significativos son: 1. El tamaño típico del negocio de los clientes; 2. La proporción que los productos del caso representen como parte del negocio total; 3. Qué tantas de sus compras tienden a concentrar con un solo proveedor; 4. El grado de servicio que se requiera, y otros aspectos similares. La tasa de rendimiento importa también, y es igualmente variable; cada empresa deberá elegir la tase que sea más apropiada para su situación.

No hay camino fácil para la orientación al mercado Robert W. Lear

Algunos presidentes de empresas pronuncian en sus discursos afirman que su compañía está orientada hacia el mercado, aunque es muy raro que definan el término o entren en detalles y es frecuente que no estén muy seguros de lo que dicen. El papel el enfoque de orientación al mercado parece adecuarse más a los deseos y necesidades de los clientes, lo más común es que una compañía se encuentre una amplia variedad de líneas de productos dominantes y subordinadas que llegan a docenas o cientos de grupos de mercados, mucho de los cuales sólo representan un pequeño porcentaje del mercado total, es bien sabido que los vendedores que trabajan con varias líneas de productos tienden a favorecer algunos productos y a descuidar otros, la estructura orientada a los productos reduce este problema a un mínimo el enfoque orientado al mercado lo agrava. El simple hecho de que un cliente adquiera diversas líneas de productos de un solo vendedor, no requiere necesariamente que se utilice un enfoque de orientación al mercado, ya que quizá sea preciso tratar con diferentes grupos que tienen influencia en las compras.

Cuan do existe una división operativa que domina en magnitud y rentabilidad, existe una renuencia natural a cambiar a un plan de ventas que introduce productos más débiles y menos rentables en el sistema. Las políticas de administración interdivisional salen rápidamente a la superficie cuando ponen a discusión los planes de cambiar a una orientación hacia el mercado, ya que esta suele significar que se producirán algunos cambios en la responsabilidad y autoridad de la supervisión de la comercialización. Cuando se tomen medidas menos drásticas y la orientación al mercado sólo se introduzca al esquema actual de divisiones de productos y departamentos, surge la perspectiva de disputas jurisdiccionales. La transición de un sistema a otro provoca un gran número de transferencias de personal, redesignación de territorios y clientes, redefinición de puestos, cambios en las tareas que se deben desempeñar y confusión de los clientes.

Muchas compañías están planificando de una manera global todas las necesidades de su organización y están realizando negociaciones de más alto nivel para satisfacer total o parcialmente sus necesidades. Es responsabilidad de los vendedores ofrecer todo el paquete de productos de la empresa para ganar participación en el negocio. Las políticas de compras obligan a los fabricantes a establecer políticas de ventas congruentes para todos los productos que venden a un cliente o industria determinada, que es otra forma de designar la orientación de mercado. Los productos de cadenas (tiendas de abarrotes y supermercados, farmacias, estaciones de servicio, hoteles, moteles) crean otra influencia que ejerce presión. La cobertura satisfactoria de este tipo de cuentas requiere un enfoque especializado de comercialización.

El esquema del gradualismo: A pesar de las presiones válidas y lógicas que se ejercen para conservar una actitud de comercialización orientada a los productos, los aspectos competitivos prácticos de le negocio hacen que dicha actitud resulte insostenible, las oportunidades que utilizan actualmente las compañías para lograr la transición de la orientación a los productos a la orientación al mercado. Las oportunidades radican en el cambio de organización como son: a) Oficinas centralizadas: algunas empresas han descubierto que el simple hecho de reunir a todo el personal divisional administrativo en la misma ciudad y el mismo edificio, constituye un paso hacia la orientación de mercado. b) Oficinas de venta en provincia reunidas en un solo lugar: El mismo principio de proximidad afecta a la provincia, es inútil tratar de programar una comercialización coordinada. c)

Personal centralizado de comercialización es posible introducir en la fase de planificación de la labor de comercialización el concepto de una comercializadora coordinada.

Muchas otras formas y variaciones por medio de las cuales las compañías que están orientadas a los productos han elegido cambiar de su esquema estricto de orientación a los productos a una orientación parcial a los mercados más importantes, que requieren una atención especial. 1) Ventas de cuenta nacional: es el esquema tradicional de ventas descentralizadas por divisiones de productos y distritos de ventas, resulta con frecuencia ineficaz desde el punto de vista de la competitividad. 2) Ventas de sistemas: el desarrollo de una serie de productos relacionados que constituyen un sistema o paquete completo, fomentan de una manera automática la necesidad de abrirse camino entre las líneas divisionales de productos. 3) Gerentes de mercados: No se ha presentado ningún problema pues encajaban a la perfección en la estructura de orientación a los productos, estos pueden estar especializados que tenga que dedicar toda su atención a un solo producto para un solo mercado, aunque no es probable que esto suceda. 4) Seminarios de trabajo: a medida que las personas que participan en estas sesiones adquieren más experiencia y conocimientos, se puede ampliar el material de las sesiones para incluir una mayor variedad de mercados y un análisis más profundo de los mismos.

En el caso de compañías que surgen a través de fusiones o en el de grandes expansiones y diversificaciones, el asunto es más complicado de lo que parece a primera vista, existen los problemas físicos de los edificios, el espacio de oficinas y los arrendamientos, asimismo es preciso considerar el costo de la movilización, la planificación y reorganización. El ejecutivo de mercadotecnia de más alto rengo debe desempeñar el papel más importante en la creación de los planes de orientación al mercado y en la supervisión de estos planes para que se lleven a cabo. Este y los miembros de su personal deben diseñar planes que ofrezcan la posibilidad de asegurar mayores ventas y utilidades a largo plazo, deben llevar a cabo la labor de convencer tanto a la administración como a la administración de las distintas divisiones de productos, de que estos planes son buenos; deben ser capaces de penetrar categorías inferiores de la administración de mercadotecnia, tanto en las oficinas centrales de la división como en el campo y asegurarse de que eliminen a los obstáculos que podrían evitar que llegara a una conclusión satisfactoria.

Seleccione Productos Productivos John T. O” Meara, Jr.

El interés principal que actualmente las empresas tiene son la necesidad de introducir nuevos productos para fortalecer su rentabilidad y crecimiento a largo plazo, tan importante es que ya se han establecido departamentos enfocados a la creación de nuevos productos, considerando estos al fracaso incluso antes de llegar al mercado, estudios que se han realizado muestran que 80% de productos fracasan. La inversión en capital, tiempo, recursos técnicos, administrativos etc. son parte que acompañan al producto y derivado del mismo se pierde un poco de cada cosa.

Existen ciertos criterios para distinguir cuales deben de ser los productos nuevos y como desarrollarlos, como son:

Utilizar técnicas sencillas de probabilidad y ponderación, reduce el problema general del nuevo producto a uno más sencillo y objetiva.

Llegar a tener una clasificación del nuevo producto.(índices)

Primera clasificación – factores intangibles- Posibilidad en el mercado, potencial de crecimiento, habilidad para producir y durabilidad.

Segunda Clasificación –rentabilidad en corto plazo( recuperación) Tercera clasificación - utilidades en el largo plazo que ofrece el producto.

Retomando lo anterior simplemente es distinguir cuales son los compontes del problema principal y trabajar en cada uno de ellos, se pretende mostrar un método general para atacar el problema de los nuevos productos.

Lo primero que se tiene que hacer es listar en orden lógico los factores, el siguiente paso es estudiar los factores y sub factores que integran cada uno y su importancia entre ambos, lo que se ha logrado es que se tenga una estructura para evaluar el problema general de los nuevos productos de manera más objetiva, asignándole a cada uno de ellos un peso indicando su importancia relativa.

Una vez que cada sub factor tiene sus probabilidades, el analista debe de multiplicar una de las cifras de probabilidades por el valor numérico que corresponde a la clasificación. Después se debe sumar el valor esperado individual de cada sub factor y registrarlo en una columna aparte. Y por último es multiplicar el total de los valores por los pesos previamente asignados y su representación seria el valor de las posibilidades que tiene el producto en su totalidad. Es una nueva forma de conocer si realmente van a funcionar los productos en su totalidad.

Margen de utilidad, refiriéndose cuando el producto ha ocupado su lugar natural en el mercado y en largo plazo entendiendo más de 5 años. No es aconsejable darle mucha importancia puesto que indica la evaluación de los administradores del potencial que tiene el producto para el largo plazo, por lo que se recomienda emplearse para completar la evaluación general.

El caso de los productos improductivos, Stephen A. Greyser

La alta administración es en si misma responsable de la atmósfera en la que el desarrollo de productos nuevos puede progresar más productivamente. Esto incluye, hacer hincapié en la innovación en un sentido amplio y no en el sentido restringido a los productos. Además, la alta dirección debe establecer planes a largo plazo y metas para los productos en el contexto de la totalidad de la empresa, así como criterios para evaluar tanto en forma interna como en comparaciones con los competidores el cumplimiento de esas metas. También debe de proporcionar el liderazgo vigoroso necesario para el éxito de los productos nuevos y teniendo en cuenta las características de la industria, debe inculcar y fomentar un espíritu de riesgo y audacia empresarial dentro de los límites generales de un sistema bien disciplinado y administrativo con eficiencia. El hecho de que sea más frecuente ensayar estas funciones que cumplirlas, no les resta importancia crítica:

1. Organización: las ventajas de concentración total que ofrece una organización independiente para los productos nuevos, parecen ser superadas por los problemas de competencia interna, ritmo de los cambios y velocidad de avance. La opinión es que tener en unos mismos grupos gerentes de productos responsables tantos de los productos ya establecido como de los nuevos, es una forma de organización más conveniente.

2. Aprovechamiento optimo del talento: es preciso sacar ventaja de todo el talento existente en la empresa para el desarrollo de nuevos productos. Esto refuerza la idea de una administración conjunta de productos nuevos y maduros e indica que

el personal de publicidad y las agencias publicitarias deben entrar en la escena en una nueva etapa temprana.

3. Investigaciones: una mezcla sensata de buen criterio y de investigaciones producen mejores resultados que cualquiera de esos dos elementos por separado. Determinar pronto si la combinación de medios de promoción del producto surte efectos entre los consumidores, emplear con ese mismo propósito algunas pruebas cuando sea posible y examinar los resultados provisionales, son todos procedimientos que se ha propuesto para acelerar el proceso de las investigaciones. También se ha recomendado definir claramente las propiedades, hacer evaluaciones continuar y establecer normas de eliminación con el fin de ahorrar tiempo y dinero.

Para la mayoría de las empresas, el área de desarrollo de nuevos productos es tanto excitante como agotadora, crítica y también criticada. Las pruebas, aflicciones, frustraciones y éxitos ocasionales parecen formar pare de la naturaleza humana en el área de desarrollo de productos nuevos. El gerente de planificación de producto s menciona que cada miembro de la comisión cuenta solo con un voto. Quizás el presidente de esta comisión debería tener una responsabilidad mayor y hacer que la comisión fuera más un grupo de planificación y asignación de prioridades que un grupo de ratificación.

Organización para la innovación de productos Jay W. Lorsch y Paul R. Lawrence

Un estudio de dos empresas ofrece a las altas administraciones ayuda valiosa sobre los problemas humanos de la organización para la innovación de productos.

¿Cómo podemos obtener que nuestro personal de investigación responda mejor a las necesidades del mercado?

¿Qué podremos hacer para lograr que nuestros vendedores se interesen más en la venta de productos nuevos y en la búsqueda de nuevas aplicaciones?

¿Por qué es tan conservador nuestro personal de producción cuando se trata de introducir productos nuevos?

¿Cómo podríamos lograr que nuestro personal de ventas, investigación y producción trabajen unidos para el desarrollo de productos?

Preguntas tales como las anteriores están teniendo cada vez más importancia para los ejecutivos de empresas que operan en muchas industrias caracterizadas por cambios rápidos de su tecnología y mercado, sin embargo a medida que las empresas han venido teniendo existo en el desarrollo de organizaciones de investigación efectiva, se han hecho cada vez más claro que la mera posesión de investigadores creativos e innovativos no es suficiente, lo que se necesita es una organización que estimule la colaboración entre los innovadores y científicos, y los especialistas en ventas y de producción.

Cómo innovan las empresas, básicamente la organización sea división de productos de alguna empresa química diversificada o solo una pequeña farmacia, por lo tanto la primera función de la organización, es dividir la tarea total en partes especializadas. La segunda función es proporcionar medios por los cuales la unidades que estén trabajando

en diferentes partes de la tarea total sean capaces de coordinar sus actividades y unificar sus esfuerzos, estos procesos de especialización y coordinación son esenciales para toda organización y especialmente críticos para las empresas que compiten en el desarrollo de productos.

El personal del departamento de ventas tiene que confiar en el conocimiento de la ciencia que poseen los miembros del departamento de investigación, mientras los científicos del departamento de investigación necesitan confiar en el criterio del mercado que forme el departamento de ventas. Por lo tanto, la innovación de productos exige estrecha colaboración entre las unidades de producción y de investigaciones, para que los especialistas de que se trate puedan aplicar efectivamente sus respectivos talentos para lograr un desarrollo exitoso del producto. Por lo tanto solo los especialistas de la línea de fuego son os que poseen el conocimiento detallado de los mercados y las tecnologías que se necesitan para poder tomar las frecuentes decisiones cotidianas que exige el proceso de innovación.

Los miembros de cada departamento tienden primordialmente a orientarse hacia el sector del ambiente a orientarse hacia el sector del ambiente en el cual los envuelve su tarea. Los investigadores tienen a orientarse mas hacia el descubrimiento de nuevos conocimientos científicos, mientras que al personal de ventas le preocupa mas los problemas de los clientes y las condiciones del mercado; y el personal de producción nos indico como su preocupación primaria la de los costos de producción y los problemas de procesamiento.

Las diferencias surten efecto positivo sobre la habilidad de cada unidad individual para cumplir su tarea particular. Tanto las orientaciones y “reglas de juego” comunes dentro de determinada unidad como la estructura departamental que facilita el cumplimiento de las tareas. Si se trata de normalizar las estructuras de todas las unidades, y que todos los miembros de la organización estuvieran orientados en la misma dirección, perderíamos los beneficios de la especialización. La especialización de las unidades de ambas organizaciones les permite dirigirse a sus tareas diversas, pero el mayor grado de especialización que muestran las unidades de la Rhody, frecuentemente la facilita mas el cumplimiento de sus tareas individuales.

Los esfuerzos no son ciertamente novedosos por idear métodos para mejorar la coordinación entre departamentos especializados que trabajan para la innovación de productos. Muchas organizaciones han establecido departamentos de productos nuevos, o departamentos coordinadores similares bajo otros nombres, cuya función primaria es coordinar las actividades de los especialistas de la investigación, la venta y la producción, para el desarrollo de nuevos productos. Se examinaran ahora dichas diferencias, comenzando por los de departamentos coordinadores y pasando después a los comités.

Las reacciones de los ejecutivos de las dos compañías nos explicaron bastante bien el motivo por el cual la posición intermedia que ocupa el departamento coordinador de la Rhody puede asociarse con la coordinación efectiva, mientas que el desequilibrio de ciertas orientaciones de las unidades correspondientes de la Crown inhibe el rendimiento de estas.

La salida programa del producto débil Philip Kotler

Las líneas de productos tienden a florecer sobre el curso del tiempo, a menos de que se eliminen de manera sistemática y regular. Existen 2 problemas principales:

La labor de la gerencia en pronosticar ventas y fijar precios, debe enfrentarse a una relación creciente de demandas mutuas entre sus productos,

Su tarea de programar producciones, costos y compras de quipo, se enfrenta a crecientes relaciones de abastecimiento mutuo entre los productos.

Esta necesidad va adaptándose gradualmente en muchas empresas y se observa una creciente preocupación en las empresas sobre sus líneas de productos obsoletos y de productos y modelos que se venden con lentitud. Todo esto orienta en la dirección apropiada, lo abrupto de las medidas correctivas y la escala en que ocurren indican también la ausencia de programas regulares y sistemáticos para eliminar las líneas de productos.

Este patrón, conocido como el ciclo de vida de los productos, está formado por 4 etapas:

a) Presentación: el producto se presenta en el mercado; el conocimiento y la aceptación del producto son mínimos.

b) Expansión: el producto empieza a alcanzar rápidos avances en las ventas debido al efecto acumulativo provocado por la promoción de su presentación en el mercado, a su distribución y a la influencia de los consumidores al hablar del producto.

c) Madurez: el ritmo de crecimiento en su venta principia a frenarse, al disminuir el número de compradores potenciales, que o bien no saben de la existencia del producto o si lo conocen, no lo demandan.

d) Menguante: las ventas empiezan a disminuir conforme este producto va siendo expulsado gradualmente por los productos mejores o más novedosos, o bien la parición de sustitutos.

El costo de mantener un producto débil dentro de la producción de una empresa, no presenta únicamente el monto de costos fijos y utilidades con que no contribuyen con sus ventas. No hay sistema de contabilidad financiera que puede mostrar debidamente todos los costos ocultos.

Toda empresa que desee mantener una proporción equilibrada de productos fuertes dentro de su función productiva, debe obligarse llevar a cabo una revisión periódica de sus productos. Es de esperarse que esta revisión persiga los dos objetivos siguientes:

1. El objetivo formal de incrementar las utilidades formales de la empresa, identificando aquellos productos que requieren modificación o merezcan eliminarse de la producción general de la empresa.

2. El objetivo de organización, tendiente a proporcionar un incentivo periódico para lograr un mejor desempeño de aquellos ejecutivos que participan en la responsabilidad de sostener o eliminar un producto determinado.

Etapas de creación:

1. Integración de un comité de revisión de productos, lo cual debe de integrarse con ejecutivos de alto nivel.

2. Consiste en que el comité celebre una serie de juntas para fijar objetivos y procedimientos para la eliminación de productos.

Más sobre segmentación del mercado Willian H. Reynolds

La política de diversificación: gran parte de lo que se considera segmento de mercado no es más que aplicaron de lo que podría llamarse la estrategia de la variedad o diversificación. La atracción de la novedad: para el consumidor norteamericano, y relato como tan atracción había conducido a los fabricantes a la búsqueda constante de la innovación y a la introducción de productos nuevos.

Al ejecutivo de mercadotecnia que está aplicando la estrategia de variabilidad no le importará verdaderamente que las mujeres que compres alguno de sus detergentes constituye un segmento diferente del mercado que las mujeres que compren otro. Consecuente mente, su estrategia es la de ofrecer amplia variedad de detergentes con la esperanza de que, cuando llegue el momento, las mujeres cambiaran dentro de sus líneas de productos, en lugar de salirse de ella.

Si existen muchos segmentos del mercado, con necesidades muy específicas que otros segmentos no comparten. Algunos segmentos del mercado constituyen compromisos previos importantes: La persona que compre un crucero, un tocadiscos de alta fidelidad, o una piscina, se convierte en cliente de muchos otros productos que anterior mente no necesitaban no querían.

Algunas compañías no tienen políticas de los mercados porque quieren, sino porque no pueden remediarlo. Quizá algún negocio pequeño no tenga fuerza financiera suficiente para atacar directamente algún producto que ya este firmemente atrincherado en el mercado masivo y su única alternativa sea la de explorar los mercados marginales que el gigante desecha.

La idea clave de la segmentación de mercado es la de los dos despliegues ensamblados uno, de las preferencias de los consumidores y el otro de las características de los productos. La política de segmentación de mercados asume que existe un alto grado de discriminación por parte del consumidor. Considerar al consumidor como individuo que selecciona una, y solo una marca de todo un despliegue de marca. La generación constituye lo opuesto a la discriminación. Algunos segmentos del mercado son más aparentes que reales. Esto frecuente mente ocurre respecto a los segmentos que han sido definidos después del hecho, en términos del producto que se compre.

Quizá hasta los productos objetivamente muy diferentes entre sí hayan impactado al mismo mercado general. La segmentación verdadera del mercado es recomendable cuando cierto producto hace fuerte impacto a algunas personas, pero no a otras. Para las categorizaciones. El producto que no atraiga más que un segmento del mercado, deberá recibir calificación alta de tal segmento y calificación relativamente baja del resto de la población. Deben de existir diferencias perceptibles entre ellas y demás, aparte del hecho de que les gusta el producto. Experiencias de ventas que poseen los ejecutivos de la

mercadotecnia constituyente uno de los motivos por los cuales les atrae la idea de las segmentación del mercado. El vendedor detallista trata de concebir el argumento de ventas correcto que deberá hacer a la persona que ha entrado en su tienda, porque sabrá que las palabras correctas para un prospecto, quizá no lo sean para otro.

No olvide la investigación en las decisiones de mercadotecnia Joseph W. Nweman

En la actualidad, no se sabe lo suficiente acerca de cómo hacerlos funcionar eficazmente en los procesos de toma de decisiones de las organizaciones comerciales. Existe como resultado un grave obstáculo que requiere la atención de la alta gerencia.

Esta desafiante situación surgió debido al importante progreso en las ciencias del comportamiento, la estadística, las matemáticas y electrónica:

- En psicología, sociología y antropología social y cultural se han hecho contribuciones importantes para la comprensión del comportamiento humano.

- La rama de la estadística, que en sud albores creo el muestreo probabilístico y el diseño experimental, ofrece ahora una nueva creación importante que recibe el nombre de teoría estadística de decisión.

- Las ciencias sociales, físicas y biológicas. Han tenido grandes progresos en los modelos en los modelos matemáticos diseñados para describir las funciones de las unidades o sistemas económicos y decidir el resultado de determinadas contribuciones al sistema.

El proceso acelerado ha sido el movimiento interdisciplinario que ha permitido a la mercadotecnia incurriera cada vez n más áreas.

Una barrera importante del uso de la investigación es que los ejecutivos comerciales tienden a considerarla como una amenaza para su posición personal y por tanto, se oponen a ella.

Método de etapas múltiples para fijar precios Alfred R. Oxenfeldt

El método de etapas múltiples puede ser un instrumento valioso para organizar datos y consideraciones acerca de precios donde cada etapa está calculada para simplificar la siguiente y disminuir las posibilidades de error:

1. Seleccionar metas en el mercado, una empresa en operación posee recursos específicos que tratará de aprovechar para alcanzar su objetivo y debe tomar en cuenta con: un sitio de producción fijo, un conjunto de dispositivos de distribución, contratos con proveedores, clientes, trabajadores y personas que prestan recursos monetarios, una cartera de clientes. Los compromisos y recursos repercuten en los precios por determinar qué tipo de producto puede fabricar, tipo de servicio que puede prestar y probables costos de operación también a que sector de mercado está enfocado.

2. Imagen de la marca, una vez definido el mercado se debe seleccionar los métodos que usará para lograr la meta ya que sólo se tienen algunas alternativas. Una imagen favorable es importante cuando se venden artículos de consumo o de bienes de producción. La selección de la empresa y marca debe ser dictada por los tipos de clientes que desea atraer asimismo el precio contribuye a crear la imagen de la marca.

3. Mezcla mercadotécnica; se requiere seleccionar una combinación de medios de promoción de las ventas que cree fortalezca la imagen de la marca en relación con la empresa y el producto para que permita lograr ventas máximas para el nivel planeado de inversión monetaria; debe hacerse sólo después de evaluar la relativa eficacia e idoneidad de cada medio; a veces las ganancias a corto plazo con ciertos medios de promoción pueden acarrear perjuicios a la empresa en cuanto a imagen, por otra parte una empresa tal vez no logre la imagen deseada al descubrir que sigue siendo muy difícil conseguir clientes: La imagen debe ser eficaz. Aun después de haber conseguido crear imágenes favorables de si misma y de su producto ambos deben ser fieles a la imagen que promueven. Esta etapa esta basada en la anterior y facilitara el proceso realizar las siguientes preguntas: ¿Cuál debe ser el grado de intensidad de la publicidad?, ¿Cuánto para los agentes de venta?, ¿Cuánto para el perfeccionamiento del producto?, ¿Qué surtido debo tener?, ¿Qué existencia debo tener?, ¿Cuál es la mejor forma de hacer entregas rápidas? ¿Cuál es el énfasis que debo poner en la atracción del precio? Las respuestas pueden ser subjetivas, se facilita cuando se someten a la prueba de adaptación a la imagen deseada de la marca y la empresa y a los componentes fijos de ésta; pocas empresas pueden permitirse cambiar su imagen no se debe abandonar a la ligera porque la imagen anterior empaña todo intento futuro de construir otras. Hay que ser cuidadoso en los elementos a incluir en la mezcla mercadotécnica para facilitar la decisión y aumentar las probabilidades de que sea correcta.

4. Determinación de la política; es preciso responder a estas preguntas: ¿Cuál debe ser la relación entre nuestro precio y precio promedio en la industria?, ¿Qué empresas vamos a considerar en el cálculo?, ¿Con qué rapidez vamos afrontaremos reducciones o aumentos de precio de los competidores?, ¿Con que frecuencia ajustaremos el precio? ¿En que medida es ventajosa la estabilidad del precio?, ¿Debe la empresa utilizar el mantenimiento del “precio justo”?, ¿Con que frecuencia debe la empresa efectuar promociones respecto a precios? Cada empresa debe tener en cuenta el valor que asignan los sectores del mercado que más desea atraer.

5. Estrategia de precios; la política se formula para tratar situaciones esperadas y previsibles de carácter recurrente sin embargo se presentan situaciones especiales para lo cual no estaba diseñada como: una comisión en el Congreso puede amenazar con investigar las disposiciones sobre precios de la empresa o la industria; Una empresa grande puede haber caído en una situación económica desesperada de tal modo que se vea obligada a reunir efectivo mediante liquidación de sus existencias; La entrada de una gran empresa al mercado; La disminución abrupta de las actividades de toda la industria o la economía; La introducción al mercado de un modelo fiasco o triunfador garantizado. Dichas situaciones exigen un ajuste de precio y una estrategia que guie a la administración a establecer el precio durante ese periodo; las amenazas podrían justificar que se descartaran esos valores pero no es razón para decisiones irreflexivas. Esta es la etapa más sensible.

6. Precio especifico; en este punto quien fija el precio encontrara que las cantidades específicas que puede cobrar están delimitadas no obstante contara con una gama de posibilidades congruentes con las decisiones adoptadas en las etapas anteriores. ¿Cuál es la mejor forma de seleccionar una de las alternativas? En medida de lo posible debe guiarse por la aritmética de la determinación de los precios, es decir comparando los costos e ingresos dentro del campo delimitado por las etapas previas puede permitirse ignorar todo excepto los cálculos de costos e ingresos. Este método facilita la

investigación y experimentación en cuanto a condiciones de la demanda al limitar el número de alternativas que se considerarán.

Sistemas para enfocar la mercadotecnia Lee Adler

En realidad no hay nada nuevo en lenguaje de ingenieros y militares es: enfoque por sistemas; para ellos la mercadotecnia es un sistema (diccionario Webster’s: un ensamblaje de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia natural), la interacción de: productos, precios, promoción, visitas de ventas, distribución, etc. encaja en la definición. La construcción de modelos matemáticos o lógicos para describir, cuantificar y evaluar estrategias alternativas de mercado y mezclas es un caso obvio para puntualizar asimismo las formulaciones de sistemas de información gerencial y de planes de mercado con indicadores internos de medida de eficiencia sobre metas predeterminadas. El objetivo de los sistemas de enfoque en la conducción de un producto es proveer una oferta completa al mercado en lugar de un producto por tanto si el propósito de un negocio es crear un cliente rentable se debe atender cuidadosamente sus necesidades: estudiar qué compra o lo que quiere vender en vez de enfocarnos en lo que estamos tratando de vender. Lo más importante en el enfoque de sistemas es el planteamiento total del negocio, los objetivos específicos y programas de acción son detallados, con fechas establecidas y responsables asignados incluyendo la revisión de resultados contra objetivos.

El enfoque tradicional de visualizar a los problemas como un todo es obsoleto se debe dividir en fracciones. En ese contexto la inteligencia de mercadotecnia debe ser personalizada con las siguientes características: investigación de mercado continua, un equipo en conjunto con técnicas de investigación, una red de fuentes de información, análisis integrado de la información, utilización efectiva de equipo de procesamiento de información, capacidad para informar y recomendaciones prácticas orientadas a la acción. La distribución física es una factor considerado separado de la empresa y este sistema incluye: tráfico y transportes, almacenamiento, manejo de materiales, empaque de protección, procesamiento de pedidos, planeamiento de producción, control de inventario, servicios al consumidor, pronósticos de mercados y selección del sitio a erigir plantas y almacenes. Las computadoras son las herramientas utilizadas para funciones como procesamiento de pedidos, informes de inventarios minuto a minuto y rastreo del movimiento de bienes. Este modelo incluye también los pronósticos por producto, producción por fábrica, localización y capacidad de almacenamiento, diferencias de velocidad de transportadores, etc.

La aplicación de sistemas puede otorgar las siguientes ventajas:

1. Una orientación metódica para resolver problemas.2. Empleo coordinado de todas las herramientas de mercadotecnia apropiada.3. Eficiencia y economía en operaciones de mercadotecnia4. Rápido reconocimiento de problemas imperiosos hecho posible por una mejor

comprensión de un juego complejo.5. Un estimulo a la innovación6. Un medio de verificar resultados cuantitativamente.

Ganancias:

1. Profunda penetración en el mercado existente

2. Ampliación de mercados3. Una extensión de líneas de productos 4. Disminución de la competencia o un aumento de la capacidad para manejar a la

competencia.

Problemas:

1. Tiempo y costos de mano de obra 2. Ausencia de soluciones 3. Incertidumbres4. Carencia de información “Hardware” 5. Naturaleza de los hombres de mercadotecnia

Cuándo utilizar la fuerza de ventas para la investigación de mercados Louis W. Stern y J. L. Heskett

La intención de este artículo es demostrar que las funciones de la investigación de mercado que tradicionalmente son responsabilidad de los departamentos de investigación y mercadotecnia centralizados, pueden efectuarse mejor por la fuerza de ventas activa, en ciertos casos. El enfoque descrito en este artículo está elaborado no para usurpar el papel tradicional de la planificación alargo plazo de los grupos de investigación de mercados centralizados, sino para sugerir que la fuerza de ventas activa debiera realizar ciertas tareas de investigación organizadas para sí. La inteligencia “grass roots” permite a los gerentes de sucursales adquirir la flexibilidad necesaria tanto para capitalizar los cambios repentinos de mercado como para ajustarse velozmente para enfrentarse a los retos competitivos de sus territorios de ventas. Características del programa de investigación tipo “grass roots”: 1) la recopilación de datos realizada por la gerencia de ventas de primera línea,2) participación del personal de mercado activo no sólo en la recopilación de datos sino también en el análisis y su continuación en forma de actividades de ventas positivas y 3) hincapié primordial en la investigación del mercado y no del mercadeo.

Tendencias favorables del programa grass roots: 1) involucración de organizaciones de ventas en diferentes actividades empresariales, 2) descentralización de la toma de decisiones de mercadeo mediante los conceptos de administración de marca y producto; 3) mejor calificación del personal de ventas activo; 4) programas confeccionados para la recopilación de información de control de ventas.

El programa puede facilitar la comunicación en doble sentido entre los representantes de ventas de las sucursales, sus gerentes y la alta gerencia centralizada, y obtener información instantánea. También proporciona un reconocimiento inherente de que todos y cada uno de los territorios de ventas en los que opera una compañía son diferentes.

El detallista incomprendido Waren J. Wittreich

Los detallistas no son un grupo estadístico homogéneo, sino muchos individuos diferentes, y no comparten necesariamente las mismas metas de las empresas cuyos productos distribuyen.Dos fallas que existen entre el fabricante y el detallista: 1) El problema de los propósitos cruzados y 2) el problema de los idiomas confusos.

La ideología de los directores empresariales es una mentalidad del desarrollo y su lenguaje tiende a ser muy filosófico, especializado y confuso para los no especialistas; sin

embargo, esa no es la mentalidad del típico comerciante del menudeo. A diferencia de la gerencia corporativa, el detallista se caracteriza por tener una mentalidad esencialmente estática y una manera de comunicarse más práctica y concreta. Los tipos de persona son muy diferentes.

En gran parte, la consecución de las metas de la administración depende de una adecuada comprensión de los seres humanos. De ninguna manera la administración debe formular sus políticas únicamente tomando en cuenta lo que es bueno para el comerciante o lo que tiene sentido para él. La gerencia corporativa tiene una clara responsabilidad de entender al detallista mucho mejor de lo que ahora lo hace.