ELEMENTOS DE DISEÑO INTERNO

El tamaño de la organización

¿Más grande es mejor?

• La mentalidad convencional de los negocios es equiparar el crecimiento con el éxito.

• “Hay una clase diferente de excelentes empresas que se enfocan no en ser más grandes, sino en ser mejores”.

• Bo Burlinghan

Dilemas del tamaño grande

• Se requieren considerables recursos y economías de escala para poder competir a nivel global.

• Las grandes empresas son estandarizadas, se administran mecánicamente y son complejas.

• La complejidad ofrece cientos de especialidades funcionales dentro de la organización.

• Se deben desempeñar tareas de múltiples facetas y elaborar productos variados y complicados.

Por el contrario

• Los requerimientos para el éxito en una economía global son la capacidad de respuesta y la flexibilidad en los mercados muy dinámicos.

• La pequeña escala puede proporcionar ventajas significativas en términos de una reacción rápida a las necesidades cambiantes del cliente y a las condiciones variables del entorno y del mercado.

• Las organizaciones pequeñas a menudo disfrutan de un mayor compromiso de parte de los empleados, debido a que es más fácil sentirse parte de la comunidad.

• Los empleados realizan diversas tareas en vez de hacer trabajos limitados y especializados.

Diferencias entre organizaciones

CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

• Este concepto sugiere que las organizaciones, como entidades sociales, nacen, crecen, se desarrollan y con el tiempo mueren.

• La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un patrón bastante predecible a todo lo largo de las etapas del ciclo de vida.

• Las etapas son secuenciales y siguen una progresión natural.

Etapas de desarrollo del ciclo de vida.

• La investigación sobre el ciclo de vida organizacional sugiere que hay cuatro etapas principales que caracterizan al desarrollo de la empresa.

• Cada vez que una organización ingresa a una nueva etapa en el ciclo de vida, se adentra en un nuevo “juego”, con una serie de reglas sobre la forma en que las organizaciones funcionan internamente y cómo se relacionan con el entorno externo.

Etapa emprendedora

• Énfasis en la creación de un producto o servicio y en sobrevivir en el mercado.

• Dirigida por emprendedores y toda su energía esta enfocada a la producción y marketing.

• Organización informal y no burocrática.• Control basado en la supervisión personal de

los directivos.

Crisis • Necesidad de un nuevo liderazgo. El crecimiento genera problemas administrativos por el mayor

número de empleados y procedimientos en la prestación del servicio o manufactura del producto ofrecido en el mercado.

Los directivos no se ajustan a la estructura de la organización para adaptarse al crecimiento continuo. Siguen concentrados en la vida cotidiana de la empresa.

Se requiere contratar a personas que administren a la organización para que los directivos se concentren en gestionar la expansión de la empresa.

Es necesario que los directivos cambien sus estructuras mentales para dedicarse a ejercer su liderazgo enfocado a la sobrevivencia de la organización.

Características

• La organización es pequeña, no es burocrática y es el “espectáculo de una sola persona”.

• La alta gerencia proporciona la estructura y el sistema de control.

• La energía está dedicada a la supervivencia y a la producción de un solo producto o servicio.

Etapa de colectividad

• Si el liderazgo se resuelve, se concentra en el desarrollo de metas y en una dirección clara.

• Se establece una jerarquía funcional.• Se requiere del desarrollo de una filosofía

organizacional para que los empleados se concentren en la misión organizacional.

• Los miembros se sienten parte de una colectividad.

• Se empieza a diseñar una estructura formal.

Crisis

• Necesidad de delegación. Los niveles inferiores empiezan a sentir la restricción de un

liderazgo poderoso y unidireccional. Los gerentes de las diferentes posiciones tienen la

necesidad de una mayor autonomía. Los líderes naturales de la organización no quieren

renunciar a la responsabilidad, necesitan vigilar que todo “camine sobre ruedas”.

La organización debe encontrar mecanismos para controlar y coordinar los departamentos sin ninguna supervisión directa del nivel superior.

Características

• Es la etapa de juventud de la organización.• El crecimiento es rápido y los empleados se sienten

emocionados y comprometidos con la misión de la organización.

• La estructura todavía es informal en su mayor parte, aun cuando empiezan a surgir algunos procedimientos.

• Los líderes carismáticos poderosos proporcionan la dirección y las metas para la organización.

• El crecimiento continuo es una meta primordial.

Etapa de formalización• Implica el establecimiento y la utilización de reglas,

procedimientos y sistemas de control.• La comunicación es menos frecuente y más formal.• Es necesario añadir especialistas en áreas importantes de la

organización y miembros staff.• La alta dirección se preocupa por aspectos estratégicos y deja las

operaciones en manos de los niveles medios.• Es posible descentralizar para una mejor coordinación.• La nueva coordinación y los sistemas de control permiten que la

organización siga creciendo mediante el establecimiento de mecanismos de vinculación entre la alta dirección y las unidades de campo.

Crisis

• Demasiados trámites burocráticos.La proliferación de sistemas y programas puede

empezar a asfixiar a los gerentes de nivel medio.

La organización parece burocratizada.La innovación está restringida.La organización parece demasiado grande y

compleja para administrarla por medio de programas formales.

Características

• Surgen las características burocráticas.• La organización añade grupos de personal de apoyo, formaliza

los procedimientos y establece una jerarquía clara y una división de trabajo.

• Pueden desarrollar productos complementarios para ofrecer una línea de servicio completa.

• La innovación se puede lograr estableciendo un departamento separado de investigación y desarrollo.

• Las metas principales son la estabilidad interna y la expansión del mercado.

• La alta gerencia delega, pero también implementa sistemas de control formales.

Etapa de elaboración• La solución a la crisis de los trámites burocráticos es un nuevo sentido de

colaboración y de trabajo en equipo.• Los gerentes desarrollan capacidades para enfrentarse a los problemas y

trabajar juntos.• La burocracia ha llegado a su límite.• El control social y la autodisciplina reducen la necesidad de controles formales.• Los gerentes aprenden a trabajar dentro de los límites de la burocracia, sin

sumarse a ella.• Los sistemas formales se pueden simplificar y reemplazar con equipos de

gerentes y fuerzas de tarea.• Los equipos de trabajo a menudo se forman entre las funciones o divisiones de

la empresa.• La organización también se puede agrupar en múltiples divisiones con el fin de

mantener la filosofía de una empresa pequeña.

Crisis

• Necesidad de revitalización.En la madurez la organización puede atravesar por

periodos de declive temporal.Puede ocurrir una necesidad de renovación cada 10 o

20 años.La organización se desalinea con el entorno o tal vez se

mueve lentamente y se burocratiza en exceso y debe pasar por una etapa de modernización e innovación.

Durante este periodo, a menudo se reemplaza a los gerentes.

Características

• La organización madura es grande y burocrática, con extensos sistemas de control, reglas y procedimientos.

• Los gerentes tratan de desarrollar una orientación al equipo dentro de la burocracia, con el fin de impedir una burocratización adicional.

• Los gerentes en el nivel superior se interesan en el establecimiento de una organización completa.

• La estatura y la reputación organizacionales son importantes.• La innovación se institucionaliza por medio de un

departamento especializado.• La gerencia puede atacar la burocracia y agilizarla.

Declive organizacional y Downsizing

• El término “Declive organizacional” se utiliza para definir una condición en la que ocurre una disminución absoluta y significativa en la base de recursos de una organización en el tiempo.

• Está asociado con la decadencia del entorno, en el sentido de que el campo de acción organizacional experimenta una reducción de tamaño (reducción de la demanda de su producto) o una reducción en la forma (cambio en la demanda del cliente)

Factores que influyen

• Atrofia organizacional.La organización envejece y se vuelve ineficiente y

burocratizada.La capacidad de adaptarse al entorno se deteriora.Este factor a menudo aparece después de un prolongado

periodo de éxito, debido a que la empresa da por sentado su capacidad, se apega a las prácticas y las estructuras que le dieron resultado, pero no se adapta a los cambios del entorno.

Exceso de personal administrativo y de apoyo, engorrosos procedimientos, falta de comunicación y coordinación y una estructura organizacional obsoleta.

• Vulnerabilidad Es la incapacidad estratégica de una

organización para prosperar en su entorno.Son vulnerables a los cambios en los gustos

del consumidor o a la salud económica de la comunidad en general.

Son incapaces de definir la estrategia correcta que se ajuste al entorno.

• Decadencia del entorno. El entorno se reduce en su capacidad de

generar energía y recursos disponibles para apoyar a la organización.

• Cuando el declive organizacional no es adecuadamente gestionado, los líderes de la empresa tienen la responsabilidad de implementar la acción necesaria y revertir el curso.

• Algunas de las decisiones más difíciles atañen al Downsizing, que se refiere a reducir intencionalmente el tamaño de la fuerza de trabajo de una empresa.