elena silverio - le public utilities in italia. il caso enel. caratteristiche ed evoluzioni
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Presentazione per tesi magistrale in Economia Aziendale - Audit e valutazioni aziendali.TRANSCRIPT
Università degli studi “Roma Tre” Facoltà di Economia “Federico Caffè”
Corso di Laurea Magistrale in Economia Aziendale
TESI DI LAUREA IN
Modelli di governance nelle istituzioni internazionali e nella P.A.
Le Public Utilities in Italia. Il caso Enel. Caratteristiche ed evoluzioni
Relatore: Chiar.ma Prof.ssa Lidia D’Alessio Correlatore: Gent.ma Dott.ssa Lucia Biondi
Laureanda: Elena Silverio Matricola: 278818
Anno accademico 2012/2013
GOVERNANCE
Elena Silverio, tesi magistrale – Università degli studi “Roma Tre” – Facoltà di Economia– A.A. 2012/2013
Il coordinato insieme delle funzioni manageriali tese a raggiungere gli obiettivi aziendali con l’apporto complessivo di tutta la struttura organizzativa
La Governance nella Pubblica Amministrazione
Caratteristiche
• Partecipazione
• Negoziazione
• Coordinamento
• Responsabilità
• Trasparenza
• Efficienza/Efficacia
• Coerenza
Strumenti di attuazione
• Coinvolgimento dei cittadini-amministrati
• Cooperazione con gli stakeholders locali
• Decentramento istituzionale e funzionale
• Gestione del pubblico secondo criteri manageriali privati
Diffusione logiche di gestione privatistiche nel settore pubblico: il New Public Management
Passaggio dalla centralità della norma alla centralità del risultato
Maggiore autonomia decisionale e responsabilizzazione
Naturale evoluzione è la Public Governance, fondata sulla partecipazione attiva e la cooperazione degli attori socio-economici
PRIVATIZZAZIONE DI AZIENDE PUBBLICHE
Elena Silverio, tesi magistrale – Università degli studi “Roma Tre” – Facoltà di Economia– A.A. 2012/2013
Passaggio di proprietà e del controllo dal settore pubblico a quello privato
Ragioni principali
Miglioramento efficienza operativa
impresa
Riduzione debito pubblico e disavanzo
Sprechi e inefficienze delle impree
pubbliche
Sviluppo mercati finanziari e
azionariato popolare
Modifiche dei prezzi e maggiore
internazionalizzazione mercati
Apertura monopolio a concorrenza
Necessità istituto della Golden Share per la tutela degli interessi della collettività in società di settori strategici
11% 10%
64%
15%
Tecniche di dismissione in Italia
OPV
Diretta
Mista
Altro
Le ragioni in Italia (dal 1992)
• Crisi politica I Repubblica
• Rallentamento economia
• Vincoli dovuti a entrata in Euro
• Necessità diminuzione presenza
pubblica in economia stati membri
PUBLIC UTILITY
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Società (ente, azienda statale) che soddisfa la domanda di servizi essenziali per una comunità
Requisiti dei servizi di pubblica utilità*:
*Natura pubblica del servizio e natura pubblica della proprietà differiscono
Universalità Adattamento
ai bisogni Tariffe
accessibili Standard qualitativi
Dal monopolio alla concorrenza
Problemi gestionali
Performance insoddisfacenti
(finanziarie, qualità servizi)
Crisi anni ’90 del regime di
monopolio
Trasformazione quadro
normativo
Liberalizzazione delle public utilities, caratteristiche e obiettivi
P.A. solo ruolo di regolamentazione
Controllo e gestione ad
authority indipendenti
Abbassare barriere di entrata
Consumatori scelgono proprio
fornitore
Unbundling tra diverse attività
della filiera
E-UTILITIES, IL SETTORE ELETTRICO
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La filiera elettrica
Strategie
Approvvigionamento
•Generazione
• Importazione
Infrastrutture
•Trasmissione
•Distribuzione
Commercializzazione
•Vendita a clienti finali
Rilevanza economie di
scala/coordinamento/densità
Rete per erogazione dei
servizi
Fornitura continua del
servizio
Energia non immagazzinabile
Problematiche di trasporto
Fattori critici di successo
• Presenza territoriale
• Alleanze
• Innovazione
strategica
• Customer oriented
• Risorse finanziarie
• Arricchimento
offerta
• Marketing
Espansione geografica
Integrazione verticale
Specializzazione (Focalizzazione)
Diversificazione
IL CASO ENEL
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La più grande azienda elettrica d’Italia
Seconda utility quotata d’Europa (per capacità installata)
Dal servizio al paese (monopolio legale)
alla vocazione internazionale (dimensione globale)
EVOLUZIONE
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1962 1996
Gerarchico funzionale
2002
Divisionalizzazione e Diversificazione
Rifocalizzazione e Internalizzazione
STR
ATE
GIE
O
RG
AN
IZZA
TIV
E
Globale
NASCITA S.P.A.
2007 1992 1999
PRIVATIZZAZIONE
LIBERALIZZAZIONE TOTALE DEL MERCATO
2010
ASSETTO DEL MERCATO ELETTRICO ITALIANO
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PRE LIBERALIZZAZIONE
(1962 – 1999*) POST LIBERALIZZAZIONE
(1999 – OGGI)
GENERAZIONE 73% ENEL
CAMPIONE NAZIONALE 25% ENEL PRODUZIONE
BUSINESS IN CONCORRENZA
TRASMISSIONE 95% ENEL
UNICA RETE A.T. OLTRE 90% TERNA S.P.A.
BUSINESS REGOLATO (AEEG)
DISTRIBUZIONE 93% ENEL 86% ENEL DISTRIBUZIONE
BUSINESS REGOLATO (AEEG)
VENDITA UTENTE NON PUO’
SCEGLIERE IL FORNITORE CIRCA 250 SOCIETA’
* Approvazione “Decreto Bersani” con apertura del mercato
MODELLO GERARCHICO-FUNZIONALE (‘62-’96)
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DIREZIONE GENERALE
Uffici centrali con compiti speciali
Compartimenti
Distretti ed esercizi distrettuali
Zone
Direzioni centrali
• Struttura organizzativa fortemente integrata verticalmente per aree geografiche.
• Compartimenti con responsabilità diretta su intera filiera. Direzione gerarchica polifunzionale territoriale.
• Sfruttamento economie di scala
• Sistemi operativi formalizzati
MODELLO DIVISIONALE (1996 – 2002)
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STRUTTURE CORPORATE
Unità strategiche e finanziarie dedite a pianificazione, coordinamento e monitoraggio
STRUTTURE OPERATIVE TECNICHE
Sei strutture servizi che generano
economie di scala
Produzione Trasmissione Distribuzione
Tre divisioni con autonomia e Responsabilità gestionale
• Struttura meno gerarchica, più decentrata e flessibile
• Razionalizzazione investimenti, riduzione costi di esercizio
• Baricentro di Enel cambia dal “prodotto” al “cliente” e alla “rete”
Decreto Bersani (D.lgs. 79/99), recepimento Direttiva Europea 96/92/CE
LA DIVERSIFICAZIONE (1997 – 2002)
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HOLDING INDUSTRIALE
Settori tradizionali Telecomunicazioni Acqua Gas
• Ridimensionamento e societarizzazione attività core
• Orientamento al mercato e ai risultati
• Sviluppo di business sinergici e non-core
• Introduzione nuove tecnologie
• Processo di integrazione orizzontale
L’INTERNAZIONALIZZAZIONE (2002 – 2010)
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Consiglio di Amministrazione
Amministratore Delegato
GEM Mercato Infrastrutture e
Reti Internazionale
Ingegneria e Innovazione
Iberia e America Latina
Funzioni Corporate
Presidente
Dicembre 2007
Due fattori istituzionali:
• Integrazione Europea
• Limiti imposti ad
attività domestiche da
autorità italiane
2007: Ingresso in ENDESA
(acquisizione pieno controllo
nel 2009)
2008: Enel Green Power
2009: 1° multinazionale nelle
E-utility al mondo per capitale
investito
2004
Dismissione attività non-core
Crescita all’estero nel core business (elettrica + gas)
Investimento nelle rinnovabili (Enel Green Power)
NUOVA ORGANIZZAZIONE DEL GRUPPO ENEL
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ICT Globale
Acquisti Globali
Servizi Globali per il Business
Servizi Globali Consiglio di
amministrazione
Presidente
Amministratore Delegato
HOLDING
Linee di Business
Generazione – Energy
management Mercato
Infrastrutture e Reti
Iberia e America Latina
Energie Rinnovabili
Internazionale Ingegneria e
Ricerca Upstream Gas
Carbon Strategy
IL PROGETTO ONE COMPANY (2010 – OGGI)
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Project leader
Project office
Compliance
Amm. Finanza e Controllo
Audit Relazioni esterne Servizi di Business Risk Management
Personale e organizzazione
ITC Legale e Segreteria Acquisti Regolamentazione
Ambiente e Innovazione
Efficientamento e snellimento dei processi
Risparmi per circa 400 mln € / anno dal 2016
Team funzionali
LE SMART GRID
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Consumo
Orientare in tempo reale la domanda in base a variazioni di prezzo e indicatori di consumo
Anticipare le richieste
Distribuzione
Immissione in una rete intelligente dell’energia prodotta in eccesso
Produzione
Generazione distribuita Interazione produttori /
consumatori
Nuove reti interattive del futuro
Sistema basato su cliente-consumatore
come parte attiva (smart customer)
Reti smart in grado di trasmettere dati oltre all’elettricità
Necessità di Demand response efficace
contro intermittenza fonti rinnovabili
Necessità di investimenti
cospicui, rischio di situazione di stallo
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L’ENEL VERSO IL FUTURO
Rafforzare la posizione nei paesi “core” (Italia –
Iberia)
20-20-20
•20% produzione da rinnovabili
•20% risparmio energetico
•Entro il 2020
Completare percorso di trasformazione in
multinazionale dell’energia integrata su
scala mondiale
Crescita dell’influenza tra gli attori principali
energetici europei
Miglioramento qualità e competitività mix
energetico in Italia
Consolidamento attività acquisite e integrazione
suo business
Elena Silverio, tesi magistrale – Università degli studi “Roma Tre” – Facoltà di Economia– A.A. 2012/2013
CONCLUSIONI
• Il gruppo Enel è una E-Utility strategica per l’economia italiana, dalla quale dipende in buona misura la competitività del nostro paese
• L’unico modo per rimanere competitivi sul mercato (a causa della stagnazione delle economie avanzate e il parallelo avanzamento delle economie emergenti) è adottare una strategia di tipo globale
• Il suo futuro dipenderà da come saprà implementare la nuova governance One Company
“L’energia non è solo quella generata dalle
fonti naturali ma è anche quella prodotta
dalla nostra mente”
Alan Garcia, 2012
Elena Silverio, tesi magistrale – Università degli studi “Roma Tre” – Facoltà di Economia– A.A. 2012/2013
FINE