El supervisor y la charla diaria de seguridadINTRODUCCIN La charla diaria de seguridad, charla operacional diaria o tambin llamada charla de cinco minutos, poco a poco se ha ido adoptando como habitual en las empresas que inician un plan de proteccin de los recursos, de control del riesgo operacional o programa de control de prdidas. La charla permite demostrar el grado de compromiso de la empresa con la seguridad y los trabajadores, en ella se permiten analizar situaciones que pueden llegar a un accidente. Lo habitual es que en ella el supervisor a cargo de ejecutar el trabajo, analice el trabajo del da, comente los riesgos que en ella existen y sus formas de control. La charla diaria es una instancia de participacin de todos los trabajadores, ya que es el momento adecuado para dar sus opiniones, experiencias o aportes del trabajo que se va a realizar. Tambin es usada para analizar accidentes ocurridos en la empresa u otra empresa del rubro, que puede servir de ejemplo y ayudar a controlar riesgos que pueden producir accidentes con lesiones o daos. LA COMUNICACIN Nunca olvidar que una charla es una oportunidad de comunicacin, una oportunidad de enseanza, por lo tanto no debemos perder de vista los principios fundamentales de la comunicacin. Comunicacin Es todo lo que hacemos para entender y ser entendidos. Si nos centramos en esta pequea definicin de comunicacin y queremos que el trabajador entienda y retenga correctamente lo que estamos transmitiendo, debemos tener presente las seis formas de interpretar un mensaje, tambin conocido como las seis ideas de un mensaje: Lo que el supervisor quiere decir Lo que el supervisor realmente dice Lo que el trabajador escucha Lo que el trabajador cree que escucha Lo que el trabajador dice que escuch Lo que el supervisor cree que el trabajador escuch Estas seis formas de interpretacin, nos obliga a preguntar al trabajador y que nos explique que entendi, ya que en algunas oportunidades es muy distinto lo que un supervisor dice, con lo que el trabajador entiende. Esto adems nos obliga a que debemos dar una instruccin teniendo presente la sencillez, la claridad y el entendimiento de una instruccin, por ningn motivo dejar cosas como obvias o suponer que el trabajador las sabe sin preguntarle.

Pero, Cuantos datos puede retener un trabajador cuando se capacita? Un trabajador retiene: 10% de lo que lee 20% de lo que oye 30% de lo que ve 50% de lo que ve y oye 70% de lo que dice y discute 90% de los que dice y realiza Este importante dato, ya es un punto de partida clave para el supervisor, ya que si quiere que el trabajador retenga la mayor parte de lo que se le ha presentado, debe hacer participar al trabajador, mejor an si l tambin es relator de una charla de seguridad. Si el trabajador no sabe que decir, el supervisor o el asesor en seguridad de la empresa le puede ayudar a preparar una charla, concentrndose en: una regla de seguridad, un problema de orden y aseo, una prctica subestandar, el anlisis de un accidente, etc. En general el tema debe despertar cierto el inters de sus compaeros para lo cual siempre: Sonra y mustrese alegre, sea positivo an en algn tema a tratar no agradable, haga una pequea introduccin al tema explicando por qu va a hablar de ello, invite a hacer preguntas, recalque el punto clave. Principios de la comunicacin El principio de la comunicacin ms utilizado es el de la:

Frecuencia: Cuanto ms a menudo se repite un mensaje, ms son las posibilidades de recordarlo Intensidad: Cuanto mas vvida, entusiasta, personal y positiva sea el mensaje, mejor se le recordar Duracin: Cuanto ms corto sea el mensaje, mayores son las posibilidades de lograr atencin, de que se lo entienda y de que se lo retenga. Repeticin: El aprendizaje se aumenta y fortalece con la repeticin. Como en las charlas de seguridad se deben tomar fundamentalmente temas relacionados con el trabajo del da, los riesgos y sus formas de control, no podemos dejar de lado otro principio importante. Principio de la aplicacin: cuanto ms a menudo se aplica un mensaje se entender y recordar mejor.

Por lo tanto, en lo posible debemos hablar sobre temas prcticos o que tengan aplicacin en alguna fase de la vida de un trabajador. Las empresas que est avanzadas en materias de seguridad laboral, han iniciado capacitacin y actividades de seguridad para fuera del trabajo incluso involucrando la familia.

PREPARARSE BIEN ANTES DE DAR UNA CHARLA DE SEGURIDAD Seguramente todos los supervisores y la mayora de los trabajadores han asistido a muchas charlas y cursos en la empresa, por lo tanto es probable que alguna vez haya escuchado a una persona que no estaba bien preparada. Posiblemente recordar que fue insoportable tener que escucharle, bostezaba y quera irse. Lo ms probable es que esa persona estaba nerviosa, no saba que decir, se equivocaba permanentemente, repeta algunas palabras, etc. Ha pensado alguna vez que quizs algunas de sus charlas son tambin insoportables para sus trabajadores? Usted puede cambiar definitivamente esa situacin y conseguir que sus trabajadores soporten con agrado el tiempo que usted dedica a suministrarles informacin. Todo lo que tiene que hacer se reduce a poner en prctica las recomendaciones siguientes. - Es necesario que usted posea todos los datos esenciales sobre el tema del que va a hablar. - No trate de engaar a sus trabajadores o compaeros de trabajo con datos incorrectos o falsos porque posiblemente perder el respeto de ellos y no le prestarn ms atencin. - Datos, datos, datos, .., necesita saber lo ms posible sobre su tema, antes de poder hablar como una autoridad. Recuerde, se supone que usted es el que ms conoce del tema a presentar. Naturalmente habr veces en que usted tendr que decir, bueno, esa es una buena pregunta, pero no tengo informacin al respecto, voy a consultarla con alguien y maana mismo dar la respuesta . Tambin, si se ha preparado bien, tenga confianza en su habilidad para hablar ante los trabajadores o sus compaeros, el reconocimiento inspira confianza. Pero lo ms importante de todo es que hay que desarrollar una buena habilidad para hablar ante nuestros compaeros de trabajo, para eso es fundamental la prctica. Generalmente, todos los buenos conferencistas necesitan mucha prctica, prctica, y ms prctica. Si tiene confianza con alguien del grupo que lo escucha, dgale que trate de observar los errores que usted comete cuando habla con ellos, esto ser una buena fuente de informacin para usted y de esa forma poderlos corregir. Especialmente corregir las muletillas o palabras repetidas como: eeeehhh, aaaahhh, o sea, digamos, me entienden?, etc. Las personas que se preparan y se entrenan para hablar en pblico mejoran significativamente sus presentaciones y logran impresionar con mucha ms efectividad a su audiencia. Uno de los puntos que siempre se menciona como muy importante es conocer al grupo. Aunque sea siempre el mismo

grupo de trabajo o audiencia a la que usted se deba dirigir, las necesidades de los trabajadores cambian continuamente, como cambia la vida. No d por supuesto que conoce esas necesidades. De vez en cuando, piense si la informacin que piensa darles es adecuada para satisfacer estas necesidades. Trate de hacer de alguna forma un contacto sentimental con su grupo de trabajo. Esto les demostrar que usted est interesado en ellos. Este requisito es especialmente importante en el aspecto de la motivacin. Si usted muestra inters en las necesidades sentimentales y afectivas de su grupo de trabajo, sta se ver forzada a retribuir de alguna forma su inters, y se manifestar escuchndole con ms atencin. Nunca pierda de vista su objetivo principal cuando est hablando. Por esa razn de vez en cuando debe preguntarse a s mismo, Tiene algn inters para ellos lo que les acabo de decir o lo que les voy a decir? Algunos supervisores tienen el mal hbito de mencionar al principio de sus exposiciones el punto principal sobre el que van a hablar y luego rellenan con algo inconsistente o de poco inters y terminan hablando de algo que no tiene nada que ver con el objetivo principal. Para evitar este error comn, es muy conveniente mantener en la mano, mientras se est hablando, un papel en el que estn de lineados escuetamente los puntos principales que se quieran tratar. Aunque lleve mucha informacin escrita no olvide que es una charla, no una lectura. Peridicamente es recomendable preguntar al grupo de trabajo o audiencia si se est siendo claro en lo que se est diciendo, y preguntarles si tienen algo que desearan que expusiera con ms detalle, invite a participar y dar opiniones. De esta forma se asegurar que van entendiendo, aceptando y asimilando los puntos principales. Se han escrito muchos libros sobre cmo hablar en pblico con efectividad. En realidad, el arte de hablar en pblico es un arte difcil que requiere mucha prctica. Muy pocos nacen con la habilidad requerida para hablar en pblico con efectividad. Los conferenciantes ms famosos que ha habido y hay en este mundo, se han forjado y se forjan con un entrenamiento constante. Estos conferenciantes ponen atencin hasta en los detalles ms mnimos. Saben que cualquier interrupcin y cualquier paso en falso pueden hacerle perder a su audiencia la concentracin y la continuidad de la exposicin. En resumen, usted puede conseguir que sus trabajadores hagan comentarios satisfactorios sobre charlas y esperen con ansiedad sus presentaciones. Todo lo que tiene que hacer es practicar, practicar, y si le queda tiempo practique. LA CHARLA EFECTIVA La ventaja ms importante de una charla de prevencin de riesgos radica en que se puede dar en cualquier momento, en cualquier parte y con cualquier medio. En cualquier momento, significa exactamente eso, en cualquier momento que lo requiera la situacin.

El supervisor puede detener su trabajo de rutina y dar una charla espontnea a la persona interesada cuando observe que sta realiza algo incorrectamente y puede ser causa de una perdida. Puede tratarse de un trabajador nuevo que est usando incorrectamente una herramienta manual, o por ejemplo, de un trabajador antiguo que por exceso de confianza no usa su careta facial para esmerilar. A pesar de que esta charla no se considere una disertacin de prevencin de riesgos, realmente lo es, ya que la audiencia se compone desde una persona. El objetivo principal, en estos casos, es la oportunidad de decirle a la persona qu es lo que est haciendo mal en el momento en que se presenta la ocasin, antes de que su conducta provoque una lesin o una prdida grave para la propiedad y para la persona misma. Funciona del mismo modo para felicitar un trabajador por su desempeo. Otra clase de charla informal de prevencin de riesgos es la que se puede realizar cuando los trabajadores se estn poniendo su ropa de trabajo, en una atmsfera cordial. Este mtodo es muy efectivo y oportuno para transmitir un mensaje, ya que tambin contribuye a mejorar las relaciones de trabajo y coloca al supervisor en un nivel de igualdad en vez de convertirlo en un predicador o, posiblemente en un representante de la gerencia. Debe recordarse que cuando sea necesario criticar o reprender a un trabajador por alguna accin, siempre debe seguirse el procedimiento de charla de persona a persona. Nunca debe criticarse o llamarle la atencin a un trabajador frente a sus compaeros de trabajo. Inversamente, los elogios y los reconocimientos deben presentarse frente a otras personas ya que esto hace que el elogio tenga ms significado para el receptor e indica a los otros trabajadores cmo deben realizar una tarea con seguridad. Lo que si es recomendable, es analizar en el grupo una situacin que provoc un llamado de atencin con todos los trabajadores, para que sta no se repita, dejando claro lo que se espera de ellos. Esta charla es una oportunidad para destacar buenas conductas en seguridad, as por ejemplo cuando un trabajador se ha desempeado en forma responsable, segura, o ha informado oportunamente al supervisor condiciones de trabajo que pueden provocar un accidente o un peligro inminente, se comentar en la charla y se llamar a la participacin de los dems trabajadores a involucrarse en el control de los riesgos. En cualquier lugar, las charlas generalmente tienen lugar en el sitio de trabajo o muy prximo a l, por esto tienen la ventaja de crear un ambiente familiar para los trabajadores y tambin sirve para demostrar que la administracin de la empresa, se presenta en los lugares de trabajo donde existen los problemas. SIETE ASPECTOS PARA REVIVIR SUS CHARLAS Como ya lo dijimos en muchas empresas la charla de seguridad o de cinco minutos es un ritual tanto para el supervisor como para los trabajadores que la dan o la reciben.

La charla de cinco minutos se suele dar normalmente todos los das, al inicio del turno y cubre una gran variedad de temas, generalmente relacionados con el trabajo a realizar durante el da. Segn algunas estadsticas, los trabajadores que escuchan la charla, generalmente lo hacen con agrado. Sin duda que con el tiempo puede variar el grado de atencin de los trabajadores que escuchan la charla, para ayudar a remediar esta situacin, vamos a mencionar a continuacin, siete aspectos que deben considerar con mucha atencin, y que les puede ser de gran ayuda si los ponen en prctica. 1.- Tema Se debe elegir un tema que sea de inters para todos los trabajadores. Para poder elegir un tema apropiado, el supervisor o trabajador que va a dar la charla deber examinar con cuidado los trabajos a realizar durante el da por cada trabajador para ver si el tema que va a tratar tiene aplicacin general. Un aspecto importante a considerar es por ejemplo hablar de los incidentes, acciones o condiciones subestndares que ocurrieron el da anterior. No tiene ningn sentido hablar, por ejemplo, de los peligros de la soldadura si la audiencia no realiza trabajos relacionados con el soldar. Para preparar el tema es recomendable seguir el siguiente esquema:: -Pensar, en el tema central de la charla -Leer, para informarse ms del tema -Escribir, aspectos importantes que se debe recordar -Escuchar, lo que se sepa o haya pasado referente al tema -Organizar, dar coherencia a la charla -Practicar, la charla para mejorar la presentacin, no equivocarse o ponerse nervioso. 2.- Atencin Una de las partes ms importantes de la charla es la primera frase introductoria. S por ejemplo, usted empieza su charla con estas palabras: Hoy quiero hablarles un poco sobre el problema de las quemaduras, que es un tema muy importante, como ya lo saben ustedes y como les he repetido yo por lo menos en diez ocasiones diferentes. Se habr merecido un par de buenos bostezos. Vea el efecto que le produce en usted mismo esta otra introduccin: Ayer por la noche, cuando me diriga a mi casa me llam la atencin unas sirenas de una ambulancia.., , he estado leyendo tal revista y me llam la atencin una publicacin acerca de las quemaduras, que me pareci importante y las quiero compartir con ustedes. Puede observar que tras haber dicho esta frase, su nivel de atencin se ha elevado. 3.- Satisfaccin

Ahora debe hacer algo inmediatamente con el nivel de inters que ha generado en su audiencia. Ellos esperan una satisfaccin inmediata. Dgales, la ambulancia llevaba los cuerpos quemados de tres trabajadores que murieron, , en la revista analizaba como se quemaron cinco trabajadores mientras ejecutaban su labor habitual y que es muy parecida a la nuestra, , por tratar se hacer las cosos ms rpido se cay del andamio. En este tercer punto usted tiene que satisfacer las necesidades de su audiencia para que sus palabras hagan el efecto que usted desea. 4.- Ejemplos Esta es frecuentemente la parte ms fcil de la charla si ha conseguido ya la atencin de la audiencia. La forma ms prctica de presentar los ejemplos es a continuacin de una idea o relacionar lo que se est hablando con el trabajo propio. Los ejemplos ayudan a grabar mejor la idea que quiere presentar puede dar ejemplos con experiencias anteriores, de accidentes o incidentes, incluso puede preguntar a los mismos trabajadores si conocen alguna situacin relacionada con el tema de la charla. 5.- Finalizacin Si para de repente su presentacin y dice con desgano, bueno, me imagino que eso es todo aqu termino mi charla . Dar la impresin de que no se ha preparado bien y que quizs haya algo importante que debiera haber dicho. El resultado ser sospecha, desnimo y disgusto. El efecto ser muy diferente si termina con estas palabras: si ponen en prctica lo que les he dicho, no tendrn un da que llevarles al hospital en una ambulancia por haber sufrido quemaduras graves o, los invito a participar e involucrarse en cuidarse a s mismo y a sus compaeros, los invito a informar situaciones que puedan provocar este tipo de accidentes, yo me comprometo a que en conjunto analicemos, para determinar las medidas correctivas. 6.- Ayudas visuales Si usted cree que su charla pudiera ser ms efectiva con ayudas visuales, utilcelas, pero sabiamente. Las ayudas deben complementar las palabras, no distraer la atencin. Es un error muy comn utilizar dibujos o caricaturas que resultan quizs muy graciosas, pero si no se eligen bien, distraen a la audiencia del tema que se presenta. 7.- Tono de voz Si habla en un tono montono e irregular, ayudar a la audiencia a que se duerma. Si consigue eso, no tendr razn para culparles, porque usted mismo les invit a hacerlo. Use un tono de voz que demuestre energa, inters, dedicacin entusiasmo, y preocupacin, pero por sobre todo convencimiento y seguridad de lo que se est hablando. Durante la charla suba y baje el tono de voz, enfatice las cosas importantes. Hable ms rpido y ms lento, cambie su tono de voz. Conclusin 1.- Si prepara con ms cuidado sus charlas y pone ms vida en las mismas, en muy poco tiempo ver cmo su audiencia le corresponder con ms inters y entusiasmo. 2.- Adems nunca debe olvidar que al terminar su charla debe hacer un resumen corto de la

exposicin mencionando los aspectos ms importantes y dejando claro lo que usted quiso transmitirles, esto se denomina prescribir, en que debiera tratar de responder a las preguntas que cualquier trabajador se hara, qu quieren que haga? Que debiera significar para m?. 3.- Cuando un trabajador le haga una pregunta y no sabe la respuesta, dgalo con toda sinceridad, pero tambin tome el compromiso de averiguar al ms breve plazo. El compromiso debe tomarse delante de todo el grupo asistente a la charla. 4.- Cuando un trabajador le haga una pregunta, que usted conoce, siempre antes de contestar diga que buena o interesante es su presunta!, con esa pregunta me record algo que no haba dicho! 5.- Siempre agradezca las preguntas porque son la instancia principal para mostrarse. Si no le hacen preguntas definitivamente significa que nadie entendi, o, a nadie le interes su charla. 6.- Al dirigirse a una persona hgalo por su nombre, sino lo sabe pregntele. 7.- Nunca lea una charla, por muchos apuntes que haya tomado, no olvide que es una charla. EJEMPLOS DE CHARLAS Charla 1: LOS TRABAJADORES QUE PIENSAN EVITAN ACCIDENTES Se ha hablado mucho ltimamente del hombre que piensa, de sus decisiones y elecciones, e incluso de sus preferencias hacia un determinado producto. La frecuencia de los accidentes se podra reducir sustancialmente si todos pensramos seriamente y filtrramos las respuestas correctas que se refieren a la proteccin personal en el trabajo y fuera de ste. Tres de las razones que se dan al hablar de accidentes son: 1.- No lo vi 2.- No lo pens., O. yo cre que. 3.- No lo saba Hablemos un poco de cada una de estas tres cosas y midamos su relacin hacia los accidentes. La vista. Esta es una facultad concedida por Dios que la mayora de nosotros tenemos, pero que la tomamos como por supuesto u obvio que debemos tenerla, la mayora de las veces. Consideremos por un momento las veces cuando corremos el riesgo de perder nuestra valiosa vista, cuando no usamos los anteojos o las caretas faciales, donde existe un peligro de proyeccin de partculas u otro peligro para los ojos. La vista es en realidad uno de los rganos ms importantes que tiene el ser humano. Solamente una persona que haya perdido su vista por medio de un accidente, nos podr decir lo valioso que es este sentido. Muchas personas que han perdido su vista dicen que preferiran haber perdido todos sus otros sentidos antes que la vista. Ustedes tienen dos ojos para ver los peligros que existen alrededor de ustedes en el trabajo, en la

calle y en su hogar. As que miren a su alrededor y estn de sobre aviso para los peligros que puedan ocurrir. Pensar. Mucha gente piensa todava que los accidentes suceden porque s, que son impredecibles o mala suerte, o era su hora. Esta misma gente se reira si ustedes les dijeran que son supersticiosos. Su actitud de que simplemente los accidentes suceden, o no pueden ser evitados, ni siquiera da lugar a una discusin. El pensar con lgica nos llevara a la conclusin que prcticamente todos los accidentes, se pueden evitar. En los ltimos 80 aos ha habido una mejora sostenida y creciente en las estadsticas debido a que los gobiernos a travs de las leyes, las empresas, los trabajadores, y los asesores en prevencin de riesgos, han estado pensando en formas de hacer sus trabajos ms seguros mientras se mantena o incluso aumentaba la productividad. Adems con el tiempo y a medida que aumenta la tecnologa, algunos trabajos se han hecho ms seguros pero han aparecido otros en donde el riesgo tiene potencial para provocar un desastre. Ahora bien, si los accidentes suceden porque s, no podramos explicar de forma alguna esa reduccin en la frecuencia de accidentes. Eso prueba simplemente y con mucha autoridad que los hombres que piensan evitan accidentes. Qu significa eso para nosotros aqu en nuestro trabajo o en nuestra casa? Significa que ustedes deben pensar en la manera de hacer su trabajo sin causar una lesin a ustedes mismos o a un compaero de trabajo o miembro de su familia. Fue necesario combinar las ideas de mucha gente para desarrollar los mtodos de trabajo posibles ms seguros y mejores. Algunas de las mejores sugerencias han venido de los propios trabajadores, gente como ustedes pueden pensar y en realidad piensan formas mejores de hacer su trabajo sin peligros. Me gustara que cada uno de ustedes pensara tambin de esa forma acerca de su trabajo. Conocimiento. Aunque el saber hacer un trabajo correctamente es muy importante, no se reduce todo a saber. Ustedes tienen que poner ese conocimiento en la prctica. Adems no deben olvidar que ustedes son los ejemplos y gua para los trabajadores nuevos. Parte de mi trabajo es asegurarme que cada uno de ustedes conoce la forma correcta de hacer su trabajo. Si ustedes piensan que no conocen la forma correcta, por favor pregunten. Yo les voy a ensear y controlar el aprendizaje. De esta forma podemos estar seguros, sin ninguna duda, que conocemos la forma correcta y ms productiva. Finalmente, si ustedes estn seguros que conocen todos los peligros, que conocen la forma correcta de hacer su trabajo y que piensan cuando estn trabajando, todos ustedes pueden evitar accidentes. Los trabajadores que piensan evitan accidentes y son altamente productivos. Charla 2: LOS ACCIDENTES COMO RESULTADO DEL COMPORTAMIENTO INADECUADO

Con mucha frecuencia hemos odo hablar a nuestros superiores, incluso a nuestros compaeros de trabajo, acerca de los accidentes como resultado de las actitudes subestndares, del desinters y del pobre nivel de desempeo de nosotros mismos. Es decir, los accidentes como resultado de nuestro comportamiento. Es evidente que nuestra forma de pensar, nuestra forma de actuar y de realizar nuestros movimientos y tareas del da ya sea aqu en el trabajo o en nuestros hogares, influye grandemente en las posibilidades de sufrir accidentes. Antes de continuar quisiera hacerles una pregunta Cual creen ustedes que es el factor que provoca la mayora de los accidentes? . El supervisor debe esperar recibir las respuestas de los trabajadores, incluso puede enumerar los distintos factores que se expongan para de esta forma brindar participacin. De cualquier forma se llegar a la siguiente conclusin. Como hemos visto, el factor nmero uno causante de accidentes es, el factor humano. La mayora de los accidentes no son provocados por falla mecnica, ni por los equipos, ni por las herramientas, sino por el descuido y el uso inadecuado de tales herramientas y equipos. Quiero decir que nuestro comportamiento influye en la posibilidad de provocar accidentes que den por resultado lesiones graves, e incluso la muerte. Frecuentemente estamos conscientes de los peligros que nos rodean, sin embargo, no actuamos consecuentemente, no tomamos las medidas necesarias para evitar que esos peligros se conviertan en una triste realidad. Por ejemplo, muchas veces olvidamos usar nuestro equipo de proteccin personal sabiendo que lo necesitamos y sabiendo que estamos expuestos a sufrir lesiones serias o a daar nuestra salud, a causa del ambiente que nos rodea. Otras veces sucede que no obedecemos las normas de prevencin establecidas slo por el hecho de que pensamos que no son importantes y que si llegara el momento de una emergencia sabramos defendernos. Esta es precisamente una actitud que ms tarde o ms temprano, provocar un accidente. Quiero enumerar una serie de actitudes humanas que aumentarn o disminuirn la posibilidad de sufrir un accidente. Un grupo es positivo y el otro es negativo. Las personas que muestran las actitudes positivas son las personas que muy probablemente nunca sufrirn accidentes mientras que las personas con las actitudes negativas estn involucradas en accidentes con bastante frecuencia y lo que es peor, son las causantes de accidentes que no solo daan a su persona, sino al bienestar de los que se encuentran a su alrededor y la imagen de la empresa frente al cliente y la comunidad, e incluso a los trabajadores seguros o positivos. Entre las actitudes que han sido determinadas como negativas y por lo tanto causantes de accidentes podemos citar las siguientes: Demasiada confianza en lo que se hace Evadir la responsabilidad con excusas Intolerancia Impaciencia Incapacidad de recibir criticas Descuido Alcoholismo

Inmadurez; bromas e indisciplina, entre otras. Estas son actitudes negativas que debemos dejar a un lado o tratar de evitar. Eliminando de nuestro comportamiento ese tipo de actitudes, contribuiremos a nuestro propio bienestar en todo momento y en cualquier lugar. Entre las actitudes positivas que contribuyen a prevenir accidentes se encuentran las siguientes: madurez personal, disciplina, actitud realista y social, actitud de tolerancia y amabilidad para con los dems, responsabilidad, moderacin, control de los impulsos y discrecin. En pocas palabras podramos decir que las personas que se preocupan por la prevencin de accidentes son personas que se dan cuenta de sus limitaciones y de sus debilidades y que miran a su alrededor en forma realista, con inters de ayudar en lo que puedan a reducir los factores que provocan accidentes. Hoy cuando lleguemos a casa tomemos unos minutos y hagamos un anlisis de nuestro comportamiento. Veamos si podemos determinar cuales son las actitudes que debemos adquirir o practicar con ms frecuencia para prevenir accidentes. Siempre podemos eliminar actitudes negativas y adoptar otras nuevas y positivas que sern provechosas tanto para nuestro bienestar como para el de nuestros compaeros de trabajo. Recuerden siempre que en la mayora de los casos nuestro comportamiento inadecuado es el causante de los accidentes. Hagamos un esfuerzo por mejorar nuestro comportamiento a favor de la prevencin de accidentes y de nuestro propio bienestar, tanto en el trabajo como en el hogar. Charla 3: ASCENSO POR ESCALERAS FIJAS No me cabe la menor duda que estamos de acuerdo, que los trabajadores de montaje de estructuras siempre estn al borde del peligro. Esos travesaos que corren a lo largo de un edificio alto parecen muy traicioneros, y lo son para una persona que no debera estar subiendo por ellos. Pero los trabajadores de montaje raramente se caen. Se especializan en subir con cuidado y en moverse con seguridad cuando llegan arriba. No corren riesgos prueban y chequean todo lo que pueda suponer un peligro para ellos, usan retrctil y arns de seguridad, siempre estn amarrados. Esta es la razn de que la mayora de las cadas desde escalas altas las sufren quienes no tienen ni prctica, ni experiencia en subirlas. En primer lugar, nadie debe subir a una escala alta si le impresiona la altura. Si lo hace, se pondr nervioso y perder su confianza. Muchos trabajadores no quieren admitir que tienen miedo a la altura, porque crecieron pensando que el miedo es algo de lo que hay que avergonzarse. Esa es una actitud errnea. El miedo es una reaccin natural a una situacin peligrosa o, a una que parece peligrosa. Le da a una persona la fuerza y energa suficientes para afrontar una emergencia. Si una persona es incapaz de tener miedo, es anormal. Los hombres valientes tienen miedo, como cualquier otra persona, pero saben controlarlo.

Pero, Que tiene todo esto que ver con el ascenso de escalas? Muchsimo, si ustedes tienen miedo a la altura, tengan el coraje de decirlo y no suban por ellas. Pero si lo tienen que hacer, presten mucha atencin a lo que les voy a decir y recuerden que una cada de una escala puede ser fcilmente mortal. Examinen la escala detenidamente antes de empezar a subir si pueden ver algo anormal como por ejemplo, peldaos doblados o que faltan, si hay grasa en los peldaos o los largueros laterales, las zapatas de la escala o base de apoyo debe estar perfectamente apoyada en el piso. Si una tubera o cualquier otras cosa acorta el espacio en alguna parte, no se olviden de eso cuando lleguen a ese lugar, la falta de espacio ha sido la causa de muchas muertes; si ustedes no previenen esa situacin, es posible que pierdan el paso en ese peldao. Tengan especial cuidado con las escalas de madera. Los peldaos de madera se pudren y se sueltan. No supongan nada, examnenlas. Los alambres elctricos, a no ser que estn dentro de un tubo aislador, son muy peligrosos si estn cerca de una escala metlica, porque la escala est generalmente bien conectada a tierra. Puede que el material aislante en el alambre no sea muy bueno, ya que est expuesto a toda clase de climas. De hecho, el aire alrededor de los alambres puede que sea todo lo que est manteniendo la electricidad en ellos. Si alguna parte de su cuerpo se pone en contacto con el alambre, o se acerca mucho al mismo, puede dar a la corriente elctrica la oportunidad para escapar a tierra. Si la corriente les atraviesa, caern a tierra o quedarn all arriba electrocutados. Las temperaturas bajo cero, observen si hay hielos. Lo mejor es no tratar de ascender una escala helada. Pero si lo deben hacer, usen un cinturn de seguridad, cercirense de mantenerlo siempre enganchado mientras trabajan y rompan el hielo a medida que suben. Tras haber examinado la escala, ya pueden empezar a subir. Pero antes muvanla un poco para cerciorarse de que est bien asegurada y observen si hay alguna parte suelta en cada punto de apoyo. Al ascender, pongan el pie en el peldao de tal forma que el tacn lo toque y est cerca del larguero lateral, a no ser que la escala sea demasiado ancha y esta postura no ofrezca comodidad. Tmense de los largueros laterales con firmeza. Si se toman a un peldao y este se rompe, seguramente se caern, pero si se amarran a los largueros laterales, aunque un peldao falle bajo sus pies, ustedes no caern. Siempre deben estar seguros de estar bien sujetos con las manos y un pie, antes de intentar pisar el siguiente peldao. Esto se aplica tanto para subir como para bajar. Finalmente, cuando lleguen al lugar donde quieren subir, asegrense de que ponen el pie con firmeza al pasar de la escala a la otra superficie. A no ser que esta disposicin sea la correcta, este es el punto de mayor peligro. Por norma la escala debe sobrepasar un metro por sobre la superficie en donde se apoya. Si la escala se va a usar por largo rato debe amarrarse en la parte superior a un objeto fijo slido. Al descender, asegrense de que ponen el pie con firmeza en el peldao de abajo antes de cambiar la posicin de la mano. Tanto para subir o bajar, se debe colocar ambas manos en los largueros y nunca llevar algo en las manos.

Y nunca se apresuren en una escala. Charla 4: LOS OBJETOS QUE CAEN Creo que a pocos de ustedes les sorprender el or que los objetos que caen de las estructuras y escalas, andamios, plataforma hidrulica, etc., causan algunas de las lesiones ms graves y muchas veces incluso la muerte. Si les preguntara qu artculo de proteccin personal puede evitar los peligros debido a objetos que caen, posiblemente la mayora de ustedes contestara, el casco de seguridad. Esa respuesta es correcta, pero solo en parte. Otro artculo que evita las lesiones de objetos que caen, son los zapatos de seguridad. Esta demostrado que la mayora de los objetos que caen y producen lesiones, no caen de grandes alturas, pero de acuerdo a esto Qu se entiende por grandes alturas ?. Cuando se habla de objetos que caen la gente piensa automticamente en un perno, una tuerca, un centrador cnico, un martillo que cae desde una estructura, pero la realidad es que la mayora de los objetos que caen y producen lesiones, caen de alturas pequeas, como cuando a un trabajador se le suelta o resbala de las manos un objeto que le cae sobre los pies o sobre la persona que est inmediatamente atrs. Con esto no se quiere decir que debemos dar ms importancia a los zapatos de seguridad que al casco, ya que tanto yo como todos ustedes sabemos muy bien que en general, las lesiones que se producen debido a objetos que caen de grandes alturas son mucho ms graves que las que se producen de objetos que caen de poca altura. Lo que les quiero decir es que no le restemos importancia a los zapatos de seguridad para evitar o disminuir lesiones debido a objetos que caen.. Pero la proteccin personal, ya sea el casco o los zapatos, es solo parte del problema. La proteccin personal nunca evita accidentes, lo primero que se debe hacer en cualquier situacin es tratar de evitar el peligro y la situacin que puede provocar un accidente. Hay muchas cosas que todos nosotros podemos hacer para evitar accidentes debido a objetos que caen. Siempre que vayan a subirse a una altura, ya sea usando una escala, un andamio, una plataforma hidrulica, una estructura, etc., pongan en los alrededores a nivel de piso un letrero advirtiendo Peligro trabajos en altura y/o Peligro no pasar . Muchos accidentes se producen cuando a alguien que trabaja en lo alto de una escala u otra superficie, se le cae un tarro de pintura, un alicate, una llave, etc., Si el trabajo que va a realizar encierra ciertos peligros especiales, deben comunicrselo al supervisor. El supervisor tratar de proveer la proteccin especial necesaria, como barreras que aslen el rea donde van a trabajar, o alguna otra proteccin especial. Cuando trabajen en plataformas suspendidas o en andamios, nunca coloquen objetos cerca del borde ya que por descuido pueden empujarlos y stos pueden caer sobre alguien que pase por abajo, o ustedes mismos pueden perder el equilibrio y pasar a llevar un objeto.

No debemos dejar pasar esta oportunidad para recordar que cuando trabajen en altura o suban escalas, nunca deben llevar herramientas en los bolsillos o en las manos, ya que al moverse stas pueden caer y lesionar a alguien que pase por abajo. Otra manera frecuente de sufrir una lesin en los pies es cuando se le cae un objeto sin seguir el procedimiento correcto de levantamiento. No sera la primera vez que un trabajador debido al dolor intenso inmediato que sufre en la espalda al tratar de levantar un objeto incorrectamente, deja caer el objeto y este le aplasta los pies. Las lesiones por cadas de objetos no son las ms frecuentes ni generalmente las ms graves que se producen en nuestra empresa, pero la verdad es que se producen ms de las necesarias y que con un poco de cuidado y siguiendo unas pocas normas de prevencin de riesgos podemos evitarlas todas. Charla 5: TODOS LOS ACCIDENTES TIENEN UNA CAUSA SIEMPRE HEMOS odo decir que las cosas no suceden por s solas, sino que siempre hay un motivo que las produce. El tema de la charla de hoy es se: las causas de los accidentes. Para ser ms especfico, hablo de condiciones y actitudes que ms tarde o temprano provocarn un accidente. Cuando se produce un hecho que no deseamos, ya sea que alguien resulte lesionado o que simplemente se rompa una taza, siempre hay algo que nos preguntamos y tratamos de averiguar, cmo sucedi?". Sin embargo, tal vez sera ms conveniente preguntarnos "qu produjo el accidente?. Fjense que dije que tal vez seria mejor preguntar qu lo produjo. Por qu? Me parece que ustedes lo saben tambin como yo, los accidentes no suceden espontneamente, sino que siempre son producidos por una o ms causas. Esa causa puede ser un descuido, un acto indisciplinado, una actitud insegura, la negligencia o una combinacin de stas. Supongamos que t, Juan, (el supervisor debe sustituir este nombre por el de uno de sus trabajadores), un da te caes en tu casa y te rompes una pierna. Esa cada no sucedi espontneamente, sino que simplemente algo te hizo caer. Es muy posible que la cada sea producto de un descuido tuyo, quizs estabas apurado y corriste por las escaleras, o las bajaste sin agarrarte del pasamanos; en otras palabras, no lo hiciste con cuidado. Tambin es posible que otra persona provocara sin querer esa cada. Tal vez tu hijo dej los patines en medio de las escaleras, o quizs la alfombra que cubre la escalera estuviera rota y nadie se diera cuenta anteriormente. Se puede pensar en infinidad de cosas como causas de esa cada, pero verdaderamente si te caes y te rompes una pierna en la escalera es muy probable que lo que provoc esa cada sea una combinacin de todas las cosas que mencion anteriormente. Para ser ms precisos, supongamos que las causas que provocaron tu cada, (repetir aqu el nombre del trabajador que se mencion antes), fueron las siguientes: Estabas apurado, bajaste las escaleras corriendo sin agarrarte de los pasamanos, no te diste cuenta que tu hijo haba dejado los patines abandonados all, tropezaste con ellos y te caste. Esto es exactamente lo que sucede con los accidentes en el trabajo, porque la mayora de ellos son provocados por una combinacin de fallos y descuidos. De ah esa creencia que siempre se ha tenido, y que es una realidad, que las actitudes inseguras forman una cadena que llegan a provocar accidentes.

Les voy a dar otro ejemplo. Yo puedo encender un fsforo y tirarlo encendido al piso ya que generalmente se apaga antes de llegar a l. Pero supongan ustedes que lo tiro en un lugar donde hay papeles. El primer fsforo que tir s apag, adems lo tir en un lugar limpio, pero el segundo, provoc un fuego porque cay sobre material inflamable. Cul es la causa de este fuego? El hecho de tirar el fsforo encendido al piso?, o que alguien dejara descuidadamente papeles en el piso? La respuesta, desde luego, es que tanto la persona que tir los papeles en el piso como yo que tir el fsforo encendido somos los responsables de que se haya desatado el fuego, aunque yo soy mucho ms responsable que l, naturalmente. Es as como se produce la mayora de los accidentes. Es probable que muchos de nosotros hayamos violado algunas normas de prevencin de accidentes en el trabajo sin causar accidentes, pero cuando violamos o ignoramos alguna norma sin percatarnos de que existen otros factores peligrosos, el resultado es que la simple violacin se convierte en un desastre. No todos los descuidos o actos inseguros provocan accidentes, pero ningn accidente jams se ha producido a menos que se hayan cometido uno o ms actos inseguros. A veces pensamos "bueno, todo est bien, puedo violar la norma porque en este caso no producir un accidente". Esta clase de actitud es justamente la que provoca los accidentes. Por eso debemos recordar siempre que s trabajamos debidamente con precaucin e inters, de acuerdo a las normas de prevencin de accidentes y de acuerdo a las normas de trabajo no hay posibilidades de convertirse en la causa de un accidente. No olviden los accidentes no ocurren por accidente, hay causas que lo provocaron. CHARLA 6: LAS SUGERENCIAS En esta charla quiero hablarles de las sugerencias. Todas las empresas cuyas Gerencias estn interesadas en la prevencin de Riesgos, quieren recibir sugerencias de los trabajadores en este tema. Constantemente me piden ideas para que los procedimientos y ambientes de trabajo sean lo menos peligroso posible. La Gerencia, cuando alguien se lesiona, nos hace una cantidad de preguntas, como por ejemplo, Cmo es que nadie se dio cuenta que poda suceder?, No se le haba enseado a hacerlo correctamente? Es que tena que suceder un accidente para reconocer el peligro?, y as continan. La pregunta bsica que est latente en todas las otras preguntas es en realidad. Se ha preocupado cada uno de ustedes por obtener ideas sobre la prevencin de accidentes de los trabajadores?, de no ser as que estn haciendo para controlar los riesgos inherentes e incorporados. La Gerencia tiene razn. Nadie puede hacer un trabajo y conocerlo mejor que los que lo hacer todos los das. Esto debera significar que el que conoce su trabajo no se lesiona, y en realidad significa esto, si tiene conciencia de la prevencin de Riesgos y usa siempre su cabeza. El conoce todos los puntos peligrosos de su trabajo, sabe la forma de evitarlos, conoce las prcticas correctas que debe seguir.

Esta es la forma en que la empresa quiere que nos comportemos cada uno de nosotros, y tambin lo quiero yo como supervisor y estar seguro que todos y cada uno de ustedes tambin. Cada uno de ustedes debe estudiar cada forma correcta. Es algo que pueden hacer por s mismos y traerme las ideas. Parte de mi trabajo consiste en conseguir tantas sugerencias como sea posible. Con esto no quiero decir que todas sern aceptadas pero las estudiar a cada una de ellas cuidadosamente y se las pasar a la Gerencia. Quiero que entiendan que no queremos que hagan sugerencias alocadas por el slo hecho de hacerlas. Lo que queremos es que hagan sugerencias slidas y queremos tantas como puedan pensar, ninguna es una mala sugerencia, todas se analizan. Por lo tanto pnganse a pensar y a transmitirme sus ideas. No se limiten exclusivamente al trabajo que hacen. Miren por todos los lugares de trabajo por donde transitan o laboran. Quiero hacer hincapi en una cosa. A quien presente una idea que tenga valor se le reconocer. He odo comentarios que en algunas empresas es al supervisor a quin se le reconocen las ideas de sus trabajadores. Aqu no trabajamos as. Ni yo, ni nadie se atribuir ideas que no le corresponden por lo tanto no tengan miedo de presentarlas y de que se las roben. Otro punto importante es que si una sugerencia no es aceptada se les explicar el por qu y ustedes tendrn derecho a una explicacin. Tambin si una sugerencia es aceptada y si su puesta en prctica se demora, se les dir el porqu. Algunas modificaciones requieren ms cambios y planeamiento que otras. El recibir sugerencias de prevencin de accidentes puede ayudar a evitar accidentes, y es muy fcil ver el porqu. Si realmente tratan de encontrar cosas para sugerir encontrarn formas ms adecuadas de hacer el trabajo. Tambin encontrarn formas ms fciles de hacerlo. Eso tambin les ayudar a hacer un trabajo mejor y en consecuencia a que la empresa tenga un mejor concepto de sus trabajadores y por ende el cliente de la empresa. Cuando alguien dice, Juan es un buen trabajador pero a la vez agrega que tambin tiene conciencia de la seguridad, de s mismo, hacia sus compaeros y hacia los dems recursos de la empresa, es un buen halago. Por lo tanto aporten sugerencias, me las entregan, las revisamos y ya vern cmo esta sencilla prctica ayuda a que este lugar sea el mejor lugar para trabajar. Charla 7: EL BUEN EJEMPLO En la charla de hoy no me voy a referir a los trabajadores nuevos. No me voy a referir a ellos porque ellos no saben todava muy bien lo que pasa en nuestra empresa y no han adquirido suficiente experiencia. Me voy a referir a ustedes, los trabajadores con experiencia, que conocen en general muy bien su trabajo. Ustedes, lo admitan o no, son lderes para los trabajadores nuevos. Puede que ustedes no lo quieran ser, pero no tienen otro remedio. Dado que ustedes son antiguos en la empresa, tienen mucha experiencia, los trabajadores nuevos los consideran de cierta forma como sus guas, ya que de una u

otra manera les preguntan para proceder y los siguen. No me refiero a que van corriendo detrs de ustedes en busca de consejos e informacin. Simplemente quiero decir que ellos les observan continuamente, se fijan cmo trabajan ustedes y de ello deducen lo que est bien o est mal hecho. Haban pensado alguna vez en eso? Ustedes hicieron lo mismo cuando empezaron a trabajar en esta u otra empresa. Ustedes observan a un trabajador antiguo, con ms experiencia y ms destreza, y lo imitaron. El respeto que ustedes obtienen de un trabajador con menos experiencia produce cierto orgullo y satisfaccin, en cierta manera. Es un sentimiento agradable saber que otros les observan y tratan de hacer su trabajo en la forma en que ustedes lo hacen. Pero junto con este sentimiento agradable va un sentimiento de responsabilidad, ya que los trabajadores nuevos no son siempre suficientemente vivos para diferenciar entre los hbitos correctos y los hbitos incorrectos de ustedes. Ellos saben slo que ustedes saben trabajar mejor que ellos, de esta manera ellos consideran que todo lo que ustedes hacen es correcto. Donde ustedes pueden hacer el mayor bien o causar el mayor mal, es en el ejemplo que pueden dar en aspectos de seguridad. Por lo general, los trabajadores nuevos tienen un poco de miedo cuando empiezan en su nuevo trabajo, incluso porque sienten que de cierta manera estn a prueba y pueden perderlo en cualquier momento. Todo es nuevo, no saben la forma en que se trabaja en la empresa, y no han sido alertados lo suficientemente acerca de ciertos peligros, por lo tanto no estn seguros de cmo evitarlos. Por eso es por lo que se fijan en ustedes, para que de esta forma puedan fijar y acomodar su conducta y buscar la solucin a su problema. Si ellos ven en ustedes a personas que realizan su trabajo con precisin y que al mismo tiempo son muy precavidos, tratarn de hacer lo mismo y habr muchas posibilidades de que consigan hacerlo en breve tan bien como ustedes. Pero imagnense que ellos ven en ustedes a alguien que no da la mnima importancia a la seguridad, que pasa por alto las instrucciones sobre este tema, ante esto ellos deducen que se les ha tratado de inculcar la seguridad simplemente porque no haba otra forma mejor de llenar ese tiempo. Seguramente se imaginarn que ustedes saben realmente lo que est haciendo y que ellos se pueden tomar el lujo de actuar en la misma forma en que ustedes lo hacen sin correr ningn peligro. Quizs ustedes se exponen con demasa a riegos y salen de ellos sin ninguna lesin; pero cuando un trabajador nuevo pretende hacer lo mismo que ustedes, seguramente se lesionar, ya que tiene menos experiencia que ustedes en la forma de evitar un peligro especifico. Si ustedes destruyen su fe en las formas y en las instrucciones que nosotros les tratamos de inculcar en todas nuestras charlas, les cortan una lnea vital y les dejan en cierta forma desamparados y perdidos.

Muchos trabajadores antiguos en nuestra empresa dicen que ellos no son los guardianes de los trabajadores nuevos. Quizs muchos piensan tambin que si la empresa quiere que sean guardianes o maestros se les debe pagar algo en forma extraordinaria. Nuestra empresa no pretende que ustedes sean maestros, simplemente que tengan un poco ms de cuidado en actuar correctamente, en otras palabras hagan las cosas bien, como saben y debieran hacerlas, nada ms que eso. En este mundo en que vivimos, todo lo que hacemos tiene una influencia en aquellos que est alrededor de nosotros, y cuanto ms nos admira y nos respeta una persona, tenemos ms obligacin de obrar con cuidado sabiendo que nuestra influencia va a ser mayor y a la vez positiva. S que en nuestra empresa muchos de ustedes ponen en prctica todo esto a que me he referido en esta charla, pero hay otros, sin embargo, que lo olvidan frecuentemente y siembran un mal ejemplo. Espero que de ahora en adelanta tengamos todos siempre presente este importante problema. Para terminar quiero que todos los trabajadores antiguos den la mano a los trabajadores nuevos, dndoles la bienvenida y diciendo, yo soy un buen ejemplo para ti. Charla 8: LAS PREGUNTAS DEMUESTRAN INTELIGENCIA Muchas veces se habla de la necesidad de hacer las cosas con seguridad; pero Qu pasa si uno no sabe como? Entonces deber preguntrsele a quien sabe. Ese puede ser el compaero que est al lado o el supervisor. Como la empresa considera al supervisor responsable si cualquiera de los trabajadores se lesiona, este debe tener la respuesta para cualquier pregunta que puedan tener sobre prevencin de riesgos. Si no conociera la respuesta y no pudiera encontrarla se la preguntar al asesor de prevencin de riesgos. Pero les aseguro que ustedes tendrn la respuesta lo ms pronto posible. A algunas personas no les gusta hacer preguntas. Creen que las hace parecer ignorantes, tontas o algo similar. Quien piense de esta manera est equivocado. Si no lo sabe, el sentido comn indica que hay que preguntar. Esto denota que la persona tiene una mente activa. Esto trae la interrogante de qu es una pregunta inteligente Cmo lo sabe quien la hace ?. No creo que nadie pueda dar una respuesta que sea perfecta. Pero me parece que lo primero es no preguntar algo que uno puede responder fcilmente por s mismo y que puede verificar. La verificacin es importante, cuando de la seguridad se trata hay que estar seguro de que se est en lo correcto. Si no se tiene la certeza de que se est en lo correcto hay que pensar cuidadosamente, verificar los hechos y usar la cabeza. Si todava no se est seguro, preguntar. Hacer la pregunta en forma precisa y clara, la persona a quien se le hace la pregunta debe captar el significado exacto, ya que en caso contrario puede dar una respuesta incorrecta o incompleta. He aqu un ejemplo, un ayudante de mecnico quera saber si el producto que usaban para limpiarse la grasa de las manos los trabajadores antiguos del taller, le podra quemar las manos. As que pregunt a uno de ellos, Crees que si me limpio las manos con tetracloruro de carbono me las quemar? La respuesta por supuesto, fue no. A continuacin llen una botella con ese producto y la

guard en su closet para guardar su ropa de trabajo. A la hora del almuerzo sali unos minutos antes a fin de lavarse. Coloc la botella en el borde del lavamanos mientras se cepillaba, pero sin darse cuenta empuj la botella, la cual al caerse se rompi y el tetracloruro de carbono se derram por el suelo y empez a evaporizarse muy rpidamente. Como conoca los peligros del vidrio roto se agach para limpiar. Lo que logr fue absorber tanto vapor, que empez a marearse. Unos minutos ms tarde cuando sus compaeros llegaron lo encontraron desmayado. Si empezamos a hacer el anlisis de este accidente, dos cosas estuvieron mal aqu, l debi haber preguntado Es seguro usar tetracloruro de carbono para sacarme la grasa de las manos ?. Por otra parte, la persona a quin le hizo la pregunta debi haber sospechado algo y haberle preguntado por qu quera saberlo. Finalmente, cuando se hace una pregunta y se logra la respuesta hay que estar seguro de que se la entiende y de que se logra toda la informacin que se necesita. Tambin hay que asegurarse que concuerda con la informacin que ya se tiene sobre el tema. De no ser as algo anda mal: podra ser que usted tena una informacin que no era la correcta o viceversa. De cualquier forma es mejor aclarar. Su seguridad puede depender de eso. No se demuestra ignorancia o falta de madurez cuando se hacen preguntas, por el contrario se denota que se es astuto y que se tiene conciencia de la importancia de la prevencin de riesgos. Por lo tanto cuando no sepa o no est seguro, lo mejor es preguntar.Vctor Belmar Muoz: Ingeniero Ejecucin en Minas. Experto en Prevencin de Riesgos y Seguridad Minera, victor.belmararrobagmail.com / victorbelmararrobavtr.net

SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL INTRODUCCION

La Seguridad Industrial en el concepto moderno significa ms que una simple situacin de seguridad fsica, una situacin de bienestar personal, un ambiente de trabajo idneo, una economa de costos importantes y una imagen de modernizacin y filosofa de vida humana en el marco de la actividad laboral contempornea. SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL: DEFINICION: Si el accidente como resultado obedece a ciertos elementos dentro de un sistema de determinada estructura, el primer paso en la investigacin consiste en el estudio del accidente y sus consecuencias. La Seguridad e Higiene Industrial se ocupan de proteger la salud de los trabajadores, controlando el entorno del trabajo para reducir o eliminar riesgos. Los accidentes laborales o las condiciones de trabajo poco seguras pueden provocar enfermedades y lesiones temporales o permanentes e incluso causar la muerte. Tambin ocasionan una reduccin de la eficiencia y una prdida de productividad de cada trabajador. ANTECEDENTES: Antes de 1900 eran muchos los empresarios a los que no les preocupaba demasiado la seguridad de los obreros. Slo empezaron a prestar atencin al tema con la aprobacin de las leyes de compensacin a los trabajadores por parte de los gobiernos, entre 1908 y 1948: hacer ms seguro el entorno del trabajo resultaba ms barato que pagar compensaciones. En los ltimos aos, los ingenieros han tratado de desarrollar un enfoque sistmico (la denominada ingeniera de seguridad) para la prevencin de accidentes laborales. Como los accidentes surgen por la interaccin de los trabajadores con el entorno de trabajo, hay que examinar cuidadosamente ambos elementos para reducir el riesgo de lesiones. stas pueden deberse a las malas condiciones de trabajo, al uso de equipos y herramientas inadecuadamente diseadas, al cansancio, la distraccin, la inexperiencia o las acciones arriesgadas. El enfoque sistmico estudia las siguientes reas: los lugares de trabajo (para eliminar o controlar los riesgos), los mtodos y prcticas de actuacin y la formacin de empleados y supervisores. Adems, el enfoque sistmico exige un examen con detenimiento de todos los accidentes que se han producido o han estado a punto de producirse. Se registran los datos esenciales sobre estas contingencias, junto con el historial del trabajador implicado, con el fin de encontrar y eliminar combinaciones de elementos que puedan provocar nuevos riesgos. El enfoque sistmico tambin dedica una atencin especial a las capacidades y limitaciones de los trabajadores, y reconoce la existencia de grandes diferencias individuales entre las capacidades fsicas y fisiolgicas de las personas. Por eso, siempre que sea posible, las tareas deben asignarse a los trabajadores ms adecuados para ellas. El desarrollo industrial trajo el incremente de accidentes laborales, lo que oblig a aumentar las medidas de seguridad, las cuales se cristalizaron con el advenimiento de las conquistas laborales. Pero todo esto no-basta, es la toma de conciencia del empresario y trabajador, la que

perfeccione la seguridad en el trabajo y este solo es posible mediante una capacitacin permanente y una inversin asidua en el aspecto formacin. Desde los albores de la historia, el hombre ha hecho de su instinto de conservacin una plataforma de defensa ante la lesin corporal, tal esfuerzo probablemente fue en un principio de carcter personal, instintivo, defensivo. As naci la seguridad industrial, reflejada en un simple esfuerzo individual mas que en un sistema organizado. Ya en el ao 400 AC. Hipcrates recomendaba a los mineros el uso de baos higinicos a fin de evitar la saturacin del plomo. Tambin Platn y Aristteles estudiaron ciertas deformaciones fsicas producidas por ciertas actividades ocupacionales, planteando la necesidad de su prevencin. Con la Revolucin Francesa se establecer corporaciones de seguridad destinadas a resguardar a los artesanos, base econmica de la poca. La Revolucin industrial marca el inicio de la seguridad industrial como consecuencia de la aparicin de la fuerza de vapor y la mecanizacin de la industrial, lo que produjo el incremente de accidentes y enfermedades laborales. No obstante, el nacimiento de la fuerza industrial y el de la seguridad industrial no fueron simultneos, debido a la degradacin y a las condiciones de trabajo y de vida detestables. Es decir, en 1871 el cincuenta por ciento de los trabajadores mora antes de los veinte aos, debido a los accidentes y las psimas condiciones de trabajo. En 1883 se realizaron las primeras inspecciones gubernamentales; pero hasta 1850 se verificaron ciertas mejoras como resultado de las recomendaciones hechas entonces. La legislacin acort la jornada, estableci un mnimo de edad para los nios trabajadores e hizo algunas mejoras en las condiciones de seguridad. No obstante, los legisladores tardaron demasiado en legislar sobre el bien comn del trabajador, pues los conceptos sobre el valor humano y la capitalizacin del esfuerzo laboral no tena sentido frente al lucro indiscriminado de los empresarios. Sin embargo, suma a su haber el desconocimiento de las prdidas econmicas que este les supona y por otro lado el desconocimiento de ciertas tcnicas y adelantos que estaban en desarrollo, con las cuales se habran evitado muchos accidentes y enfermedades laborales. COSTO DE LOS ACCIDENTES: Segn el anuario estadstico de Espaa en el ao 1974, los accidentes de trabajo en 19780 fueron 1,090,166, de los cuales 1,537 ocasionaron la muerte. En ese mismo ao el costo de las pensiones fue de 272,887,000 de pesetas. Segn Leplat en 1972 ocurrieron en Francia 1,124,933 accidentes de trabajo, de los cuales 2,406 ocasionaron muertes. Dichos accidentes suponen 28,885,245 jornadas de trabajo perdidas. El costo medio del accidente para ese ao se calcul en un trmino medio de 15,000 francos en los casos con pensin y 1,200 francos para los dems. Las estadsticas muestran que por cada 330 accidentes:

1 resulta con lesin grave (derecho a indemnizacin) 29 causan lesiones leves (tratamiento mdico)

300 no causan lesiones (accidentes fallidos)

Todo accidente industrial tiene un costo para el trabajador, el empleador y la sociedad que paga los costos indirectos por medio de organismos administrativos, judiciales, mdicos y sociales, que atienden las consecuencias del hecho. Nuestro estudio se ocupa del costo para la empresa, no obstante, cabe anotar que los clculos de dichos costos son inexactos, debido a varios factores, entre otros la dificultad para cuantificarlos con base en efectos no previsibles y de acuerdo con una desconocida probabilidad del suceso. Cuando se habla de costo de accidente, esta medida es relativa y especfica respecto a un punto determinado: minimizacion de gastos y optimizacin de ganancias, como resultado de la disminucin del numero de accidentes. En otro polo de la cuestin no puede explicar en trminos econmicos el dao sufrido por el obrero, cuando es de tipo permanente e irreversible. Esto permite emplear el termino de costos sociales. Todo accidente tiene como consecuencia dos tipos de costos: Costos directos y costos indirectos o incidentales, en una proporcin de 4 a 1 de los ltimos respecto a los primeros. La mayora de las empresas aplica esta proporcin de modo indiscriminado, cuando en realidad no existe, si se tienen en cuenta la diversificacin de la industria y sus respectivos riesgos, de mayor o menor gravedad. El costo directo corresponde al valor en dinero que se paga a la compaa aseguradora (o seguridad social) por concepto de indemnizaciones diarias y atencin medica, proporcionada a los trabajadores conforme a la ley. Cuando se habla de costo directo de un accidente, por lo general se refiere al costo ocasionado por la seguridad social, que recae directamente sobre el individuo. Se consideran indirectos los costos de otros elementos, tales como material tarea y medio ambiente. Un punto de partida para este estudio consiste en clasificar los accidentes como sigue:

Accidentes que producen lesiones (esta clasificacin tambin sirve para calcular los ndices de frecuencia y de gravedad) Accidentes (o incidentes) que causan daos a los objetos. Accidentes mixtos, ocasionan daos materiales y lesiones personales.

ELEMENTOS DE LOS ACIDENTES: INDIVIDUO: El individuo es el resultado de la interrelacin de ciertas caractersticas que lo definen: Temperamento, potencial, carcter, motivacin, el yo y la personalidad.

TEMPERAMENTO El temperamento esta determinado por los sistemas funcionales que componen el organismo humano.

Mesodermo o sistema seo, muscular, circulatorio y adiposo, origina un sistema de coordinacin motora, se predomina el sistema muscular da por resultado un carcter atltico. Endodermo, formado por el sistema visceral, glndulas, rganos internos, formacin reticular y gran parte del encfalo anterior. Cuando predomina, el individuo posee un temperamento sentimental o picnico. Ectodermo, formado por el sistema neuronal, los sentidos y el tejido epitelial. Cuando predomina, el individuo posee un temperamento astnico o de pensamiento.

Estos tres tipos de temperamento, que se deben tener muy en cuenta para el conocimiento del individuo, definen caractersticas diferentes y particulares inherentes a cada uno de ellos, traducindose en comportamientos y motivaciones diferentes. De ah nacen las diferencias fisiolgicas entre los individuos: contextura, energa, desarrollo muscular, etc. Y por otra parte las diferencias psicolgicas como resultado de las diferencias entre aquellas. No obstante pueden darse desviaciones psicolgicas frentes a las fisiolgicas y aunque estas por ser las ms rgidas tienden a influenciar sobre las psicolgicas. EL POTENCIAL El potencial proviene de la capacidad funcional de los sistemas ya mencionados y se traduce en una energa vital clasificada en:

Energa mental o capacidad de pensamiento generada por el Ectodermo. Una baja cantidad de energa mental puede producir gran cantidad de energa afectiva y mecnica, lo que demuestra su superioridad sobre estas. Por otra parte, la energa mental evoluciona hasta transformase en informacin que es el resultado final conocido hasta la fecha. La inteligencia, como hecho, establece el grado de energa mental poseda por el individuo y su capacidad de utilizacin en la solucin de problemas. Energa afectiva o capacidad de sentimiento generada por el Endodermo. Desarrolla una gran reactividad en el organismo con relacin a su contenido biofsico. La simpata es el resultado mensurable de la energa afectiva y de su capacidad de relacin con los semejantes. Energa fsica o capacidad de movimiento generada por el Mesodermo, cuya energa libre es consumida por el sistema muscular cuando se desarrolla una actividad fsica. La fuerza, como resultado, es el parmetro de la energa fsica poseda y de su capacidad de accin.

EL CARCTER: El carcter es el resultado de la orientacin tomada por las diferentes fuentes de energa del individuo al descargarse frente a los estmulos del entorno. Se define bsicamente por las reacciones del individuo; as, segn la reaccin de los sistemas internos que actan sobre los centros energticos, conforme hay predominancia de uno de ellos, hay sujetos:

Activos o pasivos, determinan su agresividad o pasividad orientando la accin correspondiente. Emotivos o rgidos. La reaccin sealada genera estos caracteres, segn su cantidad e intensidad. Primarios o secundarios. Reaccionan a estmulos ltimos y anteriores, respectivamente.

LA MOTIVACION: La motivacin nace de las necesidades del individuo, producidas por un elemento desequilibrante, el cual desplaza las reacciones internas hacia su adquisicin y satisfaccin. EL YO El yo es la integracin de todos los componentes internos del individuo, igual que un sistema donde todos los componentes se interrelacionan creando una imagen determinada del mismo con sus caractersticas propias. En el progreso de integracin inciden factores como la percepcin de s mismo, las circunstancias que lo rodea y su corma especifica de conducta. Lo que produce, segn su grado de integracin, tres estados diferenciados del yo.

El estado nio, donde predominan los instintos primarios de tipo subconsciente e inmaduro, se produce de la infancia, cuando el sujeto est limitado en su libertad y vive dependiente de los mayores, lo que origina en su subconsciente cierta represin que solo supera al llegar a la edad madura en que se le permite independizarse. El estado padre, en el que se hacen presentes con mayor fuerza los conocimientos de tipo correctivo y normativo; adquiridos en la infancia impuestos generalmente por la sociedad en l a que se desarrolla el sujeto; se produce al adquirirse cierta independencia, adoptando entonces la postura de los mayores. El estado adulto, se caracteriza porque en el dominan las fuerzas conscientes y lgicas de acuerdo a la evolucin del yo, al sustituir las pautas de los dos primeros estados por criterios racionales, libres y conscientes. En este estado se presentan dos variaciones: el adulto impositivo en su forma masculina y el adulto adaptador en su forma femenina.

LA PERSONALIDAD: La personalidad es el grado de integracin logrado por el individuo entre sus caracteres, el medio ambiente y la continua evolucin del entorno.

La capacidad de adaptacin del sujeto le permite tomar una imagen definida mediante la madurez alcanzada, la elaboracin mas o menos racional del conocimiento y experiencia adquiridos y el desarrollo del potencial innato. Hasta aqu se han descrito y analizado los diferentes elementos que integran el sistema que origina el accidente. Antes de modelar dicho sistema en funcin de los elementos descritos, deben revisarse algunos conceptos relacionados con este tema: DEFINICIONES:

Accidente: Es todo acontecimiento imprevisto, fuera de control e indeseado, interrumpe el desarrollo normal de una actividad. Se produce por condiciones inseguras relacionadas con el orden fsico, maquinas, herramientas, etc. Y por actos inseguros inherentes a factores Humanos. Lesin: Es el dao fsico que produce un accidente a las personas, consecuencia de una serie de factores, cuyo resultado es el accidente mismo. Este ocurre por dos circunstancias, o por una de ellas cuando menos; el descuido de una persona y la existencia de riesgo fsico o mecnico. A la primera se le llama acto inseguro y es la causa de la mayora de los accidentes, a la segunda se le denomina condicin insegura.

No siempre el acto inseguro o la exposicin a un peligro producen un accidente. Por otra parte, se debe anotar que la gravedad de una lesin es fortuita, en cambio, la realizacin del accidente, que ocasiona la lesin es casi siempre evitable. Tanto los motivos como las formas de acciones inseguras proporcionan la seleccin de medidas correctivas, las que a su vez determinan los mtodos de prevencin de accidentes. ELEMENTOS Y FACTORES:

El agente. Es el objeto o sustancia relacionado de manera directa con la lesin. Ejemplos: maquinas, motores, aparatos diversos, vehculos, aparatos elctricos, herramientas, etc. Parte del agente. Es la parte especifica del agente directamente relacionada con la lesin, que debi protegerse o corregirse.. Ejemplos: un taladro, un mandril, la broca, los engranajes. Etc. Condicin insegura. Es la condicin del agente causante del accidente que pudo y debi protegerse o resguardarse. Ejemplos: iluminacin, ventilacin, ropa insegura, agentes protegidos de manera deficiente. Tipos de accidente. Son los diversos resultados dentro de la secuencia del accidente, con base en varios factores Ejemplos. Golpeado por, contra, cogido en o entre, cada a un mismo nivel, a diferente nivel, resbaladura, sobreesfuerzo, contacto, inclinacin. Etc.

Acto inseguro: Transgresin de un procedimiento aceptado como segur9o, el cual provoca determinado tipo de accidente. Ejemplo: operar sin autorizacin, a velocidades inseguras, estar desprovisto de seguridad, uso de equipo inadecuado, distraccin, no usar equipo de seguridad. etc. Factor personal inseguro. Es la caracterstica mental o fsica que ocasiona un acto inseguro. Ejemplos. Actitud impropia, desobediencia intencional, descuido nerviosismo, carcter violente, falta de comprensin de las instrucciones, falta de conocimiento de los factores de seguridad, defectos fsicos de la vista, del odo, por fatiga. Etc.

APLICACIN PRCTICA DE LOS FACTORES EN LA SECUENCIA DEL ACCIDENTE: El conocimiento de los factores mencionados en la secuencia del accidente, sirva para:

Ayuda y gua para la seleccin del punto de ataque en el trabajo de prevencin. Simplificacin de planes de seguridad y desarrollo de hbitos de seguridad en el comportamiento humano. Oportunidad de aplicar programas educativos generales.

ACTOS INSEGUROS Y CONDICIONES INSEGURAS: Los actos inseguros, son causa de la mayor parte de los accidentes, aunque los defectos Humanos provocan la mayor parte de los mismos, la proteccin mecnica y la investigacin tcnica son, sin embargo, factores importantes en la prevencin de la mayora de estos. Las causas de la mayor parte de los accidentes industriales no han sido precisadas de manera clara y definitiva, ni se sabe hasta que grado son evitables. El origen de los accidentes industriales queda delineado dentro de limites practicas, lo que permite probar mucho de lo que hasta hay se supona. Entre los actos inseguros que originan accidentes se pueden citar:

Operar equipos in autorizacin. Trabajos a velocidades peligrosas. Inutilizar dispositivos de seguridad. Emplear herramientas o equipo inadecuado. Sobrecargar e instalar el equipo en forma defectuosa. Exponerse sin necesidad al peligro. Distraer la atencin de otro trabajador. No emplear dispositivos de seguridad, etc.

FUNDAMENTO DE UNA LESION GRAVE: Los anlisis de accidentes demuestran que por uno de los que causan lesin, hay muchos otros que no producen ninguna. Se calcula que de 330 accidentes de la misma naturaleza y que afectan a una sola persona, 300 de ellos no ocasionan lesiones, 29 causan lesiones leves y 1 origina una lesin grave. CONSECUENCIAS DE LOS ACCIDENTES;

Para el trabajador: prdida parcial de su salario, dolor fsico, incapacidad permanente, reduccin de su potencial como trabajador, complejos derivados de las lesiones. Para la familia: angustia, futuro incierto por limitacin econmica, gastos extras durante la recuperacin del trabajador. Para la empresa: costos directos, costos indirectos. Para la Nacin: Menor ingreso Para el material: inutilizacin. Para el equipo: daos, costos de reparacin. Para el tiempo: aumento de costos Para la tarea: retrasos, calidad deficiente. Para el entorno: mala imagen.

PREVENCION DE ACCIDENTES: Ya que el accidente es consecuencia de una situacin funcional deficiente del sistema, se deben identificar las causas, para luego influir en ellas mediante medidas preventivas que permitan:

Prevenir las causas de perturbacin de los elementos Mejorar la seguridad en el funcionamiento del sistema Mejorar su interrelacin.

El punto de partida para la prevencin de accidentes deber se la creacin y conservacin del inters por la seguridad, en todos los niveles de la organizacin. Una actitud del comportamiento humano, que puede estimularse es el inters, para ello se apela a sus sentidos o deseos ms fuertes, tales como el instinto de observacin, la lealtad, el

orgullo o el sentido de responsabilidad. El grado de inters de un individuo varia de acuerdo con su reaccin al estimulo recibido. La necesidad de contar con el inters individual en la seguridad y los mtodos para crearlo y conservarlo son fundamentales en todas las fases de seguridad industrial, es decir, el individuo interesado en la prevencin de accidentes tiene una intervencin constructiva en un programa de seguridad y es un elemento positivo, no as quien asume una actitud indiferente. El inters del individuo se puede estimular y mantener por medio de motivaciones. En este aspecto los principales objetivos a considerar son:

Instinto de conservacin (temor a la lesin personal) Ganancia material y personal (deseo de recompensa) Lealtad (deseo de cooperar) Responsabilidad (reconocer obligaciones) Orgullo (autosatisfaccin y deseo de elogios) Conformidad (miedo a ser considerado diferente a los dems) Rivalidad (deseo de competir.) Liderazgo (deseo de destacar) Lgica (habilidad para razonar) Humanismo (deseo de servir a otros)

Debe conocerse la caracterstica predominante en el individuo a fin de abordar el problema existente entre crear el inters y mantenerlo, para despus disear el programa, con base en ese conocimiento previo. Dado que los diversos elementos son causas potenciales del accidente, en mayor o menor grado, se debe planificar la seguridad industrial mediante una estrategia de previsin y defensa del factor humano en todos los aspectos y detalles que entraen peligro. Con base en una poltica de seguridad expuesta y desarrollada en un programa, se abordara el problema en su conjunto y por elementos.

Las medidas de seguridad deben surgir de un estudio detallado de todos los elementos y sus relaciones.

La programacin, direccin y control del sistema de seguridad es trabajo para un tcnico, encargado de su preparacin y aplicacin. Los jefes de los distintos departamentos sern los encargados de aplicarlo, en colaboracin con la direccin. El propio individuo mediante informacin, y entrenamiento adecuado en el uso de los medios de proteccin para llevar a la practica esta poltica.

La accin coordinada del responsable directo de la poltica de seguridad, los directivos de las empresas y dems niveles de la misma, es fundamental para llevar a cabo un adecuado plan de seguridad. Dentro de las medidas a considerar en la poltica de seguridad se incluyen las de tipo tcnico, legislativo, administrativo y medico. MEDIDAS DE TIPO TECNICO;

Empleo de un diseo antes de construir un ambiente Sustitucin de equipo y herramientas por otros mas seguros Organizacin de nuevos procedimientos tcnicos Mantenimiento del equipo Empleo de eficientes dispositivos de seguridad. Medidas tcnicas de almacenamiento de materiales y herramientas Descripcin de tareas y sus tcnicas de ejecucin.

MEDIDAS DE TIPO LEGISLATIVO:

Reglamentacin sobre las disposiciones de seguridad Disposiciones legales de control de eficacia de las medidas de proteccin y prevencin. Establecer responsabilidades Obligar a los trabajadores a observar los reglamentos de seguridad Reglamentacin del trabajo y horarios Disposiciones sobre obligatoriedad de la proteccin necesaria en equipos y herramientas.

Cumplimientos de las disposiciones legales del estado sobre el particular.

MEDIDAS DE TIPO MEDICO:

Disposicin de ciertos ambientes y equipo para evitar la contaminacin del medio. Mejora de las condiciones ambientales, iluminacin, aeracin, disminucin de ruidos, etc. Medidas de higiene personal. Equipamiento de los trabajadores con medios personales de proteccin. Investigacin sobre las causas de enfermedades. Examen previo al ingreso a la empresa.

MEDIDAS ADMINISTRATIVAS:

Inspeccin peridica de los lugares de trabajo a fin de determinar deficiencias. Estudios de tipo ergonmico (Se incluyen en el campo tcnico y medico.) Instalacin de elementos de seguridad permanente y de primeros auxilios. Disponer de un eficaz sistema de informacin Educacin y entrenamiento del personal sobre seguridad contra accidentes. Delimitacin de tareas y responsabilidades Realizar un estudio de seguridad de la empresa, el cual debe ser revisado y actualizado cada vez que surjan cambios importantes en la estructura de la misma.

En sntesis, se describe un subsistema cuyos elementos son propensos al desequilibrio. Al analizar los mismos, se determinan las causas del desequilibrio y luego, mediante un estudio, se establecen las medidas correctivas correspondientes, las cuales, una vez confirmadas, se llevarn a la prctica, a fin de evitar el accidente. EVALUACION DE MEDIDAS DE PREVENCION: La evaluacin de medidas de prevencin, adems de permitir la revisin continua de la poltica de seguridad y actualizar los planes, facilita:

Evaluar las tasas de accidentes y su relacin con el entorno de la empresa y la coyuntura econmica.

Evaluar la influencia de las medidas preventivas en el rendimiento del trabajador. Determinar costos por accidentes y la rentabilidad del sistema.

SALUD OCUPACIONAL: MANUAL DE NORMAS POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS: Poner el contenido del manual en forma correcta es una enorme tarea por si sola. No bastar con enumerar las normas aplicables, las polticas establecidas y los procedimientos correctos de ejecucin del proceso, los usuarios debern ser capaces de comprender lo que se trata de decir, y descubrir la manera en que las secciones del manual se relacionan con lo que ya conocen sobre el contenido del manual. Reglas de redaccin: A travs de los aos, los redactores tcnicos han adoptado ciertos preceptos que les son tiles para escribir de la mejor manera posible un material de informacin muy complejo. Las reglas de la redaccin clara se dividen en reglas de las palabras y de la estructura del lenguaje. Pero hay que recordar que la redaccin en realidad es una mezcla de ambas. Por ejemplo, si de detecta la necesidad de cambiar el vocabulario, muchas veces ser preciso cambiar asimismo la estructura de la oracin. REGLAS PARA PALABRAS: Cuando se comienza a escribir el manual de Normas, Polticas y Procedimientos, es preciso estar consciente de su importancia y rango oficial, y tal vez se termine por adoptar un tono formal y oficial, que se caracteriza por el uso de palabras oficiales y formales. Muchas comunicaciones oficiales siguen escritas en oficiales, a pesar de los movimientos tendientes a usar un lenguaje claro en tales documentos. No ser sorprendente si el modelo para escribir documentos formales, en forma consciente o inconsciente, tenga oraciones largas y palabras solemnes. No existe razn para no utilizar palabras comunes y directas en el manual, de hecho, todas las razones apuntan a hacerlo. Los usuarios no debern desperdiciar un tiempo y energa innecesarios tratando de descifrar o distrados por palabras que en realidad no conocen o no comprenden lo suficiente. Una forma muy til de revisar el vocabulario es imaginarse diciendo lo que se escribe. Si no es posible decirlo a un colega, no se deber escribir. Limitar el nmero de palabras que se emplean: Quiz se deseen emplear muchas palabras, de preferencia largas, para dar mayor autoridad al manual. Sin embargo, una gran cantidad de palabras disfrazar en forma muy eficaz el significado.

Un rea en donde pueden medrar las palabras adicionales e innecesarias son las frases comunes. Muchas de ellas contienen palabras adicionales que no significan nada y solo alargan el texto. Este es un punto muy sencillo de revisar. Explicar los trminos tcnicos: Los trminos tcnicos que se desearn emplear en el manual de procedimientos, se relacionarn con el trabajo: Abreviaturas, trminos propios o referencias a la industria. El pblico conocer buena parte de ellos, ciertamente no se tiene el problema de dirigirse a expertos o novicios al mismo tiempo, como ocurre en el manual de polticas. Sin embargo, es preciso recordar que un propsito importante del manual de procedimientos, es presentar estos al personal de nuevo ingreso a la organizacin, as como su funcionamiento. El personal nuevo acaso tenga algn conocimiento de trminos tcnicos comunes en la industria, pero se deber tener cuidado en explicar todo lo que pudiera provocar dificultades. Existen varias opciones para explicar los trminos tcnicos.

Un glosario al final de cada seccin Notas de pie de pagina Explicaciones despus del trmino.

GLOSARIOS: Son instrumentos de recoleccin muy tiles, que permiten proporcionar explicaciones detalladas de los trminos sin interrumpir el flujo del texto principal. Sin embargo, pueden ser bastante equvocos para los lectores.

Quiz consideren muy complicado el ir adelante y atrs en el texto y no aprovecho el glosario a plenitud. Quiz no encuentren las palabras que buscan y dejen de hacerlo. Ms confuso an, quiz encuentren amigos falsos (conocidos tambin como faux amis) estos son trminos que parecen tener un significado obvio pero que no es, sin embargo el que se crey o el que la organizacin emplea. En estos casos, los lectores no se molestaran en buscar lo que creen que ya saben, por lo que el glosario no ser eficaz.

Notas al pie: Para crear notas al pie, solo se enumeran los trminos que se desea explicar y se proporcionan explicaciones sobre ellos con letra ms pequea en la parte inferior de la pagina. Las notas al pie tienen la ventaja de conservar las explicaciones en la misma pagina, de modo que el lector solo tiene que bajar la vista para encontrar la informacin, en lugar de pasar varias paginas. Explicaciones despus del trmino: Una alternativa a las notas al pie es incluir explicaciones de los trminos tcnicos en parntesis o corchetes, justo despus del trmino. Si los lectores los conocen pueden saltar la explicacin. Quienes lean esta ltima no tendrn que hacer nada adicional para descubrir lo que quieren saber.

Ser consistente: Cuando el lector, en la escuela, aprenda a redactar composiciones, se le exhortaba a expresar la misma idea con palabras diferentes, para evitar la monotona y la repeticin. Esta tcnica se conoce como variacin elegante. Sin embargo, la variacin elegante esta fuera del lugar en el manual de normas, Polticas y Procedimientos. PLANES DE EMERGENCIA

Planes de emergencia y seguridad personal:

El esquema a seguir en los sucesivos planes ser de acuerdo al siguiente formato:

Objetivo: Determinar un plan de emergencia y seguridad personal, eficaz. Concepto: Responder a las preguntas clsicas: qu, quin, cundo, dnde, cmo, para qu. Planificacin: Conceptos que abarcar y sus lmites Determinacin de las posibles formas de accin. Anlisis de las posibles formas de accin. Eleccin de la mejor forma de accin. Conclusiones. Ejecucin: Qu: forma de accin elegida. Cuando: el momento de ponerla en accin y hasta cundo. Cmo: indicar los procedimientos en su ejecucin. Dnde: determinar las reas de ejecucin del plan. Conclusiones: Indicar las conclusiones generales del plan. Presentar anexos y subplanes que conlleve el plan.

PLAN GENERAL DE SEGURIDAD DE LA EMPRESA:

Objetivo: Contar con un sistema de seguridad, conformado por una organizacin y medios a su alcance, que permita el normal desarrollo de las diversas actividades laborales de la empresa, previniendo las posibles causas y condiciones de accidentes y enfermedades profesionales, mediante normas, disposiciones y control, para lograr condiciones de seguridad e higiene, y de cuyos resultados se obtenga una mayor productividad para la empresa. Concepto: El plan se basar en la poltica de seguridad de la empresa. Su campo de accin abarcar las actividades que inciden sobre el trabajo y la produccin y algunos aspectos del entorno.

Su carcter ser de tipo tcnico, social y humano. Ser de tipo analtico, deductivo y correctivo. Ser flexible a fin de actualizarse en forma permanente. Su duracin y por tanto, su formulacin ser sobre la base de un criterio de vida no mayor de 2 aos.

Planificacin.

Organizar un elemento de seguridad, encargado del estudio, planificacin, direccin y control de la poltica de seguridad Industrial. Realizar una estrecha coordinacin con las dems polticas de la empresa. Organizar comits y equipos de control, encargados de la supervisin del cumplimiento de las normas de seguridad que se dicten,. Formular la respectiva poltica de seguridad industrial, sealando alcances y determinando responsabilidades, as como las necesidades para su buen funcionamiento. Proponer todas las medidas de proteccin posibles tanto dentro de la empresa, como fuera de ella y que ataen a la seguridad del sistema.

Ejecucin

Realizar los estudios de seguridad necesarios sobre: material, personal, equipo, medio ambiente y entorno. Determinar las condiciones y actos inseguros, potencialmente existentes en el sistema. Formular los planes respectivos de proteccin. Dictar normas y directivas sobre prevencin de accidentes.

Poner en accin el plan de seguridad industrial de la empresa y controlar su ejecucin. Llevar las estadsticas de accidentes y realizar los anlisis pertinentes. Realizar inspecciones peridicas sobre seguridad. Coordinar con las otras divisiones de la empresa sobre medidas de seguridad a adoptar. Determinar responsabilidades a todos los niveles de organizacin de la empresa. Informar peridicamente y al final de cada periodo productivo, sobre las actividades de la organizacin y sobre los resultados de la poltica de seguridad industrial. Programar y llevar a efecto los diversos programas de preparacin sobre conocimientos de seguridad y prevencin de accidentes. Investigar, desarrollar y perfeccionar, todos los medios de proteccin empleados en la empresa.

Puesta en accin: Una vez aprobado el plan por la Gerencia de la empresa, su ejecucin empezara en principio a partir del inicio de un periodo productivo, con el fin de analizar sus resultados, al final de cada periodo contable y de esta forma determinar fcilmente su o no rentabilidad. Conclusiones El plan de seguridad industrial es una herramienta bsica dentro de la estructura empresarial. Permite la prevencin contra cualquier riesgo tanto de los valores humanos como fsicos de la empresa.

Es un factor ms de rentabilidad de la empresa. Es un medio efectivo de medir las situaciones anacrnicas del trabajo a veces difciles de detectar. Es un medio permanente de anlisis de las condiciones inseguras como los actos inseguros. Mantiene una buena imagen de la empresa. Es un factor decisivo en la disminucin de los costos de produccin. Constituye un elemento de control y colaboracin en relacin a otras direcciones. En cuestin de seguridad y mediante control estadstico, conocer la situacin de la empresa sobre las similares en su sector.

Es un medio de crear un ambiente de seguridad y bienestar dentro de la empresa, lo que hace que se constituya en el principal aliciente de la elevacin y mantenimiento de la moral del conjunto.

CONFORMACION DE BRIGADAS. SISTEMA ADMINISTRATIVO DE AMBIENTE, SEGURIDAD Y SALUD (SASS) El Comit de Seguridad Industrial de la Empresa, la definicin, composicin y competencias de los comits de Seguridad Industrial de empresa difieren entre los pases en funcin del marco jurdico-legal en el que se encuentran. As, en Espaa el Estatuto de los Trabajadores de 1980 define el comit de Seguridad Industrial de la empresa como el rgano representativo y colegiado del conjunto de los trabajadores en la empresa o en el centro de trabajo para la defensa de sus intereses, constituyndose en cada centro de trabajo cuyo censo sea de 50 o ms trabajadores (artculo 63). Entre sus competencias se pueden destacar.

El derecho a recibir informacin cada trimestre sobre la evolucin general del sector econmico en el que se desenvuelve la empresa, as como sobre la situacin de produccin y ventas de la misma; Conocer el balance, la cuenta de resultados y la memoria de la empresa; Emitir informes previos a la reestructuracin de plantilla, reducciones de jornada, planes de formacin profesional, revisin de los sistemas de organizacin, etctera; Emitir informes sobre fusiones o absorciones con otras empresas; Conocer los modelos de contrato que realiza la empresa; Ser informado sobre todas las sanciones impuestas por faltas muy graves; Conocer, al menos cada tres meses, las estadsticas sobre absentismo laboral y sus causas, accidentes laborales, etctera; Ejercer una labor de vigilancia y control del cumplimiento de la normativa vigente en materia laboral, de seguridad social, empleo, condiciones de seguridad e higiene, etctera; Participar en la gestin de las obras sociales establecidas en la empresa a beneficio de los empleados y sus familiares; Colaborar con el empresario para establecer las medidas necesarias para incrementar la productividad y Informar a los representados de todos los temas y cuestiones anteriores.

ESTRUCTURA DEL SISTEMA:

INTEGRACION DEL CONSEJO GENERAL: Las Divisiones Operativas y de Servicio integrarn un Consejo General que estar conformado por un Presidente, un Vicepresidente, un Secretario, un Coordinador General, cinco Presidentes de Consejos de Divisin, (uno por cada Divisin Operativa y uno que aglutina las Divisiones de Servicios) cinco Coordinadores de Consejos de Divisin (uno por cada Divisin Operativa y uno que representa a las Divisiones de Servicios). El Presidente, vicepresidente, Secretario y Coordinador General, y Presidentes de Consejos de Divisin, integrarn el CONSEJO GERENCIAL. Las divisiones Operativas y de Servicios, formarn los CONSEJOS DE DIVISION. Cada Consejo de Divisin nombrar monitores para cada una de las reas del sistema. (Ambiente, seguridad, mitigacin de desastres etc.) FUNCIONES DEL PRESIDENTE DEL CONSEJO GENERAL: SASS Consejo Gerencial a reuniones de trabajo. SASS (indicadores de riesgo, etc.)

SASS SASS FUNCIONES DEL VICEPRESIDENTE:

SASS las reuniones de trabajo. SASS. FUNCIONES DEL SECRETARIO DEL CONSEJO GENERAL DEL SASS:

SASS FUNCIONES DEL COORDINADOR GENERAL DEL PROGRAMA: SASS, en coordinacin con cada uno de los Consejos de Divisin. SASS de acuerdo a los pres