emberi erőforrás gazdálkodás - miau 1998-2017miau.gau.hu/levelezo/topdf/eegba2011t.pdf · dr....

Dr. Fehér JánosDr. Vekerdy I. „Emberi erőforrás gazdálkodás” valamint

további - külső és saját - források felhasználásával 1

SZIE GTK Dr. Fehér János

Emberi erőforrás gazdálkodás



1. Hol helyezkedik el az EEG a cégstratégiai gondolkodásban?



Hangsúlyos versenykörnyezeti (!) sikerfeltételek a gazdasági fejlődés során

Hatékony termelés-, szolgáltatás-szervezésTechnológiai- és termékinnovációPiaci tudatosság, üzletstratégiai tudatosság, üzleti portfólióÜgyféltudatosság, ügyfélorientációInformáció, tudás, egyén-, team-, szervezeti szintű(kollektív) tanulás, szervezeti össz-képességekáltalábanHálózati képességek, rögtönzési képességek, fókuszálás (gondolati és érzelmi) képessége



A stratégia

A stratégiai tervek a szervezet legjelentősebb céljaival függenek össze, illetve azok megvalósítására irányulnak.Területeik:-mivel foglalkozik a vállalat, intézmény, milyen a helyzete a környezetben-mit szándékozik tennihogyan használja fel erőforrásait, hogyan kíván versenyezni,hogyan segíti a szinergiát,melyek a legfontosabb akciók

Kulcsfontosságú a megvalósítás kérdése, annak biztosítása„Az esetek többségében – becsléseink szerint 70%-ában – a valódi probléma nem a (rossz) stratégia, hanem a rossz végrehajtás.” (Kaplan, Norton)



Stratégiai szintek

Szervezeti (vállalati, intézményi)Üzletági (tevékenység-területi)Funkcionális (például pénzügyi, marketing, humánerőforrás)



A funkcionális EEM stratégia jelentőségét befolyásoló tényezők

1. A stratégia szerepe, jellege Jelen versenyerőVersenyhelyzet – monopolhelyzet változásaKörnyezeti turbulencia

1. EEG jellemzők, mint:A munkavégző ember fontossága (a feladatok bonyolultsága, kritikussága, felelősségi foka)A munkavégzés transzparenciájaA munkavállalók kiválthatósága



Példa az EEM stratégia jelentőségét növelő automatizmusra

A vevői sikerkör jellemzői



Magas szintűügyfélelégedettség

Folyamatoskapcsolat

az ügyféllel

Lojális ügyfél

Alacsony ügyfél-kör változás

Ismételtenhangsúlyozni

az ügyfél-lojalitástés -megtartást

Ügyfélkörfolyamat

A siker körfolyamata



Magasprofit Igényesebb

munkakörök

A frontemberekképzése, erősítése

Átlag bérekfeletti fizetés

Intenzív kiválasztásierőfeszítések

Extenzívképzés

Munkavállalalóielégedettség, pozitívszolgáltatási attitüd

Alacsony fluktuációMagas szolgáltatás

színvonal

Munkavállalóikörfolyamat




Magas szintűügyfélelégedettség

Folyamatoskapcsolat

az ügyféllel

Lojális ügyfél

Alacsony ügyfél-kör változás

Ismételtenhangsúlyozni

az ügyfél-lojalitástés -megtartást

Magasprofit Igényesebb

munkakörök

A frontemberekképzése, erősítése

Átlag bérekfeletti fizetés

Intenzív kiválasztásierőfeszítések

Extenzívképzés

Munkavállalalóielégedettség, pozitívszolgáltatási attitüd

Alacsony fluktuációMagas szolgáltatás

színvonal




Az emberi tényezők helye a stratégiai folyamatok alakításában

A stratégiai térkép ábrázolja, hogyan teremt értéket a szervezet

(Kaplan és Norton)



Immateriális javak (Kaplan és Norton rendszerében)

Emberi tőke: az alkalmazottak készségei, tehetsége és tudása.

Információs tőke: adatbázisok, információs rendszerek, hálózatok és technológiai infrastruktúra.

Szervezeti tőke: kultúra, vezetés, alkalmazotti összhang, csapatmunka és tudásmenedzsment.



Hosszú távúrészvényesi érték

Költségstruktúra javítása

Vevői érték növelése

Eszközkihasznált-ság javítása

Pénzügyi nézőpont

Ár Elérhető-ség

Választék MárkaMinőség

Termék/szolgáltatás jellemzői Kapcsolat Arculat

Vevői érték-előirányzat

Alapfolyamatok Ügyfélmenedzsment Innováció Szabályozási és társadalmi folyamatok

•Beszállítás•Termelés•Elosztás•Kockázatkezelés

•Kiválasztás•Megszerzés•Megtartás•Növekedés

•Lehetőségek azonosítása•K + F portfólió•Tervezés/fejlesztés•Bevezetés

•Környezet•Biztonság és egészség•Alkalmazás•Közösség

Vevői nézőpont

Belsőfolyamatok nézőpontja

Tanulási és fejlődési nézőpont

Emberi tőke

Információs tőke

Kultúra Személyes vezetés Összehangolás Teammunka

Termelékenységi ráta Növekedési ráta

Funkcio-nalitás Kiszolgálás Partner-

kapcsolat

Szervezeti tőke

Bevételi lehetőségek kiterjesztése



„Ha egy szervezet értékének több, mint 75%-át adják az immateriális javai, akkor stratégiájának alakítását és végrehajtását kifejezetten az immateriális eszközök mozgósításának és összehangolásának kell szentelni.” (Kaplan, Norton)



2. Milyen tényezőkre épül a HS modellje?



A humánstratégiai témakör összefoglaló modellje

StratégiaÜzleti, pénzügyi

AktuálisHE állapot

Emberi erőforrásigények

Emberi erőforrás

kínálat

Stratégiaihumán

menedzs-ment

Jövőkép külső-belső környezet

eltérés



Létszámtervezési példa



Jelenlegi időpont t0

Létszám Fedezettség

szük-séglet

állo-mány alul~ túl~

Tervezési időszak

csökke-nés

növeke-dés

12 1212 1012 14

4 14 14 1

Jövőbeli időpont t1

Létszám-állomány

Szükséglet

eddigi ~ alakulása

újként jelentkező

ΣLétszám-

szük-séglet

Túl~fedezettség

fellépőtöbblet

t0 szinten felüli Δsz.

t0 szintjén belüli Δsz.

Alul~

171717

Csökkenőlétszám szükség-let esetei(példa)



3. Milyen létszámkezelésen kívüli megoldásokat kínál a HS

modellje?



HSM megoldás = létszámmegoldás?Mitől HSM ezen kívül a HSM?



Munkavállalói teljesítmény Motiváció

Feltételek

Alkalmasság

Kultúra

Struktúra

Külső

Belső

Képzés

Kiválasztás

A teljesítményt befolyásoló tényezők



Emberi erőforrás gazdálkodási funkciók (feladatok) általános ill. tervezési funkciók; részfunkciók

Munkaerő-gazdálkodási információs rendszer működtetéseTervezés (beleértve: pályafutás-, utódlástervezést is)Szervezetalakítás, -fejlesztésMunkakörmeghatározás, elemzés, értékelés

Kiválasztás (átfogóan: toborzás is)Beilleszkedés elősegítéseJövedelemgazdálkodásTeljesítményértékelés - TMOktatás/képzésKommunikációEgészség, munkahelyi közérzetÉrdekképviseleti kapcsolatokKonfliktuskezelésMegválás a munkaerőtől



A humánstratégiai témakör összefoglaló modellje

StratégiaÜzleti, pénzügyi

AktuálisHE állapot

Emberi erőforrásigények

Emberi erőforrás

kínálat

Stratégiaihumán

menedzs-ment

HR stratégiai válaszok: 3 ill. 4 út+ Beszerzés

(„Karrier”/”Kompet.” átfogó ért.)FejlesztésMenedzselés

(TM átfogó ért.)

Igények, biztosításuk

Fejlesztés.Képzés

Ösztönzés, keretek

Operatív HR menedzs-

ment

Jövőkép külső-belső környezet

eltérés



4. Hogyan függnek össze egyes humán megoldási utak /

funkciócsoportok?



A HE utak (funkciócsoportok) néhány összefüggése

Fontos alapelv:

Az emberi erőforrás igények és kínálat közötti eltérések

kiegyenlítésének érdekében még a beszerzési döntés

meghozatala előtt meg kell vizsgálni a menedzselési,

képzési, fejlesztési alternatívákat.



Menedzselés Képzés Pályafejlesztés MegszerzésMunkakör elemzés, tervezés, meghatározás, követelményprofil Képzési programok ? ?

Toborzás

Belső kiválasztás ?Belépők tájékoztatása KülsőkiválasztásBetanítás Beilleszkedéselõsegítése

Elvárás-egyeztetés ?Ösztönzés, törődés

Folyamatos tájékoztatás

Teljesítmény elemzés Korrekciós és követõképzésTeljesítmény értékelés

Elismerés Elma-rasz-talás Megválás ? Átirányítás? Előléptetés? ?Munkaügyi kapcsolatok. Munkabiztonság. Jogi keretek.



Dr. Fehér JánosSZIE GTK


Munkaerő biztosítás: toborzás, kiválasztás



Munkaerő biztosítási rendszerek

ToborzásKülsőBelső(eseti és karrier rendszerrel öszefüggő, ld. Pályafejlesztés)

KiválasztásPályafejlesztés

A beilleszkedés elősegítéseBelső munkaerő-„piac” működtetése Karrier ösvények, hálók megtervezéseUtódlástervezésEgyéni karrierek tervezése (Felkészítés, értékelés)Karrier, illetve munkavállalói tanácsadásElőrelépési / egyéb áthelyezési döntés



A személyzeti igény leggyakoribb okai

korábbról fennálló igényteljesítmény elégtelenség (korábbi erőforrás alábecslés, vagy elvárástól való elmaradás miatt)megüresedés (például kilépés, felmondás, belsőmozgás)a tevékenység kiterjedése (teljesítménynövekedés; új részleg, termék, eszköz, eljárás; szervezeti átalakulás, földrajzi terjeszkedés stb.)



Környezeti faktorok hatása a személyzeti igényekrePéldák

gazdasági környezet, szabályozók változása (például adók/közterhek hatása a gazdálkodásra)munkaerőpiaci hatások (például migráció okozta veszélyek, nyújtotta lehetőségek)jogi korlátok, lehetőségek (például kedvezményes foglalkoztatás)társadalmi, oktatási, technológiai hatásoküzletági versenytársi környezet (például elcsábítás, elhalászás)



A munkatársfelvétel alternatívái

maradásra bírás (anyagiak, a munkarend, munkaidőmegváltoztatása stb.) munkaintenzitás növelés, illetve túlmunka a munkaköri feladatok átszervezése a feladatigények lefedése érdekében (feladat ésszerűsítés, átszervezés; kapcsolódó munkarend, munkaidő változtatások)a feladatvégzés, akár teljes munkakörök technológiai kiváltásakölcsönmunka, részmunkaidősök, alvállalkozók alkalmazásaa meglévő munkaerő fejlesztése



A toborzás célja, előkészületei, módszerei



A toborzás célja

Alkalmas jelöltek felkutatása; megfelelőmerítési bázis biztosítása (létszám, kvalitások)

A toborzás hivatása, hogy a feltételek függvényében teremtse meg a jelentkezők közötti hatékony választás lehetőségét.



Feltételek, előkészületek

Kidolgozott felvételi és jövedelempolitikaA munkaerőhelyzet áttanulmányozása: létszám, minőség, jelen és jövő igényekA betöltendő munkakörök leírásainak áttekintése. A betöltendő munkakörök osztályozása (pl. rutin, motiváló), teljesítménykritériumai (munkaköri leírások, specifikációk áttekintése)Döntés a belső vagy külső toborzás szempontjairólHirdetés megfogalmazása, médium kiválasztása.



A toborzás egyes stratégiai kérdései

„Belső” és külső toborzásElőnyök, hátrányokÚjra alkalmazás, visszatérő jellegűalkalmazásKülső toborzás



A belső és külső toborzás egyes előnyei és hátrányai

Belső toborzásElőny

Biztonságos eljárás, jelöltek ismertségeJobb tervezhetőségMotivációLojalitásIdő-, költségkímélő lehet

HátrányBelterjesség, összefonódásNyilvántartási igényRáfordításokEsetleges frusztrációk

Külső toborzásElőny

Adott esetben szélesebb merítési körÚj szakértelem, szemlélet, energiaHatalmi súly, többfős új csapat esetén

HátrányEsetleges demotiválóhatásKöltségek



Külső toborzási módszerek

Közvetlen kapcsolati formákKözvetlen jelentkezésÁtcsábításEgyetemek megkeresése (multinacionális, biztos piaci hátterű szervezetek) Állásbörzék



KözvetítőkFejvadászokMunkaerő lízing (elsősorban adminisztratív, fizikai)Munkaügyi központok Magán munkaerő közvetítők



Tömegkommunikáció, reklámInternet hirdetésSpeciális reklámhordozók (pl. szórólap)Reklám, hirdetés



A jó álláshirdetés ismérvei. A toborzás főbb hatékonysági

szempontjai.



A jó hirdetés ismérvei

Vonzás (alkalmasok, kezelhető létszámban)(„AIDA”)

Figyelemfelkeltés (– „A”ttention)Érdeklődés-fenntartás (– „I”nterest)Motiválás, mozgósítás (– „D”esire)Bátorítás, cselekvésre bírás (– „A”kció)

Távoltartás (alkalmatlanok)Megfelelő médiumTömörség



A hirdetés tartalma

SzervezetNév, emblémaTevékenység

MunkaHelyMunkakör (azonosítás, főbb tevékenységek, felelősség)

KövetelményekKépzettség, gyakorlatEgyéb

JelentkezésHatáridő, hely, módCsatolandó

Felvételi eljárás



Célcsoport/költség viszonylat néhány toborzási módszer esetén

Forrás Célcsoport KöltségSaját adatbázis ~ körétől függ Alacsony

Hirdetés Médiumtól függő Magas ill. változó

Hivatalos közvetítő Elsősorban fizikai Költségkímélő

Átképző intézmény Intézménytől függ Költségkímélő

Oktatási intézmény Kezdő munkaerő Költségkímélő

Magán közvetítő Szakember/alsó-köz. vez. Éves m. díj 15-20%

Fejvadász Felsővezető/hiányszakma Éves m. díj 20-30%



További hatékonysági szempontok

A generált jelentkezői létszámCsatorna-hatékonyság (regisztrálni a keresési forrást)Felhívást követő átlagos jelentkezési idő(adott esetben a legfontosabb szempont lehet)


további - külső és saját - források felhasználásával

1

4

16

48

Belépő

Interjú/vizsgálatok

Behívott

A toborzási források hatékonysága a kiválasztáskülönböző fázisaiban: a toborzási piramis

(példa fiktív számokkal)

2

Jelentkező

Ajánlat



A felvett emberek és a beérkezett önéletrajzok aránya

13%

33%

47%

50%

67%

70%

100%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Igény

Ügyfélinterjú

Operáció által készített interjú

Tesztek

HR interjú

Önéletrajzok szűrése

Beérkezett önéletrajzok

Felvettek/önéletrajzok arányaMnv. Mo., vevőszolgálat



A szűrésen (előzetes szelekción) átjutottak aránya

A munkakörre jelentkezők száma___________________________________________________________________________

A kiválasztásra behívottak száma



A jelentkezők/belépők aránya

A munkakörre jelentkezők száma___________________________________________________________________________

A szervezetbe belépők száma



Az egy jelentkezőre eső toborzási költség

A toborzás összes költsége___________________________________________________________________________

A jelentkezők száma



A felvett munkavállalókra eső toborzási költség

A toborzás összes költsége___________________________________________________________________________

A felvett munkavállalók száma



A kiválasztás célja, előkészületei, fő módszerei



Vitakérdés.Elemezzük kritikailag a következő

megállapítást:

„A kiválasztási rendszer feladata a legjobb jelölt felvételének biztosítása.”



A kiválasztás célja

Az igényeink tükrében legalkalmasabb jelölt azonosítása, felvételének biztosítása. Főbb megfelelési kritériumok: Az adott munkakör (jelen)A szervezet üzleti, költség-stratégiájaA szervezet kultúrájaAz előrevetíthető további feladatok, munkakörök (jövő)



Kiválasztási előkészületek

A kiválasztási (toborzás utáni) fázis összetevőinek és módszereinek meghatározásaAz egyes módszerek rendszerbe foglalásaA folyamat szervezéseKiválasztási csapat, felelősDöntéshozó (bizottság, személy)



Kiválasztási módszerek

Űrlap és más dokumentumok elemzéseFelvételi beszélgetés/interjúTesztek, kérdőívek, műszerek, egyéb



A jelentkezési anyag feldolgozása(dokumentumok, önéletrajz)

Pontos, részletes számbavételA leírtak értéke (pl. szakmai gyakorlat)A leírtak speciális üzenete (pl. számos munkahely vagy a váltás hiánya)A kommunikáció értéke, a közlések ‘láttató’ jellegeVáratlan változások, fordulatok, visszalépésekAmi kimaradt az életútból, anyagokból…



Információ-torzulás a felvételi anyagban(illusztráció; %, Rigdon, WSJ. 07/17/93)

0

5

10

15

20

25

30

35

Mv. időt. Táv. oka Beosztás Munkáltató Alkalmazás Diploma Előélet



Pszichológiai vizsgálati módszerek

Tesztek, pszichológiai kérdőívek, műszerek

Szellemi és fizikai képességekKészségek (pl. tanulási készség)Érzelmi, motivációs, akarati jellemzők

A jó teszt tulajdonságai:

ValiditásMegbízhatóságStandardizáltság



Példák a gyakorlatban alkalmazott további módszerekre

Próbamunka

Értékelő központ (műhely) / Assessment Center



A felvételi interjú stratégiái. A kérdezői összetétel. A strukturált interjú jellemzői és lebonyolítása.



Interjú stratégiák

Őszinte és barátságosÁltalános változat (megoldandó „probléma”: az alkalmasság és a kölcsönös illeszkedés megvizsgálása)Problémamegoldó változat: szituációs interjúRostáló: cél a szűrés; rövid, tömör, felszínen mozgóViselkedési esemény(Sematikus viselkedés leírás: saját bemutatással)Stressz (nem ajánlott)Keserédes



A kérdezők összetétele

EgyéniFolytatólagosPárosPanelCsoportos



Interjú szempontok

Az interjú hatékonysága növelhető(strukturált interjú: szigorú tematikájú, céltudatos információgyűjtés)Az interjúkészítéshez megfelelő képzettség és gyakorlat szükséges Csak munkakörhöz kapcsolódójellemzőkről gyűjthetünk adatot



A beszélgetés előkészítése

A munkaköri követelményekA munkahelyi környezetKik dolgoznak jelenleg ebben a munkakörben?Kulcstényezők, amelyeket ki kell értékelniA jelentkező dokumentumaiTémajegyzék és kérdezési módMit kell tudnia a jelentkezőnek a szervezetről?



A kapcsolatfelvétel biológiai, vitálisfolyamat. A vitális folyamatok elke-rülhetetlenül időhöz vannak kötve. Nem lehet gyorsabban aludni, ésnem lehet a másik ember megisme-réséhez szükséges időtartamot ön-kényesen meggyorsítani.

L.Kroeber

A rövid idő sokba kerül



Példa. Az idő szerinti bontás alkalmazása

Múlt• erősségek/gyenge oldal, hatékonysági szint• sikerek, problémák

Jelen• tanulságleszűrés• érdeklődés• pozitív, negatív beállítódás (témák, helyzetek,

emberek)

Jövő• fejlődőképesség, motiváció• várható haszon és kockázat



Példák a beszélgetési témakörökre

korábban melyik munka-köre, feladata mentlegjobban /legkevésbé?melyiket szerettelegjobban? legfőbb eredményei, gondjai?sikereit hogyan érte el? problémáival hogyanbirkózott meg?

erősségei az emberikapcsolatok terén?mások véleményemunkájáról, stílusáról?miért változtat állást?tapasztalatai a megcélzottterületen, az igényeltmagatartásformákban?milyen információt kér?elvárásai (munka, pálya, feltételek)?



Interjú illetve értékelési logika

K ö v e t e lm é n y e k/k u lc s t é n y e z ő k

I n f o r m á c ió k , m e g f ig y e lé s e k• J e l e n tk e z é s i a n y a g , r e f e r e n c iá k• I n t e r j ú . K ö z l é s e k , m a g a ta r t á s

É r t é k/J a -

v a s la t1 . … … … … .

2 . … … … … .

3 . … … … … .

4 . … … … … .

5 . … … … … .



Szisztematikus értékelési hibák

„Szisztematikus” értékelési hibák:

A megítélő szándékától és képességeitől bizonyos fokig független, szituációban rejlő megítélési torzulások.



1. Első benyomás2. Logikai hiba3. Nimbusz-árnyék hatás4. Sztereotípia5. Előítélet6. Az értékelő saját tulajdonságaihoz kötődő torzítások

1. Az értékelő tulajdonságai 2. Értékszempontok hibás kiterjesztése3. Projekció

7. Engedékenység és túlzott szigorúság8. Időtényezők, utolsó benyomás



Kérdések mérlegen(Értékeljük kritikailag az alábbi interjú kérdéseket!)

1. Dolgozik Corel Draw programmal?2. Szükség esetén bent tud maradni

munkaidőn túl?3. Szerette korábbi munkáját?4. Úgy érzi, nem lesz gondja egyik fajta

munkafeladattal sem?



Közlések mérlegen(Értékeljük kritikailag az alábbi interjúkészítői közléseket!)

Jelölt közlése Interjúkészítői közlés

Korábbi munkahelyemen úgy gondoltam, hogy én vagyok a soros az előmenetelben. Alaposan félreértette a helyzetet.

Nem szerettem korábbi munkahelyemet. Biztos nem volt magának való az a munka.

Úgy helyeztek át, hogy nem is tudtam róla előre. Mit árul el ez Önnek magáról?

Mások nem kedvelnek, mert csak tökéletes munkát vagyok hajlandó kiadni a kezemből. Nem lehet, hogy ezt csak Ön gondolja így?



Közlések mérlegen(folyt.)

Jelölt közlése Interjúkészítői közlés

Nem én voltam a hibás. Szerintem sem. Magáról látszik, hogy általában jól kijön másokkal.



A strukturált interjúÖsszefoglalás

Beszélgetés és kérdezéstechnikaKerülendő kérdésekAlkalmazandó kérdésekAktív meghallgatásDiplomatikus okkeresés (elhallgatás, szokásostól eltérő jelenségek, adatok)Az elhangzottak áttekintése, kulcspontok megismétléseÉrtékelő lap, megjegyzések



A beválás és mutatói

ObjektívMunkaJavadalmazás (mérték, arány, gyakoriság, elmaradás)ElőléptetésHiányzásEgészségügyi adatokA munkaviszony időtartama

SzubjektívVezetői véleménySzemélyügyi véleményMunkatársi, partneri véleményElégedettség/elégedet-lenség



Illusztráció. A beválás biztonsága az egyes kiválasztási módszerek esetén

(%, Mü. Sz. 01/2)

0

10

20

30

40

50

60

70

AC Próbamunka IQ Célir. szem.Teszt

Biodata Referencia Interjú



„Kiválasztási rendszerünkneknem az állás gyors betöltését,

hanem a megfelelő ember megtalálását kell szolgálnia.”

Fujio Cho



„A Sony jövője az éppen most felvettmunkatársunk kezében van.”

Akio Morita



HE beszerzés - vezetői felelősségek

szükséglet jelzés, ~stratégia

a munkaelemzéssegítése

a munkaprofilmegadása

interjúk

kiválasztási döntés



A beilleszkedés fogalma, fontossága. A sikeres beilleszkedés feltételei



A beilleszkedés fogalma

Folyamat, amely a munkába állástól a beválásig, tágabb értelemben a dolgozóintegrálódásáig tart.

A beilleszkedés nem egyenlő felolvadással. Nem más, mint a

szocializációs –indivdualizációsegyensúly megteremtése.



A beilleszkedés, mint HE funkciófontossága

A szervezeti kultúra, értékrend megtapasztalásának elősegítéseA dolgozó fontosságérzetének fenntartása, tudatos kapcsolása a szervezethezA teljesítmény következményeinek láttatásaA felvételkor keletkezett motiváció megőrzéseA pszichológiai szerződés hatékony működtetéseAz elvárások kölcsönös megvalósítása, az igények párosítása



Bevezetés az új munkahelyen

Bevezetés:A dolgozó fogadása és az eredményes, biztonságos munkavégzéshez szükséges tudnivalók megismertetése.



A bevezetés célja

Ismeretnyújtás - ismeretátadásHozzáállás fejlesztése – első és további benyomások menedzseléseA teljesítmény optimális „felfuttatása” –világos követelmények, visszajelzésCsoportbeli szocializáció – fogadókészség biztosítása



A szocializáció és individualizációfogalma

A szervezet, munkacsoport – rejtett vagy nyílt – nyomást gyakorol az egyénre, hogy a szervezeti szokásokat, értékrendet, normákat felvegye, azoknak megfelelően viselkedjék.Ez ellen hat az egyén törekvése, hogy a környezetét saját igényei szerint formálja (szervezeti hatások csökkentése, bizonyos szabadrendelkezés fenntartása = individualizáció)



A szocializáció jelentősége

Érdekek, célok közeledéseAz elkötelezettség, bizonyos érdekösszhang kialakulásaSzerepteljesítmény és innovatív viselkedés



A szocializáció fázisai

1. Megelőző (akár diákkortól)2. Találkozási, ütközési3. Változási, elsajátítási



Szocializációs technikák

1. Kiválasztás2. Képzés, fejlesztés3. Tanácsadás, útmutatás4. Visszajelzés, értékelés illetve „leértékelés”

(utóbbi drasztikus, kockázatos, számos negatív következménnyel járó technika)

5. Próbálkozás, hibaelkövetés – spontán, nem tervezett módszer



A sikeres munkába illeszkedés kihívásai pályakezdőknél - a Hall-féle “valóság-sokk

szindróma”

1. Képességek alatti feladatok2. Szűk önmegvalósítási lehetőség3. A teljesítményértékelés hiánya4. Irreális elvárások5. Képtelenség kihívások kreálására6. A közvetlen vezető fenyegetettsége



A beilleszkedés vezetői feladatainak ismertetése



Humán és szakmai vezetési feladatokat tartalmazó bevezetési szempontlista

Szervezet és foglalkoztatásA szervezet megismertetéseAdminisztratív teendőkÁltalános személyügyi/HE információkMunkavégzési, foglalkoztatási feltételekJavadalmazás, egyéb szolgáltatásokOktatás, fejlődésMunkavédelem, egészségügy



MunkakörnyezetVezetőMunkatársakMunkaMunkakapcsolatokEszközökLétesítmények



Kötelességek jogok, lehetőségekSzabályok, ügyrend (például fegyelmi kérdések, panaszok)Bevonás, kommunikáció

Szakszervezet vagy szponzor közreműködése a tájékoztatásban



Szakmai vezetői feladatok a beilleszkedés folyamatában

A munkába állás előttRészvétel a felvételi eljárásban, a munkacsoport lehetőség szerinti bevonásaA pszichológiai szerződés megalapozása már a munkaszerződést megelőzően, a kiválasztás és felvétel soránMunka, elhelyezkedés, eszközök, környezet megtervezéseFogadókészség megteremtése a csoportban



A munkába álláskor, illetve azt követőenFogadás a munkahelyenInformációnyújtás: fontosság szerint, fokozatosanAz osztály funkciója; munkakör; környezet-biztonság; munkanormák-követelmények; kapcsolódások más részlegekhez, a cég egészéhez - „miértek”Feszültségcsökkentés, stressz-kezelésÚtmutatás, tanácsadás (szponzor)VisszajelzésÉrtékelés



PályakezdőkHosszabb szünet után visszatérőkÁthelyezettekElőléptetettek

Speciális beillesztési célcsoportok



A munkakör fogalma, funkciói, elemzésének célja, szükségessége.

A kérdőív-, megfigyelés, naplóvezetés és kritikus incidens módszer.



A munkakör fogalma

Szűkebb értelemben:Azon feladatok összessége, amelyeket a munkavállalónak el kell végeznie munkája soránTágabb értelemben:Feladatok összessége+Munkavégzés helye, rendje, módja+Felelősség+Kapcsolatok



A munkakör funkciói

Munkamegosztási szempontbólRögzíti a munkamegosztástTükrözi a követelményeket

Hatáskör-megosztási szempontbólMegszabja a cselekvési lehetőségeket, az egyén helyét a hierarchiában

Koordinációs szempontbólSzabályozza a formális kapcsolatrendszereketA teljesítményértékelés alapjául szolgál



A fogalmak kapcsolódásaiMunkakör tervezés:a munkakör fontos paramétereinek előzetes meghatározásaMunkaköri leírás:a munkakör tervezés vagy elemzés eredménye, általában a munkakör jellemzőinek tömör összefoglalásaMunkakör elemzés: a munkakör megvalósulásának, változásainak időszakos felmérése, rögzítéseMunkakör kialakítás:a munkakör operatív meghatározása a munkakör tervezés/elemzés alapján (módszeres eljárás esetén munkaköri leírást alkalmaznak a munkakör meghatározásához)



Munkakörrel kapcsolatos fogalomrendszerAlapösszefüggések

Munkakör tervezés

Munkaköri leírás (új munkakörre)~ követelményprofil/specifikáció (ú. m.)

Munkaerő / kompe-tencia biztosítása

(pl. toborzás, kiválasztás)

JavadalmazásMódszeres munkakör-

értékelés igen/nem

Munkakör elemzés

Munkakör újratervezés

Munkakör módosítás, fenntartás

(Módosított) munkaköri leírás(Módosított) ~ követelményprofil/specifikáció

Megvalósulás



A munkakörelemzés célja, szükségessége

Cél: Az emberi erőforrás gazdálkodás megalapozása

Felhasználás:Általános szervezetiSzemélyügyiTechnológiai (munkafolyamat, munkakör-felépítés, gazdagítás, munkavédelem, ergonómia)Egyéb (szakképzés, rehabilitáció, szakmajegyzék stb)



Példák a munkakörelemzéssel létrejövőmunkaköri specifikáció / követelményprofil

alkalmazására



Példák a felvételi folyamatban keresett értékekre

Célirányosság, értelemkeresés, súlyozásTettrekészség. Felelősség/részvállalás... Fókuszálás A minőség belső igénye, „kaizen”Új iránti elkötelezettség, rugalmasság

„élezd a fűrészt!”Más gondolatai iránti nyitottság, a valódi

megértés igénye - először Te értsd meg...A különbözőség tiszteletben tartásaEgyüttműködési igény (szinergia)Problémamegoldás (nyerek-nyersz), stresszkezelés



Végzettség: 4. fokozat

Gyakorlat: 2. fokozat

Munkakör-összetettség:

4. fokozat

Felelősség: 3. fokozat

Munkafelté-telek:

1. fokozat

102 7160268 108

PPéélda: lda:

PPéénznzüügyi elemzgyi elemzőő

ÖÖsszesen: 645 pontsszesen: 645 pont



Kategóriák Vezetők Szellemi Fizikai21-

19-20

17-18

15-16

13-14

11-12

9-10

7-8

5-6

3-4



Kategóriák Humán, Pénzügy, Mktg, Termelés Jog Tervezés Kutatás Adminiszt-

ratív

19-20

17-18

15-16

13-14

11-12

9-10

7-8

5-6

3-4

1-2



Humán kategóriák A munka jellege

9. (17) Vállalatpolitikai elvek és célkitűzések által meghatározott munkavégzés, általános menedzseri irányítás és ellenőrzés alatt.

7-8. (15-16)

Vállalatpolitikai elvek és célkitűzések által meghatározott munkavégzés Rt. központi ellenőrzés / ágazati-operatív irányítás alatt.

6. (13) Tipikusan irodai koordinációs tevékenységek, bizonyos esetekben korlátozott döntési jogkörrel. Ügyintézői, kezdő szakértői munkaköröket irányít.

5. (12) Tipikusan irodai koordinációs tevékenységek, bizonyos esetekben korlátozott döntési jogkörrel. Ügyintézői munkaköröket irányít.

3-4. (9-10)

Pontosan meghatározott előírások alapján adott szakterületi munkát végez. Lényegesen különböző, meghatározott vállalati utasítások szerint dolgozik, szakmai irányítás mellett önállóan. Szakmai és/vagy kisebb csoport irányítási tevékenységével átszőtt félrutinjellegű munkavégzés, szabályozott keretek között.

2. (7) Jól körülírt utasítások alapján dolgozik. Input adatokat ellenőriz. Ha-sonlóproblémák megoldása, a megoldási mód önálló kiválasztásával. Folyamatosan ellenőrzött.

1. (5) Ellenőrzött, rutin jellegű munka. Irányítás mellett önálló munkavégzés. Korlátozott belső kapcsolattartás.



1. A munkakör elemzés kulcskérdései

Milyen feladatot kell elvégezni?Mikor? Milyen munkaidőben?Miért?Hol? Melyik munkahelyen?Hogyan, mi módon?



Hard és soft felelősségek – példa“Menedzser”: átfogó munkaleírási tényezők

A személyi állománybiztosításaA munkavégzéshatékonyságánakbiztosításaAz egység stratégiaicéljainak kialakításaA pénzügyi célokteljesítése

Minőségi szolgáltatásfeltételeinek biztosításaFelkészültsége napra-készségének biztosításaHozzájárulás a csoportmunkájáhozEgyéb, az adott mun-kakörre jellemző fe-lelősségek, területek

(„Felelősség” értelmezése itt = feladatellátás kötelezettsége adott vonatkozásban)



További kérdések

2. Felelősség (~ értelmezése itt: elszámoltathatóság a működés pozitív vagy negatív következményeiért) -Beosztottak-Tárgyi, vagyoni



Hatáskör: a feladatviselőnek a feladat teljesítése érdekében fennálló cselekvési jogosultsága-végrehajtási-diszpozíciós, döntési-utasítási-kezdeményezési-részvételi, felszólalási, javaslattételi, véleményezési, ellenőrzési, vétó-képviseleti



3. Munkakapcsolatok4. Követelmények5. Ellenőrzés

fölérendeltekegyeztetés azonos szinten

6. Munkakörülményekfiziológiai, pszichológiai, társas, szociális ellátási

7. Jogi előírások kor, nem, állampolgárság, erkölcsi bizonyítvány



Munkakör elemzési módszerek

KérdőívElőnyökPl. módszeresség, összehasonlíthatóságHátrányokPl. előzetes felkészülési igény (részfeladat leírások megléte szükséges olyan módszernél, mint a „Munkakör feladat leltár”)



Megfigyelés (a mélyebb elemzés érdekében)-Adatgyűjtés meghatározott területen, vagy strukturált ellenőrző lista átfogóbb kérdés-körben-Személyleírás (funkció-analízis) illetve munkanap fényképezés (munkafolyamat, -műveletek, -műveletelemek, -mozdulatok)



Napló vezetésLeginkább vezetői munkakörbenKritikus incidens (a magatartási tényezők hatásának kimutatására)(~ =„jelzésértékű munkamozzanat”, a kiváló vagy gyenge munkavégzés jellemző esete)-határteljesítményt nyújtók csoportjainak elemzése-teljesítmények, magatartások, körülmények, összefüggések figyelembe vétele



A munkakör elemzés interjúmódszere



Munkakör elemzés interjú módszerrel

ElőnyökRugalmasság: a szerzett információ jellegeGyorsaság, praktikusság: információhoz jutás lehetősége



Jellegzetes példák az alkalmazásra

Teljesítményértékelési standardok meghatározásaKépzési igények meghatározásaMunkakör értékének megállapításaBonyolult munkakörök egyes komponenseinek elkülönítése



HátrányokSzemélyes szempontoktól befolyásolt látásmódAzonos munkakörben dolgozók megítélési különbségei azonos feladatokrólMegfeledkezés a részletekről (ok: negatív attitűd, félelem bújtatott normarendezéstől)Árnyalt kifejezőkészség hiánya



Hátrányok kiküszöbölésének egyik módszere: vezetői interjú

Problémák: ismerethiány, túlzott jelentőség tulajdonítása a munkakörnek,a személy ismerete miatti befolyásoltság



Munkakör elemzési interjú –a folyamat felépítése

Vázlat kidolgozása„Bemelegítő” kérdésekSzükség szerint a kérdések átfogalmazása, segítő kérdésekFeltáró, részletező kérdések a mentális folyamatokra (pl. döntéshozatal jellege)Helytelen (pl. rávezető) kérdések kerüléseMegfelelő légkör



Különbségek az általános munkakör elemzési szempontok és az interjú módszerrel történő

elemzés szempontjai között

Részletesség, kibontás (pl. Munkanap, Hatáskör)Csoportosítás (pl. Kapcsolatok)Sorrend (pl. Követelmények)



Szempontok munkakör elemzéshez

Külső információk előzetes gyűjtése (partner szervezetek, tanácsadók, általános elemzési eredmények)IT támogatási kínálat kis és közép szervezetek részére isEgyedi felhasználási céloknak és hatékonysági igényeknek megfelelő módszer kiválasztásaIteratív lépések: munkavégző, felettes, HEM szerepe



A munkaköri leírások tartalma, elkészítésének, karbantartásának

feladatai



Különbségek az általános munkakör elemzési szempontok és a munkaköri leírás szempontlistája között

Részletesség, kibontás (pl. Feladat, max. 10 feladat/kör)Csoportosítás (pl. Követelmények)Sorrend (pl. Rendelkezési jog)



Munkaköri leírás

1. Általános adatok2. Főbb célkitűzések3. Főbb felelősségek4. Főbb feladatok

max. 10 (feladat vagy feladatkör)követelményekcselekedet – irányulás – cél!

5. Vezetők6. Beosztottak



7. Az eredményesség mérése, ellenőrzése8. Külső, belső kapcsolatok9. Munkakörülmények10. Munkarend, munkaidő11. Rendelkezési jog12. Egyebek (különösen indokolt esetben!)13. Személyi jellemzők (ha nem készül külön

specifikáció)



Munkaköri leírások elkészítése

A munkakör leírás tartalmazza, értelmezze a munkakör főbb jellemzőit!Adjon útmutatást, miképpen járul hozzá a munkakör a szervezet céljaihoz!Modellje függ az információk meglététől, és a felhasználási céltólAlkalmazzon tömör megfogalmazást, legyen strukturált!



Munkaköri leírások karbantartása

Változó körülmények (idő, humán faktor, helyzeti paraméterek)Karbantartás: - Folyamatos figyelem-A munkát végzőkkel, partnereikkel és vezetőikkel való kommunikáció- Időszakos kontroll, munkakör elemzés



A munkaköri követelmények (specifikációk) meghatározásával kapcsolatos fogalmak,

szempontok. A hét pontos módszer.



Fogalmak

Munkaköri specifikáció:a munkakör betöltéséhez szükséges fizikai, szellemi képességek, készségek, személyi tulajdonságokSzemélyzeti specifikáció: a munkakört betöltő személyek jellemzői, pl. tudás-gyakorlat-személyiségjegyek stb (kompetenciák), különleges követelményekSzemélyi specifikáció:ua. mint fent, konkrét munkahelyi kontextusbanSzemélyleírás:valóságos személy leírása



A fogalmak kapcsolódásai a munkakörrel kapcsolatos alapfogalmakhoz

Munkakör tervezés: legalábbis közvetetten, átfogó jelleggel meghatározza a munka végzőjével szembeni elvárásokat

Munkakör elemzés a munkakör megvalósulásának, változásainak időszakos felmérését jelenti, ehhez kapcsolódóan magában foglalja a követelmények azonosítását is

Munkakör kialakításA munkakör kialakításakor operacionalizálnunk kell a munkavégzővel szembeni követelményeket

Munkaköri leírásnemritkán csupán formai kérdés, hogy a munkaköri (illetve személyügyi /személyi) specifikáció a munkaköri leírás részét képezi vagy külön dokumentumban jelenik meg



Fizikai környezet

Szituációstényezők Szervezeti

értékek

Emberikörnyezet

Tevékeny-ség: jelen,

jövő

Munkakörspecifikáció

A munkaköri információk fajtái (illusztráció)



A munkaköri, személyügyi specifikációkidolgozásának egyes szempontjai

1. Fontos a kritériumok súlyozása2. Különböző felhasználási célok, pl.: toborzás (orientációs

jelleg), kiválasztás, pályatervezés kerülnek előtérbe3. Készítik: HE szakemberek, tanácsadók, a vezető

közreműködésével4. Tipikus hibaforrás:

- a követelmények eltúlzása- nem kellő adaptálás az adott munkakörre, általában vett kiválóság keresése a jelölteknél

5. Gyakorlatban elterjedt: referencia módszer (létezőszemély, mint minta)



A személyzeti specifikáció jellemzőkategóriái

Fizikum általában, illetve érzékszervek és mozgásosság

Tudás, értelmi képességek (pl. emlékezet, figyelem, lényeglátás, problémamegoldás, eredetiség)

Általános személyiség iránti követelmények (pl. kiegyensúlyozottság, önismeret, céltudatosság, igényszint)



Hét pontos specifikáció(Carl Rodger)

1. Fizikai adottságok2. Tudásszint3. Általános intelligencia, mentális igénybevétel4. Speciális készségek, különleges képességek5. Érdeklődés6. Személyiség7. Munkahelyi körülményekMinimális és kívánatos követelmény-kategóriák



A kompetencia fogalma, jéghegy modellje. Gyakori kompetenciák. Az érzelmi

intelligencia.



A kompetenciák

Egy személy alapvető, meghatározó jellemzői,melyek okozati kapcsolatban állnak a hatékony/kiválóteljesítménnyel (megvalósult eredmény) magatartásokban, tettekben fejeződnek ki (ki, mikor, mit)előrejelezhetők a tudatosságból (valaki mit gondol az adott szituációról), és a korábban vagy a megfigyelés során tanúsított, leírható viselkedésekbőlvilágosak, egyértelműek, érthetőek, elfogadhatóak a szervezeten belülérvényességük függ a szervezeti kontextus változásától



A kompetencia jéghegy



Ismeretek,tudás

Készségek, jártasságok

Értékek,Szociális szerepek

Én-kép

SzemélyiségÉrzékszervi-észlelési, kognitív, pszichoszociális

Motiváció

Attitűd/prediszpozíció



A kompetenciák működési logikája

CélkitűzésEszközkijelölésEgyüttes megvalósításBevonás, vezetés



A kompetenciák fő fajtái

Kulcs kompetenciákA szervezet stratégiai céljait támogató ~Általános kompetenciákGyakori előfordulású, általánosan alkalmazott ~Funkcionális kompetenciákSzakmai jellegű ~



Gyakran elvárt kompetenciák

Változásokhoz szükséges vezetői (leaderi) kompetenciák, pl.- Stratégiai irányultság, átfogó koncepcióalkotás- Mások iránti elkötelezettségKözépvezetői/menedzseri kompetenciák, pl. - Résztémában konceptuális és analitikus gondolkodás- Kezdeményező-készség- Interperszonális megértés- Team munka



Érzelmi intelligencia

~ = speciális kompetenciák gyűjtőfogalmaÖnismeret - saját érzéseink stb felismeréseSzociális tudatosság - mások érzéseinek felismerése, odafigyelés, értésÖnmenedzselés – pl. önmagunk motiválásának készsége, lelkiismeretesség, önkontroll, adaptivitásSzociális készségek - érzéseink eredményes kezelése kapcsolatainkban



Példák általános kompetenciákra



“Felelősségvállalás” kompetencia

Szándék:• meggyőződésből és/vagy érdekeltségem alapján

magaménak érzem, tőlem függőnek tartom a környezetemben történteket ("részese vagyokannak, ami velem történik"), és eszerintcselekszem



Cselekedet: • megoldások keresése (‘ez úgy lehetséges, ha...’) • saját hibák felvállalása• ésszerű kockázatvállalás• a szükségszerű ütközések vállalása• új vagy “senki földje” területek, hatáskör menti

problémák felvállalása (szereptisztázással, mások befolyásolásával, együttes vagy többletfelelôsség vállalásával



Eredmény:• gyorsabb, hatékonyabb, több belső jutalmat

nyújtó problémafelismerés- és megoldás



Példa: • Gazdájává válni problémáknak• Szabályozatlanság, mások hibái, illetékességi

kérdések esetén is megtalálni a hatásgyakorlás, aktív cselekvés lehetőségét (“nem passzolni le a problémát”)



Képzés

Teljesítményértékelés

Javadalmazás



Mottó: A HR néhány kiemelt szempontja…(„Tartós siker menedzseléséhez” - Collins)

Ha már gondolkozol azon, hogy felvedd-e a jelöltet, ne alkalmazd, keress tovább!Ne azt nézd, mennyit, hanem azt, hogy kinek fizetsz!A tehetséget ne a probléma elhárítására, hanem a lehetőségek azonosítására és kihasználására állítsd be!



Képzés



Példák elsősorban munkához kapcsolódómódszerekre

DemonstrációMegbízott személy ismertet, bemutat, visszajelez

Betanító kézikönyv

Összevont „tanulás+feladatvégzés” egyre bonyolultabb feladatokon

(más néven: „tervezett munkamegtapasztalás”; motiváló hatás)

Körbejáratás

Újragyakoroltatás (ritkán előforduló kulcsfeladatoknál)

Programozott tanulás



Minél biztosabb a vezető önmagá-ban, annál szívesebben támogatjamunkatársait, viszont minél bizony-talanabb, annál erősebben igényli a hatalmat és a feltétlen engedelmes-séget a beosztottaktól



Szintek és felkészültségi igények

Beosztott sz.

Közvetlen v.

Középvezető

Felsővezető

szakmai személyközi elvi-stratégiai



Képzési szükséglet felmérése

1. Szervezeti szint• Trendek

• Stratégia, tervek, vezetés

• Humánpolitikai elemzés

2. Munkaköri szint• Munkakörelemzés, feladatleltár

• Lehetőség, motiváltság és felkészültség elkülönítése az elemzésben

3. Egyéni szint• 2. szint alkalmazása egyénekre

• Személyes érdeklődés, tanulási habitus

• Jelen munka; jelen munkakör a jövőben; új/magasabb munkakör



Képzési hatékonyság

1. Illeszkedés• Stratégia

• Humánpolitika

2. Ismérvek• Valós igényeket szolgál

• Probléma-centrikus (prioritások, specifikus megoldások)

• Mint tanulási folyamat motiváló, gyakorlat-centrikus, visszajelzést nyújtó

• Tevékenységorientált (a tényleges tevékenységet befolyásolja- „mit teszek másképpen”?)

• Eredmény-centrikus, mérhető

3. Időbeni megvalósítás: folyamatos



Fejlesztési alapelvek

Tapasztalat, IQ, motiváció?

Az emberek ne-hezen változnak

Tehetséget kiválasztani!

A fejlődés lépcsőit előírni?

Időpazarlás az-zal foglalkozni, ami kimaradt...

Az eredményeket

előírni!

A gyengeségek azonosítása és fejlesztése?

Jobban megéri azt kihozni, ami

bent van…

Koncentrálás az erősségekre!

Képezni és följebb léptetni?

Már fentebbi is elég nehéz…

Az illeszkedést megtalálni!



Annál az eshetőségnél, hogy képez-zük embereinket, majd távoznak,csakegy dolog lehet rosszabb: ha nem ké-pezzük őket, és maradnak.



Teljesítményértékelés



A teljesítményértékelés

A dolgozó bizonyított szervezeti összértékének felbecsülése és visszajelzése, amely gyakran együtt jár az elismeréssel, valamint a teljesítmény, képzés és karrier tervezésével, de számos szervezetnél nem áll közvetlen kapcsolatban az anyagi ösztönzéssel.



A teljesítményértékelés változó értelmezése

Erőfeszítések/eredmények felmérése Erőfeszítések+eredmények felmérése

Felkészültség felmérése ~ a teljesítőképesség szempontjából

Magatartás, tulajdonságok felmérése Magatartások, ~i sikerjegyek felmérése

Adott időszakot követően Folyamatosan és időszakot követően

… Teljesítménylehetőségek felmérése

… Fejlődési igények felmérése, tervezése

Formális rendszerrel Formális és informális rendszerrel

… Motiváló, munkavállalót, kapcsolatokat és szervezetet fejlesztő módon

Adott időszakot követően



Teljesítménymenedzsment:• Jövőre irányuló, integrált, formális+informális rendszer

• Cél: eredményjavítás + kapcsolatok minősége, elkötelezettség

• Legfontosabb jellemzője a folyamatosság

• Világos prioritások

• Konszenzusos magatartási, teljesítmény- és fejlődési elvárások, célok, mércék

• Világos kapcsolódás a szervezet teljesítményéhez

• Azonnali visszajelzés: elismerés / fejlesztés, tanácsadás



A teljesítményértékelés célrendszerének belső ellentmondása

A javadalmazási-előléptetési és a fejlesztési cél

- könnyen belátható okokból –

egymásnak jellegzetesen ellentmondhat!!!

A célhangsúly nagy mértékben meghatározza a rendszer gyakorlati működését; így életszerűségét, szerethetőségét.



A bérrel összekötött teljesítményértékelési rendszerhatékonyságának fő problémái

Nehéz mérni a dolgozói teljesítményekben mutatkozókülönbségeket a fizetés-emelések kiszámításánálCsaknem minden dolgozó úgy gondolja, hogy ő azátlagnál jobban teljesítHa az értékeléseket az értékeltek nem tekintikigazságosnak, akkor a rájuk épített “érdem szerinti”fizetés sem lesz elfogadhatóA tétek, valamint a mérhetőségi és felfogásbeli problémák miatt a fejlesztő jelleg könnyen elveszhet azértékelésből



Az értékelés tárgya

Ne legyen:

• Definiálatlan, általános emberi tulajdonság, magatartásjegy

• Nehezen mérhető jellemző

• Erőfeszítés vagy eredmény önmagában

Legyen:

• Definiált munkamagatartási, teljesítmény- és fejlődési elvárás

• Mérhető, viszonylag jól megítélhető jellemző

• Erőfeszítés és eredmény egymás és a körülmények viszonylatában

• A dolgozó magatartásának, teljesítményének konkrét példája (kiragadott példákból nem általánosíthatunk, de használhatjuk őket az értékelési szempontok megvilágítására, a fejlődés elősegítésére)



OPERATÍV CÉLOK Forgalom 102% 118DOLGOZÓMEGÍTÉLÉSE

•Szakmai munka max. 45 pont•Munka minősége max. 25 pont •Kezdeményezőkészség max. 15 pont •Elkötelezettség max. 20 pont•Viselkedés max. 20 pont

271012178

1.ÚJ VEVŐK MEGNYERÉSE•Megszerzett piac mFt 1,0 10 pont•Megszerzett piac mFt 1,5 20 pont •Megszerzett piac mFt 2,0 40 pont

20

2. TERMÉK FORGALMÁNAK NÖVELÉSE•Részesedés forgalomból <10% 10 pont•Részesedés forgalomból < 15% 20 pont•Részesedés forgalomból < 20% 40 pont

10

3. TOVÁBBKÉPZÉS – PC ISMERETEK•Kezdő 10 pont•Középhaladó 20 pont

20

KEZDEMÉNYEZÉSEK •Új munkatárs betanítása•Kirakatrendezési ötletek

510

STRATÉGIAI CÉLOK

Forrás: Hay-IMC oktatási anyag



4. Másoknak nyúj-tott szakmai tanács,segítség

Kiemelkedő teljesítménytnyújt10

5. Önállóság Kiemelkedő teljesítménytnyújt10

6. Új alkalmazásasaját területen


7. Változás létreho-zása


1-8. kategória Összesen …..pont



„Útmutató” a dolgozók teljesítményének értékeléséhez

Teljesítményfaktor

Jelentősen jobb a munkaköri

követelményeknél

Jobb a munkakörikövetelményeknél

Megfelel a munkaköri

követelményeknekFejlesztendő

Nem felel meg a minimális

követelményeknek

MINŐSÉG

HELYBŐL ÁTUGRIK EGY

MAGAS ÉPÜLETET

NEKIFUTÁS-SAL ÁTUGRIK EGY MAGAS

ÉPÜLETET

CSAK LAPOS HÁZAKAT TUD

ÁTUGRANI

NEKIUGRIK AZ ÉPÜLETNEK

EGYÁLTALÁN NEM ISMER

FEL EGY ÉPÜLETET

GYORSASÁGGYORSABB,

MINT A PUSKAGOLYÓ

OLYAN GYORS, MINT

A PUSKAGOLYÓ

NEM IGAZÁN OLYAN

GYORS, MINT A

PUSKAGOLYÓ

GYORS VOLT A KŐKORSZAKB

AN

LÖVÉSKOR SAJÁT MAGÁT

TALÁLJA EL

ENERGIKUS-SÁG

ERŐSEBB, MINT EGY MOZDONY

ERŐSEBB, MINT EGY ELEFÁNT

ERŐSEBB, MINT EGY

BIKA

SZERETI A BIKAVIADALT

BIKÁRA HASONLÍT

ALKALMAZKO-DÓKÉSZSÉG

BÁRMIKOR TUD VÍZEN JÁRNI

VÉSZHELYZET-BEN TUD

CSAK VÍZEN JÁRNI

VÍZBEN MOSAKSZIK

CSAK VIZET ISZIK

HA SZÜKSÉG VOLNA RÁ, GYORSAN

ELPÁROLOG

KOMMUNIKÁ-CIÓ

A FÖLDÖNTÚLI-AKKAL

TÁRSALOG

TELEPÁTIÁS KÉPESSÉGEI

VANNAK

ÖNMAGÁVAL TÁRSALOG

ÖNMAGÁVAL VITATKOZIK

ALULMARAD EBBEN A VITÁBAN



Javadalmazás



Bérezés, juttatás

Bérszint, bérezési stratégiaBérstruktúra és egyéni bérBéremelés: a differenciálás lehetőségei és korlátaiJuttatások: • Érték a munkavállaló szemszögéből• Cafeteria benefits: rugalmas juttatási program,

VBK



Bérezési rendszerek

BBéérezrezéési si rendszerekrendszerek

1. Id1. Időőbbéérezrezééss 2. Munkak2. Munkaköörr--éértrtéékeke--lléés alaps alapúú bbéérezrezééss

3. Kompetencia3. Kompetenciaalapalapúú bbéérezrezééss

4. Teljes4. Teljesíítmtméényhez nyhez kkööttöött btt béérezrezééss

4.1. Egy4.1. Egyééninibbéérezrezééss

4.3. T4.3. TÉÉ/min/minőőssííttőő ffzetzetéésisi rendszerekrendszerek

4. 2. Csoportos 4. 2. Csoportos bbéérezrezééss



2. Munkakör alapú bérezés

A bérek megállapításának tipikus módszere:

Összehasonlító bérvizsgálatok

Munka(kör)értékelés: a munkakörök pénzbenkifejezhető értékeA hasonló munkakörök csoportba sorolása(bérskála fokozatok)A fokozatok bérhatárai és bérgörbeA bérkategóriák finomítása



2.1. Vegyük figyelembe az uralkodó munkaerő-piaci árakat

2.2. Végezzünk munkakör-értékelést



A módszerek áttekintése(SEEM, 2000. 266. Bokor alapján)

Összehasonlítás

Mivel? Mit?A munkakör

egészét

A munkakör részeit,

tényezőit

Másik munkakörrel

„Rangsorolás” „Tényezők összehasonlítása”

Pontrendszerrel „Osztályozás” „Pontozás”



1. Fizetett tényező



X munkakör, Ft

Y munkakör, Ft

Y munkakör, Ft

Kulcs-munkakör, Ft

Y munkakör, Ft

Kulcs-munkakör, Ft

X munkakör, Ft

X munkakör, Ft

Z munkakör, Ft Kulcs-munkakör, Ft

Z munkakör, Ft Z munkakör, Ft

„Tényező összehasonlítás” módszer



„Pontozás” módszer, például HAY rendszer

Tudás: tudáselemek, készségek, tapasztalatok; menedzsment tudás, képességek; emberi viszonyok kezeléseProblémamegoldás: átfogó, komplex, színvonalas, innovatív gondolkodás (keret/környezet/irányítottság; nehézség/kihívás/ismétlődés)Felelősség: az erőforrás-gazdálkodás, döntés, befolyásolás, beszámolás köre (cselekvési szabadság, hatás a végeredményre, kihatás mértéke)



Pontmódszeres értékelés - illusztráció

Fakto-rok

1.fokozat

2.fokozat

3.fokozat

4.fokozat

5.fokozat

Döntés-hozás 41 82 123 164 204

Probléma-m. 35 70 105 140 174

Tudás 24 48 72 96 123



Végzettség Gyakorlat Munkakör-összetettség Felelősség Munkafelté-

telek

50 1060100 80

Elvi illusztrElvi illusztráácicióó a a rendszer konstrurendszer konstruáálláássáára:ra:

5 t5 téényeznyezőő, , VVéégzettsgzettséég g éértrtééke: 100%ke: 100%

Fokozatok szFokozatok szááma: 5ma: 5MaximumpontszMaximumpontszáám: ~1000 m: ~1000 (kerek(kerekííthetthetőő fokozatfokozatéértrtéékekkel 1010)kekkel 1010)



Végzettség Gyakorlat Munkakör-összetettség Felelősség Munkafelté-

telek

170 35

28

201 162 120 102 21

14

67 54 40 34 7

136

68

200

160

80

335 270

268 216

134 108



Végzettség: 4. fokozat

Gyakorlat: 2. fokozat

Munkakör-összetettség:

4. fokozat

Felelősség: 3. fokozat

Munkafelté-telek:

1. fokozat

102 7160268 108

PPéélda: lda:

PPéénznzüügyi elemzgyi elemzőő

ÖÖsszesen: 645 pontsszesen: 645 pont



Fizikai munkakörök értékelése (pont). Gyakorlati HAY példa

Munkakör Tudás Probléma-megoldás Felelősség

Ipari munkakö-rülmények

Össz-pontszám

22 267

242

173

133

Villany-szerelő 132 38 50 22

25

TMK se-gédmunkás 76 12 22 33

50

29

43

19

Géplakatos 152

Festő 100



Vezetői munkakörök értékelése (pont). Példa

Munkakör Tudás Probléma-megoldás Felelősség Össz-

pontszám

800 2128

1372

1372

1096

Értékesítési igazgató 608 304 460

460

Személyzeti igazgató 528 264 304

528

304

Ügyvezetőigazgató 800

Termelési igazgató 608



Kategóriák Vezetők Szellemi Fizikai21-

19-20

17-18

15-16

13-14

11-12

9-10

7-8

5-6

3-4



Kategóriák Humán, Pénzügy, Mktg, Termelés Jog Tervezés Kutatás Adminiszt-

ratív

19-20

17-18

15-16

13-14

11-12

9-10

7-8

5-6

3-4

1-2



Humán kategóriák A munka jellege

9. (17) Vállalatpolitikai elvek és célkitűzések által meghatározott munkavégzés, általános menedzseri irányítás és ellenőrzés alatt.

7-8. (15-16)

Vállalatpolitikai elvek és célkitűzések által meghatározott munkavégzés Rt. központi ellenőrzés / ágazati-operatív irányítás alatt.

6. (13) Tipikusan irodai koordinációs tevékenységek, bizonyos esetekben korlátozott döntési jogkörrel. Ügyintézői, kezdő szakértői munkaköröket irányít.

5. (12) Tipikusan irodai koordinációs tevékenységek, bizonyos esetekben korlátozott döntési jogkörrel. Ügyintézői munkaköröket irányít.

3-4. (9-10)

Pontosan meghatározott előírások alapján adott szakterületi munkát végez. Lényegesen különböző, meghatározott vállalati utasítások szerint dolgozik, szakmai irányítás mellett önállóan. Szakmai és/vagy kisebb csoport irányítási tevékenységével átszőtt félrutinjellegű munkavégzés, szabályozott keretek között.

2. (7) Jól körülírt utasítások alapján dolgozik. Input adatokat ellenőriz. Ha-sonlóproblémák megoldása, a megoldási mód önálló kiválasztásával. Folyamatosan ellenőrzött.

1. (5) Ellenőrzött, rutin jellegű munka. Irányítás mellett önálló munkavégzés. Korlátozott belső kapcsolattartás.



2.3. Fokozatszám megállapítása

Túl kevés fokozatszám: differenciálatlan bérezésTúl sok fokozatszám: indokolatlan differenciálás

kényszere a javadalmazásban



2.4. Fokozathatár megállapításaÁltalában értéktartomány, és nem egyetlen

pénzérték tartozik a besorolásokhoz: kérdés, mekkora legyen a megfelelőmozgástér a teljesítménykülönbségek elszámolására

Magasabb fokozatoknál táguló teljesítmény-perspektívák: táguló fokozathatárok



Bérgörbe és bérfokozatok - illusztráció

0500000

100000015000002000000250000030000003500000400000045000005000000

1 2 3 4 5 6 7 8



2.5. Fokozatok közötti átfedések meghatározásaTúl kevés átfedés: túlfizetés a következő fokozat alsó

részénTúl nagy átfedés: „nyomott” (lapos) bérgörbe,

differenciálási nehézségek



További tennivaló:

Határozzuk meg a béraránytalanságok-bérfeszültségek kezelésének módját!A szükséges kiegészítések elkülönítése az

alapfizetéstől.



4. Teljesítményhez kötött bérezés

4.1. Egyéni bérezés

Legegyszerűbb formája: darabbér. Lineáris, progresszív, degresszív megoldás (idő, minőség szempontok)Előnyök, hátrányok. (ösztönzés, demotiválásbizonyos tényezőkre, többlet-erőfeszítési hajlandóság, teljesítmény-taktika, termelés-folyamatosság, mérhetőségi igény, felügyeletigény, tervezési igény, költségek)



4. Teljesítménybérezés (folyt.)

4.2. Csoportos teljesítménybér

Szükségesség:MérhetőségEgymásra épülés

Feltétel:Együttműködő, érett csapat, kis fluktuáció, gyakorlottságEgyéni teljesítmények ne térjenek el erősen



4. Teljesítménybérezés (folyt.)

4.3. Minősítő (érdemalapú) fizetési rendszerek: a munkavállaló a bér egy részét a kialakított minősítés (teljesítmény értékelés) alapján kapja

Feltétel: Mérhetőség bizonyos fokaMás célokra is sikeresen működjön a teljesítményértékelés, nem ütközik az alkalmazottak ellenállásábaA vezetők hajlandók differenciálni



A bérrel összekötött teljesítményértékelési rendszer hatékonyságának fő problémái

A fejlesztő jelleg könnyen elveszhet az értékelésből (az értékelt az értékelő beszélgetésen nem nyílik meg, nem beszél a

nehézségeiről, esetleges saját hibáiról, mert attól tart, hogy a rosszabb értékelés automatikusan bérhátrányban jelenik meg számára).

Ha az értékeléseket az értékeltek nem tekintik igazságosnak, akkor az azokon alapuló “érdem szerinti”fizetés sem lesz elfogadható.A közvetlen vezetők gyakran elbagatellizálják a dolgozói teljesítményekben mutatkozó különbségeket, vonakodnak differenciálni.Csaknem minden dolgozó úgy gondolja, hogy ő az átlagnál jobban teljesít.



Változóbéres vagy direkt ösztönző rendszerek tervezési szempontjai

A pénzbeni ösztönzés és más tényezők kölcsönhatásaAz elvárt teljesítmény-szintek világossága, elfogadottságaA teljesítmény és erőfeszítés/felelősség szoros kapcsolata, átláthatósága, mérhetőségeAz egyéni teljesítmény és a részleg, szervezet céljainakkapcsolata. Az egyéni teljesítmény esetleges ütközése másokteljesítményével illetve mások céljai előmozdításának jutalmazásaAz anyagi viszonzás egyszer már megállapított mértékeHatékonyságfokozás a nem kívánt hatásokat, magatartásokatbüntető rendszer általIdőszakos áttekintések szükségességeKezelhetőség, költségkontroll



Bérstruktúra egy mnv-nél – példa

1. Végrehajtók, 1-8. kategória• Betanított munkás 1

• Anyagmozgató 1-2

• Karbantartó 3-4-5

• CNC operátor 2-3

• Adminisztrátor 2-3-4

• Mérnök 5-6-7-8

• Személyzeti munkatárs 5-6-7-8



Bérstruktúra egy mnv-nél – példa (folyt./I.)

2. Menedzserek, kiemelt specialisták, 9-10. kategória

• Termék, területi vezető, igazgató

• Üzemszintű projektvezető

• Gyárszintű specialisták



Bérstruktúra egy mnv-nél – példa (folyt./II.)

3. Felsővezetők, 11-13. kategória• Személyzeti, pénzügyi, fejlesztési igazgató

• Gyárigazgató

4. Nemzetközi vezetők, 14-15. kategória• Divízióigazgatók

• Vállalati IT tagok



Bérstruktúra egy mnv-nél – példa (folyt./III.)

Alsó kategóriákon belül négy negyed• 2., 3. negyedben tartás: kategórián belüli további

ösztönzés lehetősége

• Pl. 1. kategóriában a

létszámmegoszlás:

01020304050607080

1.negyed

3.negyed

Állomány %



A pályafutások kezelésének néhány témaköre



• „Tudom-e, mit várnak el tőlem?”

• „Megvan a jó munkához szükséges anyag / felszerelés?”

• „Van-e minden nap módom csinálni azt, amit legjobban tudok?”

• „Vezetőm vagy valaki a munkahelyen törődik velem?”

• „Számít-e a véleményem a munkahelyen?”

A megtartás tényezői



• Mit szeretnél elérni jelenlegi munkakörödben?

• Mi az a maximum, amit el szeretnél érni?

•Volna olyan személyes cél, amit szívesen megosztanál velem?

•Milyen gyakran igényled, hogy leüljünk és beszélgessünk a fejlődésedről, terveidről?

Egyéni karrier szükségletek feltárása



Karrierfejlesztés

Karriertervezés• írásos terv• felülvizsgálat• összehangolás másokkal

Karrierirányítás• karrier-tanácsadás

• formális• informális

• karrier-út (cégen belül)• karrier (utánpótlási) források és információs rendszerek



Felfeléjuttatni

Illeszkedést találni

Munkatárs elképzelése

Esélye a sikerre

Az előrelépés fontos Van más út is

Túlhajszolt verseny

Hősök kreálása

Az új karrierkezelés

emberi erőforrás gazdálkodás - miau 1998-2017miau.gau.hu/levelezo/topdf/eegba2011t.pdf · dr....

Documents