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Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
UNIVERSIDADSEÑOR DE
SIPáNFACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y
URBANISMOESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Tema:Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la
Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle VIVAR
Asesor:Ing. Chávez Monzón Carlos Alberto
Autores:Ortiz Ordinola, Jorge Ernesto
Larrea Ampuero, Jorge Luis
Veja Julca, Victor Antonio
CICLO:
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 1
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.VII
Pimentel, Octubre del 2009
AGRADECIMIENTO
A nuestro profesor Carlos Chávez Monzón por brindarnos conocimientos y darnos la oportunidad de aprender y desarrollar en nosotros el espíritu de investigación, además de ser nuestro guía y ejemplo.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 2
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
DEDICATORIA
A Dios ser supremo, por brindarnos salud, inteligencia y vitalidad; pues gracias a Él nosotros podemos realizar todas nuestras metas trazadas.
A toda nuestra familia, por brindarnos su apoyo incondicional y su confianza en todos los momentos de nuestra vida, tanto como persona y profesionalmente.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 3
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
RESUMENLa presente proyecto plantea una nueva Metodología Integradora de Procesos Empresariales a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional basada en la Gestión del Conocimiento para ser utilizada como metodología de desarrollo de sistemas de información Generalmente, cuando se desarrolla un sistema de información, solo se toma en cuenta los requerimientos funcionales a nivel operacional en el área en donde se utilizará dicho sistema. El sistema finalmente será útil para dicho nivel, pero no lo será para quien toma decisiones en el nivel táctico salvo que se esté desarrollando un Sistema de Soporte a Decisiones (DSS) y no muestra los objetivos estratégicos que están relacionados con el sistema de información. A todo esto se le suma la falta de indicadores de evaluación que los sistemas de información deberían tener para poder tomar decisiones en el momento y lugar adecuado.
Los sistemas de información desarrollados deberían de servir no solo al que los utiliza en el nivel operacional sino al que toma decisiones en el nivel táctico y a la administración para que muestre qué objetivos estratégicos se están cubriendo en el sistema de información.
La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) de mi autoría es una metodología que plantea la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales basado en la gestión del conocimiento en el desarrollo de sistemas de información, es decir, además de desarrollar el sistema transaccional, trata de dar un soporte sistémico a las toma de decisiones que están relacionados con el sistema de información y sus objetivos estratégicos que deben alcanzarse y aplica indicadores de medición para medir la eficiencia y eficacia de los procesos en el área de aplicación.
La metodología MIPE basada en la Gestión del Conocimiento se desarrolla a través de cinco Fases: La fase 1 Utiliza la gestión del Conocimiento en el área de aplicación del sistema de información, la fase 2 utiliza un mapa estratégico focalizando los objetivos estratégicos relacionados con el sistema de información, la fase 3 aplica un enfoque analítico con Business Intelligence para las tomas de decisiones en el nivel táctico, la fase 4 aplica moldeamiento del diseño del sistema de información en el nivel operacional o transaccional, la fase 5 aplica indicadores de medición al sistema de información usando un tablero de mando integrado.
ÍNDICE
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 4
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
Introducción
CAPITULO 1: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
1.1. Realidad Problemática....………….……………...…………..….…..………….…..
1.2. Objetivos de la Investigación…….……....…………………………………………
1.2.1. Objetivo General…………….….………………………………………
1.2.2. Objetivos a nivel táctico…….……………………………………………….
1.3. Formulación del Problema de investigación….……………..….………...………...
1.4. Definición de variables.....…….…………...……………………………………….
1.4.1. Variable Dependiente……………………………………………………….
1.4.2. Variable Independiente……………………………………………………….
1.5. Antecedentes………………………………………………………………………...
1.6. Tipo de Investigación…..………………………………………...…………………
1.7. Hipótesis…………………………………………………………………………….
1.8. Justificación de la Investigación……….......………………….……………..….......
1.9. Población y Muestra…………………………………………………………………
1.10. Diseño de Contrastación……………………………………………………………
1.11. Indicadores Pro Nivel Operacional, Táctico y Estratégico…………………………
1.12. Análisis de Encuestas, Entrevistas y Cuestionario………………………………….
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.1. Teoría de las MIPE con las 5 fases…………………………………………………..
2.2. Área de Producción………………………………………………………………….
2.3. Nuevas Tecnologías………………………………………………………………….
CAPÍTULO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACION3.1. Gestión de Conocimiento……………………………………………………………..
3.1.1 Modelo Organizacional Aplicación…………………………………………….
3.1.2 Modelo de Tareas.………………………………………………………………
3.1.3 Modelo de Agentes.…………………………………………………………….
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Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.3.1.4 Modelo de
Comunicación………………………………………………………
3.1.5 Modelo de Conocimiento……………………………………………………….
3.1.6 Modelo de Diseño………………………………………………………………
3.2 Mapa Estratégico
3.3 Nivel táctico para la toma de decisiones Gerenciales
3.4 Nivel Operacional con Aplicación de nuevas Tecnologías
3.5 Aplicación de balance de Scorecard para monitorear y controlar mediante indicadores los procesos a nivel operación táctico y estratégico del área de producción de la empresa.
CAPITULO IV: ANALISIS DE LOS RESULTADOS4.1. Análisis de los resultados a nivel operacional
4.1.1. Análisis de los resultados del indicador Nº1…………………………………
4.1.2. Análisis de los resultados del indicador N°2…………………………………
4.1.3. Análisis de los resultados del indicador Nº3…………………………………
4.2. Análisis de los resultados a nivel táctico………………………..…………………
4.2.1. Análisis de los resultados del indicador Nº1…………………………………
4.2.2. Análisis de los resultados del indicador Nº2…………………………………
4.2.3. Análisis de los resultados del indicador Nº3…………………………………
4.3. Análisis de los resultados a nivel estratégico………………………………………
4.3.1. Análisis de los resultados del indicador Nº1…………………………………
4.3.2. Análisis de los resultados del indicador Nº2…………………………………
4.3.3. Análisis de los resultados del indicador Nº3…………………………………
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAGIA Y LINKOGRAFIA
ANEXOS
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Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
CAPITULO I PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
1. Realidad Problemática
En la actualidad, existen metodologías en Ingeniería de Sistemas orientadas al
desarrollo de Sistemas de Información, algunas estructuradas y otras orientadas a
objetos, algunas son consideradas ágiles y otras no. La mayoría de las
metodologías aplicadas al desarrollo de menor grado al nivel estratégico, pero
dichas metodologías no integran los tres niveles (Operacionales, tácticos y
estratégicos), en sus fases de desarrollo con un enfoque holístico.
mayoría están localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas de
información a nivel operacional que pueden cumplir con los requerimientos
operacionales pero no enfocan el nivel táctico de toma de decisiones y cuando se
instalan solo sirve para el nivel operacional sin embargo para el gerente o
superintendente o jefe de departamento no le es muy útil cuando se necesita
información analítica histórica con cuadros y gráficos consolidados para facilitar la
toma de decisiones y el sistema de información no procesa dicha información y
por lo tanto no se genera los reportes estadísticos históricos que necesitan.
Todas las empresas tratan de ser altamente competitiva, pero los agentes que
intervienen en la Gestión Empresarial y que toman las decisiones generalmente
tienen dificultades en tener acceso rápido y fácil a la información analítica que se
requiere en el momento oportuno y lugar adecuado y se les hace difícil extraer el
conocimiento táctico requerido, porque les falta integrar, recopilar, seleccionar,
limpiar, trasformar, evaluar, interpretar, y monitorear adecuadamente la Data de la
empresa a nivel operacional, táctico y estratégico para la toma de decisiones.
A todo esto, se le suma la falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de los
Sistemas de Información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional, a
nivel de tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento contextual
y conceptual.
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Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.El problema es que a los sistemas de información les falta
aplicar la gestión del conocimiento, es decir, un modelado organizacional en el
área de aplicación, aplicar modelado de agentes, modelado de tareas
involucradas, modelado de comunicación entre los agentes involucrados,
modelado del conocimiento y modelado de patrones de diseño, cumpliendo con
los requerimientos funcionales de las empresas con mayor eficiencia y eficacia,
siendo el principal problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de
información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la eficiencia
y eficacia y por ende el desempeño respectivo en el área de aplicación de los
sistemas de información.
1.2. Objetivos de la Investigación. 1.2.1. Objetivo General
Plantear soluciones viables estíticamente basadas en la metodología
integradora de procesos empresariales por la gestión del conocimiento,
mapas estratégicos, tomas de decisiones gerenciales en el área,
aplicaciones de nuevas tecnologías (NTIC), implementación de balance
Scorecard en el área de producción de la empresa “CHIFLES VIVAR” para
crear un valor agregado optimizando los procesos basadas en la integración
de los procesos operacionales, tácticos y estratégicos.
1.2.2. Objetivos Específicos.
Objetivos específicos a nivel operacionales.
Realizar un proceso optimizado para la materia prima
Realizar un proceso para que minimice de inspección en planta
Realizar un proceso de planeación para maximizar la producción.
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
Realizar un proceso de programación clara y precisa para la
producción
Realizar un proceso de control de producción para minimizar los
productos fallados.
Realizar un proceso de control eficaz de inventario
Realizar un proceso de un nuevo y mejor control de calidad
Realizar un nuevo proceso para el control ambiental
Objetivos específicos a nivel táctico.
Elaborar cuadros y histogramas de todo el control de materia prima y
de nuestros proveedores.
Elaborar cuadros y gráficos comparativos para una buena inspección
de la planta
Elaborar cuadros y gráficos comparativos para la planeación de
producción
Elaborar cuadros y gráficos comparativos para la programación de la
producción
Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de
producción
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 10
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de inventario
Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de calidad
Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control industrial
Objetivos específicos a nivel estratégico.
Elaborar estrategias para un buen control de materia prima.
Elaborar estrategias para una buena inspección de la planta.
Elaborar estrategias para una buena planeación de producción.
Elaborar estrategias para una buena programación de la producción.
Elaborar estrategias para un buen control de producción.
Elaborar estrategias para un buen control de inventario.
Elaborar estrategias para un buen control de calidad.
Elaborar estrategias para un buen control industrial.
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1.3. Formulación del Problema de investigación.
¿En qué medida la aplicación de la MIPE plantea soluciones Viables
sistémicamente al área de Producción de la Empresa?
1.4. Definición de variables 1.4.1. Variable Dependiente.
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión
del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional
1.4.2. Variable Independiente. Área de Producción
1.5. Antecedentes.
1) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-
CRM, utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel
de clientes en el Hotel Costa del Sol.
Autor: Cinthia Díaz Vega
Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología
MIPE
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.
Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para
mejorar la administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa
del Sol de Chiclayo.
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
Objetivos Específicos: Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el Hotel Costa del
Sol de Chiclayo.
Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus
agentes, comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones viables
sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los problemas de
Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratégico
en el área de marketing.
En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de
decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones con
los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño
mediante indicadores de la Gestión de Marketing.
Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel
Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología
MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las relaciones con los
clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión de Marketing y
aumento el nro. de clientes.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 13
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2) TITULO: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas
multiagentes.
Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.
Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos
Gonzales Cristóbal.
Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España
Año: 1998
Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de
sistemas multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento,
ingeniería software orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.
Objetivos Específicos: Son los siguientes:
La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la
metodología está contenido en un documento o manual de usuario.
La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la
misma. La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos
tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal
cualificado pueda ser instruido en la metodología.
La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología
implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías
más simples.
La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado
correctamente en un gran número de aplicaciones.
La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.
Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la
Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una
variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está documentada,
repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 14
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
3) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para
Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del
Distrito de La Victoria de Chiclayo.
Autor: Luis Hubert Ipanaqué Muñoz
Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología
MIPE.
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.
Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es
determinar la factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar
la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito
de La Victoria de Chiclayo.
Objetivos Específicos: Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos
organizacionales, de tareas, de agentes, de comunicación, de conocimiento,
de diseño de interfaces.
En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores
estratégicos aplicado a la Gestión de Matriculas y Notas.
En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para mejorar
la toma de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo
Vizcardo Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo.
En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de matrícula y
en otros medios, Automatizar para reducir la demora de la matrícula,
Automatizar la entrega de notas, Control de distribución de aulas vía gráficos
estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites administrativos o
académicos, Dar conocimiento de los servicios que el C.E. brinda, Brindar
acceso a materiales de estudio de parte de los estudiantes a través de la
página web.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 15
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En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando
Integrado para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales.
Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel
Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología
MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la
gestión del conocimiento en la Gestión Académica de la institución
educativa.
1.6. Tipo de Investigación.Investigación Aplicada (porque estoy utilizando una metodología que está
aprobada y que la estoy aplicando a la realidad)
1.7. Hipótesis.Aplicando la MIPE se plantea soluciones sistémicamente al área de
producción de la empresa CHIFLES EL VIVAR, basada en la gestión de
conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones gerenciales, aplicación
NTIC y balance Scorecard.
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1.8. Justificación de la Investigación.
1.8.1 Justificación Científica
Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para
desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e
integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la
Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de
información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento
sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi
y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos
empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad
sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de
información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos
funcionales como un ente integrado en los tres niveles.
Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los
problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo
dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la
integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que
realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal
efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos
empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento
siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de
valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información.
En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren
Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y
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estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus
estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias
a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE
basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de
Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico
integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se
marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de
sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos
empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la
integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición
de desempeños y creación de valor dentro de la gestión de producción de la
empresa VIVAR.
1.8.2 Justificación Tecnológica:
Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la
metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas
técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se
aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge
Analisys Design System).
En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el área de
producción, la cual consideramos necesario al MRP (Manufacturing Resouring
Planning), o conocido también como PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE
MANUFACTURA; que es un sistema de información integrado que va más allá del
MRP de primera generación para sincronizar todos los aspectos del negocio.
MRPII coordina las ventas, compras, manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar
un plan de producción focal y utilizando una sola base de datos unificad para
planear y actualizar las actividades de todos los sistemas.
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El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de
producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para
cada línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco años. Este
plan afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el consenso
de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de caza” para las
operaciones de la empresa. Se espera entonces que producción trabaje de
acuerdo con los niveles de compromiso, que el departamento de ventas venda a
esos niveles y finanzas asegure los recursos financieros adecuados.
Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción especifica
cada semana las cantidades que se deben fabricar de cada producto. En este
punto se realiza una verificación para determinar si la capacidad disponible es
aproximadamente adecuada para sustentar el programa maestro propuesto. Si no
es posible, la capacidad; o bien el programa maestro, deben ser modificados.
Después de que se ha elaborado un programa realista, factible desde el punto de
vista de la capacidad, el siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los
programas de compras y los programas de taller. Estos se pueden determinar las
cargas de los centros de trabajo, los controles del taller y las actividades de
seguimiento de los vendedores para asegurar si se implementará el programa
maestro.
1.8.3 Justificación Organizacional:
Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la
Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los
problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de
información, así como las características del contexto de la organización y
suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se
analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los
procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento
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tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la
organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de
aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos
funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso
empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la
tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea,
cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma
apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos,
si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del
conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización
permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los
procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor
facilidad los problemas en el área de producción de la empresa Importaciones
Savoy.
1.8.4 Justificación Sistémica:
Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un
enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y
procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el
personal que labora en el área de aplicación del S.I., por que se tendrá una visión
integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su
entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la
integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales del área de
producción de la empresa Importaciones Savoy.
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1.8.5 Justificación Económica
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones
transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los
objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por
ende mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE con MRP a la Gestión
del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional en el área de
producción de la empresa Importaciones Savoy.
1.9. Población y Muestra.Población: 15 personas del Área de Producción en la Empresa
“CHIFLES VIVAR”
Muestra: Es igual a la población, si o solo si, es el tamaño de la Población
es igual o menor que 30
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 21
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
1.10. Diseño de Contrastación
N° Indicador Operatividad Técnica deMedición
Objetivo
1
Procesa losreportes
analíticospara la toma dedecisiones en el
nivel táctico
PRATDNT = Procesa los reportesanalíticos requeridos para la toma dedecisiones a nivel táctico0 = No procesa (0%) los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico1 = Procesa aproximadamente un 25%de los reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico2 = Procesa aproximadamente un 50% de los reportes analíticos requeridospara la toma de decisiones a niveltáctico3 = Procesa aproximadamente un 75% de los reportes analíticos requeridospara la toma de decisiones a niveltáctico4 = Procesa aproximadamente el 100% de los reportes analíticos requeridospara la toma de decisiones a niveltáctico
Entrevistas concuestionarios a
los jefes odirectivos
Conocer si elsistema de
informaciónProcesa los
reportes analíticos para la toma de decisiones en el
nivel táctico en el área de la empresa.
2
IdentificaProblemas en elNivel Táctico y
Estratégico
PNTNE = Problemas identificados enel nivel táctico y estratégico0 = No identifica PNTNE1 = Identifica pocos PNTNE (25%)2 = Identifica regular PNTNE (50%)3 = Identifica más que regular PNTNE(75%)4= Identifica todos los PNTNE a un nivel satisfactorio (100%)
Entrevistas concuestionarios a
los jefes odirectivos
Conocer el grado de identificación de los problemas
en los niveles tácticos y
estratégicos en elárea de la empresa
3
Identifica losFactores Internos
y Externos queafectan al área
positiva onegativamente
FIE = Factores Internos y Externospositivos o negativos0= No identifica FIE (0%)1 = Identifica pocos FIE (25%)2 = Identifica regular FIE (50%)3 = Identifica más que regular FIE(75%)4= Identifica todos los FIE a un nivelsatisfactorio (100%)
Encuesta yAnálisis de
Documentossobre los F.I. yF.E. positivos ynegativos del
área
Conocer cuáles sonlos factores
internosy externos que
afectaspositivamente onegativamente al
área
4
Identificaindicadores de
CulturaOrganizacional
en el área
ICO = Indicadores de CulturaOrganizacional0= No identifica ICO (0%)1 = Identifica poco ICO (25%)2 = Identifica regular ICO (50%)3 = Identifica más que regular ICO(75%)4= Si identifica ICO a un nivelsatisfactorio (100%)
Encuesta yAnálisis de
Documentossobre la CulturaOrganizacional
del área
Conocer si en el S.I. se está aplicando
indicadores deCultura
Organizacional alárea
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 22
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
1.11. Análisis de Encuestas, Entrevistas, Cuestionario a InformantesSe usó las técnicas de encuestas, observación, entrevista e investigación bibliográfica con la finalidad de recopilar la información pertinente a la investigación del personal de línea, jefes de área y clientes según las muestras obtenidas. Entrevista: Al Jefe de área, Encuesta: A los clientes, y Cuestionarios al personal de línea seleccionado en el muestreo no probabilístico intencionado, Investigación Bibliográfica y Linkográfica.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 23
5
Modela las Tareas en el
Nivel Táctico yestratégico en el
área
MTNTNE = Modela Tareas en elNivel Táctico y Estratégico0= No modela las tareas en los nivelestáctico y estratégico (0%)1 = Modela poco las tareas en losniveles táctico y estratégico (25%)2 = Modela regular las tareas en losniveles táctico y/o estratégico (50%)3 = Modela más que regular las tareas(75%)4 = Si modela todo lo requerido de lastareas (100%)
Encuesta yAnálisis de
Documentos delas tareas en elnivel táctico y
estratégico
Evaluar si elSistema de
Información estátomando en cuentael modelado de las
tareas a niveltáctico y
estratégicos en elárea
6
Grado desatisfacción deljefe del área por
el Sistema
GSJA= Grado de Satisfacción del jefedel área. Puede tomar los siguientesvalores:0 – Nada Satisfecho (0%)1 = Poco Satisfecho (25%)2 =Regular (50%)3= Satisfecho (75%)4 = Muy Satisfecho (100%)
Encuesta Evaluar si el jefedel área está
satisfecho por elSistema de
información antesde aplicar MIPE y
después de aplicarlo
7
Aplica mapaestratégico con
objetivosestratégicos
ME=Mapa Estratégico0 = No se elabora el ME (0%)1 = Se elabora el ME pero cubre pocolos requerimientos (25%)2 = Se elabora el ME a un términomedio (50%)3 = Se elabora el ME a un nivelsatisfactorio (75%)4 = Se elabora el ME a un nivelaltamente satisfactorio (100%)
Encuesta Evaluar si se aplicaMapa Estratégico
al área deinvestigación
8
Aplicaindicadores de
BalancedScorecard
IBSC=Indicadores de BalancedScorecard0= No elabora IBSC (0%)1 = Elabora pocos IBSCaproximadamente al 25%2 = Elabora regular IBSCaproximadamente al 50%3 = Elabora más que regular IBSCaproximadamente al 75%4 = Elabora todo los IBSC cubriendolos requerimientos de evaluaciónaproximadamente al 100%
Encuesta Evaluar si seaplican Indicadores
del BalancedScorecard (IBSC)
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
Capítulo IIMarco teórico
conceptualFase II
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 24
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos
del proyecto, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la
metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):
Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de
Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico
(Fase 2 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en
Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción
de RUP (Fase 4 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y
control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de
MIPE (Fase 5 de MIPE)
2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPEEs brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento
con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales.
2.2. Sistemas de Información:“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que
operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la
necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información
necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección
y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones
necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa
de acuerdo con su estrategia” 1
1 Andreu, R., Ricart, (1966): Estrategia y sistemas de Información, Madrid, Mc Graw-Hill
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 25
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
2.3 ¿Qué es el conocimiento?
“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la
práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento
añade dos aspectos nuevos:
Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se
utiliza para alcanzar una meta.
Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del
conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” 2
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos
de Datos e Información.
• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto
operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo,
desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del
proyecto o negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el
principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición
hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de
capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un
sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del
conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la
competitividad de la empresa y su eficacia.
2.4. Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional,
otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero,
independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo
algunas definiciones:
2 Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y Taboada
Iglesias Jesús,(2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid, pág18
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 26
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto
aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia
existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso
disponible para otros en la organización,…, el proceso requiere técnicas para
capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para
transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.” 3
La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la
información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea
efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan
la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la
transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto
con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese
conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la
disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y
para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del
software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales
como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento
es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como
la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y
de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con
menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del
Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje
corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha
existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones,
3 De Wikipedia la enciclopedia libre. Gestión del Conocimiento. Disponible en:http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento, [Consulta: 07/01/2009]
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 27
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento
profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la
administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial
del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras
prácticas de la tecnología del conocimiento y de información.
2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las
patentes y las marcas de forma normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a
compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que
faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas
para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una
organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean
encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.
La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el
tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario
buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y
racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con
el máximo rendimiento social o personal.
La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a
identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y
experiencia que es parte de la memoria de la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos
intangibles en un valor constante.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 28
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la
gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de
negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.
2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimientoLa gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para
ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor
añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los
conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de
conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del
conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para
aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common
Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del
Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento
que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a
la gestión del conocimiento.
El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir
los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva
a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS
Methodology” 4 explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara
4 Guus Schreiber, Hans Akkermans, Anjo Anjewierden, Robert de Hoog Nigel Shadbolt, Walter Van de Velde y BobWielinga, (2002): Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology, Massachusetts Institute ofTechnology, Third Edition.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 29
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas
se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque
global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para
que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias
basadas en la gestión del conocimiento.
“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas
que permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento
(entendimiento, inteligencia o razón natural).” 5
“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la
aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al
desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en
Conocimiento. “ 6
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas
orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con
tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las
técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y
administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras
empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la
modalidad presencial ya en uso.
La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos,
talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia;
en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con
que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el
desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el
resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del
5 Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y TaboadaIglesias Jesús, (2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid. Pág. 10.6 Página 11 del libro indicado en el pié de página nro. 5
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 30
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento
estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y
desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter
espiral,que llega incluso a la definición del programa que finalmente será
ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se
quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales
contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la
ingeniería del software en el campo de la IA.
El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de
modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que
subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres
grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos:
CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:
¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución
potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La
cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una
tarea. ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema
informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la
realización informática.
2.8. Modelos de la metodología CommonKADS
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 31
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.CommonKADS proporciona un conjunto de modelos
predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del
proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del
mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:
Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características
principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y
oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y
valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes.
Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que
lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este
modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas,
precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y
competencias.
Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden
ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de
realizar una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus
competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación
entre agentes para realizar una tarea.
Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos
usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción,
independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del
conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es
entendible por las personas.
Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios
agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 32
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos
aspectos de una forma conceptual e independiente e la implementación.
Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis
del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para
describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su
implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos
de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos
constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios
para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la
comunicación.
2.9. Estrategia
Estrategia 7: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para
lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y
Agein = conductor, guía.
Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una
empresa para el logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que
normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.
2.10. Mapa estratégico8:7 Wikipedia la enciclopedia libre. Estrategia [en línea].< http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia> [Consulta 8de enero 2009]8 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 33
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle. Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro,
propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de
un cuadro de mando integral.
Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido
para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el
concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P.
Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue
introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard,
conocido en castellano como ”Cuadro de mando integral o CMI” 9 y luego en su
siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y
Gestionar su Estrategia” 10.
“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las
hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en
una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la
estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe
el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles
con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco
que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del
conocimiento.” 11
2.11. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard
[consulta 10 de enero 2009]9 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España10 Kaplan, Robert y Norton, David, (2001):Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar suEstrategia, Editorial Gestión 2000, 1ra edición, España11 Página 79 del libro referenciado en la nota de pié nro. 15
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 34
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos
que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la
estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la
actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica” 12. Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan
el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para
alcanzar los objetivos deseados.
Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia
El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta
Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos
específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe
analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de
dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante determinar
los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir.
En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel
coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad
superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los
objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo
tenía una noción diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad
superior y quienes serían los clientes seleccionados.
2.12. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado
12 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>[consulta 10 de enero 2009]
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 35
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro:
Financieras, del Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.
Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir
consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a
relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación,
rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento
de las ventas o la generación de Cash Flow” 13, esto es, una medida que
representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total
de la organización.
Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y
mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la
actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”14. Sus
indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los
clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad,
satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la
satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado.
Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es
posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos
tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cada
segmento.
Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de
accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y
David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se centran en
13 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España , Página 3914 Página 39 del libro referenciado en el pié de pág. anterior
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 36
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción del cliente…”15 Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se
recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con
los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes
y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los
procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y,
finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se
focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los
clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en
lugar de
centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del
cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.
Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden
ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes
puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las
personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los
empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer
sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.
El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el
aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los
elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir
en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos
de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de
15 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España. Pág. 40
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 37
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la
empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo” 16
Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel
de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es
una condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de
reacción y la calidad y servicio al cliente.
2.13. Fundamentación del uso del Mapa EstratégicoLos mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la
estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia,
antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos
se encuentran muy relacionados con el CMI.
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la
organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la
empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los
objetivos.
2.14. Medición con el Mapa de Estrategia16 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España. Pág. 42
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 38
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre
los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar
las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y
crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la
estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser
establecidos y administrados.
El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las
relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y
financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.
Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la
organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la
perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las capacidades
específicas en los activos intangibles de la organización que son requeridos para
generar el desempeño excepcional en procesos internos críticos.
2.15. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard,
provee a la gerencia con elementos para conocer:
Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.
Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus
relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.
Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor
diferenciada e innovadora.
Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una
estrategia para generar valor real.
Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y
objetivos únicos.
Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 39
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
2.16. Business Intelligence 17
El término de inteligencia empresarial o Inteligencia de Negocios (en ingles
Business Intelligence) “Se refiere a las tecnologías, las aplicaciones y las prácticas
para la recopilación, integración, análisis y presentación de información de la
empresa y también a veces a la información misma”. The purpose of business
intelligence is to support better business decision making.
“BI describes a set of concepts and methods to improve business decision making
by using fact-based support systems.BI describe un conjunto de conceptos y
métodos para mejorar la toma de decisiones de negocio mediante el uso de
hechos basados en los sistemas de apoyo.”
El objetivo de la inteligencia de negocios (BI) es apoyar en la mejora de la toma de
decisiones de negocios. Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de
negocios (business intelligence, BI) 18 “al conjunto de estrategias y herramientas
enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de
datos existentes en una organización o empresa.”
Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes
características:
Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este concepto.
Lo primero que deben garantizar este tipo de herramientas y técnicas será el acceso
de los usuarios a los datos con independencia de la procedencia de estos.
Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de la
información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de análisis
que les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les interesen.
Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos
técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas
2.17. Datawarehouse17 Wikipedia la enciclopedia libre. Inteligencia de Negocios [en línea].http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Business_intelligence&sa=X&oi=translate&resnum=1&ct=result&prev=/search%3Fq%3DBusiness%2Bintelligence%26hl%3Des%26rlz%3D1T4ADBF_es___PE254 [consulta 12 de enero 2009]18 Wikipedia la enciclopedia libre. Inteligencia Empresarial [en línea].<http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_empresarial >[consulta 12 de enero 2009]
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 40
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una
colección de datos orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el
tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la empresa u organización.” 19
“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el
tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la
administración” “Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso,
alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos d
e información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas
consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.”
2.18. Definición de producción:
Producción, en Economía, es la creación y procesamiento de bienes, mercancías
y servicios incluida su concepción, incluidos medios capitalistas desde un
concepto material su procesamiento en las diversas etapas y la financiación
ofrecida por los bancos. Se considera uno de los principales procesos
económicos, el medio a través del cual con trabajo humano crea riqueza.
Respecto a los problemas que entraña la producción, tanto los productores
privados como el sector público deben tener en cuenta diversas leyes económicas,
datos sobre los precios y recursos disponibles. Los materiales o recursos
utilizados en el proceso de producción se denominan factores de producción.
Otros autores proponen que producir es crear utilidad, entendiéndose ésta como la
capacidad de generar satisfacción ya sea de un bien o un servicio20.
2.19. Definición de Producto
19 Wikipedia la enciclopedia virtual. Datawarehouse [en línea]. http://es.wikipedia.org/wiki/Almac%C3%A9n_de_datos[consulta 12 de enero 2009]20 Obtenido de Wikipoedia: Enciclopedia libre: http://es.wikipedia.org/wiki/Producción_(economía);
fecha: Octubre del 2009.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 41
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.El chifle es un bocadillo del Perú, originario de la región de
Piura,[1] también típico de la comida ecuatoriana y de la comida de la región
oriental de Bolivia, llamada con el nombre de chipilo . Consiste en rodajas o
lonjas fritas de plátano verde o inmaduro y sazonadas con sal al gusto (a veces va
acompañado de maíz tostado y con cecina desmenuzada). En el norte del Perú
generalmente se fríe en leña de algarrobo, lo que le da un aroma y gusto especial.
Según el tipo de plátano (maduro o verde) el sabor puede ser dulce o simplemente
salado.
2.20. Materia Prima
Se conoce como materias primas a los materiales extraídos de la naturaleza que
nos sirven para transformar la misma y construir [[bienes de , . Se clasifican,
según su origen: vegetal, animal, y mineral. Ejemplos de materias primas son la
madera, el hierro, y el granito...
Las materias primas que ya han sido manufacturadas pero todavía no constituyen
definitivamente un bien de consumo se denominan productos semielaborados o
semiacabados.
2.21. Mano de obra
En la contabilidad general de las empresas se entiende por mano de obra el coste
total que representa el montante de trabajadores que tenga la empresa incluyendo
los salarios y todo tipo de impuestos que van ligados a cada trabajador. La mano
de obra es un elemento muy importante, por lo tanto su correcta administración y
control determinará de forma significativa el costo final del producto o servicio.
Tipos de mano de obra
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 42
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle. Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las
áreas que tienen una relación directa con la producción o la prestación de
algún servicio. Es la generada por los obreros y operarios calificados de la
empresa.
Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las áreas
administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la producción y al
comercio.
Mano de obra de gestión: Es la mano de obra que corresponde al personal
directivo y ejecutivo de la empresa.
Mano de obra comercial. Es la mano de obra generada por el área comercial
de la empresa21.
2.22. Proceso productivo:
Podemos decir que un proceso productivo, es aquel conjunto de elementos,
personas, y acciones, que transforman materiales y/o brindan servicios de
cualquier índole. Es decir, que se agrega algún tipo de valor.
Es por ello, que resulta muy importante dominar el proceso a partir de sus
componentes. El no hacerlo, puede significar que el resultado final no es el
deseado, con el consiguiente derroche de materiales, energía, tiempo, y por sobre
todo con la insatisfacción del cliente de dicho proceso.
Cada vez más resulta imposible pensar en un arranque de proceso sin la previa
validación del mismo, con la consiguiente comprobación del estado de las
cosas,de manera de asegurar que el producto final sea el que se busca,
optimizando recursos y disminuyendo costos innecesarios.22
21 Obtenido de Wikipedia: Enciclopedia Libre, http://es.wikipedia.org/wiki/Mano_de_obra, de fecha Octubre del 2009.22 Obtenido de Mailxmail.com, página consultada: http://www.mailxmail.com/curso-7-m-todo-proceso-productivo/introduccion-concepto-proceso-productivo, de fecha Octubre del 2009.
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
2.23. Calidad Total
El control de la calidad se podría definir como las técnicas usadas para
estandarizar algo. La función del control de calidad existe primordialmente como
una organización de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por
la ingeniería del producto y proporcionar asistencia al departamento de
fabricación, para que la producción alcance estas especificaciones. Como tal, la
función consiste en la colección y análisis de grandes cantidades de datos que
después se presentan a diferentes departamentos para iniciar una acción
correctiva adecuada.
Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es
correcto, será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación
que podrían evitar esos costos añadidos y desperdicios de material.
Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de
muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único
inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada
producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de
reutilizarlo.
Importancia de la calidad:La calidad de un producto se puede ver desde dos enfoques tradicionales que
son:
Perceptiva: Satisfacción de las necesidades del cliente.
Funcional: Cumplir con las especificaciones requeridas.
La mayoría de los tratadistas manejan más esta última, ya que es más objetiva y
fácil de determinar; esto permite a las empresas implantar un sistema de calidad,
que no es otra cosa que una estructura organizativa de responsabilidades en los
procesos. Para implantar un sistema se tiene que establecer la misión
empresarial, visión y valores de la empresa, así como sus políticas de calidad de
la misma. Para esto se requiere una auditoría y un estándar contra el cual auditar,
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 44
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
como son las normas ISO 9000 o 14000 entre otras, que abordan temas tales
como requisitos organizacionales, ambientales y de seguridad.23
23 Obtenido de Wikipedia: Enciclopedia Libre, http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad, de fecha Octubre del 2009.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 45
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
CAPITULO III“DESARROLLO DE LA METODOLOGIA
INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES”Fase I
FASE I DE MIPE: Gestión del Conocimiento aplicada al Área de Producción de la Empresa “Chifles Naturales Vivar”
OM1: MODELA ORGANIZACIONAL.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 46
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.3.1. Principales Procesos en el Área de Producción.
3.1.1. Control de Materia Prima
La empresa realiza inspección en el traslado y recepción de la materia prima tratando de minimizar las mermas.
La empresa evalúa que la materia prima sea de óptima calidad entre uno márgenes de estándares para su posterior proceso.
La empresa se encarga de mantenerse en contacto continuo con los proveedores para un abastecimiento rápido de materia prima.
3.1.2. Inspección de la Planta.
Se realiza la inspección de planta de manera periódica, pero tratando que se realice una vez al mes.
Se realiza la inspección a todas los materiales, equipos y maquinarias para saber su verdadera capacidad de producción.
3.1.3. Planeación de Producción
Se calcula la cantidad de producción requerida mensualmente.
Se calcula la cantidad de materia prima a necesitar para la producción.
Se calcula la cantidad de horas/hombre y horas/maquina necesarias para la producción.
Se tiene en cuenta el stock de seguridad, los lotes de producción, la calidad etc.
3.1.4. Programación de la Producción
Se elabora el Diagrama de Actividades de Producción del Chifle y demás productos.
Se elabora un diagrama PERT
Se elabora un diagrama de Gantt
Se realizan las órdenes de producción.
3.1.5. Control de Producción
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 47
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
Control Diario de la Producción
Control Diario de los Trabajadores.
Control Diario de las Maquinarias
3.1.6. Control de Inventario en almacén
Se trata de mantener un inventario actualizado.
Se trata de realizar compras adecuadas de materia prima de acuerdo a la actualización del inventario.
3.1.7. Control Ambiental
Permanente vigilancia de los desechos o mermas de la producción.
Se trata de utilizar los insumos, accesorios y otros instrumentos en la producción del chifle los más naturales posibles y menos contaminantes para el medio ambiente.
Se vigila la tecnología q se utiliza para ver si contamina al medio ambiente o sino remplazar con tecnología nueva
Se realiza un estudio ambiental de la empresa.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 48
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
3.2. PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.
3.2.1. Control de Materia Prima
La empresa no está cumpliendo con los requerimientos que le estamos pidiendo con su materia prima (calidad)
No se está llegando la materia prima en perfectas condiciones por el transporte.
La falta de comunicación con los proveedores para un rápido abastecimiento de materia prima.
3.2.2. Inspección de la Planta.
No se quiere renovar algunas partes de la planta ya que no está en buenas condiciones para producir.
La mala distribución no permite que la capacidad de la planta sea de un 100%.
Trabajadores se sienten hostigados por la continua supervisión de Jefe de Planta.
3.2.3. Planeación de Producción
El cálculo erróneo de la cantidad de producción requerida mensualmente.
El cálculo erróneo de la cantidad de materia prima a necesitar para la producción.
El cálculo erróneo de la cantidad de horas/hombre y horas/maquina necesarias para la producción.
La falta de elaboración de un registro para poder tener en cuenta el stock de seguridad, los lotes de producción, la calidad, etc.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 49
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle. 3.2.4. Programación de la Producción
Falla en la elaboración de un diagrama de Actividades de Producción del Chifle.
Falla en la elaboración de un diagrama PERT
Falla en la elaboración de un diagrama Gantt
No se tiene un registro o un archivo de las Elaboraciones de las Órdenes de Producción.
3.2.5. Control de Producción
No hay nadie quien haga el Control Diario a la Producción
La falta de ética profesional de la persona que realiza el control del recurso humano pues no informa bien la calidad de trabajo que realizan los operarios.
No hay un especialista para el Control Diario a las Maquinarias
3.2.6. Control de Inventario en almacén
No existe una constante actualización del inventario.
No se realizan las compras adecuadas por falta de un inventario actualizado.
3.2.7. Control Ambiental
Nuestro proveedores en ocasiones no cumplen con proveernos con la materia prima que no contamine al medio ambiente
No hay el suficiente capital como para poder cambiar todas las tecnologías viejas para poder evitar la contaminación.
No hay apoyo del estado o de entidades Privadas para apoyar a la
empresa para ser un mejor estudio ambiental.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 50
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.3.3. PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN
3.3.1 Control de Materia Prima
No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para el control de los requerimientos de la materia prima.
No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros sobre nuestros transportistas de materia.
3.3.2 Inspección de Planta
No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros de los espacios adecuados para los trabajadores.
No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros sobre el mantenimiento a los equipos e instalación.
No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros sobre las inspecciones de planta.
3.3.3 Planeación de Producción
No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para la planificación de producción.
No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para cantidades que se necesitan en la producción.
No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para las horas hombres y horas maquinas.
No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros de los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc.
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Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
3.3.4 Programación de la Producción
No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para los diagramas de actividades y operaciones.
No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para el diagrama PERT y GANTT.
No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para las oredenes de Producción.
3.3.5 control de Producción
No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para el control diario de la Producción.
No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para ver la calidad de los trabajadores.
No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para el control diario de las maquinas.
3.3.6 Control de Inventario en almacén
No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para el control de Inventarios.
No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros de un inventario para realizar las compras adecuadas.
3.3.7 Control Ambiental
No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para el control de desechos tóxicos que emite la planta
No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para ver la calidad de nuestra tecnología para no contaminar nuestro medio Ambiente.
No cuenta con reportes analíticos históricos con cuadros para el control diario de las maquinas.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 52
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
3.4. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
3.4.1 Control de Materia Prima
Faltan estrategias para lograr que la materia, requerida para la producción de chifles, llegue a tiempo para su respectivo procesamiento.
Faltan estrategias para lograr una optima recepción, pesado y selección de la materia prima en el almacén de la planta procesadora.
Faltan estrategias para tomar en cuenta todas las características tanto físicas y organolépticas de la materia prima para el posterior procesamiento del producto.
Faltan estrategias para asegurar que la materia prima recepcionada sea conforme a los estándares de tipo/calidad de la empresa.
3.4.2 Inspección de la Planta
Faltan estrategias para lograr un mejor mantenimiento a las maquinarias para lograr el óptimo procesamiento del producto.
Faltan estrategias para lograr que la planta obtenga los certificados necesarios para la exportación del producto.(ISO)
Faltan estrategias para crear un ambiente de calidad para el mejor desempeño del personal.
3.4.3 Planeación de producción
Falta de estrategias en la elaboración de una investigación de mercado, para conocer la demanda del producto.
Falta de estrategias en la producción requerida.
Falta de estrategias en la compra de materia prima.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 53
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle. Falta de estrategias para una adecuada comunicación
con los principales proveedores.
Faltas de estrategias en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks, mermas, etc.
Faltas de estrategias para determinar los tiempos muertos tanto de la maquinaria y los operarios.
Faltas de estrategias para el cálculo de tiempos de producción de la planta.
3.4.4 Proceso de Programación de la producción
Falta de estrategias para la elaboración de un diagrama de flujo de la producción del chifle.
Falta de estrategias para la elaboración de un diagrama de Gantt.
Falta de estrategias para la elaboración de un diagrama PERT-Cost.
Falta de estrategias para la elaboración de un gráficos de barras para poder observar las líneas de tendencia del producto.
Falta de estrategias de la Elaboración de las Órdenes de Producción (operario)
Falta de estrategias para la elaboración de informes, según el avance de la producción.
3.4.5 Proceso de Control de Producción
Falta de estrategias de una buena organización en la producción
Falta de estrategias para controlar el consumo de materias primas.
Falta de estrategias para controlar el tiempo trabajado por operario.
Falta de estrategias para controlar el tiempo de vida útil de las maquinarias.
Falta de estrategias para controlar la producción diaria de la empresa.
Falta de estrategias para controlar la distribución del producto.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 54
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle. 3.4.6 Control de Inventario en almacén
Faltan estrategias para una adecuada comunicación con la oficina de control de producción.
Faltan estrategias para establecer un inventario actualizado, para poder facilitar la compra de materia prima necesaria.
Faltan estrategias para una adecuada selección de proveedores.
Faltan estrategias las evaluaciones de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante.
Faltan estrategias para el control de los pedidos desde el momento del pedido hasta la llegada del material.
Faltan estrategias para la comparación y comprobación de precios
3.4.7 Proceso de Control Ambiental
Faltan estrategias para conocer reducir los desechos contaminantes.
Faltan estrategias para la obtención de nuevas tecnologías que nos ayuden a minimizar los problemas medio Ambientales.
Faltan estrategias para corregir los tiempos ineficientes que se están tomando los operarios.
OM2: CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 55
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.1. Oportunidades que tienen en el área
Manejo de las Variedades de Producción.
Manejo de las Escalas de Producción para una Mejor Rentabilidad
Dirección Aplicada desde el Área de Producción.
2. Visión y Misión de la Empresa:
MisiónOfrecer los más naturales y deliciosos chifles del norte del Perú, con la mejor
calidad del mercado satisfaciendo nuestro mercado objetivo.
Visión Ser la empresa líder en el mercado de chifles naturales, satisfaciendo el
75% del mercado nacional, con 20 sucursales a nivel nacional.
3. ANALISIS F.O.D.A
Fortaleza: Diferenciación de precios.
Diversificación de productos
Nivel de calidad óptimo y en continua mejora
Oportunidad: Demanda insatisfecha
Costumbre del Pueblo Norteño
El norte es un Centro Turístico
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 56
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.Debilidad:
No se cuenta con alianzas estratégicas para la distribución de todo
nuestro producto
Marketing adecuado para hacer conocido nuestro producto
Falta información histórica oportuna para la toma de decisiones.
Amenaza:
Las Empresas productoras están incursionando en los
Bocaditos Naturales.
La competencia ilegal de Chifles Naturales.
La exportación de la Materia Prima.
Incremento del costo de materia prima.
Factores internos
La falta de comunicación por parte de los directivos o jefes con el personal.
No hay un apoyo por parte del personal.
Falta de un líder dentro de la empresa.
No se cuenta con planes estratégicos para un mejor desempeños
Falta de competencia a nivel de producción
Falta de capacitación a nuestro personal
Desconocimientos técnicos, o conocimientos parcializados.
No se cuenta con incentivo a nuestro personal.
Factores externos
La competencia de la zona tiene mejor tecnología para producción.
Nuevas inversiones externas, bancos, etc.
Falta de capacitación a los proveedores.
Falta de una ética de trabajo para mejor comodidad.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 57
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
Modelo Organizacional OM2: Área de Producción
Descripción Centralizada en el Área de la Organización
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 58
Gerencia General
Producción Finanzas
Recepción Materia primas
Producción Control de Calidad
Almacén
Ventas
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
Modelo de Unidades Organizacionales
Modelo de Casos de Uso del Negocio
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 59
Gerente General
Ve la parte Económica
para la producción
Planea producción Área de finanzas
Área de Producción
Área de Ventas
Estudio de mércame para la
producción
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
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AREA DE PRODUCCION
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 60
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
Agentes Internos
Agentes Externos
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 61
Jefe Producción
Jefe de Finanzas
Encargado de todo el proceso de producción, y de tomar las decisiones para la calidad del producto.
Encargado de ver la capacidad económica de la empresa.
Mercado
Son los clientes potenciales de nuestro negocio y por ende se tiene que mejorar el ser producto que se les ofrece.
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.Stakeholders
Recurso de Hardware del área de la empresa
MATERIAS PRIMAS.
Plátano.
Aceite.
M de K.
AQUINARIA Y EQUIPO.
1. Cocina industrial 12. Gas 13. Chiflera 1 4. chuchías 1 5. Tabla de picar. 1 6. Recipientes. 17. Empaques 18. Selladora 1
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 62
“Chifles Naturales Vivar”
Gerencia Gerneral
Jefe de Producción
Obreros
SUNAT
COMPETENCIA CLIENTES PROVEEDOR
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
Reglas del Negocio
Criterios de Valoración
Actual Cultura Organizacional del Área
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 63
La materia prima se está constantemente vigilada desde la chacra, en la misma planta con ciertos estándares de calidad ya establecidos
En todo el transcurso del proceso para la elaboración del chifle se tiene en cuenta los estándares de calidad para obtener un producto de excelente calidad
La empresa tiene como política realizar estudio de mercado trimestralmente
Promover el desarrollo de capacidades, la práctica de valores y actitudes de los trabajadores.
No debe haber tiempos muertos en la producción de chifles y ni mermas.
La empresa realiza actividades de beneficio del personal.
Todo el personal esta debidamente capacitado .
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
OM3: Descomposición de Tareas
Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
N° Tarea Realizado por
Donde Medio de conocimiento
Frecuencia(Hrs) Importancia
1 Control de Materia Prima
Personal Área de Producción
Se controla la calidad de materia prima.
5 horas Alta porque si no se controla hay
muchas perdidas2 Control de Inspección
de la PlantaPersonal Área de
ProducciónSe controla maquinarias y recurso humano
6 horas Alta porque si no inspeccionamos quiebra la planta
3 Control de la Planeación de Producción
Personal Área de Producción
Se controla calidad, capacidad de producción, stocks, etc
3 horas Alta sino se planea no hay producción.
4 Control de la Programación de la Producción
Personal Área de Producción
Se controla la elaboración de un eficiente diagrama de Rutas críticas.
3 horas Alta
5 Control de Producción Personal Área de Producción
Se controla la cantidad de recursos utilizados en la elaboración del producto.
10 horas Alta
6 Control de Inventario de Almacén
Personal Área de Producción
Se controla el inventario, tratando de mantenerlo al día.
4 horas Alta
7 Control Ambiental Personal Área de Producción
Se controla que no se dañe el medio Ambiente
3 horas Alta
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 64
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional
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Gerencia General Jefe de Producción
Control de Materia Prima
Control de inspección de la planta
Control de Planeación de Producción
Control de la Programación de la producción
Control de Producción
Control de Inventario de Almacén
Control del Medio Ambiente
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Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 66
Gerencia General
Finanzas Producción
Evalúa y Aprueba la elaboración del producto
Control de Materia Prima
Inspección de la planta
Planeación Producción
Programación de Producción
Control Producción
Control de Calidad
Control de Inventario
Control del Medio Ambiente
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
Nº Tarea Realizado por Donde Medio de conocimiento
Frecuencia por tiempo
ImportanciaActual Propuesto
1 Proceso de Control de Materia Prima
No existe
Procesar datos históricos de materia
prima
Área de producción
Reportes en Web
Diario alta
2 Proceso e Inspección de la Planta
No existe
Procesar datos históricos de
Inspección de la Planta
Área de producción
Reportes en Web
Diario alta
3 Proceso de Planeación de
Producción
No existe
Procesar datos históricos de
Planeación de Producción
Área de producción
Reportes en Web
Diario alta
4 Proceso de Programación de La
Producción
No existe
Procesar datos históricos de
programación de producción
Área de producción
Reportes en Web
Diario alta
5 Proceso de Control de Producción
No existe
Procesar datos históricos de Control
de Producción
Área de producción
Reportes en Web
Diario alta
6 Proceso De Control De Inventario en
almacén
No existe
Procesar datos históricos de Inventario en
Almacén
Área de producción
Reportes en Web
Semanal alta
7 Proceso De Control Ambiental
No existe
Procesar datos históricos de control
Ambiental
Área de producción
Reportes en Web
Mensual alta
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 67
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico
N° Tarea Realizado por Donde Medio de conocimiento Intenso Importancia1 Estrategia para optimizar el
Control de Materia PrimaPersonal Área de
ProducciónEstrategias para lograr que el producto cuente con todos los requerimientos previsto.
Si Alta
2 Estrategia para optimizar el Control de inspección de la planta
Personal Área de Producción
Mantenimiento de maquinaría Si Alta
3 Estrategia para optimizar el Control de Planeación de Producción
Personal Área de Producción
estrategias en cuanto a calidad, lotes de producción, stockse
Si Alta
4 Estrategia para optimizar el Control de la Programación de la producción
Personal Área de Producción
Elaboración de un diagrama de Gantt.
Si Alta
5 Estrategia para optimizar el Control de Producción
Personal Área de Producción
Estrategias para controlar el consumo de materias primas.
Si Alta
6 Estrategia para optimizar el Control de Inventario en el almacén
Personal Área de Producción
Estrategias para establecer un inventario actualizado.
Si Alta
7 Estrategia para optimizar el Control Ambiental
Personal Área de Producción
Análisis respectivo de cuál es la tecnología adecuada para la producción en la actualidad.
Si Alta
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 68
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 69
Gerencia General Jefe de Producción
Estrategia para optimizar el Control de Materia Prima
Estrategia para optimizar el Control de inspección de la planta
Estrategia para optimizar el Control de Planeación de Producción
Estrategia para optimizar el Control de la Programación de la producción
Estrategia para optimizar el Control de Producción
Estrategia para optimizar el Control de Inventario en Almacén
Estrategia para optimizar el Control Ambiental
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
Diagrama de Actividades Propuesto a nivel estratégico
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 70
Gerencia General
Jefatura de Producción
Supervisa Materia Prima
Supervisa Recurso Humano
Supervisa Maquinaria
Controla Calidad del Producto
Controla el Inventario
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Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
OM4: Fuente del Conocimiento
OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional
Mediode conocimiento
propuesto
Poseído por Usado en Forma apropiad
a
Lugar apropiado Tiempo correcto
Calidad apropiada
Control De Materia Prima
Personal Área de Producción
si Área de Producción 4 horas si
Control De Inspección De La Planta
Personal Área de Producción
si Área de Producción 3 horas si
Control de la Planeación De Producción
Personal Área de Producción
si Área de Producción 3 horas si
Control de la Programación De La Producción
Personal Área de Producción
si Área de Producción 2 horas si
Control De Producción
Personal Área de Producción
si Área de Producción 8 horas si
Control De Inventario Personal Área de Producción
si Área de Producción 2 horas si
Control Ambiental Personal Área de Producción
si Área de Producción 3 horas si
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 71
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Táctico
Medio de conocimiento
propuesto
Es posición Usado en Forma apropiada Lugar apropiado
Tiempo correcto
Calidad apropiada
Estrategia para optimizar el Control de Materia Prima
Jefe de Producción
En control de materia prima
Procesar datos históricos de materia
prima
Área de Producción
1 días Si
Estrategia para optimizar el Control de inspección de la planta
Jefe de Producción
Inspección de la planta
Procesar datos históricos de
Inspección de la Planta
Área de Producción
1 días si
Estrategia para optimizar el Control de Planeación de Producción
Jefe de Producción
Planeación de producción
Procesar datos históricos de
Planeación de Producción
Área de Producción
1 días si
Estrategia para optimizar el Control de la Programación de la producción
Jefe de Producción
Programación de producción
Procesar datos históricos de
programación de producción
Área de Producción
1 días si
Estrategia para optimizar el Control de Producción
Jefe de Producción
Control de producción
Procesar datos históricos de Control
de Producción
Área de Producción
1 días si
Estrategia para optimizar el Control de Inventario de Almacén
Jefe de Almacén
Control de inventario
Procesar datos históricos de Inventario en
Almacén
Área de Producción
1 días si
Estrategia para optimizar el Control Ambiental
Jefe de Producción
Control industrial
Procesar datos históricos de control
Ambiental
Área de Producción
1 días si
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 72
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Estratégico
Medio de conocimiento propuesto
Es posicion Usado en Forma apropiada Lugar apropiado
Tiempo correcto
Calidad apropiada
Estrategia para optimizar el Control de Materia Prima
Personal En control de materia prima
Estrategias para lograr que el producto cuente con todos los requerimientos previsto.
Área de producción
5 días si
Estrategia para optimizar el Control de inspección de la planta
Personal Inspección de la planta
Mantenimiento de maquinaría
Área de producción
5 días si
Estrategia para optimizar el Control de Planeación de Producción
Personal Planeación de producción
estrategias en cuanto a calidad, lotes de producción, stockse
Área de producción
5 días si
Estrategia para optimizar el Control de la Programación de la producción
Personal Programación de producción
Elaboración de un diagrama de Gantt.
Área de producción
5 días si
Estrategia para optimizar el Control de Producción
Personal Control de producción
Estrategias para controlar el consumo de materias primas.
Área de producción
5 días si
Estrategia para optimizar el Control de Inventario de Almacén
Personal Control de inventario
Estrategias para establecer un inventario actualizado.
Área de producción
5 días si
Estrategia para optimizar el Control Ambiental
Personal Control industrial
Análisis respectivo de cuál es la tecnología adecuada para la producción en la actualidad.
Área de producción
5 días si
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 73
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
OM5: Viabilidad del Proyecto
Viabilidad Operacional: Es viable operacionalmente porque implementar una
tecnología e-CRM con indicadores no es muy costosa en comparación con los beneficios.
Viabilidad Técnica: Se tiene los recursos necesarios. Es viable técnicamente porque se va
a desarrollar la página Web en software libre y tecnológicamente está al alcance de la
Institución.
Viabilidad Proyectada: Las habilidades necesarias en el equipo son:
Experiencia en el desarrollo de sistemas de información.
Conocimiento en la construcción de Aplicaciones Cliente/Servidor
Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse
Conocimiento sobre identificación de indicadores
Conocimiento sobre estadística.
Conocimientos básicos de CRM y sus métodos.
Si existe un compromiso adecuado por parte de la Institución, equipo de
desarrollo de software, padres de familia, Jefe de proyecto y gerencia. Está
disponible el conocimiento y las competencias del caso de matricula vía Web.
Viabilidad Económica:
Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas
estrategias.
Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo
Acciones sugeridas:
Instalar la página Web con CRM para fidelizar con proveedores y clientes
potenciales.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 74
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle. Instalar Datawarehouse para las tomas de decisiones de
Business Intelligencen, en las diferentes áreas de la empresa.
Capacitación del personal en los nuevos procesos como uso de la Web con CRM,
DataWareHouse, Herramientas OLAP, Balanced Scorecard.
MODELO DE TAREAS
Nivel Operacional - Procesos
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 75
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
TM1-1 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de Materia Prima
Tarea Control de materia primaOrganización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de almacén, este proceso
es fundamental para dar inicio al proceso de producciónMetas y Valores Dentro de las Metas tenemos:
Implementar un modulo para la lista de productos(materia prima) Capacitar al jefe de almacén para una mejor recepción de materia prima.
Dentro de los Valores tenemos: Actualizar la lista de requerimientos y stock de materia prima. Buscar formas apropiadas para la comunicación con el proveedor.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Jefe de Almacén elabora Lista de materia prima requerida.Tarea de Salida: Lista de materia prima procesada y corregida para entregar al proveedor.
Objetos de Manipulación
Objeto de Entrada: Lista de Materia primaObjeto de Salida: Lista de materia prima
Midiendo y Controlando
Tiempo de Actualización de lista de materia prima.Satisfacción del Jefe de producción por elaboración de lista de materia prima requerida.
Agente Jefe de almacén.Conocimiento Proceso que se realizara cada vez que sea necesario.
Recursos Actual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No
Propuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: No
Calidad y Desempeño
El tiempo para actualizar la lista de materia prima es de 3 horas y se requiere bajarlo a 1 hora con 30 minutos. El grado de satisfacción del jefe de almacén debe ser alto.
TM1-2 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para la Inspección de la Planta
Tarea Inspección de la plantaOrganización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en la totalidad de la planta, este
proceso es fundamental para observar la calidad de trabajo de las maquinas y operarios.Metas y Valores Dentro de las Metas tenemos:
Capacitar al Jefe de Inspección para una mejor supervisión de maquinaria y recurso huma-no.
Dentro de los Valores tenemos: Buscar formas apropiadas para la comunicación con los operarios.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Jefe de Inspección observa desperfectos o daños en maquinarias.Tarea de Salida: Lista de daños o desperfectos de la maquinaria.
Objetos de Manipulación
Objeto de Entrada: Datos de Daños y/o desperfectos en maquinarias.Objeto de Salida: Lista de daños en maquinarias.
Midiendo y Controlando
Tiempo de inspección total de la planta.Satisfacción de Gerencia por la inspección de planta realizada.
Agente Jefe de Inspección de planta.Conocimiento Proceso se realizara cada vez que sea necesario.
Recursos Actual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No
Propuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: No
Calidad y Desempeño
El tiempo para la inspección de la planta es de 5 horas y se requiere bajar este tiempo a 3 horas.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 76
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
TM1-3 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para la Planeación de Producción
Tarea Planeación de Producción Organización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en gerencia, este proceso es
fundamental ya que en este proceso se elabora plan de producción.(cantidad de lotes por producir)Metas y Valores Dentro de las Metas tenemos:
Capacitar al Jefe de Producción para un mejor planeamiento de la producción evitando pér-didas y sobre-producción.
Dentro de los Valores tenemos: Buscar estrategias necesarias para un óptimo planeamiento de producción.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Jefe de Producción elabora plan de producción según pedido previos.Tarea de Salida: Plan de producción mensual de la empresa.
Objetos de Manipulación
Objeto de Entrada: Datos de pedidos para elaborar plan de producción.Objeto de Salida: Plan de Producción mensual.
Midiendo y Controlando
Tiempo para la elaboración del Plan de Producción. Satisfacción de Gerencia por el Plan de producción.
Agente Jefe de Producción.Conocimiento Proceso se realizara quincenalmente.
Recursos Actual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No
Propuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: No
Calidad y Desempeño
El tiempo para la elaboración del Plan de Producción es de 8 horas se requiere disminuirlo a 6 horas.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto.
TM1-4 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de Producción
Tarea Control de Producción Organización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de producción, este
proceso es fundamental ya que se controla la mejor utilización de la materia prima por ende obtener menos mermas (perdidas) y obtener mayor ganancia.
Metas y Valores Dentro de las Metas tenemos: Capacitar al Jefe de Producción para un mejor control de materia prima, obteniendo un óp-
timo proceso.Dentro de los Valores tenemos:
Buscar estrategias necesarias para una comunicación con los operarios.Dependencia y
FlujoTarea de Entrada: Jefe de Producción controla materia prima en proceso.Tarea de Salida: Lista de pérdidas de materia prima en el proceso producción.
Objetos de Manipulación
Objeto de Entrada: Datos de pérdidas de materia prima, mermas innecesarias en proceso de producción. Objeto de Salida: Lista de datos de pérdidas en el proceso de producción.
Midiendo y Controlando
Tiempo para el Control de Producción. Satisfacción de Gerencia por un eficiente control de producción.
Agente Jefe de Producción.Conocimiento Proceso se realizara diariamente
Recursos Actual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No
Propuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: No
Calidad y Desempeño
El tiempo para la elaboración del Plan de Producción es de 4 horas se requiere aumentarlo para mejorar el proceso.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 77
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
TM1-5 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de Inventario
Tarea Control de InventarioOrganización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de almacén, este proceso
es fundamental ya que se controla tanto la materia prima, como el producto terminado, para falta de productos y sobreproducciones.
Metas y Valores Dentro de las Metas tenemos: Implementar un modulo de lista de materia prima y productos terminados. Capacitar al Jefe de almacén para un mejor control de materia prima y productos termina-
dos, obteniendo un inventario actualizado.Dentro de los Valores tenemos:
Buscar formas apropiadas para la comunicación entre almacén y producción.Dependencia y
FlujoTarea de Entrada: Jefe de Almacén controla recepción de materia prima y producto terminado.Tarea de Salida: Lista de materia prima para producción y producto terminado.
Objetos de Manipulación
Objeto de Entrada: Datos de materia prima y productos terminados.Objeto de Salida: Lista procesada de materia prima y productos terminado
Midiendo y Controlando
Tiempo para el Control de inventarioSatisfacción de Gerencia por un eficiente control de inventarios.
Agente Jefe de Almacén. Conocimiento Proceso se realizara quincenalmente.
Recursos Actual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No
Propuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: No
Calidad y Desempeño
El tiempo para el control de inventario es de 6 horas se requiere disminuirlo a 3 horas.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto.
TM1-6 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de Calidad
Tarea Control de CalidadOrganización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de almacén y producción,
este proceso es fundamental ya que se realiza un control de calidad tanto de la materia prima como del producto terminado según los estándares establecidos por la empresa.
Metas y Valores Dentro de las Metas tenemos: Capacitar al Jefe de Control de Calidad para un mejor control de calidad de materia prima y
productos terminados, obteniendo productos de primera calidad.Dentro de los Valores tenemos:
Buscar formas apropiadas para la comunicación entre almacén y producción.Dependencia y
FlujoTarea de Entrada: Jefe de Calidad controla calidad de materia prima y producto terminadoTarea de Salida: Lista de materia prima en óptimo estado y producto terminado listo para distribución.
Objetos de Manipulación
Objeto de Entrada: Datos de materia prima y productos terminados en optimo estado.Objeto de Salida: Lista procesada de materia prima y productos terminado
Midiendo y Controlando
Tiempo para el Control de Calidad tanto en almacén y en producción. Satisfacción de Gerencia por un eficiente control de de calidad en las diferentes áreas de la empresa.
Agente Jefe de Control de Calidad. Conocimiento Proceso se realizara diariamente.
Recursos Actual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No
Propuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: No
Calidad y Desempeño
El tiempo para el control de inventario es de 6 horas se requiere disminuirlo a 3 horas.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 78
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
TM1-7 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control Industrial
Tarea Control IndustrialOrganización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de almacén y producción,
este proceso es fundamental ya que se realiza un control de equipos y maquinarias, para asegurar de esta manera su mejor desempeño.
Metas y Valores Dentro de las Metas tenemos: Capacitar al Técnico de Control industrial para un mejor control de de equipos y maquina-
rias.Dentro de los Valores tenemos:
Buscar formas apropiadas para la comunicación entre el técnico industria y operarios de las diferentes maquinarias.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Técnico industrial inspecciona maquinarias de la planta.Tarea de Salida: Lista de maquinarias que necesitan reparación.
Objetos de Manipulación
Objeto de Entrada: Datos de maquinarias y equipos en buen y mal estado.Objeto de Salida: Lista procesada de maquinarias en buen y mal estado.
Midiendo y Controlando
Tiempo para el Control industrial.Satisfacción de Gerencia por un eficiente control de de calidad en las diferentes áreas de la empresa.
Agente Técnico de Control Industrial Conocimiento Proceso se bimestralmente.
Recursos Actual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No
Propuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: No
Calidad y Desempeño
El tiempo para el control de inventario es de 1 día se requiere disminuirlo a 10 horas.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto.
MODELO DE TAREAS
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 79
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
Nivel Táctico
TM1-8 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control de Materia Prima
Tarea Datos Históricos del Control de Materia Prima
Organización Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados y organizados para la toma de decisiones.
Metas y Valores Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de la lista de materia prima. Capacitar al Jefe de Almacén para el uso de la nueva tecnología.
Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementaran.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Datos de la lista de materia prima.Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de la lista de materia prima.
Objetos de Manipulación
Objeto de Entrada: Datos Históricos: lista de materia prima.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de lista de materia prima.
Midiendo y Controlando
Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos.
Agente Interno : Jefe de Almacén Conocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre la materia prima.
Recursos Actual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No
Propuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: No
Calidad y Desempeño
Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de la materia prima; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’
TM1-9 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de Inspección de Planta
Tarea Datos Históricos de Inspección de planta.
Organización Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados y organizados para la toma de decisiones.
Metas y Valores Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de la lista de materia prima. Capacitar al Jefe de Inspección de Planta para el uso de la nueva tecnología.
Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementaran.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Datos de la inspección de planta.Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de la inspección de planta.
Objetos de Manipulación
Objeto de Entrada: Datos Históricos: inspección de planta.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de sobre los datos de la inspección de planta.
Midiendo y Controlando
Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos.
Agente Interno : Jefe de Inspeccion de plantaConocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre los datos de la inspección de planta.
Recursos Actual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No
Propuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: No
Calidad y Desempeño
Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de inspección de planta; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’
TM1-10 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de la Planeación
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 80
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
de Producción
Tarea Datos Históricos de la Planeación de Producción
Organización Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados y organizados para la toma de decisiones.
Metas y Valores Implementar un modulo para visualizar los datos históricos del plan de producción. Capacitar al Jefe de Producción para el uso de la nueva tecnología.
Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementaran.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Datos del plan de producción. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos del plan de producción.
Objetos de Manipulación
Objeto de Entrada: Datos Históricos: plan de producción.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del plan de producción.
Midiendo y Controlando
Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos.
Agente Interno : Jefe de ProducciónConocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre el plan de producción.
Recursos Actual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No
Propuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: No
Calidad y Desempeño
Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de la materia prima; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’
TM1-11 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control de Producción
Tarea Datos Históricos del Control de Producción
Organización Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados y organizados para la toma de decisiones.
Metas y Valores Implementar un modulo para visualizar los datos históricos del control de producción. Capacitar al Jefe de Producción para el uso de la nueva tecnología.
Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementaran.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Datos del control de producción. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos del control de producción.
Objetos de Manipulación
Objeto de Entrada: Datos Históricos: control de producción.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control de producción.
Midiendo y Controlando
Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos.
Agente Interno : Jefe de ProducciónConocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre el control de producción.
Recursos Actual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No
Propuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: No
Calidad y Desempeño
Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de la materia prima; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’
TM1-12 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control de
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 81
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
Inventario
Tarea Datos Históricos del Control de Inventario
Organización Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados y organizados para la toma de decisiones.
Metas y Valores Implementar un modulo para visualizar los datos históricos del control de inventario. Capacitar al Jefe de Almacén para el uso de la nueva tecnología.
Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementaran.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Datos del control de inventarios. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos del control de inventarios.
Objetos de Manipulación
Objeto de Entrada: Datos Históricos: control de inventarios.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control de inventarios.
Midiendo y Controlando
Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos.
Agente Interno : Jefe de AlmacénConocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre control de inventarios.
Recursos Actual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No
Propuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: No
Calidad y Desempeño
Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de la materia prima; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’
TM1-13 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de Control de Calidad
Tarea Datos Históricos del Control de Calidad
Organización Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados y organizados para la toma de decisiones.
Metas y Valores Implementar un modulo para visualizar los datos históricos del control de calidad. Capacitar al Jefe de Control de Calidad para el uso de la nueva tecnología.
Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementaran.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Datos del control de calidad. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos del control de calidad..
Objetos de Manipulación
Objeto de Entrada: Datos Históricos: control de calidad.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control de calidad.
Midiendo y Controlando
Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos.
Agente Interno : Jefe de Control de CalidadConocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre el plan de producción.
Recursos Actual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No
Propuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: No
Calidad y Desempeño
Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de la materia prima; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’
TM1-14 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 82
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
Industrial
Tarea Datos Históricos del Control Industrial
Organización Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados y organizados para la toma de decisiones.
Metas y Valores Implementar un modulo para visualizar los datos históricos del control industrial. Capacitar al Técnico de control industrial para el uso de la nueva tecnología.
Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementaran.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Datos del control industrial. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos del control industrial.
Objetos de Manipulación
Objeto de Entrada: Datos Históricos: control industrial.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control industrial.
Midiendo y Controlando
Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos.
Agente Interno : Técnico de Control Industrial Conocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre el control Industrial.
Recursos Actual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No
Propuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: No
Calidad y Desempeño
Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de la materia prima; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’
Modelo de Tareas a Nivel EstratégicoTM1-15 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar estrategias con indicadores
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 83
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
BSC para monitorear y controlar los pedidos de materia prima
Tarea Implementar estrategias con indicadores BSC para monitorear y controlar los pedidos de materia prima
Organización Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Aplicar este proceso permitirá monitorear y controlar los pedidos.
Metas y Valores Dentro de las Metas tenemos: Se capacitará al personal para implementar la nueva tecnología. Se informará a todas las áreas implicadas, sobre las nuevas estrategias a emplear.
Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso de los nuevos sistemas que se van a implantar.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Datos del control de materia prima. Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar el control de materia prima.
Objetos de Manipulación
Objeto de Entrada: Datos de Materia PrimaObjeto de Salida: Estrategias de Balanced ScoreCard
Midiendo y Controlando
Se debe de controlar la aplicación de las estrategias propuestas, así como también debe haber una evaluación para determinar si los resultaos son los deseados.
Agente Interno: Gerente Externo: Especialista de Balance ScorecardConocimiento Aplicado en el control de materia prima.
RecursosActual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No
Propuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: No
Calidad y Desempeño
No tiene tiempos críticos, pero se espera que sea rápido. El desempeño se medirá con el sistema de Balance Scorecard.
TM1-16 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar un almacén de datos históricos para la inspección de planta.
Tarea Implementar un almacén de datos históricos para la inspección de planta.
Organización Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Aplicar este proceso permitirá contar con información acerca de la inspección de planta.
Metas y Valores Dentro de las Metas tenemos: Se capacitará al personal para implementar la nueva tecnología. Se informará a todas las áreas implicadas, sobre las nuevas estrategias a emplear.
Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso de los nuevos sistemas que se van a implantar.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Datos de Inspección de Planta. Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la inspección de planta..
Objetos de Manipulación
Objeto de Entrada: Datos de Inspección de planta.Objeto de Salida: Estrategias de Data Warehouse.
Midiendo y Controlando
Se debe de controlar la aplicación de las estrategias propuestas, así como también debe haber una evaluación para determinar si los resultaos son los deseados.
Agente Interno: Gerente Externo: Especialista de DatawarehouseConocimiento Aplicado a Inspección de planta.
RecursosActual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No
Propuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: No
Calidad y Desempeño
No tiene tiempos críticos, pero se espera que sea rápido. El desempeño se medirá con el sistema de Balance Scorecard.
TM1-17 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar cuadros estadísticos para el Plan de Producción
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 84
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
Tarea Implementar cuadros estadísticos para el Plan de Producción
Organización Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Aplicar este proceso permitirá controlar y tener mayor conocimiento acerca del plan de producción pasado y presente.
Metas y Valores Dentro de las Metas tenemos: Se capacitará al personal para implementar la nueva tecnología. Se informará a todas las áreas implicadas, sobre las nuevas estrategias a emplear.
Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso de los nuevos sistemas que se van a implantar.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Datos del plan de producción. Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar el plan de producción.
Objetos de Manipulación
Objeto de Entrada: Datos del plan de producción.Objeto de Salida: Estrategias de OLAP.
Midiendo y Controlando
Se debe de controlar la aplicación de las estrategias propuestas, así como también debe haber una evaluación para determinar si los resultaos son los deseados.
Agente Interno: Gerente Externo: Especialista de OLAP.Conocimiento Aplicado al plan de producción de la empresa.
RecursosActual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No
Propuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: No
Calidad y Desempeño
No tiene tiempos críticos, pero se espera que sea rápido. El desempeño se medirá con el sistema de Balance Scorecard.
TM1-18 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar diagramas de gant para la Planeación de Producción
Tarea Diagrama de Gant de la Planeación de Producción
Organización La empresa no cuenta con un diagrama de Gant por eso queremos implementar uno para la Planeación de Producción
Metas y Valores Implementar un Diagrama de Gant para la Planeación de producción. Capacitar al Jefe de Producción para el uso de dicho Diagrama.
Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo del Diagrama sin pasar en alto lo que dice.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Datos del plan de producción.Tarea de Salida: Reportes de producción exacta.
Objetos de Manipulación
Objeto de Entrada: Datos de producción.Objeto de Salida: Producción exacta.
Midiendo y Controlando
Tiempo de para la ProducciónSatisfacción del Gerente con los informes Producción.
Agente Interno : Jefe de ProducciónConocimiento Son reportes que permitirá tener información de la producción.
Recursos Actual:Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No
Propuesto.:Personal 1 Software: Sistema informáticoHardware: Core 2 Duo. Web: No
Calidad y Desempeño
Los reportes permitirán tener la información sobre la producción; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’
TM1-19 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementación de Software en el Control de Producción
Tarea Software para el Control de Producción
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 85
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
Organización Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados a través de software.
Metas y Valores Implementar un modulo con el software para visualizar el control de producción. Capacitar al Jefe de Producción para el uso del nuevo software.
Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo de la herramienta (software)
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Datos del control de producción.Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones para el control de producción.
Objetos de Manipulación
Objeto de Entrada: Datos Históricos: control de producción.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control de producción.
Midiendo y Controlando
Tiempo de procesamiento en toda al producción.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos exactos del control de producción.
Agente Interno : Jefe de ProducciónConocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre el control de producción.
Recursos Actual:Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No
Propuesto.:Personal 1 Software: Sistema informáticoHardware: Core 2 Duo. Web: No
Calidad y Desempeño
Los reportes permitirán tener la información exacta de todo el control de la producción; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’
TM1-20 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar un Sistema de Control de Inventario de Almacén
Tarea Sistema para el Control de Inventario de Almacén
Organización Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados a la perfección.
Metas y Valores Implementar un espacio para el control de inventario de Almacén. Capacitar al Jefe de Almacén para el uso de la nueva tecnología.
Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementaran.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Datos del control de inventarios.Tarea de Salida: Reportes con datos más precisos del control de inventarios.
Objetos de Manipulación
Objeto de Entrada: Datos Históricos: control de inventarios.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control de inventarios.
Midiendo y Controlando
Tiempo del almacenaje de todo el producto terminadoSatisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos de control de almacén.
Agente Interno : Jefe de AlmacénConocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre control de inventarios de Almacén.
Recursos Actual:Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No
Propuesto.:Personal 1 Software: Sistema informáticoHardware: Core 2 Duo. Web: No
Calidad y Desempeño
Los reportes permitirán tener la información precisa del control de inventario de almacén; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’
TM1-21 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar nueva tecnología para el Control Ambiental
Tarea Nueva Tecnología del Control Ambiental
Organización Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son atreves de tecnología obsoleta para
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 86
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.que la organización pueda tomar decisiones.
Metas y Valores Implementar un modulo para visualizar los datos q arroga la nueva tecnología para el control Ambiental.
Capacitar al Jefe de Producción para el uso de la nueva tecnología para el control Ambiental.
Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo de las herramientas.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Datos del control Ambiental.Tarea de Salida: Reportes para el control Ambiental.
Objetos de Manipulación
Objeto de Entrada: Datos Históricos: control Ambiental.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control Ambiental.
Midiendo y Controlando
Tiempo de control ambiental.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos ambientales.
Agente Interno : Jefe de ProducciónConocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre el Control Medio Ambiental.
Recursos Actual:Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No
Propuesto.:Personal 1 tecnología nuevaHardware: Core 2 Duo. Web: No
Calidad y Desempeño
Los reportes permitirán tener la información del control Ambiental; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’
Modelo del AgenteAM1 Modelo del Agente: Jefe de Almacén
Modelo de Agente Jefe de almacén – Hoja de trabajo AM1
Nombre Jonathan Paredes Larrea
Organización Empresa VIVAR
Involucrado en: Proceso de Recepción de materia prima
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 87
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.Comunicado con: Proveedores
Conocimiento: Conocer el proceso de recepción de materia prima:
Registrar Datos de Materia Prima.
Otras competencias: Debe conocer el manejo de software para mejor manejo
de datos de materia prima.
Responsabilidades y otras restricciones: Llevar un control de la materia prima y productos
terminados de la empresa.
Impactos y cambios en la organización El nuevo software permitirá:
Mejorar toma de decisiones sobre los pedidos de materia
prima.
Se almacenaran los datos históricos de materia prima
usando Data Warehouse.
Tareas/Agentes específicos en los impactos y los cambios El Jefe de Almacen va estar más capacitado y será más
competente en el desarrollo de sus funciones.
El Gerente tendrá una data histórica con una base analítica
y va a poder implementar estrategias.
Actitud y compromiso El compromiso del personal involucrado en el proceso de
Recepción de materia prima (Jefe de Almacén/Gerente) de
llevar a cabo el proceso de recepción mediante un
software.
Capacitación a Jefe de almacén/Gerente para el uso del
software con Datawarehouse.
Acciones propuestas Proponer la implementación de Datawarehouse.
Capacitar al personal.
Implementar y acondicionar los equipos necesarios para el
funcionamiento de proceso de recepción de materia
prima.
AM2 Modelo del Agente: Jefe de Producción
Modelo de Agente Jefe de Producción – Hoja de trabajo AM2
Nombre Roberto Villegas Mundaca
Organización Empresa VIVAR
Involucrado en: Proceso del Plan de Producción
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 88
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.Comunicado con: Operarios
Conocimiento: Conocer el proceso de producción de la empresa:
Registrar Datos de Producción de la empresa.
Otras competencias: Debe conocer el manejo de software para mejor manejo
de datos acerca de la producción de la empresa.
Responsabilidades y otras restricciones: Llevar un control acerca del plan de producción de la
empresa.
Impactos y cambios en la organización El nuevo software permitirá:
Mejorar toma de decisiones sobre el plan de producción
de la empresa.
Se almacenaran los datos históricos del plan de
producción usando Data Warehouse.
Tareas/Agentes específicos en los impactos y los cambios El Jefe de Producción va estar más capacitado y será más
competente en el desarrollo de sus funciones.
El Gerente tendrá una data histórica con una base analítica
y va a poder implementar estrategias.
Actitud y compromiso El compromiso del personal involucrado en el plan de
producción (Jefe de Producción/Gerente) de llevar a cabo
el proceso de `producción mediante un software.
Capacitación a Jefe de Producción/Gerente para el uso del
software con Datawarehouse.
Acciones propuestas Proponer la implementación de Datawarehouse.
Capacitar al personal.
Implementar y acondicionar los equipos necesarios para el
funcionamiento de proceso de recepción de materia
prima.
AM3 Modelo del Agente: Operarios
Modelo de Agente Operario – Hoja de trabajo AM3
Nombre varios
Organización Empresa VIVAR
Involucrado en: Proceso para la producción de Chifles
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 89
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.Comunicado con: Operarios
Conocimiento: Conocer el proceso de producción de chifle:
Registrar Datos de la Producción de chifle.
Otras competencias: Debe conocer el manejo de software para mejor manejo
de datos acerca de la producción de la empresa.
Responsabilidades y otras restricciones: Llevar un control acerca del plan de producción de la
empresa.
Impactos y cambios en la organización El nuevo software permitirá:
Mejorar toma de decisiones sobre la producción del chifle
(mejor utilización de materia prima).
Se almacenaran los datos históricos de producción del
chifle usando Data Warehouse.
Tareas/Agentes específicos en los impactos y los cambios Los operarios van a estar más capacitados y será más
competente en el desarrollo de sus funciones.
Actitud y compromiso El compromiso del personal involucrado en la producción
(Operarios/Gerente) de llevar a cabo el proceso de
producción mediante una mejor utilización de recursos.
Capacitación a Operarios/Gerente para el mejor uso de
materia prima.
Gerencia utiliza software para obtener los datos
estadísticos de la producción.
Acciones propuestas Proponer la implementación de Datawarehouse.
Capacitar al personal.
Implementar y acondicionar los equipos necesarios para el
funcionamiento de proceso de recepción de materia
prima.
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 90
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
Capítulo IIiMapa estratégico
Fase ii
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 91
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
PERSPECTIVAFINANCIERA
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 92
Estrategia para optimizar el control de materia prima
Estrategia para inspección de planta
Estrategia para optimizar planeación de producción
Estrategia para optimizar el control de la programación de producción
Estrategia para optimizar el control de producción
Estrategia para optimizar el control de inventario
Estrategia para optimizar el control ambiental
Ejecutar un mejor el control de materia prima
Ejecutar un mejor control de inspección de planta
Ejecutar una mejor planeación de produccion
Ejecutar una mejor programación de produccion
Ejecutar un mejor control de producción
Ejecutar un mejor el control ambiental
Ejecutar un mejor el control de inventario
Fidelizacion con el cliente mediante SCM
Diversidad de productoSatisfacción total del cliente
Calidad total en el producto
mayor obtención de utilidades
Aumento de productividad
Calidad total en el producto
Minimización de mermas
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
PERSPECTIVADEL CLIENTE
PERSPECTIVA DEPROCESOSINTERNOS
PERSPECTIVA DEAPRENDIZAJE
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 93
Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería IndustrialMetodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.
Capítulo IvToma de
decisionesFase iii
Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 94