en belöning – 4 vägar till att motivera säljare228831/fulltext03.pdf · ett stort tack för...

En Belöning

4 vägar till att motivera säljare

Författare: Behr Emil

Lange Andreas

Öjermark Dennis

Handledare: Tidåsen Christine

Program: Handelsekonomprogrammet

Ämne: Företagsekonomi C

Nivå och termin: C-nivå VT 2009

Handelshögskolan BBS

Förord Denna uppsats är författad under våren 2009 i Kalmar. Ett stort tack för vägledning och stöd

vill vi rikta till vår handledare, Christine Tidåsen. Vi vill även ge ett tack till seminariegruppen

som hjälp oss med råd och rön.

Ett sista tack går även till de respondenter som ställt upp på intervjuer. Tack.

Emil Behr Andreas Lange Dennis Öjermark

Sammanfattning Uppsatsens titel: En belöning

Författare: Emil Behr, Andreas Lange och Dennis Öjermark

Handledare: Christine Tidåsen

Institution: Handelshögskolan BBS vid Högskolan i Kalmar

Datum: 2009-05-27

Syftet: Syftet med denna uppsats är att undersöka hur olika former av belöningssystem

används för att öka motivationen hos säljare. Samt hur de upplevs av ansvariga chefer och

av anställda i säljande företag.

Metod: Vi har genomfört en undersökande kvalitativ studie om belöningssystem med hjälp

av kvalitativa ostrukturerade intervjuer med säljare och deras chefer i tre olika branscher,

hemelektronik, telefoni och bilförsäljning. Vi valde att först gå igenom befintliga teorier för

att skapa en förståelse för ämnet innan vi genomförde intervjuer enligt det deduktiva

arbetssättet.

Slutsatser: Våra slutsatser är att det finns fyra olika belöningssystem. Dessa fyra olika

belöningssystem är fast lön, kollektiv provisionsbaserad lön, individuell provisionsbaserad

lön och individuell fullständigt provisionsbaserad lön. Vilket belöningssystem som passar i ett

specifikt företag är omöjligt att säga, och det är upp till företaget självt att utvärdera vilken

lämplig mix utav belöningar som är bäst lämpad för det specifika företaget.

Nyckelord: Belöningssystem, motivation, provision, bonus, rörlig och fast lön, prestationer.

En belöning – 4 vägar till att motivera säljare

Sida | 4

Abstract The essay title: A reward

Authors: Emil Behr, Andreas Lange and Dennis Öjermark

Advisor: Christine Tidåsen

Department: School of BBS at the University of Kalmar

Date: 2009-05-27

The aim: The aim of this thesis is to examine how different forms of reward system are used

to increase the motivation of salesmen, and how they are perceived by the responsible

managers and employees in the selling business.

Method: We have undertaken an exploratory qualitative study of the reward system through

qualitative unstructured interviews with salesmen and their managers in three different

industries, consumer electronics, telephony and car sales. We chose to first go through the

existing theories to create an understanding of the subject before we carried out interviews

in the deductive approach.

Conclusions: Our conclusion is that there are four different reward systems. These four

different reward systems are a fixed salary, collective commission-based pay, individual

commission-based salary and individually total commission-based pay. What reward system

that fits in a specific company is impossible to say, and it is up to the company itself to assess

the appropriate mix of rewards that are best suited for the specific company.

Keywords: Reward systems, motivation, commissions, bonuses, flexible and fixed salary,

performance.


Sida | 5

Innehåll

1 Introduktion ............................................................................................................................. 8

1.1 Bakgrund .......................................................................................................................... 8

1.2 Problemdiskussion ........................................................................................................... 9

1.3Forskningsfråga ............................................................................................................... 10

1.4 Syfte ............................................................................................................................... 10

1.5 Avgränsningar ................................................................................................................. 10

2 Metod .................................................................................................................................... 11

2.1 Val av metod ................................................................................................................... 11

2.2 Deduktion och induktion ................................................................................................ 12

2.3 Forskningsprocess .......................................................................................................... 13

2.3.1 Primär och sekundärdata ........................................................................................ 13

2.3.2 Urval ........................................................................................................................ 14

2.3.4 Intervju metod......................................................................................................... 15

2.4 Metodkritik ..................................................................................................................... 17

2.4.1 Reliabilitet och Validitet .......................................................................................... 17

3 Teori ....................................................................................................................................... 21

3.1 Motivation ...................................................................................................................... 21

3.1.1 Motivationen att gå till arbetet ............................................................................... 21

3.1.2 Maslows Behovstrappa ........................................................................................... 21

3.1.3 Hertzberg Tvåfaktorsteori ....................................................................................... 22

3.1.4 McClellands teori ..................................................................................................... 23

3.2 Agentteorin..................................................................................................................... 24

3.3 Belöningssystem ............................................................................................................. 24

3.3.1 Inledning .................................................................................................................. 24

3.2.2 Flexibla lönesystem och provision .......................................................................... 26

3.2.3 Lämpligt lönesystem för företaget .......................................................................... 27

3.2.4 Kommunicera belöningssystem .............................................................................. 28

3.2.5 Prestationsbedömning ............................................................................................ 29

3.2.6 Monetära och ej monetära belöningar ................................................................... 29

3.2.7 Potentiella problem med belöningssystem ............................................................ 30

Olika belöningssystem ...................................................................................................... 32

4 Empiri..................................................................................................................................... 33


Sida | 6

4.1 Företagsbeskrivning. ...................................................................................................... 33

4.2 Olika belöningssystem .................................................................................................... 34

4.3 Fast lönesystem ............................................................................................................. 35

4.3.1 Potentiella problem med fast lön ........................................................................... 36

4.4 Kollektivt provisionsbaserat lönesystem ........................................................................ 37

4.4.1 Potentiella problem med kollektiva lönesystem .................................................... 38

4.5 Individuellt provisionsbaserat lönesystem ..................................................................... 38

4.5.1 Potentiella problem med individuellt provisionsbaserat lönesystem .................... 40

4.6 Rent provisionsbaserat lönesystem ............................................................................... 41

4.7 Egen modell .................................................................................................................... 42

4. 8 Olika förmåner ............................................................................................................... 42

4.8.1 Utbildning ................................................................................................................ 43

4.8.2 Utvecklingsmöjligheter ........................................................................................... 43

4.8.3 Flextid ...................................................................................................................... 44

4.8.4 Tjänstebil ................................................................................................................. 44

4.8.5 Tjänsteresor/Konferenser ....................................................................................... 44

4.8.6 Produktrabatter ....................................................................................................... 45

4.8.7 Sociala sammankomster ......................................................................................... 45

5 Analys .................................................................................................................................... 46

5.1 Fast lönesystem .............................................................................................................. 46

5.1.1 Potentiella problem med fast lönesystem .............................................................. 47

5.2 Kollektivt provisionsbaserat lönesystem ........................................................................ 48

5.2.1 Potentiella problem med kollektivt provisionsbaserat belöningssystem ............... 50

5.3 Individuell provisionsbaserat lönesystem ...................................................................... 51

5.3.1 Potentiella problem med individuellt provisionsbaserat lönesystem .................... 52

5.4 Helt provisionsbaserat lönesystem ................................................................................ 53

5.5 Olika förmåner ................................................................................................................ 54

5.5.1 Utbildningar & utvecklingsmöjligheter ................................................................... 54

5.5.2 Flextid ...................................................................................................................... 54

5.5.3 Tjänstebil ................................................................................................................. 55

5.5.4 Tjänsteresor/konferenser ....................................................................................... 55

5.5.5 Produktrabatter ....................................................................................................... 55

5.5.6 Sociala sammankomster ......................................................................................... 56

6 Slutsatser ............................................................................................................................... 57

6.1 Slutmodell ....................................................................................................................... 57

6.2 Förslag till vidare forskning ............................................................................................ 59

7 Referenser ............................................................................................................................. 60

7.1 Litteratur ......................................................................................................................... 60


Sida | 7

7.2 Elektroniskt ..................................................................................................................... 61

7.3 Övriga källor ................................................................................................................... 62

7.4 Intervjuer ........................................................................................................................ 62

7.4.1 Personlig intervju .................................................................................................... 62

7.4.2 Telefonintervju ........................................................................................................ 62

7.4.3 Mailintervju ............................................................................................................. 62

7.5Figurförteckning .............................................................................................................. 62

Bilagor ................................................................................................................................... 63


Sida | 8

1 Introduktion I detta inledande kapitel kommer vi att ge en bild över vårt ämnesval. Vi kommer att förklara

vårt syfte med uppsatsen och vilka begränsningar vi har valt att ha. Tanken med kapitlet är

att ge dig som läsare en grund om varför ämnet är viktigt.

1.1 Bakgrund I dagens samhälle är jaget i centrum, vilket kännetecknas av att självförverkligande ligger i

fokus hos människan (Hulten 2007). Med andra ord styrs våra val av att uppnå det översta

steget i Maslows behovstrappa (Maslow 1970). Att då ha ett arbete som kan erbjuda

parametrar som bidrar till att ens arbete ger personlig utveckling och livsinnehåll,

värderingar som Inglehart (1997) beskriver som kulturellt framträdande i dagens samhälle.

Värderingarna som Inglehart beskriver borde te sig som viktiga för att en person ska trivas på

arbetet.

Att få personer att trivs på arbetet måste ske genom två olika parametrar enligt Hertzberg et

al (1993), motivation och hygien. Hygien står för yttre faktorer som handlar om att få

tillfredställande med lön, arbetsvillkor och miljö medans motivationen står för de inre

faktorerna vilka berör intressanta arbetsuppgifter och erkännande för bra utfört arbete.

Infinns båda dessa parametrar kommer personen att trivas på jobbet, infinns faktorerna inte

kommer personen inte att trivas.

Om man inte trivs på sitt jobb blir det svårt att ge allt när man arbetar. Att just ha personal

som toppresterar på företag blir allt mer avgörande då konkurrensen hela tiden hårdnar och

kunder hela tiden ökar sina krav mot företagen. Detta medför att det alltid är aktuellt för

företag att få personalen att ”springa lite fortare” (personalchef hemelektronikföretag A).

För att en person ska springa lite fortare gäller det att motivera denna att göra det. Hur

företag skapar denna motivation finns det ingen universallösning på, utan det gäller att

utveckla ett system som passar den egna verksamheten (Smith et al 2002). Lyckas företaget

konstruera ett system som uppskattas av både ledning och anställda finns det stora chanser

att få anställda i företaget motiverade att arbeta hårdare och effektivare (Svensson &

Wilhelmson 1989).

Motivationsskapande belöningar finns i alla branscher och företag (Svensson & Wilhelmsson

1989), dessa belöningar handlar om att ge personalen en morot att arbeta emot. Vad denna

morot kan vara av är det egentligen bara den egna fantasin som sätter gränser för. Det går

dock inte att komma ifrån att en stor del av belöningen i många fall är lönen, ett

belöningssystem eller bonussystem. Hur dessa system är utformade kan skilja sig enormt


Sida | 9

beroende på vilken typ av verksamhet man arbetar med, eller vilken form av företagskultur

man arbetar inom (Arvidsson 2005).

Vissa bonussystem har på senare tid varit ett diskuterat ämne i media, då främst höga

bonusar för chefer (www.dn.se). Dock är inte bonus och belöningssystem något som bara

finns för höga chefer, utan något som används på alla nivåer i företaget (Svensson &

Wilhelmsson 1989). Hur fungerar då belöningssystemen längre ner i organisationer? Hur

fungerar belöningssystemen för den som möter kunden, säljaren som i slutändan ska

förmedla någonting till en kund?

Genom att undersöka säljare och hur belöningssystem är utformade i olika branscher

hoppas vi kunna utreda vad som värdesätts hos säljare överlag och vad som skiljer olika

belöningssystem mellan olika branscher. För att få uppsatsen så intressant som möjligt har vi

valt att undersöka tanken bakom systemen genom intervjuer med

personal/Försäljningschefer inom områden allt i från dyra kapitalvaror som bilar via

hemelektronik till mobil och telekom branschen.

1.2 Problemdiskussion Att vara motiverad inför en uppgift ökar viljan att utföra den väl enligt Robbins (2000).

Motivation på arbetsplatser kan dels beskrivas utifrån detta, men även genom social

samhörighet eller att motivationen kommer från viljan att göra något, och då få viljan att

göra det väl (Wilson 1999). Med andra ord kommer motivation från våra individuella

preferenser. Dock skriver Wilson (1999) att den mest primära anledningen för att gå till

arbetet är att få lön.

Om lönen är den största motivationsfaktorn för varför vi går till arbetet betyder det att vår

lön avgör hur bra vi trivs. Hertzberg tvåfaktors teori beskriver lön som en av de faktorer som

måste vara uppfyllda för att en anställd ska kunna bli motiverad, den är så pass

grundläggande att utan en bra lön går det inte att bli motiverad på annat sätt heller

(Hertzberg et al 1993). Hemelektronikföretag C’s Ägare beskriver samma sak när han pratar

om en av sina anställda. Denne säljare har ett eget företag som generar inkomst som gör att

han egentligen inte skulle behöva arbeta extra, utan han gör det för att han har ett

brinnande intresse för produkterna de säljer. Dock skulle han aldrig arbeta där gratis, utan

han har fortfarande trissat upp sin lön på en nivå så den gör skillnad för hans privata

ekonomi.

Lönen och intresset är båda viktiga delar i vad som motiverar en anställd (Wright se Smith

1991), att påverka en persons intresse är svårt, men att öka motivationen att utföra arbete

är lättare då företaget kan öka belöningen, lönen. Att alla som arbetar får belöning för utfört

arbete i form utav lön, är en självklarhet i vårt samhälle, dock skiljer sig belöningarna ifrån

varandra och även vad som belönas skiljer på sig inom olika företag och olika branscher.

http://www.dn.se/ekonomi/jattebonusar-till-actas-chefer-1.839818


Sida | 10

Just hur belöningar för hur man utför arbeten är utformande har intresserat oss då det är ett

väldigt komplext område. Felkonstruerade belöningssystem kan innebära att säljare mer

tänker på egen vinning än företagets eller kundens bästa (Nygaard & Bengtsson 2002).

Belöningssystem med fel fokus eller som är orättvist kan bidra till dålig stämning bland de

anställda (Smitt 2002). Även en detalj som att vi är alla olika påverkar väldigt mycket då

systemen bedöms av olika ögon på olika sätt.

Hur ska då det perfekta belöningssystemet vara uppbyggt, finns det en universallösning på

detta? Om en säljare ska vara lönsam för ett företag behöver denne sälja. Finns det

möjligheter från företagets sida att skapa belöningssystem som motiverar säljaren att bli

lönsam? Motiveras alla säljare på samma sätt? Dessa frågor har legat till grund för detta

arbete och det är utifrån dessa vi har formulerat vår forskningsfråga.

1.3Forskningsfråga Bakgrunden och problemdiskussionen leder fram till vår forskningsfråga, som lyder:

Vad finns det för belöningssystem i säljande företag och vad har dessa för

påverkan på säljarnas motivation?

1.4 Syfte

Syftet med denna uppsats är att undersöka hur olika former av

belöningssystem används för att öka motivationen hos säljare. Samt hur de

upplevs av ansvariga chefer och av anställda i säljande företag.

1.5 Avgränsningar Då en kandidatuppsats har begränsat med tid är vi tvingade att avgränsa oss i ett så stort

område som motivation faktiskt är. Därför kommer vi enbart att undersöka just

belöningssystemen och deras påverkan på motivationen hos de anställda säljarna. Vi

kommer alltså inte att undersöka andra delar av vad som påverkar motivationen som

arbetskamrater, arbetsuppgifter, arbetstillfredsställelse och andra aspekter. Vidare kommer

vi också att enbart undersöka säljare, alltså inga andra yrkesgrupper än denna då vi på

förhand trodde att denna yrkesgrupp motiverades mycket belöningssystem och därav ansåg

vi denna yrkesgrupp lämpligt att undersöka. Vidare anser vi att det är en stor skillnad mellan

säljare mot företag och säljare mot konsumenter. Vi valde att enbart undersöka säljare mot

konsumenter då vi har större erfarenhet av denna grupp.

Vi vet att belöningssystem är ett brett ämne och många olika aspekter ingår i detta. Vi har

valt att ha huvudfokus på hur lönen användes som belöningssystem och hur det påverkar

motivationen, alltså lönesystem. Vi har även tagit med lönesammankopplade belöningar

eller förmåner, men huvudfokus ligger på lönesystem.


Sida | 11

2 Metod Detta kapitel kommer att gå igenom våra val under forskningen, vilken forskningsmetod vi

har valt att utnyttja samt vilket arbetssätt. Vidare kommer det att handla om vilka data

insamlingstekniker samt urvalet vi har använt oss utav. Sist i kapitlet diskuterar vi om

trovärdigheten och äktheten i vår i vårt insamlade material samt vår litteraturstudie.

2.1 Val av metod Det finns enligt Braman och Bell (2005) två metoder som är vanliga att använda inom

forskning, dessa är den kvalitativa och kvantitativa metoden. Vilken metod forskarna

använder sig utav är beroende på vad forskarna vill få ut av undersökningen då de två olika

metoderna syftar att ge svar på olika sätt. Enligt Edling och Hedström (2003) är de två

metoderna komplement till varandra då den kvalitativa kan få djup i den kvantitativa och

den kvantitativa kan ge en komplementbredd till den kvalitativa.

Den kvantitativa metoden handlar enligt Bryman Och Bell (2005) om att pröva existerande

teorier med hjälp av insamling av numerisk data. Metoden går in i detaljer och prövar dessa

enskilt. Denna metod samlar in en stor mängd data ofta genom enkätundersökningar eller

strukturerade intervjuer för att kunna generalisera och dra allmänna slutsatser.

Den kvalitativa metoden syftar enligt Bryman och Bell (2005) att ge helhetsbilder och skapa

förstålelser för forskarens problem. Data samlas in genom intervjuer som antingen är

ostrukturerade eller semistrukturerade och genom observationer. Data som samlas in går

inte att sammanställa i numerisk data och blir därför en subjektiv tolkning av forskaren.

Den största skillnaden mellan metoderna är enligt Holme och Solvang (1997)

undersökningens upplägg. Den kvalitativa metoden utnyttjar flexibilitet och den kvantitativa

metoden präglas av struktur.

Vårt val av forskningsmetod baseras på vår forskningsfråga då vi ska undersöka vilka olika

belöningssystem som används för att motivera säljare i olika branscher. När forskare gör

undersökande forskning ska den kvalitativa vara mer lämplig, därför har vi utnyttjat denna

metod. Vi har använt oss denna metod i två olika delar. I den första delen kommer vi

använda oss av en kvalitativ metod med ett större urval av likartade intervjupersoner, detta

för att kunna se vilken åsikt denna grupp har. I vårt fall undersöka om företagen lyckas att

motivera sin personal med sina belöningssystem. Dessa personer kommer vara säljare i de

olika butiker och kedjor som vi undersöker. Vi kommer inte att kunna säkerhetsställa att den

åsikt som våra intervjupersoner har är den allmänna inom yrket eller i samhället som helhet

utan vi skulle ha behövt utföra en kvantitativ undersökning om vi ville göra detta. Vi har inte


Sida | 12

gjort detta av anledningen att vi inte försöker att påvisa något utan bara få en allmän bild av

hur belöningssystemen uppfattas inom vårt undersökta område, alltså hur säljkåren

uppfattar belöningar. Vi anser inte detta vara ett problem för vårt syfte då vi inte undersöker

säljkårens åsikt som helhet utan att vi vill skapa en förståelse om hur belöningssystemen

uppfattas inom de olika branscherna.

Den andra delen av undersökningen har vi att intervjua olika ledande personer inom de olika

företagen för att skapa en förståelse för hur ledningen anser att deras belöningssystem

fungerar. Att använda sig av en kvalitativ metod för att intervjua ledande personer i ett

företag och skapa en helhetsbild istället för att göra stora komplicerade

enkätundersökningar förföll naturligt då det är just det som är den kvalitativa metodens

styrka. Den kvalitativa metodens insamlingsmetoder är mer flexibla än vad de kvantitativa

insamlingsmetoderna är, vilket gör att det blir lättare med en kvalitativ undersökning att

anpassa sig efter vad vi forskare får för material.

2.2 Deduktion och induktion Enligt Patel och Davidsson (2003) finns det tre vanliga forskningsstrategier om hur forskare

förhåller sig till relationen mellan empiri och teori, dessa är deduktion, induktion och

abduktion.

Ett deduktivt arbetssätt utgår från kända teorier och principer för att kunna dra slutsatser

om enskilda fall och forskningsobjekt (Bryman & Bell 2005). Det följer ett linjärt arbetssätt

där forskaren anpassar teorier till sitt forskningsobjekt genom att forskaren börjar med

teorier som han utvecklar hypoteser om, samlar data om området och av denna information

skapar resultat som antingen förkastar eller bekräftar hypoteserna forskaren skapat. Enligt

Bryman och Bell (2005) används en deduktiv ansatts oftare inom kvantitativ forskning då den

syftar till att bevisa eller förkasta befintliga teorier. Svagheten med en deduktiv ansats är att

forskningen inte upptäcker ny information och skapar nya teorier (Patel & Davidsson 2003).

Det induktiva arbetssättet är det omvända mot deduktiva arbetssättet, forskaren utgår här

ifrån enskilda fall för att formulera nya teorier och generella slutsatser (Thurén 2007).

Forskaren utnyttjar empiri för ett forskningsobjekt för att dra slutsatser och kan vara en

påbyggnad på deduktion genom att när forskaren bekräftar eller förkastar sina hypoteser

kan också de befintliga teorierna revideras (Bryman & Bell 2005). En induktiv ansats är vanlig

i kvalitativ forskning då man på förhand inte kräver några teorier och kan dra slutsatser och

skapa teorier utifrån enbart empiri. Enligt Patel och Davidsson (2003) är risken med det

induktiva arbetssättet att slutsatserna som forskarna drar inte går att generalisera utanför

forskningens studieobjekt.

Det finns en tredje form utav arbetssätt, abduktivt arbetssätt använder sig av både induktiva

och deduktiva inslag (Patel & Davidsson 2003). Det börjar med ett induktivt arbetssätt

genom att utifrån enskilda studier formulera preliminära teorier. Denna preliminära teori

testas genom deduktiv undersökning. Resultatet av den deduktiva undersökningen gås


Sida | 13

igenom på ett induktivt sätt för att utveckla en ny färdig teori. Svagheten med abduktion är

att forskare väldigt sällan går in i ett forskningsarbete förutsättningslöst och att forskaren på

förhand har preliminära hypoteser gör att forskningen riktas för att stämma överens med

dessa hypoteser.

En ren deduktiv eller induktiv forskningsansatts är inte möjlig utan forskaren utnyttjar alltid

lite från båda angreppssätten med huvuddrag från ett av dem. Vår undersökning har utgjorts

av både det deduktiva och induktiva arbetssättet. Den induktiva ansatsen använde vi genom

att tidigt i vår forskning göra en intervju med den centrala personalchefen på ett av

företagen vi undersökte. Detta passar med den kvalitativa metoden och ger oss en praktisk

förståelse som är svår att få genom enbart utnyttja teorier. Vårt huvudsakliga arbetssätt har

varit det deduktiva då vi har gått igenom teorier för att skapa en förståelse om vårt

undersökta område. Detta för att kunna undersöka huruvida företagen använder sig av

dessa belöningssystem och om företaget anser att deras belöningssystem fungerar. Att

använda sig av ett deduktivt arbetssätt tillsammans med en kvalitativ metod har för oss inte

inneburit några problem. Då vi anser att det deduktiva arbetssättet ger kunskap om området

för att kunna ställa mer djupgående frågor under sina intervjuer.

2.3 Forskningsprocess Vår forskningsprocess startade med att vi sammanställde den redan befintliga teorin, som vi

presenterar i kapitel 3. Detta för att öka vår förståelse för området och då kunna få ut så

mycket som möjligt av våra intervjuer till empirin. Datainsamlingen till empirin är gjord

genom intervjuer. Vi har haft som mål att kunna träffa personen och genomföra personliga

intervjuer. Har detta inte varit genomförbart har vi föreslagit telefonintervju i andra hand

och mailintervju som tredje alternativ. Våra personliga intervjuer och telefonintervjuer har

spelats in för att slippa anteckna och istället fokusera på det som sägs, för att kunna ställa

följdfrågor. När intervjuerna var genomförda sammanställde vi dem var för sig i textformat,

dessa blev i genomsnitt 4 sidor långa. Säljarnas dokument var i regel de kortaste och sen

ökade längden ju högre upp i företagen intervjupersonen arbetade. Det är dessa dokument

som ligger som grund för vår empiri.

2.3.1 Primär och sekundärdata

Data som forskaren utnyttjar i sin rapport går att dela in i två delar. En del som forskaren

själv samlar in, primärdata. Denna samlas in genom undersökningarna som forskaren

genomför exempelvis enkätundersökningar, intervjuer eller observationer (Bryman & Bell

2005). Den andra delen är sekundärdata vilket är information om undersökningsobjektet

eller relaterad information som är antingen insamlad av andra forskare eller institutioner för

egna syften. Sekundärdata är både tidsbesparande och kostnadsbesparande att använda

samt att det ofta är av hög kvalité (Webb 2002).

Vår undersökning har använt sig av både primär och sekundärdata för att sammanställa vår

empiri. Vår primärdata kommer från intervjuer med olika personer inom vårt valda

forskningsområde, detta förklaras mer ingående i stycket om urval. Primärdatan i vårt arbete


Sida | 14

har vi med för att dels försäkra att vi får den absolut senaste informationen från praktiken.

Vi har inte använt oss av mycket sekundärdata då vi anser att den inte framhäver den

information vi vill ha, alltså både säljares och deras chefers syn på företagets

belöningssystem. Den sekundärdata som vi har använt oss utav har istället handlat om yttre

faktorer som påverkar belöningssystemen, exempel på detta är handels kollektivavtal. Vi har

också använt oss av sekundärdata som har beskrivit hur belöningssystem utnyttjades på

annan ort, denna sekundärdata har inte använts i arbetet mer än att skapa en förståelse för

oss forskare.

2.3.2 Urval

Hur forskarna väljer ut sina intervjuer är till stor betydelse för undersökningen, de kan ske

genom kunskapsnivå, lämplighet, geografiskt läge och utifrån krav från företaget som

forskaren vill undersöka. En del i urvalet är undersökningens djup och bredd forskaren vill ha

på undersökningen. Vill forskaren ha ett djup förespråkas ostrukturerade intervjuer, i en

bredd undersökning är det viktigare att man har flera olika åsikter om området så det får en

bredd (Corbin och Strauss 2008).

Vårt urval av intervjuer är baserat på dels kunskapsmässiga skäl och på lämplighet.

Intervjuerna med Butikschefer har gett oss praktiskt förankrad information om vilka

belöningar som de använder sig i de olika butikerna samt deras syn på hur dessa belöningar

fungerar för att höja medarbetarnas motivation. Säljarna ger i sin tur deras uppfattning om

hur belöningarna uppfattas på individnivå. Vi ansåg att det behövdes en intervju med både

centralnivå för att kunna dra slutsatser om hela kedjorna och på Butikschefsnivå för att

kunna se hur väll dessa riktlinjer följdes.

Vi har haft problem med att få alla intervjuer vi önskade, vissa hade inte tid, andra ville inte

ställa upp och några var icke anträffbara. Detta bortfall av intervjuer har inte skapat

problem, då vi har kontaktat många företag inom samma bransch och enbart vissa av de

butiker och kedjor som vi har kontaktat ställde inte upp på intervjuer. Detta har gjort att vår

undersökning inte kunnat undersöka så många butiker som vi från början ville göra. De vi har

intervjuat har dock gett oss tillräckligt med empiriskt material från de butiker vi har

undersökt. Vi har undersökt tre butiker med hemelektronikförsäljare, och två butiker

vardera av bilförsäljare och telefonförsäljare. Inom alla dessa butiker har vi intervjuat

Butikschef eller Försäljningschef för att få en bild om hur belöningssystemet är utformat.

Efter det har vi intervjuat säljare i dessa butiker för att kunna få en bild om de blir

motiverade av de belöningarna som cheferna ger dem. Detta stämmer i alla utom tre

butiker, en mindre elektronikbutik med få anställda där vi enbart intervjuade en

butiksägaren, en butik med telefonförsäljare där företagets policy var att inte låta säljare

svara på frågor angående deras löner och belöningssystem. Samt hos en bilförsäljare då

säljarna var upptagna vid våra besökstillfällen. Att vi inte kunde få tag på säljare i dessa

butiker är negativt då vi inte kunde se vad deras försäljare har för åsikt om företagets

belöningssystem.


Sida | 15

2.3.4 Intervjumetod

Den vanligaste metoden att skaffa undersökningsmaterial vid kvalitativ forskning är genom

intervjuer. Att bygga en undersökning på intervjuer ger undersökningen en stor flexibilitet,

då strukturen av en intervju gör att forskaren snabbt och enkelt kan ändra inriktning på

intervjun genom olika följdfrågor. Intervjun ger också ett större djup på undersökningen då

den intervjuade personens personliga tycke kommer fram tydligare genom olika röstlägen

och betoningar på ord, vilket helt försvinner i en enkätundersökning. Det finns tre olika sätt

att intervjua, strukturerad semistrukturerad och ostrukturerad intervju.

Den strukturerade intervjun ligger mer åt den kvantitativa forskningsmetoden med raka

frågor och svar utan utrymme åt flexibilitet (Bryman & Bell 2005). Kvantitativa forskare som

utnyttjar denna intervju metod bör göra det i brist på tid eller möjlighet att kunna göra mer

ostrukturerade intervjuer. Mailintervjuer är ett vanligt sätt att göra dessa intervjuer på, dock

finns det en stor risk att dessa intervjuer inte får tillräckligt djup information för att

tillfredställa en kvalitativ forskare (Ryen 2004).

I den semistrukturerade intervjun har forskaren på förhand gjort öppna bestämda frågor,

sen har denne möjlighet att ställa uppföljningsfrågor vid behov så att svaren blir så

uttömmande som möjligt. Denna metod har många fördelar, den ger forskaren

kontrollmöjligheterna från en strukturerad intervju då denne på förhand har bestämda

frågor men den har även flexibiliteten att kunna utforska intressanta detaljer som

respondenten tar upp (Svensson och Starrin 1996).

Den ostrukturerade intervjumetoden går forskaren in till intervjuer utan några på förhand

bestämda frågor, utan har enbart en riktlinje om vad han kommer att fråga sin respondent

om. Att intervjua på detta sätt ger större flexibilitet än vad den semistrukturerade intervjun

ger, men medför att forskaren har svårare att få specifik information då frågor kan förbises

eller att respondenten inte tar upp det (Bryman & Bell 2005).

Som vi tidigare har skrivit utnyttjar vi oss utav en kvalitativ metod och våra intervjuer har

speglats av detta val. Våra intervjuer har varit av skiftande karaktär dock har vi försökt följa

den kvalitativa metoden av att utnyttja semi eller ostrukturerade intervjuer. De intervjuer vi

utnyttjade oss utav är semistrukturerade intervjuer med chefer på olika nivåer, Butikschefer

och personalchefer i de olika butiker och kedjor. Vi valde att utnyttja denna intervjumetod

då den ger fasta ramar och lätt att få fram grundläggande information om

belöningssystemen, men ger mindre personliga åsikter än vad den ostrukturerade intervjun

gör. Vi ville dock fortfarande ha flexibiliteten från en kvalitativ intervjumetod och använde

oss därför inte av en strukturerad intervjumetod. Detta anser vi har gett oss bra information

då vi under intervjuerna med både personalchef och butikschef i våra första intervjuer fick

reda på och kunde vidare fråga om olika företeelser inom deras respektive butik.

När vi intervjuade säljare har vi använt oss av ostrukturerade intervjuer. Vi har gått in i dessa

intervjuer utan förbestämda frågor, men med en tydlig bild av vad vi ville ha svar på. Denna


Sida | 16

intervjuform har gett oss öppenhjärtliga och ärliga svar, då respondenten har blivit mer

avslappnad och självsäker. Denna intervjuform ger respondenten möjlighet att prata fritt om

vad som är viktigt anser vi har gagnat oss, men också hindrat oss. Det gagnar oss då

intervjupersonen har kunskap och intresse för det vi ville ha information om, men har

intervjupersonen inte detta har det mer enbart tagit vår tid som vi kunde ha utnyttjat till

annat. Vilka intervjuer som är meningsfulla vet vi inte på förhand och vi ångrar inte att vi har

gjort någon intervju.

Vid intervjuer finns det tre olika former för att intervjua, personlig intervju, telefonintervju

och mailintervju. Alla olika former har för och nackdelar. Mailintervjuer är lättare att

använda sig av inom kvantitativ forskning då den tenderar att få korta svar om forskaren

ställer öppna frågor. Dock är det ett billigt och snabbt sätt att genomföra intervjuerna (Ryen

2004). Vi har gjort en mailintervju, med en butikschef inom telefonibranschen. Detta för att

dessa personen inte ansåg sig ha tid till att göra en telefon eller personlig intervju. Vi

accepterade detta då vi ansåg att det var en viktig intervju och att vårt empiriska material

inom denna bransch inte var tillräckligt stort ännu. Dock anser vi att denna intervju gav

sämre resultat än övriga intervjuer, delvis för att vi inte kunde ställa följdfrågor och få

respondenten att utveckla svaren. Exempel på frågor som vi ställde i mailintervjun är: Hur

går ni tillväga för att motivera personalen/säljarna? Använder ni er av belöningar för att

motivera personalen, och i så fall hur använder ni er av det? Vi anser att det var tydliga och

öppna frågor, då innan vi skickade frågorna hade diskuterat vad vi undersökte med

intervjupersonerna.

Telefonintervju är ett mer flexibelt och kvalitativt anpassat intervju sätt, än mailintervju, fast

utan att förlora effektivitets och möjligheten att göra intervjuer med personer på avstånd

(Bryman & Bell 2005). Vi gjorde två telefonintervjuer, en med personalchefen på

huvudkontoret för hemelektronikföretag A och en med butikschefen för

hemelektronikföretag B1. Detta för att vi inte hade möjlighet att ta oss till dessa

respondenter för att göra personliga intervjuer. Vi tycker dock inte detta är något negativt

då avsikten med att intervjua huvudkontoret inte var att få personalchefens åsikter utan få

grundinformation om hur butikernas belöningssystem fungerar. Frågorna vi ställde till

personalchefen handlade om att han skulle ge beskrivande och förklarande svar exempelvis:

Idag är det vanligt med belöningar och bonusar på olika sätt, både monetära och icke

monetära. Så vi undrar hur Hemelektronikföretag A utnyttjar belöningar? Ickemonetära och

monetära bonusar, förmåner osv. Använder Hemelektronikföretag A sig av provisionslöner?

Varför? Som frågorna ställs här läggs ingen tyngd på respondentens personliga åsikt utan på

företagets ståndpunkter vilket var det vi ville få reda på från central ort.

Personlig intervju är mer tidskrävande, platsen kan vara avgörande och forskaren kan lättare

påverka sin respondent. De positiva delarna med personlig intervju är att forskaren kan tolka

respondentens ansiktsuttryck och tonlägen vilket gör att intervjun får en större tyngd om

forskaren vill ha reda på åsikter (Bryman & Bell 2005). Då vårt syfte har varit att ta reda på


Sida | 17

de anställdas åsikter ansåg vi att personliga intervjuer var ett måste för att uppfylla vårt

syfte. Detta innebär att alla säljare vi har intervjuat har varit personliga intervjuer. Även flera

av intervjuerna med butikschefer och försäljningschefer har varit med en personlig intervju.

De frågor som vi ställde till säljare handlade om deras personliga tycke, för cheferna ställde

vi frågor både konkret hur belöningssystemen fungerade och om deras personliga tycke.

Exempel på frågor till chefer var: Hur ser er butiks belöningssystem ut? Varför är det

uppbyggt på detta sätt? Tycker du att det fungerar/motiverar? Dock har det varit personliga

intervjuer och vi har anpassat oss efter hur respondenten har varit.

2.4 Metodkritik Vi har använt oss av en kvalitativ metod med huvudsakligen ett deduktivt arbetssätt. Vi har

använt oss av denna kombination för att vi hade en forskningsfråga och syfte som

undersökte kvalitativa aspekter mer än de kvantitativa. Dock har vi under undersökningens

gång uppmärksammat att det behövs kvantitativa undersökningar omkring området

belöningssystem och vår undersökning skulle mycket väl ha kunnat genomföras med en

kvantitativ metod. Dock skulle vår undersökning ha haft en annan forskningsfråga då. Vi

anser inte att vi har använt oss av fel metod utan att det är vårt val då vi ville undersöka

kvalitativa aspekter, alltså en undersökande forskning mer än en bevisande eller att dra

generella slutsatser.

Vårt arbetssätt är att använda oss utav både deduktivt och induktivt arbetssätt. Det

deduktiva anses vara mer passande i den kvantitativa metoden, detta skulle inte ha fungerat

får oss då vi inte var tillräckligt insatta i vårt valda område för att kunna genomföra en helt

induktiv undersökning. Detta för att motivation är ett väldigt stort område. Att undersöka

detta förutsättningslöst ansåg vi skulle bli väldigt diffust och att vi skulle få väldigt skiftande

svar från våra respondenter utan sammanhang. Den andra delen är att induktiva ansatsen

bygger på att hitta nya teorier och vi ansåg mer i vår underökning tillämpa de befintliga

teorierna på vårt valda undersökningsområde.

Vi använde oss av en pilotintervju för att skapa en förförståelse innan vi hade skapat en

teoretisk grund. Detta kan ha påverkat vårt arbete då vi rättade oss efter vad denna

pilotintervju visade. Vi anser dock inte att detta inträffade då många av våra senare

respondenter har åsikter och synpunkter som skiljer sig från vår pilotintervju. Även vår

intervjumetod påverkar detta då vi har försökt få våra respondenter att prata fritt utan att vi

påverkar deras åsikter även om vi i vissa fall har fått styra intervjun åt det håll vi ville.

2.4.1 Reliabilitet och Validitet

Reliabilitet behandlar tillförlitligheten i en undersökning och om resultatet i undersökningen

kommer att ändra med tiden (Bryman & Bell 2005). Reliabilitet är sammankopplat med den

kvantitativa forskningsmetoden då det är den som försöker att påvisa generella teorier.

Under arbetets gång har vi sett att belöningssystem har förändrats mot hur de tidigare var

utformade och av denna anledning antar vi att belöningssystem kommer att fortsätta

förändras. Detta gör att undersökningen inte skulle ha en hög reliabilitet enligt en kvantitativ


Sida | 18

forskning som försöker att skapa generella slutsatser. Då vi inte avser att skapa generella

teorier eller slutsatser, utan bara undersöka och beskriva verkligheten som den ser ut nu,

anser vi inte att vår undersökning har några reliabilitetsproblem.

Validitet berör frågan om undersökningen har undersökt och uppmätt korrekt information.

Det blir då en fråga om många olika sorters validitet, mätvaliditet, begreppsvaliditet, intern

validitet och extern validitet, vilka är kopplade till kvantitativa metoden (Bryman & Bell

2005). För oss som använder oss av kvalitativ undersökningsmetod handlar validitet enbart

om att observera och mäta det som vårt syfte säger att vi ska undersöka (Mason 2002). Då

vårt syfte är att undersöka vilka olika belöningssystem som finns, anser vi att vi har en hög

validitet enligt den kvalitativa undersökningsmetoden. Då det är det vi har undersökt och

sagt att vi ska undersöka.

2.4.1.1 Trovärdighet och äkthet

Då man i kvalitativa undersökningsmetoden inte utnyttjar sig av reliabilitet och validitet i

stor utsträckning måste en kvalitativ undersökning ha andra kriterier för att bedöma

riktigheten i undersökningen, dessa kriterier är trovärdighet och äkthet.

Trovärdighet är skilt från de kvantitativa bedömningskriterierna då det kan finnas mer än en

sanning eller beskrivning av verklighet, både beroende på vems åsikt forskaren undersöker

och i vilket sammanhang det är kopplat till. Trovärdighet besår av fyra delkriterier

tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och möjlighet att styrka och bekräfta (Bryman & Bell

2005). Våra intervjuer har gett sin syn och åsikt på hur deras företags belöningssystem ser

ut. Vi anser att det inte blir några trovärdighetsproblem med vår undersökning då vi

undersöker samma företags belöningssystem från två olika synvinklar, ledningens och de

anställdas. Vi har även flera olika åsikter från säljarna, då vi anser att deras åsikter kan skiljas

från person till person, detta anser vi inte att ledningens åsikter bör göra då de har

nedskrivna riktlinjer om hur belöningssystem ska utformas. Problem som kan uppkomma

med denna metod är att i butikerna som vi undersökt enbart finns anställda som trivs med

de installerade belöningssystemen. Anställda som inte trivs med dessa belöningssystem,

trivs antagligen inte heller på sin arbetsplats och slutar på grund utav det. Av denna

anledning kan vår undersökning ha trovärdighetsproblem. Vi anser att för att utreda om

detta är ett problem måste det finnas en kvantitativ undersökning som säger att olika

demografiska grupper och olika individer vill ha olika belöningssystem på sin arbetsplats. Då

vi inte har hittat någon undersökning som säger detta har vi bortsett ifrån att vi inte har fått

en rättvis bild av anställda.

Att använda sig av anonyma källor sänker trovärdigheten i undersökningen, då det inte går

att bekräfta uppgifterna som vi hävdar att våra respondenter säger. Dock anser vi att vi har

undersökt ett känsligt ämne då en anställd inte vill svartmåla eller tala illa om sitt företag

och det belöningssystem som de använder sig utav, utan att veta med säkerhet att företaget

inte får veta vem som säger det. Vi tänkte redan från början ha alla säljare anonyma, detta

utvecklades till att vi även hade företagen anonyma då vissa av våra undersökta företag


Sida | 19

hade väldigt få anställda säljare. Detta val har vi gjort för att garantera säljarna anonymitet.

Även vissa av butikscheferna ville vara anonyma och därför valde vi att göra alla butikschefer

anonyma även om detta skadar vår trovärdighet. Dock har vi alltid frågat om vi får använda

intervjupersonens befattning för att höja den trovärdighet som vi förlorar genom att ha dem

anonyma, vilket alla har godkänt. Vi har även fått tillåtelse att beskriva företagen vilket gör

att även om vi inte säger vilka företag det är får läsaren en uppfattning av storleken och

vilken kunskapsnivå våra intervjupersoner ligger på. Anonymiteten sänker sammantaget vår

undersöknings trovärdighet, men med tanke på undersökningens karaktär anser vi att vi

varit tvungna att ha anonyma respondenter och gjort det bästa av situationen.

Våra intervjuer med säljare har i det stora hela alltid givit oss något, dock har enskilda

intervjuer inte alltid gett något utan de har kompletterat varandra för att kunna skapa en

helhetsbild. Vi kanske inte har intervjuat rätt personer varje gång då vi har intervjuat säljare.

Detta för att det är väldigt svårt att veta vad dessa har för kunskap från början. Att vi har

intervjuat en stor mängd har gjort att många personer även har sagt samma saker vilket kan

tyckas som slöseri med tid då vi inte ska bevisa åsikterna eller skapa generella slutsatser om

belöningssystem. Vi anser inte att det har varit några problem eftersom vår mening var att

undersöka säljares åsikter om belöningssystem. Har flera personer samma åsikt om ett

belöningssystem styrker detta åsikten om detta belöningssystem. Även att vi måste

undersöka om olika grupper tycker olika om samma belöningssystem är viktigt då vi inte kan

säga att ett belöningssystem är bra om det enbart passar en liten grupp människor. Då vi har

undersökt åsikter och hur belöningssystem fungerar, vilket våra respondenter har svarat på

anser vi inte det kan finnas några trovärdighetsproblem.

Ett problem med våra respondenter är att det är en begränsad demografisk grupp inom

varje bransch. Inom hemelektronikbranschen har vi enbart lyckas utföra en intervju med en

kvinna och detta anser vi kastar tvivel på om belöningssystemen är effektiva inom denna

bransch då det verkar vara så att belöningssystemet tilltalar män i större utsträckning än

kvinnor. Utan att göra en kvantitativ undersökning kan vi inte avgöra om detta är slumpen

eller en korrekt bedömning. Vidare har vi sett skillnader mellan de olika branscherna, inom

bilförsäljning var medelåldern mycket högre bland de anställda än inom de andra två

branscherna. Även detta kan vara slumpen eller en korrekt bedömning, men vi vet inte

säkert. Detta ger vår undersökning en lösare grund att stå på då vi inte kan avgöra huruvida

ett belöningssystem anses av sin personal vara bättre än det andra på grund utav personalen

eller branschen eller andra orsaker som vi inte har observerat.

En brist i vårt arbete är att vi har fått olika mycket information av olika företag och

branscher. Ett företag ville inte tillåta oss att intervjua personalen utan vi fick nöja oss med

att intervjua Butikschefen. Hos ett annat företag fick vi inte tag på någon säljare utan enbart

en ägare av denna butik. Detta kan ha gett oss en felaktig bild av hur det faktiskt fungerade

på dessa företag och om belöningssystemen fungerade så som butikschefen och ägaren

ansåg att de fungerade.


Sida | 20

2.4.1.2 Källkritik

Då vi anser att artiklar och böcker är de mest pålitliga källor forskare kan använda sig utav

har vi försökt utnyttja oss av dessa i större utsträckning än av andra källor som Internet och

tidningar. Det som är negativt med böcker är att det aldrig finns dagsfärsk information utan

en nytryckt bok är gammal forskning. Vetenskapliga artiklar är därför det bästa medlet för

att få färsk forskning med kritiskt granskad data. Då belöningssystem och motivation inte är

några nya fenomen har vi inte haft några problem att hitta fakta om detta, även om vissa

delar är gamla. Motivationsteorier grundar sig mycket på gamla teorier av Maslow,

Hertzberg och McClelland, därför har vi redogjort dessa teorier och har använt oss av äldre

källor än vi annars skulle ha gjort. Vi anser inte att det är något problem med att vi har

använt oss utav dessa källor då teorierna inte har ändrats. Vi har även tagit upp nyare kritik

mot dessa modeller för att se hur mycket synen på dem har ändrats och om de fortfarande

är användbara i dagens samhälle. Vilket vi anser att de är och därför har vi också använt oss

av dem.

Den litteratur gällande belöningssystem som vi använt oss utav har varit så aktuell som

möjligt i den mån vi har hittat då detta är ett område som förändras mer än vad motivation

gör. Vi använt oss av vissa äldre källor också men har tagit ett mer kritiskt förhållningssätt till

dessa då de varit äldre och nyare forskning har troligen kommit. Vi anser dock att vi har tagit

upp teorier som har varit nödvändiga för vår teoretiska diskussion och för utförandet av vår

undersökning. Dels för att dessa äldre källor är grunden till den nyare forskningen och

teorier om belöningssystem, exempelvis Svensson och Wilhelmson 1989 är grunden till hur

belöningssystem uppfattas av forskare, av denna anledning anser vi att det är viktigt att ta

upp denna, även om den är gammal.

Ett problem med våra källor är att vi enbart hittat en författare som ställer sig kritisk till

användandet av belöningssystem, Kohn 1993, vilket är negativt då denna källa både är

relativt gammal och har inte någon som styrker hans åsikt. Dock anser vi att vi behövde ta

upp denna aspekt av belöningssystem. Även motivationsforskaren McClelland, ställer sig

kritiska till att vissa belöningar motiverar olika på olika personer och därför anser vi att

Kohn´s teorier är rättfärdiga att ha med.

Ett problem vi har haft underundersökningen är att många respondenter inte har haft tid att

hjälpa oss i vår undersökning. Detta märks mest bland säljare då dessa inte ser någon vinning

i att hjälpa oss och många därav inte ansåg sig ha tid. Att dessa inte ställt upp på intervjuer

har tunnat ut vår empiriska grund. Att empirin är tunn skapar en dålig grund i

undersökningsområdet att se vad de anställda tycker om belöningssystem. Detta skapar

trovärdighetsproblem och är en anledning till att vi minskade ner denna del i vår

undersökning.


Sida | 21

3 Teori I detta kapitel redovisar vi de teorier vi valt att använda oss utav som utgångspunkt för vår

uppsats. Dessa teorier ligger till grund för vår förståelse av ämnet samt också

utgångspunkten för vår empiriska studie. Först behandlas motivation och agentteorin, efter

det belöningssystem och sist presenteras en egen skapad modell om olika belöningssystem.

3.1 Motivation Definitionen av motivation kan ses som viljan att utföra något väl och att detta är

värdeskapande för individen. Om en person är mycket motiverad att utföra en uppgift har

personen en stark vilja att utföra den och personen ser även något värdeskapande i att

utföra uppgiften. Motivation kommer allt som oftast från att man vill tillfredställa ett behov.

Har man ett otillfredsställt behov finns en vilja i att tillfredställa det, det är den viljan som är

drivet i motivation (Robbins 2000).

Huvudanledningen till motivationsskapande kan vi läsa i stycket ovan men det finns flera

andra motivationshöjande triggers för en arbetande person. Att ha tydliga mål att arbeta

mot och att känna att man har möjligheten att lyckas är båda väldigt viktiga för att känna sig

motiverad att arbeta. Att dessutom få kontinuerlig feedback på sitt arbete hjälper till att

känna att man gör något som är viktigt för företaget, vilket är en motivationshöjande faktor.

Det gäller dock att se dessa faktorer snarare som motivationshöjare än motivationsskapare

då motivationen kommer utifrån ett behov (Wright se Smith 1991).

3.1.1 Motivationen att gå till arbetet

Den mest primära anledningen för att gå till arbetet är att man får betalt för det, lönen är

huvudanledningen för att människor arbetar. Dock är lönen inte det enda som får människor

att gå till jobbet. Undersökningar visar att social trygghet och att ha något att göra

värdesätts högt. Om man ser till olika nivåer av statusyrken blir det blir en viss skillnad.

Personer med lågstatusyrken betonar lönen som den viktigaste anledningen att arbeta. Ju

högre status arbetet har ju mer värdesätts att kunna arbeta med uppgifter man intresseras

av och att någon är i behov av ens kunskaper. Anledningar till kan förklaras med att personer

befinner sig på olika steg i Maslows Behovstrappa (Wilson 1999).

3.1.2 Maslows Behovstrappa

Maslow presenterade i mitten av förra seklet en teori inom motivation som mycket av den

senare forskningen kom att ha som utgångspunkt i. Maslow delade in människans

motivation i fem steg, där varje människa har för avsikt att nå det översta. För att nå upp till

detta steg måste de undre stegens krav vara uppfyllda. (Maslow 1970)


Sida | 22

Maslows pyramid eller trappa som den även kallas består av:

Fysiologiska behov – dessa behov grundar sig I att saker vi behöver för att överleva som mat,

vatten, etc.

Säkerhetsbehov - behovet att känna sig trygg,

vetskapen att man kan försvara sig mot

eventuella hot.

Sociala behov – behov av vänner och familj,

att tillhöra en grupp, att få kärlek etc.

Statusbehov – som person vill man ha

uppskattning för det man gör, att känns sig

värdefull och få beröm för det. Det kan till

exempel vara att ha ett jobb som ger status

eller att känna sig respekterad av samhället.

Självförvekligande – det översta målet, det vi alla strävar efter, att uppfylla våra egna mål,

att göra för oss själva (ibid.).

Pyramiden fungerar så att ett steg måste vara uppfyllt för att vi ska kunna ta steget till nästa.

Alltså måste kraven för fysiologiska behov vara uppfyllda för att vi ska ta steget till

säkerhetsbehoven. Stegen fungerar även i motsatt håll då en person befinner sig på

statusnivån och sedan blir utan mat och vatten. Då blir allt annat ointressant tills detta

behov är uppfyllt, när det dock är det kan man gå tillbaka till statusbehovet (ibid.).

3.1.2.1 Kritik mot Maslow

Det finns en del kritik mot Maslow och hans trappa. Mycket av den kritiken ligger i att det är

svårt att bevisa att det verkligen är så att ett behov på de lägre stegen måste vara uppfyllda

för att kunna ta ett steg upp i trappan. Dessutom finns det svårigheter i att veta när ett

behov är uppfyllt och det finns läge att ta ett steg upp på trappan. Den sista delen av

trappan som det riktas kritik emot är att det inte är säkerhetsställt att det just är dessa fem

steg som finns, det kan lika gärna fler som färre (Sjöberg 1999).

3.1.3 Hertzberg Tvåfaktorsteori

Som en vidare byggning på Maslows teori presenterade Hertzberg sitt resultat från forskning

under 50 och 60 talet. Hertzberg hade analyserat anställda under högkonjunktur i USA under

den här tiden och kommit fram till en förändrig i hur arbetarna såg på sitt arbete. I hans

studier hade han sett att motivationen på senare tid mer eller mindre hade uteblivit hos de

anställda, trots att arbetsgivarna lyssnat på de anställda och anpassat sig till deras önskemål

(Hertzberg et al 1993).

Det de flesta anställda klagade på var dåligt arbetsklimat och på lönen trots just insatser mot

detta från företagsledningen. Detta leder fram till en modell eller kategorisering från

Hertzbergs sida. Han menar på att visa motivationsfaktorer måste finnas för att ens utföra

ett arbete medens andra hjälper till att höja motivationen. De grundläggande

Figur 3.1


Sida | 23

motivationsfaktorerna väljer Hertzberg att kalla för hygien faktorer då de måste finnas där.

De faktorer som bidrar till högre motivation benämns enkelt som motivationsfaktorer (ibid.).

Exempel på faktorer

3.1.4 McClellands teori

McClelland valde att studera visa delar av motivation på djupet till skillnad från de två

tidigare nämnda teoretiker som studerat motivation i stort. McClelland beskriver tre attribut

som förklarar motivationen att gå till arbetet; behovet av makt, behovet av samhörighet och

behov av prestationer (Wright se Smith 1991).

Han menar på att våra behov är starkt kopplade till inlärning och att vi kan delas in i två

grupper. En mindre grupp med väldigt hög attraktion av utmaningar och sen större grupp

med lägre ambitionsnivå när till kommer till att uppnå något (Jakobsen och Thorsvik 1995).

Behovet av prestationer kan beskrivas som viljan att lyckas genomföra något över

förväntningar. Personer som har en hög del av prestationsbehov utför arbetsuppgifter och

prestationer för egen vinning, snarare än för pengar, ära, eller makt. De har en tendens att

söka upp utmaningar där de kan få kortsiktig feedback på deras prestationer eller skicklighet

(Wright se Smith 1991). Det är en liten grupp personer som har högt prestations behov, dock

kan dessa vara väldigt användbara i arbetslivet då de gillar utmaningar och att ha fria händer

att arbeta med (Jakobsen & Thorsvik 1995 och Wright se Smitt 1991)

Behovet av makt kan ses som behovet att påverka andra att göra något denne annars inte

skulle göra. Egenskaper som passar väl för chefer i stora organisationer då dessa personer

ofta har svårt att göra saker enbart för sig själv (Wright se Smith 1991; Robbins 2005).

Anställda med högt behov av samhörighet har stort behov av att arbeta nära kollegor och att

det finns en hög gemenskap på arbetsplatsen (Robbins 2005). Detta är inget behov som är

attraktivt för ledare i företag då det är viktigare med social närhet till sina anställda eller

kollegor än företagets välmående, för ett stort företag kan det dock vara bra att ha någon

anställd som har högt samhörighetsbehov. Då dessa jobbar tillsammans med andra anställda

och ser till att alla jobbar mot samma mål (Wright se Smith 1991).

Alla personer har dessa egenskaper men i olika grad. Olika kombinationer är bra på olika

befattningar eller arbeten, exempelvis: att ha ett lågt behov av samhörighet anses vara bra

för chefer då dessa ska kunna ta konflikter med sina anställda. Samtidigt fungerar inte en

person med högt behov av makt att ha som en anställd utan eget ansvar då denna känner sig

ouppskattad och kommer att prestera dåligt (Wright se Smith 1991).

Figur 3.2

Figur 3.2


Sida | 24

3.2 Agentteorin Agentteorin eller principal- agentteorin som den även kallas är inriktad på förhållandet

mellan en principal (uppdragsgivare) och agenten (uppdragstagaren). Från början är denna

teori framtagen för att förklara förhållandet mellan aktieägare och företagsledning. Teorin är

även användbar på andra relationer än just Ägare – ledning, den kan användas för att

undersöka relationen i olika former av uppdragsförhållanden. Agentteorin bygger på att

agenten får ett uppdrag av principalen och förväntas utföra uppdraget så att principalen blir

nöjd, i motreaktion förväntas agenten få en belöning.

Exempel på principal- agent förhållanden är förhållandet mellan

Principal – Agent

Aktieägare – Företagsledning

Företagsledning – Säljare

Företaget – Leverantören

Resenärer – Taxichauffören

I alla de ovanstående förhållandena skulle agenten kunna finna egen vinning i att inte utföra

arbetet helt som principalen efterfrågar. I exemplet med resenär och taxichaufför kan

chauffören välja att inte åka den snabbaste vägen utan ta en omväg och på så sätt tjäna en

extra slant. Detta kan vara uppkomsten till en intressekonflikt. För att principalen ska kunna

lita på agenten skapas det i regel ett kontrakt som beskriver vilka uppgifter som ska

genomföras och på vilket sätt. Detta för att det ska vara tydligt hur agent ska handla i olika

situationer (Nygaard & Bengtsson 2002).3.3 Belöningssystem

3.3 Belöningssystem

3.3.1 Inledning

Ett belöningssystem kan vara av olika karaktär, och de kan variera från företag till företag.

Det finns olika typer av belöningssystem och det kan röra sig om allt från bonussystem, ett

flexibelt lönesystem, till att erbjuda de anställda icke finansiella förmåner som till exempel

extra ledighet och flextid. En form utav belöningssystem är det flexibla lönesystemet som är

utformat för att motivera de anställda då de agerar på ett önskvärt sätt (Smitt et al 2002).

Även Arvidsson (2005) belyser att ett flexibelt lönesystem är ett bra sätt att få medarbetarna

att arbeta mot samma mål som företaget samt att ett flexibelt lönesystem är ett bra

styrmedel för att få medarbetarna att agera på ett önskvärt sätt.

Ett flexibelt lönesystems ändamål är att koppla samman ersättningen som medarbetaren får

med arbetsinsatsen och företagets resultat. Kopplingen kan belysas genom att ett

bonussystem där den anställda får en belöning av varierande karaktär då företagets mål eller


Sida | 25

resultat har infriats. Exempel på denna belöning kan vara en bonuslön som är kollektiv eller

individuell, den kan även vara av icke monetär natur (Smitt et al 2002).

Belöningssystem är vanligt förekommande inom företag, och syftet med dessa

belöningssystem skiljer sig i olika företag. Det mest förekommande syftet med

belöningssystem är att motivera anställda att utföra sina arbetsuppgifter bättre än utan

något belöningssystem, att göra det lilla extra. Andra syften med belöningssystem kan vara

att minska personalomsättningen och på så sätt få kompetent personal att stanna kvar på

arbetsplatsen. Även att skapa en samhörighet på arbetsplatsen eller få personalen att utföra

enligt företaget rätt arbetsuppgifter (Ax et al 2005; Svensson & Wilhelmsson 1989).

Arvidsson (se Olve & Samuelsson 2008) menar att valet av belöningssystem är en starkt

strategisk fråga eftersom syftet med belöningssystemet varierar i olika företag. Det är då

viktigt att belöningssystemet utför och belönar det som företaget vill att det ska göra,

exempelvis motiverar anställda, skapar samhörighet eller vad företaget nu vill att

belöningssystemet ska göra. Vidare menar Arvidsson att det inte finns något optimalt

belöningssystem utan varje företag måste anpassa det efter sin specifika situation.

Svensson och Wilhelmsson (1989 s.6) har satt upp tio budord gällande belöningssystem och

dessa är:

1) Det finns ett belöningssystem i alla organisationer.

2) Handlingar som belönas blir utförda.

3) Den viktigaste frågan är: vad är det som ska belönas?

4) Precisera visioner, mål och prestationskrav på alla nivåer i organisationen och för den

enskilde medarbetaren.

5) Identifiera för varje medarbetare vilket beteende som är nödvändigt för att

organisationen ska nå sitt mål.

6) De anställdas prestationer ska bedömas och mätas på ett sätt som är accepterat.

7) Använd belöningar som uppfattas som belöningar.

8) Rättvisa är det som folk uppfattar som rättvisa.

9) Förankra de värderingar som belöningssystemet bygger på i hela organisationen.

10) Utvärdera och anpassa belöningssystemet till ändrade förutsättningar.

Smitt et al (2002 s.18) nämner några viktiga riktlinjer för ett företag när de ska sätta upp ett

belöningssystem och dessa är:

Lönesystemet ska i största möjliga mån vara enhetligt för flertalet eller grupper av

anställda.

Lönesystemet ska grunda sig på tydligt fastställda mål och mätvärden knutna till

sådana faktorer och arbetssätt som leder till att verksamheten fungerar effektivare,

d.v.s. det skall finnas en tydlig koppling mellan systemet (lön och förmåner) och

företagets långsiktiga affärsstrategi.


Sida | 26

Storleken på och utformningen av lönesystemet bör inte motverka den anställdes

lönemässiga grundtrygghet.

Lönesystemet skall vara enkelt att administrera.

Lönesystemet skall kunna förändras över tiden. Översyn av belöningsgrunder bör ske

minst årsvis.

Lönesystemet skall vara skalbart och robust, det vill säga kunna omfatta en större

förmånstagarkrets och fungera vid förhållandevis stora organisatoriska förändringar.

Den anställde ska genom att uppnå de fastställda målen och/eller genom extra

prestationer på ett direkt sätt kunna påverka sin lön.

3.2.2 Flexibla lönesystem och provision

Flexibla lönesystem innebär att företaget kopplar medarbetarens lön till arbetsinsatsen och

företagets resultat. I ett flexibelt lönesystem är en del av lönen fast och en del rörlig,

alternativt helt rörlig. Provision kan vara en del av ett flexibelt lönesystem då detta är en rörlig

ersättning som utbetalas i förhållande till uppnådd försäljning och eller uppnådda mål (Smitt

et al 2002). Också Carlsson (2001) nämner flexibla lönesystem och belyser att den rörliga

delen av lönen kan bestå av t.ex. bonusar eller provision som är kopplade till individens eller

gruppens resultat.

Många företag använder idag flexibla lönesystem för att möta de anställdas löneanspråk.

Dock enligt en SIFO undersökning framgick det att mer än hälften av de tillfrågade i den

nämnda undersökningen kunde tänka sig att avstå från en del av sin fasta lön och istället

komplettera lönen med extra ersättning som grundar sig utav prestation, vinstdelning eller

andra löneformer (Smitt et al 2002).

Det finns olika uppbyggnader på ett flexibelt lönesystem, det kan handla om att de anställda

har en grundlön eller garantilön med provision utöver det eller att de enbart har rörlig lön. En

grundlön är normalt låg, men provisionen räknas från första försäljningskronan och läggs

sedan på grundlönen. På så sätt ges den anställde stor möjlighet att påverka sin lön, men

riskerar även att inte få ut så hög lön om lyckad försäljning uteblir. När ett företag tillämpar

garantilön så har lönetagaren lite större säkerhet, eftersom garantilönen ofta är högre än

grundlönen och den anställde alltid är garanterad minst sin garantilön. Dock när företaget

tillämpar garantilönesystem måste den anställda uppnå en viss nivå för att kunna få ut någon

rörligt lön. När denna nivå är uppnådd fungerar systemet på ett motsvarande sätt som med

grundlön (Carlsson 2001).

Bonusar och provision är ett effektivt sätt för företaget att påvisa en tydlig koppling mellan

företagets resultatmål och de anställdas lön. Detta innebär att de anställda får en bonus om

företagets mål uppfylls, överträffas resultaten med mycket så utgår en ännu större ersättning

men om målen inte uppfylls får således inte de anställda någon bonus. Ofta kan dessa


Sida | 27

bonussystem vara kombinationer av individuell och kollektiv bonuslön. Det är tryggare för den

anställde att ha en större del fast lön än en stor rörlig del (Smitt et al 2002).

Carlsson (2001) nämner också att det är tryggare för medarbetaren att ha en fast lön, men när

företaget inför ett flexibelt lönesystem, så accepterar medarbetarna en sänkt fast del av lönen

i utbyte mot en möjlighet att kunna tjäna bättre med hjälp av den nya rörliga lönedelen.

Meningen med den nya rörliga delen av lönen är att en normal arbetsinsats skall ge lika

mycket pengar som det gamla systemet med enbart fast lön. Det är när medarbetaren utför

en bättre arbetsinsats än normalt som denne har chansen att öka på sin lön. Självklart så ger

en sämre arbetsinsats än normalt en lägre lön.

Det finns som vi nämnt tidigare olika typer av bonuslöner, individuella och kollektiva.

Arvidsson (2005) nämner att den individuella bonusen grundar sig i den enskilde individens

prestation, och den kollektiva bonusen på kollektivet och företagets resultat. Den individuella

bonusen ses som ett incitament som är starkt kopplat till lönen, och blir därför ett direkt

kvitto på prestationen, denna form kan dock ha en mer begränsad effekt på lojaliteten. Den

kollektiva bonusen kan få anställda att känna mer ansvar gentemot varandra och på det sättet

bli mer lojala. Beroende på verksamhet så väljs en lämplig kombination av kollektiva och

individuella bonusar. Även Carlsson (2001) nämner att en bonuslön grundar sig i ändra

kollektivets eller individens resultat, och en lämplig mix utav individuella och kollektiva

bonusar är lämpliga. Är det till exempel enbart en grupprelaterad bonuslön som företaget

implementerar kan det enligt Carlsson skapa spänningar och konflikter i gruppen.

3.2.3 Lämpligt lönesystem för företaget

Lönen betraktas ofta som företagets främsta motivationsfaktor, det förekommer olika system

för hur lönens uppbyggnad ser ut, och en fast lön innebär att medarbetaren har en

förutbestämd månadslön baserad på tid som denne är garanterad. Det blir dock mer och mer

vanligt i dagens läge med vissa former av prestationslöner (rörliga löner), och kombinationer

av fast lön och prestationslön. En kombination innebär att en medarbetare är garanterad en

viss del av sin lön, och den andra delen är beroende på vad medarbetaren presterar. Den

individuella lönesättningen har växt och får allt större betydelse i samhället (Arvidsson se Olve

& Samuelsson 2008).

Vilket lönesystem som skall i implementeras i företaget är av stor vikt, och det gäller för

företaget att se helheten av både ekonomisk ersättning och förmåner. Det sägs att det finns

tre grundformer för att avlöna medarbetarna, och dessa är fast lön, rörlig lön och en

kombination av dessa. För och nackdelar finns givetvis med alla tre av dessa former både för

företaget och för medarbetarna. Det är viktigt för företaget att noga tänka över vilket

lönesystem som passar bäst. Tillämpar företaget en fast lön så känner medarbetaren en

trygghet då denne vet att en förutbestämd summa pengar kommer in på kontot varje månad.

Det blir även lättare att få medarbetarna att arbeta som ett lag och att lägga fokus på

kundservice. Några nackdelar med en fast lön är bland annat att medarbetarna inte stimuleras

att göra det lilla extra, och att medarbetarna fokuserar på lätta kundvänliga produkter som är


Sida | 28

behagliga att sälja. Om företaget använder sig av helt rörlig lön så attraheras duktiga säljare

på grund utav att lönen är direkt kopplad till prestation, dessutom får medarbetaren stor

frihet i sitt agerande. En stor nackdel med rörlig lön är dock att medarbetaren känner stor oro

över sin förtjänst. Dessutom hamnar ofta betoningen på kvantitet snarare än lönsamhet. En

kombination av rörlig och fast lön ger klart mer fördelar. Lyckas företaget med en bra

sammansättning så kombineras fördelarna från de andra alternativen och ger både

grundtrygghet och förtjänstmöjligheter. Nackdelen är att systemet blir lite mer komplicerat

att förstå (Johnsen & Storm 1998).

Carlsson (2001) nämner att det ena företaget inte är det andra likt, därför måste varje företag

skräddarsy ett lönesystem som passar in i de förhållanden som råder inom företaget. Det är

bra om medarbetarna får vara med i diskussionen angående val av lönesystem så att det inte

blir stora konflikter angående lönesystemet senare när det redan är implementerat.

3.2.4 Kommunicera belöningssystem

Kommunikation är av stor strategisk betydelse om företaget skall lyckas med införandet av ett

belöningssystem. Stora krav uppkommer på företaget när det kommer till intern

kommunikation, analys, planering, bra genomförande och en grundlig uppföljning. Dessa är

viktiga faktorer som bör ses som en förutsättning för ett fungerande belöningssystem och för

att få medarbetarna förstå innebörd och vikt av detta. Att tydlig och grundlig intern

kommunikation är viktigt i detta fall beror på att belöningssystem är komplicerade för de

anställda som inte är insatta i det. Detta kan göra att de anställda missförstår eller tycker

belöningssystemet gör saker mer komplicerade vilket sänker motivationen på arbetsplatsen

(Smitt 2002). Om de anställda inte tycker att det nya lönesystemet är en förbättring, kommer

de anställda tappa motivation. Av denna anledning är det väldigt vikigt att ledningen och de

anställda diskuterar igenom lönesystemet så att båda parter kan bli nöjda (Carlsson 2001).

Dock kommer de anställda att anpassa sig även om information saknas eller att det nya

belöningssystemet inte har kommunicerats tillräckligt. Med tiden så kommer de anställda se

vad som belönas och vad som inte belönas, och då kommer de arbeta mot att få belöningarna

om de vill ha dessa (Arvidsson se Olve & Samuelsson 2008). Att företaget kommunicerar

belöningssystemet gör att anpassningsprocessen går snabbare och ökar på så sätt företagets

och sina anställdas chanser att lyckas. Men även att kontinuerligt kommunicera

belöningssystemet och ge feedback till de anställda om vad de gör rätt och fel är en viktig del

(Bolster 2007).

Även Andersson & Harriman (1999) betonar vikten utav kommunikation inom företaget

gällande lönesättning och belöningssystem. Lönesamtalet inkluderar ofta nytänkande som

behandlar medarbetarens utveckling och förändring samt långsiktiga mål och ambitioner. Det

är även viktigt att chefen är väl insatt i företagets lönepolicy för att kunna använda

lönesamtalet som ett styrmedel för att medarbetarnas framtida utveckling skall gynna

företaget.


Sida | 29

En annan aspekt i inom kommunikation är att företaget måste vara noga med att hålla vad de

lovar, för ett belöningssystem som uppfattas som orättvist och felaktigt får lätt motsatt effekt

gentemot sitt syfte (Smitt et al 2002).

3.2.5 Prestationsbedömning

Prestationsbedömning är ytterligare en del i att motivera medarbetarna till att utföra rätt

prestationer som önskas av företaget och därför kan detta ses som ett verktyg för företaget

(Palm 2000).

Prestationsbedömning innebär att någon måste bedöma prestationerna för att finna en

lämplig belöning till medarbetaren. Bedömningen utgör grunden för den individuella lönen då

prestationerna måste analyseras för att se hur stor belöning den skall ge (Carlsson 2001). För

att det ska vara möjligt med prestationsbaserad lön så krävs det ett system att utgå ifrån när

det kommer till att bedöma varje medarbetares arbetsprestation. Företaget bör ha en

bedömningsplan med klara kriterier för hur medarbetarna skall bedömas. Syftet med

prestationsbedömningar är att utvärdera hur väl medarbetarna har utfört sitt arbete samt i

hur stor utsträckning de uppfyller de av företaget uppsatta kriterierna. Kriterierna bör

lämpligen innefatta sådant som samarbetsförmåga, kompetens, engagemang och

självständighet (Granqvist & Regnér 2007). Tre viktiga aspekter angående

prestationsbedömningen är att den ska vara spridd bland medarbetarna, den ska vara lätt att

förstå och den ska vara enkel i sin uppbyggnad (Carlsson 2001).

Den som utför prestationsbedömningen bör ha arbetat nära den anställde som skall bedömas,

och detta är lämpligen den närmaste chefen (Carlsson 2001). Även Palm (2000) menar att det

borde vara en nära chef som bedömer medarbetarnas prestationer, då det är dessa personer

som vet om medarbetarna har presterat något positivt för affärsidén eller för företagets mål.

Det ska finnas en dialog om hur medarbetaren har presterat och denna ligger lämpligen i

anknytning till medarbetarens lönesamtal. Under dessa samtal är det viktigt att diskutera

medarbetarens prestationer inom företaget, hur hans ska förbättra sig och hans framtid inom

företaget (Carlsson 2001). Johnsen och Storm (1998) håller med om att det är väldigt viktigt

att företaget bedömer medarbetarens prestationer under en lång tid och inte bara den

senaste tiden. Vidare menar de att dessa prestationsbedömningsmöten ska ligga som

underlag till den anställdes lön.

3.2.6 Monetära och ej monetära belöningar

Monetära belöningar är belöningar i form av pengar och kan vara av både kollektiv och

individuell karaktär. De monetära belöningarna är de som de anställda kan få utöver sin grund

eller garantilön. Exempel på monetära belöningar är provisionsdelen av lönen som en säljare

som gjort ett gott jobb har och bonusar som de anställda kan få när det gått bra för företaget.

Det finns få företag som enbart utnyttjar sig av resultatlön men många säljkårer använder sig

av delvis fast lön och delvis rörlig resultatlön (Carlsson 2001). Sedan länge har lön och

monetär ersättning ansetts vara den viktigaste stimulansen för en säljare. Dock har denna syn

ifrågasatts på senare tid, då människor när de blivit tillfrågade vad som är viktigast har


Sida | 30

rangordnat andra saker före lönen. Löneutvecklingen har på senare tid inneburit att lönerna

ökat långsammare än tidigare och detta gör det viktigt för företagen att erbjuda bra

utformade lönesystem till medarbetarna (Johnsen & Storm 1998).

Monetära belöningar är vanligt förekommande för att belöna ett bra utfört arbete, men

pengar är inte allt. De flesta människor blir nöjda då de genom en rättvis ersättning får betalt

för att ha utfört jobbet på ett bra sätt, men de vill även ha andra saker som inte enbart

involverar pengar. Till exempel så är erkännandet att den anställde gjort ett gott jobb i sig

väldigt viktigt, även möjligheter att utvecklas inom företaget, samt att få vara del av ett bra

team. Dessa är att se som ej monetära belöningar (Bolster 2007).

Ej monetära belöningar är belöningar som inte rör pengar, utan förmåner som inte påverkar

lönen. De kan vara av individuell eller kollektivistisk karaktär. Generellt sett skall dessa

förmåner ligga utanför lönen, d.v.s. de ska inte innebära att lönen blir lägre. Undantaget för

detta är ibland de individuella förmånerna som de anställda kan erhålla istället för en del av

sin lön, exempelvis att en anställd får tillgång till fri bil. Det finns olika typer av förmåner, allt

från sociala förmåner till individuella förmåner. De sociala förmånerna innefattar bland annat

flextid, ledighet och en bra arbetsmiljö. De individuella förmånerna kan vara till exempel en

reseersättning eller kostförmån på arbetet (Carlsson 2001). Vidare menar han att de sociala

förmånerna oftast är skattefria, men kostar företaget en slant. Dock menar han att detta ofta

betalar igen sig på grund utav ökad trivsel på arbetsplatsen. Några fler exempel på ej

monetära belöningar är enligt Arvidsson (se Olve & Samuelsson 2008) inre belöningar så som

erkännande, arbetsuppgiften som sådan och möjligheten att kunna klättra i företaget genom

en befordran.

Några ej monetära kollektiva förmåner som uppskattas av de anställda är exempelvis fri

flextid, motion på arbetstid vilket även med stor säkerhet innebär att den anställde presterar

bättre, tillgång till facklitteratur och tidningar på arbetet och självklart en bra arbetsmiljö som

gör att den anställde trivs. Dessa förmåner innebär kostnader i ett kort perspektiv men i ett

längre perspektiv lönar det sig genom att de anställda trivs i större utsträckning. Syftet med

dessa förmåner är givetvis att öka trivseln, få personalen att må bättre samt att få en bättre

samhörighet (Carlsson 2001).

3.2.7 Potentiella problem med belöningssystem

Det har länge funnits en uppfattning om att incitamentlöner och belöningssystem har varit ett

hjälpmedel då företagen vill få de anställda att göra det lilla extra och prestera bättre på

arbetsplatsen. Dock kan dessa incitament och bonusar fungera lite som en muta som bara får

en kortvarig önskvärd effekt som sedan avtar när den anställde vänjer sig med att få dessa

belöningar. Att det blir en kortvarig effekt beror på att incitament och bonusar inte i grunden

ändrar medarbetarnas värderingar, utan när den positiva effekten av en bonus har verkat

klart så återgår många till sina ursprungliga beteenden tills de får en ny ”morot” att jaga efter.

Om belöningen som den anställde är van vid att erhålla inte infinner sig på grund utav

exempelvis ett sämre resultat än normalt så kan detta incitament få en negativ effekt för


Sida | 31

medarbetarens motivation. Enligt studier så presterar en anställd som aldrig fått någon

belöning bättre än en som förväntar sig en belöning och belöningen sedan uteblir. Detta

bottnar i att när företaget använder sig utav incitamentlöner så blir personalen enbart

intresserade i att jobba för belöningens skull och mindre fokus läggs därmed på arbetet. Detta

leder även till att personalen tävla med medarbetare om vem som får störst belöning. I och

med denna tävling mellan de anställda så tappas fokus på kvalitet och fokus läggs helt på att

utföra arbetet på kort tid. Kreativiteten påverkas också då denna snabba arbetstakt inte

lämnar utrymme till kreativa tankar hos de anställda (Kohn 1993).

Smitt et al (2002) nämner ännu en risk med att implementera ett belöningssystem i

organisationen. Företaget måste ha god kännedom om hur de ska koppla medarbetarnas

prestationer till företagets mål för att belöningssystemet ska kännas just som ett

belöningssystem. Lyckas inte företaget med att skapa en tydlig koppling mellan företagets mål

och medarbetarnas prestationer så blir antagligen belöningssystemet misslyckat, och detta

leder givetvis till att företagets kostnader ökar utan att de inte får någonting i gengäld. Ett

belöningssystem som inte medarbetarna uppfattar som ett belöningssystem kan få rakt

motsatt effekt mot vad som var tanken, med missnöje och illa presterande medarbetare.

Ytterligare ett problem med bonussystem är att när företaget implementerar kollektiva

bonussystem kan detta innebära att vissa medarbetare bidrar mindre än andra och på så sätt

åker snålskjuts på de anställda som har gjort grunden till denna belöning. Även i detta fall kan

det motverka själva syftet med belöningssystemet då det skapar missnöje och dålig stämning

bland de anställda (Ax et all 2005). Även Arvidsson (se Olve & Samuelsson 2008) nämner

samma problem med kollektiva belöningssystem, nämligen att en individ i skydd av kollektivet

kan maska och ändå erhålla den kollektiva bonusen som gruppen får. Hur stor del av

bonussystemet som ska vara kollektiv respektive individuell är en avvägning mellan hur

mycket individuella belöningar går ut över det kollektiva beteendet och hur stor effekt

kollektiva belöningar har för att medarbetaren tappar motivation och inte längre ser helheten

och hur dennes prestation påverkar.

När företaget använder sig utav individuella belöningar är problemet att urskilja alla bra

prestationer, så att inte de anställda får en uppfattning om att vissa medarbetare favoriseras.

Detta kan även det ha en negativ motverkande effekt på belöningssystemet. En bra utformad

mix utav kollektiva och individuella belöningssystem som är utformat efter vilken verksamhet

det gäller är en lösning på dessa negativa effekter (Ax et all 2005). Även Arvidsson (se Olve &

Samuelsson 2008) nämner samma risker angående att det är viktigt att urskilja de individuella

prestationerna och vikten utav att det inte uppstår uppfattningar om att någon eller några

medarbetare favoriseras framför andra. Det nämns även att när dessa problem uppstår kan

det vara lämpligt att använda sig mer utav kollektiva belöningar genom att dessa kan ha den

positiva effekten att medarbetarna känner mer ansvar och att lojaliteten hos kollektivet

förstärks.


Sida | 32

När det gäller individuella förmåner så som till exempel tjänstebil så bör denna ligga inom

lönen. Ligger denna utanför lönen d.v.s. medarbetaren har kvar samma lön som de andra

medarbetarna, men har även en tjänstebil som förmån så kommer det uppstå konflikter.

Konflikterna har grund i att en förmån så som en tjänstebil kommer att ses som mer lön om

denne inte räknas bort från lönen. Om fallet är så att en förmån som denna ligger utanför

lönen så kan lönesystemet förlora acceptans och trovärdighet hos de övriga anställda

(Carlsson 2001).

Olika belöningssystem

Under vår undersökning har vi kommit fram till att det finns fyra olika belöningssystem (källa

egen). Samtliga belöningssystem använder lönen som motivation, dock på olika sätt. En fast

lön har inget incitament för att få de anställda att arbete hårdare, då det inte ger extra

belöningar. Men enligt Johnsson och Storm (1998), Carlsson (2001) och Smitt et al (2002)

känner anställda mer trygghet och en större gruppsamhörighet framkommer på en

arbetsplats som använder fast lön. När företaget istället använder fullständigt individuell

provision finns ingen garantilön, säljaren har då ingen trygghet. Istället motiveras extra arbete

med extra lön vilket gör att säljare vill sälja stora kvantiteter för att få ihop sin lön, detta gör

att alla säljare vill sälja (Arvidsson 2005) och det skapas en konkurrens mellan säljarna enligt

Johnsson & Storm (1998). De två kvarvarande belöningssystemen ligger emellan och är

varianter av de två extrema belöningssystemen.

Styrd motivation, Konkurrens

Allmän motivation, Trygghet

Kollektiv Provision

Individuell Provision

Fullständig

Individuell

provision

Fast Lön

Figur 3.3


Sida | 33

4 Empiri I detta kapitel kommer vi att föra fram våra respondenters röster. Först ger vi dig som läsare

en kort förklaring till vilka våra respondenter är. Efter det kommer vi att låta dem presentera

sin syn på belöningssystem samt hur det motiverar eller motiveras av det. För att göra det så

tydligt som möjligt delar vi in respondenternas företag i de fyra typer av belöningssystem som

vi presentat i vår modell.

4.1 Företagsbeskrivning. Som vi nämnt i metoden har vi valt att låta våra respondenter vara anonyma då vi inte har

intresse av vad just ett företag tycker utan mer generellt hur säljare och deras chefer ser på

belöningssystem. Därför kommer empirin att bestå av personer på olika befattningar i

företagen Hemelektronik företag A-C, Telefoniföretag A, B samt Bilföretag A, B. De har varit

tillmötesgående på olika vis, så vi har tyvärr inte samma information från alla.

Bland Hemelektronikföretagen finns tre företag representerade. Hemelektronikföretag A – Är

en kedja med ca 1200 anställda som finns över hela Sverige, vi har intervjuat huvudkontorets

personalchef, denne benämns Personalchef hemelektronikföretag A, En Butikschef, benämns

Butikschef hemelektronikföretag A samt en säljare, som benämns Säljare

hemelektronikföretag A. Hemelektronikföretag B – Är även detta en kedja i samma storlek

som ovanstående företag, den stora skillnaden mellan dessa är att ett antal butiker bedrivs

som franchise. Detta innebar för vår del att det inte fanns någon rikstäckande personalchef att

intervjua då franchisetagarna bestämde mycket själva. Detta blir tydligt i svaren från företaget

då vi har svar från en franchisetagare i en butik och säljare från en annan butik. De benämns

varuhuschef hemelektronikföretag B1 respektive säljare hemelektronikföretag B2. Anledningen

till att det inte är respondenter från samma varuhus är att Butikschefen för

hemelektronikföretag B2 inte velat svara på våra frågor och för att hemelektronikföretag B1

ligger geografiskt olägligt för våra studier och att ingen säljare ville ställa upp på en

telefonintervju. Hemelektronikföretag C – Är en franchisekedja inriktat på en nischad del av

hemelektronikmarknaden. Detta innebär mindre butiker och färre anställda. Vår respondent

är en av två delägare i en av deras butiker, de övriga anställda i butiken är två extra anställda

som arbetar kvällar och helger. Då vår respondent gav väldigt givande svar samt att ingen av

de extra anställda fanns till förfogande för en intervju är den enda information vi använt oss

av hämtad från delägaren, denne kommer att benämnas Ägare hemelektronikföretag C.

Hos telefoniföretagen har vi genomfört intervjuer med två av Sveriges större

mobilabonnemangs distributörer. De är båda välkända på den svenska marknaden och mycket

av försäljningen sker i deras egna butiker, de är i dessa vi genomfört intervjuerna. Idag finns

allt ifrån kontantkort till helhetslösningar med bredband och kabel-tv. Hos telefoniföretag A,


Sida | 34

har vi genomfört intervju med en Butikschef, dock ingen säljare då dessa inte fick svara på

våra frågor enligt Butikschefen. Butikschefen skrivs i fortsättningen som Butikschef

telefoniföretag A. Hos telefoniföretag B har vi intervjuat en Butikschef och en säljare. Dessa

benämns som säljare respektive Butikschef telefoniföretag B.

Den sista branschen vi samlat in empiriskt material ifrån är bilbranschen, även här är det ifrån

två olika företag. På båda företagen säljs det nya och begagnade bilar som enligt de själva

ligger i premiumklassen. Både företagen är egna och styrs inte av rikstäckande kedjor även

om de har inriktat sig mot ett få tal märken. Hos bilföretag A har vi intervjuat

Försäljningschefen, i fortsättningen benämns han som Försäljningschef bilföretag A. På

bilföretag B har vi intervjuat Försäljningschefen samt två säljare dessa är i fortsättningen

representerade som Försäljningschef bilföretag B samt säljare företag B.

4.2 Olika belöningssystem Vi har påträffat tre olika belöningssystem under vår undersökning. Det finns mindre skillnader

mellan de olika företag som använder snarlika belöningssystem men i stora drag anser vi att

det är dessa tre belöningssystem som används idag. Dock har vi påträffat respondenter som

diskuterar ett fjärde belöningssystem som låter rimligt. Oavsätt vilket lönesystem vi har

påträffat har alla respondenter ansätt att lönen är viktig del att motivera med.

Bransch – Företag Typ av ägarskap

Intervju med Intervjusätt Typ av belöningssystem

Hemelektronikföretag A

Större kedja Personalchef huvudkontoret

Butikschef Säljare

Telefonintervju

Besök i butiken Besök i butiken

Kollektivt provisionsbaserat belöningssystem

Hemelektronikföretag B

Större kedja Butikschef (butik 1) Säljare (butik 2)

Telefonintervju Besök i butiken

Fast belöningssystem

Hemelektronikföretag C

Egen butik i rikstäckande

franchisebolag

Delägare/Butikschef Besök i butiken Fast belöningssystem

Telefoniföretag A Större Kedja Butikschef Via mail Individuellt provisionsbaserat

lönesystem Telefoniföretag B Större Kedja Butikschef

Säljare Besök i butik Besök i butik

Individuellt provisionsbaserat

lönesystem Bilföretag A Lokalt ägt Försäljningschef Besök i butik Individuellt

provisionsbaserat lönesystem

Bilföretag B Lokalt ägt Försäljningschef Säljare

Besök i butik Besök i butik

Individuellt provisionsbaserat

lönesystem

Figur 4.1


Sida | 35

Lönen är den största moroten. (Ägare hemelektronikföretag C)

En bonus är grädden på moset om man har en bra grundlön (Butikschef

telefoniföretag B)

Våra respondenter anser att det finns många andra möjligheter utöver lönen för att motivera

sina anställda. Enligt Butikschefen på hemelektronikföretag A och B1 är det viktigaste att man

har en bra stämning och trivs på jobbet.

Det bästa är att man är ett bra gäng liksom glada goa motiverar det mesta, Tycker

jag i alla fall. (Butikschef hemelektronikföretag A)

4.3 Fast lönesystem Det första belöningssystemet utgår från att säljaren får en fast lön utan någon rörlig del. De

företag som vi har påträffat detta belöningssystem i har olika syn på hur detta

belöningssystem motiverar anställda. Vi har påträffat det i tre olika butiker, alla inom

elektronikbranschen. En av butikerna (hemelektronikföretag C) är en liten butik med få

anställda med specialprodukter. Vi intervjuade Ägaren till denna butik och han säger att

anledningen till att de har detta belöningssystem är att en bra lön är grunden till motivation.

Om du har personal som är underbetalt för det arbete de utför, så kan du aldrig

motivera dem, visst man kan göra saker tillsammans, men lönen måste upp.

(Ägare hemelektronikföretag C)

Vidare säger han att hans anställda har en hög lön i jämförelsevis med andra säljare inom

samma bransch. Detta för han vill ha motiverad personal, men även för att de anställda han

har är väldigt kompetenta. Han säger också att lönen inte är det som motiverar utan att det är

en grund för att de anställa ska kunna bli motiverade. Det som skapar motivation är intresse

och en godstämning mellan anställda och på arbetsplatsen. En Butikschef i

hemelektronikföretag B1 som också utnyttjar sig av en fast lön som belöningssystem håller

med om att en god arbetsmiljö är ett krav för att lyckas skapa motivation. Enligt Butikschefen

så är det viktigaste att skapa en god stämning mellan anställda, alltså teambuilding, vilket han

försöker göra genom att belöna sina anställda kollektivt då det går bra för butiken. Dessa

belöningar är ej monetära och handlar om att Butikschefen bjuder på en middag, bowling

eller något liknande. Fördelen som Butikschefen ser med att ha en fast lön är att han kan säga

till anställda att göra andra arbetsuppgifter än sälja då det ingår i den anställdas

arbetsuppgifter och denne inte får mindre betalt för att göra detta än för att sälja.

I den tredje butiken, hemelektronikföretag B2 som använder sig av fast belöningssystem

utnyttjar detta på ett lite annorlunda sätt. En säljare säger där att de har en fast lön, men att

motivationen kommer från försäljningstävlingar som anordnas av tillverkare av produkter.

Dessa tävlingar belönar inte pengar utan belöningen gäller produkter eller andra ej monetära

belöningar, vilka skiftar mellan olika tävlingar och producent som anordnar tävlingen. Denna

sortens belöning anser en Butikschef i hemelektronikföretag B1 är mer stjälpande än


Sida | 36

hjälpande. Då det sporrar säljarna att försöka sälja fel produkter till kunden. Han menar på att

säljarna i sådana fall tenderar att sälja på kunden en produkt som denne egentligen inte har

behov utav bara för att säljaren får några kronor extra i lön. Vidare menar han att varuhuset

inte gör mer pengar på att de står och säljer en viss typ utav vara bara för att tillverkaren

säger det, utan han påpekar att det är helheten som gäller, det vill säga total volym och total

marginal.

Belöningssystem med fast lön belönar olika, vissa butiker belönar kollektivt andra belönar

individuellt. Ägaren i hemelektronikföretag C anser att det ska vara individuell lönesättning

och säger att hans anställda förhandlar fram sin lön individuellt utan någon hjälp från fack

eller kollektivavtal. Han säger att anledningen till att använda individuella för att alla ska bli

nöjda, vidare säger han att om lönerna skulle sänkas skulle motivation och trivsel sjunka.

Vidare menar han att detta fungerar för att de är ett så litet företag och kan bortse från facket

då de ger högre löner än kollektivavtalen säger. Både Hemelektronikföretag B1 och B2 sätter

löner efter diskussion med facket och det i linje med kollektivavtalen. Vidare så belönar

hemelektronikföretag B1 uppnådda resultat kollektivt genom att bjuda på olika ej monetära

belöningar då butiken har uppnått sina mål. Hemelektronikföretag B1 Butikschef menar att

genom att alla får samma belöningar kommer det inte bli någon osämja inom butiken och alla

kommer att jobba mot samma mål. Även om hemelektronikföretag B2 sätter lönen kollektivt

utnyttjar de individuella belöningar på deras säljtävlingar, en säljare som vinner säljtävlingar

får individuella priser i form av produkter.

4.3.1 Potentiella problem med fast lön

Ägaren av hemelektronikföretag C menar att ett problem med att tillämpa en fast lön är att

lönen måste vara själig för att motivera. Enligt honom är lönen grunden för motivation, även

om lönen i sig inte motiverar så måste de anställda ha en lön som är acceptabel och efter det

motivera med andra faktorer. Erbjuder du en för låg lön så spelar det egentligen ingen roll hur

du belönar de anställda, de blir i alla fall inte motiverade. Ytterligare en risk med att

tillhandahålla en allt för låg fast lön är att företaget riskerar att få en hög personalomsättning.

Ägaren av hemelektronikföretag C menar att en lösning på problemet är att betala en skälig

lön och få personalen att trivas på sin arbetsplats. Detta kan förebygga att de anställda går till

en konkurrent som har samma lön eller kanske till och med lite högre, men ett krav då är att

man betalar en skälig lön.

Varuhuschefen på hemelektronikföretag B1 menar att när man tillämpar en fast lön så blir det

svårare att använda sig utav belöningsprincipen. Belöningar skulle i så fall hamna som en

bonus utöver lönen och detta skulle enligt honom leda till att de anställda skulle vilja ha denna

bonus för att göra arbetet som de faktiskt redan har betalt för att utföra. Även att belöna

skulle sätta krav på att ha något att belöna vilket skulle göra vissa arbetsuppgifter mer

attraktiva än andra då dessa får belöningar. Detta skulle i sin tur få anställda att göra mer som

de själv tjänar på och mindre på vad butiken tjänar på enligt varuhuschefen. Vidare vill han


Sida | 37

kunna ställa krav på sina anställda om vilka arbetsuppgifter dessa utför vilket han anser att

han skulle förlora kontroll över om han utnyttjade belöningsprinciper.

4.4 Kollektivt provisionsbaserat lönesystem Det andra belöningssystemet vi har påträffat under vår undersökning är ett lönesystem som

har både en grundlön och en rörlig lön. Den rörliga lönen baseras på butikens resultat och är

en kollektiv lön som gäller för hela butiken och inte spelar någon roll vem som har sålt vad

eller vilken avdelning som den anställda jobbar på. I detta lönesystem får alla samma rörliga

lön, den fasta lönen skiljer sig lite åt beroende på branscherfarenhet, längd i företaget och

utbildning (Handels kollektivavtal detaljhandeln 2007). Detta belöningssystem har vi påträffat

i hemelektronikföretag A. Butikschefen i hemelektronikföretag A anser att skapa ett

belöningssystem som fungerar på detta sätt är det bästa som företaget har gjort. Han

påpekade att tidigare år använde sig företaget av ett individuellt belöningssystem (se

förklaring nedan) och enligt honom skapade detta problem genom att det blev sämre

stämning inom företaget.

Nu är det ju gruppbaserat. Så nu spelare det inte någon roll om jag sätter en kille

på att fixa lagret en dag han tjänar lika mycket som den som säljer bäst den

dagen. Det blir rättvist. Samma sak för kassa och lagerpersonal vem det nu än är

så tjänar den lika mycket. (Butikschef hemelektronikföretag A)

Enligt den centrala personalchefen för hemelektronikföretag A handlar den rörliga lönen som

företaget använder sig av att få folk att jobba mer och ”springa lite fortare”. En säljare på

företaget anser att anställda jobbar lite mer när de vet om att de kan få en bonus på det

butiken presterar. Personalchefen säger att det handlar om att utforma systemet så att

belöningen inte uppfattas som en självklar del i lönen utan att man måste jobba för att nå

den. Samtidigt kan inte ribban ligga för högt utan målen måste vara rimliga så att säljarna kan

nå målet, annars skulle belöningssystemet få motsatt effekt. En säljare i företaget säger att

den rörliga lönen ligger runt 30 procent av den totala lönen. Vidare anser han att en större del

rörlig lön skulle motivera mer än vad den nuvarande gör. Personalchefen menar att

belöningssystemet med att ge kollektiv belöning syftar till att sätt kunden i fokus och snarare

att säljaren ska få mer om kunden bli nöjd. Han menar att nöjda kunder är troligare att

komma tillbaka vilket företaget tjänar på i längden.

Butikschefen på hemelektronikföretag A säger att han ha fria händer att motivera sina

anställda med olika belöningar. Dock säger han att de måste följa kollektivavtalen och lagar

gällande löner så han kan inte ge några monetära belöningar för att öka motivationen. Han

kan dock ge en belöning i form av produkter till den säljaren som sålt bäst en helg eller ge sina

anställda några timmar ledigt en lugn kväll. Detta är några exempel på belöningar som han

kan ge sina anställda. Han anser att det viktigaste för att motivera sina anställda är att skapa

en bra miljö och god arbetsstämning. Vidare menar han att det är viktigt att ett gott arbete

blir uppmärksammat, och menar vidare att det inte behövs så mycket för att skapa en god


Sida | 38

stämning. Det viktigt att som Butikschef föregå med gott exempel menar Butikschefen, det

smittar av sig på de anställda.

4.4.1 Potentiella problem med kollektiva lönesystem

Försäljningschefen i bilföretag A säger han att det finns bilföretag som tillämpar fast lön, och

de som tillämpar fast lön med en grupprovision. Enligt Försäljningschefen fungerar dessa

lönesystem i ungefär ett år, anledningen är att när företaget skall betala ut grupprovisionen så

inser säljarna att den ena jobbade mycket mer än den andra och då blir det problem och de

anställda anser att det är orättvist. Vidare så menar Försäljningschefen att en säljare är som

ett företag i företaget, och då är det viktigt att det inte blir splittringar inom gruppen genom

dessa lönesystem, för det känner kunden av direkt. Försäljningschefen trycker på att säljare är

tävlingsinriktade människor och får de inte något för sina prestationer blir de omotiverade. En

säljare från hemelektronikföretag A anser att individuell lönesättning skapar mer konkurrens

mellan säljarna och det gör att varje kund tas hand om på ett bättre sätt än med ett kollektivt

lönesystem.

En Säljare vid hemelektronikföretag B2 säger att de har fast lön, men att de tillämpar

avdelningsbonus. Detta kan leda till att det blir lite ”vi och dom känsla” mellan de olika

avdelningarna. Varuhuschefen inom företag B1 menar även han att det lätt kan bli förbehåll

om att vissa är bättre än andra om han skulle ge olika belöningar till de olika avdelningarna.

Han menar att det är därför som de belönar hela butiken kollektivt och ser sig själva som en

enhet istället.

Enligt en säljare i telefoniföretag B fungerar inte ett kollektivt belöningssystem då en anställd

inte vet vad denne får bonusen eller belöningen för. Butikschefen i telefoniföretag B håller

med och trycker på vikten att kunna se på sina egna prestationer då en säljare blir motiverad

av att sälja, kan då säljaren se hur mycket den lyckas sälja och vad som krävs av honom så blir

han mer motiverad att uppnå dessa mål.

4.5 Individuellt provisionsbaserat lönesystem Det tredje belöningssystemet vi påträffat när vi genomfört vår undersökning innebär att

företagen tillämpar en fast garantilön tillsammans med en rörlig individuell provisionslön. Den

rörliga delen av lönen baseras på hur mycket säljaren säljer och stiger då denne säljer mer.

Detta lönesystem tillämpas av bilföretag A, B och telefoniföretag A, B. Försäljningschefen

inom bilföretag A berättar att lönesystemet är uppbyggt utav en garantilön som varierar

mellan 20000 – 25000kr. Utöver detta bygger lönesystemet på en provisionslön där säljaren

får betalt för att sälja nya och begagnade bilar, tillbehör, fabriksmonterad utrustning,

försäkringar, finansiering med mera. Försäljningschefen menar att målet med detta är att

kunden ska få med sig hela kittet av de tjänster som företaget har att erbjuda. Vidare så

berättar han att snittet på provisionen för en duktig säljare landar på mellan 1200 – 1400kr

per såld bil, men företaget ställer krav på säljarna att minst sälja 170 bilar om året. Gör inte

säljarna detta så är de inte lönsamma för företaget. Även Försäljningschefen i bilföretag B

nämner att de har liknande krav på sina säljare, men här är kravet först och främst att säljaren


Sida | 39

skall få ihop till sin egen lön. Vidare menar han att en säljare bör sälja 20 bilar i månaden för

att vara lönsam. Butiksansvarige för telefoniföretag A säger att deras belöningssystem är

uppbyggt så att den rörliga och fasta lönen är ungefär lika stora och att den baseras på

säljarnas individuella budgetar och försäljning. Dock måste alla säljare komma upp i en viss

nivå innan de får en rörlig lön, detta för att företaget ska ha en lönsamhetsnivå. Efter det så är

det bara säljaren själv som sätter gränserna för vilken lön han kan få.

”Säljare har full möjlighet att påverka sin egen lön. Det är det som är det bästa

med försäljningsyrket. Vill de tjäna mer pengar är det bara att sälja mer.”

(Butikschef Telefoniföretag A)

Enligt Butikschefen på telefoniföretag B har inte deras företag ett provisionssystem utan ett

bonussystem, vilket enligt henne är att säljarna får extra lön när de presterar bra efter en

bonusmall som företaget har infört. Detta bonussystem bygger på att säljarna får poäng för

produkter de säljer och måste komma upp i en viss poäng om de ska få någon bonus. Dock

anser hon att företaget ger en rimlig grundlön utan bonus så att säljaren kan känna en

trygghet utan att behöva sälja för mycket. Ovanpå denna grundlön kan alla säljare få en bonus

som ligger mellan 2000kr och 8500kr per månad. Vidare förklarar Butikschefen att för att

komma upp i maxbeloppet måste säljaren ligga på en viss poäng flera månader i rad och inte

bara för månaden som bonusen gäller. Enligt en säljare i butiken är systemet bättre än många

av de tidigare systemen som de har haft, då enligt henne har företaget testat många olika.

Hon anser att det nuvarande bonussystemet är ett system som får säljaren motiverad.

Butikschefen säger dock att detta system har brister då det ger mer poäng för vissa produkter

än andra vilket gör att säljare försöker kränga på kunder dessa, vidare menar hon att detta

inte inträffar i hennes butik vilket hon är glad för.

Försäljningschefen på bilföretag A anser att kraven på säljare är hög, i alla fall inom

bilförsäljning, men belöningen för en duktig säljare är stor och han kan således tjäna bra. Han

menar att systemet är drivande.

Det är självsanerande för dom som inte är duktiga och passar för detta yrke de

kan inte livnära sig, för man klarar sig inte på sikt på grundlönen.(Försäljningschef

bilföretag A)

Enligt Butikschefen och en säljare i telefoniföretaget B är det viktigt för säljarna att veta vad

de ska prestera och vad de kan få för detta. Butikschefen förklara att deras system bygger på

att den anställda vet vad de får för allt de säljer och att säljarna vet hur de kan förbättra sig

själv för att få mer bonus. Deras företag har byggt ett system som visar hur lönsam en säljare

är genom att använda sig utav en skala, röd och gul är olönsamma, grön är lönsamma och

platina är de bästa säljarna som kommer upp i höga poäng i bonussystemen. Enligt

Butikschefen så har säljarna blivit bättre sen företaget införde detta system då de anställda får

svart på vitt hur de ska förbättra sig. Vidare menar hon att systemet verkar hårt och kallt men

att det har hjälp mycket.


Sida | 40

Butikschefen i telefoniföretag A och B säger att de använder sig utav ett individuellt

provisionsbaserat belöningssystem som grundar sig i hur mycket säljaren säljer. Dock så

använder sig telefoniföretag A även utav kollektiva belöningar som personalen kan ta del utav

när butiken deltar i tävlingar och det går bra i dessa. Även Försäljningschefen inom bilföretag

A berättar att de använder sig av ett individuellt provisionsbaserat bonussystem utöver

garantilönen. Han påpekar även att de inte har något kollektivt lönesystem på säljarnivå, dock

har de belöningar då företaget går bra som är ej monetära, exempelvis bjuda anställda på

middagar och andra aktiviteter för att få sammanhållning bland säljarna. Dock är de flesta

belöningarna individuellt baserade då en duktig försäljare kan få åka på konferenser

utomlands exempelvis.

Butikschefen på telefoniföretag A nämner att de använder sig utav belöningar utöver

provisionen som till exempel utmärkelser eller priser efter väl utförda tävlingar. Dessa

tävlingar anordnas i samarbete med leverantörerna och belöningar i dessa fall kan till exempel

handla om att en säljare får produkter, eller andra ej monetära belöningar av leverantörerna.

Telefoniföretag A har en gemensam säljträff för alla butiker inom kedjan två gånger om året

då de utser de bästa säljarna. Detta anser butikschefen höjer motivationen hos den säljaren

som fick utmärkelsen.

Försäljningschefen inom bilföretag B berättar att de ibland kör säljtävlingar under begränsade

perioder för att höja säljarnas motivation. Dessa tävlingar kan till exempel hålla på i tre

månader, och den säljaren som sålt mest bilar under den perioden kan få en summa pengar.

Vidare menar Försäljningschefen att det finns många sätt att motivera säljarna, men han

understryker att de säljare som arbetar hos honom ska vara motiverade ändå eftersom de

försöker anställa självgående människor som brinner för försäljningsyrket och tycker det är

roligt ändå. En säljare inom samma företag nämner att provisionen och tävlingar kan vara en

morot, och att det är positivt att han kan påverka sin lön. Han säger dock att han älskar att gå

till jobbet varje dag så han behöver egentligen inte några speciella incitament för att göra ett

bra jobb. På frågan vad det är som gör att han älskar att gå till jobbet svarar säljaren att han

brinner för säljet, att träffa kunder samt att vägleda kunden till ett lyckat beslut. Det hela

handlar om att få kunden nöjd när denne sedan lämnar butiken, förhoppningsvis med en ny

bil. En annan säljare inom bilföretag B nämner även han att det är roligt att han kan påverka

sin lön genom att sälja mer bilar, men menar även att den provisionen inte gör att han blir

mer motiverad. Han tycker det viktiga är att ha en bra stämning och har roligt på jobbet.

Provisionsdelen tänker han inte alls på förens den 25:e när lönen kommer in på kontot. Han

menar vidare att drivkraften han känner för att sälja bilar är isolerat från bonussystemet och

menar vidare att han tror att han skulle sälja lika många bilar oavsett om han fick fem kronor

eller tusen kronor per bil.

4.5.1 Potentiella problem med individuellt provisionsbaserat lönesystem

Butikschefen på hemelektronikföretag B1 menar att på en liten arbetsplats är det omöjligt att

belöna vissa om de lyckas med målen men att inte belöna andra. Detta skapar enligt honom


Sida | 41

förbehåll om att vissa är bättre än andra, och förklarar därför att de på hans företag arbetar

med som en enhet istället för att undvika sådana problem. Vidare så säger Butikschefen att

många av dem som arbetar med en stor rörlig lön i anda butiker är väldigt duktiga säljare,

men att problemet i dessa fall är att man bara får en säljare och har svårt att ställa andra krav

på sådant som städning och liknande.

Enligt Försäljningschefen på bilföretag A finns det problem med belöningssystemet som de

använder, han menar att det är ett volymdrivande säljsystem. Säljarna får sin provision på hur

mycket de säljer, dock anser Försäljningschefen att detta gör att lönsamheten kan bli lidande.

Han medger att de letar efter nya lönesystem men att det är väldigt komplext att hitta ett

system som passar optimalt. Enligt honom skulle vilja ha ett bruttovinstbaserat lönesystem

men problemet i ett sådant system går det inte säga vem som ska ha bruttovinstprovisionen.

Ett provisionsbaserat lönesystem gör att säjarna enbart står och säljer enligt Butikschefen på

hemelektronikföretag A och denna säljare bryr sig inte om andra arbetsuppgifter runt

omkring. En säljare på hemelektronikföretag A anser att säljaren ger varje kund mer tid men

att de också mer kränger varor och använder sig av lite fulare säljknep för att få upp sin egen

försäljning. Försäljningschef på bilföretag A håller med att användandet av provisionsbaserat

lönesystem kan göra att säljare blir mer krängare och inte lika ”service minded”. Dock anser

han att bilförsäljning har ändrats så mycket, från att vara krängare till att vara konsulter, att

de inte längre kan kränga och därför är ett provisionsbaserat lönesystem fortfarande det

bästa.

En säljare inom bilföretag B nämner att han arbetar bäst på företag där de tillämpar ett

lönesystem som innebär en stor del fast lön. Helst vill säljaren ha en helt fast lön och menar

vidare att han inte påverkas så mycket av provisionssystemet utan han hävdar att han säljer

lika många bilar oavsett lönesystem. Vidare menar han att genom att ha tryggheten i en fast

lön så känner han sig lugnare och kan utföra ett bättre jobb.

4.6 Rent provisionsbaserat lönesystem Några av våra respondenter anser att det finns ett fjärde belöningssystem som är mer extremt

än vad de tidigare är. De säger då att detta belöningssystem är enbart en rörlig lön utan någon

som helst garanterad lön. Det skulle vara individuellt baserat och säljaren skulle få en

provision på allt denna sålde. Våra respondenter trodde att detta fanns mer förr då det var

kränga varor som säljare gjorde och inte som de tyckte att säljare yrket är idag som mer en

konsult, en bilförsäljningschef trodde att det fungerade på detta sätt i USA fortfarande då det

där fortfarande gäller att kränga bilar. Butikschefen i telefoniföretag B anser att ett rent

provisionssystem kräver väldigt mycket av säljare och hon tror inte att det finns många som

vill jobba med att alltid ha press på att prestera för att få lön. Dock har vi inte påträffat detta

belöningssystem utan det är enbart några av våra respondenter som säger att andra har det.

Av denna anledning vet vi inte ifall det används i Sverige, om det fungerar eller vilka fördelar

detta har.


Sida | 42

4.7 Egen modell Modellen vi skapade i teorikapitlet har vi utnyttjat på våra respondenters företag, för att

bedöma vilket belöningssystem som de utnyttjar. Det är enbart företag från

hemelektronikbranschen som utnyttjar fast lönesystem. Alla våra respondenter anser att fast

lön ger en trygghet, men gör det svårt att motivera de anställda. Det är en butik som har

utnyttjat sig av kollektiv provision, hemelektronik företag A. Det kollektiva belöningssystemet

har våra respondenter haft skilda åsikter huruvida det skapar samhörighet, respondenterna

på hemelektronikföretag A som använder sig av detta system anser att det skapar en

samhörighet. Individuell provision används av flest av våra undersökta företag och även i flera

branscher än en. De företag som använde sig av detta system ansåg att det ger mer

motivation än de två tidigare. Cheferna på dessa företag anser att de fortfarande kan känna

en säkerhet i den fasta delen av lönen, men bilföretagens chefer säger att i längden kan de

inte överleva på enbart grundlönen. Vi har inte påträffat något företag med fullständig

individuell provision.

4. 8 Olika förmåner Enligt en säljare på hemelektronikföretag A så är förmåner en motivationshöjare och att det

är allt det lilla extra ett företag gör för sina anställda. Han säger vidare att han tycker förmåner

är bra men att om förmånen försvinner sjunker motivationen mer än vad den steg vid

införandet av förmånen. När det blir lågkonjunktur så skär alla företag ner på förmånerna som

de ger sina anställda vilket säljaren anser är helt naturligt och att anställda måste acceptera

detta.

Förmåner gör allt kul, det är alltid en bonus. Jag ser det som att det är en bonus.

Jag ser det som en bonus inte som något självklart.(Säljare hemelektronikföretag

A)

Styrd Motivation, Konkurrens


Kollektiv Provision

Hemelektronikföretag

A


Bilföretag A, B Teleföretag A, B

Fullständig

Individuell

provision

Fast Lön Hemelektronikföretag

B1, B

2, C

Figur 4.2


Sida | 43

Försäljningschefen inom bilföretag B nämner att de flesta förmåner är beskattningsbara idag

så det gäller att inte ha för många förmåner. Dock menar han att det kan uppfattas av de

anställda som en förmån att till exempel få utbildningar som ger säljarna möjligheten att lyfta

sig i företaget.

4.8.1 Utbildning

De flesta företag som vi har undersökt erbjuder sina anställda olika förmåner, dessa är till för

att motivera samt förbättra de anställda och deras prestationer på företaget. En förmån som

varje företag vi undersökte hade var utbildningsmöjligheter. Butikschefen på

hemelektronikföretag A säger att de har klara mallar för hur de ska utbilda nyanställd personal

då det är viktigt att ha produktkunskap. Dels lär sig nyanställda genom andra mer erfarna

säljare i butiken, och dels så anordnar hemelektronikföretag A utbildningar ett par gånger om

året med syfte att säljarnas kunskap alltid ska hållas uppdaterad. Även Butikschefen på

hemelektronikföretag B1 nämner vikten av utbildning, men även att det är viktigt att

nyanställd personal besitter grundläggande kunskap om de tekniska produkter de ska sälja. En

säljare inom hemelektronikföretag A nämner att företaget skickar iväg säljarna på fina

utbildningar där tillverkarna är och visar upp sina senaste produkter, så att säljarna kan få

kunskap och intresse för att sälja dessa produkter.

Försäljningschefen inom bilföretag A håller med om att produktkunskapen är väldigt viktig, då

säljare fungerar som både inköpare och säljare i deras butik, och måste därför ha kunskap om

alla nya och gamla modeller samt andra märken än deras eget. Men enligt honom är det även

viktigt med säljutbildningar eftersom säljarna i dagens läge fungerar mer som en konsult än

som en krängare. Detta innebär att en säljare idag ska identifiera och tillfredställa kundens

behov mer än att bara sälja en bil. Detta är även en aspekt som Försäljningschefen inom

bilföretag B håller med om då han säger att det är viktigt att säljarna kan identifiera kundens

behov och vägleda denne genom besluts och köpprocessen och på detta sätt tillfredställa

kundens behov.

4.8.2 Utvecklingsmöjligheter

En säljare inom hemelektronikföretag B2 nämner att de har en egen akademi som är utformad

lite som en högskola dit de anställda kan söka utbildningar med begränsade platser. Dessa

utbildningar syftar till att de anställda skall kunna utvecklas inom företaget och bli exempelvis

Butikschefer eller inköpare. Säljaren påpekar att det finns bra utvecklingsmöjligheter inom

företaget då han uppskattat att ungefär 60 % av Butikscheferna någon gång själva har börjat

som säljare. Hemelektronikföretag A har liknande utvecklingsmöjligheter då personalchefen

säger att de har utbildningar för att vidareutveckla de anställda till att ta ansvar och stiga i

graderna. Även cheferna på bilföretag A, B och Telefoniföretag A, B belyser deras

utvecklingsmöjligheter då de anser att detta är en viktig del för att behålla och utveckla

personal.


Sida | 44

4.8.3 Flextid

Flextid är något som vi inte har påträffat i så många av våra undersökta företag.

Försäljningschefen på bilföretag A berättar att hans säljare får arbeta så många timmar de vill

och flexa ganska fritt med tiden såvida de är duktiga, tar hand om kunderna samt att de utför

ett gott arbete och därmed visar framfötterna. Han menar vidare att en dags ledigt oavsett

anledning för en säljare inte är några problem för honom att ge om säljaren gör ett gott jobb.

Dock påpekar han att butiken som är öppen 9-18 måste vara bemannad så det alltid ska finnas

säljare tillhands om en kund kommer in spontant i butiken utan att ha något förbokat möte

med en säljare. Försäljningschefen menar vidare att de säljare som ingår i hans försäljningslag

säljer både nytt och begagnat, och detta är ytterligare en förutsättning för de friare

arbetstiderna. Butikschefen på hemelektronikföretag A berättar att han kan tänka sig att som

en form av belöning när de anställda gjort ett gott jobb ge sina anställda vid behov ledigt en

lugn kväll och själv ta på sig det ansvaret.

4.8.4 Tjänstebil

Tjänstebil är det är enbart bilföretagen som utnyttjar sig av i vår undersökning. Stor anledning

i att dessa utnyttjar tjänstebil är i utbildningssyfte samt att de känner sig tvungna på grund

utav skatteverkets regler. Försäljningschefen på bilföretag A berättar att deras säljare är

tvungna att ha tjänstebil när de arbetar där, och ett skäl för detta är att skattemyndigheten

anser att en bilförsäljare har möjlighet att nyttja företagets bilar. Detta innebär att det

föreligger ett förmånsvärde på tjänstebilen så det blir ohållbart om säljaren inte kör en

tjänstebil. Att det är ett krav för säljarna att ha tjänstebil är givetvis en förmån också.

Försäljningschefen menar att det finns ett syfte till med att säljarna ska ha tjänstebil, och

detta är i utbildningssyfte. Det är säljledningen som med hänsyn till säljarens familjesituation

bestämmer vilken sorts bil säljaren skall köra och försäljaren får med jämna mellanrum byta

till andra bilar för att få en färsk och utökad produktkännedom om de bilar som de säljer.

Försäljningschefen berättar dock att dessa tjänstebilar måste finnas på arbetsplatsen under

butikens öppettider 9-18 när säljarna arbetar. Även Försäljningschefen inom bilföretag B

berättar att deras säljare har förmånen att ha tjänstebil, dels i utbildningssyfte men även med

anledningen att företaget vill att deras bilar skall synas ute i utföranden som gör att

människor få upp ögonen för bilen och på så sätt vill de väcka ett intresse hos potentiella

kunder.

4.8.5 Tjänsteresor/Konferenser

Tjänsteresor eller konferenser utnyttjas ofta av företag ibland annat utbildningssyfte och är en

form utav en uppskattad ej monetär belöning för den anställde när denne känner att

företaget tror och satsar på denne. Försäljningschefen inom bilföretag A berättar att de

genom säljtävlingar kan låta en duktig säljare inom företaget få se hela världen på bekostnad

av företaget. Vidare så menar han att detta grundar sig i att det blir mycket konferenser

utomlands och liknande förmåner för en väldigt duktig säljare inom företaget. Utöver detta så

skickar företaget ibland iväg sina säljare på utbildningar till utvalda skolor, inriktning och längd

på dessa utbildningar varierar, men i regel så är det ett par dagars utbildning och sedan


Sida | 45

kommer de tillbaka till arbetet och använder kunskaper de lärt sig under utbildningen i skarpt

läge. En säljare inom hemelektronikföretag A berättar att företaget skickar iväg sina säljare på

fina utbildningar där alla tillverkare är och visar sina senaste produkter, säljaren menar att

detta är en bra förmån som gör att motivationen blir större för säljarna.

4.8.6 Produktrabatter

En förmån som alla elektronikbutiker utnyttjade sig utav är produktrabatt. I

hemelektronikföretag A, B och D har samtliga anställda i butikerna en rabatt när de köper

produkter av företaget. Enligt en säljare i hemelektronikföretag A anser han att rabatten är en

förmån eller bonus och att en bonus motiverar när man får dem. Hemelektronikföretag C har

inte en rabatt på sina produkter utan enligt Ägaren ger företaget sina anställda förmåner att

köpa företagets produkter till inköpspris, vilket enligt Ägaren kan bli mer än deras månadslön

om de köper rätt produkter. Ägaren tillägger att som bonus på förmånen tillåter de också att

de anställda att låna och testa butikens samtliga produkter, dels för att testa dem och för att

kunna utnyttja dem för att gör något speciellt.

4.8.7 Sociala sammankomster

En förmån som samtliga företag vi har undersökt utnyttjar är sociala sammankomster, enligt

butiksägare på hemelektronikföretag B1 går de ut och bowlar och äter tillsammans när

butiken har lyckats med sina mål. Försäljningschefen på bilföretag A säger att de Ägaren av

hemelektronikföretag C säger att även de försöker skapa en lagkänsla mellan säljarna genom

olika sociala sammankomster. På hemelektronikföretag C säger Ägaren att de umgås på

fritiden utanför arbetet för att de är vänner och att det är viktigt att man trivs med sina

arbetskamrater.


Sida | 46

5 Analys

Detta kapitel kommer att sammankoppla den teoretiska referensramen vi la fram i tredje

kapitlet med vår empiriska studie från kapitel fyra. Vi kommer att jämföra och analysera

fördelar och nackdelar med de olika belöningssystemen samt säga vad vi själv tycker om dessa

belöningssystem.

5.1 Fast lönesystem Enligt Ägaren av hemelektronikföretag C så har de ett fast lönesystem för att motivera

personalen, vilket enligt Maslows (1970) grundläggande motivationsteorier stämmer. Då en

lön uppfyller de grundläggande behoven i Maslows behovstrappa av att kunna tillfredställa de

fysiologiska behoven samt att få en trygg tillvaro fysiskt. Detta stämmer överens med vad

Ägaren av hemelektronikföretag C ansåg, då lönen enbart ska vara grunden för att de

anställda ska kunna vara motiverade. Han menar på att det istället är arbetet och stämningen

på arbetsplatsen som ska motivera, vilket överensstämmer med Hertzbergs tvåstegs

motivationsteori, där han finner att lönen är en förutsättningen för att kunna få motivation

(Hertzberg et al 1993). Vi anser att en högre lön gör att det är lättare att uppfylla vissa av de

högre stegen i Maslows (1970) behovstrappa och därav anser vi att en hög lön skapar mer

motivation. Varuhuschef för hemelektronikföretag B1 berättar att han utnyttjar ett liknande

system med fast lön och försöker motivera sina anställda genom att skapa en bra stämning

med kollektiva belöningar. Detta håller vi är med om, att i ett fast lönesystem är det väldigt

viktigt att motivera runt omkring lönen istället för med lönen. Att anställda får en fast lön

motiverar enbart i början när grundläggande behov i Maslows behovstrappa (1970) inte är

uppfyllda. Detta eftersom med tiden kommer den anställda att vilja ha något utöver lönen för

att bli motiverad och motivationen kommer därför att sjunka om företagen inte gör mer för

att motivera än enbart lönen.

Den sista butiken, hemelektronikföretag B2, som använde fast lönesystem utnyttjade

belöningar i from utav priser som säljaren kan vinna i säljtävlingar. Enligt en säljare i denna

butik blir säljare som är intresserade av priserna motiverade att sälja vilket skulle vara bra för

företaget, då säljarna blir mer motiverade, och för säljaren om denne vinner. Vi anser att

detta är ett dåligt sätt att motivera anställda då företaget inte förespråkar varaktig

motivation, som företaget får genom att följa Maslow och Hertzbergs teorier (Maslow 1070,

Hertzberg et al 1993). Utan företaget skapar kortsiktiga motivationsincitament som Kohn

(1993) beskriver i sin teori om belöningssystem. Vi anser att den teorin fungerar väldigt bra på

dessa tävlingar då säljarna vill ha belöningen en gång sen går de tillbaka till sitt

ursprungsbeteende, vilket menas att dessa tävlingar enbart ger en kortsiktig effekt på någon

produkt men att säljarna aldrig blir motiverade att göra bra jobb. Dock så anser Johnsen &

Storm (1998) att vårt argument inte håller, utan menar att det inte enbart är negativ att få de


Sida | 47

anställda att tävla om belöningar. De menar vidare att säljtävlingar är ett bra kompletterande

verktyg när företaget vill få igång försäljningen av exempelvis nya produkter. De belyser dock

att det är viktigt att sådana tävlingar är tidsbegränsade och att tävlingarna lämpligen bara

gäller delar av sortimentet. Det nämns även i teorin att det som belönas blir utfört så att

belöna försäljning av nya produkter kan antagligen vara ett väldigt effektivt sätt att få igång

försäljningen av dessa.

Hemelektronikföretag C använder sig av individuell lönesättning för att motivera sina

anställda, då dessa är med och diskuterar fram sina löner. Johnsen och Storm (1998) säger att

detta är ett fungerande sätt för att sätta lön då de anställda får reda på vad deras lön baseras

på, vad som förväntas av dem för att få denna lön, vilket Ägaren till hemelektronikföretag C

håller med om. Vi anser därför detta system fungerar för mindre företag som

hemelektronikföretag C är. Vi anser dock inte att de andra hemelektronikföretagen gör fel

som sätter lönen kollektivt eftersom det krävs för mycket tid, för att sätta lönen individuellt

för alla anställda på ett större företag, sen kan de utnyttja prestationsbedömningar för att

sätta lönerna som Carlsson (2001) diskuterar för. Dock vet vi inte hur dessa företag gör då de

inte ville svara mer ingående på dessa frågor.

5.1.1 Potentiella problem med fast lönesystem

Ägaren till hemelektronikföretag C menar att utan en själig lön så blir det problem för det

företag som tillämpar en fast lön. Han påpekar att lönen är grunden till motivation, och utan

en skälig lön så spelar det ingen roll vad du gör för andra aktiviteter för att motivera

personalen. Han får stöd ifrån en teori (Johnsen & Storm 1998) som beskriver att lönen ofta

har betraktas som företagets främsta motivationsfaktor. Med detta som grund tror vi det blir

problem ifall företaget erbjuder en lön som inte är själig för medarbetarnas arbetsuppgifter.

Vidare menar Ägaren till hemelektronikföretag C att utan en bra lön riskerar företaget att få

en hög personalomsättning för att inte personalen känner någon trygghet och trivs på sin

arbetsplats. Detta stämmer bra överens med Maslows behovstrappa där bland annat säkerhet

och sociala faktorer är viktiga bitar för att nå de högre stegen i trappan (Robbins 2000). Vi tror

att en hög fast lön motiverar på ett bra sätt då den anställde känner sig trygg och anser sig

kunna leva bra på sin lön. Maslow menar i sin teori att varje steg i trappan måste uppfyllas

innan personen kan ta steget till nästa, och således är dessa två steg viktiga på vägen till

självförverkligande (Robbins 2000). Misslyckas företagen som tillämpar en fast lön med att få

sina anställda att känna sig trygga på sin arbetsplats tror vi detta kan ha en starkt negativ

effekt på motivationen.

Johnsen och Storm (1998) säger att synen på lönen som den största motivationsfaktorn har

blivit ifrågasatt på senare tid. Vidare nämner de att när människor blivit tillfrågade vad som är

viktigast på arbetsplatsen har de rangordnat flera andra faktorer framför lönen. Detta har

gjort det viktigt för företagen att arbeta med andra belöningar än lönen, för att belöna de

anställdas prestationer. Tittar man på detta med Maslows teorier (Robbins 2000) om

behovstrappan i åtanke så kan man tolka detta som att de flesta företag idag uppfyller


Sida | 48

grundläggande krav i behovstrappan och att människor idag värdesätter andra saker utöver

lönen. Vi tror att det i vissa fall kan vara så i de företag vi har undersökt. Butikschefen på

hemelektronikföretag B1 nämner till exempel att han lägger stor vikt vid teambuilding, att

göra saker tillsammans för att på detta vis få en bättre sammanhållning. Han anser att detta

fungerar bra för att motivera sin personal.

Svensson & Wilhelmsson (1989) säger att det som belönas blir utfört. Vi håller med om att

det troligen är så, det som belönas blir antagligen utfört. Ägaren till hemelektronikföretag C

menar att om det inte finns en skälig lön i botten, spelar det ingen roll hur du belönar de

anställda, motivationen kräver en skälig lön i grunden. Butikschefen inom

hemelektronikföretag B1 ser detta på ett annat sätt, han säger att det kan bli svårt att ge sig in

på belöningsprincipen när företaget tillämpar en fast lön. Detta grundar han i att

medarbetarna förutsätter att de ska få belöningar för arbetsuppgifter som de idag har fast lön

för. Med andra ord vill de alltså ha en bonus för att utföra arbetsuppgifter som i dagens läge

ingår i deras fasta lön. Vidare så menar han att om man ger sig in på belöningsprincipen så

favoriseras de arbetsuppgifter som leder till belöningar. Kohn (1993) hävdar att belöningar

ofta får en kortvarig effekt och motivationen avtar igen då medarbetarna vänjer sig med att få

dessa belöningar. Dock så berättar Butikschefen för hemelektronikföretag B1 att han försöker

belöna sina anställdas prestationer när de gjort ett gott jobb genom att gå ut och göra

någonting roligt tillsammans.

Vi tror att om man tillämpar en fast lön så blir det svårare att styra motivationen, dvs. det blir

svårare i detta fall att styra vad medarbetarna ska få motivation utav. Arvidsson (2001)

nämner i teorin att ett belöningssystem är ett effektivt styrmedel för att få medarbetarna att

agera på ett önskvärt sätt. Detta håller inte Butikschefen för hemelektronikföretag B1 med om

då han menar att belöningar endast skulle skapa förbehåll om att vissa är bättre än andra, och

det i sin tur skulle enligt honom hämma den generella motivationen. Vi tror att det ligger

någonting i att det som belönas blir utfört, och att det är svårt att styra motivationen om

företaget använder ett fast lönesystem. Dock så tror vi att ett fast lönesystem med en lämplig

lönenivå kombinerat med ett intresse för arbetsuppgifterna hos de anställda fungerar bättre i

vissa mindre nischade företag.

Johnsen & Storm (1998) tar upp några nackdelar med fast lön, bland annat den aspekten att

medarbetarna inte stimuleras att göra det lilla extra samt att medarbetarna ofta väljer den

enkla vägen. Detta stämmer antagligen i vissa branscher, men i nischade företag så som

elektronikföretag C så fungerar det nog bättre med det fasta lönesystem som de tillämpar på

grund utav att det främst är deras intresse och kunskap som gjort att de har hamnat och blivit

kvar i den specifika butiken.

5.2 Kollektivt provisionsbaserat lönesystem Hemelektronikföretag A som utnyttjar ett kollektiv provisionsbaserat lönesystem anser att

kollektiv belöning ska ge anställda motivation för att jobba lite hårdare. Enligt Ax et al (2005)

är ett stort problem med att använda kollektiva belöningar är att alla anställda inte jobbar lika


Sida | 49

mycket vilket skapar avundsjuka och missnöje i gruppen vilket är motsatt effekt mot vad

hemelektronikföretag A vill uppnå med sitt belöningssystem. Ax et al (2005) får stöd i teorin

där Smitt et al (2002) hävdar att utifall ett belöningssystem uppfattas som orättvist och

felaktigt av de anställda så kan det få en helt motsatt effekt på motivationen mot vad som är

syftet. Butikschefen för hemelektronikföretag A håller inte med i detta resonemang och

menar på att det är mer rättvist att använda sig utav ett kollektivt belöningssystem. Han

motiverar sin syn på det hela genom att förklara att det på detta vis blir lättare att placera sina

anställda där de behövs istället för att säljarna endast favoriserar säljsysslorna. Det är det

kollektiva belöningssystemet som gör detta möjligt menar han. Vi kan hålla med både Smitt et

al (2002) resonemang i teorin och även Butikschefens syn på det hela. Detta på grund utav att

vi anser att det måste till någon lämplig mix av kollektiva och individuella belöningar för att

både göra belöningssystemet rättvist och för att inte personalen ska favoriserar några sysslor

framför andra. Vi får stöd i både teorin och empirin för detta, där Carlsson (2001) nämner i

teorin att alla företag är olika och därigenom måste varje företag skräddarsy sitt lönesystem

för att det ska passa just de omständigheter som råder inom företaget. Även Arvidsson (2001)

nämner i teorin att det är helt beroende på verksamhet hur ett företag väljer ut en lämplig

kombination av kollektiva och individuella bonusar. Personalchefen på hemelektronikföretag

A instämmer i detta argument att det inte finns ett belöningssystem som passar alla, men

menar att förhoppningen är att det ska passa i stor utsträckning. Att just

hemelektronikföretag A: s belöningssystem ska vara dåligt anser vi inte. Men det kan vara

svårt att få personal som trivs med detta lönesystem då personalen måste trivas med både

lönen och den kollektiva belöningen. Detta då vi anser att den grundläggande lönen måste

vara så pass stor att de anställda känner en trygghet och på detta sätt får motivation enligt

Maslows behovstrappa (1970). Även den kollektiva belöningen måste kännas tillräckligt stor

för att motivera de anställda att lägga ner extra energi för att få denna belöning.

Butikschefen i hemelektronikföretag A menar att han som chef inte kan påverka monetärt på

individuellt plan utan endast kollektivt via den kollektiva provisionsdel som personalen kan

erhålla. Han menar dock att han har relativt fria händer att belöna sin personal så länge

kollektivavtalen följs och detta innebär att det inte blir så lätt att belöna med monetära medel

utöver provisionen. Av Bolster (2007) framgår det att det är vanligt förekommande att belöna

med monetära medel. Dock poängterar han att pengar inte allt, utan det finns många andra

aspekter som spelar in, bland annat så är erkännandet att personen i fråga gjort ett gott jobb

väldigt viktigt. Även McClelland (Wright se Smitt 1991, Jakobsen & Torsvik 1995) i sin teori att

det finns folk som har ett behov utav prestationer och har viljan att utföra något över

förväntan när det föreligger höga mål. McClelland menar att dessa personer är ofta i behov

utav andra personliga vinningar än pengar. Vi tror att det är jätteviktigt att ett bra jobb

uppmärksammas, och att motivationen till viss del kan vara beroende på detta, men som

Ägaren till hemelektronikföretag C så tror vi att den fasta lönen ändå måste vara på en

respektabel nivå för att motivationen skall påverkas positivt av detta.


Sida | 50

Möjligheten att få arbeta i ett bra team är en belöning i sig enligt Bolster (2007). Detta är

något som Butikschefen i hemelektronikföretag A håller med om och han anser att en bra

arbetsmiljö och god arbetsstämning är det viktigaste för att motivera sina anställda. Han

belyser även vikten att prestationer blir uppmärksammade. Vidare menar han att det inte är

så svårt att skapa en bra stämning, det gäller dock att alltid föregå med gott exempel då

Butikschefens beteende smittar av sig på de anställda. Det som förekommer i

hemelektronikföretag A är enligt Butikschefen främst ej monetära belöningar i form utav

exempelvis produkter och eller en chokladbit till exempelvis den anställde som sålt bäst under

en helg. Smitt et al (2002) menar att en viktig aspekt för att ett belöningssystem ska bli

framgångsrikt är att företaget är noga med att informera de anställda noga om vad som

kommer att belönas, och de måste även hålla vad de lovar för att detta inte ska få fel effekt. Vi

anser att det både finns för och nackdelar med att Butikschefen inte kan belöna prestationer

utöver det vanliga med monetära belöningar. Det är bra på det viset att alla anställda

behandlas lika och ingen medarbetare särbehandlas eller favoriseras. För att komma till rätta

med detta potentiella problem, med att vissa arbetar mer än andra, så tror vi det krävs

frekvent kommunikation som kvartsamtal och liknande med de anställda, så att de hela tiden

är informerade om vad det ställs för krav på dem. Butikschefen för hemelektronikföretag A

berättar att de har frekventa möten med sin personal och lägger väldigt mycket tid på att

klargöra kraven som de har på sina anställda. Han menar vidare att för att vidhålla den goda

stämningen inom företaget krävs bland annat bra möten varje morgon, varje månad,

kvartsamtal med de anställda samt uppföljning på det mesta.

5.2.1 Potentiella problem med kollektivt provisionsbaserat belöningssystem

Ett problem med kollektivt provisionsbaserade lönesystemet enligt Försäljningschefen i

bilföretag A, är att det lätt blir splittringar inom gruppen. Han menar på att det finns företag

inom bilbranschen som tillämpar detta system, och detta menar han fungerar bra tills

företaget skall dela ut grupprovisionen. När denne skall delas ut menar Försäljningschefen att

det riskerar att bli splittringar i gruppen för att alla har arbetat olika mycket. Detta problem

nämner Ax et al (2005) och de anser att kollektiva bonussystem kan innebära att vissa

medarbetare åker snålskjuts på andra som lagt grunden till belöningen. Vi instämmer i att

risken för interna konflikter kommer öka då alla personer presterar olika. Om detta inträffar

kan det motverka belöningssystemets syfte då det skapas dålig stämning och missnöje bland

medarbetarna. Vidare menar Försäljningschefen på bilföretag A att kunderna direkt märker av

om det är splittringar i gruppen, av den anledningen menar han att ett kollektivt

belöningssystem inte skulle vara lämpat för dem. Anledningen till detta är att deras säljare är

tävlingsinriktade människor som är drivna och behöver prestera för att vara motiverade.

Carlsson (2001) menar att ett helt gruppbaserat bonussystem kan innebära konflikter och

spänningar i gruppen. Butikschefen för hemelektronikföretag A håller inte med om detta och

menar att det var ett väldigt bra beslut när företaget valde att implementera ett kollektivt

bonussystem istället för det individuella de hade innan då det individuella enligt honom

skapade dålig stämning inom företaget. Johnson & Storm (1998) samt Arvidsson (2001)


Sida | 51

nämner i teorin att en lämplig mix utav individuella och kollektiva belöningar behövs för att

skapa ett bra lönesystem, och vi tror att det ultimata är att finna en kombination av dessa som

minimerar dålig stämning inom företaget. En säljare inom hemelektronikföretag A nämner

dock att han tycker det fungerar bra med den kollektiva bonus som företaget använder sig

utav och nämner att det blir bättre lagkänsla på detta vis. Vi vidhåller att det finns risk för att

det kan bli splittringar i gruppen på grund utav att alla arbetar olika mycket, och att det borde

finnas utrymme för lite individuella monetära belöningar utöver de kollektiva.

Ytterligare ett problem när ett företag tillämpar en kollektiv bonus är, enligt Butikschefen i

telefoniföretag B, att det blir svårt för medarbetarna att se en koppling mellan den egna

arbetsprestationen och belöningen då individen i sig inte får ett direkt kvitto på sin egen

arbetsprestation. Smitt et al (2002) säger att syftet med ett belöningssystem är att på ett

tydligt sätt koppla samman ersättningen som den anställde får med dennes arbetsprestation

och företagets resultat. Detta kollektiva belöningssätt kopplar ihop kollektivets arbetsinsats

och företagets resultat med individens ersättning, och detta är ytterligare en anledning till att

det riskerar att bli splittringar i gruppen på grund utav att alla arbetar olika mycket. Även här

är det viktigt med kommunikationen inom företaget så att medarbetarna är väl införstådda

med vilket beteende som kommer att belönas enligt Smitt et al (2002). Vi anser att en

förutsättning för att ett kollektivt belöningssystem ska fungera bra så är det viktigt att

företaget arbetar hårt med denna kommunikation, samt lägger mycket tid på att rekrytera

rätt människor med samma värderingar som företaget så att det inte blir splittringar i

arbetslaget. Risken med att rekrytera människor på detta sätt kan dock vara att för många

människor med samma värderingar samlas på samma ställe. McClelland (Wright se Smith

1991) menar i sina teorier att vissa människor med högt behov av samhörighet har stort

behov av att jobba nära sina arbetskamrater, och de har även ett behov av hög gemenskap.

Vidare menar han att dessa människor ofta ser den sociala närheten som viktigare än att

företaget går bra. Dock så tvivlar vi på denna teori då andra teorier nämner motsatsen, att en

bra gemenskap och en bra stämning på arbetsplatsen är bra för de anställdas motivation och

motivationen hos de anställda är i sin tur viktig för att företaget ska gå bra.

5.3 Individuell provisionsbaserat lönesystem Ett individuellt provisionssystem ska enligt Arvidsson (2008) vara en motivationshöjare för

säljare då dessa motiveras att sälja mer genom att lönen ökar med försäljningen. Våra

respondenter på chefsnivå inom företag som använder sig av detta belöningssystem anser att

detta stämmer då de ökar säljarnas motivation att sälja. Enligt Johnsson och Storm (1998)

förloras dock mycket av tryggheten när företag har för mycket rörlig lön vilket en säljare i

bilföretag B håller med om. Vi anser att detta lönesystem lämpar sig bra i säljande företag där

säljaren tar hand om kunden under hela köpprocessen. Detta då de anställda är garanterade

en grundlön och därigenom känner en trygghet. Provisionsdelen av lönen är dessutom av

individuell karaktär vilket betyder att det inte borde uppstå några sprickor i gruppen för att de

anställda alltid arbetar olika mycket och alla har samma arbetsuppgifter. Problemet är dock


Sida | 52

att det kan vara svårt att skapa en gruppsamhörighet då individuella belöningar skapar

konkurrens mellan säljare.

Enligt Butikschefen för telefoniföretag A är deras system uppbyggt på 50 % fast lön och lika

stor del rörlig, vilket skapar en trygghet för säljaren då denne kan vara säker på en inkomst

varje månad. Detta samtidigt som den rörliga delen skapar motivation att sälja mer. Det här

stämmer väl överens med vad Hertzbergs teori förespråkar, en del av lönen som alltid finns

där som trygghet samt en möjlighet att på belöningar för sin prestation. Vi anser att ett

orosmoment för säljaren är att denne aldrig vet exakt hur mycket lön som kommer in den

25:e. Gemensamt för de företag som använder denna form av lönesystem är att grundlönen

är så pass stor att en säljare klarar av att livnära sig om denne inte skulle sälja en månad, dock

skulle detta inte vara hållbart under en längre tid. Försäljningschef på bilföretag A uttrycker

det som att säljkåren är självsanerande då ingen klarar att leva på enbart grundlönen och då

självmant skulle sluta om säljaren inte sålde tillräckligt. Detta stämmer väl överens med

Maslows (Robbins 2000) teori, då de längre stegen inte skulle bli uppfyllda med en bristande

ekonomi. Även Hertzberg et al: s (1993) teori stämmer in i detta påstående då låg lön bidrar

till att hygienfaktorerna inte uppfylls vilket i sin tur skapar missnöje på arbetsplatsen. Vi anser

att Försäljningschefen på bilföretag A har rätt när han säger att försäljningsyrket är ett

självsanerande yrke. Detta grundar vi i att säljare som inte är duktiga blir inte långvariga

därför att de inte tjänar märkbart utöver sin garantilön. Vi anser att det borde vara så här då

dessa medarbetare gör att det går sämre för företaget.

Enligt Smitt (2002) har ett väl utformat belöningssystem stor betydelse för hur ett företag

styrs mot sina mål, då detta påverkar den långsiktiga relationen mellan företaget och dess

anställda. På telefoniföretag B är både Butikschefen och säljaren är väldigt nöjda med deras

belöningssysmet. Framför allt eftersom det är tydligt och lätt att se vilken bonus säljaren är

berättigad. De menar tydligheten gör att det blir lättare att följa upp och då även se hur

säljaren kan förbättras. Det här tror vi är helt avgörande för hur ett belöningssystem tas emot.

Om det är allt för krångligt även om det belönar rätt saker är risken stor att anställda kommer

att vissa sitt missnöje då de inte förstår hur det fungerar. Genom att på ett tydligt sätt visa hur

företaget bedömer prestationer underlättar de även för sig själva när det kommer till

löneförhandlingar osv.

5.3.1 Potentiella problem med individuellt provisionsbaserat lönesystem

Ett problem med provisionslöner är att synkronisera vad företaget vill att säljarna ska göra och

vad säljarna faktiskt gör. Nygaard och Bengtsson (2002) säger att finns det en intressekonflikt

mellan principal och agenten, kommer agenten inte att göra som principalen hade tänkt sig. I

vårt fall med säljare och företag blir det att säljaren gör det som lönar sig för honom och inte

vad företaget vill att han ska göra. Vilket enligt respondenter i företag utan individuellt

belöningssystem bidrar till att säljaren enbart gör det som han får belöningar för. Uppgifter

som inte belönas men som är lika viktiga bortses. Vi anser att detta kan stämma och att det är

viktigt att få in dessa omkringliggande uppgifter i belöningen, som i bilföretag A, där de har


Sida | 53

riktlinjer om hur de ska ta hand om sina kunder före och efter köpet även om de inte får

bonus för just dessa uppgifter. På samma sätt beskriver både butikcheferna på

hemelektronikföretagen A och B1 att de inte har individuellt belöningssystem just för att

personalen inte ska slarva med uppgifter som inte skulle genera en bonus direkt, till exempel

att hålla det fint i butiken.

Enligt Butikschefen på hemelektronikföretag B1 som ser sin butik som liten menar att det inte

går att ha individuell belöning i en mindre butiker då det lätt skulle bli en känsla av att vissa är

bättre än andra, vilket inte är något positivt enligt honom. Även Ax et al påpekar att

individuella belöningar kan ha negativ inverkan då det lätt bildas en uppfattning att vissa

medarbetare favoriseras. Arvidsson (2001) nämner också dessa risker och kommer med

förslag på en lösning, att helt enkelt gå över till kollektiva belöningar. Något som även

Butikschefen på hemelektronikföretag B1 förespråkar. Skulle företaget fungera bättre av ett

kollektivt belöningssystem är detta självklart en bra lösning. Vi ser dock vissa risker med att gå

ifrån ett individuellt system till ett kollektivt då de som tjänat på det individuella systemet

måste börja dela med sig av sin bonus till andra. Anställda som tidigare fått bonus för utfört

arbete får nu inte lika stor del och risken för missnöje hos dessa riskerar att öka. Vi tror att

dessa säljare riskerar att underprestera då de inte ser samma vinst i att jobba lika hårt, och då

har svårt att hitta motivation i arbetet.

Butikschefen för hemelektronikföretag A menar att säljarna blir för fokuserade på att sälja och

inte agerar helt utifrån kundens bästa om belöningssystem är helt individuella, det blir lätt att

säljare glömmer bort allt som inte genererar bonus butiken och får en mer kränga varor–

mentalitet. Något som Försäljningschefen på bilföretag A håller med om. De båda är inne på

teorier som stämmer överens med det Nygaard och Bengtsson (2002) beskriver i agent –

principal teorin. Även vi ser dessa att dessa problem lätt kan uppstå då en säljare enbart ser

till säg själv och sin egen bonus istället för butikens helhetsintryck.

Den intervjuade säljaren på bilföretag B säger att han helst av allt skulle vilja ha ett helt fast

lönesystem då provisionsdelen inte påverkar honom så mycket. Säljaren menar istället att

med en fast lön skulle han bli lugnare och då kunna utföra ett bättre jobb. Med en fast lön

skulle säljaren veta att han varje månad får en viss inkomst, något som skulle säkerställa att

han garanterat kan klättra upp för de nedre stegen i Maslows trappa (Robbins 2000). Enligt

Försäljningschefen på bilföretag A är det i regel människor som passar med denna form av

lönesystem som söker tjänster som säljare, vi antar att bilföretag As Försäljningschef har rätt

då han har mer insikt i branschen än vad vi har. Vilket betyder att lönesystemen är anpassade

för flertalet säljare. Dock kan systemet sätta käppar i hjulen för säljare som trivs med att sälja

bilar, men som behöver tryggheten i att veta hur stor lönen är varje månad

5.4 Helt provisionsbaserat lönesystem Som vi nämner i empirin har vi inte stött på detta lönesystem under våra intervjuer, dock

säger många av våra respondenter att det finns och att det skapar en kränga varor -

mentalitet. Något som inget av våra företag vill förknippas med. Arvidsson (2001) hävdar att


Sida | 54

ett helt provisionsbaserat lönesystem i teorin kan genera större inkomst till en säljare då

denne inte har någon form av garanti utan istället ska lockas med hög provision om säljaren

säljer mycket. Detta som kompensation för att tryggheten försvinner i och med stor del rörlig

lön. Vi anser att det finns stora fördelar och nackdelar med detta lönesystem, fördelarna är

enligt oss att säljarna blir väldigt försäljningsmotiverade. Detta lockar till sig bra säljare och

företagen kan även sätta press på sina säljare på ett helt annat sätt än vad de kan i de tidigare

lönesystemen. De negativa aspekterna vi ser med detta lönesystem är att säljarna kommer att

känna en stor press på att topprestera hela tiden. Då denna inte har någon som helst

trygghet, vilket kan leda till att säljaren blir stressad vilket i sin tur gör att de anställde

underpresterar.

Vi anser att andra aspekter med detta lönesystem är likt med det individuellt

provisionsbaserade lönesystem, men i större utsträckning. Det blir mer konkurrens mellan

säljarna, de som tar detta jobb är ännu mer tävlingsinriktade och individuella jämfört med de

andra lönesystemen. I det individuellt provisionsbaserade lönesystemet kan företag skapa

gruppsamhörighet något vi anser är nästintill omöjligt i detta lönesystem.

5.5 Olika förmåner Vi anser att förmåner är en del i företagens belöningssystem då dessa finns där för att

motivera de anställda lite extra. Enligt Carlsson (2001) ska förmåner generellt sätt ligga

utanför lönen, det vill säga att det inte ska innebära att lönen blir lägre. Undantaget är att i

vissa fall erhåller en anställd en förmån som är av sådan vikt att det borde ligga utanför lönen.

5.5.1 Utbildningar & utvecklingsmöjligheter

Vi har uppmärksammat att utbildningar används ganska frekvent bland våra undersökta

företag. De flesta företag använder sig av detta, för att bland annat öka på de anställdas

produktkännedom, men även för att ge de anställda en möjlighet att utvecklas inom

företaget. Vi anser att detta är ett bra sätt att motivera de anställda då ett gediget intresse av

produkterna är av stor vikt då detta antagligen leder till kunskap av de produkterna som

säljaren i fråga ska sälja. Vi anser att detta med utbildningar är starkt hopknutet med

utvecklingsmöjligheter. Våra respondenter samtycker att utvecklingsmöjligheter och

utbildning är viktigt. Arvidsson (se Olve & Samuelsson 2008) samt Bolster (2007) nämner att

möjligheten att kunna klättra i företaget och att kunna utvecklas borde ses som en förmån

inom företaget. Vi anser att detta med utvecklingsmöjligheter är viktigt för att företaget skall

kunna behålla den personal som de vill ha kvar. Detta med tanke på att personalen enligt

Maslow (Robbins 2000) vill kunna utvecklas och uppnå nästa steg i behovstrappan. Vi anser

även att detta med utvecklingsmöjligheter är viktigt för att behålla personalen och att de inte

går till några konkurrenter bara för att dessa satsar mer på sina anställda.

5.5.2 Flextid

Försäljningschefen för bilföretag A menar att de anställda har det ganska fritt om de är

duktiga och visar framfötterna. Han menar att ifall en anställd som är duktig och alltid gör sitt

jobb ber om en dags ledigt så är det inga problem för honom att bevilja det. Detsamma menar


Sida | 55

han när han säger att hans säljare får arbeta relativt fritt så länge han kan lita på att de alltid

gör sitt jobb; tar hand om kunderna. Carlsson (2001) menar i teorin att bland annat detta med

att kunna flexa med tiden är en väldigt uppskattad förmån bland de anställda då denne med

stor säkerhet trivs och kommer att prestera bättre. Vi är beredda att hålla med Carlsson

(2001) i teorin om att detta är en förmån som de anställda uppskattar.

5.5.3 Tjänstebil

Ett exempel på en förmån som den anställde kan erhålla som borde ligga inom lönen är enligt

Carlsson (2001) tillgång till en tjänstebil. Försäljningschef på bilföretag B säger att anställda

hos honom har tjänstebil av några olika anledningar, bland annat i utbildningssyfte då säljarna

ska få produktkännedom, men även av det syftet att de vill visa upp sina bilar ute så folk får

upp ögonen för dem. Även Försäljningschefen vid bilföretag A säger att de erbjuder sina

anställda tillgång till tjänstebilar. Försäljningschefen är noga med att tillägga att möjligheten

till tjänstebil är en tillgång för företaget då denna förmån fungerar som en utbildning i

produktkännedom eftersom säljaren får använda bilen som sin egen förutom tiden då denne

arbetar. Detta är något som Försäljningschefen nämner är väldigt viktigt för säljarna i denna

bransch då det ständigt kommer nya bilmodeller samt att de måste ha kännedom om andra

bilmärken än det märke de själva säljer. Vi anser att om man jobbar som bilförsäljare så är en

tjänstebil en nödvändig förmån, dels i utbildningssyfte för att det ställs så höga krav på

säljarnas produktkännedom, men även i det syftet att man som Försäljningschefen på

bilföretag B säger vill visa upp sig med en uppseendeväckande bil ute så folk får upp ögonen

för bilen.

5.5.4 Tjänsteresor/konferenser

Detta anser vi vara starkt sammanlänkat med utbildning och utvecklingsmöjligheter därför att

denna form utav förmån används relativt frekvent i utbildningssyfte. Försäljningschefen inom

bilföretag A berättade att en duktig säljare inom företaget kan få se hela världen på företagets

bekostnad. Han menar att det bli mycket konferenser och liknande förmåner utomlands om

säljaren är duktig. Även en säljare inom hemelektronikföretag A menar att företaget skickar

iväg sina säljare på fina utbildningar där tillverkarna är och visar upp sina senaste produkter.

Vidare menar säljaren att denna typ utav förmån är ett bra sätt att öka motivationen. Vi anser

att detta är ett mycket bra sätt att motivera personalen. Vi anser att det är ett bra koncept att

förena nytta med nöje eftersom både säljaren och företaget får ut något bra utav det. Även

detta går att länka samman med Arvidssons teori (2001) om att erkännande är viktigt för

säljarna. Erkännandet i detta är att om säljaren är duktig så får han förmånen att åka iväg på

konferenser och liknande förmåner.

5.5.5 Produktrabatter

Företagen inom hemelektronikbranschen använder sig utav produktrabatter som en förmån

för att motivera sina anställda. Butikschefen på hemelektronikföretag C berättar till exempel

att deras anställda har förmånen att köpa företagets produkter för inköpspris, mot att de inte

säljer produkterna vidare. Vi anser att detta är en bra förmån som både personalen och


Sida | 56

företaget har nytta utav. I detta fall får ju den anställde kunskap om produkten samtidigt som

han får en produkt som denne antagligen uppskattar. Carlsson (2001) menar i sin teori att ej

monetära belöningar som inte rör pengar är en förmån som bör ligga utanför lönen och inte

göra ett denne blir lägre. Vi anser att detta är en bra förmån då de anställda får köpa

produkter som de möjligen skulle ha velat köpa även utan sin personalrabatt därför anser vi

att den bör ligga utanför lönen och att rabatten blir en bonus som höjer motivationen.

5.5.6 Sociala sammankomster

Butikschefen för hemelektronikföretag B1 berättar att han försöker motivera sin personal till

stor del genom att göra saker tillsammans när butiken har uppnått uppsatta mål. Han ger som

exempel att de brukar gå ut och äta tillsammans eller bowla när de uppnått sin budget.

Bolster (2007) menar att erkännandet att den anställde gjort ett gott jobb är en belöning och

förmån i sig och detta håller vi med om. Vi anser att sociala sammankomster som detta är bra

för att bygga upp en lagkänsla, och det är antagligen även bra för de anställdas motivation då

de känner att deras arbete blivit uppskattat.


Sida | 57

6 Slutsatser I detta kapitel pressenteras slutsatserna av vår forskning och vi presenterar även en slutmodell

samt ger förslag på vidare forskning.

I inledningen av uppsatsen går det att läsa att vår forskningsfråga är:

Vad finns det för belöningssystem i säljande företag och vad har dessa för

påverkan på säljarens motivation?

Genom vår analys framgår det att vi besvarar frågeställningen genom att dela in lönesystem i

fyra kategorier från en helt fast lön utan provisionsbaserad lönesättning till helt

provisionsbaserad lön.

6.1 Slutmodell

Vårt syfte med denna uppsats har inte varit att hitta det bästa lönesystemet, utan endast

undersöka vilka belöningssystem det finns och observera hur dessa påverkar säljarnas

motivation i de olika företagen. Vi anser vidare att det inte finns något ultimat

belöningssystem som kan tillämpas alltid, utan det är upp till varje enskilt företag att

analysera vad de vill få ut av sitt belöningssystem. Som vår modell visar så har andelen

fast/rörligt lön påverkan på motivationen. Desto mer trygghet företaget ger sina anställda

desto svårare har de att motivera säljarna med hjälp av lönen. Samtidigt är det inte alla säljare

som klarar av att alltid ha press på sig att prestera på topp. Detta påverkas också av vilken

bransch företaget opererar inom då olika branscher har olika krav på sina säljare och även

konsumenternas krav på säljarna skiljer sig mellan olika branscher. Detta kan ses tydligt på

våra undersökta företag då hemelektronikbranschen har haft mycket större trygghet i sina

lönesystem än vad bilföretagen och telefoniföretagen har haft. Vi anser att detta beror på att

Styrd Motivation, Konkurrens


Kollektiv Provision

Hemelektronikföretag

A


Bilföretag A,B Telefoniföretag A, B

Fullständig

Individuell

provision

Fast Lön Hemelektronikföretag

B1, B

2, C

Figur 6.1


Sida | 58

hemelektronikbranschen strävar mer mot att skapa en trygg arbetsplats och få personerna att

trivas. Medans telefoni och bilbranschen ville ha mer säljmotiverad personal.

Fast lönesystem

Företag som använder sig av fast lönesystem framhäver vikten att skapa en trygghet hos de

anställda. De förespråkar en fast lön efter som att den anställde inte behöver känna pressen

att de måste sälja utan kan hjälpa kunden till det yttersta. Det här är ett lönesystem som vi

anser passar bäst för säljare som har hög arbetsmoral och utför sitt arbete väl även fast det

inte har någon större effekt på lönen. Vi ser dock en risk i detta system, vi tror att säljaren lätt

blir bekväm och slutar anstränga sig till det yttersta då denne inte har någon personlig vinnig i

det.

Kollektivt provisionsbaserat lönesystem

Med kollektivt provisionsbaserat lönesystem är tanken att alla i butiken/avdelningen får ta del

av vinst och/eller en bonus vid uppsatt mål. Detta skapar möjligheter att alla i verksamheten

ska se till helheten och hjälpa varandra för att nå bättre resultat. Detta är något vi stämmer in

på, att kunna dela ut en bonus samtidigt som helhetsbilden för företaget förbättras ses som

den starkaste fördelen med detta system. Att ha anställda som är likasinnade och som får

gemensam bonus tror vi kan skapa riktigt effektiva samarbeten. Vi ser dock en risk med detta

system. Om en säljare är mer produktiv än de andra, kan säljaren bli missnöjd i att behöva

dela med sig av ”sin” bonus till de andra. Vi ser även risker i att anställda börjar åka snålskjuts

på kollegor eftersom det inte spelar någon roll vem som gör arbetet, bara att arbetet blir

gjort.

Individuellt provisionsbaserat lönesystem

Ett individuellt provisionsbaserat system bygger på att varje säljare har en grundlön i botten.

Utöver den så får säljaren en viss summa för varje såld vara/tjänst. Tanken med det här

systemet är att grundlönen ska ge en viss trygghet så att säljaren inte får en ”kränga varor”

mentalitet samtidigt som provisionsdelen ska motivera säljaren att hela tiden anstränga sig

hårdare. Det är ett enligt oss ett provisionssystem som passar självständiga personer, då det

är den enskilda individen som påverkar sin egen lön till stor del. Vi ser vissa risker med detta

system då säljare kan fokusera på den egna provisionen mer än att tillfredställa kunden,

därför är det av stor vikt att utforma den rörliga delen så att alla arbetsuppgifter av

säljprocessen ger en rättvis belöning. Företag som använder sig av detta system tror vi får

drivna medarbetare automatiskt då personer som inte passar ihop med detta system

självmant byter arbetsplats.

Helt provisionsbaserat lönesystem

Att enbart använda sig att provisionslön är ingenting vi kommit i kontakt med på ett djupare

stadium då ingen av våra respondenter använt sig av det, dock påpekar de att de vet andra

som gör det.


Sida | 59

Detta är ett system som går ut på att en säljare får ersättning utifrån hur mycket denne säljer.

Det finns ingen garanti i botten utan all ersättning kommer ifrån hur mycket man faktiskt

säljer. Med ett system som bygger på detta tror vi att det är näst intill omöjligt att bygga en

samhörighet mellan olika säljare då fokus hela tiden ligger i att sälja mer. Personer som trivs i

den här miljön är enligt oss extremt tävlingsinriktade och behöver stora morötter för att

prestera. Vi ser stora risker med detta system när det kommer till vad säljaren lägger fokus på.

Vi tror att risken för att se till egen vinning och enbart försöka sälja produkter som ger

personlig hög ersättning kommer före nöjda kunder.

6.2 Förslag till vidare forskning Vår uppsats har undersökt vilka olika belöningssystem som används för att motivera säljare

och hur dessa fungerar. Men det finns många andra aspekter än just de vi har undersökt. Vi

anser att det inte finns flera olika grunder för belöningssystem än de fyra som vi har tagit upp.

Dock finns det mycket att forska vidare om i dessa belöningssystem.

Vi anser att det behövs kvantitativ forskning inom detta ämne som undersöker en mängd olika

faktorer, då den större delen av forskningen inom detta område är kvalitativ. Därav finns inte

många generella slutsatser hur väl belöningssystemen fungerar. Vilket det bör finnas, alltså

behöver forskning om belöningssystem utökas med en undersökning om vilka personer som

vill ha vilka belöningssystem. Alltså en kvantitativ undersökning om hur belöningssystemen är

kopplade till demografiska grupper eller om det handlar om personlighet. Vidare är det viktigt

att se vilka belöningssystem som olika branscher utnyttjar och varför det är dessa

belöningssystem som används här. Speciellt viktigt är detta i branscher där personalen inte är

motiverad, exempelvis sjukvårdssektorn, och då undersöka om det kan ha något med

belöningssystemen att göra.


Sida | 60

7 Referenser

7.1 Litteratur Andersson, R., E., Harriman, A. (1999) Rätt lön på rätt sätt, Helsingborg: Arbetslivsinstitutet

och författarna.

Aronauer, R. (2007). “What's your plan?”, Sales and Marketing Management Magazine. Nr.20

april 2007.

Arvidsson, P. (2001) Styrning med belöningssystem, från Samuelsson, L.A.

Controllerhandboken Liber AB, Malmö

Arvidsson, P. (2005) Styrning med belöningssystem: två fallstudier om effekter av

belöningssystem som styrmedel, Stockholm: Ekonomiska forskningsinstitutet vid

Handelshögskolan i Stockholm

Ax, C., Johansson, C., Kullvén, H., (2005) Den nya ekonomistyrningen, Malmö: Liber AB

Bolster, C. J. (2007). “Take this job and love it”, Healthcare Finacial Management. vol 61, nr. 1

Bryman, A. & Bell, E. (2005) Företagsekonomiska forskningsmetoder, Malmö: Liber AB

Carlsson, P. (2001) Lönesättning, Uddevalla: Media Print

Clark, R., M. (2009) “Are we having fun yet? Creating a motivating work environment”,

Industrial and Commercial training; vol. 41 Nr.1 sida 43-45

Corbin, J., Strauss, A. (2008) Basics of qualitative research, Thousand Oaks SAGE

Edling, C. Hedström, P. (2003) Kvantitativa metoder, Lund: Studentlitteratur AB

Herzberg, L., Mausner, B., Snyderman, B.B. (1993) The motivation to Work, New Brunswick,

New Jersey: John Wiley & Sons Inc.

Holme, I.M., Solvang, B.K. (1997) Forskningsmetodik, Lund: Studentlitteratur AB

Hultén, B. (2007) Den professionella kedjan och den kundstyrda marknadsföringen om

tillgänglighet och värdeskapande i det binära samhället, Kalmar: Handelshögskolan BBS,

Högskolan i Kalmar

Inglehart, R. (1997) Modernization and Postmodernization – Cultural, Economic, and Political

Change in 43 Socities. Princeton, NJ: Princeton University Press.


Sida | 61

Jackobsen, D.I., & Tohrsvik, J. (1995) Hur moderna organisationer fungerar, Lund:

Studentlitteratur AB

Johnsen, L., Storm, O. (1998) Avlöna säljare, Uppsala: Uppsala publishing house AB

Kohn, A., (1993) “Why incentive plans cannot work” Harvard business review; September-

oktober sida 54-63

Maslow, A. (1970), Motivation and personality – second edition, New York: Harper &Row

Mason, J. (2002) Qualitative Researching, Manchester: Sage.

Nygaard, C. Bengtsson, L. (2002) Strategizing, Lund: Studentlitteratur AB

Olve, N., Samuelson, L., A. (2008) Controllerhandboken, Slovenien: Korotan Ljubljana

Palm, A. (2000) Affärsstödjandelönebildning, Falun: Ekerlids Förlag

Patel, R. Davidson, B. (2003) Forskningsmetodikens grunder, Lund: Studentlitteratur AB

Robbins, S., P. (2000) Essentials of Organizational Behavior, New Jersey: Prentice Hall

Robbins, S.P. (2005) Organizational behavior, New Jersey: Prentice Hall

Ryen, A. (2004) Kvalitativ intervju- från vetenskap till fältstudie, Malmö: Liber AB

Sjöberg, L. (1999) “Maslowmyten” Vetenskap och Folkbildning;Nr.2

Smith, M. (1991) Analyzing Organizational Behavior, London: Macmillan Press LTD

Smitt, R., Wiberg, L., Olwig, B., Riegnell, G., Sjöstrand, M. (2002) Belöningssystem – nyckeln till

framgång, Stockholm: Elanders Gotab

Svensson, P-G., Starrin, B. (1996) Kvalitativa studier i teori och praktik, Lund: Studentlitteratur

Svensson, A., Wilhelmsson, L. (1989) Belöningssystem, Arlöv: Berlings

Thurén, T. (2007) Vetenskapsteori för nybörjare, Malmö: Liber AB

Webb, J. (2002) Understanding and designing – Marketing Research, Thomson: Learning

Wilson, F. (1999) Organisation, arbete och ledning, Karlshamn: Lagerblads Tryckeri AB

7.2 Elektroniskt Granqvist, L., Regnér, H. (2007) Chefen, Lönesamtalet och jag, SACO (www.saco.se) http://www.saco.se/upload/Dokumentarkiv/Skrifter/2007_chefenlonesamtaletochjag.pdf

Dagens nyheter (2009) Jätte bonusar till Actas Chefer, www.dn.se


http://www.saco.se/

http://www.saco.se/upload/Dokumentarkiv/Skrifter/2007_chefenlonesamtaletochjag.pdf



Sida | 62

7.3 Övriga källor Handels (2007) Avtal mellan svensk handel och handelsanställdas förbund avseende

detaljhandeln

7.4 Intervjuer

7.4.1 Personlig intervju

Försäljningschef Bilföretag A 2009-05-08

Försäljningschef Bilföretag B 2009-05-13

Butikschef Telefoniföretag B 2009-05-13

Butikschef Hemelektronikföretag A 2009-04-20

Butikschef Hemelektronikföretag C 2009-05-06

Säljare bilföretag B 2009-05-13

Säljare Hemelektronikföretag A 2009-04-20

Säljare Hemelektronikföretag B2 2009-04-20

Säljare Telefoniföretag B 2009-05-13

7.4.2 Telefonintervju

Personalchef Hemelektronikföretag A 2009-04-17

Butikschef hemelektronikföretag B1 2009-04-29

7.4.3 Mailintervju

Butikschef telefoniföretag A 2009-05-08

7.5Figurförteckning Figur 3.1 Maslows Behovspyramid, Malslow (1970) Figur 3.2 Hertzbergs två stegs teori, Hertzberg et al (1993) Figur 3.3 Egen modell Figur 4.1 Sammanställning empirins respondenter Figur 4.2 Egen modell Figur 6.1 Egen modell


Sida | 63

Bilagor

Bilaga 1 Intervju 1 Pilotintervju

Semistrukturerad telefonintervju med den centrala personalchefen på företag A 2009-04-17.

Allmänna frågor

Titel:

Namn:

År i företaget:

Hur hamnade du på din plats:

Huvudsakliga uppgifter:

Inriktade frågor:

Hur går en normal rekryteringsprocess till, är det upp till varuhusen, eller är det tydliga

riktlinjer från er. Hur ser dessa riktlinjer ut?

Vilka egenskaper eftersträvas hos en säljare?

Hur är den ultimata medarbetaren?

Egna utbildningar?

Vad gör ni då för att motivera? Är det upp till varuhusen eller finns det tydliga riktlinjer från

central ort?

Belöningssystem

Idag är det vanligt med belöningar och bonusar på olika sätt, både monetära och icke

monetära. Så vi undrar hur OnOff utnyttjar belöningar? Ickemonetära och monetära bonusar,

förmåner osv.

Använder Onoff sig av provisionslöner? Varför?

Om de använder provisionsbaserad lön. Vad anser ni att provision har för effekt på säljare?

Har säljare möjlighet att påverka sin lön? Hur stor andel av lönen som är rörlig och fast.

Om de kan påverka: Är det skillnader mellan olika grupper hur de vill ha sin lön (fast/rörlig)?

Är det skillnad på lönesättning?

Hur ser ert bonussystem ut?

Vad belönas och uppmuntras?

Hur uppmuntras och belönas rätt beteende?

Anser du att det finns några negativa effekter med monetära belöningar? (Att försäljare säljer

försöker att sälja för bonusen exempelvis.)


Sida | 64

Anser ni att Onoff har lyckats med att få alla anställda motiverade och att jobba tillsammans

mot genensamma mål? Vad skulle kunna ändras/förbättras?


Sida | 65

Bilaga 2 Intervjufrågor vi använt oss av när vi genomfört intervjuer med Butikschef i

hemelektronikföretag B1 2009-04-29 samt Butikschefen för hemelektronikföretag A, 2009-04-

20.

Ålder Kön Tid i företaget Tidigare anställd inom samma arbete

Kan du redogöra för vilka arbetsuppgifter du har?

Hur gör ni för att motivera personalen/säljarna på butiksnivå?

Vad använder ni er av för belöningar för att motivera personal?

Hur bedömer ni personalens prestationer, och hur är detta kopplat till belöningar?

Hur förmedlar ni vad ni förväntar er utav personalen? Fungerar detta sätt? (Blir anställda motiverade att utföra det ni tycker är viktigt)?

Vilka sorters belöningar används? Ickemonetära/monetära?

Varför använder ni dessa belöningar?

Är belöningssystemen individuella eller kollektiva? Vilka för och nackdelar ser du med detta?

Hur ser lönen ut för den anställde, är det stor del som är kopplad till försäljning? (provision)

Kan de anställda påverka hur mycket av lönen som är rörlig och fast?

Varför kan de påverka/Varför inte? Fördelar/nackdelar med att de inte kan påverka?

Hur utbildar ni anställda/nyanställda?

Har ni några riktlinjer för vilka egenskaper ni vill ha hos era anställda?

Om ja varför?


Sida | 66

Bilaga 3 Frågor som legat till grund för våra intervjuer med säljare inom samtliga branscher,

ostrukturerad intervju så i många intervjuer har andra frågor ställts och vissa av dessa inte

ställts. Säljarehemelektronik företag A och B2 2009-04-20, Säljare Bilföretag B 2009-05-13,

Säljare telefoniföretag B 2009-05-13.

Ålder Kön Tid i företaget Tidigare anställd inom samma arbete

Vad vill du få ut av ditt arbete?

Trivs du på ditt arbete eller arbetar du enbart för att tjäna pengar

Har du provisionsbaserad lön? Är du nöjd med det?

Anser du att företaget är duktiga på att motivera sina anställda? Varför/varför inte?

Hur belönar företaget er anställda när ni gör ett bra jobb? Lyckas med uppsatta mål?

Vad för sorts belöningar använder de sig av?

Säger företaget vad de förväntar sig utav er anställda?

Är du nöjd med företagets belöningar? Varför/varför inte?

Om nej, vad vill du ha istället?

Vad har ni för utbildningar och utvecklingsmöjligheter? Är du nöjd med dessa?

Kan du påverka din lön? Andel fast/rörlig lön?


Sida | 67

Bilaga 4 Mailintervju med Butikschef på telefoniföretag A. 2009-05-08

Tid i företaget?

Tidigare anställd inom samma yrke och bransch?


Hur går ni tillväga för att motivera personalen/säljarna?

Använder ni er av belöningar för att motivera personalen, och i så fall hur använder ni er av det?

Hur bedömer ni personalens prestationer, och hur kopplar ni ihop det med belöningar?

Vad för typer av belöningar? Monetära/Icke monetära? Och varför?

Individuella eller kollektiva belöningssystem? Några skillnader mellan vad som belönas kollektivt och individuellt? Om det är så, varför är det olika?

Hur ser lönen ut för den anställde? Använder ni er av rörlig respektive fast lön? Vilken del är störst och varför är det så?

Om ni använder rörlig lön, vad baseras denna på? Hur bedöms detta?

Kan de anställda påverka hur stor den eventuellt rörliga delen av lönen ska vara? Vad är anledningen till att de kan påverka eller att de inte kan

Om du funderar över ovanstående frågor, har du upplevt att det blivit någon förändring över åren när det kommer till användning av belöningar.

Hur utbildar ni anställda/nyanställda och har en medarbetare bra möjligheter att utvecklas inom företaget?


Sida | 68

Bilaga 5 Intervjufrågor till Hemelektronikföretag C 2009-05-06, bilföretag A 2009-05-08, bilföretag B

2009-05-13 samt telefoniföretag B 2009-05-13.

När vi har intervjuat dessa företag så har vi gjort ostrukturerade intervjuer, då frågorna vi

ställt kommit naturligt allt efter samtalet och intervjuns gång. Enda frågan som vi alltid

inledde med var:


Våra riktlinjer har varit:

Hur går ni tillväga för att motivera personalen/säljarna?

Vilka belöningar använder ni för att motivera personalen?

Vad för typer av belöningar?

Monetära/Icke monetära?

Rörlig lön?

Vad bedöms den rörliga lönen på?

Högskolan i Kalmar Högskolan i Kalmar har mer än 9000 studenter. Här finns utbildning och forskning inom naturvetenskap, teknik, sjöfart, samhällsvetenskap, ekonomi, turism, informatik, pedagogik och metodik, medie-vetenskap, språk och humaniora, lärarutbildning, vårdvetenskap och socialt arbete. Forskningens profilområden är biomedicin/bioteknik, miljövetenskap, marin ekologi, automation, företagsekonomi och informatik, men forskning pågår inom de flesta av Högskolans ämnen. Högskolan har sedan 1999 vetenskapsområde naturvetenskap, vilket ger Högskolan rätt att anta studenter i forskarutbildning och examinera doktorer inom ämnesområdet naturvetenskap.

Handelshögskolan BBS, vid Högskolan i Kalmar

Besöksadress: Kalmar Nyckel, Gröndalsvägen 19

391 82 Kalmar,Tel: +46 (0)480 - 49 71 00

www.bbs.hik.se

en belöning – 4 vägar till att motivera säljare228831/fulltext03.pdf · ett stort tack för...

Documents