1

En liten handbok om redskap och metoder för kvalitetsarbete Kvalitet handlar om att göra rätt saker på rätt sätt Kvaliteten för en rutin, en process eller en enhet kan mätas ur flera infallsvinklar (ex. toppkvalitet, homogen kvalitet, resurseffektivitet eller ändamåls-enlighet). Kvaliteten granskas ur flera infallsvinklar och mätmetodernas pålitlighet och trovärdighet (reliabilitet och validitet) ska vara noggrant beskrivna. Kvaliteten mäts alltid i förhållande till en referens. På många områden kan kvaliteten inte bedömas utan subjektiva inslag. Vet man inte vad kvalitet är, kan man inte göra något för att förbättra den. Man måste mäta och jämföra det man vill ha kontroll på, för att kunna veta om det är bra eller dåligt, bättre eller sämre än tidigare eller jämfört med andra. Någon sa: " What gets measured, gets done". Kvalitet kostar inte. Det är bristen på kvalitet som kostar. En förutsättning för kvalitetsarbete är att man är enig om att kvalitetsarbete tar tid, att man har gemensamma grundläggande värderingarna och ett engagemang för förbättringsarbetet Kreativitet. För kvalitetsarbete krävs även kreativitet. Kreativitet handlar om att se bortom invanda mönster, att ta det man vet och kombinera på ett nytt sätt. Kreativitet förutsätter mod, att våga ta steget ut i det oprövade och våga gå utanför de upptrampade stigarna. Att bryta tankemönster och se från olika håll kan vara lättare sagt än gjort. Det är lätt att styras av negativa målbilder. Många modeller av den kreativa processen följer dessa steg: Samla fakta och information Formulera problemet Glöm bort problemet Inspireras Slappna av - Gör något annat - Låt idéerna komma! Enligt Platon kommer ordet ”idé” från en plats bortom himlen. När man får en riktigt bra idé blir man upprymd, full av energi och det känns nästan som om man lättar lite från marken! Den plats där vår kreativitet fungerar bäst ser olika ut för olika individer - en del får sina bästa idéer i hängmattan, andra i sängen osv. Att må bra och ha roligt leder till ökad kreativitet - att byta miljö när man arbetar med problemlösningar är oftast en god idé. Förändringskraft Vad är det för krafter som får en förändring till stånd? Är det kunskap, attityder eller utbildning som är svaret för att komma igång med förändringsarbeten? Sätt in stöten på att ändra beteenden -genom att börja testa förbättringsidéer kan beteenden ändras. Ställ dig frågan ”Varför” - det är enkelt och användbart: "Varför har patienterna…? Varför måste vi jämt…? Varför gör jag så här…?" I alla förbättringsprocesser kan man hitta några procent av sina arbetskamrater som är positiva, testsugna föregångare, en annan stor del av arbetskamraterna som är avvaktande men kanske ganska positiva till förändringar - och så har vi några procent s.k. ”över- min - döda- kroppare”. Fokusera inte på de sistnämnda - det är bättre att satsa kraft på de s.k. ”tidiga

2

efterföljarna”. men glöm inte att lyssna till de som inte är positiva - de kan komma med viktiga inspel. Till att börja med räcker det ofta bra med att du själv är positiv till att testa andra sätt att arbeta Och att du låter andra testa sina idéer. Tids nog hittar ni fram till det som är rätt för er. Om du vill ha andra resultat då måste du ändra systemet! Dåliga resultat beror nästan alltid på att en process inte fungerar - mer sällan på att en individ gjort fel. Det sägs att varje system är perfekt designat för att ge det resultat man får. Alltså måste vi rucka på systemet för att få andra resultat. Förbättringskunskap Förbättringskunskap inom hälso- och sjukvård är ett komplement till den kunskapsmassa som benämns som professionell kunskap. Tillsammans kan dessa kunskaper öka värdet för dem som vården är till för så att de som arbetar i hälso- och sjukvården både kan utföra sitt arbete på ett bra sätt och göra sitt jobb bättre. Förbättringskunskap kan ses som ett komplement till den kunskapsmassa som idag kan benämnas som professionell kunskap. Tillsammans kan dessa kunskaper öka värdet för dem som vården är till för så att de som arbetar i hälso- och sjukvården både kan utföra sitt arbete på ett bra sätt och göra sitt jobb bättre. Kunskapsområdet beskrevs av Paul B. Batalden och Patricia Stoltz 1 med modellen nedan.

Michael Bergström Skl Basala frågor Langley, Nolan och Nolan har beskrivit olika förbättringsprocesser. Förbättringar kommer genom att vi använder kunskap. Därför kan förbättring baseras på att vi bygger kunskap och

1 “A Framework for the Continual Improvement of Health Care: Building and Applying Professional and Improvement Knowledge to Test Changes in Daily Work.” The Joint Commission Journal on Quality Improvement. 19(10): 424-452, October 1993

3

använder den på lämpligt sätt. Langley et al. menar att det finns några basala frågor, vilka utgör basen för en förbättringsmodell: Vad försöker du uppnå? Skapa ett mål för förbättringsarbetet Håll ansträngningarna fokuserade Hur kommer vi att veta att en förändring är en förbättring? Identifiera mått för att avgöra huruvida förändringen har givit en förbättring. Om mätningarna visar förbättring som står sig över tiden är förändringen en förbättring Vilka förändringar kan vi göra som kommer att resultera i en förbättring? Testa i liten skala Tester görs för att förutsäga effekten av förändringen. Lär av andra och dela med dig av dina egna erfarenheter Besök Idébanken på internet. Syftet med Idébanken är att ta vara på och lyfta fram idéer och goda exempel ur våra egna led. Idébanken är framtagen av Fokus Framtid, ett projekt inom Örebro läns landsting. Prenumerera på Idébanken via e-post. Att bilda nätverk ger också möjligheter till erfarenhetsutbyte. Örebro läns landsting har ett nätverk där information om kvalitets- och verksamhetsutveckling byts på ett informell och enkelt sätt via de nyhetsbrev som skickas ut under året. Läs mer om förbättringsnätverket Prenumerera på nyhetsbrev Landstingsdirektören och de tre sjukhusledningarna samt de övriga förvaltningarna presenterar ofta exempel på kvalitetsarbeten via sina respektive informationskanaler. I Öll´s personaltidning Tebladet kan man också läsa om utvecklingsarbeten. Örebro läns landsting Utvecklingsfunktion på www Örebro läns landsting Utvecklingsfunktion på intranätet

4

Sammanställning av olika termer inom kvalitetsarbete A-Ö Redskap och verktyg för kvalitetsarbete samlat i bokstavsordning. Klicka på respektive länk för mer information. Hela webbsidan går att skriva ut som pdf. Vi kommer successivt att fylla på med fler exempel. Skicka gärna in förbättringsverktyg och metoder till: margita.svensson@orebroll.se A-Ö Sidan Artiklar- var och hur? 6 Audit 7 Avvikelsehantering 8 BSC/Balanced Score Card 10 Brainstorming 11 Cafémodellen 14 Casemetodik 15 Certifiering 17 Datainsamling 18 DeBonos sex tänkande hattar 19 DySSSy 21 FIRO-teorin 22 Fiskbensdiagram 24 Flödesdiagram 26 Flödesmodellen 28 Förbättringskunskap 29 Förbättringsverktyg – de sju 30 Genombrott 31 Histogram 32 Händelseanalys 33 Idealt genombrott 35 Ishikawadiagram 36 Iso 9000 37 Kaizen 38 Kliniska mikrosystem 39 KUPP 40 Kvalitetsbristkostnader 41 Kvalitetscirkel 42 Kvalitetsföreskrifter 43

5

Kvalitetshuset 44 Kvalitetspolicy för hälso- och sjukvård och tandvård

45

Kvalitetsprocessen 48 Kvalitetsregister 50 Kvalitetstjärnan 52 Kvalitet till er tjänst 53 Lean 54 Lex Maria 56 Mått 57 Omvårdnadspolicy ÖLL 58 Orsaksanalys -MTO 59 5 P - en arbetsmodell 60 Paretodiagram 61 Patient- och klientsäkerhet 62 Patientnärmre vård 63 PDSA-cirkel/PGSA-cirkel 64 Personlig kvalitetsförbättring 66 Poster 67 Processen 69 Projekt 70 QUL 74 Riskhantering ÖLL 77 Sambandsdiagram 79 SIQ 80 Six Sigma 81 Star 82 Strategier kvalitetsutveckling 83 Strul 84 Styrdiagram 85 SWOT- analys 86 Systemmått 87 TQM 89 Tredje tillgängliga tid 90 Trigger tools 91 Uppdelning 92 Utmärkelsen Svensk Kvalitet 93 Vårdkedja 94 Värdekompassen 95

6

Artiklar om utvecklings- och förbättringsarbeten Det är viktigt att den som arbetar med kvalitetsfrågor och deltar i förbättringsarbeten också försöker publicera det arbete man gjort för att den nyvunna kunskapen ska kunna spridas vidare till andra. Flera tidskrifter publicerar artiklar om utvecklings- och förbättringsarbeten. British Medicin Journal (BMJ) anser att detta bör ingå i artikel om utvecklings- och förbättringsarbeten: - Beskrivning av det sammanhang (kontext) som arbetet gjorts inom - Relevanta detaljer om medarbetarna och klinikens funktion, team, enhet och patientgrupper. - Beskriv problemet - vad ville ni åstadkomma? - Viktiga mätningar som gjorts i projektet; vad är en förbättring i detta fall sett ur patienternas synvinkel? - Beskriv processen som användes för att samla information: metoder som användes för att komma åt problemet. - Analys samt vad ni fick fram alt förståelse som ökade: hur förändrade den information ni fick fram er förståelse av problemet? - Strategi för förändring: vilka förändringar genomfördes verkligen? Hur implementerades de? Vem var involverad i förändringsprocessen? - Förändringens effekt: hur ledde detta till förbättring för patienterna och hur vet man det? Exempel på tidskrifter med återkommande artiklar om utvecklings- och kvalitetsarbete: Agency for Healthcare Research and Quality (webb) International Journal for Quality in Health Care Journal for Healthcare Quality Läkartidningen Quality and Safety in Healthcare Vårdfacket Upp

7

Audit – Processverktyg Audit är ett kvalitetsutvecklingsverktyg för att fånga kvalitativa data. Audit ät en metod för att på ett systematiskt sätt titta på; vad jag egentligen gör, som sedan kan jämföras med hur övriga i gruppen gör. Resultaten presenteras anonymt. Endast ägaren till respektive audit känner till sitt resultat och övriga resultat från gruppen presenteras anonymt. Metod En auditcykel utgår från ett problemområde i verksamheten och väljs av personalgruppen/professionen. Granskningen görs utifrån ett schema. Man kan inte gå bakåt i tid. Mål och parametrar/indikatorer arbetas fram av gruppen/professionen. Modellen prövas därefter i en testaudit. Därefter görs definitiv datainsamling, bearbetning och en analys där den professionella diskussionen och reflektionen av resultaten är kärnan. De medverkandes konsensus sammanfattas i en standard som sprids och får verka i organisationen/verksamheten. Efter en period genomförs en andra granskning för att jämföra och värdera önskad kvalitetsutveckling. Val av ämne/område • Att man vill förbättra och göra något åt det • Skall vara något vanligt förekommande, minst 30 ggr/mån • Relevant, aktuellt för gruppen • Definierbart dvs. indikatorer/kriterier ska kunna beskrivas • Mätbart • Avgränsat • Meningsfullt Val av tema och områden till schemat • Definiera syftet • Föreslå ingångskriterier (uttömmande, heltäckande och uteslutande) • Val av processvariabler • Val av värderingar Upp

8

Avvikelsehantering Socialstyrelsens föreskrift om ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården ställer krav på att vid planering, utförande, uppföljning och utveckling av verksamheten skall det systematiska kvalitetsarbetet skapa sådana förutsättningar att tillgängliga resurser kan användas för att uppnå kraven på patientsäkerhet, patienttillfredsställelse och kostnadseffektivitet i hälso- och sjukvårdslagen och tandvårdslagen dvs. använda system för egenkontroll. Vad är en avvikelse? Med avvikelse, dvs. negativ händelse eller tillbud, avses en icke förväntad händelse som medfört vårdskada eller skulle kunna medföra vårdskada för patienten. Med avvikelse avses även en icke förväntad händelse som medfört eller skulle kunna medföra skada på medarbetare, besökande, utrustning eller organisation. All verksamhet inom vården är omfattande, komplex och i vissa avseenden riskfylld. Ibland kan tillbud och/eller skador uppkomma trots förebyggande arbete. Avvikelser kan vara relaterade till den medicinska behandlingen eller omvårdnaden. De kan även bottna i brister i fråga om det mänskliga handlandet, tekniken i och organisationen av vården. Avvikelser kan också förorsakas av brister i samverkan i vårdkedjan. Rutiner Det är viktigt för varje huvudman att ha en god kontroll över den egna verksamheten med system för att identifiera, rapportera och åtgärda avvikelser. Rutiner för avvikelsehantering ska finnas för varje vårdverksamhet och vara anpassade till just den verksamhet som bedrivs. Identifiering, rapportering, analys, uppföljning och återföring ska beskrivas. När avvikelsen är identifierad, åtgärdad och dokumenterad vidtar analys, uppföljning och inte minst återföring av det som har skett eller påverkat förloppet. Avsikten med att identifiera fel och brister i vården och i enskilda vårdhandlingar är att man aktivt och kontinuerligt ska kunna arbeta med kvalitetsutveckling. Det är viktigt att betrakta inträffade avvikelser som möjligheter till förbättring. Hur gör vi vården säkrare för patienterna? Patientsäkerhet är ett viktigt område både nationellt och internationellt. Landstingsförbundet har under de senaste åren aktivt arbetat med patientsäkerhetsfrågor och de problem som är förknippade med att patienter kommer till skada i vården. Patientsäkerhetsarbetet bör förändras från en skuldbeläggande till en stödjande miljö. I Örebro läns landsting arbetar man för att införa ett landstingsgemensamt avvikelsehanteringssystem. Behovet att se över vad man gör och söka ”smartare” sätt att arbeta på, har blivit allt mer uppenbart. I många fall har genomförda förbättringar visat att det varit möjligt att uppnå ett bättre resultat till en lägre kostnad. Fler människor har börjat inse att det inte bara är godkvalitet som kostar pengar utan att bristande kvalitet i många fall kan kosta väl så mycket. Krav på system Enligt 31 § hälso- och sjukvårdslagen ska kvaliteten i hälso- och sjukvården systematiskt och

9

fortlöpande utvecklas och säkras. Utifrån lagen har Socialstyrelsen utarbetat föreskrifter om kraven på ledningssystem enligt ovan. Ansvaret är vårdgivaren Vårdgivaren ska fastställa övergripande mål för det systematiska kvalitetsarbetet samt kontinuerligt följa upp och utvärdera målen, ge direktiv och säkerställa att ledningssystemet för varje verksamhet är ändamålsenligt med mål, organisation, rutiner, metoder och vårdprocesser som säkerställer kvalitet, ge direktiv och säkerställa att ledningssystemet inom ansvarsområdet är så utformat att vårdprocesserna fungerar verksamhetsöverskridande Verksamhetschefen Verksamhetschefen skall ansvara för att alla medarbetare engageras och har rätt kompetens och befogenheter för att bedriva en vård av god kvalitet ansvara för att operativa verksamhetsmål formuleras så att de är mätbara och för att målen nås bör ta fram mätbara mål, mått och mätrutiner för viktiga processen, även verksamhetsöverskridande bör ansvara för att utfallet analyseras, medarbetarna delges resultatet samt åtgärder initieras Hälso- och sjukvårdspersonal Hälso- och sjukvårdspersonal skall inom ramen för verksamhetens ledningssystem kontinuerligt medverka i det systematiska kvalitetsarbetet genom att delta i framtagande, utprovning och vidareutveckling av rutiner och metoder risk- och avvikelsehantering uppföljning av mål och resultat. Avvikelsehantering avser den del av vårdgivarens ledningssystem som skall säkerställa att det finns rutiner för att: - anmäla till myndigheter – identifiera, dokumentera, rapportera negativa händelser och tillbud – fastställa och åtgärda orsaker – följa upp vidtagna åtgärders effekt – sammanställa och återföra negativa och positiva erfarenheter till berörda – använda erfarenheter i det förebyggande riskhanteringsarbetet – ta tillvara förslag och klagomål från patienter, närstående och personal Vad ska rapporteras? Exempel på sådant som ska rapporteras; -Olycksfall då personskada eller sjukdom har uppkommit pga. vård och behandling eller då det finns risk för personskada eller sjukdom om händelsen upprepade avvikelser där personskada skulle kunna uppstå. -Fallolyckor och fallskador. -Brister i eller felaktig läkemedelshantering. -Brister i omvårdnaden. -Brister i eller avsaknad av dokumentation. -Felaktig användning, funktion, konstruktion eller brister eller fel i samband med användningen av medicintekniska produkter (gäller särskilda bestämmelser). Källa Örebro läns landsting Upp

10

Balanserat styrkort En modell - som presenterar verksamhetens mål och resultat En metod - hur man ska formulera mål och mätetal En process - hur man ska arbeta med ledning och styrning. Balanserat styrkort/Balanced Scorecard (BSC) är en metod för att göra strategi till handling. Balanserat styrkort är ett verktyg som innehåller verksamhetens vision, strategiska mål, styrtal, aktiviteter samt mätning och uppföljning av dessa. Filosofi Styrkortet bygger på en filosofi som bygger på långsiktighet, helhetssyn och balans mellan: -kortsiktiga och långsiktiga mål -ekonomiska och andra viktiga verksamhetsmått -olika perspektiv på verksamheten -uppföljningsmått som mäter faktiskt utfall och mått som driver verksamheten· i en positiv riktning -externa perspektiv och våra egna interna perspektiv på verksamheten. Balanserat styrkort är en systematisk metod för verksamhetsstyrning. Det balanserade styrkortet används ofta som underlag för dialog vid planering och uppföljning av en verksamhet och är ett verktyg för organisationer att förtydliga prioriteringar. Med utgångspunkt i organisationens övergripande vision och verksamhetsidé formuleras strategiska mål, kritiska framgångsfaktorer samt mål och mått utifrån ett antal valda perspektiv. Perspektiven väljs för att stödja styrningen av verksamheten. Exempel på ofta förekommande perspektiv är : - Kundperspektivet - Processperspektivet - Medarbetarperspektivet - Förnyelseperspektivet - Ekonomiperspektivet I den ursprungliga grundmodellen av Kaplan och Norton används fyra perspektiv för att ge en helhetsbild av verksamheten och en balanserad styrning utifrån ett inåtriktat, utåtriktat, framtidsinriktad och finansiellt perspektiv. Balanserat styrkort används inom såväl företag som offentlig förvaltning och anpassas efter behovet av styrning och verksamhetens karaktär. Mer information bla här: http://www.wintzer.se/balancedscorecard/index.html http://www.12manage.com/methods_balancedscorecard_sv.html Upp

11

Brainstorming Brainstorming är en idégenereringsmetod skapad av Alex Osborn. Metoden är mycket användbar i utvecklingsarbete då man önskar kreativitet och effektivitet för att åstadkomma många idéer. Metodens huvudsyfte är att "tanka av" deltagarna de idéer de redan har i huvudet. Detta genom att uppmuntra till att delge gruppen sina idéer, även de idéer som "känns fel" och som det krävs extra mod att berätta om. Metoden skiljer på faserna Idégenerering och Idévärdering. Den fråga som skall behandlas ska formuleras tydligt och specificerad så att deltagarna är klara över syftet. Den ska inte vara ”färgad”, så att den favoriserar eller hämmar särskilda tankegångar. Målet är att få fram ett stort antal nya idéer under kortast möjliga tid. Det är viktigt att inte låta idéflödet hindras av kritik eller värderingar. Låt heller inte ett fåtal deltagare dominera vid en ”brainstorm”, vilket kan fungera som en propp i idéflödet. Utse en facilitator, en medverkande som leder workshopen/övningen Enas om omfattning på workshopen, hur mycket tid ni ska sätta av och hur resultatet ska dokumenteras. • Alla idéer skrivs ner (t.ex. på blädderblock eller post-it lappar) • Släpp loss alla i gruppen och låt idéerna flöda - gör inga värderingar av idéerna - Uppmuntra och hjälp varandra att släppa loss! • Ingen idé får kritiseras hur tokig den än kan vara – inte heller självkritik • Att kunna tänka okonventionellt, fantasifullt eller t.o.m. överdrivet kan ge många idéer • Deltagarna lämnar sina bidrag i turordning • Endast en idé får lämnas per gång • En deltagare kan stå över en omgång om hon/han inte har någon idé • Ge inga förklaringar till idéerna • Gå igenom och förtydliga varje bidrag så att alla deltagare förstår dess innebörd • Kombinera och gruppera likartade idéer - kanske går det att bygga vidare på varandras idéer och utveckla dem till ännu bättre idéer • Förstärk det som bra och minimera det dåliga. • Rangordna idéerna • Multirösta genom att fördela ett lämpligt antal röster/deltagare. Varje deltagare kan rösta på flera än ett förslag • Summera vilka punkter på listan som erhållit flest röster och därmed skall behandlas vidare. Förberedelser Allt för snabbt kastar många sig in i idégenereringen långt innan man är eniga om vilket problem det är som man ska arbeta med. Alla har sin tolkning/uppfattning av vad som är det egentliga problemet. Dessa måste slipas av mot varandra.

12

Gruppen bör skriftligt formulera vad det är för frågeställning man ska arbeta med. Formulerar problemet på formen: Hur kan vi göra för att......? Detta är en uppgift som facilitatorn kan ta på sig. Facilitatorn ser till att man inte fastnar på någon enskild idé eller att man börjar värdera idéerna innan man kommit till den fasen i processen. Allt av betydelse dokumenteras av facilitatorn som säkerställer att alla förstår allas idéer. Facilitatorn kan med jämna mellanrum göra enklare sammanfattningar av hur långt man kommit. Det är också facilitatorn som pushar på då tempot och energin gått ned i gruppen. Dokumentation är viktigt Att notera ned alla idéer som gruppen sprutar ur sig är en tuff arbetsuppgift. Det underlättar att ha färdiga mallar för dokumentationsarbetet. Mindmapping tekniken är idealisk till detta. Man kan ha mallar för "råa" idéer, förädlade idéer, idéer som är bra, idéer man beslutat att gå vidare med etc. Facilitatorn delger gruppen sina mindmaps under processens gång. Framgångsfaktorer "Attityden" är avgörande! Attityder är förhållningssätt, dvs hur vi bemöter varandra och varandras idéer. Regeln är att bemöta alla idéer positivt, initialt. Framför allt är det viktigt att skilja på de olika faserna. Först skapar vi så många idéer vi kan, ju fler desto bättre och ju galnare desto bättre ( givet att frågeställningen är tydlig). Först därefter värderar vi dem och väljer ut vilka vi går vidare med. Hur får man alla att bidra En framgångsfaktor är att ha motiverande och engagerade medarbetare. Detta kan åstadkommas om arbetsuppgiften känns viktigt och att man förstår innebörden av den. Ju tydliga frågeställningen är desto lättare är det att förstå hur man själv kan bidra. Det ska vara en förmån att få delta i kreativa workshops. Höj deras status, sådant motiverar. Att få deltagarna aktiva under själva workshopen är upp till facilitatorn och de verktyg man arbetar med. Ofta är det stimulerande att få tänka utanför de vanliga ramarna och detta tillsammans med glädjen i att skapa något nytt ger automatiskt aktiva deltagare. Hur samlar man ihop resultatet? Det skapas väldigt många olika idéer under en kreativ workshop. Idéerna måste tas om hand på ett eller annat sätt, alla idéer. Dela gärna upp dem i följande kategorier: Idéer vi genast ska genomföra Idéer vi måste utreda nyttan av Idéer vi sparar för framtiden Idéer vi ger bort till dem som bättre behöver dem

13

Idéer vi kastar bort och glömmer Innan man kan en kategorisera idéerna enligt ovan så måste de gå igenom en filtreringsprocess. Det finns både ”kreativitetsfilter” och ”verksamhetsfilter”. Kreativitetsfilter kan vara tex. kreativ höjd, elegans, flexibilitet, realism etc. Verksamhetsfilter kan vara ekonomi, tidsaspekten, verksamhetsfokus, befintliga produktionsresurser etc. De vanligaste misstagen Man har ingen facilitator Man har ingen tydligt frågeställning Man mixar faserna idégenerering och idévärdering Man råkar i tidsbrist Inga egentliga beslut fattas om nästa steg Man väljer "säkra" idéer som inte är särskilt nytänkande Man kör Brainstorming för sällan och är ovan Gruppen är för homogen, får för få nya idéer En stark person får dominera Gruppen saknar motivation för frågeställningen Kreativitet är inte galenskap utan hårt arbete med tydligt mål och syfte. Kreativitet leder till framgång. Läs mer här:http://www.12manage.com/methods_brainstorming_sv.html Upp

14

Cafémodellen Cafémodellen är ett roterande grupparbete som skapar stor delaktighet. Alla får diskutera alla frågor i mindre grupper. Ett visst antal färdiga frågeställningar finns att jobba kring. Deltagarna delas in i grupper om 6-8 stycken i varje. Varje grupp samlas kring ett bord "dukat" med blädderblockspapper samt en ”meny” där frågeställningen finns och varför inte; blommor, kaffe och kaka för att efterlikna ett riktigt café? På varje bord finns också olika frågeställningar/diskussionsfrågor. Diskussionsämnen Några exempel på diskussionsfrågor som kan ligga på de olika borden:

• Hur kan vi använda oss av visioner? • Tankar om förbättringsarbetet under ett nätverksår • Vilket stöd behövs för att en enhet ska få eller behålla livskraft i sitt

utvecklingsarbete? • Vilka idéer finns om vad som skulle kunna vara nästa steg i ett fortsatt

utvecklingsarbete? • Kreativitetsövning: Hur många olika sätt att använda en tegelsten kan ni komma på?

Varje bord har också en cafévärd. Cafévärden är den enda personen som sitter kvar vid samma bord hela tiden. Det är cafévärden som hälsar deltagarna välkomna till bordet och presenterar frågeställningen samt för anteckningar på blädderblockspapperet, dvs. sammanfattar i stolpar kring vad som kommer fram i diskussionerna. Efter ca10-15 minuter är det dags att byta bord. Utse gärna en person som har ansvar för att känna av när det är tid för bordbyte. Cafévärdarna sitter kvar medan övriga deltagare byter bord. Antingen följs gruppen åt hela tiden eller då kan deltagarna fritt sätta sig var som helst, men de ska till slut ha varit runt till alla bord. Fördelen med att fortsätta med samma grupp är en viss tidsvinst vid bordsbytet och en ”naturlig” rotationsordning. Cafévärden inleder med att på 1-2 minuter sammanfatta föregående grupps/gruppers diskussion. På så sätt tar den nya gruppen vid där den förra gruppens diskussion slutade och man kan rätt långt i resonemangen. När alla grupper har varit vid alla bord är det oftast läge för en bensträckare under vilken cafévärdarna har lite tid på sig att sammanfatta. Därefter gör de en redovisning för storgruppen. Upp

15

Casemetodik Casemetodiken har sin grund i den amerikanske reformpedagogen och filosofen John Deweys pedagogiska koncept ”lära genom att göra”. Den bygger på en konstruktivistisk pedagogik, det vill säga ”en person bygger sin egen kunskap genom att följa upptäckandets väg under lärprocessen”. Vid case-studier ska fallet ha anknytning till verkligheten. Caset ska bygga på en autentisk situation och väljs inom ett område som känns meningsfullt för deltagarna – de ska kunna känna igen sig. Det ökar motivationen och lusten att lära. Precis som inom PBL – ProblemBaseratLärande – är metoden inriktad på att belysa en fråga eller ett problem snarare än att pröva olika lösningar. Metoden ska träna deltagarnas förmåga att lösa problem genom inlevelse i, och upplevelse av, det fall man arbetar med. Som en bonuseffekt kan arbetet sedan innebära att deltagarna använder olika verktyg.

Vad är ett case?

• En beskrivning av en situation som inträffat/kan inträffa i verkligheten. Situationen ska vara realistisk, men behöver inte vara upplevd

• Det handlar om ett problem som ska lösas • Ett antal aktörer är inblandade • Det finns inte ett svar som är rätt eller fel • Processen är viktigare än resultatet • Deltagarnas egen aktivitet är det centrala • Ledaren agerar processledare

Casemetodens styrka Metodens styrka ligger i att den ger deltagarna tillfälle att utveckla sin kreativitet. Dessutom tränas och utvecklas förmågan att lösa problem. Metoden stimulerar till självständigt tänkande och ger träning i att argumentera och leda. Deltagarna får tillfälle att träna sin förmåga till inlevelse och upplevelse. Casemetodik nästa sida Upp

16

Mall Casemetodik Fakta. Detta vet vi

Problem som kräver åtgärder

Kända och troliga förklaringar till att problemet har uppstått

Förslag till åtgärder Vem gör vad?

Huvudproblemet

Prognos (om inget görs)

Förväntade effekter �

� Lagar och föreskrifter att beakta

� Etiska principer att beakta

17

Certifiering Att införa ett ledningssystem enligt en ISO-standard innebär att ta ett helhetsgrepp om verksamheten genom att systematiskt gå igenom verksamhetens processer och kontinuerligt arbeta med att förbättra dem. En verksamhet måste drivas på ett strukturerat sätt om den ska nå framgång. Det behövs ett system som täcker alla aspekter inom verksamheten och som utgår från verksamhetens egentliga behov.

Varje organisation påverkas av sin ledning och sina medarbetare, men också av kunder/patienter, leverantörer, konkurrenter, ägare och samhället i stort. Detta ställer krav på att verksamheten styrs så att krav och förväntningar från alla dessa intressenter blir beaktade och i möjligaste mån uppfyllda.

Att införa ett ledningssystem enligt en ISO-standard innebär att ta ett helhetsgrepp om verksamheten genom att systematiskt gå igenom verksamhetens processer och kontinuerligt arbeta med att förbättra dem. Arbetet ger både ledningen och medarbetarna ett ökat engagemang.

En certifiering är ett bevis på att organisationen aktivt arbetar med kvalitet och utveckling och bidrar till ökat förtroende från patienter, kunder, myndigheter och allmänheten.

Inom sjukvården är de vanligast förekommande standarderna

SS-EN ISO 9001:2000 - Ledningssystem för kvalitet och SS-EN ISO 14001:2004 - Ledningssystem för miljö. För medicintekniska verksamheter finns 13485:2003 - Medicintekniska produkter - Ledningssystem för kvalitet. Denna standard har sitt ursprung i 9001:2000.

Att använda sig av en beprövad och verkningsfull modell som ISO-9000serien har visat sig ge stora effekter inom hälso- och sjukvården.

Den 1 september 2005 kom Socialstyrelsen ut med en ny författning, SOSFS 2005:12, om ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården. Författningen lyfter fram vikten av att på ett strukturerat sätt arbete med patientsäkerhet. Av författningen framgår att det sytematiska kvalitetsarbetet ska syfta till att förebygga vårdskador och att ledningssystemet dessutom ska omfatta riskhantering och avvikelsehantering. Vården ska också arbeta med risk- och händelseanalyser. Verksamheter som är certifierade enligt SS-EN ISO 9001:2000 - Ledningssystem för kvalitet anses ha ett ledningssystem som uppfyller kraven i författningen.

Vem kan certifiera sig? Alla företag och organisationer, oberoende av storlek och inriktning kan certifiera sig.

Hur lång tid tar det? För en verksamhet som omfattar 20-25 personer tar det cirka ett år att arbeta fram ett system som kan leda till en certifiering. För en verksamhet som omfattar 100 personer får man beräkna ytterligare ett halvt år. Det rekommenderas att systemet ska vara i drift 3-6 månader innan en certifieringsrevision genomförs, det vill säga den revision som leder fram till certifiering.

Upp

18

Datainsamling Datainsamling är ett av de sju förbättringsverktygen, datainsamling, Paretodiagram, uppdelning, styrdiagram, histogram, Ishikawadiagram och sambandsdiagram. Datainsamling innebär insamling av data för att kunna analysera kvalitetsproblem. Datainsamling förutsätter att man känner till kvalitetsproblemet och vilka data som krävs för att analysera och lösa problemet. Datainsamling är en viktig del i kvalitetsarbetet eftersom ”skräp in blir skräp ut”. Datainsamling kan vara att man samlar in mått för producerade enheter och sammanställer dessa mått i ett kalkylblad. Upp

19

DeBonos sex tänkande hattar De Bonos sex tänkande hattar kan användas som kreativa övning. De sex tänkarhattarna symboliserar olika sätt att tänka och användas genom att man enskilt eller i grupp fokuserar på ett problem från sex olika perspektiv. De sex hattarna har olika färger och tas på antingen mentalt eller fysiskt. Metoden används för att lära sig reflektera och tänka utifrån olika perspektiv. Ingen hatt, sätt att tänka, är överordnad den andre, varje perspektivs tänkande är lika viktigt. Ha gärna olika färgade hattar tillhands! Syften med tänkarhattar

• fokusera och förbättra tänkandet • uppmuntra kreativt, parallellt och lateralt tänkande • förbättra kommunikation • effektivisera beslutsfattande

Olikfärgade hattar En golfspelare har olika klubbor för olika situationer. Varje situation kräver sin typ av klubba. Man kan spela med en enda klubba, men man skulle förmodligen bli besegrad av en spelare som använder hela sitt set med klubbor. Detta gäller också sätt för att angripa problem, för att tänka ut nya strategier, analysera situationer mm. Om man kan belysa dessa strukturerat ur flera perspektiv så blir det med större sannolikhet mer heltäckande. Föreställ dig att du angriper ett problem genom att ha en färgad hatt på dig. Man kan då gömma sig lite bakom sin hatt och säga saker som; "min svarta hatt säger att...". Den tänkande hatten har alltså sex olika karaktärer. Man tar på sig en hatt och spelar sedan den roll som anges. Man spelar rollen så bra man kan. I övningen tvingas man ibland säga något som kanske inte ligger helt naturligt för en. Byter man hatt så byter man roll. Att låtsas vara någon annan tillåter ”jaget” att sträcka sig utöver dess normala, begränsade bild av sig själv. Den röda hatten ( Röd hatt = Känslor, intuition ) Rött associerar till eld och värme. Den röda hatten handlar om känslor, intuition och uppfattningar. Du kanske inte vet anledningen till varför du tycker om något, eller varför du ogillar något annat. När den röda hatten används, så har du möjligheten att föra fram dina känslor och din intuition utan några som helst förklaringar. Dina känslor existerar och den röda hatten ger dig möjlighet att framhålla dessa. Den gula hatten( Gul hatt = Fördelar, det som är positivt) Gult associerar till solsken och optimism. Under den gula hatten anstränger man sig för att hitta värden och fördelar i ett förslag. ”Vad är bra med detta?” Även om vi inte gillar idén så måste den gula hatten söka efter de positiva delarna. ”Vilka är fördelarna?”; ”Vem kommer att vinna på det?”; ”Hur ser vinsterna ut?”; ”Vilka är de olika värdena?”. Den svarta hatten ( Svart hatt = Nackdelar, det som är negativt) Detta är förmodligen den mest användbara hatten. Svart påminner oss om domarens klädsel. Den svarta hatten är för försiktighet. Den svarta hatten hindrar oss från att göra saker som

20

skulle kunna vara skadliga. Den svarta hatten pekar på riskerna, och varför något inte kommer att fungera. Utan den svarta hatten skulle vi ha problem hela tiden. Hur som helst så skall den svarta hatten inte användas för mycket, eftersom överanvändning kan vara farligt! Den gröna hatten ( Grön hatt = Alternativ, förbättringsmöjligheter ) Grönt associerar till grönska som i sin tur associerar till växande, energi och liv. Den gröna hatten är energihatten. Under den gröna hatten för du fram förslag och uppslag, nya idéer och alternativ. Under den gröna hatten föreslår du modifieringar och varianter på en idé. Den gröna hatten tillåter dig att se och tala om möjligheter. När den gröna hatten används lägger alla manken till för att vara kreativa och nytänkande. Den blå hatten ( Blå hatt = Struktur, organisation och styrning av ”hattpratandet”) Den blå hatten är till för att fokusera på processen i sig själv eller tänkandet om ”tänkandet ”;”Vad skall vi göra härnäst?” ”Vad har vi uppnått fram tills nu?”. Vi använder den blå hatten i början av en diskussion för att definiera vad vi skall tänka på, och för att bestämma vad vi vill uppnå när vi ”tänkt färdigt”. Den blå hatten kan användas för att bestämma ordningen på de hattar som vi skall använda, samt att summera vad vi uppnått. Den vita hatten ( Vit hatt = Information, fakta) Vitt associerar till papper. Den vita hatten handlar om information. När vi har den vita hatten, frågar vi oss följande frågor: ”Vilken information har vi?”; ”Vilken information behöver vi?”; ”Vilken information saknas?”; ”Hur skall vi skaffa oss den information som vi saknar?”; ”Vilka frågor bör vi ställa?” Den vita hatten används för att rikta uppmärksamheten mot tillgänglig eller otillgänglig (saknad) information. Läs mer: http://www.12manage.com/methods_bono_six_thinking_hats_sv.html Upp

21

DySSSy DySSSy är en patientcentrerad, organisationsstödd och praktikerstyrd metod för kontinuerlig förbättring av vården. Metoden har utarbetats inom the Royal College of Nursing, RCN i England under ledning av professor Alison Kitson. DySSSy är en förkortning av the Dynamic Standard Setting System, vilket kan översättas till en dynamisk metod för kvalitetssäkring i vården. DySSSy bygger på vetenskapliga teorier, utarbetade av flera forskare (bl. a A Donabedian och N Lang) och utgår även från praktiska erfarenheter från vården. De grundläggande principerna för DySSSy-metoden är att kvalitetsarbetet ska ägas och kontrolleras av personalen som är berörd och att målet med arbetet är att förbättra kvaliteten för patienterna. Metoden följer ett systematiskt arbetssätt och indelas i tre faser, definition och beskrivning av kvalitet, mätning och värdering samt vidtagande av åtgärder för att förbättra vården Källa: PUNKhandboken Upp

22

FIRO-teorin En teori om vad som händer i grupper. Enligt FIRO - teorin genomgår en grupp tre huvudfaser och två övergångsfaser. Processen är cyklisk och om gruppen når den tredje huvudfasen, kommer den då och då att återgå till de tidigare faserna. Tillhörarfas Tillhörarfasen är det första stadiet i en nybildad grupps utveckling Tillhörarfasen innebär att medlemskap är fokus -”Är jag accepterad? Accepterar jag de övriga”? Normer i gruppen, hur man kommunicerar och vilka roller man har är fortfarande oklart. När deltagarna löst medlemskapsfrågorna och alla känner tillhörighet till gruppen, uppstår en mer eller mindre stark ”Gemytlighetsfas”. Deltagarna vill fortfarande gärna vara till lags - samtidigt som de känner sig allt mer hemma i gruppen och blir allt mer engagerade i den. Rollsökningsfas Rollsökningsfasen handlar om vem som tar, eller får ledarskapet. För att gruppen skall gå in i denna fas behövs en uppgift som kräver en ledare ur gruppen eller att någon jämför medlemmarnas kompetens och förmåga. Alla funderar på sin roll i gruppen. Rollsökningen är färdig när alla har accepterat sina roller som man fått eller tagit. Det känns inombords när du fått din roll. Medlemmarna försöker uppnå eller undvika ledarskapet. I denna fas uppstår konflikter, dvs. meningsskiljaktigheter, ledaren attackeras, undergrupper bildas. Ansvar, kompetens, inflytande mäts och prövas. "Idyllfas”- kort övergångsfas Innan nästa egentliga stadium inträder, enligt FIRO-teorin, en kortare fas som ofta upplevs som en befrielse. De underliggande konflikterna är synliggjorda, en gemensam identitet för gruppen börjar utvecklas och gruppmedlemmarna börjar förstå sina roller Samhörighetsfas Samhörighetsfasen föregås ofta av en intensiv konflikt mellan medlemmarna eller en kris i gruppen. Samhörighetsfasen är för många grupper ofta endast en dröm. För att nå den öppenhet som kännetecknar samhörighetsfasen krävs ett framsynt ledarskap, både inom gruppen och inom den organisation där gruppen verkar. I denna fas är deltagarna öppna, lyssnande och inställda på samarbete genom konsensuslösningar. Öppenhetsfas I öppenhetsfasen fungerar gruppen och medlemmarna kan ägna energi åt de gemensamma målen. Gruppmedlemmarna kommer närmare varandra, klimatet är öppnare och det finns bättre förutsättningar för att hantera de problem som uppstår. Medlemmarna i gruppen funderar över vad de andra anser om dem, vem eller vilka som står dem närmast, hur stor öppenhet och närhet som är tillåten. Från öppenhetsfasen går gruppen så småningom tillbaka, hävdar FIRO-teorin, till en ny rollsökningsfas. Och om inte problemen blir lösta i en fas backar gruppen ett eller flera steg. Att en ny person kommer till, eller grupper slås ihop, är exempel på sådant som kan göra att arbetslaget återgår från öppenhet eller rollsökning till tillhörar-stadiet igen. Bakom FIRO teorin står psykologen Will Schutz. Will Schutz fick i uppdrag av den amerikanska flottan att ta reda på varför vissa grupper som arbetade i Combat- center

23

stridsledningscentralen, fungerade bättre än andra, trots att de enskilda personernas utbildning och skicklighet var densamma. Will Schutz har under nittiotalet vidareutvecklat sin teori som kallas The Human Element, THE. Även andra gruppsykologer och beteendevetare delar på ett liknande sätt som Schutz in arbetsgruppens livscykel i tre stadier. Ett exempel är den svenska psykologen Barbro Lennéer-Axelsson som talar om initialfas, smekmånad och integration. Upp

24

Fiskbensdiagram Fiskbensdiagram är ett hjälpmedel för att man inom organisationen ska kunna finna förändrings- och förbättringsidèer. Diagrammet kallas även Ishikawadiagram eller Orsak -verkandiagram och används för att på ett strukturerat sätt identifiera, sortera och tydligt illustrera och kartlägga tänkbara orsaker till ett problem eller ett tillstånd. Fiskbensdiagrammet har fått sitt namn på grund av sitt utseende som lätt för tankarna till ett fiskskelett. Metoden uppfanns av Kaoru Ishikawa under – 60talet. Diagrammet består av en "ryggrad" som i ena änden har ett "huvud" där problemet skrivs in. Från ”ryggraden” utgår ett antal "ben" där tänkbara huvudorsaker till problemet kan skrivas in. Mindre ”delben” ger allt mer detaljerad information om orsakerna till problemet. Arbetssättet benar upp problemet genom att visualisera det. Fiskbensdiagrammet svarar på frågor som: · Vilka är de möjliga orsakerna till att... · Vilka orsaker finns bakom... · Varför kan vi inte... · Varför har vi problem med... Fiskbensdiagram

Gör så här: 1. Definiera ett tydligt problem Problemet/verkan ska inte vara för allmänt formulerat. Av ”huvudet” ska det tydligt framgå vad själva problemet är. 2. Rita en central pil och skriv problemet vid pilspetsen. Rita en pil dvs. ryggraden i diagrammet. Låt pilen peka åt höger. Skriv problemet (verkan) i en ruta vid pilspetsen. Rita ut fem fiskben. Fiskbenen utgörs vanligen av fem M: Människor, Maskiner, Metoder, Material och Miljö. 3. Sök så många orsaker som möjligt till problemet/verkan Använd tex. ”brainstorming” för att söka orsakerna till problemet. Sortera in alla orsakerna under respektive M i fiskbenet för att få en klar bild av vilket av de fem M:en som dominerar. Man kan också se vilka orsaker som eventuellt hänger ihop. (En orsaksfaktor kan dyka upp på flera platser i diagrammet). 4. Gå vidare Finns ytterligare bakomliggande orsaker. Ställ frågan ”varför”? Betrakta diagrammet och ta ställning till: - finns det förbättringsmöjligheter? - är problemet redan åtgärdat? - är faktaunderlaget tillräckligt?

25

För att kunna identifiera vilka orsaker som sannolikt har större påverkan än andra, bör de olika orsakerna rangordnas utifrån gruppens gemensamma kunskap. Detta kan man göra genom att låta varje gruppmedlem disponera 5+4+3+2+1 poäng.( 5 poäng = viktigast). Alla gruppmedlemmar sätter sina poäng. Räkna samman poängen. Den orsak som fått flest poäng bedömer gruppen vara den viktigaste orsaken. Tolka inte detta fiskbensdiagram som att ni funnit de grundorsaker som teamet letar efter. Ni har nu fått fram och sammanställt hypoteser. Ytterligare data måste samlas in för att avgöra om dessa hypoteser är sanna. Läs mer:http://www.12manage.com/methods_ishikawa_cause_effect_diagram_sv.html Upp

26

Flödesdiagram Flödesdiagram är ett hjälpmedel/arbetsverktyg för att förstå en arbetsprocess, det logiska sambandet mellan ett antal aktiviteter. Det visar/beskriver en process eller ett förlopps olika steg i ordningsföljd samt hur de olika stegen i processen hänger ihop med varandra. Ett flödesschema underlättar förståelsen av processen och skapar en gemensam bild. Det kan också visa oväntade problemområden, oklarheter, dubbelarbete, kritiska situationer, flaskhalsar, väntesituationer mm som kan behöva granskas närmare. Tillvägagångssätt: - Bestäm processens start och slutpunkt, dvs. vad som ska ingå i schemat. - Bestäm vilken detaljnivå flödesschemat ska ha. Börja gärna med ett mindre detaljerat flödesschema och fördjupa er sedan i de delar som behövs. - Bestäm och dokumentera stegen i processen. Det är ofta till hjälp att utgå från t.ex. patientens perspektiv. Kom ihåg att skriva som det ser ut idag och inte hur det borde se ut. - Tidsordna stegen i processen. Använd tex. post-it lappar som kan flyttas under arbetets gång. - Använd gärna vedertagna symboler (se nästa sida) - Kontrollera att flödesschemat är komplett samt att ni är överens om att det beskriver den verkliga processen. Under tiden processen kartläggs kommer det ofta upp idéer om hur processen kan förbättras. Tänk på att anteckna detta: - Start/slutpunkt - Aktivitet eller uppgift - Val och beslut, kan utformas som en ja/nej fråga. - Använd symbolerna. - Koppling. En bokstav i ringen betyder att processen fortsätter någon annanstans på samma sida. En siffra betyder att processen fortsätter på att annat papper.

27

Symboler: Processens riktning Oval anger Start/slutpunkt Romb anger aktivitet eller uppgift Rektangel anger val och beslut, kan utformas som en ja/nej fråga. Cirkel anger koppling En bokstav i cirkeln betyder att processen fortsätter någon annanstans på samma sida. En siffra betyder att processen fortsätter på ett annat papper. Läs mer: http://www.12manage.com/methods_ford_eight_disciplines_8D_sv.html

Upp

A

1

28

Flödesmodellen För att förstå och hantera en komplicerad verklighet kan man använda modeller. Modeller innebär alltid förenklingar. Poängen med modeller är att man försöker fånga mönster i en verklighet som är komplex och mångtydig. Beroende på sina syften förenklar modeller verkligheten på olika sätt. Patienters väg genom vården kan se väldigt olika ut! En vårdprocess kan vara mycket kort - kanske bara några minuter eller timmar - eller pågå i månader och år.

Vård kan handla om begränsade problem och frågeställningar - eller om hela människan, bokstavligen om liv eller död.

Trots alla olikheter kan man i de allra flesta vårdprocesser hitta ett gemensamt mönster. Flödesmodellen - Patientens väg genom vården - beskriver detta mönster av beslutspunkter och aktiviteter.

Flödesmodellen är ett verktyg för att styra och följa upp vårdens huvudprocesser, utvecklad i samverkan mellan många landsting och regioner. Den har använts för uppföljning av väntetider sedan 1998 och har nu vidareutvecklats till en sammanhängande, nationell grundmodell för att systematiskt fånga information om vårdflöden. Med flödesmodellens sju mätpunkter och processteg fångas uppgifter om patientens väg genom vården på ett enhetligt sätt, t ex:

o orsaker till att patienter söker vård; o vårdens bedömning av individens hälsotillstånd; o beslut om åtaganden och åtgärder; o resultat i form av förändringar i patienters hälsotillstånd; o ledtider och väntetider i vårdflödet.

Med hjälp av Flödesmodellen ges relevant, detaljerad information som speglar olika delar av patientens väg genom vården. Den ger t.ex. svar på om vårdgarantin har uppfyllts och visar vilka flaskhalsar som finns i verksamheten. Mer om flödesmodellen: Skl Upp

29

Förbättringskunskap Förbättringskunskap - förenklat kan uttrycket sägas handla om "konsten att ändra". Ordet ”förbättringskunskap” är en översättning av det som W. E. Deming kallade ”Profound Knowledge of Improvement”. Det är den kunskapsmassa som finns bakom termer som kvalitetsutveckling, verksamhetsutveckling med kvalitetsfokus, verksamhetsutveckling mm. Kunskapsområdet beskrevs av Paul B. Batalden och Patricia Stoltz i en grundläggande artikel 1 med nedanstående modell:

Förbättringskunskap kan ses som ett komplement till den kunskapsmassa som idag kan benämnas som professionell kunskap. Tillsammans kan dessa kunskaper öka värdet för dem som vården är till för så att de som arbetar i hälso- och sjukvården både kan utföra sitt arbete på ett bra sätt och göra sitt jobb bättre. Källa: Michael Bergström, Sveriges kommuner och landsting

Upp

1 “A Framework for the Continual Improvement of Health Care: Building and Applying Professional and Improvement Knowledge to Test Changes in Daily Work.” The Joint Commission Journal on Quality Improvement. 19(10): 424-452, October 1993

30

Förbättringsverktyg De sju förbättringsverktygen

De sju förbättringsverktygen är enkla statistiska verktyg som sammanställdes i Japan som redskap i kvalitetsarbetet. De sju förbättringsverktygen skulle vara enkla att använda eftersom det var viktigt att alla kunde delta i arbetet för kvalitetsförbättringar. De sju förbättringsverktygen har sedan 1960-talet varit ett bestående inslag i japansk industri. De sju förbättringsverktygen består av datainsamling, Paretodiagram, uppdelning, styrdiagram, histogram, Ishikawadiagram och sambandsdiagram. På senare tid anses det att även flödesdiagram bör läggas till de sju förbättringsverktygen. De sju förbättringsverktygen kallas även för de sju QC-verktygen. Upp

31

Genombrott Genombrott är en metod som innebär ett kontinuerligt förbättringsarbete med lärande i projektform och direkt tillämpning i den dagliga verksamheten. Förändringar prövas i liten skala för att se om de leder till det uppsatta målet. Genombrott är en metod för kontinuerligt förbättringsarbete som har sin förebild i "Breakthrough Series" utarbetat av The Institute for Health Care Improvement (IHI) i Boston. Metoden bygger på att det finns kunskap som inte tillämpas i tillräckligt stor omfattning i vardagsarbetet inom hälso- och sjukvården och att ny kunskap inte sprids tillräckligt snabbt dvs är ett angreppssätt för att snabba på spridning av bättre praxis. I Sverige finns nu erfarenheter av att tillämpa Genombrott inom ett antal områden som tex. förbättra demensvården, vården i livets slutskede, diabetesvården, intensivvården, hjärtkirurgi samt för att minska vårdrelaterade infektioner och i alla landsting/regioner finns minst ett team som varit med i minst ett Genombrottsprojekt. Dokumentation om Genombrott samt mer information finns att via Svenska Kommunförbundet och Landstingsförbundets webbsida Upp

32

Histogram Histogram är ett av de sju förbättringsverktygen, av datainsamling, Paretodiagram, uppdelning, styrdiagram, histogram, Ishikawadiagram och sambandsdiagram. Ett histogram är ett grafiskt diagram som visar mätvärden i rektanglar. I ett histogram anges mätvärden på den horisontella axeln och på den horisontella axeln anges hur många enheter som har ett visst mätvärde. Ett histogram skiljer sig från ett stapeldiagragram i och med att ett histogram har rektanglar som oftast sitter i hop medan ett stapeldiagram har enkla sträck. Ett histogram visar på fördelningen för ett urval av mätvärden. Ett histogram kan ge en indikation på variationen i en mätserie. Upp ex

33

Händelseanalys En händelseanalys är en systematisk utredning av negativa händelser och tillbud. Analysen omfattar rekonstruktion av händelseförlopp och orsaksanalys. En händelseanalys utförs när en händelse inträffat som medfört att t.ex. en patient kommit till skada eller kunde ha kommit till skada och ger svar på frågorna: Vad har hänt? Varför har det hänt? Hur förhindras en upprepning av händelsen? När en patient kommit till skada, eller då risker för patienten uppkommer, finns ofta ett flertal bakomliggande faktorer som påverkat eller kan påverka händelseförloppet. Direkt eller indirekt kan dessa faktorer påverka den enskilde yrkesutövaren som beroende på omständigheterna kan handla på ett sätt som kan äventyra patientens säkerhet. I många fall återfinns brister i systemet som skulle kunna åtgärdas om de identifierats och analyserats på ett systematiskt sätt. MTO Vid händelse- och riskanalyser inom patientsäkerhetsområdet bör ett så kallat MTO-synsätt tillämpas. MTO-begreppet står för Människa-Teknik-Organisation. Med ett MTO-synsätt ges bättre förutsättningar till att ändra fokus från att finna orsaker hos den enskilde individen till att analysera orsaker som har sitt ursprung i exempelvis organisatoriska förhållanden, såsom rutiner, bemanning, arbetsmiljö, ledarskap etc. MTO-synsättet har till stor del bidragit till det som idag kallas systemsyn. När gör man händelseanalys? Då en allvarlig händelse inträffar inom vården där en patient blivit skadad eller avlidit, eller att konsekvensen kunde ha blivit en skadad patient ska en händelseanalys utföras. Exempel på tillvägagångssättet vid händelseanalys En händelseanalys initieras av verksamhetschefen (=uppdragsgivare) för den enhet där händelsen inträffade. I enstaka fall kan chefläkare vara uppdragsgivare, detta gäller ofta i de fall där fler enheter är inblandade i händelsen. En uppdragsbeskrivning skrivs och skickas till den som uppdragsgivaren utser till analysledare. I de fall som analysen utförs på händelse som kan bli föremål för en Lex Maria-anmälan skickas uppdragsbeskrivningen (efter kontakt med chefläkare) till samordnaren på Patientsäkerhetsenheten. Om det saknas kompetens för att utföra händelseanalysen inom det klinik/enhet som berörs kan patientsäkerhetsenheten kontaktas för hjälp. Det kan rekommenderas att någon objektiv person (dvs. ej anställd inom klinik/enhet) utför händelseanalyser som ska bifogas en Lex Maria-anmälan. Uppdragsgivaren och/eller analysledaren utser teamledare och övriga analysteam medlemmar. Återföringsdatum bestäms. En händelseanalys bör vara klar inom 6-8 veckor efter att den initierats. Insamling av data och beskrivning av händelse Analysteamet tar del av den dokumentation som berör händelsen samt eventuella rutinbeskrivningar, PM och manualer som kan ha betydelse för händelseutvecklingen.

34

De personer som varit involverade i händelsen intervjuas. I vissa fall intervjuas även patient och/eller närstående. Händelsen beskrivs både i ett textdokument samt i en graf . Textdokumentet är början till den slutrapport som ska skrivas och där beskrivs händelsen detaljerat i kronologisk ordning. I grafen beskrivs enbart de specifika aktiviteter som har haft störst betydelse för händelseförloppet. Bakomliggande orsaker och barriärer De bakomliggande orsaker som har bidragit till händelseutvecklingen identifieras genom en orsaksanalys. De bakomliggande orsakerna ska identifiera brister i systemet och ska vara av den art så att de kan åtgärdas kortsiktigt och/eller mer långsiktigt. De barriärer som funnits men som brustit under händelseförloppet identifieras genom en barriäranalys. Åtgärdsförslag Analysteamet diskuterar sig fram till olika åtgärdsförslag som antingen ska eliminera eller minska risken att de bakomliggande orsakerna ska bidra till fler liknande händelser. Slutrapport färdigställs av analysledaren. Återföring av händelseanalys När analysteamet har godkänt slutrapporten återförs analysens resultat till uppdragsgivaren. I de fall där händelseanalysen är utförd på en händelse som kan bli, eller är, föremål för en Lex Maria-anmälan ska även ansvarig chefläkare medverka vid återföringen. Uppdragsgivaren och chefläkaren får analysteamets slutrapport tillsänd till sig ca 1 vecka innan återföringsmötet. Godkännande av åtgärdsförslag Uppdragsgivaren tar del av rapporten och beslutar (tillsammans med sin ledningsgrupp) vilka av åtgärdsförslagen som ska realiseras respektive förkastas. Uppdragsgivaren skriver sina kommentarer i slutrapporten och skickar den vidare till chefläkaren om det är aktuellt med en Lex Maria-anmälan. Händelseanalysen bifogas Lex Maria-anmälan till Socialstyrelsen. Handbok i Händelse och riskanalys från Skl Källa: LiÖ och Skl Upp

35

Idealt genombrott Inom Idealt genombrott har man angreppssättet att genomföra förbättringar så att verksamheten utvecklas till en ny nivå där exempelvis bättre kliniska resultat och förbättrad tillgänglighet kan utläsas. Idealt genombrott är ett beprövat arbetssätt för att utveckla sin egen och sin arbetsgrupps förmåga att kontinuerligt omdana och förbättra verksamheten. I modellen arbetar man med att förbättra hela system, inte bara vissa problemområden. Syftet är att med hjälp av modellen ta tillvara den interna och externa kunskap som finns och genom detta minska gapet mellan det vi vet och det vi gör. Genom metoden byggs också förmåga och kapacitet in i organisationen så att ständiga förbättringar kan ske kontinuerligt. Tanken med Idealt genombrott är att öka patient och personal tillfredställelsen genom att arbeta med ett helhetsperspektiv på verksamheten. Hur går det till i praktiken? Idealt genombrott bygger i korthet på att man jobbar med förbättringar i små steg och tester. Ett förbättringsbehov identifieras och idén testas i liten skala. Därefter värderas och analyseras resultatet. Om förändringen inte leder till förbättring eller visar sig ge negativa effekter i någon del av systemet avbryts testet. Om förändringen leder till förbättring upprepas testet i större skala. Vid en viss tidpunkt sker ett genombrott, d v s den nya praxisen har resulterat i påtagliga förbättringar Under förändringsarbetet utvecklas förbättringskompetensen bland deltagarna. Modellen bygger således på aktivitet och lärande hos människor som har att hantera de direkta processerna i vården. I Idealt genombrott ingår deltagarna i ett nätverk samt har tillgång till handledning. Mer information: Internt ÖLL Externt ÖLL Upp

36

Ishikawadiagram Ishikawadiagram är ett av de sju förbättringsverktygen, datainsamling, Paretodiagram, uppdelning, styrdiagram, histogram, Ishikawadiagram och sambandsdiagram. Ishikawadiagram är uppkallat efter Kaoru Ishikawa som introducerade diagrammet i samband med en kvalitetskonferens i Japan. Ishikawadiagram kallas även för orsak-verkan-diagram och fiskbensdiagram ( se Fiskbensdiagram). Ett Ishikawadiagram är ett diagram där problemet eller kvalitetsfelet ritas upp längst till höger och därefter drar man ett sträck från kvalitetsproblemet åt vänster. Orsaker till att kvalitetsproblemet har uppstått ritas in på vänstersida om kvalitetsproblemet med pilar mot det horisontella sträcket i mitten. Upp

37

Iso 9000/ International Standard Organization International Standard Organization, är ett system som i första hand är inriktat mot industrin. Avsnittet som handlar om tjänsteproduktion, ISO 9004-2, kan användas inom Hälso- och sjukvårdssektorn. ISO 9000-serien innehåller en samling modeller för verksamhetsstyrning. Det gäller främst arbetssätt och former för styrning och uppföljning men också företagets/ verksamhetens kontakter med omvärlden, kunder och leverantörer. Som vid allt kvalitetsarbete belyses vikten av ledningens engagemang och förmåga till kommunikation för att alla i organisationen ska känna ansvar för kvalitetsarbetet och för att arbeta mot samma mål. När arbetet har bedrivits en tid kan en revision göras av externa och speciellt utbildade revisorer/ granskare. Blir företaget godkänt erhålls certifiering. Mer om Iso 9000: Ternov, "Kvalitetsutveckling i sjukvården – kvalitetsmätning, ISO 9000 och föreskrifter". Utbildningshuset, Studentlitteratur 1994. SIS/ Swedish Standards Institute Iso/ International Organization for Standardization Upp

38

Kaizen Kaizen är ett medvetet och systematiskt kvalitetsarbete för att åstadkomma små ständiga kvalitetsförbättringar. Kaizen utvecklades av Masaaki Imai. Kaizen består av två ord, kai och zen, vilka betyder gör och bra/bättre I Kaizen fokuseras ett långsiktigt arbete för att hela tiden arbeta för att undvika spill. Med spill menas allt som inte skapar värde för kunderna enligt Kaizen och man fokuserar på detta genom att genomföra ständiga små förbättringar av organisationens processer för att ta bort eller minska omfattningen av aktiviteter som inte är värdeskapande. Upp

39

Kliniska Mikrosystem Vården är en komplex verksamhet. Det finns många olika aktörer, viljor och incitament inom vården.. Vården kan inte betraktas som en maskin där man kan ta ut en del som inte fungerar, laga den och sedan sätta tillbaka den. Vi behöver arbeta med hela systemet samtidigt och ha ett dynamiskt systemtänkande i allt vi gör. Ett pedagogiskt sätt att förstå systemets helhet och delar är en teoribildning där vårdens minsta och värdeskapande enhet kallas ”mikrosystem”. En grundpelare i denna teori är att patient, anhöriga och vårdgivare är del av samma system. Hela organisationen är till för att skapa de förutsättningar som behövs för att mötet med kunden ska bli så bra som möjligt och därigenom åstadkomma största möjliga värde. Vad är ett mikrosystem? Mikrosystemet är en liten grupp av medarbetare som regelbundet arbetar tillsammans för att tillhandahålla en service eller tjänst åt en specifik kund/patientgrupp. Detta är platsen där värdet för kunden skapas. Det är här professionell kunskap utvecklas och omsätts i praktisk handling. Ett mikrosystem har gemensam målsättning, gemensamma resultat och gemensam informationsstruktur. Patienten är en viktig del i mikrosystem och bidrar aktivt till hur tjänsten levereras. Exempel på mikrosystem kan vara en del av en vårdavdelning där man vårdar en typ av patientgrupp. Det kan vara en del av en ekonomiavdelning som hanterar en viss typ av kunder, det kan vara ett ledningsteam som fungerar gemensamt för att leda en verksamhet. Det är kunden och inte medarbetaren som avgränsar mikrosystemet. Se Qulturums (Landstinget i Jönköpings län) webbsidor om Mikrosystem Nätverket för kliniska mikrosystem arbetar för att byta erfarenheter, sprida nyvunna kunskaper och erfarenheter till andra för att bidra till utvecklingen av hälso- och sjukvården. Upp

40

KUPP /Kvalitet ur patientens perspektiv KUPPs teoretiska modell baseras på en kvalitativ intervjuundersökning med patienter sk Grounded Theory. Enligt denna modell består vårdkvalitet ur ett patientperspektiv av fyra dimensioner. Dessa framkommer när modellens två huvudvariabler - Patientens preferenser respektive Vårdsystemets resursstruktur - ställs mot varandra. KUPP har använts i internationella vetenskapliga artiklar, flera svenska doktorsavhandlingar, ett stort antal C- och D-uppsatser vid högskolor och universitet samt i studier av Socialdepartementet och Socialstyrelsen. De fyra vårdkvalitetsdimensionerna i KUPP är: - Personalens medicinsk-tekniska kompetens; t ex avseende diagnostik, behandling och fysisk omvårdnad. - Vårdmiljöns fysisk-tekniska förutsättningar; t ex tillgång till den utrustning som behövs. - Personalens identitesorienterade förhållningssätt; t ex att man blir tagen på allvar och bemött med respekt. - Vårdmiljöns socio-kulturella atmosfär; t ex att vården baseras på patientens behov snarare än på personalens rutiner. På basis av en patientgrupps svar på frågorna om upplevd realitet och subjektiv betydelse beräknas ett åtgärdsindex. Detta index ger en sammanvägd svarsbild på gruppnivå. Denna nivå kan till exempel vara en avdelning, en mottagning, en klinik eller ett sjukhus. I flertalet fall när en KUPP-mätning görs som ett led i kvalitetsutveckling, torde åtgärdsindexet vara det som ger bäst vägledning. Idén bakom åtgärdsindexet är att olika kombinationer av svar på frågorna om upplevd realitet och subjektiv betydelse bör föranleda olika åtgärder från vårdgivarnas sida. MiniKUPP MiniKUPP utvecklades då frågeformulär kunde upplevas som för långt och krävande vilket kan det påverka såväl benägenheten att svara överhuvudtaget, som kvaliteten i angivna svar. MiniKUPP försöker vetenskapligt hantera de svårigheter som alltid uppsåt för kortversioner. Det ena är att breda frågor som "Vad tycker Du om Din vård?" är otillförlitliga - de mäter främst den svarandes sinnesstämning. Den andra är att svaren på breda frågor inte ger någon vägledning för kvalitetsförbättrande åtgärder. Negativ svar visar t ex att något borde göras men inte vad. Mer information ImproveIT Upp

41

Kvalitetsbristkostnader Brister i kvaliteten -kostar det? Begreppet kvalitetsbristkostnader har förekommit under en lång tid. Redan under 1950-talet skrev Joseph Juran1 om kvalitetens ekonomiska betydelse och vikten av att mäta och förstå de kostnader som uppstod som en följd av otillfredsställande kvalitet. Under 1970- och 1980-talen infördes mätningar av de kvalitetsbristkostnader som orsakades i tillverkningen hos de flesta industriföretag. Under 1990-talet spreds dessa mätningar vidare till tjänstemannasidan i dessa företag och sedan till allt fler tjänsteföretag. På senare tid har intresset för att identifiera behovet att se över vad man gör och söka ”smartare” sätt att arbeta på blivit allt mer uppenbart. Detta gäller såväl väl inom varu - och tillverkningsindustrin som inom tjänstesektorn. Inom om näringslivet är det ofta enklare att i ett tidigt skede uppdaga bristerna då dessa i regel skapar direkta mätbara förluster. Inom tillverkningsindustrin är det möjligt att se direkta förluster i form av kasseringar eller reklamationer av olika produkter. Skulle t.ex. en bilfirma behöva återkalla stora delar av sin produktion av ett speciellt märke så kan kostnaden för kvalitetsbristen mätas. I fler och fler sammanhang väcks tanken att det inte bara är tillgängliga ekonomiska resurser som möjliggör god kvalitet. Allt oftare ifrågasätts det värde som skapas för tilldelade resurser. I många fall har en viktig drivkraft dessutom varit att genomförda förbättringar visat att det i många fall varit möjligt att uppnå ett bättre resultat till en lägre kostnad. En följd av detta är att fler människor börjat inse att det inte bara är god kvalitet som kostar pengar utan att bristande kvalitet i många fall kan kosta väl så mycket. Exempel på vanliga kvalitetsbristkostnader: • Saker som man tvingas göra om • Saker som man tvingas kassera • Förseningar • Tid man tvingas vänta på andra • Planering som leder till omplaneringar • Tid som går åt att leta efter saker • Onödig byråkrati, komplexitet och ineffektiva arbetsmetoder • Arbete som utförs i onödan • Medarbetares kunskaper som inte tas till vara • Bristande eller felaktig information och beslut • Suboptimeringar,det vill säga lokala förbättringar som sker på någon annans bekostnad • Stödverksamhet som inte ger önskat resultat • Inköpta var varor or och tjänster som inte uppfyller ställda krav • Insatser som föranleder klagomål och kundmissnöje 1 Joseph Moses Juran(1904-2008) var en av kvalitetsområdets mest inflytelserika personer. Han inriktade sig främst på managementfrågor, som planering, organisation, ledningens ansvar för kvalitet och behovet av kvalitetsförbättringar. Juran har haft ett stort inflytandet på utvecklingen i Japan efter andra världskriget. Hans mest kända bok är Quality Control Handbook. Upp

42

Kvalitetscirkel En kvalitetscirkel består av en grupp personer från samma arbetsplats, som under arbetstid, frivilligt och regelbundet, träffas för att lösa kvalitetsproblem i vården på ett systematiskt sätt. Syftet med en kvalitetscirkel är att engagera, utveckla och utbilda personalen för att åstadkomma konkreta kvalitetsförbättringar i vårdarbetet. Genom detta arbetssätt tar man tillvara personalens kreativitet och kunskaper. Deltagarna väljer själva ett problem inom den egna verksamheten, utifrån gemensamma erfarenheter. Man definierar problemet och tar fram förslag till förändring. Deltagarna i kvalitetscirkeln har också ansvar att genomföra förändringar och följa upp resultatet. Kvalitetscirkeln kan arbeta kontinuerligt under längre tid och vartefter man finner förbättringsområden och förslag till förändring, tas det upp i arbetsgruppen och förankras hos ledningen. Arbetet i kvalitetscirkeln dokumenteras vanligen i ett enkelt protokoll som används dels vid uppföljning av arbetet i kvalitetscirkeln, dels för information till övriga anställda vid arbetsplatsen. Genom arbetet i kvalitetscirkel skapas ett medvetande om kvalitetsfrågor och möjlighet till förbättringar, som på sikt kan genomsyra hela verksamheten. Upp

43

Kvalitetsföreskrifter Socialstyrelsen

SOSFS 2005:12 Ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården (pdf) Upp

44

Kvalitetshuset Kvalitetshuset är en pedagogisk modell, utvecklad vid Primärvårdens FoU-enhet i Habo/Jönköping, i samarbete med allmänläkarnas kvalitetsråd (SFAM Q) och Primärvårdens utvecklingsenhet i Örebro. Den är väl beprövad och tillgodoser behovet av en enkel modell som är lätt att börja med. Kvalitetshuset är ett väl utvecklat matrisdiagram som används vid produktutveckling. I kvalitetshuset sammanförs produktegenskaper och kundönskemål i en matris. Kvalitetshuset kan visa på hur bra en produkt tillgodoser kundernas önskemål. Kvalitetshuset innehåller även en sambandsmatris, en konkurrentjämförelse och tekniska målvärden. Mer information via följande länk (Örebro läns landsting) Upp

45

Kvalitetspolicy för hälso- och sjukvård och tandvård ÖLL I Örebro läns landstings kvalitetspolicy anges att hälso- och sjukvården ska använda kvalitetssystem för planering, utförande, uppföljning och förbättring av verksamheten för att fortlöpande säkra och utveckla kvaliteten så att landstingets mål för hälso- och sjukvård uppnås. Denna kvalitetspolicy för hälso- och sjukvård och tandvård är ett av flera policydokument för att styra arbetet i landstinget. Policyn anger de mål som gäller kvalitetssystemet för hälso- och sjukvården och Folktandvården i Örebro läns landsting. Örebro läns landstings kvalitetspolicy Hälso- och sjukvården och Folktandvården i Örebro läns landsting grundas på en humanistisk människosyn och respekt för människors lika värde. Detta innebär att:

• varje människa anses som unik. • vid prioritering av vårdåtgärder ska man utgå från den enskilda individens behov och

resurser. • möta patienten och dennes närstående med respekt och förståelse. • skapa ett klimat som ger möjlighet till öppen dialog och främja välbefinnande. • möjliggöra och uppmuntra patientens och närståendes delaktighet och

medbestämmande. • ge vård utifrån vetenskap och beprövad erfarenhet. • arbeta utifrån en helhetssyn och ta hänsyn till patientens fysiska, psykiska, sociala,

kulturella och andliga behov.

Syfte och strategier Varje del av hälso- och sjukvården ska använda kvalitetssystem för planering, utförande, uppföljning och förbättring av verksamheten för att fortlöpande säkra och utveckla kvaliteten så att landstingets mål för hälso- och sjukvård uppnås. Strategier Kvalitetspolicyn ska vara:

• väl känd i landstinget • tillämpbar på alla nivåer i verksamheten. • Aktiviteter • Kvalitetsystemet, minst omfattande Socialstyrelsens baskrav (SOSFS 2005:12

Föreskrifter och allmänna råd. Kvalitetssystem i hälso- och sjukvården), ska vara anpassat till verksamhetens inriktning och omfattning för tillämpning samt vara väl förankrad i organisationen.

Kvalitetssystemet ska präglas av delaktighet bland alla anställda vad gäller:

• innehåll • utformning • hur resultaten hanteras

46

De metoder som används i kvalitetsarbetet, kan variera beroende på syftet och var arbetet genomförs. Vissa metoder kan användas i kontrollerande syfte, d v s resultaten kan användas, följas upp och tolkas av andra än de som utfört själva arbetet. Vissa metoder används vid kvalitetsutveckling och resultaten ägs av dem som utfört kvalitetsarbetet. Erfarenheten och kunskaper från kvalitetsarbetet ska spridas och återföras till verksamheten. Metoder och mått som används i kvalitetsarbetet ska vara:

• enkla • relevanta • professionellt förankrade • accepterade • förenliga med sekretesskrav • möjliga att utvärdera och utveckla • användbara för jämförelse över tid eller mellan likartade verksamheter

Personal och organisation Vårdgivarens (landstingets) ansvar är att:

• avdela resurser och fastställa prioriteringar • det i varje verksamhet finns ett ändamålsenigt kvalitetssystem. • ge verksamheten förutsättningar att driva ett systematiskt kvalitetsarbete • efterfråga och analysera resultat och effekter • ha rutiner för hantering av avvikelser

Ledningens/verksamhetschefens (lokala ledningens) ansvar är att:

• på varje nivå organisera verksamheten så att den tillgodoser hög patientsäkerhet, god kvalitet och befrämjar kostnadseffektivitet

• upprätta ett ändamålsenligt kvalitetssystem som leder till effektiv styrning, bedöma utveckling av kvaliteten i varje del av verksamheten med syfte att uppnå målen (enl §4 SOSFS 2005:12)

• engagera medarbetarna i målformulering och utveckling av kvalitetssystemet • organisation, ansvar, befogenheter och rutiner/metoder klart dokumenteras och

tillämpas. • kvaliteten analyseras och utvärderas så att åtgärder kan vidtas för att förbättra vården • bedriva kontinuerlig/systematisk kvalitetsutveckling vilket innebär att utifrån givna

direktiv och ekonomiska ramar, utarbeta tydliga mål och dessa mål genomföra en kontinuerlig kvalitetssäkring

• medarbetarna har erforderlig kompetens • planer finns för fortlöpande kompetensutveckling • uppkomna fel eller brister analyseras, åtgärdas och erfarenheterna från

avvikelsehanteringen återförs i förebyggande syfte

Medarbetarnas ansvar är att:

• arbeta för patientens bästa • deltaga i målformuleringsarbetet

47

• ansvara för kvaliteten i det egna arbetet • genom fortlöpande, systematiskt och dokumenterat kvalitetsutvecklingsarbete svara

för att verksamhetens mål kan uppnås • aktivt medverka till egen kompetensutveckling • rapportera avvikelser av betydelse för kvaliteten

Rapportering Uppnådda kvalitetsresultat ska vara en naturlig del av verksamhetsberättelser i form av kvalitetsbokslut. Av verksamhetsberättelsen bör framgå:

• i vilken grad kvalitetsmålen har uppnåtts • effekter av vård och omhändertagande • patienters/närståendes uppfattning kvalitetssystemets effekter • förbättringsåtgärder och effekterna av dessa

Upp

48

Kvalitetsprocessen Kvalitetsprocessen beskriver hur man går tillväga i förbättringsarbetet. Processen kan följas på olika nivåer t ex på system-/organisationsnivå eller detaljnivå.

Beskrivning av kvalitetsprocessen följer PDSA-cirkeln: Plan,do,study,act Planera,gör,studera,agera

Under hela kvalitetsprocessen ska man dokumentera de olika stegen, så att man verkligen kan följa förändringen! Analysera verksamheten 1. Kartläggning Allt förändringsarbete måste börja med en beskrivning och analys av nuläget. Den egna verksamheten, dess mål och uppdrag beskrivs exempelvis i en verksamhetsplan. Som utgångsläge finns en vision eller verksamhetsidé. (Om förändringsarbetet berör endast en avgränsad del i verksamheten görs en nulägesbeskrivning för denna). Det är också mycket viktigt att ta med faktorer i omvärlden och analysera i vad mån dessa faktorer inverkar på verksamheten. Identifiera problemområden och fokusera på kunden. Det finns många olika tillvägagångssätt och metoder. Kom ihåg att hela tiden ge återkoppling på vad som sker och att redovisa resultat. Information och kommunikation är viktigt för att alla ska kunna bli delaktiga. Kanske kan man lära av andra? 2. Val av förbättringsområde För att välja ut och prioritera bland tänkbara förbättringsområden, kan man gå tillväga på flera sätt. Ett sätt är att utifrån verksamhetsplanen och de mål som är angivna prioritera strategiskt viktiga förbättringsområden. Inom hälso- och sjukvården finns olika sätt att hantera avvikelser, oönskade händelser och liknande. Här finns mycket information att hämta när det gäller förbättringar. Avvikelser som kan leda till skada, onödigt lidande eller på annat sätt påverka tredje person bör prioriteras högt. Förbättringar som kan ge tidsvinster för patienter, kunder och/ eller personal är också högt prioriterade. Det kan vara värdefullt att räkna ut vad "strultid" egentligen kostar ("strultid" = den tid som åtgår i onödan när något görs). En god hjälp att identifiera förbättringsområden kan man ha av förslag till förbättringar som lämnas av patienter, personal eller andra.

49

Att ha kvalitetscirklar med personal och fokusgrupper med kunder/ patienter, kan vara ett sätt att arbeta med att identifiera och prioritera förbättringsområden. 3. Mål för förbättringsområde När förbättringsområdet har bestämts, söker man jämförelser med andra verksamheter eller med uppsatta mål. Studiebesök hos andra kan vara värdefullt. Kvalitetsindikatorer är ett sätt att definiera förbättringsområde. Det gäller också att ange vilken kvalitet som ska uppnås, att fastställa en standard. 4. Plan för genomförandet Tidsaspekten är viktig. Kan förändringsarbetet ske inom ordinarie verksamhet eller behövs särskilda resurser avsättas? När ska förändringen vara genomförd? Är målet/n realistiska? Hur ska förändringen genomföras? Välj metod och verktyg och utse en ansvarig. Skriv en handlingsplan med de olika stegen i arbetet, tidsplanering och när förbättringen ska vara genomförd. Ta också med i handlingsplanen hur förändringen ska utvärderas och av vem. 5. Åtgärd/ genomförande Nyckelord när kvalitetsförbättrande åtgärder genomförs är information och delaktighet. Huruvida en förändring ska kunna genomföras och bli bestående beror ofta på om alla berörda har accepterat och medverkar i förändringsprocessen. Successivt i kvalitetsarbetet kommer rutiner och riktlinjer att skapas, omprövas och revideras. I allt kvalitetsarbete är dokumentation mycket värdefull. Återigen är förankring och delaktighet oerhört viktig. Kvalitetsarbete avslutas aldrig utan är en ständigt pågående process. Till hjälp kan organisationen genomgå någon form av kvalitetsrevision, vilken innebär en granskning av utifrån kommande granskare/ bedömare. Resultatet av en sådan granskning/ revision kan bli en ny utgångspunkt i det fortsatta arbetet. 6. Utvärdering Det är viktigt att inte glömma utvärderingen. Var noga med valet av utvärderingsmetod. Eventuellt kan utvärderingen starta i mindre skala (pilotstudie) för att sedan genomföras med ett bredare underlag. Utvärderingen kan avse kundens upplevelse, uppnådda resultat, personalens delaktighet mm. 7. Lär av utvärderingen Förankra utvärderingen och diskutera nödvändiga förändringar. Ta beslut om nya rutiner eller riktlinjer och informera alla berörda om dessa. Ändra också i gamla rutiner eller riktlinjer, så att aktuella dokument är giltiga. 8. Sprid era erfarenheter till andra. Att t.ex. bilda nätverk ger möjligheter till erfarenhetsutbyte. Delta på seminarier och konferenser och berätta om ert arbete. Upp

50

Kvalitetsregister Sammanställning och presentation av de nationella kvalitetsregistren utgör ett nationellt system för hälso- och sjukvårdens kvalitetsutveckling. I den medicinska faktadatabsen finns sammanställda presentationer av de nationella kvalitetsregistren vilka utgör ett nationellt system för hälso- och sjukvårdens kvalitetsutveckling. I faktadatabasen hålls en gräns mellan dokumentation av State of the Art och beskrivning av rådande klinisk praxis. Kartläggningar av praxis tillhör faktadatabasens kvalitetssystem och register. Rapporteringen från registren är ett stöd för det lokala kvalitetssäkringsarbetet och utgör en redovisning av sjukvårdens resultat för patienterna. Det finns ett drygt femtiotal kvalitetsregister som är, eller utvecklas för att bli, rikstäckande. Dessa nationella kvalitetsregister varierar i syften, hur och när de kommit till osv. De har dock alla det gemensamt att de startats av representanter för den medicinska professionen och byggts upp som stöd för kvalitetsutveckling vid den egna kliniken. Registerhållarna finns alltså spridda bland olika kliniker och sjukvårdshuvudmän. Landstingsförbundet och Socialstyrelsen har samverkat på central nivå och lämnat aktivt stöd för skapande och utveckling av de nationella kvalitetsregistren. I detta arbete medverkar också Svenska Läkaresällskapet med dess sektioner. Sedan 1990 har medel avsatts inom ramen för de s.k. Dagmaröverenskommelserna mellan staten och sjukvårdshuvudmännen för att stödja utveckling och drift av registren. Det administrativa arbetet på central nivå handhas av Socialstyrelsen. De nationella kvalitetsregistrens framväxt under senare år skall ses mot bakgrund av samhällets och sjukvårdens snabba förändring och de allt mer ökade kraven på patientorientering, effektivisering, uppföljning och kvalitet. Nya metoder och angreppsätt prövas inom ramen för vårdens totalkvalitetsarbete (TQM), dvs ansträngningarna att förbättra såväl produkt- som system- och patientkvalitet. De nationella kvalitetsregistren har en viktig och given plats i denna utveckling. De svarar också mot kraven i den nya författning och de allmänna råd om "Kvalitetssystem i hälso- och sjukvården" som trädde i kraft den 1 januari 1997 och som ger Socialstyrelsen möjlighet att utöva systemtillsyn. Bestämmelser om hur kvaliteten i hälso- och sjukvården ska utvecklas och säkras finns i "Kvalitetssystem i hälso- och sjukvården", SOSFS 1996:24. Där slås bla fast att all verksamhet ska omfattas av systematisk egenkontroll. Kraven riktar sig till alla nivåer i vården - vårdgivare (dvs. den ansvariga ledningen), verksamhetschefer och all hälso- och sjukvårdspersonal. Kvalitetsregistren innehåller individbundna data om diagnoser, åtgärder och utfall. Statistiksammanställningen sker enbart på aggregerad nivå och redovisas dels klinikvis, dels nationellt. Registren är inte utformade för tillsynsarbete och används inte heller för detta ändamål. Klinikdata möjliggör för de enskilda klinikerna att göra jämförelser med riksgenomsnittet, diskutera och analysera internt, och vid behov vidta kvalitetsförbättrande åtgärder. Varje register årligen publicerar årligen en analyserande resultatrapport.

51

De svenska kvalitetsregistren har rönt stort internationellt intresse och presenterats vid ett flertal konferenser inom och utom Europa. Kvalitetsregister liknande de svenska finns i flera nordiska länder och ansatser till att skapa snarlika system finns såväl i Europa som i andra världsdelar. Från att registren i huvudsak koncentrerat sig kring åtgärder inom sjukhusbunden vård har nu kvalitetsregister för några av de stora folksjukdomarna utvecklats, bla stroke och diabetes. Dessa register omfattar data från såväl sjukhusvård som andra vårdformer, t ex primärvård. De ingår i en del i en större övergripande satsning på utvidgad och förändrad vårdgaranti. Svårigheterna och komplikationerna med denna delvis nya typ av kvalitetsregister är dock betydande. Fortsatt diskussion och samverkan mellan profession, verksamhetsansvariga och politiker får visa hur denna typ av register kan utformas och användas. Nationella kvalitetsregister Källa: Skl Upp

52

Kvalitetstjärnan Kvalitetsstjärnan ger en möjlighet att på ett klart och tydligt sätt beskriva patientens och närståendes uppfattning om den aktuella situationen. Den består av ett antal frågeformulär där syftet är att årligen: · följa upp hur patientens vård och behandling fungerar · få en uppfattning om hur närstående ser på vården och behandlingen · få fram vilka framsteg som har gjorts · få en uppfattning om vilka ytterligare insatser som eventuellt behöver göras Det som framkommer skall komma patienten tillgodo. Frågeformulären är utarbetade för att kunna användas som ett stöd i mötet mellan patient och personal. Patientens och närståendes medverkan är frivillig och ska ske med beaktande av gällande etik- och sekretessregler. Deltagande verksamheter ger lokal information om detta. Kvalitetsstjärnan är ett instrument som har utvecklats vid psykiatriska kliniker i västra Sverige. Till den nuvarande versionens frågeformulär kan fördjupningsskalor tillfogas, vilka kan användas lokalt. För att underlätta bearbetning och hantering har det tagits fram ett dataprogram. På sikt är det meningen att metoden skall bidra till ett nationellt kvalitetsregister. Kvalitetsstjärnan ger möjlighet för vårdare, patient och anhöriga att beskriva den aktuella situationen. Den består av ett antal frågeformulär där syftet är att en gång om året svara på olika frågor om vården och behandlingen. Frågeformulären tar upp tillfredställelse med vården, livskvalitet, social funktion, anhörigbörda, medicinbiverkan, symptom och upplevda besvär. De frågeformulär som används i de olika områdena är väl beprövade inom psykiatrin. Svaren i frågorna omsätts datormässigt till en procentskala som sedan kan presenteras i ett samlat spindeldiagram där samtliga delmoment i mätningen kan avläsas och jämföras. Eftersom mätningarna görs årsvis i efterskott kan negativa och positiva förändringar lätt avläsas och diskuteras med patienter och kollegor. Kvalitetsstjärnan kan sedan sammanställas per diagnosgrupp på klinik-, sjukhus- och landstingsnivå och resultatet kan användas i fördelnings- och prioriteringsdiskussioner. Ett ytterligare sätt är att koppla kvalitetsstjärnan till ekonomisk belöning. Inom de områden där förbättringar kan göras ger det ekonomisk utdelning. En fördel som anges med kvalitetsstjärnan är att metoden värderar vården inte bara från vårdens perspektiv utan även från patientens och de anhörigas perspektiv. Kvalitetsstjärnan blir då ett naturligt inslag i den årliga uppföljningen av patienterna. En begränsning av kvalitetsstjärnan är att den passar bäst för patientgrupper som har relativt långa vårdperioder. Läs mer på Carelink Forum Källa: Bo Ivarsson Ordförande för Genomförandegruppen för Kvalitetsstjärnan samt Börje Claesson (PrioriteringsCentrum Landstinget i Östergötland) Delaktighet och tydliggörande av prioriteringar inom psykiatrisk verksamhet i samband med organisationsförändring". Upp

53

Kvalitet - till er tjänst Kvalitet till er tjänst har man arbetat med bl.a. vid Karlskoga lasarett. Utbildning i förbättringsarbetsmetodiken Kvalitet till Er tjänst har getts till alla medarbetare och chefer inom Karlskoga lasarett. Syftet med utbildningen är att engagera alla ledare, chefer och medarbetare i arbetet för ständiga förbättringar. Utbildningen ges tvärprofessionellt för att involvera alla medarbetare i konkreta förbättringar av det dagliga arbetet - det är dem som arbetar i verksamheten som kan se flest möjligheter till förbättringar i mötet med patienten. Genom att alla får samma utbildning ges också förutsättningar för att man menar samma sak när man talar om kvalitet. Kvalitet är något absolut som alla ska ha en gemensam uppfattning om. Utbildningen ger enhetliga metoder/arbetssätt för att säkra och utveckla kvaliteten inom verksamheten på ett strukturerat och systematiskt sätt. Kvalitet till er tjänst möjliggör att fastställa och utveckla kvalitet. Det betyder att kundens krav och förväntningar måste uppfyllas. Kvalitetsbrister skall förebyggas. Kvaliteten skall mätas regelbundet och hela tiden förbättras. Allt bygger på en attityd där kvalitet är vars och ens ansvar. Under utbildningen i Kvalitet - till er tjänst diskuteras:

• Vad är kvalitet? - Att fastställa kvalitet • Kvalitet i alla led - Att förebygga kvalitetsbrister • Kvalitetsekonomi - Att mäta kvalitet • Varningssystemet - Att mäta kvalitet • Kvalitetsförbättringsmetoden - Att förbättra kvalitet • Personlig kvalitet - Att ha en kvalitetsattityd

Utbildningen är inte slutmålet – den nya kunskapen ska användas för att påbörja arbetet med ständiga förbättringar i dagliga arbetet! Det finns även checklistor och formulär som stöd för systematisk och långsiktig uppföljning av förbättringsarbetet.

Upp

54

Lean Som så många andra processteorier utvecklades Lean inom bilindustrin. Lean togs fram av Toyota efter andra världskriget och bygger på tankarna om att komplexa system och processer måste hänga ihop, vara värdeskapande för dem de är till för (dvs. kunden eller patienten) och att fokusera på det riktigt viktiga genom att prioritera bort icke värdeskapande led i processen eller vårdkedjan. Ett första steg på väg mot en väl fungerande organisation/enhet/klinik är därför att identifiera de processer som skapar värde för patienten. Genom att rensa bort onödiga steg i en process (ofta är nio av tio steg onödiga) och fokusera på de för patienten värdeskapande stegen förbättras effektivitet, kostnader, väntetider med mera ofta med minst 50 procent inom hälso- och sjukvården. Centralt i lean production är "Just-in-Time" som innebär att ämnen/material/delar/produkter finns på rätt plats vid rätt tidpunkt. Många anser att lean production handlar om att minimera slöseri och att det därför förknippas med neddragningar. Detta är inte sant då "lean" innebär att man är i bästa möjliga form för att utföra aktiviteter, inte att man är smal/anorektisk. Det som står helt klart är i alla fall att inom lean production är kunden i fokus. Huvudprincipen inom lean är att eliminera slöseri. Alla aktiviteter som genomförs i en verksamhet kategoriseras utifrån om de är värdeadderande eller ej. Alltså om de ökar värdet på produkten eller ej. De aktiviteter som är icke värdeadderande är slöseri och dessa ska systematiskt elimineras vilket man gör genom olika typer av verktyg. Lean kräver att alla medarbetare i en organisation börjar tänka annorlunda; ”vem är jag till för och vad önskar patienten få ut av sin kontakt med hälso- och sjukvården”. För att förändringen i tankesätten ska kunna slå rot i organisationen är det särskilt viktigt att högsta ledningen helhjärtat stöder denna utveckling. IHI, Institute of Healthcare Improvement, i Boston anser att Lean är särskilt användbart inom hälso- och sjukvården eftersom modern sjukvård bygger på högspecialiserade, komplexa organisationer där flera led är beroende av varandra. IHI har också tagit fram en enkel introduktion till Lean som är särskilt anpassad för hälso- och sjukvårdssektorn. Ladda ner introduktion via länken nedan: Lean inom hälso- och sjukvården; erfarenheter, tips och empiriska resultat (Länken går till IHI. För att komma åt rapporten behövs registrering via IHI:s hemsida där din e-postadress anges). Länkar Lean i Lund Universitetssjukhuset i Lund är först i Sverige med att införa Lean Production som ledstjärna för hela verksamheten. Rapport om "Lean Production" inom sjukvården Författad av studenter vid Lunds Universitet

55

Lean enterprise institution (Icke vinstdrivande organisation som har utförliga beskrivningar av bakgrund, teorier, komma igång-tips, frågor om metoden osv. ) Skillnader mellan Lean och Six Sigma (Pdf) (Publicerad av American society for quality) Upp

56

Lex Maria Örebro läns landsting informerar sedan den 1 oktober 2005 när anmälan enligt Lex Maria görs och vad anmälan gäller. Lex Maria-anmälan görs när det inträffat en allvarlig skada i vården eller när en risk för allvarlig skada uppstått. Redovisningen är en del av patientsäkerhetsarbetet som Örebro läns landsting aktivt arbetar med. Genom ett förebyggande förhållningssätt och att öppet redovisa risksituationer som uppstått i vården vill landstinget förebygga att liknande händelser inträffar i framtiden. Skyldighet att rapporter Om en patient skadas inom vården är det verksamhetens skyldighet att rapportera till sjukhusets anmälningsläkare. Anmälningsläkaren gör sedan en så kallad Lex Maria-anmälan till Socialstyrelsen. Objektiv utredning görs Det grundläggande syftet med en Lex Maria-anmälan är att det ska göras en objektiv utredning om anledningen till en inträffad allvarlig skada eller uppkommen risk för sådan. Genom det kan man förebygga att liknande händelser inträffar i framtiden. Ett annat syfte är att den drabbade patienten och/eller dennes anhöriga och närstående genom utredningen så långt det är möjligt ska få klarhet i vad som faktiskt inträffat.

Läs mer om Lex Maria i Socialstyrelsens författningssamling. Upp

57

Mått Att mäta för att veta Alla som arbetar i hälso- och sjukvården vet att det genereras, samlas in och sammanställs mängder av data av såväl medicinsk som administrativ karaktär om vården. Det är inte alltid tydligt vad syftet med insamlandet och sammanställandet är. För vem eller vilka är uppgifterna intressanta och till vad ska de användas? Till att lära, döma eller kontrollera – eller samlas de in utan att de används till någonting? Trots alla dessa data är erfarenheten från praktiskt verksamhetsutvecklings – och förbättringsarbete att den sorts data, som verksamheten själv har omedelbar nytta av i det praktiska förbättringsarbetet, ofta saknas. Det kan gälla såväl i projekt som i ett mer vardagligt förbättringsarbete. En erfarenhet från utvecklingsprojekt är att mätandet ofta uppfattas som svårt: Vad ska mätas, hur ska mätningen gå till och framför allt varför ska man mäta är frågor som ständigt återkommer. Vad är det för skillnad på mätning och uppföljning i utvecklings- och förbättringssammanhang från mätning och uppföljning i forskning och vetenskapliga sammanhang som är så etablerad i vården? För att ge svar på de frågorna har ett kompendium tagits fram som man hoppas kan vara till hjälp i lärandet och det praktiska förbättringsarbetet. Kompendiet "Att mäta för att veta" har skrivits av Anders Edström, till vardags verksam i Västerbottens läns landsting, både vid utvecklingsenheten Memologen och kliniskt som sjukgymnast i primärvården, i samarbete med Carina Svensson och Jesper Olsson, båda på Sektionen för verksamhetsutveckling, Avdelningen för vård och omsorg. Häftet Att mäta för att veta - Praktiska råd och tips om mätning och uppföljning i samband med utvecklings- och förbättringsarbete i hälso- och sjukvården av Anders Edström, Carina Svensson, Jesper Olsson finns att beställa från Sveriges Kommuner och Landsting (Skl) samt finns också tillgängligt i form av PDF på Skl´s webbplats. Upp

58

Omvårdnadspolicy ÖLL Vad är omvårdnad? Omvårdnad innebär att tillgodose allmänmänskliga och personliga behov och därvid tillvarata individens egna resurser för att bevara eller återvinna optimal hälsa liksom att tillgodose behov av vård i livets slutskede. Omvårdnad sammanfaller delvis med och utgör ett komplement till medicinsk vård, beaktande såväl psykiska som sociala och kulturella aspekter. (Medicinska forskningsrådet 1982) Omvårdnadsarbetet i Örebro läns landsting grundas på en humanistisk människosyn där respekten för människovärdet är vägledande. Detta innebär att varje människa ses som unik och att man vid prioritering av vårdåtgärder utgår från den enskilda individens faktiska behov och resurser. Omvårdnad inrymmer två olika dimensioner

• Den uppgift vårdaren ska utföra. • Hur detta görs.

En god omvårdnad kräver kunskaper, både när det gäller förmågan att se patientens behov och att utföra adekvata omvårdnadsåtgärder. Hur dessa omvårdnadsåtgärder utförs är avgörande för omvårdnadens kvalitet. Oavsett yrkesbakgrund har alla som arbetar inom vården det gemensamt att de möter människor i behov av vård. Patienten måste känna att vårdaren bryr sig om och engagerar sig i hans/hennes situation. I god omvårdnad ingår att:

• Möta patienten med respekt och förståelse. • Se, stärka, frigöra och ta tillvara patientens och närståendes resurser. • Skapa ett tillåtande klimat som ger möjlighet till öppen dialog och främjar

välbefinnande. • Möjliggöra och uppmuntra patientens och närståendes delaktighet och

medbestämmande. • Ge vård utifrån vetenskap och beprövad erfarenhet.

God omvårdnad kräver välutbildad personal som;

• Arbetar utifrån en helhetssyn och tar hänsyn till patientens fysiska, psykiska, sociala, kulturella och andliga/existentiella behov.

• Har engagemang och vilja att utvecklas i arbetet. • Har förmåga att tänka sig in i olika människors situation. • Håller sig informerad om aktuell forskning och utveckling för att kunna bidra till

utveckling av omvårdnaden på respektive arbetsplats.

God omvårdnad görs möjlig genom • En arbetsorganisation som är anpassad efter en genomtänkt vårdfilosofi utifrån

humanistiska värderingar. • Kompetent personal som ges möjlighet till kontinuerlig fortbildning. • En positiv och trygg arbetsmiljö.

Upp

59

Orsaksanalys –MTO Vid orsaks- och riskanalys kan ett så kallat MTO-synsätt tillämpas. MTO-begreppet står för Människa-Teknik-Organisation. I vården kan detta gälla tex. inom patientsäkerhetsområdet. Vården bör ha ett tydligare fokus på hela organisationens betydelse för ett optimalt säkerhetsarbete. När en patient kommit till skada, eller då risker för patienten uppkommer, finns ofta ett flertal bakomliggande faktorer som påverkat eller kan påverka händelseförloppet. Direkt eller indirekt kan dessa faktorer påverka den enskilde yrkesutövaren som beroende på omständigheterna kan handla på ett sätt som kan äventyra patientens säkerhet. I många fall återfinns brister i systemet som skulle kunna åtgärdas om de identifierats och analyserats på ett systematiskt sätt. Med ett MTO-synsätt ges bättre förutsättningar till att ändra fokus från att finna orsaker hos den enskilde individen till att analysera orsaker som har sitt ursprung i exempelvis organisatoriska förhållanden, såsom rutiner, bemanning, arbetsmiljö, ledarskap etc. MTO-synsättet har till stor del bidragit till det som man idag kallar systemsyn. Tillvägagångsätt vid en orsaksanalys: Då en allvarlig, oväntad händelse inträffat tas beslut om genomförande av orsaksanalys. Uppdragsgivare är oftast chefläkare eller verksamhetschef. Uppdragsgivaren utser en metodledare och analysgrupp. - Analysgruppen tar del av den dokumentation som finns tillgänglig samt intervjuar involverade medarbetare. - Händelsen beskrivs både i text och grafiskt. - Olika bakomliggande faktorer som kan ha påverkat händelsen identifieras, beskrivs och analyseras. - De barriärer/skydd som fanns men som inte fungerade identifieras, dokumenteras och analyseras. - Åtgärdsförslag framarbetas som ska ligga till grund för införande av nya barriärer/skydd så att händelsen inte ska kunna upprepas. - Analysgruppen överlämnar sin utredning till uppdragsgivaren för fortsatta beslut. Upp

60

5 P - en arbetsmodell Purpose (syfte) Prestationer Personal (medarbetare) Patient (kund) Processer Ex på arbetsmodellen finns i Pdf-form på Qulturums webplats: http://www.lj.se/info_files/infosida31713/5P.pdf Upp

61

Paretodiagram 20/80 regeln Paretodiagram är ett av de sju förbättringsverktygen, datainsamling, Paretodiagram, uppdelning, styrdiagram, histogram, Ishikawadiagram och sambandsdiagram. Paretodiagram är uppkallat efter den italienske nationalekonomen Vilfredo Pareto. Ett paretodiagram hjälper till att bestämma i vilken ordning problem skall angripas. Ett paretodiagram visar olika typer av fel och hur många enheter som har varje typ av fel. I ett paretodiagram visas feltyperna på den vertikala axeln och på den vertikala axeln visas hur många enheter som är felaktiga. Ett paretodiagram visar oftast på förhållandet att 20% av feltyperna står för 80% av antalet felaktiga enheter. Ett paretodiagram hjälper till att koncentrera det inledande arbetet på att eliminera de feltyper som står för den största andelen fel. Upp

62

Patient- och klientsäkerhet Patientsäkerhet är ett viktigt fundament i en hälso- och sjukvård av god kvalitet. När säkerheten brister har det ofta bakomliggande orsaker i till exempel organisationen eller rutiner. Utgångspunkten är att det är mänskligt att fela. Därför måste vården utveckla säkra system, så att mänskliga fel och misstag inte leder till att patienter kommer till skada. Patientsäkerhet i hälso- och sjukvården regleras av SOSFS 2005:12 På Socialstyrelsens webbplats finns mer om patientsäkerhet. Bla kan man där anmäla sig för att e-postprenumerera på de nyhetsbrev om patientsäkerhet som ges ut varje kvartal. På sidorna finns bla fallstudier, riskstudier, vårdskador och erfarenheter att ta del av. Patientsäkerhet på Sveriges kommuner och landstings webbplats Här kan man bla ta del av den nationella satsningen för ökad patientsäkerhet, läsa om olika projekt som tex. vårdhygienarbete samt de patientsäkerhetskonferenser som arrangeras. Många landsting har också information på sina respektive webbplatser kring pågående patientsäkerhetsarbete: ex Örebro läns landsting Jönköpings läns landsting Region Skåne Landstinget i Kalmar län Västerbottens läns landsting Norrbottens läns landsting

Upp

63

Patientnärmre vård Patientnärmre vård innebär att få mer tid för och tillsammans med patienten En grundsten i patientnärmre vård är att vård utövas i mötet med patienten. Genom att utgå från patienten i organisationen av vårdavdelningen, vårdprocesser och arbetssättet har mycket av de tidigare traditionella strukturerna på vårdavdelningarna kunnat förbättras.

Rent praktiskt kan det betyda att rationalisera bort den traditionella sjuksköterskeexpeditionen. Vårdadministrationen förs istället över på en samordnare eller receptionist. När sjuksköterskan inte behöver vara avdelningens spindel i nätet och sambandscentral, finns tid och förutsättningar för fler och bättre möten. Patientens delaktighet i vården liksom vårdkvaliteten ökar.

Personal som arbetar på avdelningar där modellen införts säger sig uppleva större tillfredsställelse i arbetet och ökad gemenskap i arbetsteamet.”

PNV är ett förändrat synsätt och det finns tre frågor som man bör ställa till sig själv: Varför är jag här? För vem är jag här? Varför är patienten här? Patientnärmre vård leder till:

• Klart förbättrad arbetsmiljö • Helhetssyn • Närhet till patienten • ”Nya medarbetare” • Upplevelse av att räcka till • Trygg patient • ”kostar inte mer” • Fler och bättre möten - Vunnen tid hos patienten • Effektivare vårdkedja • Konkreta mål • Patientfokus i organisationen, förhållningssätt, arbetsklimat och ledarskap • En lärande arbetsplats

Patientnärmre vård - framtidens vårdmodell Upp

64

PDSA-cirkel/PGSA-cirkel Plan-Do-Study-Act /Planera-gör-studera-agera PDSA-cykeln är ett verktyg för förbättringsarbete när det gäller kvalitet. PDSA-cykeln innebär ett arbetssätt som skall utföras om och om igen. PDSA-cykeln består av aktiviteterna, planera, gör, studera och lär. När ett problem upptäcks skall planering vidtas enligt PDSA-cykeln och man skall då finna orsaker till att problemet uppstått. När planeringen är gjort skall åtgärder vidtas för att lösa problemet och därefter skall man studera vilken effekt vidtagna åtgärder fått när det gäller lösningen av problemet. Det sista steget i PDSA-cykeln innebär att man skall lära sig av problemlösningsprocessen så att inte samma problem uppstår igen.

• Planera

• Göra -testa förändring

• Studera -analysera

• Agera -införliva/genomför förändringen om testet gick bra eller ändra något och genomför ny testcykel.

Arbetsblad används när man testar ett förbättringsförslag. Genom att följa delarna cirkeln, kan man se om testet leder till en förbättring. Om det gör det kan man införliva eller permanenta det nya. Om inte, måste man ändra på något och testa igen. Man gör detta genom att ”gå” ett andra varv i cirkeln, och även ett tredje etcetera tills man är säker på att förändringen leder till en förbättring.

Sätt upp ett mål och mätningar för varje cykel. Den första cykeln görs för att få ett utgångsvärde att jämföra mot (en baslinje)! Om baslinjen bygger på tidigare data (som man fått fram genom att till exempel titta i patientjournaler, register eller dylikt kan man samtidigt komma igång med cykel två och tre (varv i PGSA-hjulet) och så vidare, för att börja testa utan att förlora tid.

För varje varv/cykel ska det sättas upp en förutsägelse/ett antagande om vad den förändring som testas ska leda till. Sätt också upp vilka frågor ni vill ha svar på i respektive cykel.

För varje PGSA-varv man går desto mer lär man sig. När man lärt tillräckligt så att man är säkra på att förändringen verkligen blir en förbättring, då inför eller permanentar man förändringen. Även själva införandet kan följas med ett eller fler PGSA-varv. Se mall PDSA-arbetsblad Upp

65

PDSA-arbetsblad:

Upp

66

Personlig kvalitetsförbättring Sedan 1996 har Case Western Reserve University i USA haft tvärprofessionella kurser i kontinuerlig kvalitetsförbättring. Ett viktigt inslag i dessa kurser har personliga förbättringsprojekt. Där har man använt en arbetsbok (nedladdningsbar från Skl´s webbplats). Studenterna förväntas genomföra ett personligt kvalitetsförbättringsprojekt med hjälp av den under en period på 5-6 veckor, genom att arbeta med något som de kan mäta ofta/dagligen och förbättra steg för steg. Därefter redovisar de sina resultat på en poster för resten av gruppen. Arbetsboken har successivt fått en stor internationell spridning och finns översatt till bl.a. svenska, norska, ryska, kinesiska, turkiska. Syftet med arbetsboken är att hjälpa studenter och andra intresserade med att starta personliga förbättringsprojekt, i vilka de använder olika kvalitetsverktyg, och därmed underlättas lärandet av förbättringskunskap på en personlig nivå. En kunskap som de sedan kan använda i det professionella arbetet tillsammans med andra för att förbättra och utveckla hälso- och sjukvården. Arbetsboken har nu använts av många i Sverige och har varit till hjälp i lärandet av förbättringsmetoder. I Norge har Jane Mikkelsen doktorerat på användning av arbetsboken. Personlig Kvalitetsförbättring Projektarbetsbok Upp

67

Poster En poster är ett bra sätt att göra en presentation av seminarieuppsatser, forskningsplaner, examensarbeten och förbättrings- och kvalitetsarbeten. Postern fungerar som en "trailer" eller annons för att skapa intresse för arbetet. Tumregel för poster: Håll texterna korta Kommunicera med bilder Sovra i materialet Rubriken är halva postern. Kort och uppseendeväckande titel. Titeln ska vara läsbar på 3 meters avstånd. Postern ska vara luftig. Det är bättre med lite text och mycket bilder. Håll syftet kort. Presentera några resultat i form av grafer eller bilder/tabeller. Korta bildtexter. Konklusion/ slutsats kort. Fånga intresset här! Var inte för detaljerad när du beskriver metoder. Diskussion -kräver resonerande text. Kanske bör punkten strykas? Om referenser/litteraturförteckning ska stå, använd mindre stil. Ange ansvariga för postern samt organisation. Vanliga misstag: Slarvig montering. Rörig layout. Distraherande bakgrund. Dålig placering av innehållet - tänk ögonhöjd! Om postern ska visas på en konferens: Kontrollera vilka mått postern ska ha Ska den vara liggande eller stående? Språk? Tider, bemanning, muntlig presentation?

68

Hands-out bör lika postern. Ange e-postadress. En poster i storlek A3 är bra när det gäller ett pågående arbete. På konferens är det Poster ( ex 80*120 cm) som gäller. Roll-ups fungerar bäst om det gäller ett slutfört arbete. Visa din poster både på borta- och hemmaplan t.ex. i Idébanken där fler exempel på posters finns: www.orebroll.se/idebanken Transportrör finns till posters. Plasta in postern! Glöm inte att använda rätt logga/loggor för din organisation - kolla med informatör! Många organisationer har grafisk profil som skall användas för Poster. En del organisationer har egna mallar på nätet. Upp

69

Processen Processen är en metod som bygger på analyser av verksamheten sett ur ett process- och patientperspektiv. Patientens delaktighet i vårdprocessen ökar alltmer samtidigt som vårdpersonalen upplever att tiden inte räcker, vilket gör det än mer angeläget att se över om arbetssätten kan vidareutvecklas. Vad är en process? – en kedja av aktiviteter som i ett återkommande flöde skapar värde för patienten. Processen är kontinuerlig. Traditionella styrmetoder t.ex. verksamhets -planeringsprocessen räcker ibland inte till för att åstadkomma resultat t.ex. i vårdkedjan. En välutvecklad verksamhetsplaneringsprocess är dock viktig och via den kan man identifiera fokusområden, formulera mål och starta aktiviteter. I samband med genomförandet behövs dock även andra metoder som ligger närmare verksamheten och patienten. Här kommer processtänkandet in. Inom kvalitetsområdet ligger fokus på processer. Det är processer som skall mätas och förbättras när det gäller kvalitet. Processer omvandlar resurser till prestationer och utgör värdeskapande i en organisation. Huvudprocesser är kärnprocesser som skapar de produkter/tjänster som företaget/organisationen säljer/utför. Stödprocesser är processer som understödjer huvudprocesser. Stödprocesser kan vara administration, rekrytering och service. Processanalys Utgångspunkten för en processanalys är normalt att specifika behov/problem identifieras t.ex. i samband med verksamhetsplaneringsarbetet. Dessa kan avse en vårdprocess, vårdkedja, diagnosgrupp, arbetsmiljö eller något annat prioriterat område. Processanalys är en strukturerad metod vid förändringsarbete, kvalitets- och verksamhetsutveckling. En välutvecklad verksamhetsplanering är en förutsättning för att identifiera utvecklingsområden, sätta mål och forma vägen dit men under vägen och vid genomförandet av planen eller förändringen behövs ibland andra metoder, som ligger nära verksamhet och patient. En analys av en process i en organisation, som framför allt syftar till att utvärdera processen utifrån tre olika egenskaper: Effektivitet - att processen leder från start till mål på ett snabbt och ekonomiskt sätt Ändamålsenlighet - att processen verkligen fyller en funktion genom att tillfredställa ett behov Flexibilitet - att processen dels kan klara av att uppfylla olika behov och dels kan anpassas till att behov kan förändras med tiden En viktig del i processanalysen är att man utgår från patientens behov och att målet ställs utifrån ett patientperspektiv så att målet blir värdeskapande för patienten. Dessutom ser man också till vilken nytta detta är för personal och klinik/organisation. Upp

70

Projekt Det finns olika definitioner av vad ett projekt är. Den mest vanliga definitionen är: 'En aktivitet av engångskaraktär med en starttidpunkt och en sluttidpunkt.' Det är ett arbete som går utanför den ordinarie linjeverksamheten. Ofta ingår människor med flera olika kompetenser i projektgruppen. Oftast handlar det om ett förändringsarbete av något slag t ex:

• verksamhetsutveckling/förändringar • införande av nya arbetssätt • utveckling av nytt IT-system • integrationer mellan flera system • byggnationer etc.

Att man väljer att genomföra en förändring i projektform beror oftast på att

• det är ett engångsuppdrag • att det behövs deltagare från flera/olika organisationer • det ligger utanför den ordinarie verksamheten • det är ett stort/eller komplext uppdrag • tid och resurser avsätts explicit för uppgiften

ett projekt följer ofta en modell och en modell behövs ibland för att förenkla en komplicerad verklighet Ekonomi och resurstillgång är styrande för vad ett projekt ska och kan utföra. Kompetens och organisation

Vilken kompetens behövs för uppdraget? Det gäller att hitta rätt person till rätt uppgift. Man måste säkerställa att berörda personer får tid beviljad för projektarbetet. En projektorganisation är oftast hierarkiskt uppbyggd, med beslutanderätt på olika nivåer. Översta nivån består av är beställare och styrgrupp. Sedan följer projektägaren, projektledaren, delprojektledare och medarbetare. Deltagarna i ett projekt ska ha befogenheter för att kunna ta beslut på ”sin” nivå. Det är viktigt att både samarbetsformer och rapporteringsrutiner fungerar. Formaliserade roller som ofta förekommer i ett projekt är: Uppdragsgivare Projektägare Styrgrupp Referensgrupp Projektledare Ev delprojektledare Projektmedarbetare Förvaltningsansvarig Systemägare (IT-system) Driftansvarig Användare/mottagare

71

Styrgrupp Att delta i en styrgrupp är ett ansvarsfullt arbete. Man ska vara insatt i projektet på en sådan nivå att man kan ta strategiska beslut som rör projektet, vad gäller omfattning, funktionalitet, kostnad, tid, risker och resurser. En viktig uppgift är att stötta projektledaren. Kanske den allra vikigast uppgiften är att 'bryta mark' åt projektet. Dvs. att förankra projektet på ett positivt sätt i den eller de verksamheter som berörs. Arbetssätt Hur arbetssättet i ett projekt ska utformas beror till stor del på vad som ska göras. Det är en del av projektledarens jobb att bestämma på vilket sätt arbetet ska genomföras. Det kan t ex handla om:

• vilka metoder man ska använda • hur möten ska genomföras och hur ofta • hur rapportering om framåtskridande ska ske • hur information ska spridas

Att använda redan framtagna metoder och modeller underlättar arbetet genom att slippa ”uppfinna hjulet på nytt”. Ofta är uppgiften så komplex och omfattande att det är svårt att hålla allt i huvudet. En modell kan då ”förenkla” bilden av det som ska göras. Att använda metoder eller modeller underlättar också förståelsen för uppgiften mellan deltagarna. Inom Örebro läns landsting används projektstyrningsmodellen ProjektI – se information via intranätet . ProjektIL

Dokumentation Ett bra sätt att börja ett projekt är att skapa en egen projektmapp, där alla dokument läggs. Dit kan alla berörda ges behörighet. Där kan man t ex skapa undermappar som motsvarar de faser projektet genomgår. I dessa undermappar läggs de mallar som ska användas, plus de egna filer som projektet skapar.

72

De viktigaste dokumenten är: • Projektdirektiv • Projektplan • Tid- och aktivitetsplan • Statusrapport • Slutrapport • Ev. stöddokument

Riskanalys Ett moment som är viktigt, men lätt förbises i projektarbete är att göra en riskanalys för projektets genomförande. Vad kan sätta käppar i hjulet för att projektet lyckas? Genom att förutse risker kan man förbereda sig och ev. hantera de värsta (Ex på risker kan vara: svårighet att få deltagande från en viss yrkeskategori, förseningar från externa leverantörer, för kort tid för genomförandet.) Genom att samla projektmedlemmarna till ett 'brainstormingmöte' i startfasen på ett projekt, kan många av de risker som kan stjälpa projektet identifieras. Nästa steg, att välja ut de risker som har störst påverkan och störst sannolikhet att inträffa, och förslå åtgärder för att hantera dessa, är en viktig del i att identifiera de aktiviteter som ska genomföras för att förebygga riskerna. Riskanalys för projektet bör göras flera gånger under projektets löptid eftersom nya risker har en benägenhet att dyka upp och kända risker förändras. Några nyckelfaktorer till lyckade projekt är:

• Stark projektledning • Engagemang från ledningen • Omfattning som överensstämmer med verksamhetsbehoven. • Bra styrning av projekten • Inspiration • Glädje • Enhetligt arbetssätt • Struktur • Lyckat införande

Sammanfattningsvis kan man säga att ett projekt styrs av:

Beställaren av projektet som bestämmer vad som ska göras. Projektägaren, som ansvarar för projektet. Projektledaren och ev. delprojektledare som styr aktiviteter inom den arbetsgrupp han/hon har till förfogande. Styrgrupp som tar strategiska beslut under vägen. Mottagare/användare som ska använda projektresultatet ska kunna påverka (genom att vara involverade i tidigt stadium). Det finns också intressenter runt omkring som bidrar till styrningen utifrån.

73

Förankring För att ett projekt ska bli lyckat måste införandet av projektresultatet gå bra. För att klara ett bra införande måste projektet förankras på ett tidigt stadium. Förankring i ledning, hos berörda chefer är en av de viktigaste föresättningarna för ett projekt. Ledningens uppgift är att bereda väg för projektet i den egna organisationen på ett aktivt sätt. Förankring i verksamheten, bland de människor som ska ta emot och arbeta med slutresultatet är givetvis också en grundläggande förutsättning för att projektet ska bli lyckat, samt hos de personer som aktivt ska arbeta i projektet. Saknas förankring för projektet i mottagande organisation är risken STOR att projektet anses misslyckat, ÄVEN om projektresultatet i sig är oklanderligt. Kvalitet i projekt? För att skapa bra kvalitet i slutresultatet från ett projekt är det bra att redan på ett tidigt stadium planera för hur man ska kvalitetssäkra projektet och slutresultatet. 'Vilken kvalitet krävs i slutresultatet och hur når vi den?' är en bra fråga att ställa sig. Ett enkel sätt att kvalitetssäkra är att göra granskningar. Att låta någon eller några personer läsa igenom och ge synpunkter på den dokumentation som tagits fram. Man kan också låta en extern organisation granska projektet. Det är ofta ett mycket bra sätt att få reda på var ev. brister finns och vad som bör göras för att säkra ett bättre resultat. Att testa nya rutiner, arbetssätt och IT-system är ett vanligt sätt att se till att de passar in i verksamheten och fungerar i praktiken. Avsätt tid för testning. Det tar oftast längre tid än man tror att testa, åtgärda och testa på nytt tills det fungerar som önskat. Det kan vara bra att utse en testansvarig person som håller ordning på alla tester, ev. testfall, kontakter och åtgärder. Utvärdering För att veta om man uppnått de effekter i verksamheten som man avsåg bör man göra en utvärdering av projektet. För att kunna göra en utvärdering måste projektets mål och syfte vara mycket tydligt klarlagt redan från början av projektet. Utvärdering bör göras vid minst två tillfällen och av två saker. Vid projektets avslut utvärderar man dels hur projektet fungerade (vad var bra? Vad kan förbättras till nästa gång? Nådde man målet för projektet?), dels utvärderas effekterna av projektet i verksamheten. Utvärdering dokumenteras lämpligen i en slutrapport Några månader efter projektslut kan man utvärdera effekterna av projektresultatet. Blev det den förändring man avsåg i verksamheten? Upp

74

QUL Qul (Qualitet-Utveckling-Ledarskap)är ett ledningsinstrument som ger möjlighet att skapa överblick över en organisations hela verksamhet. Verktygets viktigaste styrkor ligger i dess förmåga att skapa en helhetssyn och att fokusera ledarskapets avgörande roll samtidigt som det förutsätter alla medarbetares medverkan. Instrumentet avläser i vilken utsträckning verksamheten fokuserar på dem man är till för. QUL-instrumentet är baserat på Institutet för kvalitetsutveckling (SIQ)."Utmärkelsen svensk Kvalitet" (USK) följer detta koncept. QUL värderar systematiken i organisationens sätt att arbeta med verksamhetsutveckling, samt de resultat det leder till. Däremot värderas inte valen av angreppssätt. En utgångspunkt i QUL är att de bästa förslagen till förbättringar finns inom organisationen. Det handlar om att på ett systematiskt sätt få fram och tydliggöra de olika förbättringsmöjligheterna. För att stimulera till ständig utveckling är kriterietexterna allmänt hållna. Avsikten med QUL är i första hand att stimulera den egna utvecklingen och skapa förutsättningar för en mer kundfokuserad inriktning av verksamheten. Det kan dock vara av värde att en utomstående bedömer verksamheten. Den som så önskar kan få sin verksamhetsbeskrivning utvärderad genom att söka Kvalitetsutmärkelsen Svensk Hälso- & Sjukvård. Några exempel på vad QUL kan ge: · ger ledning och medarbetare en helhetsbild av den egna verksamheten. · skapar ett stort engagemang i organisationen. Det är stimulerande och roligt att diskutera verksamheten med hjälp av gemensamma kriterier. · skapar ett gemensamt språk och tydliggör vad som menas med kundorienterad verksamhetsutveckling och ständiga förbättringar. · tydliggör kopplingen mellan uppställda mål och de resultat verksamheten uppnår

QUL bygger på tre hörnpelare

• Grundläggande värderingar som skall stödja de angreppssätt, metoder, arbetsformer mm, som organisationen tillämpar, liksom de beslut och vägval man gör.

• En allmän modell för hur en organisation fungerar utgör stommen för områden inom vilka frågorna skall ställas. Den sätter kunder, medarbetare och processer i fokus, och utgör grunden för de sju huvudkriterierna.

• Ett sätt att ställa frågor som leder till insikt om hur den egna verksamheten fungerar.

Verksamhetsutveckling med hjälp av QUL sker i fyra steg. 1. Förberedelse 2. Verksamhetsbeskrivning 3. Utvärdering 4. Ständiga förbättringar

Alla fyra stegen kan genomföras av medarbetare inom organisationen. Utvärderingsmomentet kan även ske med hjälp av externa examinatorer, tex. genom att organisationen söker Kvalitetsutmärkelsen SIQs - Utmärkelsen Svensk Kvalitet.

75

Förberedelse Att arbeta med verksamhetsutveckling enligt QUL är ett långsiktigt åtagande som kräver uthållighet och allas delaktighet. Arbetet måste noggrant förberedas och utgångspunkten är att så många som möjligt i organisationen får kunskap om de Grundläggande värderingarna och om begrepp och metodik. Det är viktigt att planera och förankra arbetet på alla nivåer i organisationen. Eftersom QUL:s metodik är starkt förbättringsorienterad är det en fördel att tidigt lära ut användningen av systematiska förbättringsverktyg till så många som möjligt. Som ett första steg bör en översikt över verksamheten arbetas fram. Syftet är att sammanställa verksamhetens grundförutsättningar och skapa en gemensam bild av sin verksamhet. Det är också en förberedelse för att skriva den kompletta verksamhetsbeskrivningen genom att information som efterfrågas i översikten behövs som grund för beskrivningen under de olika del kriterierna. 2. Verksamhetsbeskrivning QUL utgår ifrån tanken att det är först när vi blir medvetna om HUR vi gör saker, som vi kan förbättra vad vi gör. För att bli medvetna om hur vi gör måste vi också kunna beskriva hur verksamheten bedrivs. Denna verksamhetsbeskrivning görs utifrån nedanstående modell för hur en organisation fungerar. Beskrivningen utgår från ett antal återkommande frågor. En organisations verksamhet består av ett system av människor, maskiner material, metoder m.m. som skall åstadkomma resultat i form av tjänster och varor för någon - kunden. Resultat åstadkoms genom ett antal processer som bygger upp verksamheten. För att dessa skall fungera behövs medarbetarnas aktiva engagemang och delaktighet. Likaså krävs system för information och planering. Hela verksamheten stöds av en ledningsfunktion. QUL-instrumentet är uppdelat i sju kapitel, s.k. huvudkriterier, som motsvarar organisationens sju olika områden enligt modellen ovan. För varje kriterium beskriver man sin verksamhet genom att svara på ett antal frågor. Frågorna i instrumentet följer ett bestämt mönster och upprepar sig om och om igen. 3. Utvärdering När man har gjort en verksamhetsbeskrivning enligt QUL:s kriterier utvärderas den. Denna utvärdering kan göras internt eller av externa examinatorer. I utvärderingen bedöms dimensionerna angreppssätt, tillämpning och resultat. Hur väl speglar angreppssätten de grundläggande värderingarna? Är angreppssätten systematiska, förebyggande och tillämpas de konsekvent och ändamålsenligt? Hur ser resultaten ut i förhållande till verksamhetens mål och i vilken utsträckning kan man visa på sambanden mellan valda angreppssätt och uppnådda resultat? Examinatorernas utvärdering sammanställs i en återföringsrapport till organisationen. I rapporten kommenteras verksamhetsbeskrivningens alla svar på instrumentets frågor i form av antingen "styrka" eller "förbättringsmöjlighet". Dessutom bedöms verksamheten i sin helhet utifrån de 13 grundläggande värderingarna. Återföringsrapporten ger en bild av på vilken kvalitetsnivå verksamheten befinner sig och var utvecklingsmöjligheterna finns. Rapporten blir därmed en utgångspunkt och ett underlag för strukturering och planering av förbättringsarbete. 4. Ständiga förbättringar Förbättringsarbete skall vara en naturlig del av organisationens strategiska planering. Det måste stödjas, ledas och följas upp av högsta ledningen.

76

I förbättringsarbetet bör så många som möjligt av medarbetarna engageras. De som har ansvar för och arbetar i en viss verksamhetsprocess bör också genomföra förbättringsarbete som berör den processen. För att förbättringsarbetet som bygger på återföringsrapporten skall ge resultat krävs ett systematiskt och tålmodigt arbete. Vissa åtgärder berör hela organisationen medan andra är mer begränsade. Vill du veta mer om förbättringskunskap kan du beställa skriften "Gör och Lär - ett smakprov på förbättringskunskapens teori och praktik i hälso- och sjukvården" från Skl´s webbplats. Upp

77

Riskhantering/Avvikelsehantering ÖLL Hälso- och sjukvårdslagen och tandvårdslagen föreskriver att kvaliteten i hälso- och sjukvårdsverksamheten systematiskt och fortlöpande skall utvecklas och säkras. Socialstyrelsens föreskrift SOSFS 2005:12 ”Ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvård” 5 § Ledningssystemet skall säkerställa att det finns rutiner för att · identifiera, analysera och bedöma riskerna i verksamheten · åtgärda orsakerna till riskerna · göra en särskild riskbedömning vid väsentliga förändringar i verksamheten Riskhantering: Rutiner för att identifiera, analysera, bedöma och åtgärda orsaker eller omständigheter som kan leda till vårdskada samt återföra erfarenheterna. Avvikelsehantering Socialstyrelsens föreskrift om ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården ställer krav på att vid planering, utförande, uppföljning och utveckling av verksamheten skall det systematiska kvalitetsarbetet skapa sådana förutsättningar att tillgängliga resurser kan användas för att uppnå kraven på patientsäkerhet, patienttillfredsställelse och kostnadseffektivitet i hälso- och sjukvårdslagen och tandvårdslagen. Med avvikelse, dvs. negativ händelse eller tillbud, avses en icke förväntad händelse som medfört vårdskada eller skulle kunna medföra vårdskada för patienten. Med avvikelse avses även en icke förväntad händelse som medfört eller skulle kunna medföra skada på medarbetare, besökande, utrustning eller organisation. All verksamhet inom vården är omfattande, komplex och i vissa avseenden riskfylld. Ibland kan tillbud och/eller skador uppkomma trots förebyggande arbete. Avvikelser kan vara relaterade till den medicinska behandlingen eller omvårdnaden. De kan även bottna i brister i fråga om det mänskliga handlandet, tekniken i och organisationen av vården. Avvikelser kan också förorsakas av brister i samverkan i vårdkedjan. Avvikelsehanteringssystem Rutiner för att identifiera, dokumentera och rapportera negativa händelser och tillbud samt för att fastställa och åtgärda orsaker, utvärdera åtgärdernas effekt och sammanställa och återföra erfarenheterna. Avsikten med att identifiera fel och brister i vården och i enskilda vårdhandlingar är att man aktivt och kontinuerligt ska kunna arbeta med kvalitetsutveckling. Man bör betrakta inträffade avvikelser som möjligheter till förbättring. Krav på system Enligt 31 § hälso- och sjukvårdslagen ska kvaliteten i hälso- och sjukvården systematiskt och fortlöpande utvecklas och säkras. Utifrån lagen har Socialstyrelsen utarbetat föreskrifter om kraven på ledningssystem enligt ovan.

78

Ansvaret är vårdgivarens som skall

• fastställa övergripande mål för det systematiska kvalitetsarbetet samt kontinuerligt följa upp

• och utvärdera målen • ge direktiv och säkerställa att ledningssystemet för varje verksamhet är ändamålsenligt

med mål, organisation, rutiner, metoder och vårdprocesser som säkerställer kvaliteten • ge direktiv och säkerställa att ledningssystemet inom ansvarsområdet är så utformat att

vårdprocesserna fungerar verksamhetsöverskridande Verksamhetschefen skall

• ansvara för att alla medarbetare engageras och har rätt kompetens och befogenheter för att bedriva en vård av god kvalitet

• ansvara för att operativa verksamhetsmål formuleras så att de är mätbara och för att målen nås

• bör ta fram mätbara mål, mått och mätrutiner för viktiga processen, även verksamhetsöverskridande

• bör ansvara för att utfallet analyseras, medarbetarna delges resultatet samt åtgärder initieras

Hälso- och sjukvårdspersonal skall

• inom ramen för verksamhetens ledningssystem kontinuerligt medverka i det systematiska kvalitetsarbetet genom att delta i framtagande, utprovning och vidareutveckling av rutiner och metoder risk- och avvikelsehantering

• uppföljning av mål och resultat. Avvikelsehantering avser den del av vårdgivarens ledningssystem som skall säkerställa att det finns rutiner för att:

• anmäla till myndigheter • identifiera, dokumentera, rapportera negativa händelser och tillbud • fastställa och åtgärda orsaker • följa upp vidtagna åtgärders effekt • sammanställa och återföra negativa och positiva erfarenheter till berörda • använda erfarenheter i det förebyggande riskhanteringsarbetet • ta tillvara förslag och klagomål från patienter, närstående och personal

Vad ska rapporteras? Nedan exempel på sådant som ska rapporteras;

• Olycksfall då personskada eller sjukdom har uppkommit pga. vård och behandling eller då det finns risk för personskada eller sjukdom om händelsen upprepade avvikelser där personskada skulle kunna uppstå.

• Fallolyckor och fallskador. • Brister i eller felaktig läkemedelshantering. • Brister i omvårdnaden.

Brister i eller avsaknad av dokumentation. • Felaktig användning, funktion, konstruktion eller brister eller fel i samband med

användningen av medicintekniska produkter (gäller särskilda bestämmelser). Upp

79

Sambandsdiagram Sambandsdiagram är ett av de sju förbättringsverktygen, datainsamling, Paretodiagram, uppdelning, styrdiagram, histogram, Ishikawadiagram och sambandsdiagram. Ett sambandsdiagram är ett två dimensionellt diagram som visar sambandet mellan två variabler. När man tittar på ett kvalitetsproblem och dess orsaker så kan man använda ett sambandsdiagram för att reda ut huruvida en orsak bidrar till kvalitetsproblemet eller ej. En positivt lutande rät linje i ett sambandsdiagram visar på ett positivt samband mellan orsak och problem. En negativt lutande rät linje i ett sambandsdiagram visar på ett negativt samband mellan orsak och problem. En horisontell linje eller ett helt slumpmässigt mönster i ett sambandsdiagram visar på att det inte finns något samband mellan orsak och problem Upp

80

SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling Institutet för Kvalitetsutveckling är en Svensk organisation som skall stimulera till positiv utveckling i samhället och sprida kunskap om kundorienterad verksamhetsutveckling. Institutet för Kvalitetsutveckling skapades 1990 i Sverige. Institutet för Kvalitetsutveckling skall sprida kunskap om kvalitet, påverka attityder och skapa opinion om kvalitet och skapa ny kunskap om kvalitet. Institutet för Kvalitetsutveckling finansieras med medlemsavgifter och statliga bidrag. Institutet för Kvalitetsutveckling delar ut priset Utmärkelsen Svensk Kvalitet, USK. SIQ erbjuder internutbildningar och ledningsseminarier som lägger grunden för en helhetssyn samt metodik för utvärdering och förbättring av hela verksamheten med hjälp av utvärderingsmodellerna. SIQ Upp

81

Six Sigma/Sex Sigma Ordet Sigma härstammar från den grekiska bokstaven Sigma som används inom statistik när man talar om standardavvikelser. Begreppet Six Sigma lanserades av Motorola på 1980-talet då företaget lät patentera en egen Six Sigma-modell, med tillhörande certifieringar. Den som utbildar sig kan få grönt, brunt eller svart bälte i Six Sigma.

Six Sigma är ett kvalitetsprogram med rötter i statistikens värld. I stora drag kan det beskrivas som en statistisk metod för att mäta var i en utvecklingsprocess det uppstår fel - och eliminera orsakerna till felen. Det ger i sin tur effektivare processer, sänkta kostnader och nöjdare kunder.

Tricket är att minska andelen förstagångsfel, den mänskliga felfaktorn, vid utvecklingen av varor och tjänster och ta vara på den besparing som det innebär att felen åtgärdas tidigt. I Six Sigma-världen står sigma för hur väl en process, produkt eller tjänst möter kundernas krav. Vid sex sigma uppstår bara 3,4 fel på en miljon. För att nå dit krävs maskinell hjälp. Oftast används programmet Minitab för den statistiska analysen. Sex Sigma är ett förbättringsprogram för kvalitet som introducerades på Motorola under 1980-talet. Sex Sigma avser att reducera oönskad variation. I förbättringsprogrammet Sex Sigma utgör den högste ledaren en mycket viktig roll för framgång med kvalitetsarbetet. Inom Sex Sigma hävdas det att oönskad variation ger upphov till onödiga kostnader och missnöjda kunder. Upp

82

Star STAR - generative relationship star är ett instrument som kan användas som diskussionsunderlag och utvärdera hur en grupp fungerar.

Bestäm vilka kriterier som utgör en bra grupp för er. Fyll i stjärnan steg för steg, för varje kriterium som gruppen uppfyller. Ju längre ut på stjärnspetsen, ju bättre uppfattar gruppen att den fungerar. Diskutera hur ni kan skapa en bättre samverkan i gruppen. Följ upp detta återkommande - målet är att stjärnan ska vara helt ifylld. Star är utvecklat av Brenda Zimmerman. Upp

83

Strategier kvalitetsutveckling Skriften ”Strategi för kvalitetsutveckling” av omvårdnad vänder sig särskilt till sjuksköterskor. De har ett professionellt ansvar för att ge god omvårdnad, men också för att utveckla det system som de verkar i. Användning av forskningsbaserad kunskap i den kliniska verksamheten är en av hörnstenarna i förbättringsarbetet liksom kontinuerlig utvärdering av omvårdnadsinsatser. Evidensbaserade kliniska riktlinjer bör utvecklas. Svensk sjuksköterskeförening SSF vill med denna strategi, samt övriga rapporter inom kvalitetsområdet, bidra till att vårdtagaren får god omvårdnad av rätt kvalitet. Du kan beställa Strategi för kvalitetsutveckling av omvårdnad från SSF Material, tel 08-709 05 00, fax 08-709 05 31, e-post ssfmaterial@bildaforlag.se Art nr S-123 Källa: Svensk sjuksköterskeförening SSF Upp

84

Strul En strulrapport ökar säkerheten. I grunden handlar det om attityd. En attityd om att inte anklaga sig själv när något fel begås. För en sak är säker när det handlar om människor och omvårdnad, det kommer att ske misstag, fel och avvikelser. Om inte förr, så senare och om inte stora, så små. En attitydförändring är nödvändig- vi måste ha en ickebestraffande kultur där det gäller att hitta de problem i systemet som gör det möjligt att göra fel och inte den person som gjort felet En strulrapport är ett formulär där man på en enhet rapporterar små avvikelser, mindre misstag eller allmänt strul. En liten men viktig del i att åstadkomma en förbättrad säkerhet då ett stort fel har ofta föregåtts av en mängd strul. Man utgå i första hand från patient -perspektivet men händelser som leder till extraarbete, skapar irritation eller leder till resursslöseri bör också uppmärksammas. Inkomna strulrapporter kan tex. lämnas till en arbetsgrupp/chef. Analys och åtgärder bör återkopplas . Sammanställning och återföring av samtliga strulrapporter bör göras regelbundet. Upp

85

Styrdiagram Styrdiagram är ett av de sju förbättringsverktygen, datainsamling, Paretodiagram, uppdelning, styrdiagram, histogram, Ishikawadiagram och sambandsdiagram. Ett styrdiagram är ett diagram där observationer för mätvärden plottas in över tiden. I ett styrdiagram är den horisontella axeln tid och den vertikala axeln ett mätvärde. I ett styrdiagram utgör standardvärdet, det värde som är önskvärt, en horisontell rät linje som kallas för centrallinje. Över och under centrallinjen i ett styrdiagram finns en övre styrgräns och en under styrgräns vilka båda utgörs av en horisontell linje. Den övre och den undre styrlinjen i ett styrdiagram motsvaras av standardvärdet plus 3 standardavvikelser respektive standardvärdet minus 3 standardavvikelser. Upp

86

SWOT- analys SWOT-analys (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) är en metod som utnyttjas t.ex. för att identifiera svårigheter eller utvärdera och utveckla inlärning. En SWOT analys omfattar såväl analys av omvärlden som analys av den interna organisationen. Analysomrården man undersöker är först externa möjligheter (Opportunities), och hot (Threats) och sedan styrkor (Strengths), svagheter (Weaknesses). SWOT kan användas för att analysera ett projekt, ett företag eller en organisation. I en SWOT-analys antecknas starka sidor (strenghts), svaga sidor (weaknesses), möjligheter (opportunities) och risker (threaths). Den övre halvan av analysen beskriver nuläget och inre faktorer, medan den nedre halvan beskriver framtiden och yttre faktorer. Till vänster finns det positiva, till höger det negativa. Starka sidor

Svagheter

Möjligheter

Hot

SWOT-analysen görs helst i fler steg och i en grupp på mellan 4 och 10 personer. Kvalitén av en SWOT-analys avgörs av gruppens sammansättning, kunskap om omvärlden och den egna organisationen. Det är även viktigt att gruppen är enig om målet man vill uppnå, annars blir SWOT-analysen otydlig eller helt fel. Det är viktigt att skilja mellan möjligheter och styrkor. Det händer att man ser bara det man vill se. Man bör analysera sina styrkor och svagheter alltid ur "kund- eller användarperspektiv". Det man själv uppfattar som en styrka kan vara precis tvärtom för en brukare. SWOT-analysen är en ögonblicksbeskrivning av förutsättningar och inte en strategi. Den utvecklas genom att analysera hur man kan matcha möjligheter med sina styrkor, hur man kan utveckla svagheter till styrkor, hur man kan minimera eller eliminera hot. Detta gör man i en utökat SWOT-analys som resulterar i en lista av prioriterade aktivitet som behövs för att uppnå målet. Upp

87

Systemmått Landstinget i Jönköping presenterar på sin webbplats information om det systemmått som man har tagits fram som ett komplement till de övergripande mätningar som görs sedan tidigare för att visa vad som görs och åstadkoms inom landstinget och hälso- och sjukvården. Systemmåtten är tänkta att på ett bättre sätt spegla vad landstinget som organisation presterar i hälso- och sjukvården. Den här typen av mätningar av hur ett system (landstinget) fungerar är väldigt viktigt. De ger chefer och ledare till exempel data för att kunna: • se trender inom strategiska områden över tid. • få data och resultat att använda för jämförelser inom organisationen över tid eller för jämförelser och benchmarking med andra. Systemmåtten har tagits fram av landstinget i Jönköping och tolv andra hälso- och sjukvårdssystem i USA, England och Holland. Arbetet var en del i projektet "Pursuing perfektion" (Uppnå perfektion), som genomfördes med stöd av The Robert W Jonsson Foundation och Institute for Healthcare Improvement (IHI). Sex viktiga områden Målet för projektet var att förändra arbetssätt och förhållningssätt i de deltagande organisationerna. Detta har skapat radikala förbättringar för organisationerna. För att kunna visa detta på något sätt togs systemmått fram inom sex viktiga strategiska områden: • Patientfokus • Tillgänglighet • Patientsäkerhet • Ändamålsenlighet • Effektivitet • Jämlikhet De frågor som ställdes var: Hur kan vi mäta framgång? Hur kan vi leda transformationen om vi inte har systemmått? Hur mäter vi dessa förändringar? För att jämföra Tanken är att även andra hälso- och sjukvårdssystem ska börja använda dessa mätetal för att kunna jämföra sig inom de strategiskt viktiga områdena. Mätningarna syftar också till främja ledarskap och transparens. Så har vi gjort Arbetet är baserat på några utgångspunkter: ·Börja med en grupp mätningar som är balanserade, relevanta och intressanta för organisationen. ·När det är möjligt visa data över tid, månadsvis. ·Skapa nätverk för datainsamling och samla experter som kan medverka i arbetet med systemmått. Internationellt samarbete är också en viktig del i detta arbete.

88

Från Landstinget i Jönköpings län har Göran Henriks och Mats Bojestig deltagit tillsammans med en grupp inom projektet. Arbetet med att skapa ett sätt att på systemnivå mäta dessa förändringar har letts av Tom Nolan, Robert Lloyd, Gene Nelson och Lindsey Martin. De sex viktiga strategiska områden, som systemmåtten tagits fram inom, har definierats i rapporten ”The Quality Chasm”, utgiven av Institute of Medicin, USA, 1999. De sex strategiska områdena finns också med i Socialstyrelsens skrift God Vård - ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården. Upp

89

TQM TQM - Total Quality Management Total Quality Management är ett helt koncept för kvalitetsarbetet i en organisation. TQM innebär att ständigt arbeta för att uppfylla och överträffa kundernas krav, behov och förväntningar med minsta möjliga resursförbrukning. TQM innebär ett konsekvent förbättringsarbete i hela organisationen med fokusering på att alla processer skall förbättras med hjälp av verktyg och engagerade medarbetare. Framgången för TQM beror på den högsta ledningens engagemang för kvalitet. Ledningen måste föregå med gott exempel och fördela resurser till arbetet med Total Quality Management för att det skall lyckas Att arbeta med TQM innebär att alla medarbetare är engagerade i kvalitetsarbetet. Ett annat synsätt, att en särskild avdelning inom ett företag ansvarar för kvalitetsfrågor, innebär att man förlitar sig på en slutkontroll av produkterna. Att arbeta med TQM, totalkvalitet, innebär att kvalitetsmedvetande och kvalitetstänkande genomsyrar företaget och är en del av företagskulturen. Synen att arbeta med totalkvalitet, genomsyrar Socialstyrelsens föreskrifter om kvalitetssystem inom hälso- och sjukvården SOSFS 2005:12. Upp

90

Tredje tillgängliga tid Arbetsgrupper som arbetar med sin tillgänglighet behöver ibland räkna ut mediantiden för till exempel väntetiden till olika yrkesgrupper. På Qulturums webbplats finns en Excel-fil som kan hjälpa till att göra detta automatiskt. Upp

91

Trigger Tools Med trigger menas en journaluppgift som används som utgångspunkt för att leta efter patientskada.. En god patientsäkerhetskultur är betydelsefull för att åstadkomma vårdprocesser med goda resultat. Vården ska säkerställa att patienten inte kommer till skada. I en bra säkerhetskultur tillämpas metoder utifrån tre perspektiv: 1) Hur kan vi förebygga misstag och skador? 2) Hur identifierar vi misstag och skador? 3) Hur kan vi åtgärda inträffade skador? Traditionellt har sjukvården försökt mäta negativa händelser, tillbud och risker med hjälp av frivillig rapportering. Utvärderingar visar att man på så sätt bara rapporterar 10–20 % av alla negativa händelser, tillbud och risker. Av dessa har 90–95 % inte medfört någon skada. Därför behövs bättre och effektivare hjälpmedel för att identifiera händelser som leder till patient- och vårdskador. Trigger Tools kan på ett systematiskt sätt identifiera patientskador samt mäta frekvensen av dessa över tid. Genom att ta ställning till undvikbarhet kan antalet vårdskador identifieras. För att påvisa om förändringar inom en verksamhet eller i en process leder till förbättrad patientsäkerhet krävs mätningar över tid. Adverse Drug Events Trigger Tool ADE Trigger Tool är ett verktyg som används för att mäta avvikelser i läkemedelsanvändning. Via en retrospektiv analys av patientjournaler letar man systematiskt efter information, så kallade triggers, som kan indikera ett möjligt avsteg från det normala vårdförloppet. ADE har utvecklats till ett mått som används på systemnivå. Triggerinstrumentet för läkemedelsbiverkningar har vidareutvecklats till GTT som inkluderar alla skador som uppstår vid medicinsk vård och behandling. Global Trigger Tool Global Trigger Tool (GTT) är ett etablerat instrument för att identifiera patientskador. Via en retrospektiv analys av patientjournaler letar man systematisk efter information, s.k. triggers, som kan indikera ett möjligt avsteg från det normala vårdförloppet. En lista med beprövade triggers används och antalet patientskador samt deras svårighetsgrad antecknas. För varje skada bedöms dess undvikbarhet. Undvikbara skador betecknas som vårdskador. Över tid följs antal patient- och vårdskador per 1000 vårddagar och den procentuella andelen av inläggningar där en skada inträffat. Mer om GTT Mer om GTT på Qulturums webbplats Upp

92

Uppdelning Uppdelning är ett av de sju förbättringsverktygen, datainsamling, Paretodiagram, uppdelning, styrdiagram, histogram, Ishikawadiagram och sambandsdiagram. Uppdelning innebär att man delar upp data i olika grupper beroende på källan för datainsamlingen. Med uppdelning menas att man inte skall blanda ihop data som härrör från olika källor. Utan uppdelning eller med för grov uppdelning kan man förlora viktig information som kan hjälpa till att lösa kvalitetsproblem. Om man gör mätningar och samlar in data för olika maskiner så kan varje enskild maskin vara en grupp, man gör alltså uppdelning i maskiner. Om man gör mätningar för personer, kan varje enskild person vara en grupp eller så kan personerna grupperas efter erfarenhet. Upp

93

Utmärkelsen Svensk Kvalitet Utmärkelsen Svensk Kvalitet, som tagits fram av Institutet för Kvalitetsutveckling (SIQ) är främst ett verktyg med vars hjälp en organisation kan utvärdera och förbättra sin verksamhet. Utvärderingens syfte är att stimulera till ständiga förbättringar med nöjdare kunder, effektivare verksamhet och nöjdare medarbetare som mål. USK baseras på 13 grundläggande värderingar, ledarskapets betydelse, allas delaktighet i kvalitetsutveckling, nödvändigheten av samverkan och faktabaserade beslut är några av värderingarna. Med de grundläggande värderingarna som utgångspunkt finns sju huvudkriterier: · Ledarskap · Information och analys · Strategisk planering · Medarbetarnas utveckling · Verksamhetens processer · Verksamhetens resultat · Kundtillfredsställelse Arbetet med Arbetet med USK innebär att organisationen beskriver och utvärderar hela sin verksamhet ur ett kundorienterat perspektiv. Processen består av tre steg: 1. Beskrivning 2. Utvärdering av verksamheten 3. Förbättring Kriterierna samverkar så att organisationens mål kan uppfyllas. Ledningen har ansvaret för att formulera affärsidéer och mål och skapa förutsättningar för arbete med rätt saker, på rätt sätt och i rätt riktning. Människor, information och processer måste på ett systematiskt sätt samverka för att uppnå målen. Genom att söka Utmärkelsen svensk kvalitet hos SIQ erhålls en utvärdering av specialutbildade examinatorer. Mer om USK på SIQ´s webbplats

Utmärkelsen Svensk Kvalitet 2008 tilldelas Tandvårdshuset Älmhult Upp

94

Vårdkedja Vårdkedjan är en planerad, individuell vårdprocess där patientens hela utvecklings-, behandlings- och vårdbehov kopplas till symtom/ diagnos och sociala situation. Vårdkedjan innehåller en mängd olika aktiviteter som på bästa sätt ska planeras och samverka med varandra. Vårdkedjan kan avse en vårdprocess inom exempelvis en vårdavdelning, men oftast ses processen i ett större sammanhang som innefattar sluten och öppen hälso- och sjukvård och även eventuella insatser från primärkommunen. Vårdkedjearbetet kan utvecklas genom att berörda instanser tillsammans utvecklar och dokumenterar processen och de olika aktiviteterna, för de vanliga kundgrupperna. Ett väl fungerande samarbete mellan involverade instanser är förutsättningar för att vårdkedjan ska fungera (jämför talesättet – ingen kedja är starkare än den svagaste länken). Vårdarbetet måste ses som en process med ett samspel mellan patient och vårdare. Vårdkedjan måste anpassa individuellt och utgå från den enskilde personens/ kundens behov. Litteratur: "Kvalitet i vården", Dahl – Hasselgren, Studentlitteratur 1991 Upp

95

Värdekompassen Värdekompassen är ett pedagogiskt hjälpmedel för verksamhetsutveckling, en metod utvecklad för att vara till stöd för enskilda arbetsgrupper som vill förbättra sina processer och därigenom öka värdet av vårdens insatser för patienterna. Med hjälp av Värdekompassen och Orienteringsbladet kan tvärprofessionella arbetsgrupper i vården förbättra sina processer för att öka värdet av vården för patienterna. Värdet av vården för en specifik patientgrupp beskrivs i fyra dimensioner, illustrerade i en "kompass": Funktionellt hälsostatus: ¨ Fysiskt ¨ Mentalt ¨ Socialt Kliniskt status: ¨ Provresultat ¨ Komplikationer Tillfredsställelse : ¨ Upplevd hälsovinst ¨ Med sättet att ge vård Kostnader: ¨ direkta ¨ indirekta Till hjälp i arbetet kan man använda ett Orienteringsblad för förbättringsarbete. Detta innehåller fyra steg: 1. Resultat för en patientgrupp beskrivs i en Värdekompass 2. Processen – kartlägg och analysera processen 3. Förändringar – generera idéer som förändringar som skulle kunna leda till förbättringar 4. Pilottestning – gör små tester av förändringsidéer . Metoderna Värdekompassen och Orienteringsbladet är utvecklade för att vara till stöd för enskilda arbetsgrupper som vill förbättra sina processer och därigenom öka värdet av vårdens insatser för patienterna. Värdekompassen och Orienteringsblad för förbättringsarbete är de bearbetade och prövade svenska versionerna av The Clinical Value Compass and The Clinical Improvement Work-sheet, vilka har skapats av professorerna Paul Batalden och Eugene Nelson vid Dartmouth Medical School, New Hampshire, USA. Mer information samt exempel här (Skl) Upp