D-UPPSATS

2007:037

MARIA LUNDGREN

En mötesdestinationur ett upplevelseperspektiv

Konceptutveckling av mötesindustrin i Luleågenom upplevelseproduktion

Upplevelseproduktion

Luleå tekniska universitetMUSIK OCH MEDIER

Medier och upplevelseproduktion

2007:037 • ISSN: 1402 - 1552 • ISRN: LTU - DUPP--07/37 - - SE

~ FÖRORD ~

i

Förord Höstterminen 2002 började jag en ny magisterutbildning inom Upplevelseproduktion vid institutionen för Musik och Medier i Piteå under Luleå Tekniska Universitet. Uppsatsen har skrivits vid Avdelningen för Medier och Upplevelseproduktion. Kurser som ingår i huvudämnet Upplevelseproduktion är bland annat grundläggande kurser inom upplevelseindustrins marknad, gruppdynamik/gruppsykologi, kundrelationer, fördjupningskurser inom upplevelsekunskap, gastronomi, produktionsmetodik, vetenskapliga fördjupningskurser inom upplevelseproduktion samt vetenskapsmetodik. Utöver huvudämnet har jag läst min valbara inriktning inom turism på Handelshögskolan vid Göteborgs Universitet. Kontakten med branschen har varit stor sedan första dagen på utbildningen. De projektarbeten som genomförts inom ramen för utbildningen har jag gjort hos Effective Event Management i Vancouver samt på Visit Swedens huvudkontor i Stockholm. Kontakten och kopplingen till näringslivet har varit betydelsefull och gett en mängd mindre uppdrag utöver universitetsstudierna. Dessa fyra år har gett mig en god insikt i grunderna för att skapa unika och nyskapande upplevelseprodukter samt skapat en förståelse för vilka aspekter som bör tas i beaktning vid skapandet av en lyckad produktion. Jag valde själv ämnet till min examensuppsats eftersom jag känner ett stort intresse i att utveckla nya projekt inom mötesindustrin samt att jag anser att detta område inte tidigare utforskats utifrån upplevelseproduktion och upplevelseindustrin. Examensarbetet har skrivits vid företaget Visit Luleå och jag vill rikta ett stort tack till min externa handledare Elisabeth Ennefors, VD Visit Luleå, som bidragit med gedigen branschkunskap. Min förhoppning är att uppsatsen kan ge nya infallsvinklar, kreativa tankar och idéer till universitetsvärlden men även till turismbranschen samt aktörer inom mötesindustrin. Jag vill ge en stor eloge till alla som har hjälp mig på min resa under hela processen med examensarbetet samt bidragit med kreativitet, peppning och stöd. Utan Er hade denna uppsats inte blivit vad den är. Jag vill även tacka Josefin och seminariegrupp som kommit med värdefulla synpunkter under arbetets gång. Slutligen vill jag rikta ett stort tack till min handledare TorBjörn Nilsson och examinator Hansi Gelter samt till alla respondenter som deltagit i studien. Luleå, januari 2007 Maria Lundgren

~ SAMMANFATTNING ~

ii

Sammanfattning Forskning påvisar att upplevelser och aktiviteter ökar markant inom turismnäringen. Jag finner det därför intressant att undersöka mötesdestinationer utifrån ett upplevelseperspektiv. Syftet med uppsatsen är att studera hur en attraktiv mötesdestination kan skapas och utvecklas med hjälp av upplevelseindustrin och upplevelseproduktion. För att uppfylla syftet och forskningsfrågorna har en fallstudie med personliga intervjuer genomförts på tre mötesdestinationer. Intervjuer har gjorts med aktörer inom mötesindustrin i Luleå samt en jämförande studie med mötesdestinationerna Gotland och Norrköping. Mötesanläggningar, aktivitets- och resebolag, hotell, flygbolag, kongressbyrå samt en turismorganisation har kontaktats, vilkas åsikter och uppfattningar ligger till stor grund för uppsatsens utformning. De sekundära källorna utgörs bland annat av litteratur inom området, forskningsrapporter, artiklar samt Internet. Fokuseringen i uppsatsen ligger på den del av mötesindustrin som handlar om konferenser och kongresser utifrån ett aktörsperspektiv. Upplevelseindustrin presenteras i uppsatsen och upplevelseprodukter diskuteras och analyseras. De teoretiska utgångspunkterna som använts är en vidareutveckling av Pine & Gilmores upplevelsefält och utvecklingstrappa för upplevelseprodukter samt Tarssanens & Kylänens upplevelsepyramid. Faktorerna som ingår i en mötesdestinations sfär identifieras och studien presenterar en ny teoretisk modell. Mötesindustrin är en växande marknad och Luleå har goda förutsättningar att lyckas på den framtida marknaden. Studien visar att det finns en mängd områden som kan utveckla Luleå till en attraktivare mötesdestination genom upplevelseproduktion. Faktorer som individalitet, autencitet, storytelling, multiperception av sinnen, kontraster samt interaktion kan bidra till att utveckla och skapa en attraktiv mötesdestination. Ingen av studiens mötesdestinationer arbetar aktivt med storytelling eller multiperception av sinnen. Genom att integrera fler områden från upplevelseindustrin i mötesindustrin utifrån perspektiven utbildning, underhållning, eskapism och estetik kan nya upplevelseprodukter skapas i samband med ett möte. I studien framkom att mötesindustrins aktörer i Luleå arbetar aktivt med samtliga områden men stora möjligheter finns att integrera fler branscher från upplevelseindustrin i skapandet av en attraktiv mötesdestination.

~ ABSTRACT ~

iii

Abstract Research has shown that experiences and activities within the tourism business has increased rapidly. Therefore I find it interesting to investigate a meeting destination from an experience perspective. The purpose of this paper is to describe how an attractive meeting destination can be created and developed through the creative industries and experience production. To fulfill the purpose and maintain the research questions, a case-study with personal interviews has been carried out at three meeting destinations. Interviews has been made with participants within the MICE - industry in Luleå and a comparison is performed between the meeting destinations Gotland and Norrköping. Convention centres, DMC and travel agent, hotels, aircompanies, PCO and tourism organzations has been contacted, which oppinions and views constitute a foundation for the design of the study. The secondary sources endure among other things by litterature within the area, research reports, articles and Internet. The focus of the paper is on the part of the MICE – industry that is about conferences and conventions from a participants view. The creative industry is introduced in the paper and experience products are discussed and analyzed. The theoretical knowledge thats has been applied is a further development of Pine & Gilmores experience realms and completing the progression of economic value for experience products, furthermore Tarssanen & Kylänen´s experience triangle is used. The factors that are included in the sphere of a meeting destination are identified and the study introduce a new theoretical model. The MICE – industry is a cumulative business and Luleå has good conditions to succeed at the future market. The study shows that there are a number of areas that can develope Luleå to a more attractive meeting destination trough experience production. Factors as individuality, authenticity, story, multi-sensory character, contrast and interaction can contribute to develop and create an attractive meeting destination. None of the study´s meeting destinations are active working with story or multi-sensory character. By integrating more areas from the creative industries within the MICE – industry form the perspectives educational, entertainment, esthetic and escapist new experience products can be created within meetings. The study shows that the participants within the MICE – industry in Luleå are activly working with the factors abowe in every case but there are also great possibilities to integrate more areas from the creative industries whitin the creation of an attractive meeting destination.

~ INNEHÅLLSFÖRTECKNING ~

iv

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INTRODUKTION ............................................................................................................................................................................... 1

1.1 UPPLEVELSEINDUSTRIN.................................................................................................................................................................. 1 1.1.2 UPPLEVELSEINDUSTRINS DELOMRÅDEN ENLIGT KK STIFTELSEN............................................................................. 3 1.1.3 UPPLEVELSEINDUSTRIN ENLIGT ARBETSMARKNADSSTYRELSEN ............................................................................. 4 1.1.4 SOLSYSTEMSMODELLEN INOM UPPLEVELSEINDUSTRIN.............................................................................................. 4 1.1.5 MÖTESPLATSER INOM UPPLEVELSEINDUSTRIN .............................................................................................................. 5 1.1.6 UPPLEVELSEEKONOMI............................................................................................................................................................ 5 1.1.7 UPPLEVELSEINDUSTRIN I ETT INTERNATIONELLT PERSPEKTIV ................................................................................. 5 1.1.8 UPPLEVELSEPRODUKTION..................................................................................................................................................... 6 1.1.9 EN KATEGORISERING AV UPPLEVELSER ........................................................................................................................... 8

1.2 TURISM ................................................................................................................................................................................................ 9 1.2.1 PRIVATRESANDE OCH AFFÄRSRESANDE......................................................................................................................... 10 1.2.2 TURISM OCH UPPLEVELSER ................................................................................................................................................ 10 1.2.3 DEN TURISTISKA PRODUKTEN............................................................................................................................................ 10

1.3 MÖTESINDUSTRIN.......................................................................................................................................................................... 11 1.3.1 AKTÖRER INOM MÖTESINDUSTRIN................................................................................................................................... 12 1.3.2 ETT NATIONELLT PERSPEKTIV PÅ MÖTESINDUSTRIN.................................................................................................. 13 1.3.3 ETT REGIONALT OCH LOKALT PERSPEKTIV PÅ MÖTESINDUSTRIN .......................................................................... 13

1.4 KONFERENSPRODUKT ................................................................................................................................................................... 14 1.4.1 ETT AKTÖRSPERSPEKTIV PÅ EN KONFERENSPRODUKT .............................................................................................. 14 1.4.2 ETT GÄSTPERSPEKTIV PÅ EN KONFERENSPRODUKT.................................................................................................... 14

1.5 KULTURHUS/MÖTESANLÄGGNINGAR ....................................................................................................................................... 16 1.6 UPPSATSENS DISPOSITION............................................................................................................................................................ 17

2 TEORI ................................................................................................................................................................................................ 18

2.1 IDENTIFIERING AV EN MÖTESDESTINATION ........................................................................................................................... 18 2.2 UPPLEVELSEFÄLTET ...................................................................................................................................................................... 19 2.2 UTVECKLINGSTRAPPA AV EKONOMISKT VÄRDE FÖR UPPLEVELSER .............................................................................. 21 2.3 UPPLEVELSEPYRAMID................................................................................................................................................................... 23

3 PROBLEMDISKUSSION & SYFTE ............................................................................................................................................... 26

3.1 PROBLEMDISKUSSION ................................................................................................................................................................... 26 3.2 SYFTE ................................................................................................................................................................................................. 26 3.3 AVGRÄNSNING ................................................................................................................................................................................ 27

4 METOD .............................................................................................................................................................................................. 28

4.1 ARBETSSÄTT .................................................................................................................................................................................... 28 4.2 MIN FORSKNINGSANSATS............................................................................................................................................................. 28 4.3 UNDERSÖKNINGSMETOD.............................................................................................................................................................. 29 4.4 MITT VAL AV STUDIEOBJEKT ...................................................................................................................................................... 29 4.5 LITTERATURSÖKNING ................................................................................................................................................................... 30 4.6 INSAMLING AV DATA..................................................................................................................................................................... 31 4.7 ANALYSMETOD ............................................................................................................................................................................... 32 4.8 METODPROBLEM............................................................................................................................................................................. 33

5 EMPIRI .............................................................................................................................................................................................. 34

5.1 PRESENTATION AV GOTLAND SOM MÖTESDESTINATION ................................................................................................... 34 5.1.1 FAKTA OM GOTLAND............................................................................................................................................................ 34 5.1.2 TURISMORGANISATIONER................................................................................................................................................... 34 5.1.3 GOTLAND CONVENTION BUREAU ..................................................................................................................................... 35 5.1.4 MÖTESANLÄGGNINGEN WISBY STRAND ......................................................................................................................... 36 5.1.5 TRANSPORT ............................................................................................................................................................................. 36 5.1.6 HOTELL/RESTAURANG.......................................................................................................................................................... 37 5.1.7 AKTIVITETER/UPPLEVELSER............................................................................................................................................... 37 5.1.8 PCO............................................................................................................................................................................................. 37 5.1.9 MEDLEMSKAP/NÄTVERK/ORGANISATIONER.................................................................................................................. 38

5.2 PRESENTATION AV NORRKÖPING SOM MÖTESDESTINATION............................................................................................. 38 5.2.1 FAKTA OM NORRKÖPING ..................................................................................................................................................... 38 5.2.2 TURISMORGANISATIONER................................................................................................................................................... 38 5.2.3 LOUIS DE GEER KONSERT & KONGRESS I NORRKÖPING AB ....................................................................................... 39 5.2.4 MÖTESANLÄGGNINGEN LOUIS DE GEER ......................................................................................................................... 40 5.2.5 TRANSPORT ............................................................................................................................................................................. 41 5.2.6 HOTELL/RESTAURANG.......................................................................................................................................................... 42

~ INNEHÅLLSFÖRTECKNING ~

v

5.2.7 AKTIVITETER/UPPLEVELSER............................................................................................................................................... 42 5.2.8 KONGRESSBYRÅN LOUIS DE GEER/PCO ........................................................................................................................... 42 5.2.9 MEDLEMSKAP/NÄTVERK/ORGANISATIONER.................................................................................................................. 43

5.3 PRESENTATION AV LULEÅ SOM MÖTESDESTINATION.......................................................................................................... 43 5.3.1 FAKTA OM LULEÅ .................................................................................................................................................................. 43 5.3.2 TURISMORGANISATIONER................................................................................................................................................... 43 5.3.3 LULEÅ CONVENTION BUREAU............................................................................................................................................ 44 5.3.4 MÖTESANLÄGGNINGEN KULTURENSHUS ....................................................................................................................... 45 5.3.5 TRANSPORT ............................................................................................................................................................................. 47 5.3.6 HOTELL/RESTAURANG.......................................................................................................................................................... 50 5.3.7 AKTIVITETER/UPPLEVELSER............................................................................................................................................... 53 5.3.8 PCO............................................................................................................................................................................................. 54 5.3.9 MEDLEMSKAP/NÄTVERK/ORGANISATIONER.................................................................................................................. 54

6 RESULTAT & ANALYS................................................................................................................................................................... 55

6.1 IDENTIFIERING AV EN MÖTESDESTINATION ........................................................................................................................... 55 6.2 FAKTORER SOM PÅVERKAR VALET AV EN MÖTESDESTINATION...................................................................................... 56

6.2.1 TURISMORGANISATIONER................................................................................................................................................... 56 6.2.2 CVB/NÄTVERK ........................................................................................................................................................................ 56 6.2.3 MÖTESANLÄGGNINGAR ....................................................................................................................................................... 56 6.2.4 TRANSPORT ............................................................................................................................................................................. 58 6.2.5 HOTELL/RESTAURANG.......................................................................................................................................................... 59 6.2.6 AKTIVITETER/SOCIALT PROGRAM..................................................................................................................................... 59 6.2.7 KONGRESSARRANGÖR/PCO................................................................................................................................................. 60 6.2.8 KULTUR, LANDSKAP OCH KLIMAT.................................................................................................................................... 60 6.2.9 ATMOSFÄR OCH IMAGE........................................................................................................................................................ 61 6.2.10 SERVICE/VÄRDSKAP............................................................................................................................................................ 61 6.2.11 UPPLEVELSER ....................................................................................................................................................................... 61

6.3 UPPLEVELSEFÄLTET INOM UPPLEVELSEINDUSTRIN............................................................................................................. 61 6.4 UPPLEVELSETRAPPA FÖR EN MÖTESDESTINATION............................................................................................................... 64 6.5 UPPLEVELSEPYRAMID FÖR EN MÖTESDESTINATION............................................................................................................ 65

7 SLUTSATSER.................................................................................................................................................................................... 68

7.1 SLUTSATSER..................................................................................................................................................................................... 68

8 AVSLUTANDE DISKUSSION......................................................................................................................................................... 72

8.1 DISKUSSION...................................................................................................................................................................................... 72 8.2 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING ..................................................................................................................................... 73

REFERENSER

BILAGOR Bilaga A SWOT – analys Bilaga B Intervjuguide mötesdestinationer Bilaga C Intervjuguide hotell Bilaga D Intervjuguide transport Bilaga E Intervjuguide aktivitetsbolag Bilaga F Intervjuguide mötesanläggning

FIGURER Figur 1:1 Fem akademiska intresseområden inom upplevelseproduktion 7 Figur 1:2 Olika kategorier av upplevelser 8 Figur 1:3 Begreppsnyckel för turism 9 Figur 1:4 Forskningsmodell för konferensprodukt 14 Figur 2:1 Upplevelsefältets delområden 19 Figur 2:2 Fullbordande av ekonomiskt värde 21 Figur 2:3 Upplevelsepyramid 23 Figur 5:1 Organisation Visit Luleå 44 Figur 5:2 Organisation Luleå Convention Bureau 45 Figur 5:3 Organisation KulturensHus 46 Figur 6:1 Sfären kring en mötesdestination 55 Figur 6:2 Upplevelseindustrins delområden utifrån upplevelsesfären 62 Figur 6:3 Utvecklingstrappa för upplevelser inom mötesindustrin 64 Figur 6:4 Framställning av upplevelseprodukter inom mötesindustrin 65 Figur 7:1 Sammanställning av mötesdestinationerna 68 Figur 7:2 Sammanställning av SWOT – analys 69

~ INTRODUKTION ~

1

1 INTRODUKTION

För att underlätta för Dig som läsare av uppsatsen inleder jag med en introduktion inom upplevelseindustrin och upplevelseproduktion. Därefter presenteras det delområde inom upplevelseindustrin som handlar om turism och specifikt mötesindustrin. Vidare i uppsatsen presenteras teoretiseringen kring en konferensprodukt som följs av en inblick i kulturhus och mötesanläggningar. Introduktionen avslutas med en disposition av uppsatsen. Jag hoppas att denna inblick med ett upplevelseperspektiv på en mötesdestination väcker ett intresse och känns läsvärd för just Dig. Min uppsats kommer att handla om hur en attraktiv mötesdestination kan skapas och utvecklas med hjälp av upplevelseindustrin och upplevelseproduktion.

1.1 Upplevelseindustrin Vårt samhälle har genomgått en utveckling från jägar- och jordbrukssamhälle via industrisamhället till informationssamhället och dagens postmoderna upplevelsesamhälle. Det som anses känneteckna upplevelsesamhället är att individen sätts i fokus och dennes upplevelser (Jensen, 1999; Pine & Gilmore, 1999; Mossberg, 2003). Denna fokus från produktion till konsumentrelation tar hänsyn till individen och kunden behandlas inte länge som en anonym köpare utan som en unik individ (Mossberg, 2003). Upplevelsesamhället (Pine & Gilmore, 1999; Jensen, 1999; Florida, 2006) är ett begrepp som introducerades 1999 och som en konsekvens identifierades branscher inom upplevelseindustrin i Sverige (KK Stiftelsen, 1999). Innan ens upplevelsesamhälle blivit ett etablerat begrepp i Sverige talar forskare om att vi redan är på väg vidare mot ett transformationssamhälle (Pine & Gilmore, 1999; Tarssanen & Kylänen, 2006). Transformationssamhället skiljer sig från upplevelsesamhället på så sätt att det handlar om de effekter som skapas hos gästen som ett resultat av en upplevelse. Medan en upplevelse kan anses stimulera känslorna hos en gäst handlar transformation om att förändra livssituationen hos gästen (Pine & Gilmore, 1999). En konsekvens av detta blir att företag måste satsa ännu mer på att producera unika upplevelser som förändrar besökaren och lämnar ett bestående resultat, där kunden ses som produkten. Ett exempel från ett transformationssamhälle kan vara att på något sätt bidra med en hållbar förändring för en gästs livsstil.

Det postmoderna konsumtionssättet bygger på att människor söker variation och ett avbrott från de vardagliga rutinerna samt att de vill bryta vardagens tristess genom att unna sig något extra (Mossberg, 2003; Pine & Gilmore, 1999). Det är ofta något nytt, spännande och annorlunda som väcker nyfikenhet (Mossberg, 2003). Många upplevelser uppstår på grund av en längtan att få skämma bort sig själv och att lämna vardagen. Den första utgångspunkten för upplevelseindustribegreppet som definierades i Sverige var KK-stiftelsen (Stiftelsen för kunskaps- och kompetensutveckling) som 1999 identifierade upplevelseindustrin som ett potentiellt framtida tillväxtområde. KK Stiftelsen, som grundades 1994, har som uppdrag att stärka Sveriges konkurrenskraft genom insatser som på sikt förbättrar näringslivets och akademins förmåga att tillsammans utveckla kunskap och kompetens. Stiftelsen har redan

~ INTRODUKTION ~

2

satsat sex miljarder kronor på att bygga upp profilerade forskningsmiljöer vid nya universitet och högskolor. KK Stiftelsen satsar på gränsöverskridande projekt som syftar till att främja kunskaps- och kompetensutbyte mellan högskola och näringsliv samt att främja IT-användningen i Sverige. Stiftelsens målsättning är att Sverige skall förbli ett globalt konkurrenskraftigt land (www.kks.se). Upplevelserelaterade branscher och dess betydelse för ekonomisk utveckling är svår att mäta i statistiska termer eftersom det inte finns statistik uppdelad på ett sådant sätt att det faktiskt går att hänföra kronor och ören till exempelvis ”designens” betydelse för produkten/tjänsten. Med ett traditionellt synsätt på tillväxt, utgör det potentiella antalet framtida producerade och sålda enheter inom ett visst fält grunden för hur tillväxtpotentialen bedöms. (KK Stiftelsen, 2003)

KK Stiftelsens definition av upplevelseindustrin lyder enligt följande:

”Ett samlingsbegrepp för människor och företag med ett kreativt förhållningssätt som har till huvuduppgift att skapa och/eller leverera upplevelser i någon form.” (KK Stiftelsen, 2003)

Avsikten med att skapa begreppet ”upplevelseindustri”, eller upplevelsenäringen som den ibland benämns, är att ge legitimitet åt branscher och delområden som ofta betraktas som perifera. Dessa branscher kan till exempel vara inom områden som design, olika kulturella uttryck som exempelvis konst, teater. Definitionen av vad begreppet upplevelseindustri innebär har utvecklats successivt sedan året 1999 till den i dag rådande definitionen. Totalt har 13 delområden/branscher identifierats som har gemensamt att de producerar och/eller levererar upplevelser (KK Stiftelsen, 2003). Tillsammans består dessa branscher för nästan fem procent av Sveriges BNP och sysselsätter cirka 280 000 personer (KK stiftelsen, 2003). Antal företag som tillhörde upplevelsenäringen år 2002 var drygt 100 000 (KK Stiftelsen, 2004).

Under perioden 1995 till 2001 har det skett en övergripande tillväxt inom upplevelseindustrin och för varje år expanderar branschen och får en större ekonomisk betydelse. Under 1995 bidrog upplevelseindustrin med 4,2 procent av Sveriges bruttonationalprodukt (BNP) eller 75 miljarder SEK till Sveriges ekonomi. Sett till år 2001 visade siffrorna 4,8 procent av BNP och 109 miljarder SEK. Resultatmässigt innebär detta en tillväxt under denna period på 6,4 procent (KK Stiftelsen, 2003). De senaste siffrorna från 2003 visar på en omsättning för upplevelseindustrin med 110 miljarder SEK (KK Stiftelsen 2004). Företagen inom upplevelseindustrin består till största delen av mindre företag. Hela 98,5 procent av företagen inom branschen har färre än 20 anställda och det är även i denna kategori som det största förädlingsvärdet återfinns (KK Stiftelsen, 2004). KK stiftelsen definierar upplevelseindustrin bestående av följande branscher: • Arkitektur • Design • Film/foto • Konst • Litteratur • Marknadskommunikation • Media • Mode • Musik

• Måltid • Scenkonst • Turism/besöksnäring • Upplevelsebaserat lärande

~ INTRODUKTION ~

3

1.1.2 Upplevelseindustrins delområden enligt KK Stiftelsen Arkitektur – Arkitektur står för tre procent av upplevelseindustrins förädlingsvärde och handlar om läran om formgivning (främst av byggnader) och design. Arkitektur anses vara ett av de områden inom upplevelseindustrin som har en mindre betydelse för det svenska näringslivet jämfört med övriga delområden (KK Stiftelsen, 2001). Design – Design handlar om att leverera formgivning genom gestaltning av hantverkligt eller industriellt framställda produkter och miljöer. Området utgör två procent av upplevelseindustrins totala omsättning (KK Stiftelsen, 2004). Film/foto – Delområdet film/foto uppgår till fyra procent av upplevelsenäringen och är ett område som endast har företag med färre än 20 anställda. (KK Stiftelsen, 2004) Konst – Konst är det minsta delområdet inom upplevelseindustrin, sett till förädlingsvärdet, med en procent. (KK Stiftelsen, 2004) Marknadskommunikation – Marknadskommunikation är företagets samspel med kunder, leverantörer och media. Det kan exempelvis handla om att skriva texter till en årsredovisning, att bygga en ny hemsida, att göra översättningar för att nå en ny marknad eller att undersöka hur ett företag kan lyckas bättre med sina satsningar. Området står för 12 procent av upplevelsenäringens omsättning (KK Stiftelsen, 2004). Media – Området media är det näst största inom upplevelseindustrin, det omsätter 18 procent av upplevelsenäringen samt är det delområde som ar de största företagen (fem procent av branschens verksamheter har fler än 20 anställda). (KK Stiftelsen, 2004) Mode – Modebranschen uppgår till 12 procent av upplevelseindustrins omsättning. (KK Stiftelsen, 2004) Musik – Musikområdet motsvarar tre procent av upplevelseindustrin. (KK Stiftelsen, 2004) Måltid – Delområdet måltid finns på en åttonde plats inom upplevelseindustrin med 15 procent av branschens omsättning. (KK Stiftelsen, 2004) Scenkonst – Scenkonst är ett samlingsnamn för de konstformer som framförs ”live” eller direkt (exempelvis teaterframställningar) inför en publik. Sett till omsättning utgör branschen en procent av upplevelseindustrin. (KK Stiftelsen, 2004) Turism/besöksnäring – Turism/besöksnäring har den högsta omsättningen av branscherna inom upplevelseindustrin med 23 procent av området. (KK Stiftelsen, 2004) Upplevelsebaserat lärande – Det sista delområdet upplevelsebaserat lärande inkluderar bland annat science centers och spelutveckling. Branschen står för fyra procent av upplevelsenäringens omsättning och kan definieras enligt följande:

”Upplevelsebaserat lärande är en process genom vilken deltagaren konstruerar kunskaper, färdigheter och värderingar genom direkta upplevelser” (www.aee.org )

~ INTRODUKTION ~

4

1.1.3 Upplevelseindustrin enligt Arbetsmarknadsstyrelsen Arbetsmarknadsstyrelsen (AMS) är en central myndighet inom Arbetsmarknadsverket. Som chefsmyndighet ansvarar AMS för ledning, styrning, uppföljning och utvärdering av Arbetsförmedlingens verksamhet. AMS utfärdar riktlinjer, ger uppdrag och fördelar resurser mellan länen (www.ams.se). AMS Utredningsenhet publicerade år 2001 en studie där de talar om upplevelsenäringen som helheten av de stora framtidsbranscherna på den svenska arbetsmarknaden. AMS definition av upplevelseindustrin ser ut enligt följande (AMS, 2001): • Turism (inklusive alla slags resor) • Kultur och nöjen • Sport, äventyr och spel • Välbefinnande/personlig omvårdnad Det finns en stor skillnad i AMS sätt att se på upplevelseindustrin jämfört med KK Stiftelsens ansats, detta främst eftersom AMS endast inkluderar fyra branscher och även tar med sport och spel, något som KK Stiftelsen valt att lämna utanför. KK Stiftelsen anser att sport- och spelbranschen inte hör hemma inom upplevelseindustrin då den istället bör ses som en helt egen bransch (KK Stiftelsen, 2003). Vidare tar AMS med välbefinnande och personlig omvårdnad som en egen del i upplevelseindustrin medan KK Stiftelsen inte ser denna bransch som ett av delområdena men samtidigt kan välbefinnande/personlig omvårdnad återfinnas inom en mängd av de prioriterade branscherna och ses som ett resultat av en upplevelse (KK Stiftelsen, 2003). De olika sätten att se på upplevelseindustrin tyder på att det är svårt att göra en klar definition och avgränsning av branschen. Den definition av upplevelseindustrin som jag kommer att använda mig av i uppsatsen är KK Stiftelsens definition av upplevelsebranschen. Däremot anser jag att även sport, spel och äventyr hör hemma inom upplevelsenäringen.

1.1.4 Solsystemsmodellen inom upplevelseindustrin

En viktig del inom upplevelseindustrin är att se hur de olika branscherna hänger ihop till en helhet som skapar värden (Nielsén, 2006). Detta kan göras med hjälp av en solsystemsmodell som är framtagen av Nielsén där skapande kan ses som centrum i modellen. I solsystemet är försäljning en av ”planeterna” som betyder att upplevelseindustrins produkter kan säljas på en marknad och genom det möjliggör branschen för andra verksamheter, exempelvis genom tillverkning av produkter som sedan säljs som upplevelser. En viktig del för upplevelseindustrin är att locka människor till upplevelseindustrins produkter, det kan handla om att göra en destination attraktiv för människor att flytta till genom att erbjuda upplevelser. För att skapa uppmärksamhet krävs image och identitet, vilket upplevelseindustrin kan bidra med. Nielsén (2006) anser att det är viktigt att skapa en känsla kring ”produkten” för att kunna bidra med ett mervärde och ett redskap för övrig industri. Upplevelseindustrin kan ses som en underleverantör till övrig industri, exempelvis tilläggsprodukter som säljs till en bil för att skapa en starkare upplevelse av bilen. Slutligen handlar modellen om att skapa ett egenvärde av själva upplevelsen, här frågar sig författaren om konst går att mäta med ekonomiska mått vilket är en faktor som ökar det komplexa fenomenet upplevelseindustrin (Niélsen, 2006).

~ INTRODUKTION ~

5

1.1.5 Mötesplatser inom upplevelseindustrin Turism, media, mode, måltid och marknadskommunikation står för 84 miljarder kronor av intäkterna inom upplevelseindustrin, vilket motsvarar cirka 78 procent av intäkterna inom branschen. Turism är det område som är störst och motsvarar 23 procent av upplevelseindustrin, med en omsättning med 25,2 miljarder kronor (KK Stiftelsen, 2003). KK stiftelsen har utsett åtta mötesplatser inom upplevelseindustrins delområden med syftet att dessa plattformar skall arbeta med kontinuerliga gränsöverskridande möten för kunskapsutbyte och kompetensutveckling. En ambition som finns är att dessa mötesplatser skall bilda ett gemensamt nätverk som utgör upplevelseindustrins samtliga 13 delområden. Mötesplatsernas verksamheter skall utvecklas tillsammans med berörda kommuner, näringsliv och högskolor och även arbeta med forskning och produktion för att stärka upplevelseindustrin. (KK Stiftelsen, 2006) Följande mötesplatser är etablerade av KK Stiftelsen: Hultsfred musik/media/turism Hällefors måltid/design Karlshamn upplevelsebaserat lärande Piteå turism/media/musik Trollhättan film/media Göteborg design/marknadskommunikation Malmö media/design Stockholm mode/design

1.1.6 Upplevelseekonomi Pine & Gilmore (1999) beskriver att upplevelser inte är något nytt som ett ekonomiskt erbjudande. När ett resonemang förs kring upplevelser är det viktigt att poängtera att det handlar om kommersiella upplevelser (Pine & Gilmore, 1999). Prissättningen inom upplevelseindustrin är en viktig faktor (Pine & Gilmore, 1999; Jensen, 1999; Florida, 2006). Hela nöjesbranschen lever på att sälja en typ av upplevelser och allt fler företag inser att de kan tjäna pengar på att erbjuda förutsättningar för upplevelser (Pine & Gilmore, 1999). Uttrycket kund har länge använts för att beskriva en person som köper en vara, tjänst eller upplevelseprodukt (Douglas, 2001; Middleton, 2001; Goeldner & Richie, 2006). Forskare och verksamma inom upplevelseindustrin talar istället om en person som gäst och menar att detta uttryck bättre lämpar sig för upplevelsesamhället (Pine & Gilmore, 1999; Fernström, 2005; Gelter, 2006). Jag anser att definitionen av en person som konsumerar en kommersiell upplevelse bör benämnas som en gäst och i fortsättningen av uppsatsen kommer därför detta uttryck att användas.

1.1.7 Upplevelseindustrin i ett internationellt perspektiv Jensen (1999) talar om ”dream society” och menar att vi är på väg från det tidigare informationssamhället till ett samhälle som präglas av att vi vill uppleva. Länge har branschen saknat ett internationellt och globalt perspektiv på upplevelseindustrin, vilket lett till att en hel del problematik har mötts kring begreppen. En rapport om internationalisering av svensk upplevelseindustri publicerades i januari 2006 av KK Stiftelsen. Rapporten utreder hur upplevelseindustrins internationella konkurrenskraft kan främjas. I England används ofta

~ INTRODUKTION ~

6

begreppet ”creative industries” som en ungefärlig motsvarighet av det svenska uttrycket upplevelseindustrin. I USA delas upplevelsebranschen in i ”entertainment industries” och ”cultural industries” (Pine & Gilmore, 1999). Samspelet mellan de olika begreppen creative industries, entertainment industries och cultural industries kan ses som en helhet av vad det svenska begreppet upplevelseindustrin innefattar. I Danmark används uttrycket ”kutlurelle erhverv” medan Finland och EU kommissionen benämner branschen som ”the cultural industries” (KK Stiftelsen, 2006).

På senare tid börjar även uttrycket upplevelseproduktion och den engelska översättningen ”experience production” användas internationellt i en allt större utsträckning (Roskilde Universitet, www.ruc.dk, Lapland Centre of Expertise for the Experience Industry, www.oske.net; European Centre for the Experience Economy, www.experience-economy.nl).

1.1.8 Upplevelseproduktion Upplevelseproduktion är sedan 2002 ett nytt akademiskt ämne vid Luleå Tekniska Universitet (www.upplevelseproduktion.com). Ämnesområdet kan delas in i fem olika delområden (se figur 1:1). Dessa är upplevelseindustrin, med områden inom exempelvis ekonomi, sociokultur, kulturgeografi och utveckling av trender. Arbetsområdet upplevelseproducent handlar till exempel om kompetensutveckling, entreprenörskap och kreativitetsmanagement. En upplevelseproducent kan ses som en benämning på en person som besitter den kompetens som det akademiska ämnet upplevelseproduktion ger. Delområdet upplevelseproduktion inkluderar utvecklingar/studier inom exempelvis produktionsprocesser, iscensättning av kommersiella upplevelser, produktutvecklingar, kvalitetsutvecklingar och konceptutvecklingar. Upplevelseprodukt handlar om marknadsföring, prissättning, försäljning, benchmarking och kvalitivitetssäkring. (Gelter, 2006). Slutligen handlar det femte ämnesområdet om gästens upplevelse. Resultatet av producentens roll samt skapandet av produktionen och gästens upplevelse av produkten är den slutliga delen inom upplevelseproduktion. Att studera gästens upplevelse kan göras på materiella eller immateriella upplevelsefenomen och även på olika kvaliteter samt kategorier av olika slags upplevelser. Målet med upplevelseproduktion kan till exempel vara lärande, roande, tidsfördriv, socialisering, personlig utveckling och grupputveckling. De medel som kan användas för att uppnå detta är bland annat äventyr, avslappning, estetik, exotism, eskapism, extas och underhållning. Olika metoder inom professionell upplevelseproduktion återfinns inom områden som till exempel symbolism, storytelling, illusioner, drömmar, eskapism, underhållning, dramaturgi, improvisation och pedagogik (Gelter, 2006). Att verka som upplevelseproducent kan liknas med en metafor av ett mixerbord som har en mängd olika parametrar. Yrkesrollen som upplevelseproducent kräver ett brett kunnande om människors upplevelser och vetskapen om vilka ”knappar” denne skall trycka på för att skapa förutsättningar för en unik upplevelse.

~ INTRODUKTION ~

7

Figur 1:1 Fem akademiska intresseområden inom upplevelseproduktion, s 28 (översättning av Gelter, 2006)

Pine & Gilmore (1999) talar om att upplevelseproduktion handlar om att engagera gästerna, istället för att underhålla dem. Författarna har utvecklat ett nytt synsätt på upplevelseprodukter från en massproduktion till en anpassning för gästen, ”customization”. Detta synsätt utgår från ett exempel från en teaterproduktion och handlar om att iscensätta upplevelser utifrån fyra faktorer. Dessa faktorer förenar ett synsätt där personalen i ett företag ses som underhållare och gästerna som publik. Pine & Gilmores teori bygger på Walt Disney´s koncept ”total guest experience” (Fernström, 2005) där tematiseringen av upplevelser är centralt i produktionen och kan ses som ett sätt att skapa ”total quality management” inom upplevelseproduktion (Gelter, 2006). Pine & Gilmore beskriver de fyra olika teaterperspektiven; gatuteater, improvisationsteater, plattformsteater och spelteater. De olika teaterformerna kategoriserar om framställningen av produktionen är statisk eller dynamisk samt om den kräver ett manus i genomförandet. En iscensättning av en upplevelse sett ur teaterperspektivet gatuteater handlar om en produktion som till viss del har ett manus att gå efter men själva produktionen är dynamisk i genomförandet. Improvisationsteater tillhör enligt Pine & Gilmore de upplevelseproduktioner som helt eller delvis saknar ett manus och där gästen själv är med och skapar vad som skall hända. Enligt författarna finns en risk med denna produktion då det är svårt att förutse hur resultatet skall bli. Plattformsteater karaktäriseras av bestämda ramar för produktionen på så sätt att ett manus följs samt att genomförandet ofta är förutbestämt och så även platsen. Spelteater har ett bestämt genomförande men saknar ett manus och där blir gästens interaktion central i produktionen. (Pine & Gilmore, 1999) Utifrån Pine & Gilmores teori som presenteras ovan har Gelter (2006) utvecklat ett nytt begrepp inom branschen ”total experience management” (TEM) som bygger på ”total quality management” och är en vidareutveckling av perspektivet. Inom begreppet talar Gelter om en mängd olika aspekter som hör hemma inom ”total experience management”. Dessa är bland annat; kvalitetssäkring, sensationsmanagement, aktivitetsmanagement, interaktioner, lärande, underhållning, värdskap, riskanalyser, temporära produktioner, etiska aspekter,

UUpppplleevveellsseepprroodduukkttiioonn

UUpppplleevveellsseepprroodduukktt

SS oo cc ii oo -- KK uu ll tt uu rr

GGäässtteennss uupppplleevveellssee

UUpppplleevveellsseepprroodduucceenntt

UUpppplleevveellsseeiinndduussttrriinn

~ INTRODUKTION ~

8

teaterperspektivet, guidekunskap, tematiseringar och kreativitetsmanagement (Gelter, 2006). Detta kan ses som en början till en definition av TEM och på sikt kan fler aspekter tillkomma inom begreppet. En utveckling av dessa begrepp kan kopplas till figur 1:1 (se ovan) och bidra till en större förståelse kring olika produktionsprocesser inom upplevelseproduktion, upplevelseprodukter och även gästens upplevelse (Gelter, 2006).

1.1.9 En kategorisering av upplevelser

Det finns en mängd olika definitioner av vad en upplevelse är. Nationalencyklopedin (2006) beskriver kortfattat en upplevelse som ”något som man upplevt”. Men en upplevelse är betydligt mer komplex än så och det finns en mängd olika slags upplevelser (Pine & Gilmore, 1999; Mossberg, 2003; Fernström, 2004). Snell (2005) definierar en upplevelse som en erfarenhet och förståelse genom reflektion av en händelse samt som något som ger mening åt en individs liv på ett flertal olika sätt. En upplevelse som kan jämställas med en erfarenhet som bidrar till en förändring hos individen eller miljön runt denna (Snell, 2005).

En upplevelse är individuell och därför unik (Pine & Gilmore, 1999; Mossberg, 2003). En upplevelse kan delas med andra och på så sätt stärkas eller reduceras. Den individuella tolkningen av upplevelsen är likväl subjektiv och en upplevelse kräver engagemang från mottagaren för att bli meningsfull. En upplevelse är inte en specifik händelse, utan är beroende av hur en individ tolkar och påverkas av en händelse. Pine & Gilmore (1999) skriver att en upplevelse kan bestå hela livet och på så sätt kan inspiration från en upplevelse resultera i något annat många år senare. Alla upplevelser förknippas inte med en positiv karaktär utan kan även ha en negativ inverkan på gästen, men då det handlar om kommersiella upplevelser är alltid en positiv upplevelse i fokus. Om upplevelsen behöver köpas, sker transaktionen oftast innan upplevelsen inträffar (Mossberg, 2003). Jag kommer att använda ovanstående diskussion som min utgångspunkt för vad en upplevelse är. Min personliga uppfattning om vad en upplevelse är utgår från individens tolkningar och uppfattningar om en händelse.

Figur 1:2 Olika kategorier av upplevelser (bearbetning av Gelter, 2006) Inom utbildningen Upplevelseproduktion vid Luleå Tekniska Universitet problematiseras upplevelser genom att försöka få ett helhetsbegrepp utifrån de parametrar som påverkar en upplevelse (se figur 1:2). Området kulturella upplevelser handlar om att utveckla upplevelser kring historiska platser/byggnader. Även upplevelser som kan skapas genom en destinations kultur och religion liksom medieupplevelser kan anses vara kulturella upplevelser. Mentala upplevelser bygger dels på de åtta intelligenserna (Gardner, 2000) vilka är: språklig-lingvistisk, logisk-matematisk, musikalisk, social, självkännedom, taktil-kinetisk, naturalistisk och visuell-spatial. Intryck som lärande, minnen och livskvalitet räknas som

UPPLEVELSE

Kulturella upplevelser

Mentala upplevelser

Sociala upplevelser

Fysiska upplevelser

Sinnesupplevelser

Känslomässiga upplevelser

Andliga upplevelser

~ INTRODUKTION ~

9

mentala upplevelser. Sinnesupplevelser tillhör de som människan tar in genom sina fem sinnen; syn, hörsel, lukt, känsel och smak. De känslomässiga sinnena stimulerar det limbiska systemet (även kallat känslohjärnan) och engagemang hör även till denna kategori. Vidare handlar de fysiska upplevelserna om det som berör all fysisk aktivitet/fysiskt välbefinnande och stimulerar även balanssinnet samt hjärnstammen/lillhjärnan. När människor hämtar kraft och energi samt strävar efter mentalt välbefinnande handlar det om andliga upplevelser. Slutligen handlar de sociala upplevelserna om upplevelser som är nära kopplade till familj, vänner, möten med nya människor och sociala miljöer. Dessa olika typer av upplevelser kan kombineras i olika sammansättningar till upplevelseprodukter inom upplevelseindustrin (Gelter, 2006).

1.2 Turism Upplevelseindustrins största bransch är idag turismen, både sett till sysselsättning och omfattning. Turism tillhör även en av de snabbast växande näringarna inom upplevelseindustrin och har stor ekonomisk betydelse för såväl ett land, dess regioner samt destinationer. Turism anses vara en av världens ledande branscher (Middleton, 2001; Goeldner, 2006). Branschen kännetecknas som väldens största näringsgren och sysselsätter över 300 miljoner människor i världen (Aronson, 2003). En närmare förklaring av begreppet turism är rumslig förflyttning, det vill säga från hemorten till en eller flera besöksorter för att slutligen återvända hem igen. World Tourism Organizations (UNWTO) definition av turism lyder enligt följande:

”Turism omfattar människors aktiviteter när de reser till och vistas på platser utanför sin vanliga omgivning för kortare tid än ett år för fritid, affärer eller andra syften” (www.world-tourism.org)

Den internationella turismen representerade år 2003 sex procent av världens export av produkter och tjänster med en total omsättning på hela 9 089 miljarder US Dollar (www.wto.org). Turismnäringen karaktäriseras ofta av egenskapen att den är en konjunkturkänslig bransch, men med goda utsikter för tillväxt. Svensk turism omsatte 191 miljarder svenska kronor under år 2005 (www.scb.se). Idag utgör svensk turism 2,79 procent av Sveriges totala BNP, bruttonationalprodukt. För Sverige är den svenska turismen en av de viktigaste exportprodukterna då den svenska turistindustrin sysselsätter närmare 138 166 människor (www.nutek.se). Turistdelegationen (som numera är en enhet under NUTEK) har tagit fram en begreppsnyckel för turismen och delar in branschen i inhemsk-, inkommande- och utgående turism (se figur 1:3). Den inhemska turismen inkluderar de som är bosatt i ett visst land som de även reser inom landet. Inkommande turism handlar om de som reser i ett givet land men som har sitt hem i ett annat land. Slutligen handlar utgående turism om de som har sin hemvist i ett givet land men som reser i ett annat land.

Figur 1:3 Begreppsnyckel för turism (Turistdelegationen, 2001)

~ INTRODUKTION ~

10

1.2.1 Privatresande och affärsresande Turistbranschen kan delas in i privat- och affärsresande. Privatresande kan ske individuellt eller i form av gruppresor och affärsresande kan ske genom individuellt affärsresande eller inom mötesindustrin (i större grupper). Affärsresande innefattar allt resande som sker på bekostnad av företag/organisationer (Turistdelegationen, 2001). Den genomsnittlige affärsresenären spenderade år 2002 i snitt 1044 SEK, att jämföra med de 624 SEK som en fritidsresenär spenderar i genomsnitt, under sitt Sverigebesök (Turistdelegationen, 2005).

1.2.2 Turism och upplevelser Upplevelser blir än mer centralt i dagens samhälle och detta gäller i högsta grad dagens turismindustri. Det är viktigt för aktörerna på marknaden att se till kundens önskemål om unikhet och försöka skapa produkter efter detta (Mossberg, 2003). Redan i slutet av 60-talet påpekade forskaren Abbott att:

”Vad människor egentligen vill ha är inte produkter utan tillfredställande upplevelser. Upplevelser uppnås genom aktiviteter. För att genomföra aktiviteter behövs ofta fysiska objekt. Häri består länken som förenar människans inre värld och den ekonomiska aktivitetens yttre värld. Människor efterfrågar produkter därför att de vill ha de upplevelser som de hoppas att produkterna skall bidra med.” (Abbott, 1967)

1.2.3 Den turistiska produkten Det finns en mängd olika teorier som beskriver vad en turistisk produkt är och vilka komponenter som den innehåller. Enligt Goeldner (2006) är turism ett komplext femomen att beskriva och en modell som beskriver en turistisk produkt behöver innehålla alla komponenter i det turistiska systemet samt vad turismen bidrar till. Det centrala i Goeldners modell är turistens motiv till att resa och de upplevelser denne eftersträvar. En turistisk produkt etableras genom den privata eller offentliga sektorn och omfattar komponenter som planering, utveckling, marknadsföring och marknadskommunikation. Vidare kan produkten klassificeras inom olika områden såsom events, resebranschen, boendesektorn, turismservice, tranport, underhållning, måltid, äventyr och utomhusrekreation samt attraktioner. Samordningen av den turistiska produkten kan ske genom olika sektorer här nämner Goeldner värdskap som en viktig faktor för att göra en turistprodukt attraktiv. Den byggda miljön tillhör det som är skapat av människan och delområden rörande teknologi, statens satsningar, infrastruktur, superstructure (flygförbindelser), kultur och information påverkar utförandet av en turistisk produkt. Naturliga resurser anses vara det mest fundamentala för att skapa en turistisk produkt och faktorer som klimat, människor och kulturgeografiska ses som viktiga förutsättningar. (Goeldner, 2006) Även Middleton (2001) har gjort en definition över vad som ingår i en turistisk produkt. Författaren beskriver att en turistisk produkt innehåller fem olika komponenter; boende, attraktioner, transport, researrangörer samt organisatörer på destinationen. Inom boende finns olika slags ackommodationer inkluderat såsom hotell, vandrarhem och camping. Attraktioner består av museum, parker, sportcenter, festivaler, events och shopping. Transporter handlar om de sätt att ta sig till en destination (flyg, tåg, buss och färja) och även de transportmedel som turisten tar sig runt med på platsen (exempelvis taxi, bussbolag och biluthyrning). Researrangörer spelar en viktig roll som en komponent där resebyråer och bokningsorganisationer återfinns. Slutligen nämner Middleton organisatörer på destinationen

~ INTRODUKTION ~

11

som en komponent med bland annat turistbyråer och DMC´s (Destination Management Companies).

1.3 Mötesindustrin Att möten har funnits lika länge som människorna kan nog de flesta instämma i (Montgomery & Strick, 1995). En längtan efter att samlas, mötas och diskutera har sina rötter långt tillbaka i historien. Till de första mötesplatserna som funnits hör forntida byggnader i Rom såsom Colosseum (anläggning för gladiatorspel med upp till 50 000 åskådare), Forum Romanum (offentlig plats för bland annat politiska möten) och Piazza Navona (mötesplats och torg för stora sammankomster). Arkeologiska utgrävningar visar att det finns tecken på tidiga mötesplatser där människor har träffats och diskuterat gemensamma intressen såsom jakt, krigsaktiviteter, fredsfrågor samt organisation av tillställningar med släkten eller stammen (Weber, 2002). Ordet konferens har sina rötter i det medeltida uttrycket conferentia som betyder ”att föra samman” medan audiotorium kommer från det latinska ordet audiorius som står för ”plats att lyssna på”. Mötesindustrin etablerades för första gången i USA och de västra delarna av Europa under den senare delen av 1800 talet i och med industrialiseringen (Weber, 2002). Det kom att dröja ända till 1960 talet innan den stora expansionen av affärsturismen skedde. Under 1950 talet startade massturismen som följd av att människor fick ökade inkomster. Detta ledde i sin tur till förbättrade transportmöjligheter samt att en allmän teknologisk utveckling tog fart. I och med denna utveckling ökade handel, politiska och sociala utbyten vilket ledde till fler möten mellan människor. Det skapades under denna tid ett ökat behov för forskning och information vilket genererade allt fler möten (Weber, 2002).

Meeting Professionals International (MPI) definierar möten som en sammankomst där flera personer träffas på en destination för att komma överens om eller genomföra en aktivitet. Detta kan antingen ske med kort varsel eller vara planerat under en längre tid (www.mpiweb.org). Mötesindustrin består av kongresser, konferenser, mässor samt incentive/events (Turistdelegationen, 2001). Idag omsätter mötesindustrin 7 500 miljarder kronor i världen (MPI, 2005). Internationellt benämns mötesindustrin ”the MICE-industry” som står för meetings (företagsmöten), incentives (incentive), conventions (kongresser) and exhibitions (mässor). Det som är gemensamt för dessa olika mötesformer är att människor träffas och utväxlar produkter, tjänster, kunskaper och erfarenheter med varandra. På mötesplatserna samlas ett stort antal människor på internationell, nationell eller lokal nivå. Skillnader mellan mötesformerna är att de är aktuella under olika tidsperioder, från permanenta till kortare.

En kongress är vanligtvis ett regelbundet återkommande större möte som samlar personer kring ett specifikt ämne med individuell anmälning och betalning. Den engelska översättningen för kongress är ”conference” och den amerikanska ”convention”. En konferens (benämns även som företagsmöte) är ett möte som samlar personer kring ett specifikt ämne med en beställare och en faktureringsadress för hela mötet. Det finns ofta ett syfte bakom en konferens, vilket kan vara arbete, belöning eller utbildning. Incentive används i bemärkelsen ”belöning” och kan till exempel handla om belöningsresor för anställda. Events handlar om en mängd olika slags tidsbegränsade evenemang som genomförs av specialiserade företag som arrangerar händelser, fester och upplevelser för grupper och företag. En mässa är en aktivitet där produkter eller tjänster, som i första hand utformats för en specifik målgrupp, presenteras. En mässa syftar ofta till att skapa ett forum

~ INTRODUKTION ~

12

för kontakter mellan olika individer samt att bygga upp sitt varumärke och sin image. Olika segment finns inom mässor, för fackpublik eller de som är öppna för allmänheten. (Turistdelegationen, 2001)

1.3.1 Aktörer inom mötesindustrin Det finns en mängd olika aktörer inom mötesindustrin och dessa har sin specifika roll. Aktörerna på en mötesdestination samverkar både formaliserat och improviserat vid genomförandet av ett mötesuppdrag (Andersson, 2006). Detta innebär att en hel del interaktivitet krävs mellan aktörerna för att ett större möte skall kunna genomföras. Till skillnad från konsumentmarknader befinner sig mötesindustrin på en producentmarknad där olika aktörer kan anta olika roller (Kotler, 1999). Således kan arrangörerna av det professionella mötet i en viss affärssituation vara kund och i en annan leverantör. Samtidigt kan alla dessa aktörer klassificeras som producenter inom mötesindustrin (Turistdelegationen, 2001). Utifrån mötesindustrins perspektiv är de typiska slutkunderna för kongresser besöksdeltagaren och kongressledningen, för mässor besöksdeltagaren samt för konferenser konferensledningen och den som bokar konferensen. Bland de aktörer som är med och på något sätt påverkar genomförandet kan man skilja mellan den aktör som är arenaerbjudare och den som är innehållserbjudare. Exempel på arenaerbjudare kan vara verksamheter som driver mässanläggningar, kongressanläggningar, konferenscenter, kursgårdar eller konferenshotell (Andersson, 2006). Rollen som innehållserbjudare delas upp på tre variabler; ägare, projektledare och utförare (Andersson, 2006). Ägare är det företaget som mötesdeltagarna tillhör, projektledare är den projektledare som har huvudansvaret men ofta lämnas denna roll över till en professionell kongressarrangör (PCO). Utförare utgörs i de flesta fall av egen personal men ibland kan externa föreläsare hyras in för ändamålet.

Andra aktörer som tillkommer i mötesindustrin är logistikerbjudare som hotell restauranger, flygbolag, tågbolag, färjerederier, taxibolag och lokaltrafik. Logistikerbjudare arbetar främst med att tillgodose kundernas sekundära syfte, vilket exempelvis innebär boende och transport till och från arrangemang. De är således inte fokuserade på kundernas primära syften såsom att exempelvis skapa kontakter och relationer. Förutom den egentliga mötesindustrin finns även aktörer som påverkas starkt av professionella möten som detaljhandeln och upplevelsearenor. Samtliga aktörer deltar direkt och indirekt av skapandet av mötesprodukten, vilket gör att mötesindustrin präglas av en komplexitet. De aktörer som skapar mötet från starten till det slutliga genomförandet ingår därmed i ett komplext nätverk av samverkande organisationer. (Andersson, 2006) Syftet med ett möte kan vara kommersiellt eller icke kommersiellt och kan sträcka sig över en timme eller flera dagar och kan besökas av allt från ett fåtal till flera tusentals personer (Turistdelegationen, 2001). Mötesmarknaden kännetecknas av allt mötesrelaterat resande till och inom Sverige samt de varor och tjänster som konsumeras i Sverige av inhemska och inkommande kunder (Turistdelegationen, 2001). Uttrycket ”corporate meetings” är ett relativt nytt begrepp inom mötesmarknaden och beskriver företagsgrupper som värdesätter kreativa arrangemang och hög säkerhetsnivå (visitsweden.com). En Convention Visitors Bureau (benämns senare som Convention Bureau eller CVB), är en stads officiella organ som arbetar med att marknadsföra destinationen samt bedriver lobbyverksamhet för att få företagsmöten och kongresser till staden. Syftet med verksamheten

~ INTRODUKTION ~

13

är att gynna de aktörer som finns på orten och tjänsterna är kostnadsfria. Världens första CVB öppnades 1896 i Detroit (Weber, 2002). En CVB tar fram presentations- och marknadsföringsmaterial om destinationen. Vidare organiserar CVB:n ”site inspections” (besök på destinationen för mötets beslutsfattare) samt tar fram en produktion av bud (en formell ansökan). Ytterligare en uppgift är att göra preliminära bokningar av hotell och lokaler samt även att bidra med ett stort kontaktnät inom mötesindustrin. En PCO (professionell kongressarrangör) finns ofta i anslutning till en CVB. Dessa är de som organiserar ett möte, gällande logistik och samordning. Idag finns även ett antal företag inom denna bransch med en mobil verksamhet som tillfälligt flyttar sitt kontor till beställaren av genomförandet av en kongress. (Turistdelegationen, 2001)

1.3.2 Ett nationellt perspektiv på mötesindustrin Den svenska mötesindustrin omsatte år 2005 cirka 47 miljarder kronor. I Sverige omsätter konferenser cirka 15 miljarder kronor, mässor 5,5 miljarder kronor och kongresser tre miljarder kronor om året (NUTEK, 2006). Roger Kellerman, publisher Meetings International, anser att den svenska mötesindustrin aldrig har varit större eller mer lönsam än den varit under år 2005. Forskning och utveckling skapar ett större behov av möten och detta syns tydligt då seminarier haft en påtaglig tillväxt de senaste tio åren (Turistdelegationen, 2001). Trots att ny teknik gör det möjligt att genomföra möten utan att fysiskt mötas, genom bland annat videokonferenser syns ingen minskning inom mötesindustrin (Weber, 2002). Stockholm är Sveriges största kongresstad och låg på en nionde plats bland världens största kongresstäder i världen år 2004 (NUTEK, 2006). De största mötesdestinationerna i Sverige är idag; Svenska Mässan i Göteborg, Conventum i Örebro, Europaporten kongresscenter i Malmö, Aros Congress i Västerås, Konsert & Kongress i Linköping och Louis De Geer i Norrköping.

1.3.3 Ett regionalt och lokalt perspektiv på mötesindustrin Norrbotten har idag en hel del besökare inom affärsturism. De mötesdestinationer som har en kapacitet att ta emot stora grupper (över 500 personer) är framförallt Piteå med Pite Havsbad och Luleå med Hotell Nordkalotten och numera även KulturensHus. Storforsen Hotell har en möteskapacitet på drygt 350 personer. Elite stadshotell i Luleå har en möteskapacitet på 110 personer och är ledande i staden på endagskonferenser. Norrbotten har länge ansetts vara en vit fläck på affärsresekartan men Visit Sweden har uttalat sig att vilja ändra på detta. Alex Höglund, key account vid Visit Sweden, menar att Norrbotten har alla förutsättningar att göra succé inom affärsturismsektorn i framtiden med de unika naturtillgångarna samt goda flygförbindelser. Utmaningen kommer att ligga i att ta reda på vad målgruppen vill ha och sedan anpassa produkterna efter det. Mötesindustrin i Luleå går nu in en ny fas i och med KulturensHus som blir den första anläggningen i staden som kan ta emot upp till 1000 personer för kongresser/konferenser. Etableringen av en Convention Bureau ses som en viktig del i att kunna knyta an ett nätverk till staden, enligt Visit Luleås VD Elisabeth Ennefors.

~ INTRODUKTION ~

14

1.4 Konferensprodukt

1.4.1 Ett aktörsperspektiv på en konferensprodukt Turistdelegationen har i en rapport identifierat vilka komponenter som tillsammans bidrar till att stå för en konferensprodukt. Komponenterna studeras närmare utifrån fyra aspekter där de faktorer som bidrar till en konferensprodukt utreds utifrån ett aktörsperspektiv. Dessa är besöksmål/platser, producenter (direkta/indirekta), mötesrelaterade tjänster samt transport- och boenderelaterade tjänster. (Turistdelegationen, 2001) Besöksmål/platser – Besöksmål och platser är det centrala i konferensprodukten och omfattar den destinationen och de lokaliteter som mötet äger rum vid. Producenter – De producenter som finns i anslutning till en konferensprodukt kan ses som direkta eller indirekta. De direkta producenterna är de som har huvudansvaret för själva produktionen av affärsmötet. Mötesrelaterade tjänster – Inom denna aspekt nämns de aktörer som har en koppling till en konferensprodukt utöver själva producenterna av affärsmötet. Exempel på dessa är bland annat bokningsbolag, incomingbyråer, turitbyråer, talare, restauratörer samt upplevelser och aktiviteter. Transport- och boenderelaterade tjänster – För att ett möte skall kunna äga rum och att en konferensprodukt skall kunna skapas krävs logistik och ackommodation. Transport inkluderar all form av gemensam transport till en destination; flyg, tåg och båt. De boenderelaterade tjänsterna handlar om övernattningar vid hotell på destinationen.

1.4.2 Ett gästperspektiv på en konferensprodukt Författarna Bubalo och Nilsson (2005) har skrivit en avhandling på Handelshögskolan vid Göteborgs Universitet om utvecklingen av konferensprodukter samt vilka trender som återfinns i branschen. De har utvecklat en teori för hur en konferensprodukt kan beskrivas sett ur en besökares perspektiv (se figur 1:4).

Figur 1:4 Forskningsmodell för en konferensprodukt (översättning av Bubalo & Nilsson, s 35) En konferensprodukt beskrivs ofta som en paketering av varor och tjänster. Bubalo & Nilsson har i sin avhandling utvecklat en modell utifrån intervjuer med utvalda experter inom

Rummet

Mötet Gastronomi

Sociala aktiviteter

Atmosfären

Image

~ INTRODUKTION ~

15

mötesindustrin för vilka aspekter som en konferensprodukt innehåller. Modellen är en bearbetning av en tidigare modell, ”Five Aspect meal model” (Gustafsson, 2004) och benämns ”The research model of the conference product” (Bubalo & Nilsson, 2005). Modellen utgår från ett synsätt på service som en process och beskriver inte endast vad som ingår i produkten utan också hur det levereras (Gustafsson, 2004). ”The research model of the conference product” beskriver inte endast konferensprodukten utan inkluderar även de verktyg som bidrar till att leverera en upplevelse (Bubalo & Nilsson, 2005). Detta talar även författarna Pine & Gilmore (1999) om i sin teoretisering kring att leverera upplevelser istället för att sälja produkter.

De delar som inkluderas i Bubalo & Nilssons forskningsmodell för en konferensprodukt är rummet, mötet, gastronomi, sociala aktiviteter, atmosfär och image.

Rummet – Den fysiska miljön får allt större betydelse för en konferensprodukt då den är central för ett fysiskt möte. Produktion och konsumtion vid ett möte sker samtidigt och därför blir den rumsliga miljön en del i själva upplevelsen av konferensprodukten. Den rumsliga miljön spelar alltså en central roll i konferensprodukten. Faktorer som påverkar den rumsliga miljön är bland annat ljussättning, ljud och musik, stilistiskt utförande, färger och form samt exteriör och interiör. Den fysiska miljön anses även ha ett symboliskt värde för konferensprodukten i egenskapen att uttrycka ordning, kreativitet och jämlikhet (Westling, 2002).

Till den rumsliga miljön inkluderas även teknik, en faktor som blivit allt mer betydelsefull för mötesrummet. De tekniska förutsättningarna i en möteslokal har blivit en viktig faktor för mötesindustrin på senare tid och för att kunna konkurrera med attraktiva mötesanläggningar krävs en hög kvalitet som är anpassad till möten på den tekniska utrustningen (Bubalo & Nilsson, 2005). De tydligaste tekniska förutsättningarna som efterfrågas är dataporter samt trådlöst Internet. Teknologi har blivit ett intressant område inom svenskt näringsliv och även inom mötesindustrin som ställer högre krav på mötesanläggningar i landet (Turistdelegationen, 2001).

Mötet – De faktorer som påverkar mötet i konferensprodukten är personalen och andra gäster. Personalaspekten handlar om personalens interaktion med konferensgästerna i de servicesituationer som uppstår i anslutning till mötet. Personalens handlande har betydelse för gästernas upplevelse av konferensprodukten och handlar om att se till att mötet fungerar i hela genomförandet. Interaktionen med andra gäster har betydelse för mötesgästerna och resultatet av mötet (Bubalo & Nilsson, 2005). Gästernas interaktion ses även som en förutsättning för att skapa minnesvärda upplevelser (Pine & Gilmore, 1999).

Gastronomi – Måltider har länge ansetts vara en central del i möten mellan människor och den gastronomiska upplevelsen anses vara en del av en konferensprodukt (Bubalo & Nilsson, 2005). Ett företagsmöte som varar längre än ett par timmar inkluderar alltid någon form av matintag och kan därför ses en viktig del i en konferensprodukt (Weber, 2002). Forskare från USA visar att gastronomi fått allt större uppmärksamhet och istället för att servera traditionella bufféer efterfrågas bland annat hälsosamma kostalternativ, gourmet mat och kalorisnåla snacks (Bubalo & Nilsson, 2005).

Sociala aktiviteter – Kombinationen mellan affärer och nöjen är en viktig balansgång när det handlar om mötesindustrin. Mötet kommer alltid att vara det centrala för en konferens eller en kongress men i dagens hårda konkurrens mellan mötesanläggningar börjar de sociala

~ INTRODUKTION ~

16

aktiviteterna få allt större utrymme (Weber, 2002). Sociala aktiviteter handlar om de kringaktiviteter som erbjuds i anslutning till mötet och kan handla om upplevelser.

Atmosfär - Atmosfären på en mötesdestination påverkar resultatet av en konferensprodukt. Med atmosfär menas ett övergripande samband mellan rummet, mötet, gastronomi och de sociala aktiviteterna (Bubalo & Nilsson, 2005).

Image – Bubalo & Nilsson (2005) nämner att image är en viktig del av den övergripande uppfattningen av en konferensprodukt. Image handlar om hur gästerna upplever den service som erbjuds och hur den motsvarar deras förväntningar.

1.5 Kulturhus/mötesanläggningar Det centrala på en mötesdestination är mötesanläggningar, eller i vissa fall kulturhus som används för företagsmöten eller kongresser. Historiskt sett anses Museion i Alexandria (290 f. Kr – ca. 300 e. Kr) som en urtyp för ett kulturhus (Nilsson, 2003). Där samlades en mängd olika musikaliska uttryck och studier, varav det berömda biblioteket var en del av Museion. Där fanns föreläsningssalar och arbetsrum, bostäder för forskarna, bibliotek och naturaliesamling. Framför allt i den östra, hellenistiska delen av den antika världen behöll man länge föreställningen om estetik, filosofi och fulländning av kroppen som ett ideal för människans utveckling (Nilsson, 2003). De flesta svenska länshuvudstäder har kulturbyggnader som stadsbibliotek, stadsteater, konsthall och länsmuseum. Idag byggs kulturhus som aldrig förr i Sverige och de flesta med ett komplement för musikkonsten, ett konserthus. Exempel på städer som bygger nya kultur- och mötesanläggningar är Uppsala, Norrköping, Gotland, Göteborg, Stockholm, Luleå, Piteå och Västerås. Parallellt med denna utveckling har konferens- och kongressbranschen kommit att bli allt mer betydelsefull för samhället och de nya konserthusen innefattar i regel en kombination av konserter, kongresser och konferenser (Turistdelegationen, 2001). Tidigare konserthus har ofta haft en koppling till symfoniorkesterverksamhet i och med att en orkester haft anknytning till anläggningen. Detta har dock förändrats i och med dagens konserthus som byggs utan anknytning till endast en orkester utan är mer öppna för en bredare verksamhet. Det kan dock fortfarande finnas en koppling till en orkester men inte i samma utsträckning som tidigare. Dagens konserthus har ofta en bredare syn på musik- och kultursyn då dessa ofta anpassas för kongress- och konferensbehov. Huvudinriktning och profil kan variera mellan de olika kombinationsanläggningarna. Somliga har tonvikt på konsert, andra på kongress och konferens. (Nilsson, 2003) På senare år har förväntningarna ökat på mötesanläggningar hos kundernas bokare. Kunderna förväntar sig bra mötesteknik, tillgång till tolkar och avslappningsmiljöer. Typiska mötesplatser är multisyftesarenor, mäss- och kongresscenter, konferenscenter, hotell, högskolor samt specialanläggningar som används i andra sammanhang (Law, 2002).

~ INTRODUKTION ~

17

1.6 Uppsatsens disposition För att underlätta för Dig som läsare har en disposition av uppsatsen gjorts. Den visar hur uppsatsens helhet hänger samman samt hur de olika delarna står i förhållande till varandra. I kapitel ett har jag introducerat Dig som läsare i uppsatsens ämne samt presenterat den övergripande frågeställningen. I kapitel två presenteras den teoretiska referensramen, en teoretisk genomgång, som tar upp vad tidigare forskning sagt inom området. Efter teoriavsnittet följer kapitel tre med en problemdiskussion som leder till uppsatsens syfte och forskningsfrågor. Vidare i det fjärde kapitlet presenteras vilken metod som använts och hur tillvägagångssättet har varit under arbetets gång. I kapitel fem presenteras empiri utifrån de aktörer som studerats. Kapitel sex innehåller en analys av intervjuresultaten och dessa ställs mot den teoretiska referensramen. I det sjunde kapitlet redogörs för slutsatser som baseras på analysen. Slutligen följer en avslutande diskussion i kapitel åtta och därefter ges förslag till fortsatt forskning.

Kapitel 1 Introduktion

Kapitel 3 Problem-

diskussion & Syfte

Kapitel 7 Slutsatser

Kapitel 2 Teori

Kapitel 6 Resultat &

Analys

Kapitel 4 Metod

Kapitel 5 Empiri

Kapitel 8 Avslutande diskussion

~ TEORI ~

18

2 TEORI

Kapitlet avser beskriva de teorier som ligger till grund för mitt undersökningsområde. Avsnittet inleder med en teoretisering kring de faktorer som kan bidra till att identifiera en attraktiv mötesdestination. Fortsättningsvis presenteras teori inom upplevelseproduktion utifrån ett tankesätt om olika fält i en upplevelse. I kapitlet teoretiseras kring ett synsätt att se upplevelse som ett ekonomiskt värde. Slutligen följer en beskrivning av ett teoretiskt verktyg som kan användas inom upplevelseproduktion. Dessa teorier avser att ge en bakgrund och lägga en bas för en bättre och djupare förståelse för det empiriska materialet. Teorierna som framställs syftar till att ge en grund för hur konceptutvecklingen av en konferensprodukt kan se ut utifrån upplevelseproduktion och upplevelseindustrin. Den teoretiska referensramen ska även fungera som underlag för analysen som kommer i ett senare kapitel.

2.1 Identifiering av en mötesdestination Det finns få teorier som beskriver de faktorer som tillsammans skapar en mötesdestination, däremot finns en mängd studier som beskriver vad som påverkar valet av en mötesdestination (Weber, 2002). En mötesdestination kan beskrivas som en ort där möten äger rum samt de aktörer som samverkar för att skapa en konferensprodukt (Turistdelegationen, 2001). Association Management (1977) gjorde en studie där tio faktorer som bestämmer valet av mötesdestination identifierades. Dessa faktorer är mötesanläggning, hotell, klimat/säsonger, flygtransport, turismattraktioner, sport faciliteter, restauranger, landskap, rekreation och aktiviteter. I forskningstidsskriften Successful Meetings (1990) redovisades fem faktorer som påverkar valet av mötesdestination. Dessa är hotell, service, säkerhetsaspekter, flygförbindelser och rekreationsmöjligheter. Clark & McCleary (1995) förklarar att de faktorer som påverkar valet av en mötesdestination är mycket komplexa och innehåller en mängd variabler som påverkar beslutet. Författarna Crouch & Richie (2002) gjorde en studie där de identifierade fem faktorer som påverkar ett val av en mötesdestination. Först handlar det om tillgänglighet, såsom kostnad och tillgänglighet med flygförbindelser liksom kostnader för flyg. Även bekvämlighet av lokala transporter påverkar tillgängligheten för destinationen. Vidare är lokal support en viktig faktor och rör destinationens service och marknadsföring. Den tredje faktorn är extra konferensmöjligheter som bidrar till destinationens image. Boendealternativ med destinationens hotellkapacitet, hotellstandard och möteskapacitet är en viktig faktor enligt Crouch & Richie. Likaså personalens hjälpsamhet och kostnader för mat och dryck. Slutligen påverkar övriga faktorer en attraktiv mötesdestination. Dessa kan enligt författarna handla om lokalbefolkningens vänlighet och säkerhetsaspekterna för besökarna.

~ TEORI ~

19

2.2 Upplevelsefältet

En modell som utvecklats enligt Pine & Gilmore (1999) är vilka aspekter som bidrar till en gästs uppfattning av en upplevelseprodukt. Dessa ser ut enligt följande:

Figur 2:1 Upplevelsefältets delområden (översättning av Pine & Gilmore, s 30)

Den horisontala axeln beskriver gästens medverkan i upplevelsen, längst till vänster på axeln är gästen passiv och kan ses som en mottagare som påverkas av upplevelsen. Ett exempel på en sådan upplevelse kan vara att vara åskådare på en konsert där gästens roll är att observera eller lyssna. Desto längre till höger en upplevelseprodukt befinner sig ökar gästens aktivitet i genomförandet och att personligen kunna påverka genomförandet av upplevelsen. Exempel på en upplevelseprodukt där gästen har en hög aktivitet i deltagandet är olika former av gruppdynamiska äventyr som till exempel forsränning. Den vertikala axeln beskriver den koppling eller påverkan av omgivningen som förenar gästen med ett events eller en produktion. Högst upp på axeln ”går upplevelsen in i gästen”, vilket betyder att en upplevelse uppmärksammas och går in i en persons medvetande. Det fenomenet förklarar Pine & Gilmore genom att gästen absorberas av upplevelsen, något som händer då en person till exempel ser på TV. Motsatt sida på axeln står för att ”gästen går in i upplevelsen” och förklaras genom att en person exempelvis kliver in i en roll där han/hon påverkar upplevelsens resultat och blir en del av upplevelsen. Ett exempel på detta är dataspel eller lasergames. Underhållning Den del i Pine & Gilmores modell som handlar om underhållning beskrivs oftast som en passiv upplevelse för gästen där kunden kan ses som en mottagare av en upplevelse. Men Pine & Gilmore poängterar att underhållning även handlar om att engagera gästerna genom att iscensätta underhållande upplevelser som bidrar till att upplevelsen ”går in i gästens

Underhållning Utbildning Estetik Eskapism

Passivt deltagande

Immersion – ”Gästen går in i upplevelsen”

Aktivt deltagande

Absorption – ”upplevelsen går in i gästen”

~ TEORI ~

20

medvetande”. För att detta skall vara möjligt krävs ett engagemang av gästen och därmed förhöjs den totala upplevelsen. Underhållning handlar om att väcka känslor hos gästen genom en produktion, det kan röra sig om en traditionell konsert men även underhållning i form av mindre vanliga upplevelser som efterfrågas i det nya upplevelsesamhället. Pine & Gilmore (1999) beskriver ”mindre vanliga” upplevelser som extraordinära upplevelser, vilka karaktäriseras av verklighetsflykt i samband med underhållning. Utbildning Även den del i upplevelsesfären som handlar om utbildning absorberas av gästen liksom underhållning och ”går in” in gästens medvetande. Till skillnad från underhållning kräver utbildningsområdet att individen är aktiv i skapande av upplevelsen. Lärandeaspekten kan ske på en mängd olika sätt och behöver inte vara traditionell ”skolbänksundervisning” utan mer kopplade till vardagliga situationer som kan ses som underhållning. Ett exempel på en vardaglig situation som kan bidra till utbildning är upplevelsebaserat lärande i naturen, där en individs lärande sker genom en upplevelse. Pine & Gilmore beskriver inlärningsprocessen där en individs själ eller kropp stimuleras vilket kan ske genom intellektuell utbildning och/eller fysisk aktivitet. Eskapism De minnesvärda sammanträffanden som hör till den del som handlar om eskapism förutsätter att ”gästen går in i upplevelsen” jämfört med underhållande och utbildande upplevelser. Pine & Gilmore definierar denna kategori som den raka motsatsen till rent underhållande upplevelser eftersom eskapism förutsätter ett aktivt deltagande. Exempel på miljöer som kan fungera som en eskapistisk upplevelse är bland annat temaparker av olika slag (exempelvis Walt Disneyland), kasinon, virtuella spel och paintball (en sport där man använder markörer, ett slags gevär, för att skjuta färgkulor på varandra). Det som karaktäriserar dessa upplevelser är att individen ges möjligheten att ”gå in i” en annan roll och för en stund lämna verkligheten. Estetik Den fjärde och delen i upplevelsesfären är estetik. Pine & Gilmore beskriver att i dessa upplevelser ”går gästen in” i upplevelsen liksom de som tillhör eskapism. I denna kategori krävs däremot inte en aktiv interaktion med gästen på samma sätt som vid eskapism och utbildning. Estetik handlar om att individen går in i upplevelsen eller miljön men de påverkar inte upplevelsens utgång men däremot påverkas de av den på ett känslomässigt plan. Exempel på estetiska upplevelser är bland annat naturupplevelser såsom fjällvärden, besök vid ett museum, en konsthall eller ett favoritställe där en individ bara vill befinna sig i en estetiskt tilltalande miljö. En estetisk upplevelse handlar till största del om naturliga resurser men inkluderar även byggda resurser och arkitektur. En viktig faktor för estetik som Pine & Gilmore nämner är autencitet och betydelsen att erbjuda ”äkta” upplevelser. Författarna påpekar att det inte finns några falska eller onaturliga estetiska upplevelser, alla upplevelser bör tas i anspråk. När gästen uppfattar en upplevelseprodukt som äkta så är den det. Sammanfattningsvis nämner Pine & Gilmore att en upplevelse inte behöver kategoriseras i endast en del av upplevelsesfären. Den mest givande upplevelsen omfattar delar från alla fyra sfärerna (se figur 2:1). Författarna nämner att en upplevelseprodukt som involverar alla fyra fälten kan ses som en attraktiv, engagerande och konkurrenskraftig produkt.

~ TEORI ~

21

2.2 Utvecklingstrappa av ekonomiskt värde för upplevelser

Figur 2:2 Fullbordande av ekonomiskt värde (översättning av Pine & Gilmore, s 166) Pine & Gilmore (1999) har utvecklat en modell för hur upplevelsers ökade värde kan generera en utveckling av värdeskapande. För att kunna uppfatta upplevelser som ett specifikt ekonomiskt värde måste producentperspektivet bytas ut mot ett gästperspektiv. Utvinna oförädlat utgångsmaterial Framställning och paketering av upplevelseprodukter handlar om att ta tillvara på ett helhetskoncept (Pine & Gilmore, 1999). Genom att förädla det oförädlade utgångsmaterial som finns till ett fungerat koncept använder producenten paketering av upplevelsen. För att närmare beskriva denna process skall jag nämna ett exempel på en produkt som iscensätts till en upplevelse. Det första trappsteget i modellen ovan handlar om att utvinna oförädlat utgångsmaterial, vilket görs från naturliga resurser. De naturliga resurserna ”är vad de är” och kan ses som en råvara. Prissättningen av en råvara, eller oförädlat utgångsmaterial, är densamma överallt i världen och påverkas inte nämnvärt av en konkurrenssituation. Generellt sett anses allt utgångsmaterial ha förutsättningar för att byggas vidare på och utveckla konsumtionsprodukter (Pine & Gilmore, 1999). Författarna använder kaffebönor som exempel och då denna beskrivning gör modellen lätt att förstå använder jag samma exempel. Den naturliga råvaran är alltså kaffebönan och i det första steget i modellen handlar det om att utvinna denna. Utgångspriset för en råvara är ofta relativt lågt och sett till exemplet kostar ett par kaffebönor inte många ören (Pine & Gilmore, 1999).

Utvinna oförädlat utgångsmaterial

Iscensätta upplevelser

Leverera service

Producera konsumtionsprodukter

Prissättning Lågt marknadspris Premium pris

Orelevant för gästen

Gästens behov

Icke differentierad

Konkurrens- position

Differentierad Relevant för gästen

Guidning till transformation

Gästanpassning

Gästanpassning

Gästanpassning

Produktanpassning

Produktanpassning

Produktanpassning

~ TEORI ~

22

Producera konsumtionsprodukter Nästa steg i modellen (se figur 2:2) handlar om att producera en konsumtionsprodukt. Detta görs genom att använda det oförädlade utgångsmaterialet och skapa en konsumtionsprodukt av detta (Pine & Gilmore, 1999). Människor har i alla tider producerat varor från råmaterial. Denna förädlingsprocess standardiserades i och med att massproduktionen föddes i början på 1900 talet (Henry Fords utveckling av ”löpande band principen” för kostnadseffektiv förädling av utgångsmaterial till konsumtionsprodukter i stora volymer). Pine & Gilmore (1999) beskriver exemplet med kaffebönorna som i detta steg förändras till en konsumtionsprodukt. Genom att mala sönder, paketera och sälja kaffebönorna i en affär förädlas dessa och blir till en konsumtionsprodukt. Samtidigt stiger priser från utgångsmaterialet betydligt i och med denna förädling upp till 25 gånger ursprungspriset (beroende på märke, paketering och storlek). Leverera service Pine & Gilmore definierar service som ogripbara aktiviteter och något som skapar ett ekonomiskt mervärde till en produkt. Detta kan vara en måltid som intas på en restaurang, där servicen blir en del av själva måltiden och likaså av gästens totala upplevelse av middagen. För att fortsätta med exemplet med kaffebönan förklarar Pine & Gilmore att en kopp kaffe som serveras på ett kafé nu kostar upp till 50 gånger så mycket som den ursprungliga råvaran. Det är nu inte bara för produkten som gästen betalar utan även för den service som tillkommer, att sitta på kafé och kanske till och med bli serverad vid bordet. Iscensätta upplevelser Medan utgångsmaterialet kan ses som funktionella, konsumtionsprodukter som konkreta, service ogripbara står upplevelser för det minnesvärda. Pine & Gilmore beskriver ett synsätt där människor i dagens samhälle köper upplevelser och inte i första hand produkter. Författarna menar att upplevelser skiljer sig lika mycket från service som service skiljer sig från konsumtionsvaror och så vidare mellan de olika trappstegen i modellen. Författarna beskriver inte upplevelser som något nytt begrepp att sälja, däremot anser de att upplevelser tidigare inkluderats med tjänster och i detta synsätts lyfts dessa ut och skapar ett eget ekonomiskt värde. För att återgå till Pine & Gilmores exempel med kaffebönorna beskriver författarna en situation där en turist frågar efter ett ställe där han/hon kan få den bästa utsikten över en stad och får ett tips om ett vackert beläget kafé. De beställer en kopp kaffe och njuter av omgivningen och den utmärkta servicen. När de sedan skall betala är priset för kaffekoppen skyhögt och mer än 10 gånger så dyrt som det hade varit på ett traditionellt kafé nere i staden. Men de anser att upplevelsen de fick var värt det priset och detta ger ett bra exempel på en mycket framgångsrik iscensättning av en upplevelseprodukt. Detta beror på de att det värde som individen lägger in i upplevelsen av att dricka kaffet. Det egentliga värdet ligger alltså inte endast i själva produkten (kaffet) utan i den upplevelseprodukt som skapas med hjälp av de emotionella intryck, sociala, kulturella och identitetsmässiga associationer som kaffet erbjuder i samband med den storslagna utsikten och miljön. Guide till transformation Det slutliga steget i utvecklingen av det ekonomiska värdet för en upplevelseprodukt handlar om transformation, att förändra gästen. Pine & Gilmore (1999) beskriver denna nivå som den svåraste att uppnå eftersom den inte går att iscensätta, skapa eller producera utan kan endast uppnås genom att guida gästen som själv måste komma till insikt.

~ TEORI ~

23

I modellen beskrivs begreppen gästanpassning och produktanpassning. Med gästanpassning menas att företaget försöker skapa unika värden för gästen genom att erbjuda skräddarsydda upplevelseprodukter för att nå enskilda konsumenter. För att uppnå detta krävs det att upplevelsen är specifikt riktad till individuella konsumenter och anpassad för och designad för att möta gästens speciella behov. Slutligen nämner författarna att produkten även har ett enskilt syfte som gynnar gästen. Produktanpassning handlar om när en upplevelseprodukt anses vara exakt densamma för alla gäster. Detta innebär enligt Pine & Gilmore att alla gäster erbjuds samma produkt, med samma service oavsett vem gästen är och utan att ta hänsyn till individens personliga behov.

2.3 Upplevelsepyramid

Figur 2:3 Upplevelsepyramid (översättning av Tarssanen & Kylänen, s 135)

Tarssanens & Kylänens modell är framtagen för att kunna utveckla upplevelseprodukter inom turismen till att bli attraktiva och unika. Författarnas modell syftar till att analysera och förstå de olika aspekterna av bland annat produkter inom turismen. Efter att en produkt är analyserad blir nästa steg att använda modellen för att kunna utveckla och förbättra upplevelseprodukten (Tarssanen & Kylänen, 2006). Upplevelseprodukten kan analyseras utifrån två olika sätt i figuren, inom triangeln analyseras gästens personliga upplevelse och utanför triangeln analyseras produktens specifika påverkansfaktorer.

Basen av figuren beskriver sex olika faktorer; individualitet, autencitet, storytelling, kontraster, multiperception av sinnena samt interaktion. Dessa kan ses som påverkande faktorer för gästens upplevelse av en produkt (Tarssanen & Kylänen, 2006). När de ovan nämnda faktorerna inkluderas i en upplevelseprodukt är det viktigt att dessa finns med i alla steg inom produktionen, från start till genomförandet och i uppföljningen.

Individualitet Individualitet står för en produkts styrka och unikhet (unik i den bemärkelsen att det inte finns någon annan produkt som är exakt likadan eller snarlik). Tarssanen & Kylänen (2006)

Intresse

Förändring

Stimulering av sinnena

Lärande

Upplevelse

Mental nivå

Känslomässig nivå

Intellektuell nivå

Fysisk nivå

Individualitet Autencitet Storytelling Konstraster

Multiperception av sinnen Interaktion

Motivations nivå

~ TEORI ~

24

beskriver att när en produkt representerar individualitet känner kunden sig speciell och uppmärksammad. Dessa produkter kan ses som skräddarsydda och anpassad utifrån varje enskild kunds behov. Turism handlar ofta om resande i grupp men detta innebär enligt Tarssanen & Kylänen inte att individualitet kan uteslutas i framställningen av produkten. Även dessa gruppresanden kan uppleva en individualitet i gemenskapen genom att skapa förutsättningar för delaktighet för alla individer. Detta kan uppnås genom ett personligt behandlande av varje individ utifrån dennes specifika önskemål och behov. För att lyckas med att skapa individualitet i en produktion är aspekterna före-, under- och efter upplevelsen viktiga att utveckla (Tarssanen & Kylänen, 2006). Detta kan göras med effektiv och personlig marknadsföring, gott värdskap i genomförandet och en individanpassad uppföljning. Autencitet I sammanhanget med en upplevelseproduktion handlar autencitet om att skapa trovärdighet för individen. Det kan i den enklaste meningen handla om att framställa den lokala kulturen, livsstilen och religionen på ett verklighetstroget sätt (Tarssanen & Kylänen, 2006). Detta gäller även produkter som finns på en destination såsom handarbeten, kläder, byggnader, mat och så vidare. Författarna menar att det inte finns någon genuin och värdebeständig kultur som existerar naturligt utan den historia som finns på destinationen samt att kultur ständigt genomgår förändring och förnyelse. Autencitet i en turistisk produkt baseras på trovärdighet, en produkt är trovärdig om kunden uppfattar den som sådan (Tarssanen & Kylänen, 2006). Storytelling Inom en upplevelseproduktion har storytelling nära kopplingar till det tidigare nämnda begreppet autencitet. En genuin story kan enligt Tarssanen & Kylänen sammankoppla upplevelsen med verkligheten och skapa en social mening för den. Författarna beskriver att en story bidrar till att skapa en framgångsrik upplevelseprodukt och kan ses som en orsak att en individ väljer en viss produkt. Ett exempel på storytelling är användningen av Santa Claus vid en destination (Rovaniemi) som en symbol för jultiden, välvilja och presenter. Multiperception av sinnena När en produkt integrerar så många av våra sinnen som möjligt uppnås multiperception. När flera sinnen involveras i en upplevelseprodukt leder detta till större möjlighet att beröra en individs medvetande och lämna ett bestående minne från upplevelsen (Tarssanen & Kylänen, 2006). Kontraster Kontraster innebär enligt Tarssanen & Kylänen att en produkt skiljer sig från en individs dagliga rutiner. Genom att erbjuda något ordinärt ges individen möjligheten att se sig själv från ett nytt perspektiv och i en ny miljö. Men något som är exotiskt för en individ kan vara vardag för en annan, därför måste en kunskap skapas om varje unik individ samt dess kulturella bakgrund, traditioner och livsstil. Interaktion Interaktion representeras av relationen mellan gästen, guiden och andra deltagare. Området kännetecknas av effektiv kommunikation mellan produkten och de som skapar produktionen. Tarssanen & Kylänen nämner interaktion som en viktig aspekt att ta hänsyn till vid upplevelseproduktioner. Sett till de olika nivåerna i upplevelsetriangeln är motivationsnivån den första delen. Motivation handlar om att identifiera en gästs intressen för att öka motivationsnivån. Vilken

~ TEORI ~

25

förväntning en individ har på en produkt ställs mot den motivation som individen har samt viljan att delta i upplevelsen. Tarssanen & Kylänen beskriver området som viktigt att arbeta med eftersom genom att stimulera individens motivation kan vägen mot en framgångsrik upplevelseprodukt börja. Fysiska nivån handlar om hur en individ upplever miljön i upplevelseprodukten utifrån sina sinnen. Detta sker genom en medvetenhet om situationen, händelser samt handlingar. Tarssanen & Kylänen menar att en individ bearbetar sina upplevelser genom sinnena och därför är en multiperception av sinnena (där flera sinnen stimuleras) av stor betydelse för hur minnesvärd en upplevelse uppfattas. Den intellektuella nivån utgår från de lärande aspekter som finns i upplevelseprodukten. Det är enligt författarna på denna nivå som individen beslutar sig för om denna är nöjd med produkten eller inte. På en känslomässig nivå finns de reaktioner som en individ får av en upplevelseprodukt. Tarssanen & Kylänen beskriver nivån som svår att förutsäga och kontrollera eftersom varje individ har en unik upplevelse och eftersom en upplevelse är personlig går den inte att konkretisera generellt. Slutligen handlar den mentala nivån om förändring eller transformation. Denna kan ses som ett resultat av de övriga nivåerna och genom att uppnå en positiv och stark känslomässig reaktion kan en transformation uppnås på den mentala nivån. Tarssanen & Kylänen beskriver denna förändring som antingen en personlig förändring, som innebär bestående modifikationer till ett fysiskt tillstånd, uppfattning eller en förändrad livsstil. Att förändra en individ kan innebära att personen skaffar en ny hobby, nytt sätt att tänka eller att hitta nya sidor hos sig själv som inte tidigare var kända. Sammanfattningsvis kan denna modell ses som ett verktyg för att analysera upplevelseprodukter på olika individnivåer. De sex aspekterna individualitet, autencitet, storytelling, kontraster, multiperception av sinnena och interaktion skapar en förutsättning för att bygga upplevelseprodukter och pyramidens nivåer ser till de aspekter som bidrar till individens personliga upplevelse av produkten. Modellen kan användas till analyser i olika steg; inre triangeln, yttre nivåer eller utifrån faktorerna i basen men lämpar sig även till studier i samtliga delar. (Tarssanen & Kylänen, 2006)

~ PROBLEMDISKUSSION & SYFTE~

26

3 PROBLEMDISKUSSION & SYFTE

Kapitlet avser beskriva det problemområde som uppsatsen avser att behandla och som leder till uppsatsens syfte. Slutligen nämns de avgränsningar som görs i uppsatsen.

3.1 Problemdiskussion

Ett flertal forskare såväl inom turismforskning (Middleton, 2002; Goeldner, 2006), upplevelsesamhälle (Jensen, 1999; Florida, 2006), upplevelseekonomi (Pine & Gilmore, 1999; Tarsannen & Kylänen, 2006) menar att vårt samhälle har genomgått en utveckling som lett till att betydelsen av drömmar, upplevelser och emotionella värden generellt sett kan ses som en allt viktigare ekonomisk del i framställningen av produktioner. Inom turistnäringen arbetar de flesta företag idag med service som en viktig faktor, där aktörerna främst ser sig som leverantörer av tjänster. Enligt Mossberg (2003) är servicen i dag en självklarhet för gästen och därför måste aktörerna erbjuda en upplevelse för att differentiera sig på markanden. Ett flertal forskare har identifierat att människor ständigt söker efter nya upplevelser som berör oss (Jensen, 1999; Pine & Gilmore, 1999; Mossberg, 2004; Florida, 2006). Genom att lägga till känslomässiga värden till produkter kan dessa göras till unika upplevelser för besökarna. I dagens hårda konkurrens om gästen handlar det om att skapa attraktiva upplevelseprodukter för att skapa framgångsrika koncept (Pine & Gilmore, 1999).

Ett än så länge outforskat område inom upplevelseindustrins delområde turism är mötesindustrin. Weber (2002) beskriver att konkurrensen mellan mötesdestinationer ökar och detta ställer allt högre krav på aktörerna inom mötesindustrin. Mötesbranschen i Sverige har aldrig varit mer lönsam än den är idag och allt fler destinationer bygger mötesanläggningar (Turistdelegationen, 2005). I och med denna utveckling ökar konkurrensen mellan mötesdestinationerna och större krav ställs på aktörerna inom mötesindustrin för att bli en attraktiv mötesdestination (Weber, 2002; Chrouch & Richie, 2002; Turistdelegationen, 2001).

3.2 Syfte Övergripande syfte Hur kan en attraktiv mötesdestination skapas och utvecklas med hjälp av upplevelseindustrin och upplevelseproduktion?

Forskningsfrågor

• Hur ser Luleås förutsättningar ut som mötesdestination? • Vilka delområden av upplevelseindustrin kan bidra till att utveckla en

mötesdestination? • Hur kan teori från upplevelseproduktion bidra till utvecklandet av en

mötesdestination?

~ PROBLEMDISKUSSION & SYFTE~

27

3.3 Avgränsning Fokuseringen i uppsatsen kommer endast att ligga på den del av mötesindustrin som berör konferenser och kongresser. Uppsatsen kommer att ha ett aktörsperspektiv men för att kunna beskriva en upplevelseprodukt utgår jag från individen. I min studie kommer huvudfokus att ligga på Luleå som mötesdestination men fallstudier är även genomförda på Gotland och i Norrköping.

~ METOD ~

28

4 METOD

I följande avsnitt redogörs för den valda undersökningsansatsen som uppsatsen utgår ifrån samt tillvägagångssätt för att ge läsaren en möjlighet att bedöma uppsatsens kvalitet. Först beskrivs tillvägagångssättet och forskningsansatsen, därefter redogörs för val av fallstudieobjekt, litteratursökning och datainsamlingsmetod samt analysmetod. Avslutningsvis följer en diskussion kring metodproblem.

4.1 Arbetssätt Uppsatsen har skrivits vid företaget Visit Luleå (för beskrivning av verksamheten se sidan 43). Under uppsatsens gång har ständiga samtal och handledningar med företagets VD Elisabeth Ennefors tillfört kunskap till arbetet. Uppsatsen har en tydlig koppling till Luleå som mötesdestination och konceptutvecklingen syftar till att gälla den nämnda destinationen. Arbetet med uppsatsen startade i slutet av februari 2006 och pågick under vårterminen. Under perioden juli till slutet av oktober fick jag möjligheten att arbeta med igångsättningen av Visit Luleås projekt, Luleå Convention Bureau. I december 2006 togs examensarbetet upp igen och jag slutförde arbetet under den perioden fram till januari 2007. Uppsatsarbetet inleddes med en förstudie, ett arbetssätt som kan användas då undersökaren inte har tillräckligt med information inom ett område för att kunna göra en djupare analys (Lekvall & Wahlbin, 1993). Forskaren gör då en undersökning med en begränsad inriktning för att skapa sig en uppfattning om problemområdet och för att sedan kunna fördjupa sig inom ämnet och genomföra en analys. Detta stöds av Widersheim-Paul & Eriksson (1991) vilka anser att begränsad förkunskap inom ett område ofta kräver förberedande åtgärder för att kunna bli insatta i undersökningssituationen. Därmed kan en förstudie liknas vid en upptäckande undersökning.

4.2 Min forskningsansats Eftersom forskningsansatsen kommer att prägla forskningsarbetet är den viktig att redogöra för läsaren. Forskningsansatsen präglas av författarens syn på verkligheten (Holme & Solvang, 1997). Jag ser på verkligheten utifrån ett social konstruktivt synsätt vilket innebär att verkligheten ses subjektivt där människor tillsammans skapar förutsättningar och möjligheter. Som forskare kommer min utgångspunkt, åsikter samt förkunskaper och attityder att påverka resultatet av studien. Jag strävar efter att vara objektiv men eftersom arbetet görs av en människa med personliga uppfattningar menar jag att det spelar in i resultatet. Det finns olika synsätt som kan tillämpas vid studier; tre av dessa är analytiska, system och aktörssynsätt (Holme & Solvang, 1997). Det som kännetecknar aktörssynsättet är en inriktning på aktörer och deras verklighetsuppfattningar, värderingar och motiv som styr beslut, handlande samt agerande. Synsättet kräver en närkontakt med inblandade aktörer för att förstå hur dessa uppfattar verkligheten och eventuella problem som möts. Aktörssynsättet

~ METOD ~

29

väljs som forskningsansats eftersom jag hade som mål att skapa en djupare förståelse den roll mötesindustrins aktörer i Luleå har för att utveckla en attraktiv mötesdestination. I ett undersökningssammanhang bör ett metodiskt angreppssätt utses. Det finns två typer av metodval; kvalitativ och kvantitativ forskning (Holme & Solvang, 1997). Dessa används för att beskriva forskarens utgångspunkt för den typ av undersökning som bedrivs. Olika datainsamlingstekniker används vid kvalitativ och kvantitativ forskning. Kvalitativ forskning bygger på detaljerade och djupgående företeelser eller studier av människor, detta oberoende om det handlar om betydelser eller beteendemönster (Denscombe, 2000). Ett kännetecken för det kvalitativa perspektivet är att forskaren från början inte vet exakt vilka resultat som är tänkbara. I en studie som använder en kvantitativ metod finns på förhand mer bestämt vilka tänkbara slutsatser studien kan leda till. En fördel med kvalitativ forskning är att den ger en god uppfattning av det enskilda objektet. Undersökningen grundades på en kvalitativ undersökning eftersom en djupgående studie med ett antal undersökningsobjekt gjorts. Anledningen till detta val var att skapa en så sanningsenlig bild som möjligt av verkligheten. Det finns olika angreppssätt att dra slutsatser vid en undersökning. Tre olika ansatser är det induktiva och deduktiva angreppssättet samt den hypotetiskt deduktiva metoden (Denscombe, 2000). Induktivt arbetssätt utgår från den praktiska verkligheten för att där ifrån möjligen kunna skapa (vetenskapliga) teorier. Den deduktiva metoden har sin utgångspunkt i en redan befintlig teori och prövar denna i form av hypoteser mot hur verkligheten ser ut. Det angreppssätt som jag har använt i min uppsats gällande att dra slutsatser är det deduktiva arbetssättet eftersom syftet var att dra logiska slutsatser utifrån befintlig teori (Denscombe, 2000). Motivet i studien var att sammankoppla betydelsefull litteratur till de resultat som framkom i samband med undersökningen hos de utvalda respondenterna.

4.3 Undersökningsmetod Olika undersökningsansatser som en forskare kan välja bland i samband med genomförandet av en studie är surveyundersökning, fallstudie, experiment, aktionsforskning och etnografi (Denscombe, 2000). Fallstudie är vanligt förekommande vid småskaliga undersökningar. En fallstudie är lämplig att använda när frågor som ”hur” och ”varför” skall besvaras i ett pågående projekt där undersökaren har begränsad möjlighet att påverka situationen (Yin, 2003). Fallstudier är en passande ansats då flera variabler från olika enheter skall undersökas (Yin, 2003). Utifrån den redovisade forskningsansatsen, syftet med studien samt det innehåll som erhållits anses jag en fallstudie vara en lämplig undersökningsansats. Anledning till detta ligger i att uppsatsens frågeställningar startar i ”hur” frågor som sedan utvecklas i fallstudien med att förstå/tolka insamlad data samt problemfrågeställningen. Vidare kan undersökningsområdet ses som ett socialt komplext system eftersom ett flertal olika aktörer interagerar och har en koppling till Luleå som mötesdestination. Fallstudien har inte använts som en metod att samla in data utan närmare som en forskningsstrategi där ett antal enheter undersökts på djupet. Liksom andra undersökningsmetoder är fallstudie ett sätt att undersöka ett empiriskt ämne följt av olika procedurer. En fallstudie kan behandla ett eller flera fall, enligt Yin (2003) behandlar den klassiska fallstudien endast ett fall.

4.4 Mitt val av studieobjekt Urvalet av undersökningsenheter kan göras subjektivt och behöver inte ske slumpmässigt (Holme & Solvang, 1997). Respondenterna till denna studie valdes ut i samband med

~ METOD ~

30

undersökningen. Till huvudundersökningsobjekt i studien valdes Luleå som mötesdestination. Anledningen till att studien valdes att omfatta Luleå beror på att situationen som mötesdestination är i en ny fas i och med en ny mötesanläggning, KulturensHus, samt Visit Luleås etablering av en Convention Bureau. De mötesdestinationer som jag valt att fördjupa sig i min förstudie var Gotland och Norrköping. Syftet med studiebesöket i Norrköping samt intervjun med Gotland Convention Bureau var att skapa en större förståelse för hur mötesdestinationer samordnar sin mötesverksamhet. Anledningen att jag valde dessa orter är först och främst att Gotland genomgått en stor satsning på att öka affärsturismen genom att starta en Convention Bureau i projektform. De har även nått stor framgång på kort tid vilket de bland annat fått en utmärkelse för på SHIE mässan (Sveriges största fackmässa för mötesindustrin). Valet att titta på Norrköping ligger i att staden har vissa likheter med Luleå då de har en kulturanläggning, Louis De Geer, som kan liknas med KulturensHus i Luleå. Däremot har Norrköping ingen Convention Bureau utan istället en kongressbyrå i anslutning till Louis De Geer. Jag fann det intressant att studera dessa fallstudieobjekt då dessa anses som attraktiva mötesdestination av branschen (Turistdelegationen, 2005) men med olika arbetssätt att samordna destinationens resurser. För att få en övergripande bild av Luleå som mötesdestination har ett antal respondenter valts ut till djupintervjuer. Aktörerna valdes utifrån Middleton (2001) definition av de aktörer som ingår i en turistisk produkt; boende, transport, researrangörer och organisatörer på destinationen. De intervjuade aktörerna arbetar med affärsturism och i vissa fall även med privatresande men fokus på intervjuerna handlar om resande kopplat till affärer och mötesindustrin. Jag valde även att ställa frågor till mina respondenter med anknytning till Luleå som mötesdestination utifrån en SWOT – analys (förklaring; se bilaga A) och svaren presenteras i empirin. Jag anser att det är en effektiv metod för att identifiera en verksamhets (eller destinations) styrkor och svagheter, samt att bedöma vilka möjligheter och hot de står inför. Övriga intervjuer som gjorts för att bredda kunskaperna inom mötesindustrin genomfördes med Roger Kellerman, publisher vid Meetings International samt Alex Höglund, keyaccount Visit Sweden. Dessa intervjuer tillförde branschkunskap till min uppsats i form av nya tankar och idéer kring de satsningar som görs i landet idag inom mötesindustrin samt bidrog till nya infallsvinklar för hur en attraktiv konferensprodukt kan skapas i Luleå.

4.5 Litteratursökning Litteraturinsamlingen påbörjades vid Luleå Tekniska Universitets bibliotek via sökmotorn Lucia. En bredare inblick i ämnesområdet eftersträvades samt en genomgång av aktuell litteratur bidrog till en större förståelse för upplevelseindustrin, konferensprodukter och mötesdestinationer. Genom efterforskande av vetenskapliga artiklar samt rapporter inom ämnesområdet skapades en generell uppfattning. De sökmotorer som användes i samband med researchen var Artikelsök, Emerald, Ebsco samt Business Source Elite. Följande sökord användes; convention tourism, destination brand images, tourism development, experience industry, experience production, experience economy, convention site selection och conferences. Utöver dessa har även svenska motsvarigheter använts. Sekundärdata har hämtats från de mötesdestinationer som intervjuats. Då upplevelseindustrin är ett relativt nytt begrepp i Sverige finns begränsad litteratur inom området, därför har en hel del material

~ METOD ~

31

inhämtats från KK Stiftelsen (Stiftelsen för Kunskap och Kompetensutveckling, www.kks.se).

4.6 Insamling av data Källor som ligger till grund för undersökningen kan delas in i primär- och sekundärdata. En primär källa innefattar material som forskaren samlat in under arbetets gång genom enkäter, intervjuer och direkta observationer. En sekundär källa innebär material som är insamlat av annan än forskaren själv i form av andrahandsdata i tryckt form såsom exempelvis böcker, tidskrifter, rapporter och vetenskapliga artiklar (Lundahl & Skärvad, 1999). Det empiriska materialet i rapporten består av primärdata som har införskaffats genom intervjuer. Kvalitativa intervjuer används i syfte att med enkla frågor erhålla innehållsrika svar (Trost, 1997). När en kvalitativ intervju genomförs försöker intervjuaren förstå hur respondenten tänker och känner genom att sträva efter att tolka alla intryck och känslor som uppkommer (Kvale, 1997). Enligt Denscombe (2000) kännetecknas kvalitativa intervjuer av att de är flexibla i den mening att det finns möjlighet att under intervjun förändra dess riktning. Intervjuer kan vara strukturerade, semistrukturerade eller ostrukturerade (Denscombe, 2000). Mina intervjuer var semistrukturerade och inför varje intervju har en intervjuguide skickats ut till respondenterna. Anledningen till att jag valde att göra semistrukturerade intervjuer var att jag ville ha vissa grundfrågor samt ämnesområden att utgå från men ändå låta respondenterna tala fritt och själva utveckla punkterna. De primärdata som studien innehåller har samlats in via kvalitativa intervjuer med aktörer inom mötesindustrin i Luleå samt vid Gotland Convention Bureau på Gotland samt vid Louis De Geer Konsert & Kongress i Norrköping. En första kontakt togs med huvudansvariga vid de olika destinationerna. Syftet med intervjuerna på Gotland och i Norrköping var att skapa en större förståelse för en mötesdestination medan ändamålet för intervjuerna med aktörerna i Luleå var att skapa en förståelse för de olika rollerna i en konferensprodukt. Intervjuerna med Kellerman och Höglund syftade till att få en infallsvinkel utifrån länet från personer med stor betydelse för den svenska mötesindustrin men som själva inte representerar en specifik destination. Dessa kan ses som extern branschkompetens till uppsatsen.

~ METOD ~

32

Respondenter och extern branschkompetens till uppsatsen: Namn Företag Position Stad Datum Tid Elisabeth Ennefors

Visit Luleå VD Luleå Löpande samtal 2006-01-23-2006-10-17

-

Kicki Grunditz

Gotland Convention Bureau

Projektledare Stockholm respektive Gotland

2006-03-17 90 min

Alex Höglund

Visit Sweden Key account Stockholm 2006-03-17 60 min

Roger Kellerman

Meetings International

Publisher Stockholm 2006-03-18 60 min

Anna Jirstrand Sandlund

KulturensHus Programchef Luleå 2006-05-03 60 min

Nina Wikstedt

Quality hotell VD Luleå 2006-06-12 60 min

Niclas Jonsson

Scandic Hotell VD Luleå 2006-06-13 50 min

Ulf Grönlund

Fly Nordic Area Manager North

Luleå 2006-06-13 50 min

Maine Granström

NEX/Incoming Nordkalotten

Resebyråchef Luleå 2007-06-20 40 min

Cecilia Sundin

Elite Stadshotell

Försäljningschef Luleå 2006-06-22 50 min

Stefan Papangelis

Louis De Geer Konsert & Kongress

VD samt försäljningschef

Norrköping 2006-06-27 90 min

Christina Thyrstedt

Kongressbyrån vid Louis De Geer

Kongressbyrå-ansvarig

Norrköping 2006-06-27 60 min

Lena Larsson

SAS Incomingansvarig Stockholm 2006-07-29 60 min

4.7 Analysmetod En analys av data bygger på att hitta samband och mönster utifrån den teoretiska referensramen och det empiriska materialet (Lantz, 1993). I kapitel två redogörs teorierna från litteraturen som anses relevant för att beskriva och analysera hur en konceptutveckling inom upplevelseproduktion kan se ut. Analysarbetet startade med en genomgång av utvalt empiriskt material. För att kunna analysera de genomförda intervjuerna gjordes en fullständig utskrift av varje intervju. Detta arbete följdes med en strukturering och sortering för att ta bort överflödigt material och därmed kortades intervjumaterialet ner. Det empiriska materialet presenteras i form av sammanställningar där det som anses ha relevant koppling till forskningsfrågorna inkluderas. I analysen har jag utgått från de sammanställda intervjuerna när en konceptutveckling genomfördes.

~ METOD ~

33

4.8 Metodproblem Under studiens gång har jag mött en del hinder som bidragit till att uppsatsarbetet dragit ut på tiden. Tidsbrist har inte varit det övergripande problemet utan snarare att jag haft svårigheter att ”smalna av” mitt ämnesområde. Till en början var tanken att skriva uppsatsen utifrån KulturensHus som fallstudieobjekt och hur en attraktiv konferensprodukt kunde skapas i direkt anslutning till mötesanläggningen. Då jag fann vissa svårigheter att begränsa mitt arbete till en anläggning valdes ett destinationsperspektiv istället. Två viktiga begrepp i undersökningssammanhang är validitet och reliabilitet (Lundahl & Skärvad, 1999). Undersökningar kan mötas av olika metodproblem, oavsett vilken metod som använts för insamling av information. Kritisk granskning är viktig för att avgöra hur tillförlitlig informationen är och då används reliabilitet och validitet. Reliabilitet grundas på vilken grad av tillförlitlighet undersökningen har. Den mäts och bedöms genom att undersökningen upprepas, en god reliabilitet kännetecknas genom att underökningen visar samma resultat oavsett vem som utför den (Wallén, 1996). Vid kvalitativa studier är reliabiliteten svårbedömd eftersom det krävs att situationen är standardiserad. En påverkande faktor i detta är intervjuareffekten som kan uppstå vid personliga intervjuer. Denscombe (2000) beskriver intervjuareffekten på så sätt att den som intervjuar kan påverka, medvetet eller omedvetet, respondenten så att denne beter sig eller svarar på ett visst sätt. För att motverka detta försökte jag vara så neutral som möjligt vid de genomförda intervjuerna men då jag representerade ett företag i mitt uppsatsskrivande kan detta ha inverkat på svaren. Ett annat sätt att motverka intervjuareffekten är att använda inspelningsfunktion vid intervjuerna vilket jag valde i samtliga intervjuer. Däremot kan det bidra att respondenten känner ett besvär av att det som sägs spelas in och inte svarar på samma sätt som denne skulle gjort utan inspelningsfunktionen (Denscombe, 2000). Jag valde trots detta att spela in mina intervjuer då jag ansåg att det skulle bidra till att bättre kunna analysera mina intervjuer. Samtliga respondenter godkände inspelningen. Validitet i en undersökning innebär frånvaro av systematiska fel vid mätningen, det kännetecknas av att fastställa det som avses mätas. Detta är viktigt för att fånga upp en så trovärdig bild som möjligt av hur verkligheten ser ut (Lundahl & Skärvad, 1996). I min studie har respondenterna inte kunnat vara anonyma då jag avsåg att presentera en bild av specifika mötesdestinationer och detta kan ha en viss betydelse för att de skulle ha svarat annorlunda om de kunnat vara anonyma. Ett problem som kan uppstå vid kvalitativa undersökningar och intervjuer är att det kan vara svårt för forskaren att visa att datainsamlingen är utförd på ett tillförlitligt sätt och detta kan påverka undersökningens trovärdighet (Denscombe, 2000). Jag har valt att öppet visa hur jag gått tillväga när jag gjort mina intervjuer och bifogar även de intervjuguider jag använt för att öka studiens trovärdighet.

~ EMPIRI ~

34

5 EMPIRI

Genom intervjuer har kunskap inhämtats från mötesdestinationerna Gotland och Norrköping samt med aktörer inom mötesindustrin i Luleå. Nedan följer en presentation av destinationernas mötesverksamhet. Områden som presenteras är turismorganisationer, CVB/nätverk, mötesanläggningar, transporter, hotell/restaurang, aktiviteter/upplevelser, kongressbyråverksamhet samt medlemskap/nätverk/organisationer. Syftet med denna förundersökning har varit att skapa en större förståelse för en mötesdestination.

5.1 Presentation av Gotland som mötesdestination

5.1.1 Fakta om Gotland Gotlands kommun är en kommun, omfattande hela landskapet Gotland, till yta och folkmängd identisk med Gotlands län. Av den anledningen har kommunen även uppgifter som landsting och även ett visst mått av regionalt självstyre. Närmare 57 500 personer bor och verkar på Gotland året runt varav ca 40 % av dessa bor i Visby (SCB). Besöksnäringen är tillsammans med jordbruket den största näringen på Gotland och bidrar på så sätt till många arbetstillfällen. Totalt antal helårsarbeten inom besöksnäringen beräknades till 1 189 personer år 2005 (SCB). Gotland är bland de företagstätaste länen i landet med drygt 7 000 antal företag, varav 1 500 företag har minst en anställd. Under 2005 besökte cirka 700 000 turister Gotland (NUTEK).

5.1.2 Turismorganisationer Gotlands turistförening (GTF) är en ideell förening som arbetar med besöksnäringens utveckling på Gotland. Idag har GTF cirka 300 medlemmar och syftet med verksamheten är att främja rese- och turistindustrins utveckling på Gotland. Föreningen skall ansvara för samordning, utveckling och utvärdering av den gemensamma externa marknadsföringen och även ansvara för att och samordna turistinformation. Kommunen är en av finansiärerna och en stor intressent i att turismen utvecklas. Gotlands Turistförening omsatte 13,5 miljoner kronor under 2005 och har 15 anställda. Totalt köper kommunen tjänster för ca 4,5 miljoner kronor per år, vilket kan omräknas till cirka 80 kronor per kommuninvånare. Andra intäkter är medlemsavgifterna från företagen, försäljning av guidade turer och biljettförsäljning via turistbyrån. GTF driver turistbyrån i Visby, där material och broschyrer av GTF: s medlemmar återfinns. I Stockholm ligger Gotland City AB, ett dotterföretag som informerar och säljer resor till Gotland. (Verksamhetsplan Gotlands Turistförening, 2005)

~ EMPIRI ~

35

5.1.3 Gotland Convention Bureau Sedan 2004 drivs en Convention Bureau som ett projekt under GTF, efter årsskiftet 2006/07 blir CVB funktionen en permanent del inom Gotlands turistföreningsförenings verksamhet. Uppkomsten till projektet framkom när frågan om vem som skulle marknadsföra den nya kongresshallen Wisby Strand väcktes. Grunditz berättar att Anders Murat, turistchef GTF, tog initiativ och började processen med etableringen av Gotlands Convention Bureau. Den nya kongresshallen medför nya möjligheter att arbeta på en kommersiellt intressant marknad, samtidigt som stora möten ställer höga krav på aktiviteter och service. Målsättningen med projektet är att utveckla Gotland Convention Bureau till ett aktivt samordnings- och informationsredskap som skall initiera och bereda marken för affärer mellan mötesarrangörer och företagen på Gotland. Grunditz berättar att det är viktigt för en mötesdestination att ha en CVB – funktion på en mötesdestination eftersom en sådan verksamhet inte har något eget kommersiellt intresse. Projektet har två heltidsanställda varav en stationerad i Visby (Hanna Lingvide) och en i Stockholm i Gotland Citys lokaler (Kicki Grunditz) utöver projektledartjänsterna avsätts motsvarande en halvtid på kansliet. För att kunna genomföra marknadsföringen av destinationen ansökte GTF och Gotland Convention Bureau om extern finansiering och fick beviljat 800 000 kronor från Turistdelegationen, 3,4 miljoner kronor i regionala utvecklingsmedel samt övrig finansiering från näringslivet med cirka 1,5 miljoner kronor. Gotland Convention Bureau har i dagsläget 34 partners (aktörer från besöksnäringen) som är med och delfinansierar projektet. Totalt handlar budgeten om cirka 5 miljoner kronor under projekttiden under perioden maj 2004 till december 2006. I och med omorganiseringen vid årsskiftet 2006/07 kommer finansieringen se annorlunda ut, i framtiden kommer kommunen att bidra med lika stort kapital som näringen. För att få ett långsiktigt perspektiv på verksamheten kommer treåriga avtal att tecknas med alla inblandade aktörer. I första hand satsar Gotlands CVB på att etablera sig bland de nationella stora möten som cirkulerar i ett givet mönster. Mötesanläggningen Wisby Strand kommer att bearbeta de stora företagen som exempelvis Ericsson och Vattenfall. Grunditz nämner att en satsning mot att även attrahera nordiska mötesdeltagare är viktig. Enligt Grunditz är målsättningen att först bli duktiga på nationella möten innan en internationell ansats görs. Som en långsiktig målsättning finns de internationella mötena men för att lyckas med dessa anser Grunditz att en fungerande nationell verksamhet bör vara etablerad. Inför år 2007 har Gotland Convention Bureau i skrivande stund 15 inbokade möten där dessa i sin tur har ett snitt på 496 deltagare, vilket räknas inom kategorin som stora möten. Grunditz anser att en mötesstorlek på 500 personer är optimal för Visby sett till hotellkapaciteten samt att kongresser ofta kräver att anläggningen kan duka upp en tom stol mellan delegaterna. Gotland Convention Bureau arbetar med tre olika marknadsföringsverktyg, presentationsmapp, webbsidan samt visningsresor. Grunditz påpekar att stor tyngdpunkt läggs på visningsresorna som bygger på att etablera goda personliga relationer med beslutsfattarna. Det tryckta materialet har en viktig roll att lyfta fram varje partner där de presenterar sin verksamhet i ett produktblad. Enligt Grunditz skräddarsys alltid en mapp efter kundens behov och de produktblad som är aktuella tas med i presentationen till kunden. En broschyr har som syfte att väcka intresse för att lägga möten på Gotland. Ytterligare en broschyr vänder sig till de lokala föreningarna som beskriver nyttan i att vara värd för ett stort möte. Den är viktig på så sätt att den beskriver kongressprocessen, hur det börjar samt

~ EMPIRI ~

36

hur Gotland Convention Bureau arbetar. I allt material speglar Gotland CVB den naturliga mötesplatsen, det som anses unikt med Gotland. Genom en väl genomförd arbetsprocess anser Grunditz att projektet Gotland Convention Bureau har förankrats väl hos besöksnäringen på destinationen. Detta är viktigt för att fokusera på att göra ett bra jobb. Grunditz talar om ett möjligt hinder för verksamheten om det blir konflikter i näringen, därför är det viktigt att arbeta med långsiktiga avtal för att skapa trygghet i projektet.

5.1.4 Mötesanläggningen Wisby Strand En ny mötesanläggning byggs vid havet mitt i centrala Visby och anläggningen öppnar i april 2007. Wisby Strand förväntas bli ett mötescentrum för kongresser med en kongresshall för 1000 personer och ytterligare totalt 15 lokaler i varierande storlek för grupper från 8 – 600 personer. De nyckelord som skall spegla ett möte på Gotland är personlig service, flexibilitet och kvalitet. Diskussionerna kring kongresshallen i Visby har pågått under en längre tid. Den totala kostnaden för anläggningen är 120 miljoner kronor. Kostnaden för anläggningen fördelades genom att Gotlands kommun finansierar med 50 miljoner kronor, staten med 40 miljoner kronor och 30 miljoner kronor i EU-bidrag. (www.wisbystrand.se). NMT Management AB kommer att driva Wisby Strand under namnet Wisby Strand Congress & Event och bolaget ägs med lika delar av tre personer. Affärsidén för verksamheten bygger på att erbjuda kongress-, konferens- och företagsarrangemang, publika evenemang samt restaurationstjänster till privat näringsliv, offentlig förvaltning, organisationer, föreningar och privata gäster för att fylla deras behov av kompletta mötesarrangemang och förstklassiga restaurationstjänster (www.wisbystrand.se). Grunden för att skapa en lönsam verksamhet ligger i att erbjuda högkvalitativa lösningar och skapa långsiktiga relationer som leder till återköp. Grunditz berättar att Gotland Convention Bureau har ett nära samarbete med Wisby Strand och diskussioner förs med driftsorganisationen. Idag finns ingen intern organisation i huset men den är under etablering, där blir projektledarna i huset en viktig nyckelfunktion, säger Grunditz. Kongresshallens centrala läge samt närheten till havet gör Wisby Strand till en unik anläggning i Europa, enligt Grunditz.

5.1.5 Transport Hur kommunikationerna fungerar till och från Gotland är en fråga som alltid dyker upp då ett möte kommer på tal enligt Grunditz och hon anser att det är få personer som känner till att det finns bra kommunikationer. I intervjun nämner Grunditz att bra kommunikationer med flyg är mycket viktigt för att skapa en framgångsrik mötesdestination och detta gäller framförallt när internationella gäster skall attraheras. Alternativen att resa till Gotland är flyg eller snabbfärja, att flyga tar cirka 35 minuter från Arlanda och dagligen finns mellan 10-30 avgångar till Visby. Vid stora grupper som anländer till Gotland kan extra flyg tas in men endast i särskilda fall och detta har inte hittills skett i någon större omfattning. Transporten med snabbfärjan tar tre timmar och avgår mellan två och sju gånger dagligen. Ett försök att nyttja färjeturen till att starta registrering för kongresser har gjorts med stor framgång. En del av upplevelsen startar då redan på färjan, säger Grunditz.

~ EMPIRI ~

37

5.1.6 Hotell/restaurang Hotellkapaciteten på Gotland består av cirka 600 rum inom tio minuters gångavstånd från kongresshallen och i dagsläget byggs det 300 nya rum i centrum. Grunditz anser att det är lagom kapacitet på bäddar i dagsläget eftersom det vid behov finns fler anläggningar att nyttja utanför destinationen.

5.1.7 Aktiviteter/upplevelser Grunditz nämner aktiviteter och det sociala programmet i anslutning till ett möte som en viktig del. Gotland Convention Bureau har fyra partners inom aktivitetsområdet och dessa arbetar med att leverera olika slags upplevelser. Grunditz berättar att verksamhetsområdena för aktivitetsföretagen handlar bland annat om medeltida upplevelser som tornerspel, historiska middagar, triathlontävlingar i grupp, racerbana, stadsguidningar och upplevelser med livskvalitet i centrum. Eftersom hotellen i Visby är beläget på tio minuters promenadavstånd från kongresshallen kan även transportsträckan i den medeltida miljön bli en del i besökarens upplevelse av mötet. Det unika på Gotland är att man kan vandra runt i den medeltida staden och själva boendet blir en upplevelse i sig av den unika stadskärnan. Inom centrala Visby tar besökarna sig lätt runt till fots och dessa promenader är en viktig del i besökarnas helhetsupplevelse, säger Grunditz. Grunditz berättar att Gotlands aktiviteter i första hand bygger på upplevelsen av en medeltida stad med en spektakulär natur, kultur och med ett världsarv. Vidare talar Grunditz om den gemensamhetskänsla som ofta uppstår där alla befinner sig inom ett område, en gruppsammanhållning. Samtidigt erbjuder Gotland aktiviteter som handlar om avkoppling, komma bort från storstadsstressen. Grunditz säger att det är en avslappnande upplevelse att vandra längs havet oavsett tiden på året. Gotland ses ofta som en sommardestination men dramatiken med vinter på Gotland kan enligt Grunditz väcka starka känslor hos besökaren. Gotland skall erbjuda excellent service på plats och människor med hjärta, säger Grunditz.

5.1.8 PCO På Gotland finns idag två verksamheter som fungerar som PCO: s eller kongressarrangörer och båda är partners i Gotland Convention Bureau. Dessa är PCO Gotland AB och Inspiro Göteborg. PCO Gotland ägs av företagen Gotlands Konferens & Turistservice AB, en verksamhet med över 25 års erfarenhet av olika slags bokningar till Gotland, samt NMT Management AB, det bolag som skall driva kongresshallen Wisby Strand. PCO Gotland sköter allt administrativt arbete som rör ett möte och erbjuder därmed ett komplett utbud av tjänster inför, under och efter kongressen. (www.gotlandconvention.se) Grunditz berättar om Inspiro Gotland som är en kongressarrangör med en specialisering mot professionella vetenskapliga möten. Inspiro hjälper universitet, sjukhus, föreningar, förbund, myndigheter och andra institutioner med att arrangera möten med en vetenskaplig eller utbildande karaktär. PCO verksamheterna är viktiga i genomförandet av kongresserna säger Grunditz och dessa tjänster syftar till att underlätta arbetet med kongresser och konferenser för forskare, läkare och utbildare som har fått ansvaret för att arrangera ett möte.

~ EMPIRI ~

38

5.1.9 Medlemskap/nätverk/organisationer Gotland Convention Bureau är medlemmar i två internationella organisationer. Den första av dessa är Meetings Professional International (MPI). MPI är en global organisation med över 20 000 medlemmar i över 60 olika länder (www.mpiweb.org). Organisationen påbörjade sin verksamhet i Sverige 1994 och har idag växt sedan starten. Syftet med den svenska organisationen inom MPI är bland annat att höja statusen för den svenska mötesindustrin och därmed också för mötet som kommunikationsmöjlighet (www.mpiweb.org).

Slutligen är Gotland Convention Bureau medlem i Sveriges Affärsreseförening (SBTA). SBTA bildades 1983 och har som ändamål att verka för ett kostnadseffektivt affärsresande såväl inom det privata näringslivet som inom den offentliga sektorn. Totalt har SBTA 360 medlemmar som alla är företag och organisationer som arbetar med att effektivisera företagens resande. (www.sbta.se)

Gotland Convention Bureau har ett medlemskap hos HSMAI, Hospitality Sales & Marketing Association International. Denna internationella förening stiftades 1927 i USA och har rötterna från hotellbranschen. Idag har HSMAI drygt 8 000 medlemmar runt om i hela världen och den svenska föreningen bildades 1973 och har cirka 400 medlemmar (www.hsmai.se). Målsättningen med föreningen är bland annat att öka kunskapen hos medlemmarna om marknadsföring, stimulera till goda kontakter och erfarenhetsutbyte inom branschen samt medverka till en positiv utveckling av rese- och turistindustrin.

5.2 Presentation av Norrköping som mötesdestination

5.2.1 Fakta om Norrköping

Norrköping har en befolkning på cirka 125 000 personer och tillhör den fjärde största storstadsregionen i Sverige med 400 000 personer i närområdet (källa: SCB). De flesta arbetstillfällena i staden återfinns inom områden såsom handel och kommunikation. Ytterligare starka branscher finns inom pappers- och förpackningsbranschen samt elektronikområdet. Inom besöksnäringen sysselsätts idag 950 personer och enligt Papangelis är Destination Norrköpings vision att år 2008 öka sysselsättningen inom turismen till 1100 personer. I Norrköpings kommun finns omkring 8 700 företag och antalet nyetableringar ökar stadigt. Under året 2005 besökte drygt 1 400 000 turister Norrköpings kommun (SCB, 2006).

5.2.2 Turismorganisationer I skrivande stund pågår en utredning om hur samordningen av turismen på destinationen skall se ut i framtiden. Utredningen är beställd av kommunen och granskar arbetet som görs rörande turismen i kommunen på fem olika fronter via; Nya Norrköping, Destination Norrköping, näringslivskontoret, kultur och fritid och informationskontoret. Syftet med utredningen är att finna ett sätt till ett bättre samarbete mellan dessa. Destination Norrköping och Nya Norrköping är båda marknadsföringsbolag. Kommunen äger Destination Norrköping medan Nya Norrköping ägs till hälften av besöksnäringen på destinationen och den andra delen ägs av kommunen. Nya Norrköpings uppdrag är att få fler företag, individer och studenter att upptäcka Norrköpings möjligheter.

~ EMPIRI ~

39

Destination Norrköping, ett kommanditbolag som bildades 1984, har till uppgift att utveckla besöksnäringen och skapa en lönsam näring för alla deltagande parter. Sedan 1997 är Destination Norrköping ett bolag där även Louis De Geer konsert & kongress ingår. Syftet med verksamheten är i första hand att stimulera och initiera samverkan och projekt inom besöksnäringen på destinationen samt marknadsföra Norrköping som besöksmål. Ytterligare en del i arbetet handlar om att driva verksamheten Louis De Geer konsert & kongress samt att stimulera företagandet i besöksnäringen. Vidare driver Destination Norrköping även stadens turistbyrå. Enligt både Papangelis och Thyrstedt ligger Destination Norrköpings fokus på den svenska mötesmarknaden.

5.2.3 Louis De Geer Konsert & Kongress i Norrköping AB Stefan Papangelis arbetar både som VD och Försäljningschef för Louis De Geer konsert & kongress. Enligt Papangelis är en mer realistisk fördelning mellan tjänsterna 80 % inriktat mot försäljning och 20 % roll som VD. Louis De Geer Konsert & Kongress i Norrköping AB är sedan våren 2006 ett kommunalt aktiebolag och har kommersiella inriktningar. Verksamheten har tidigare finansierats via bidrag men efter omorganiseringen skall verksamheten stå för lönekostnader och betala hyran med hjälp av intäkterna från besökare till konserter och konferenser. I april 2006 gjordes denna nya uppdelning av verksamheten i två bolag med en kommersiell del och enligt Papangelis skiljer detta Louis De Geer från andra kommunala verksamheter som sällan har ett kommersiellt intresse. ”Vår organisation finns här av den anledningen att tjäna så mycket pengar som möjligt”, säger Papangelis. Verksamheten skall fungera som kommunens verktyg för att marknadsföra och stärka Norrköping som en attraktiv och kreativ ort för kongresser, konferenser, konserter och andra kulturevenemang. Bolaget ska arbeta för en aktiv kommunikation och god samverkan med besöksnäringen inom kommunen. Bolaget ska tillsammans med andra aktörer inom kommunen och näringslivet medverka till att utveckla kommunen som en attraktiv bostads-, näringslivs-, och studieort. Idag arbetar totalt 15 personer inom verksamheten. Louis De Geer konsert & kongress ser på år 2007 som deras ”all time high” för verksamheten med ett stort antal inbokade möten. Samarbetet med det lokala näringslivet är enligt Papangelis en viktig faktor för organisationen och en målsättning hos LDG är att de alltid skall vara hotellens största kunder, de som bokar flest rum. Det lokala engagemanget krävs för att lyckas som mötesdestination påpekar Papangelis. Detta gäller även det lokala intresset för att vara ambassadör för stora möten. Det gäller att bearbeta de lokala aktörerna och få dem att tycka att satsningen på mötesindustrin är bra för staden. Ett samarbete har påbörjats med närliggande staden Linköping, enligt Papangelis ser organisationen på Linköping som både konkurrenter, kollegor och samarbetspartners. Eftersom Linköping har ett stort universitetssjukhus och en högskola med bas i Linköping ses de som en mycket viktig samarbetspartner då universitet och sjukhus genererar stora möten till en destination, där kan Uppsala ses som ett gott exempel. Enligt Papangelis har Östsvenska turistrådet utfärdat en vision/önskan om att Norrköping och Linköping skall göra marknadsföringsinsatser tillsammans. Resultatet av satsningen blir vad aktörerna på destinationerna själva väljer att göra av den, berättar Papangelis. En första aktivitet som genomförts är att Norrköping och Linköping tillsammans besökt den internationella mötesmässan IMEX (fackmässa för mötesindustrin som årligen hålls i Frankfurt) och i framtiden skall destinationerna satsa på en gemensam internationell marknadsföring. På nästa

~ EMPIRI ~

40

SHIE – mässa i Stockholm skall destinationerna stå tillsammans i en monter och på så sätt samarbeta med att sälja in möten till regionen. Papangelis beskriver visningsresor som den viktigaste marknadsföringsaktiviteten där målgruppen för dessa framförallt är kunder från Stockholmsområdet. Den interna marknadsföringen anses som en mycket viktig marknadsföringskanal enligt Papangelis eftersom verksamhetens arbete bör förankras väl i det lokala näringslivet för att dessa skall förstå varför de skall satsa pengar inom mötesindustrin. I dagsläget planeras en ny internationell satsning som handlar om gemensam marknadsföring; med syftet att sälja en region, två städer (Norrköping, Linköping) med tre arenor. Övriga internationella satsningar görs i norra Tyskland, Norge och Danmark. Enligt Papangelis går det inte att få en italienare eller spanjor att komma till Norrköping då dessa har krav som destinationen inte kan leva upp till. Vidare anser Papangelis att arbetet med att sälja in internationella möten är ännu svårare än att sälja in nationella möten, detta eftersom det är långa cyklar och svårt att få kontaktpersoner utanför Sverige samt internationell bearbetning kräver större resurser än nationell. Den nationella mässan som Norrköping prioriterar är i första hand SHIE mässan (www.shie.se) i Stockholm men det senaste året har studiebesök även gjorts på de internationella fackmässorna inom mötesindustrin; IMEX och senare i år även EIBTM. Papangelis ser dessa som en möjlighet att även bredda sitt nationella kontaktnät men på sikt även arbeta med att knyta an internationella kunder.

5.2.4 Mötesanläggningen Louis De Geer Louis De Geer konsert & kongress (LDG) är en mötesplats för både kulturupplevelser och affärsverksamhet, teknik och humaniora, humor och allvar. Syftet är att fungera som en mötesplats för människor att kunna utbyta erfarenheter, kunskap, tankar och idéer. Louis De Geer konsert & kongress är belägen mitt i Norrköpings unika industrilandskap och det var här som den industriella utvecklingen och textilindustrin växte fram under 1600- talet och fram till mitten av 1900- talet. Namnet Louis De Geer kommer den holländska industrimagnat som kom till Sverige under 1600- talet och bosatte sig i Norrköping. Under sina år i Sverige kom han att bli en förgrundsgestalt och har ofta kallats för ”Den svenska industrins fader” genom de investeringar och förädlingar han gjorde i Sverige. I Norrköping påbörjade De Geer den första svenska papperstillverkningen och byggnaden Louis De Geer består till stora delar från den gamla pappersfabrikens interiör vilket ger en direkt koppling till en levande historia. Konserthuset Louis De Geer invigdes i oktober 1994 och det byggdes i första hand för symfoniorkestern. Den stora salen har plats för 1 279 personer och årligen genomförs cirka 100-120 större arrangemang i De Geer hallen, under året 2005 var 55 populärkonserter och cirka 70 arrangemang av symfoniorkestern. Sett till konferenser och kongresser har ungefär fem stora möten (över 400 personer) genomförts årligen, år 2007 är i dagsläget tio stora möten inbokade. För Louis De Geerhallen är det uteslutande målgruppen 45 år och äldre som står för de flesta besöken. Enligt Papangelis sker en förändring i dagsläget mot att hitta en ny målgrupp då verksamheten söker efter en bredare målgrupp inom segmentet konsert. För kongresser finns ingen tydlig målgrupp men de flesta konferenser eller kongresser tillhör kategorin organisationsmöten. I augusti 2006 invigdes en ny mötesanläggning för konferenser och kongresser som heter Flygeln. Det som gör den anläggningen unik är att denna supermoderna arena har en rörlig

~ EMPIRI ~

41

läktare som ger möjlighet att frigöra 600 kvadratmeter utställningsyta. Som ett exempel kan gästerna först ha en konferens på förmiddagen för att sedan komma tillbaka efter en kortare paus och sitta till bords med underhållning på scenen. Utöver denna nya anläggning har åtta nya konferensrum byggts med plats för 206 personer i biosittning och mellan 1-156 personer i skolsittning. Ytterligare en mötesanläggning inom Louis De Geer konsert & kongress är Värmekyrkan som är en gammal ångpannecentral anpassad till att kunna vara värd för kreativa arrangemang. Här finns möjligheter att forma rummet helt efter kundens önskemål. Värmekyrkan rymmer 1 300 personer stående och upp till 650 personer sittande vid till exempel middagar. Arrangemang som genomförts är bland annat rockkonserter, mässor och utställningar. Organisationen vid Louis De Geer består förutom Papangelis av tre säljare, varav en person har inriktningen mer mot konserter som när tid och möjlighet finns lägger sin tid på att sälja in möten. En säljare bara riktar in sig mot att sälja konferenser/kongresser, sedan finns en innesäljare/projektledare som arbetar mycket med bokning och inkommande samtal. En person arbetar som projektledare och är med och projekterar samt leder stora möten (som kundens bollplank). Papangelis berättar att när säljaren fått in ett större möte släpps det till projektledaren som då är med och genomför arrangemanget. Projektledarna sitter ner och diskuterar med kunden på detaljnivå. Papangelis nämner personalen som en av de viktigaste resurserna i genomförandet av mötet. ”Utan en organisation med projektledarna i huset skulle vi inte kunna genomföra professionella möten”, säger Papangelis. På tekniksidan arbetar tre personer, vid själva genomförandet finns en teknisk ansvarig samt en scentekniker som har bra kontakt med produktionsbolagen. Dessa kompletteras med en vaktmästarfunktion, som även sköter uppbyggnaden för mässor och konferenser. Biljettbyrån vid Louis De Geer har en ansvarig samt två säljare. Funktionen med administrativt stöd för ekonomi och marknad är tjänster som köps in till verksamheten. Restaurangen, som tidigare drevs av en privat entreprenör, ligger numera under Louis De Geers organisation där fyra personer arbetar. En fördel enligt Papangelis med att driva restaurangen i egen regi är att det genom denna samordning av resurser går det att tjäna pengar och ha en högre kvalitetskontroll samt att personalen kan användas på en mängd olika ställen inom anläggningen. Ytterligare en fördel med att själva driva restaurangen är att på så sätt kan LDG styra över prissättningen av maten. Restaurangen har en köksmästare, en kock och en hovmästare. Enligt Papangelis är syftet med organiseringen för LDG att uppnå en så tight organisation som möjligt.

5.2.5 Transport De flesta som besöker Norrköping kommer via tåg, enligt Papangelis. Snabbtåget X 2000 har haft stor betydelse för resande till och från staden, exempelvis tar en resa från Stockholm till Norrköping cirka en timme och tio minuter. Övriga kommunikationer är flyg som flyg används inte i någon större utsträckning enligt Stefan. Tyvärr är Norrköping ingen etablerad flygplats vilket kan ses som en nackdel då flygförbindelser har en betydande roll i mötesindustrin, säger Papangelis. Men med de goda tågförbindelser som finns har Norrköping ett bra läge i landet samt närheten till Stockholmsområdet med snabbtåget, anser Papangelis. Norrköping har en förbindelse med direktflyg från Köpenhamn, något som Papangelis nämner som en viktig konkurrensfaktor mot närliggande städer samt en flygförbindelse som går till och från Gotland under sommartid.

~ EMPIRI ~

42

5.2.6 Hotell/restaurang Hotellkapaciteten i Norrköping består av 1000 rum i centrum och sett till omkringliggande logi kommer staden upp i cirka 1200-1300 bäddar. Enligt Papangelis pågår diskussioner om en eventuell byggnation av ett nytt hotell i Norrköping. Enligt Thyrstedt på Kongressbyrån är hotellkapaciteten i minsta laget i vissa situationer, detta då efterfrågan på logi kan komma att öka i och med den nya möteslokalen Flygeln.

5.2.7 Aktiviteter/upplevelser Allt som rör sociala aktiviteter sköts via kongressbyrån som även ger förslag till kunderna. Ibland har kunderna önskemål och då är samarbetet med Turistbyrån en stor hjälp och ibland anlitas en lokal resebyrå som hjälper med visningsresor; pretours eller posttours. Kongressbyrån paketerar hela resor, utom flyg och transport där en lokal resebyrå anlitas. Enligt Christina Thyrstedt har kunderna oftast en bild över vilka slags sociala aktiviteter de är intresserade av. Thyrstedt berättar att det är viktigt att ta reda på vad kunden verkligen vill ha innan ett socialt program sätts samman och även se till den enskilda i gruppen. Vidare talar Thyrstedt om att det handlar om att kunna presentera ett koncept för det sociala programmet. Genom att skriva avtal med de aktörer som kan komma att bli aktuella i det sociala programmet får kunden en kontakt och en faktura från kongressbyrån. Utifrån Thyrstedts erfarenheter är de sociala aktiviteter som oftast ingår i ett möteskoncept underhållning och middag/bankett. Vidare talar Thyrstedt om försök som gjorts av Kongressbyrån till annorlunda uppläggning av det sociala programmet som inte uppskattats av deras kunder. ”Att människor vill prata med varandra” är något som Thyrstedt påpekar att en kongressarrangör bör ta i beaktande och planera in i aktiviteterna. Louis De Geer används ofta på kvällstid för exempelvis middagar eller mingel och ibland köper kunden in Norrköpings Symfoniorkester som underhållning, säger Thyrstedt. Kulturen kring industrilandskapet är unikt för destinationen, det finns ingen annanstans än i Norrköping säger Papangelis. Louis De Geer anses av Papangelis vara ett starkt varumärke inom den svenska mötesindustrin och har skapat en image kring destinationen. Det nya tillskottet Flygeln blir en unik arena som kommer att sätta prägel på mötesdestinationen. ”Innehållet på en mötesdestination är det viktiga och att det andas nytänkande och rätt känsla” fortsätter Papangelis. Norrköping nyttjar även sommarmånaderna genom att ha en lokal revy som spelas i parken utanför anläggningen vilket skapar ett mervärde för anläggningen. Exempelvis hade utomhusteatern 7 000 besökare under sommaren 2005 och under 2006 var målsättningen att nå 8 000 besökare och bli landets största utomhusrevy. ”Vårt klimat lämpar sig även för möten under sommartid, vilket vi utnyttjar på bästa möjliga sätt” säger Papangelis.

5.2.8 Kongressbyrån Louis De Geer/PCO Kongressbyrån vid Louis De Geer är den del av verksamheten som arbetar med samordning och planering av själva mötet. Verksamheten sköts av två heltidsanställda och handlar till stor del om att sköta det administrativa arbetet i anslutning till ett möte. Det är kongressbyrån som sköter all kontakt med deltagarna, allt ifrån framtagningen av en kostnadskalkyl till en avslutning med en redovisning. Allt däremellan ser olika ut beroende på mötets storlek och kundens önskemål, vid stora konferenser och kongresser sköter Kongressbyrån allt som rör

~ EMPIRI ~

43

mötet. Ibland vill kunderna bara ha hjälp med logi och då tar kongressbyrån inte alltid betalt, om de bara vill ha logi skickas en namnlista till hotellen och då säljer de på provision. Om det däremot börjar handla om administrativa kostnader tar Kongressbyrån betalt för sina tjänster. Viktiga delar i arbetet handlar ofta om utställningar och värdinnor. Som ett stöd för deltagarservicen vid framförallt kongresser använder Kongressbyrån ett internationellt datasystem som heter Chock Logic (Congrex tidigare system). Detta system underlättar för att kunna få fullständig information om varje deltagare eller utställare. Kongressbyrån arbetar inte med marknadsföring utan det arbetet centreras till säljavdelningen vid Louis De Geer konsert & kongress. Det finns idag inget renodlat PCO – företag i Norrköping. Enligt Papangelis arbetar LDG inte med hanteringen av vetenskapliga abstrakt utan när detta blir aktuellt köps tjänsten in. Kongressbyrån vid LDG fungerar som en kongressarrangör då organisationen följer mötet från start till avslut och står för hela genomförandet.

5.2.9 Medlemskap/nätverk/organisationer Louis De Geer har idag inget internationellt medlemskap, Papangelis nämner att ett medlemskap i MPI ligger närmast. Här menar Papangelis att det är viktigt för en verksamhet att sätta ner foten och bestämma vilken slags bransch man skall satsa på. Kongressbyrån vid Louis De Geer är medlemmar i Svenska kongressbyrågruppen, Thyrstedt berättar att medlemskapet till största del innebär att de träffas en gång om året och diskuterar gemensamma frågeställningar. Detta är enligt Thyrstedt ett utmärkt tillfälle att skapa nätverk och byta kontakter mellan andra anläggningar i Sverige.

5.3 Presentation av Luleå som mötesdestination

5.3.1 Fakta om Luleå Luleå kommun har en befolkning på drygt 72 500 personer. Besöksnäringen i Luleå sysselsatte 584 personer under 2004 och bidrar på så sätt till många viktiga arbetstillfällen (SCB, 2006).

5.3.2 Turismorganisationer Visit Luleå ekonomisk förening är en näringslivsstyrd samverkansplattform där Luleås besöksnärings gemensamma områden hanteras. Föreningen verkar för att stärka och utveckla besöksnäringen i Luleå och har i dagsläget ett 50 – tal medlemmar. Genom samverkan och effektiv samordning ska Luleå bli norra Skandinaviens ledande destination (Framtidsdokument Visit Luleå, 2006). Föreningens målsättning är bland annat att på lång sikt stärka Luleås attraktions- och konkurrenskraft samt bidra till en ökad omsättning för de företag som är medlemmar i organisationen. Elisabeth Ennefors arbetar som VD för Visit Luleå tillsammans med en halvtidsanställd projektassistent. I och med bildandet av Luleå Näringsliv AB, gemensam organisation för det lokala näringslivet, universitetet och kommunen, uppstod ett branschråd för turismen och en

~ EMPIRI ~

44

möjlighet för lokala företag att vara med och utveckla näringen. Nästa steg för näringens intressenter var bildandet av Visit Luleå som skedde i september 2004. Verksamhetens finansiering för 2007-2009 är totalt 9 025 000 kronor, finansiärerna för Visit Luleå är Luleå kommun samt föreningens medlemmar. (Framtidsdokument Visit Luleå, 2006) Luleåregionen är i en expansiv fas vad gäller besöksnäringens utveckling och Kulturens Hus förväntas ge ett önskat tillskott av stora kongress- och konferensutrymmen, säger Ennefors. De redan etablerade konferensanläggningarna arbetar via Visit Luleås så kallade MICE-grupp (meetings, incentive, conferences & events) med att sälja in Kulturens Hus som kongressanläggning. Ennefors beskriver att de befintliga anläggningarna i Luleå ser en stor möjlighet att samtidigt sälja in och öka sin andel av försäljningen av konferenser- och kongresser. Detta samtidigt som anläggningarnas hotellkapacitet kommer att nyttjas i större utsträckning. Aktivitets-, transport- och restaurangföretagen ser möjligheter att sälja in sina respektive tjänster i samband med kongresserna, förklarar Ennefors. Organisation Visit Luleå

Figur 5:1 Organisation Visit Luleå, (Framtidsdokumentet, 2006) Visit Luleå består av dess medlemmar som utser en styrelse och som i sin tur tillsätter en VD. Visit Luleå arbetar i nätverk, undersöker och analyserar samt arbetar med kompetensutveckling tillsammans och för sina medlemmar. Medlemmarna kan kategoriseras i olika slags arbetsgrupper (som är frivilliga att delta i) såsom privatresande, affärsresande, kryssning, kvalitet och även tillfälliga arbetsgrupper. Här arbetar medlemmarna med marknadsföring, försäljning samt operativa insatser gentemot sina kunder på privat- eller affärsmarknaden. Föreningen driver även ett antal projekt i sin verksamhet; dessa är ”Destinationsutveckling”, ”Bothnia Cruise Ports” samt ”Convention Bureau” samt andra aktuella projekt. (Framtidsdokument Visit Luleå, 2006)

5.3.3 Luleå Convention Bureau Projektet ”Convention Bureau” startade i juli 2006, initierat av Visit Luleå med en projekttid till sista december 2009. Luleå Convention Bureau kommer att bedriva lobbyverksamhet med syftet att generera stora företagsmöten och kongresser till Luleåregionen. Genom kunskap och insikt skall boende, möteslokaler, transporter, aktiviteter och bokningsföretags samlas under en gemensam enhet. Huvudfinansiärer är Luleå Kommun, Längmanska Företagarfonden samt Luleå Tekniska Universitet. Aktörer inom mötesindustrin i Luleå

~ EMPIRI ~

45

kommer att erbjudas möjligheten att gå in som partners i Luleå Convention Bureau och delfinansiera projektet via deltagaravgifter. Den totala budgeten för projektet är 7,1 miljoner kronor. Organisation Luleå Convention Bureau Figur 5:2 Organisation Luleå Convention Bureau (egen modell) Inom projektet Luleå Convention Bureau arbetar två heltidsanställda personer, varav en person arbetar med utåtriktad försäljning/lobbyarbete samt en person är ansvarig för det lokala nätverket i Luleåregionen. Projektledarna arbetar för att skapa goda relationer med aktörer inom mötesindustrin i Luleå samt övriga näringslivet. De strävar efter att motivera dessa att vara en del i projektet, utan näringens samarbete existerar inte en Convention Bureau då verksamheten bygger på samverkan/samordning inom mötesindustrin på en destination. Projektledarna kommer att ha nära kontakt med en styrgrupp som till en början utgörs av Visit Luleås verkställande utskott samt representanter från universitetet och Luleå Kommun. Antal deltagare i styrgruppen är ej fastställt, syftet är att komplettera gruppen allt eftersom projektet fortgår. Vidare kommer en referensgrupp, bestående av representanter från branschen, förse styrgruppen med branschkunskap. Till en början kommer MICE-gruppen (en arbetsgrupp inom Visit Luleå med inriktning på mötesindustrin) att fungera som referensgrupp. Slutligen skall ett ”advisoryboard” sättas ihop med inriktning på personer som har en internationell utblick från närområdet och ett brett kontaktnät.

5.3.4 Mötesanläggningen KulturensHus KulturensHus är en multiarena mitt i Luleå centrum vid havet som invigs i januari 2007. Den totala kostnaden för anläggningen beräknas vara 370 miljoner kronor. Verksamhetens ambition är att huset skall välkomna alla och att kommuninvånarna samt övriga besökare skall känna sig hemma i huset (Förstudie, Luleå Kommun, 2003). Tre kommunala verksamheter skall samsas under samma tak; stadsbiblioteket, före detta Ebeneser kulturcentrum samt Konstens Hus som läggs ner och uppstår i ny form som Konsthall. Anna Jirstrand Sandlund arbetar som programchef och har ett samordnande ansvar för det samlade programutbudet i huset för de tre kommunala verksamheterna. Den nya verksamheten som tillkommer är konsert/kongress och detta område syftar till att bidra till att totalbeläggningen förbättras enligt Jirstrand. Det kommer inte att bli en konkurrerande verksamhet utan syftet är att på ett bra sätt komplettera konsertprogrammet. Jirstrand påpekar att den ena verksamheten inte utesluter andra. Jirstrand nämner att det finns stora möjligheter till att

Advisory board

Styrelse VD

Projektledare

Styrgrupp Partners Luleå CVB

Referens-grupp

Medlemmar Visit Luleå

~ EMPIRI ~

46

rymma både konserter och kongresser mycket tack vara att öppna diskussioner har förts med näringslivet från första början men hon påpekar att KulturensHus behöver hjälp med omvärldsanalyser inom mötesindustrin. Till detta menar Jirstrand att Visit Luleå är ett viktigt nätverk för KulturensHus. ”Det finns ett stort intresse för anläggningen hos näringslivet i Luleå”, säger Jirstrand. Hon menar att det handlar om att ladda sitt varumärke med mjuka värden. Detta kan ske genom att företag sponsrar ett arrangemang och på så sätt bli förknippad med olika kulturarrangemang. Jirstrand talar om att uppgiften är att fylla huset med upplevelser för alla, ett brett och högkvalitativt program som speglar flera olika kulturformer. KulturensHus verksamhet kommer att riktas mot en mängd olika målgrupper enligt Jirstrand och därför kommer de att arbeta på olika sätt för att nå de olika målgrupperna. Ett exempel som Jirstrand nämner är att de kommer specifikt att tänka på barn och ungdomars behov, arbeta mot en ung målgrupp i något de kallar ”fokusgrupper”. För att nå dessa kommer ungdomar att bjudas in till diskussion om innehållet i KulturensHus. I denna roll blir det enligt Jirstrand viktigt att finnas till hands och lyssna samt ta till sig och sedan kanalisera budskapet ut till målgrupperna. Jirstrand poängterar att det är viktigt att nå rätt målgrupp med rätt information och vid rätt tid för att på så sätt undvika att förse alla med all typ av information. Organisation KulturensHus

Figur 5:3 Organisation KulturensHus (egen modell utifrån intervju Jirstrand) De tre olika verksamheterna kommer att ha ett gemensamt verksamhetsstöd liksom för teknik, reception, stab, kansli. Målsättningen för det nya KulturensHus är att hushålla med de resurser som finns i dagsläget säger Jirstrand. Verksamheten i KulturensHus kommer att vara gränsöverskridande med en konsert/kongresshall, konsthall, bibliotek samt restaurang och café. Enligt Jirstrand har musikintresserade luleåbor efterfrågat ett konserthus i flera decennier och frågan har funnits på kommunens bord under en lång tid. Den planerade verksamheten har dock förändrats i och med arbetet att ta fram ett beslut. Till en början handlade det om en smal musikalisk aktivitet för att idag innefatta en bred kulturell verksamhet (Förstudie, Luleå Kommun, 2003). Beslutet om att bygga arenan togs den 29 september 2003 av kommunfullmäktige och den 4 april 2005 startade byggnationen. Fakta möteslokaler i KulturensHus: Stora salen 1000 personer Lilla salen 300 personer Antal grupprum 7 stycken Restaurang 200 platser, bankett 800 personer

Huvudman: Luleå Kommun Ansvarig för husets innehåll: Kulturförvaltningen

Konsert/kongress Bibliotek Konsthall

Programchef

Restaurang/Café Teknik

~ EMPIRI ~

47

En fördelningsnyckel har tagits fram av Jirstrand för att kunna se en balans i innehållet. Den visar att 60 % skall handla om konsertarrangemang och 40 % för arrangemang inom konferens/kongress. Inom segmentet som innefattar kongress är siktet inställt på att personalen skall fungera som en bra mottagarorganisation och inte som en kongressbyrå, påpekar Jirstrand. Jirstrand beskriver restaurangen i KulturensHus som en viktig del i att skapa den trevliga mötesplatsen, vardagsrummet. Där skall gästerna uppmuntras att stanna kvar efter konserten i till exempel baren och ta ett glas vin, säger Jirstrand. Det är viktigt att sträva efter att gästerna ska falla in i ett stämningstillstånd poängterar Jirstrand och säger att det finns stora möjligheter till detta i restaurangens miljö. Restaurangen och caféet kommer att drivas av SSP, Scandinavian Service Partner, som är en affärspartner till olika uppdragsgivare som planerar, driver och utvecklar restauranger, caféer, serveringar, barer, kiosker och butiker där många människor möts. SSP: s roll är att förhöja upplevelsen för besökarna hos uppdragsgivarna (www.ssp.se). Jirstrands tankar utifrån en SWOT – analys av Luleå som mötesdestination Styrkor Svagheter Möjligheter Hot • En

mötesanläggning som samlar en mängd konstformer i ett hus

• Ett gott samarbete inom näringslivet som kan ge ringar på vattnet och spinnoff-effekter på övriga verksamheter

• Snäv tidsplan för CVB-projektet och för KulturensHus

• Svårigheter att tillmötesgå alla kunders önskemål då verksamheter måste renodlas

• Att fler människor får upp ögonen för KulturensHus

• Att mötesindustrin i Sverige är tillräckligt stor att det finns en marknad för ytterligare en mötesanläggning

• Att behovet för människor att mötas ökar

• Konjunkturförändringar

5.3.5 Transport Luleås flygplats, Kallax, är norrlands största och hade cirka 900 000 resenärer år 2005 (www.lfv.se). Restiden från Luleå centrum till flygplasten tar ungefär tio minuter. På flygsträckan mellan Stockholm, Arlanda och Kallax trafikerar idag SAS samt Fly Nordic och dessa företag presenteras närmare nedan samt intervjuerna med dessa. Scandinavian Airline Sverige AB, SAS Scandinavian Airline Sverige AB, är sedan 2004 ett självständigt aktiebolag inom Scandinavian Airlines som även innefattar enheter i Danmark och Norge. Den interkontinentala flygverksamheten bedrivs av Scandinavian Airlines International och är en egen affärsenhet inom SAS sammanslutning. (www.sas.se) Lena Larsson arbetar i Stockholm som ansvarig för SAS incoming-verksamhet sedan ett och ett halvt år tillbaka. Tjänsten skapades som ett projekt i samband med att SAS bolagiserades (till egna enheter i Sverige, Norge och Danmark) för att sedan övergå till en permanent tjänst. Larssons arbete handlar om att fungera som en kontaktperson för mötesindustrins aktörer och verka som en samordnare/kontakt för dessa. Den centrala enheten för SAS arbete

~ EMPIRI ~

48

med incoming finns i Köpenhamn där Sus Nygaard är ansvarig. Larsson har arbetat med att bygga upp ett kontaktnät med svenska aktörer inom mötesindustrin och hon nämner att det är mycket uppskattat av branschen att ha en kontakt på hemmaplan att diskutera transportfrågor med. På Kallax flygplats i Luleå har SAS under november månad 2006 cirka 15 dagliga avgångar till och från Arlanda. Larsson anser att flygkapaciteten mellan Arlanda och Kallax är tillräcklig som läget ser ut idag men att det kan bli aktuellt med fler avgångar i framtiden. Larsson påpekar att under högsommaren är flygkapaciteten ordentligt neddragen och i augusti börjar en ökning av avgångar. Sommartidtabellen sträcker sig från slutet av mars till slutet av oktober och vinterprogrammet börjar i november till slutet av april. Larsson nämner att SAS har som målsättning att alla flyglinjer måste gå runt på alla sträckor i Sverige. Beläggningen har gått upp betydligt sedan nya inrikesflyget infördes och enligt Larsson har detta blivit en succé. Det nya inrikesflyget innebär färre regler, flexiblare biljetter, möjlighet att köpa enkelresor, fördelaktiga priser samt stor möjlighet att kombinera sin resa som man själv vill. Larsson nämner att SAS gör stora insatser för att underlätta för affärsresenärerna. Först och främst gäller detta de ”nya” inrikesbiljetterna, som innebär olika prisnivåer samt enkla flexibla biljetter med möjligheter att boka om. Larsson nämner att affärsresenärer ofta reser i så kallade ”peak tider” (populära tider under dagen) och det nya systemet underlättar för dem. Larsson berättar att SAS ligger långt fram gällande teknik samt att företaget ofta är ledande inom branschen med nya bra tekniska lösningar för affärsresenärer. Ett exempel som Larsson nämner är möjligheten att checka in på webben, så kallat fast track eller mobil incheckning. SAS har tagit fram ett helt program med lösningar för att underlätta för affärsresenären. Vidare har företaget servicelöften, vilket Larsson påpekar att flera av konkurrenterna saknar. När stora grupper bokas in kan större flyg sättas in eller ibland även extra flyg. Detta är mycket lättare att ordna idag säger Larsson då SAS Sverige är en egen enhet. Ett samarbete har nyligen startas med City Airline, samarbetet innebär en möjlighet med nonstopflygning för resenärer från Göteborg. Larsson säger att detta gynnar framförallt affärsresenärer och biljetterna bokas enkelt via SAS. Larsson anser att samarbetet med lokala aktörer är betydelsefullt för att kunna utveckla en mötesdestination. Enligt Larsson har SAS redan idag ett bra samarbete med lokala aktörer i Luleåregionen. Från huvudkontoret i Köpenhamn arbetar de mer mot kongresser och i framtiden kan Luleå bli ytterligare en destination som SAS kan profilera och på så sätt bearbeta det segmentet. Larsson säger att det krävs en större satsning både nationellt och internationell. Larsson ser SAS som en viktig partner för Luleå som mötesdestinationen då de har flest flyg till Luleå och även bra lösningar för nationella och internationella gäster. SAS har egna kontor överallt i världen som kan ge support till internationella kunder på deras ort/land samt bra lösningar för kongresser och konferenser där man kan göra ett så kallat ”official airline avtal” som innebär att de kan erbjuda rabatt för alla delegater både inrikes, i Skandinavien och även utrikes.

~ EMPIRI ~

49

Larssons tankar utifrån en SWOT – analys av Luleå som mötesdestination Styrkor Svagheter Möjligheter Hot • Luleå är mest känt

på vintern, det attraherar i första hand internationella gäster

• Unika vinterupplevelser

• Bra klimat sommartid och vacker skärgård

• Världsarvet i Gammelstad

• Svenskar anser att det är dyrt att åka till Luleå

• Luleå är inte känt inom mötesindustrin

• Varumärket Swedish Lapland kan stärka Luleåregionen

• Sälja in det unika förutsättningar som finns på destinationen

• Satsa på kvalitet istället för massturism

• Bli bättre på att tala om vad man är bra på och varför man skall åka till Luleå

• Konkurrenter som ligger långt fram, exempelvis Åre, Sälen, Kiruna (gäller nationella gäster)

Fly Nordic Ulf Grönlund startade bolaget Fly Nordic tillsammans med Gunnar Ohlsson i Umeå år 2000. Fly Nordic har tidigare varit ett privatägt företag men från år 2003 köpte FinAir alla aktier i bolaget. Fly Nordic har över hälften av sin trafik i Norrland (flygplatserna Luleå, Umeå, Kiruna och Östersund) och Grönlund anser att Norrland är en mycket viktig region att utveckla. Affärsresenärerna styr flygtiderna och Grönlund talar om att det finns en tydlig indikation på att allt fler väljer att resa på så kallade ”peak tider” och därför anpassar vi flygtiderna efter dessa, säger Grönlund som tror på en svag ökning av flygtrafiken i framtiden. Miljöskatten påverkar framförallt privatresande och kommer om den införs att ge effekter på hela flygbranschen. Grönlund anser att flygkapaciteten är tillräcklig på Kallax i dagsläget och säger att deras flyg har hög kabinfaktor med bra beläggning av kunder. Idag är det flygbolagen som styr resenärerna, tidigare har det varit resenärerna som styrt bolagen påpekar Grönlund. Därför försöker de styra resenärerna att resa iväg tidigt på dagen och hem sent på kvällen. Fly Nordic har infört nya biljetter på sina flygsträckor, full flex biljetter kallas de som är anpassade för affärsresenärerna och erbjuder, som namnet antyder, full flexibilitet gällande ombokning och avbokning. Grönlund berättar att biljettsystemen hos alla flygbolag fungerar helt annorlunda idag jämfört med för några år sedan, idag finns endast lågprisbiljetter för de som bokar tidigt. Grönlund påpekar att affärsresenärer har en kort framförhållning på agendan eftersom vi ska hinna så mycket på så kort tid och samtidigt vara så effektiva som möjligt, då blir följden av detta att deras biljetter även blir dyrare.

~ EMPIRI ~

50

Grönlunds tankar utifrån en SWOT – analys av Luleå som mötesdestination Styrkor Svagheter Möjligheter Hot • Luleå är ett ”mini-

Stockholm”; allt finns inom nära avstånd

• Relativt stor stad, känd stad i Sverige (och framförallt i Norrbotten)

• Bra bäddkapacitet • Bra med bred

satsning både på kongresser och konsert i staden

• Dålig erfarenhet att arbeta med incoming i Luleå

• Långa avstånd i norra Sverige

• Bristande kontaktnät inom mötesindustrin

• En ny konkurrenskraftig mötesanläggning med KulturensHus

• Stor potential för flyget med möjlighet till en ökning bland resanden

• Etableringen av en CVB ger nya möjligheter för staden att utvecklas

• Kombinera möten med ett ordentligt turistiskt paket

• Finns många duktiga konkurrenter i Sverige inom mötesindustrin

5.3.6 Hotell/restaurang Hotellkapaciteten i centrala Luleå beräknas till 1300 – 1400 bäddar, med cirka 1000 rum inom tio minuter från centrum (medräknat konferensanläggningar som erbjuder boende i stugor). Hotellbeläggningen i Luleå låg under 2006 på mellan 46 och 48 % (www.scb.se). Quality Hotell Totalt har kedjan Choice hotell nästan 300 hotellrum i Luleå. Nina Wikstedt, hotelldirektör, påpekar att det är viktigt att tillhöra en kedja eller någon typ av bokningsfunktion framförallt för att komma i kontakt med stora företagsavtal. Då det finns fler än ett stort hotell klarar ett hotell sig inte på marknaden utan att de ingår i en större kedja, säger Wikstedt. För hotellet är det viktigt att kunna samla sina inköpsvolymer och det görs genom stora avtal som sluts via kedjorna och det innebär fördelaktiga priser. Choice hotellkedja arbetar inte med hotellklassificering eftersom de anser att detta system inte tar hänsyn till de mjuka värden som finns. ”Vi fokuserar istället på personalens sätt att vara och erbjuda bra service” säger Wikstedt. Enligt Wikstedt är det bara hårda värden som mäts i hotellklassificeringen, det man fyller hotellet med är känslan och servicen. Quality hotell arbetar både med fritidsresenärer liksom affärsresenärer. Nästan all marknadsföring som görs läggs på affärsresanden och Wikstedt menar att det är dessa som bygger upp verksamheten och även den största inkomstkällan till hotellet. Wikstedt poängterar att hotellet har bra konferensverksamheter i anslutning till hotellet och verksamheten med endags konferenser är bred. Wikstedt påpekar att hotellet inte är ett ”normalt hotell” (som bara erbjuder boende och en restaurang) då de även bedriver egen restaurang (Amphion), à la carte restaurang (Cooks Krog) samt nöjesverksamhet (Cleo).

~ EMPIRI ~

51

Wikstedts tankar utifrån en SWOT – analys av Luleå som mötesdestination Styrkor Svagheter Möjligheter Hot • Ny toppmodern

mötesanläggning (KulturensHus) på gångavstånd från centrumhotellen

• Luleå är en exotisk destination

• Vinteraktiviteter och ljusa somrar

• Luleå är den enda kongressorten i norr som har unika förutsättningar för vinterupplevelser

• Bra logistik, framförallt flygtrafiken

• Stadens hotell kommer att minska sin konferens-verksamhet i och med KulturensHus (men vinner ändå i längden med ökad beläggning)

• Sent ute med etableringen av CVB – funktionen i förhållande till öppnandet av KulturensHus

• Ökad beläggning för stadens hotell

• Stora förväntningar och förhoppningar på CVB – funktionen

• Det finns många kongressorter i Sverige och därför mycket hård konkurrens om mötesgästerna

Elite Stadshotell Elite Stadshotell är ett hotell med hundraåriga anor och ligger mitt i centrala Luleå. På hotellet blandas modern komfort och service med hundraårigt hantverk, varje hotellrum är unikt både till storlek liksom stil. Cecilia Sundin arbetar som försäljningsansvarig på Elite Stadshotell i Luleå. Hotellet använder hotellklassificeringen och är märkt med fyra stjärnor och arbetar efter tre ledord; tradition, kvalitet och flärd. Sundin menar att hotellklassificeringen har större betydelse för internationella gäster än de nationella men poängterar att gästen måste uppleva hotellet då de ”mjuka värdena” bidrar till den totala upplevelsen. Hotellet tillhör kedjan Elite Sweden som har 17 hotell från Malmö i söder till Luleå i norr. I skrivande stund förbereder Elite Stadshotell i Luleå nya planer på att bygga ut hotellet med en SPA anläggning. Alla Elites hotell är fyrstjärniga och har ett centralt läge i städerna med konferensmöjligheter. Sundin berättar att ett SPA skulle kunna bli ett komplement för unika upplevelser på hotellet. Konferensområdet anses som en prioriterad del inom verksamheten och i dagsläget är Elite Stadshotell i Luleå störst på konferenser i centrum enligt Sundin. Hotellet har även egna restauranger som de driver själva, något som Sundin påpekar som en styrka då alla strävar mot samma mål med samma intresse. Det gör det även lättare att vara flexibel om det är ens egen restaurang säger Sundin. Hotellet har förutom en italiensk restaurang (Tallkotten) även en pub (Bishop Arms). Affärsresenärerna är de viktigaste kunderna för hotellet och Sundin berättar att den personliga kontakten är mest betydande i marknadsföringen. Sundin nämner att en ökad efterfrågan på aktiviteter märks hos konferensgästerna, därför satsar hotellet på paketering av upplevelseprodukter i anslutning till mötena.

~ EMPIRI ~

52

Sundins tankar utifrån en SWOT – analys av Luleå som mötesdestination Styrkor Svagheter Möjligheter Hot • KulturensHus gör

det möjligt att ta emot stora grupper

• Bra samarbete på destinationen

• Bra hotellkapacitet • Utmärkta

festivitetssalar för företagsbanketter på upp till 350 personer

• Ser KulturensHus som en konkurrent men även en möjlighet att öka logi i samband med detta

• Dålig erfarenhet av turism jämfört med exempelvis Gotland

• Ny SPA anläggning i Elite stadshotell som kan bli ett viktigt komplement till gästernas helhetsupplevelse

• Utveckla det nationella nätverket

• Skaffa samarbetspartners med företag i andra branscher

• Skapa väl paketerade turistpaket

Scandic Hotell Niclas Jonsson, arbetar som platschef och hotelldirektör på Scandic hotell i Luleå. Hotellet är ett helägt hotell av Hilton koncernen där det totala ekonomiska ansvaret ligger på Skandinaviska chefen och sedan delegeras detta till hotelldirektörerna på respektive hotell. Scandic Hotell är ett mellanklasshotell beläget i Notviken, vid Luleås norra infart cirka två kilometer från centrum. Hotellet har en restaurang (Norrport) och erbjuder träningsmöjligheter. Kunderna på hotellet består under veckodagarna av affärsresenärer och under helgerna privatresenärer (främst idrottslag). Jonsson nämner att Scandic hotellkedja har varit duktiga att knyta avtal med företag och detta gör att hotellet har en stor del ”fasta kunder”. Scandic hotell i Luleå är i princip fullbelagt från måndagar till onsdagar och sedan går beläggningen ner under helgerna, berättar Jonsson. Hotellet har även en hel del lokala konferenser med en bra beläggning. Däremot anser Jonsson att Scandic i Luleå har en begränsning inom konferensområdet då de inte kan ta emot de riktigt stora grupperna. Jonsson nämner att hotellets nyckelord är miljö, hälsa, säkerhet och påpekar att det är där de försöker skapa ett mervärde för gästerna. ”Value for money” är ett viktigt begrepp och det som bygger Scandics varumärke med hjälp av engagemang. Jonsson berättar att Scandic har fått en utmärkelse som Sveriges hälsosammaste företag i restaurangbranschen och hotellet erbjuder frivilliga hälsoundersökningar för de anställda. Även miljötänkande och service är områden som ständigt utvecklas inom kedjan. ”Det är viktigt att känna till kundens bakgrund och hitta rätt timing i det man vill nå ut med”, avslutar Jonsson.

~ EMPIRI ~

53

Jonssons tankar utifrån en SWOT – analys av Luleå som mötesdestination Styrkor Svagheter Möjligheter Hot • Att kulturens hus

med sin storlek kan attrahera stora konferenser

• Överlägsen logistik, bra flygförbindelser

• Luleå anses som exotiskt för exempelvis stockholmare

• Det kan vara svårt att sälja in vinterupplevelser till svenskar

• Finns inget utarbetat värdskap på destinationen, det behövs en struktur på området vid exempelvis visningsresor (studieresor) till destinationen

• Att Luleå ”kliver upp” och konkurrerar med de tunga namnen på mötesdestinationer

• Möjligheter att hitta stora kunder

• Stora inkomster för mötesdestinationen

• Att Luleå CVB drar stora möten till staden

• Hitta rätt nationella kunder som kan ge ”spinnoff-effekter”

• Genomföra en stor kongress som en referens

• Öka hotellbeläggningen i staden till 58-60 % med hjälp av arrangemang i KulturensHus

5.3.7 Aktiviteter/upplevelser NEX/Incoming Nordkalotten NEX Resebyrå är ett privatägt företag som ägs av Alviks trafik till 80 % och Falks Trafik AB till 20 %. Företaget omsätter 170 miljoner kronor och arbetar inom följande områden; affärsresor, privatresor, grupp och konferens. NEX har kontor i Piteå, Luleå, Gällivare och är en partner till resebyrånätet MZ Travel som innebär gemensamma avtal med leverantörer. INAB (Incoming Nordkalotten) är ett helägt dotterbolag som nu integrerats i NEX verksamhet. INAB arbetar främst med inkommande turism men även nationella resanden i grupp medan NEX till största del arbetar med outgoing (skickar iväg turister). Maine Granström arbetar som resebyråchef med ansvar för alla kontor samt incomingverksamheten. Enligt Granström ser NEX sin roll till konferensprodukten på mötesdestinationen och det nya KulturensHus som en PCO där de kan lösa hela kedjan; från bokning till genomförande. Företaget har erfarenhet av kongressarrangemang och även bra kapacitet att anordna dessa med en stor personalstyrka som finns att tillgå inom koncernen. Granström berättar att resor ut i länet kan vara intressanta, post och pre turer erbjuds alltid i anslutning till stora möten. Granström menar att det sociala programmet är mycket viktigt för ett möte. Luleås fördelar i att kunna erbjuda ett attraktivt socialt program i anslutning till mötet, säger Granström. Fördelen i Luleå och KulturensHus är att aktiviteterna kan finnas i nära anslutning till mötesanläggningen och Granström säger att detta är viktigt för kunderna. Det sociala programmet kan vara avgörande för valet av en destination, berättar Granström. ”Vi tjänar på att det är ingen massprodukt som erbjuds i Luleå”, säger Granström och gör en jämförelse med finska lappland som enligt henne har en nisch mot massturism. Granström påpekar att det är viktigt att Luleå skapar en egen nisch mot exklusivitet och inte satsar på stora mängder besökare.

~ EMPIRI ~

54

Dagens trender i det sociala programmet handlar mycket om upplevelser berättar Granström och ger exempel på äventyrsupplevelser som har en stor efterfrågan. Vidare påpekar Granström att sammansättningen av det sociala programmet bör anpassas varifrån kunden kommer. Däremot nämner Granström att även en besökare från Stockholm kan tycka att det är exotiskt att köra skoter och se packis, äta middag ute på isen ”dinner on ice”. Enligt Granström är genomgående viktigt tema inom det sociala programmet är att det ska vara ”lite extra spännande för kunden”. Detta märks tydligt med koppling till måltider, och framförallt spännande middagar, som kunderna vill ha. Granström vill påpeka att Luleåregionen skall sälja det som är speciellt för området och inte försöka göra om det till något annat. ”Det ska vara lite mer av det exotiska, ta tillvara de fördelar som finns och inte göra om det på något sätt”, avslutar Granström. Granströms tankar utifrån en SWOT – analys av Luleå som mötesdestination Styrkor Svagheter Möjligheter Hot • Utmärkta

kommunikationer • Bra hotellstandard • Goda

konferensmöjligheter • Konkurrenskraftig

prisbild i Luleå jämfört med storstäder i södra Sverige

• Luleå är exotiskt

• Inte en känd mötesdestination

• Närheten till aktiviteter

• Utmärkt matkultur som bör tas tillvara utvecklas som turistisk produkt

5.3.8 PCO Det finns ingen etablerad kongressarrangör i Luleå i skrivande stund.

5.3.9 Medlemskap/nätverk/organisationer Mötesdestinationen Luleå är i skrivande stund inte medlem i några nätverk eller organisationer inom mötesindustrin.

~ RESULTAT & ANALYS ~

55

6 RESULTAT & ANALYS

I kapitlet jämförs de empiriska resultaten mot den tidigare redovisade teorin. Analysen följer samma struktur som tidigare kapitel och svarar mot det uppställda syftet samt de preciserade forskningsfrågorna.

6.1 Identifiering av en mötesdestination Jag har valt att göra en sammanställning av de faktorer som utgör sfären kring en mötesdestination (se figur 6:1). Jag grundar denna modell på tidigare forskning (Weber, 2002; Turistdelegationen, 2001; Association Meetings, 1977; Successful Meetings, 1990; Clark & McCleary, 1995; Crouch & Richie, 2002; Bubalo & Nilsson, 2006) samt utifrån min förundersökning och intervjuer med aktörer inom mötesindustrin. Modellen syftar till att identifiera de aspekter som tillsammans utgör en mötesdestination.

Figur 6:1 Sfären kring en mötesdestination (egen modell) Den färgade inre ringen har sju olika delområden, dessa anser jag tillhöra ”hårda värden” som kan ses som mätbara och även gripbara. Dessa kan ses som grundförutsättningar för en mötesdestination. En mötesdestination kan indelas på en mikro- och makronivå, där tydliga kopplingar finns mellan nivåerna. Den inre ringen i figuren handlar om ”mjuka värden” och är service/värdskap och slutligen upplevelser. Jag anser liksom författarna Pine & Gilmore (1999) att det är viktigt att skilja mellan service/värdskap och upplevelser. I den yttre ringen återfinns en destinations naturliga resurser (Goeldner, 2006) såsom landskap, kultur och

Transport

Hotell/ restaurang

Mötesanläggning

Aktiviteter/ socialt program

Turism- organisationer

Atmosfär

Image

Kultur

Kongressarrangör/ PCO

CVB/ Nätverk

Landskap

Upplevelser Klimat

Service/Värdskap

~ RESULTAT & ANALYS ~

56

klimat. Slutligen omges mötesdestinationen av image och atmosfär som skapar ett helhetsintryck av platsen.

6.2 Faktorer som påverkar valet av en mötesdestination

I teorin beskrivs en rad olika faktorer som påverkar valet av mötesdestination av olika organisationer och författare. Utifrån dessa har jag kunnat identifiera de viktigaste faktorerna i Luleå utifrån studiens respondenter. Dessa faktorer är mötesanläggningar, transport, aktiviteter/socialt program, hotell/restaurang, kongressorganisation, turistorganisation, CVB/Nätverk, kultur, landskap och klimat. Faktorerna kommer att analyseras vidare nedan.

6.2.1 Turismorganisationer Alla fallstudiedestinationer har någon form av samordnande turistorganisation. Organisationerna ser annorlunda ut, på Gotland drivs turistföreningen som en ideell förening, i Luleå är det en ekonomisk förening medan Norrköping har en mängd olika bolag och kommunala avdelningar som arbetar med utvecklingen av turismen. På samtliga destinationer är kommunen en viktig samarbetspartner och liksom medlemmar från det lokala näringslivet.

6.2.2 CVB/nätverk I skrivande stund är etableringen av Luleå Convention Bureau igång och kommer att drivas i liknande projektform som Gotland Convention Bureau. Som CVB arbetar verksamheterna som en slags nätverksfunktion i staden mellan näringslivet, universitet och sjukhus. Respondenten Grunditz, vid Gotland Convention Bureau, menar att det är viktigt för en mötesdestination att ha en icke kommersiell part på en mötesdestination, något som prioriterats i Visit Luleås verksamhet då projektet Luleå Convention Bureau startades. Att en destination har en lokal support anser Crouch & Richie (2002) är viktigt då det bidrar till förhöjd service samt en möjlighet till ökad markandsföring. Detta anser jag är viktiga egenskaper och genom etableringen av en CVB får Luleå en ökad möjlighet att konkurrera på marknaden. Norrköping har ingen Convention Bureau men Kongressbyrån vid Louis De Geer sköter nätverkskontakter med näringslivet och bokar även resor samt sammanställer aktiviteter och arrangemang. Till skillnad från Gotland och Luleå har Norrköping alltså en kommersiell part som sköter detta arbete.

6.2.3 Mötesanläggningar Luleå får ett efterlängtat tillskott inom mötesanläggningar i och med KulturensHus, viket samtliga av respondenterna i intervjuerna talar om. Mötesanläggningens betydelse går tydligt att utläsa i teorin då flertalet av studierna gällande vad som attraherar vid val av destination anger lokaler som en viktig faktor. Det är även viktigt att det finns lokaler som går att variera efter behov. Anläggningen är i första hand riktad mot kultursektorn men en satsning skall även göras mot att attrahera affärsturister. Respondenten Jirstrand, programansvarig vid KulturensHus, påpekar i intervjun att KulturensHus är till för alla människor, både luleåbor och övriga besökare. Verksamheten skall arbeta gränsöverskridande med övriga verksamheter i anläggningen. En kommunal anläggning syftar till att rikta sin verksamhet till medborgarna i staden men enligt respondenten Papangelis, VD vid Louis De Geer, är det viktigt för en kommunal verksamhet att också kunna tjäna pengar. Papangelis menar att en satsning mot mötesindustrin inte bara gynnar anläggningen utan bidrar med intäkter till hela staden.

~ RESULTAT & ANALYS ~

57

Affärsresenärer är byggstenen i ett flertal av aktörernas verksamheter, detta nämner bland annat respondenten Wikstedt, hotelldirektör vid Quality hotell i Luleå och respondenten Jonsson, platschef och hotelldirektör vid Scandic hotell i Luleå. Genom att göra en ordentlig satsning mot mötesindustrin kan anläggningen få stora intäkter, något som Jirstrand påpekar i intervjun. Balansen mellan kultur och konferens/kongress kommer att avgöra anläggningens omsättning. Då anläggningen inte är en renodlad konferensanläggning kan detta bidra till att lokalerna erbjuder en annorlunda och kreativ miljö. Westling (2002) menar att den fysiska miljön får allt större betydelse för en konferensprodukt då mötet sker i direktsändning blir lokalerna en del av upplevelsen. Möjligheten i att erbjuda något mer än bara fräscha funktionella lokaler anser jag är viktig att ta till vara och förmedla till gästerna. I min förstudie tittade jag på Louis De Geer konsert & kongressanläggning och där framkom vikten av att satsa på mötesindustrin för att få de stora intäkterna. Anläggningen Louis De Geer i Norrköping har en mängd likheter med KulturensHus i Luleå, båda anläggningarna erbjuder ett brett kulturellt utbud med både kultur, konsert och konferens/kongress. Både Papangelis och Jirstrand beskriver sina verksamheter som kulturanläggningar med ett brett verksamhetsområde där konserter är grundstommen men konferenser/kongresser ses som ett kompletterande segment. Papangelis nämner konferenssegmentet som ett prioriterat utvecklingsområde och att det sker en förändring mot att bli större på mötesmarknaden. Till skillnad från KulturensHus drivs Louis De Geer som ett kommunalt aktiebolag vilket ger dem ett annat utgångsläge än KulturensHus som finansieras med hjälp av bidrag. I Norrköping måste organisationen själva finansiera intäkterna till hyra och löner genom konserter och kongresser. Gotlands nya mötesanläggning Wisby Strand kommer att ha ett driftbolag som sköter verksamheten. Till skillnad från anläggningarna i Norrköping och Luleå kommer mötesanläggningen Wisby Strand att lägga störst fokus på kongresser och konferenser och därefter kompletterar med övriga arrangemang. Luleås nya mötesarena anses öppna nya möjligheter för mötesindustrins aktörer, Wikstedt och Sundin, försäljningsansvarig Elite Stadshotell i Luleå, som representerar Luleås största hotell nämner att KulturensHus kommer att påverka hotellens verksamheter negativt genom att den nya mötesanläggningen kommer att överta en hel del av deras tidigare endagskonferenser. Men trots detta anser alla respondenter att KulturensHus är en stor möjlighet för utvecklingen av Luleå som mötesdestination och Wikstedt och Sundin påpekar att de kommer att öka sina intäkter inom beläggningen istället. Papangelis påpekar i intervjun att den personliga kompetensen i en mötesanläggning är mycket viktig och beskriver projektledarna i Louis De Geer som en stor resurs för mötesanläggningen. Dessa skall fungera som kundens bollplank och vara med i planeringen av mötet in i minsta detalj. Genom att erbjuda kunnig personal som kan identifiera kundens behov samt tillfredställa dessa ökar attraktionskraften. Personalens handlande har betydelse för gästernas upplevelse av konferensprodukten och handlar om att se till att mötet fungerar i hela genomförandet. Interaktionen med andra gäster har betydelse för mötesgästerna och resultatet av mötet enligt Bubalo & Nilsson, (2005). I KulturensHus i Luleå berättar Jirstrand att de ser över hur verksamheten inom huset skall fungera. Idag finns ingen projektledarfunktion inkluderad i organisationen. Däremot kommer en mottagningsorganisation för möten att finnas på plats. Wisby Strand har ännu inte formaliserat den interna organisationen i anläggningen men Grunditz berättar att den kommer att bli avgörande för hur genomförandet av mötet fungerar.

~ RESULTAT & ANALYS ~

58

Utvecklingen har gått mot att samtliga aktörer måste engagera sig i ”före resan-fasen”, något som gör att det har blivit mer intressant även för mötesanläggningarna. Detta anser jag beror på den ökande informationstillgången samt behovet av direktkontakt med anläggningarna.

6.2.4 Transport Kommunikationerna för besökare att ta sig till en plats är avgörande för en mötesdestination, något som alla respondenter nämner i intervjuerna. Det är framförallt flygförbindelsen som både Papangelis och Grunditz nämner som det viktigaste transportmedel för en mötesdestination. Dessa tankar får stöd i teorin där det framhålls av samtliga studier att flygförbindelserna är avgörande för hur attraktiv en destination skall bli. Varken Norrköping eller Gotland har stora flygplatser, men Norrköping har närheten till Stockholmsområdet och snabbtåget. Gotland nås lätt med snabbfärjan från Stockholm men kan även erbjuda flygförbindelse. Papangelis och Grunditz är eniga i att det är framförallt internationella besökare som efterfrågar goda flygförbindelser och eftersom både Norrköping och Gotland framförallt ser sin målgrupp i Sverige har de inte stött på problem inom frågor som rör transporterna. Grunditz menar att det finns fördomar inför kommunikationerna med Gotland men nämner snabbfärjan som en stor resurs och en resa som även kan användas för start av registrering. Något som även Norrköping hade kunnat använda sig av genom att använda tågresan från Stockholm till att starta registrering eller liknande för att effektivisering av mötet. Luleå har en bra position sett till transporter till staden. Både SAS och Fly Nordic flyger frekvent på sträckan mellan Stockholm och Luleå och företagen ser mycket positivt på utvecklingen av Luleå som mötesdestination. Både respondenterna Larsson, incomingansvarig SAS, och Grönlund, area manager Fly Nordic, beskriver att det är affärsresenärerna som styr tidtabellerna och på så sätt gynnat detta mötesindustrin. Larsson och Grönlund nämner att dagens affärsresenärer har allt kortare framförhållning i sin agenda, därför har båda företagen infört nya biljetter med ökad flexibilitet. På så sätt skall flygbolagen möta affärsresenärernas krav på bland annat ombokningsmöjligheter. Larsson berättar att SAS har inlett ett samarbete med City Airline och detta innebär en viktig kommunikationsmöjlighet från Göteborgsområdet för Luleå som mötesdestination. Enligt Crouch & Richie (2002) är priset på flygbiljetterna en avgörande faktor, vilket gör att det inte bara är av vikt att erbjuda bra flygförbindelser utan dessa måste vara prisvärda. Detta är något som jag anser är viktigt och det gäller för CVB att försöka påverka flygföretagens prissättning för att öka konkurrenskraften. Flera av respondenterna bland aktörerna inom mötesindustrin i Luleå nämner kommunikationer som en styrka hos destinationen. Förutom den korta restiden från Stockholm på en dryg timma är närheten till staden från flygplatsen är lika viktig och enligt Jonsson. Från Luleå centrum till flygplatsen tar det endast tio minuter. Det är även viktigt att trycka på närheten inom staden då Luleå är en relativt liten stad finns de flesta aktörer nära varandra och det är enkelt att byta miljö. Närheten och bra lokala förbindelser är en av faktorerna som Crouch & Richie (2002) diskuterar som viktiga.

~ RESULTAT & ANALYS ~

59

6.2.5 Hotell/restaurang Samtliga respondenter nämner betydelsen av att ha en tillfredsställande hotellkapacitet i staden samt att samarbetet med hotellen på en mötesdestination är mycket viktigt. Detta visar på en medvetenhet då samtliga studier som presenterats i teorin trycker på vikten som boendeformen har. De intervjuade hotellen i Luleå talar om att arbeta med ”mjuka värden” och ingen av respondenterna anser att hotellklassificeringen är nödvändig, med undantag för Sundin som menar att detta efterfrågas från internationella gäster. I Crouch & Richie (2002) studie framhålls i samband men boendeformen även vikten av personlig service. Detta kan jag se att respondenterna lägger tyngdvikt på då de talar om mjuka värden. Jag anser att detta kan vara avgörande för om en gäst vill återkomma till ett hotell. Det bidrar även till gästens helhetsupplevelse och är en mycket viktig faktor vid genomförande av möten. Wikstedt, Jonsson och Sundin beskriver betydelsen att tillhöra en hotellkedja. Detta har stor betydelse för hotellen inte minst för kundavtal utan även vid stora inköp till hotellet, enligt Wikstedt. Samtliga respondenter från hotellen i Luleå bygger till största del sin verksamhet kring affärsresenärerna och därför kan satsningen en utveckling inom mötesindustrin ses som mycket betydelsefull. Måltider har länge ansetts vara en central del i möten mellan människor och den gastronomiska upplevelsen anses vara en del av en konferensprodukt (Bubalo & Nilsson, 2005). Ett företagsmöte som varar längre än ett par timmar inkluderar alltid någon form av matintag och kan därför ses en viktig del i en konferensprodukt (Weber, 2002). Forskare från USA visar att gastronomi fått allt större uppmärksamhet och istället för att servera traditionella bufféer efterfrågas bland annat hälsosamma kostalternativ, gourmet mat och kalorisnåla snacks (Scofidio, 2004).

6.2.6 Aktiviteter/socialt program Ingen av respondenterna i studien nämner upplevelser som en konkurrensmöjlighet men däremot är det flera av de intervjuade som nämner Luleå som en exotisk mötesdestination. Kombinationen mellan affärer och nöjen är en viktig balansgång när det handlar om mötesindustrin, mötet kommer alltid att vara det centrala för en konferens eller en kongress men i dagens hårda konkurrens mellan mötesanläggningar börjar de sociala aktiviteterna få allt större utrymme (Weber, 2002). Aktiviteter är en faktor som Association Meetings (1977) anser är viktigt för att attrahera. Vilket gör att jag anser att det här finns en brist hos aktörerna i studien. De sociala aktiviteterna måste få stor uppmärksamhet vid planerade av möten. Det är även viktigt att dessa aktiviteter har en koppling till mötets syfte så att det bidrar till att en helhet skapas för att skapa en minnesvärd upplevelse. Att sälja vinterupplevelser i Luleå är en genomgående aktivitetsmöjlighet som nämns i intervjuerna även om Jonsson, Larsson och Wikstedt menar att det kan vara svårt att sälja in vinterupplevelser till svenskar. Respondenten Granström, resebyråchef vid NEX, Papangelis och respondenten Thyrstedt, ansvarig vid kongressbyrån Louis De Geer, menar att det sociala programmet är viktigt för ett möte och beskriver detta som ett betydelsefullt komplement till själva mötet. I Norrköping sköts samordningen av det sociala programmet av Kongressbyrån Louis De Geer och på Gotland är Convention Bureau verksamheten den som samordnar det sociala programmet när det handlar om större möten.

~ RESULTAT & ANALYS ~

60

Jirstrand talar om betydelsen av att fylla KulturensHus med upplevelser för besökarna men ger inga konkreta exempel på detta. Larsson nämner Luleås unika förutsättningar vintertid men talar även om skärgården som bör tas tillvara och efterfrågar en utveckling av skärgårdsupplevelser. Wikstedt talar om möjligheterna att erbjuda mer än bara ett hotell genom en mängd verksamheter inom företaget som kan bidra till en helhetsupplevelse av ett hotell. Sundin berättar att planerna på en ny SPA anläggning vid Elite stadshotell som kan bidra till en unik upplevelse för kunden. Paketeringen av turistpaket för mötesgästerna nämns av flera respondenter och att på så sätt synliggöra destinationens utbud bättre. Jonsson nämner en trend i att arbeta för att skapa ett större värde för hotellvistelsen, bland annat genom en satsning mot hälsoupplevelser, gällande mat och aktiviteter. Flera respondenter nämner Luleå som en exotisk destination. Det är framförallt vinterupplevelser som nämns, men även den ljusa sommaren. Intressant är att den enda som nämner Luleås skärgård är Larsson som kommer från Stockholm. Larsson nämner även världsarvet i Gammelstad som en styrka för destinationen. Grunditz förklarar att flera aktivitetsaktörer på Gotland arbetar med avkoppling och livskvalitet. Samtidigt nämner Grunditz både spännande upplevelser och äventyr som inslag i det sociala programmet. Thyrstedt poängterar att det sociala programmet bör innehålla aktiviteter som låter gästerna interagera med varandra och detta tas med i planeringen. Granström anser att dagens trender i det sociala programmet handlar mycket om upplevelser och nämner liksom Grunditz äventyr som ett viktigt inslag. Vidare anser Granström att det är viktigt att anpassa det sociala programmet till kundens bakgrund något som kräver kunskap om den enskilda individen. En viktig aspekt som Granström nämner är att Luleå bör satsa på att skapa en egen nisch mot exklusivitet inom mötesdestinationen. Denna satsning mot att inte inrikta sig mot massturism nämner även Jonsson.

6.2.7 Kongressarrangör/PCO Rollen som kongressarrangör eller PCO anses som mycket viktig av Grunditz och kan anses vara en förutsättning för en mötesdestinations aktörer som strävar efter att arrangera större kongresser. I Norrköping har de löst denna situation genom att ha en egen funktion som kongressarrangör där de i praktiken gör samma arbete som en PCO men köper in tjänster då de inte själva behärskar genomförandet. Luleå har idag ingen PCO funktion men Granström vid NEX resebyrå påpekar att de är intresserade av att börja arbeta som kongressarrangörer.

6.2.8 Kultur, landskap och klimat Gotland kännetecknas enligt Grunditz som medeltida stad som erbjuder kultur och historiska upplevelser. Landskapet i Gotland kan ses som exotiskt och ön anses vara en sommardestination men insatser görs även att attrahera gäster under vintern då Grunditz anser att det dramatiska klimatet kan locka besökare. Mötesanläggningen Wisby Strand är belägen vid havet och det gör att landskapet blir en viktig resurs för att skapa en unik miljö. Norrköpings kulturella resurser finns i det industrilandskap som också omger mötesanläggningen Louis De Geer. Landskapet kring mötesanläggningen ger Louis De Geer den speciella nischen och eftersom det inte finns liknande miljöer någon annan stans i Sverige ger detta dem en konkurrensfördel. Som nämnts tidigare anses Luleå ha ett exotiskt landskap och vinterklimatet beskrivs som en resurs på mötesdestinationen. Mötesanläggningen KulturensHus läge i landskapet kan anses unikt, med havet mindre än 50 meter från dörrarna.

~ RESULTAT & ANALYS ~

61

Association Management (1977) tar upp samtliga tre faktorer som centrala delar i sin studie. Luleå har stora förutsättningar när det gäller kultur, landskap och klimat. Världsarvet i Gammelstad kan anses som en stor tillgång för Luleå men nämns endast av en respondent i studien. Att kunna kombinera vinterlandskapet med en skärgårdsmiljö samt möjligheten till vinteraktiviteter kan stärka Luleås profil som mötesdestination.

6.2.9 Atmosfär och image Att analysera atmosfär och image möter vissa svårigheter då jag anser att detta är ett resultat av gästens upplevelse. Eftersom varje gäst har sin egen unika uppfattning kan jag endast analysera utifrån min utgångspunkt och mina egna tankar kring atmosfär och image. Idag måste samtliga aktörer representera sig på marknaden, vilket inte är enkelt på dagens konkurrenskraftiga mötesmarknad. Image och varumärken blir viktiga ingredienser för att kunna uppmärksamma kundernas intresse. Aktörer väljs ofta på grund av en fördelaktig image, eller en image som passar ihop med företaget som kunden representerar. Jag anser att aktörerna inom mötesindustrin i Luleå, framförallt anläggningarna, kan bli ännu bättre på att utveckla mer specifika varumärken och arbeta för att skapa en unik image. Image tar tid att utveckla, vilket gör att jag anser att aktörerna måste bli mer konsekventa och medvetna om vilket intryck som förmedlas samt vad kunden erbjuds. Gästens erfarenheter och rekommendationer ligger till grund för att etablera och behålla en image. Genom att paketera en upplevelse tydliggörs budskapet och produkten får en image. Som målsättning i paketeringen bör det finnas ett helhetstänkande. En framgångsrik paketering innehåller ofta ett tänkande utifrån de fem sinnena (Pine & Gilmore, 1999; Tarssanen & Kylänen, 2006). Detta gör att upplevelsen blir starkare och förhoppningsvis stimulerar den affektionsvärdet på så sätt att gästen lättare kommer ihåg upplevelsen.

6.2.10 Service/värdskap Flera av respondenterna nämner service som ett viktigt begrepp i deras verksamheter. Bland annat nämner Larsson att SAS arbetar med ett speciellt ”serviceprogram” för sina gäster. Alla respondenterna vid hotellen arbetar aktivt med att utveckla sin service då de anser att detta ”mjuka värde” är det som gör att gästen minns hotellbesöket. Däremot är det ingen av respondenterna som nämner en skillnad mellan att erbjuda service och att erbjuda upplevelser. Detta är anmärkningsvärt då ett flertal forskare påvisat att det finns en tydlig skillnad mellan service och upplevelser (Pine & Gilmore, 1999; Jensen, 1999; Mossberg, 2003; Fernström, 2005)

6.2.11 Upplevelser Eftersom min konceptutveckling i uppsatsen finns inom området som berör upplevelser kommer detta att belysas som specifika delar i fortsättningen av analysdelen.

6.3 Upplevelsefältet inom upplevelseindustrin För att stärka en mötesdestinations attraktionskraft krävs det i dag att det finns en medvetenhet när det gäller att iscensätta upplevelser. Genom att stärka samarbetet mellan

~ RESULTAT & ANALYS ~

62

upplevelseproducenter och mötesindustrins aktörer kan en destination öka sin konkurrenskraft. Upplevelseindustrin inkluderar en mängd olika branscher och samtliga är inte av primärt intresse för en aktör inom mötesindustrin. De delområden inom upplevelseindustrin som kan ha en betydande roll för mötesindustrin är framförallt måltid, upplevelsebaserat lärande, scenkonst och äventyr men även konst, design, media, musik och marknadskommunikation är områden som bör vara av intresse för aktörerna. Pine & Gilmore (1999) menar att upplevelseproduktion handlar om att engagera gästerna och det är viktigt att inte bara underhålla. Begrepp som ”total guest experience” (Fernström, 2005) där tematiseringen av upplevelser är centralt i produktionen och kan ses som ett sätt att skapa ”total quality management” (Gelter, 2006) inom upplevelseproduktion. Dessa faktorer kan även anses vara viktiga aspekter för en aktör inom mötesindustrin. Det går att utläsa att det finns en medvetenhet hos respondenterna om att sända ett budskap. I studien framhålls att det är viktigt att marknadsföra det unika som representerar Luleå. Det ska vara lite mer av det exotiska, ta tillvara de fördelar som finns och inte göra om det på något sätt enligt Granström. Jag anser liksom flertalet av författarna att detta är en central faktor vid skapande av möten, då det är viktigt att leverera en helhet till gästen, att sända samma budskap genom hela mötet. I introduktionen presenterades fyra olika iscensättningar av Pine & Gilmore (1999) genom ett teaterperspektiv (improvisations-, plattforms-, spel-, och gatuteater). Jag anser att det är framförallt två av dessa som kan appliceras på möten; plattformsteater och spelteater. Då möten ofta är platsbestämda kan graden av ett manus variera beroende på mötets syfte och målsättning. En viktig faktor vid genomförande av möten är gästernas möjlighet till dialog och utbyte. Centralt blir för aktörens roll att planera noggrant efter hur stora utrymmen det finns i manuset samt vad gästen kan uppleva som en unik händelse. Engagemanget hos gästen kan skapas eller ökas genom att använda olika faktorer under mötet. I studien ser jag att det framförallt läggs betoning på faciliteter och att det finns en avsaknad när det gäller att introducera andra typer av aktörer och branscher vid produktionen av mötet. Genom att integrera fler branscher kan en mötesdestination skapa konkurrensfördelar.

Figur 6:2 Upplevelseindustrins delområden utifrån upplevelsesfären (egen modell)

Underhållning Utbildning Estetik Eskapism

Passivt deltagande

Musik

Mode

Scenkonst

Måltid

Upplevelsebaserat lärande

Media

Design

Film/foto

Konst

Litteratur

Arkitektur

Konferens-produkt

Marknadskommunikation

Immersion – ”Gästen går in i upplevelsen”

Absorption – ”upplevelsen går in i gästen”

Aktivt deltagande

Äventyr

~ RESULTAT & ANALYS ~

63

I modellen ”The experience realms” av Pine & Gilmore (1999) gällande upplevelsefälten presenteras fyra olika områden som påverkar gästen på olika sätt. Jag har valt att göra min analys av modellen utifrån de delområden inom upplevelseindustrin som kan bidra till att utveckla en konferensprodukt på en mötesdestination. Jag anser liksom Niélsen (2006) att det är viktigt att se att upplevelseindustrins olika branscher hänger samman till en helhet som kan skapa värden. Underhållning I dagsläget är det ofta passiv underhållning i samband med ett möte. I intervjun med Thyrstedt framkommer att det sker bokningar med symfoniorkestern och att deras gäster efterfrågar denna typ av traditionell underhållning. Musik är ett av de områdena där upplevelseindustrin redan är en del av mötesindustrin. I Luleå finns stora möjligheter till underhållning då tre kommunala verksamheter skall samsas under samma tak; stadsbiblioteket, före detta Ebeneser kulturcentrum samt en Konsthall. Måltider har länge ansetts vara en central del i möten mellan människor och den gastronomiska upplevelsen anses vara en viktig del i en konferensprodukt. Måltiden skall innehålla ett underhållsvärde och bli en aktivitet som kan skapa en upplevelse. I studien ges ett exempel på hur måltiden kan bli en upplevelse då Granström talar om att äta middag ute på isen, så kallat ”dinner on ice”. Utbildning Utbildning är ofta en faktor vid genomförande av konferenser och kongresser. Faciliteternas uppbyggnad och det ökade behovet av mindre grupprum samt möjligheten att variera olika sittningar visar att det finns en delaktighet från gästens sida. Men detta är ett område där upplevelseindustrin genom upplevelsebaserat lärande kan bidra med att förmedla ett högre upplevt värde från gästen samt ett större resultat för företaget eller organisationen som genom för ett möte. Jag anser som författarna Pine & Gilmore att genom att inlärningen sker med hjälp av en upplevelse kommer intrycket och kunskapen att stanna kvar längre hos individen. Eskapism Scenkonst är ett av områden där upplevelseindustrin kan bidra att öka värdet hos gästen. Genom att låta deltagarna bestiga scenen kan ett ökat engagemang skapas och interaktionen kan öka. Att ge individerna en möjlighet att spela en anan roll ökar kreativiteten och ger en möjlighet att öppna för nya tankar och idéer. Grunditz nämner att möten på Gotland kan ses som en slags verklighetsflykt från storstadsstressen. Goeldner (2006) nämner avkoppling och livskvalitet som viktiga faktorer i en turistisk produkt, något som även Grunditz belyser i intervjun. Äventyr kan ses som en aktivitet som erbjuder gästerna verklighetsflykt, något som Gelter (2006) nämner. Estetik Estetik är redan i dag viktigt för mötesplanerarna. Detta går att utläsa ur studien på ett flertal ställen. Grunditz talar om den medeltida miljön som bli en del i besökarens upplevelse av mötet. Vidare betonas vikten av läget vid havet och möjligheterna med dess närhet. Även respondenterna på de olika företagen i Luleå beskriver möjligheterna i unika vinterupplevelser, vacker skärgård och känslan av att Luleå är exklusivt. Design är ett område som kan hjälpa till att förmedla en känsla för besökaren och det är viktigt att det finns en genomtänkt design både när det gäller produktionen av mötet men även när det kommer till lokaler, inredning, ljus, ljud med mera.

~ RESULTAT & ANALYS ~

64

6.4 Upplevelsetrappa för en mötesdestination Pine & Gilmore (1999) talar om att upplevelser kan ses som ett tydligt ekonomiskt värdeskapande som är lika viktigt som att utvinna oförädlat utgångsmaterial, producera konsumtionsprodukter och leverera service. Synsättet som utgår från att iscensätta upplevelser istället för att en vara eller tjänst som skiljer sig från ett traditionellt synsätt. Jag anser att denna modell kan ha stor betydelse även för andra branscher än turism, som jag använder modellen inom. Allt fler branscher går mot att arbeta mer med ”upplevelsevärden” för att differentieras sig och sina produkter (Florida, 2006).

Figur 6:3 Utvecklingstrappa för upplevelser inom mötesindustrin (egen modell utifrån bearbetning av Pine & Gilmore, s 166) Jag har valt att göra en utveckling av Pine & Gilmores (1999) modell ”The progression of economic value”. Jag har valt att utveckla författarnas modell till att fungera för upplevelseproduktion av en konferensprodukt på en mötesdestination. I det första steget valde jag att titta på en mötesdestinations förutsättningar, utifrån de faktorer som jag identifierat i tidigare i min studie. Dessa faktorer kan ses som råvaror och nästa steg blev att identifiera de aktörer på en mötesdestination som bidrar till en konferensprodukt. Detta kan göras enligt den modell som tagits fram i föregående avsnitt. Nästa steg i figur 6:3 handlar om service och värdskap och är en del som handlar om att addera tjänster till de befintliga produkter som en mötesdestination har. Liksom Goeldner (2006) anser jag att service och värdskap är en del som behöver prioriteras i alla verksamheter och speciellt när det handlar om att arbeta med besöksnäringen.

3. Service och värdskap

4. Upplevelseproduktion –framställning av upplevelseprodukter

Återanpassning av upplevelseprodukten

Återanpassning av upplevelseprodukten

2. Identifiering av aktörer på en mötesdestination som bidrar till en konferensprodukt

Anpassning till gästens behov

Återanpassning av upplevelseprodukten

Ökande unicitet för konferens- produkten liksom ökande krav från gästen

Ökande värde för gästen samt pris på konferensprodukten

5. Förändring hos gästen som resultat av upplevelseprodukten

Guidning till transformation

1. Mötes-destinationens förutsättningar

Anpassning till gästens behov

~ RESULTAT & ANALYS ~

65

Vidare handlar modellens nästa steg om upplevelseproduktion och framställningen av upplevelseprodukter. Här anser jag liksom Pine & Gilmore (1999) att det är väsentligt att skilja på service och upplevelser, sett till ett ekonomiskt värde. Jag anser att denna modell kan fungera som ett bra hjälpmedel vid skapandet av ekonomiskt attraktiva upplevelseprodukter inom mötesindustrin. Den gör att själva tankesättet speglas av ”business” och jag anser att detta är något som behövs inom upplevelseindustrin. Det sista steget i modellen berör en förändring hos gästen som resultat av upplevelseprodukten. Jag anser liksom Pine & Gilmore att detta steg endast kan uppnås genom att iscensätta en unik upplevelseprodukt och skapa förutsättningar (guida) gästen till transformation och en bestående förändring hos individen. Metoden att förflytta sig i trappmodellen handlar om anpassning till gästens behov och förflyttning tillbaka i modellen kan ses som en återanpassning av upplevelseprodukten.

6.5 Upplevelsepyramid för en mötesdestination För att analysera framställningen av upplevelseprodukter (figur 6:3) kommer jag att använda mig av Tarssanens & Kylänens (2006) modell Upplevelsepyramiden. Författarna påpekar att modellen kan användas i sin helhet vid analyser av en upplevelseprodukt men även delar av modellen. Jag valde att använda mig av ”basen” i modellen (se figur 6:4) som beskriver de verktyg som kan användas vid en konceptutveckling. Figur 6:4 Framställning av upplevelseprodukter inom mötesindustrin (egen modell utifrån Tarssanen & Kylänen, 2006) Individualitet Granström nämner att det är viktigt att ha kunskap om individens bakgrund för att skapa en unik upplevelse. Även Jonsson pekar att det handlar om att hitta rätt budskap till rätt gäst och vid rätt tidpunkt. Thyrstedt nämner att det sociala programmet bör utformas efter individens behov och detta kan stödjas av Tarssanens & Kylänens (2006) resonemang om vikten av att skapa en produkt som representerar individualitet för att kunden skall känna sig speciell. Vidare talar Thyrstedt om betydelsen av att se individen när de arbetar med stora grupper och även detta finner Tarssanen & Kylänen som en viktig faktor för att skapa individualitet. Liksom Pine & Gilmore påpekar Tarssanen & Kylänen ätt en upplevelse är unik för den enskilda individen och därför bör producenten eftersträva att skapa personligt anpassade upplevelseprodukter. Enligt Tarssanen & Kylänen Autencitet Att en produktion anses ha en trovärdighet är viktigt för individen och detta nämner även Granström i studien där respondenten påpekar vikten av att skapa genuina och äkta upplevlser. Pine & Gilmore menar att så länge en gäst uppfattar en produkt eller en upplevelse som äkta kan den anses vara detta. Mötesdestinationerna Gotland och Norrköping har båda en hög trovärdighet för besökarna i och med de kulturella resurser som finns, medeltida stad samt industrilandskapet. Luleå har ett världsarv i Gammelstad, något som Larsson nämner som en styrka.

Individualitet Autencitet Storytelling Konstraster

Multiperception av sinnen Interaktion

~ RESULTAT & ANALYS ~

66

Storytelling Ingen av respondenterna i studien nämner att de aktivt arbetar med storytelling. Storytelling handlar om att bygga upp en story eller ett tema kring en produkt för att skapa en unik upplevelse (Mossberg & Babriel, 2000). Storytelling har tydliga kopplingar till begreppet autencitet och inom mötesindustrin skulle storytelling kunna användas för att höja besökarnas upplevelse av mötesdestinationen. Papangelis berättar om historien med Louis De Geer som den svenska industrialismens fader och kring industrilandskapet i stort finns en story. Men jag anser att denna story inte tas tillvara på i den utsträckningen att en unik upplevelseprodukt skapas utifrån detta. Tarssanen & Kylänen menar att en story kan bidra till att en individ väljer en viss produkt och enligt Grunditz är kulturmiljön på Gotlands en del i imagen för destinationen. Ingen av respondenterna i Luleå nämner storytelling som ett arbetssätt att skapa unika upplevelser. Kontraster Att arbeta med konstraster är enligt Tarssanen & Kylänen ett sätt att skapa verklighetsflykt för en individ. Något som även Pine & Gilmore talar om när de nämner eskapism i upplevelsessfären. Grunditz nämner de konstraster som finns i det gotländska vinterlandskapet och detta kan ses som ett nytt sätt att marknadsföra destinationen även vintertid. Larsson, Wikstedt och Granström nämner att Luleå kan anses vara exotiskt för besökare och detta anses vara en Luleås styrkor som mötesdestination. Ett flertal av respondenterna nämner även unika vinterupplevelser. Detta kan anses vara en viktig resurs och liksom Tarssanen & Kylänen anser jag att en miljö som skiljer sig från en individs vanliga hemmiljö kan ses som en möjlighet till unika upplevelser. Men som författarna även påpekar är det viktigt att skapa kunskap om individers kulturella bakgrund, livsstil och traditioner för att kunna producera rätt upplevelser för dessa. Multiperception av sinnen Av de intervjuade framkom ingen fakta i att dessa arbetar utifrån att stimulera sinnena aktivt. Däremot nämner Thyrstedt, Grunditz och Papangelis måltidens betydelse för ett möte. Weber (2002) säger att ett möte som varar längre än ett par timmar alltid inkluderar någon form av matintag och då en kongress alltid pågår längre än en dag (Turistdelegationen, 2001) kan detta ses som ett område som kan användas genom att förhöja gästens upplevelse. Granström berättar att spännande måltider efterfrågas av mötesdeltagarna och ofta i kombination med något spännande och annorlunda. Gelter (2006) nämner olika kategorier av upplevelser; fysiska-, mentala-, känslomässiga-, andliga-, sociala-, kulturella- och sinnesupplevelser. Dessa kan användas i att skapa en multiperception av sinnena. Tarssanen & Kylänen menar att ju fler sinnen som involveras i en upplevelse desto större minnesvärde skapas för gästen. En kombination av måltid och upplevelse som Granström nämner är ”dinner on ice” och denna produkt kan därmed ses som ett exempel på en upplevelse som berör en individs medvetande och lämnar ett bestående minne. Interaktion Interaktion handlar både om interaktion mellan gästerna och även mellan gästen och guiden. Den enda av respondenterna som nämner interaktion är Thyrstedt betonar betydelsen av att människor som möts vill umgås och prata med varandra. Pine & Gilmore talar om att sträva efter att skapa aktivitet för gästen för att skapa en unik upplevelseprodukt. Grunditz berättar

~ RESULTAT & ANALYS ~

67

att gemensamhetskänslan är viktig för mötesdeltagarna och beskriver Gotland som ett utmärkt ställe att ha sitt möte på eftersom det är en liten ort och sammanhållningen blir starkare när en grupp befinner sig inom ett begränsat område.

~ SLUTSATSER ~

68

7 SLUTSATSER

I kapitlet sammanfattas analysen till slutsatser genom vilka forskningsfrågorna kan besvaras.

7.1 Slutsatser

Syftet med uppsatsen var att undersöka och analysera hur en attraktiv mötesdestination kan skapas och utvecklas med hjälp av upplevelseindustrin och upplevelseproduktion.

I studien framkom att en attraktiv mötesdestination karaktäriseras av ”hårda värden” som mötesanläggning, transporter, aktiviteter/socialt program, hotell/restaurang, kongressarrangör/PCO, turismorganisationer samt CVB/nätverk. Dessa kan ses som en mötesdestinations grundförutsättningar. På en mikronivå finns de naturliga förutsättningarna på mötesdestinationen såsom klimat, landskap och kultur. Makronivån utgörs av atomsfären och image på destinationen. Slutligen handlar de ”mjuka värdena” om service/värdskap och upplevelser. Nedan följer en sammanställning utifrån de studerade mötesdestinationerna utifrån de faktorer som jag valt att studera närmare:

Sammanställning av mötesdestinationerna

Gotland Norrköping Luleå Underhållning � � � Utbildning � � � Eskapism � � � Estetik � � � Individualitet � � � Autencitet � � � Storytelling � � � Kontraster � � � Multiperception � � � Interaktion � � � Figur 7:1, Sammanställning av mötesdestinationerna, Pine & Gilmore,1999; Tarssanen & Kylänen, 2006 (egen modell) Förklaring till symbolerna: � mötesdestinationen arbetar aktivt med detta

� mötesdestinationen arbetar inte aktivt med detta

~ SLUTSATSER ~

69

Studien visar att mötesdestinationen Gotland arbetar aktivt med utbildning, eskapism, estetik, autencitet, kontraster samt interaktion. I Norrköping sker ett aktivt arbete med underhållning, utbildning, individualitet, autencitet och interaktion. Luleås aktörer inom mötesindustrin arbetar enligt studien aktivt med underhållning, utbildning, eskapism, estetik, individualitet, autencitet, kontraster samt interaktion. Däremot visar undersökningen att ingen av de studerade mötesdestinationerna arbetar aktivt med storytelling och multiperception (involvera flera sinnen).

Sammanställning av SWOT – analys; aktörerna inom mötesindustrin i Luleå

Styrkor Svagheter Möjligheter Hot • Kommunikationer,

framförallt flyg • Bra hotellstandard • Konkurrenskraftig

prisbild • Luleå är exotiskt • Vinterdestination • Skärgård • Världsarv • Mötesanläggningen

KulturensHus • Gott samarbete inom

näringslivet

• Inte en känd mötesdestination

• Snäv tidsplan för etablering av CVB – projektet

• Bristande kontaktnät inom mötesindustrin

• Svårigheter att sälja in vinterupplevelser till svenskar

• Inget utarbetat värdskap

• Dålig erfarenhet av turism

• Närheten till aktiviteter

• Utveckla matkulturen • Ökat behov för

människor att mötas • Använda Swedish

Lapland som varumärke

• Marknadsföra unika upplevelser

• Erbjuda turistiska paket

• Ökad hotellbeläggningen

• Ökade skatteintäkter • SPA anläggning

• Konjunkturförändringar

• Konkurrenter inom mötesindustrin som ligger långt fram

Figur 7:2 Sammanställning av SWOT – analys (egen modell) Jag har valt att göra en kortare sammanställning utifrån de svar som framkommit i studien med mötesindustrins aktörer i Luleå. De svar som presenteras är ett urval från det som tidigare presenterats i studien och bygger på de svar som återkommer hos flertalet av respondenterna. Nedan följer en diskussion kring de slutsatser som framkommit i studien utifrån mina forskningsfrågor. Hur ser Luleås förutsättningar ut som mötesdestination? Luleå anses ha goda förutsättningar för att bli en attraktiv mötesdestination. Staden får ett efterlängtat tillskott med en ny mötesanläggning, KulturensHus. Anläggningen kommer att kunna erbjuda stora ytor samt flexibla möteslokaler, vilket anses viktigt inom mötesindustrin. Att huset innehåller både konsthall, bibliotek samt konsert- och kongressalar gör anläggningen speciell i sitt slag. Här ser jag stora möjligheter att arbeta med gränsöverskridande projekt i anslutning till mötena. Intressant är hur de olika ytorna kan nyttjas för att skapa interaktivitet mellan gästerna. Jag anser att konsthallen i anläggningen bör ses som en stor tillgång även för mötesindustrin. Här finns stora möjligheter att anordna en kombination mellan konst och eskapism för gästerna genom att till exempel använda konsthallarna som mötesrum. Jag tror att vi i framtiden kommer att söka efter nya och spännande miljöer att mötas i och att ett möte inte alltid behöver vara traditionell ”skolbänkssittning”.

~ SLUTSATSER ~

70

Visit Luleå är stadens turismorganisation och är en viktig del i utvecklingen av mötesdestinationen. Senaste tillskottet med Luleå Convention Bureau väntas bli den organisation som kommer att skapa det viktiga nationella nätverk inom mötesindustrin som tidigare saknats. Organisationen kommer att fungera som ”spindeln i nätet” för utvecklingen av mötesdestinationen och aktörerna i Luleå har höga förväntningar på CVB - funktionen. Luleå saknar idag en etablerad kongressarrangör/PCO. Denna funktion är en viktig grundförutsättning på en mötesdestination idag, däremot förs ett resonemang kring en start av en sådan funktion av verksamma aktörer inom mötesindustrin i Luleå. Transportmöjligheterna till och från Luleå är utmärkta och ger staden stor potential att utvecklas till en attraktiv mötesdestination. Det framkommer i studien att flygtransporten är en av de viktigaste konkurrensfördelarna för en mötesdestination. Även den låga prisbilden nämns som en konkurrensfördel inom Luleås möjligheter till en god position på den svenska mötesmarknaden. Hotellkapaciteten i Luleå är god men i förhållande till den nya mötesanläggningen KulturensHus kan en begränsning ses till de riktigt stora mötena på upp till 1000 personer utläsas. Staden skulle gynnas av ett tillskott av hotellbäddar om en satsning görs mot stora kongresser och konferenser då flertalet av stadens hotell har hög beläggning under början av veckan. Luleås position i norra Sverige kan ses både som en för- och nackdel. Det geografiska läget gör att transporterna i vissa fall kan ses som en begränsning men med de goda flygförbindelser som finns utgör detta ett mindre problem. De fördelar det exotiska vinterlandskapet och ljusa sommarmånader som finns ses som en stor tillgång och genom att paketera unika upplevelseprodukter kan detta bidra till att göra mötesdestinationen mer attraktiv. Att det dessutom inte finns konkurrenter som har samma förutsättningar, sett till klimat och landskap, gör mötesdestinationens ställning på den svenska marknaden intressant. Det finns en avsaknad för ett gemensamt tänkande kring begreppet service/värdskap, något som studien tydligt visar på. Denna del kan ses ha en stor utvecklingspotential. Även kring begreppet upplevelser saknas ett gemensamt engagemang. Aktivitetsbolagen arbetar aktivt med upplevelseprodukter men för att en mötesdestination skall kunna erbjuda en attraktiv konferensprodukt är det viktigt att alla aktörer samlas kring att erbjuda upplevelseprodukter istället för att leverera service. Vilka delområden av upplevelseindustrin kan bidra till att utveckla en mötesdestination? Studien visar att ett flertal delområden inom upplevelseindustrin redan idag är en del inom mötesindustrin och skapandet av en konferensprodukt. Studien visa att de delområden inom upplevelseindustrin som framförallt förekommer inom mötesindustrin idag är måltid, musik och äventyr. Däremot påvisar studien att kopplingen mellan mötesindustrin och upplevelseindustrin är begränsad. Utifrån detta kan stora möjligheter utläsas att ytterligare utveckla en mötesdestination med hjälp av upplevelseindustrin. Dessa delområden återfinns framförallt inom områden som upplevelsebaserat lärande, scenkonst och även vidareutveckling inom äventyr och måltid. Ett tydligare samarbete mellan dessa olika branscher anses enligt studiens resultat kunna leda till minnesvärda upplevelser som bidrar till en attraktivare mötesdestination. Även områden

~ SLUTSATSER ~

71

som konst, design, media och marknadskommunikation kan anses ha en betydande roll för mötesindustrins aktörer i skapandet av upplevelseprodukter. Hur kan teori från upplevelseproduktion bidra till utvecklandet av en mötesdestination? Begrepp som underhållning, utbildning, eskapism och estetik är faktorer som anses viktiga inom upplevelseproduktion. I studien framkom att Luleå arbetar aktivt med samtliga faktorer medan mötesdestinationerna Gotland och Norrköping har vissa brister. Däremot kunde en stor potential utläsas för aktörerna i Luleå eftersom eskapism bland annat är ett område som kan anses höja minnesvärdet i en upplevelseprodukt. Det kan utläsas i studien att iscensättningen av upplevelser anses som en viktig process. Genom att förflytta synsättet för aktörerna inom mötesindustrin från ett producentperspektiv till ett gästperspektiv (eller konsumentperspektiv) skapas ett nytt sätt att se på upplevelseproduktioner. Att sträva efter att engagera gästerna istället för att underhålla dem förflyttar perspektivet ytterligare ett steg och ökar förutsättningarna ytterligare för aktörerna. I studien utvecklades en ny teoretisk modell för ett tankesätt i att skapa unika upplevelser inom mötesindustrin. Genom att tydligt avgränsa upplevelser från service och sträva efter att skapa upplevelser som ett specifikt ekonomiskt erbjudande kan branschen skapa en konkurrensfördel. Den högsta nivån i modellen handlar om att förändra gästen som ett resultat av upplevelseprodukten och denna nivå kan endast uppnås genom att skapa de rätta förutsättningarna och guida gästen till transformation (bestående förändring). Faktorer som kan fungera som verktyg för en upplevelseproduktion inom mötesindustrin är; individualitet, autencitet, storytellling, kontraster, multiperception av sinnena och interaktion. Studien visar att endast autencitet är det något som samtliga av studiens mötesdestinationer arbetar aktivt med. Däremot arbetar ingen av mötesdestinationerna med storytelling, som anses kunna skapa unika upplevelser.

~ AVSLUTANDE DISKUSSION ~

72

8 AVSLUTANDE DISKUSSION

I kapitlet följer en avslutande diskussion kring studiens tillämpning, metodkritik och förslag på fortsatt forskning.

8.1 Diskussion Redan tidigt i litteratursökningen hade jag uppfattningen att upplevelseperspektivet är relativt lite studerat inom mötesindustrin. Detta bekräftades i studien då lite material om ett upplevelseperspektiv på en mötesdestination erhölls. Området har varit mycket intressant att studera och utifrån studiens resultat finns stora möjligheter till att arbeta mer centralt med upplevelser på en mötesdestination. Mötesindustrin är en relativt konservativ bransch som inte har kommit lika långt som vissa andra branscher med att producera och skapa upplevelser för gästerna. Servicebegreppet är väl etablerat hos mötesindustrins aktörer och i vissa fall även värdskap. Däremot har jag funnit brister i att gemensamt samordna resurserna inom området värdskap och här tror jag att ett tydligare värdskap skulle kunna gynna Luleå. Luleå Convention Bureau kommer i framtiden att få en viktig roll för destinationens visningsresor (studieresor) för beslutsfattare inom mötesindustrin. Genom att visa upp stadens förutsättningar och ha en tydlig satsning på upplevelser anser jag kan bidra till att mötesdestination blir attraktiv att besöka. Min egen uppfattning om att upplevelseprodukter ofta jämställs med god service bekräftades i studien, både i litteraturstudien men framförallt under intervjuerna med mina respondenter. Jag tror att det finns ett stort värde i att se upplevelser som ett separat ekonomiskt erbjudande. Senare i uppsatsen kunde jag konstatera att det fanns stora utvecklingsmöjligheter för samtliga mötesdestinationer genom att utveckla sitt koncept kring upplevelseproduktion. Jag kunde dessutom konstatera att det även fanns brister inom att ta till vara på destinationernas förutsättningar genom de faktorer som jag valde att undersöka. Den bristande satsningen på upplevelser tror jag kan bero på en okunskap inom området och jag hoppas att jag i min studie har kunnat belysa upplevelsers betydelse för att utveckla framgångsrika upplevelseprodukter. Jag märkte dessutom att det fanns en tveksamhet kring hur upplevelser skapas hos respondenterna och där finner jag att kunskapen om att det finns olika kategorier av upplevelser som betydelsefull. Enligt min mening skulle mötesindustrins aktörer i Luleå ha mycket att vinna på en satsning mot upplevelser inom möten. Mötesindustrin är en bransch som har stor betydelse för en destination, och inte endast till verksamma aktörer inom mötesindustrin, utan hela näringslivet på orten. Att en affärsresenär spenderar mer än dubbelt så mycket som en privatresande gör denna målgrupp extra intressant när det handlar om att generera ekonomiska medel till en destination. Detta i takt med att branschen växer och konkurrensen inom mötesindustrin blir allt hårdare finner jag upplevelseproduktion som ett viktigt konkurrensmedel. Luleå har alla möjligheter att lyckas som en attraktiv mötesdestination och jag tror att en faktor som kommer att bli avgörande för

~ AVSLUTANDE DISKUSSION ~

73

om staden lyckas ta steget upp på mötesmarknaden eller inte är att skapa unika upplevelseprodukter. Något som bör tas hänsyn till vid bedömning av studiens resultat är att urvalet av respondenter inte motsvarar alla aktörer inom mötesindustrin i Luleå. Det är endast ett urval av aktörer som är verksamma inom området. Jag tror dock inte att det har påverkat resultatet nämnvärt om fler aktörer kontaktats då jag inte upplever att det varit allt för stora skillnader i aktörernas åsikter. För att kunna genomföra djupintervjuer begränsades valet till tre mötesdestinationer men det är viktigt att påpeka att dessa endast motsvarar en liten del av den svenska mötesindustrin. Relevansen för valet av mötesdestinationer kan diskuteras då jag själv utifrån min förstudie valde att undersöka Norrköping och Gotland. Det var en svårighet att hitta mötesdestinationer som hade likheter med Luleå och de val som gjordes baserades på de kunskaper som erhölls i förstudien och genom samtal med beslutsfattare i branschen. Empirin i studien har kortats ner då jag erhöll en hel del information som jag valde att sortera bort. Relevansen i empirin kan ifrågasättas då jag under studiens gång fick anpassa nya teorier till studien. Men eftersom jag hade en bra spridning på mina undersökningsfrågor anser jag att jag fått relevanta svar som kunde analyseras i studien. Valet av teorier bygger mycket på författarna Pine & Gilmore (1999) som jag anser är betydelsefull litteratur inom området upplevelseproduktion. Men en tanke kunde ha varit att inhämta kunskap inom området från fler forskare som har andra åsikter inom området. Då studien endast är utförd på svenska mötesdestinationer säger den ingenting om hur utländska mötesdestinationer arbetar.

8.2 Förslag till fortsatt forskning Då studien tydligt påvisar att det finns begränsad forskning inom området finner jag det intressant att bedriva fortsatt forskning på en mängd olika punkter. För att nämna några skulle jag vilja rekommendera vidare studier inom ett konkret arbetssätt för hur aktörerna praktiskt kan nyttja de forskningsresultat som framkommit i denna studie. Ytterligare en intressant infallsvinkel kan vara att studera upplevelseperspektivet på en mötesdestination utifrån en gästs perspektiv. Vidare forskning inom betydelsen av att använda storytelling på en mötesdestination kan ses som relevant och min studie visade att detta är ett område som har stor utvecklingspotential. Även studier inom vilka trender som förutspås inom upplevelseproduktion i framtiden kan ses som relevanta och intressanta att utforska.

~ REFERENSER ~

REFERENSER Abbott, L. (1967). Economics and the modern world. New York: Harcourt, Brace & World. Andersson, G. (2006). Professionella möten och mötesplatser: fallstudier inom mötesindustrin i Stockholm. Södertörns högskola: research report Almquist, K & Daal, C (2003), Upplevelseindustrin – statistik och jämförelser. KK Stiftelsen, 2003 Aronson, M. (2003). Lika olika. Varberg: Argument

Association Management (1977), Canadian survey shows how Associations select a convention site

Berggren, K & Tydén, H (2001). Arbete för nöjes skull: var finns de nya jobben inom upplevelsenäringen?. Solna: Utredningsenheten Arbetsmarknadsstyrelsen Bubalo, T & Nilsson, A (2004). The development of the conference product: current and future trends. Göteborg Universitet: Graduate business school, master thesis Crouch, G. I. and Ritchie, J. B. (1998) Convention site selection research: A review, conceptual model, and propositional Framework Clark, D & McCleary, K (1995) Influencing Associations´Site-Selection Process. Cornell: Hotell and Restaurant Administration Quarterly Denscombe, M. (2000). Forskningshandboken – för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur. Fernström, G. (2005). Upplevelser är vägen till framtiden i rese- och turistindustrin. Stockholm: Fernia Consulting� Florida, R. (2006). Den kreativa klassens framväxt. Originaltitel; The rise of the creative class, översättning; Sörmark, A. Stockholm: Daidalos Holme, I. M., & Solvang, B, K. (1997). Forskningsmetodik: Om kvalitativa och kvantitativa metoder (2:a uppl). Lund: Studentlitteratur. Framtidsdokument Visit Luleå, 2006, Ennefors, E Fridlund, G & Furingsten, M (2006), Internationalisering av svensk upplevelseindustri. KK Stiftelsen, 2006 Gardner, R. (2000). Introduction to real analysis. New York: Wiley Gelter, H. (2006), Towards an understanding of experience production, Rovaniemi: Lapland Centre of Expertise of the Experience Industry Goeldner, C & Ritchie, B (2006). Tourism: principles, practices, philosophies. New York: Wiley, cop. Jensen, R. (1999). The dream society: how the coming shift from information to imagination will transform your business. New York: McGraw-Hill Kvale, S (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur Kotler, P, et. al. (1999), Marketing for Hospitality and Tourism, London: Prentice Hall KK Stiftelsen, 1999 samt 2001 Lantz, A. (1993). Intervjumetodik: den professionellt genomförda intervjun. Lund: Studentlitteratur Law, Christopher (2002), Urban Tourism, London: Continuum

~ REFERENSER ~

Lekvall, P & Wahlbin, C (1993). Information för marknadsföringsbeslut. Göteborg: IHM (Institutet för högre marknadsföringsutbildning) Lundahl, U & Skärvad, P-H. (1999). Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer. Lund: Studentlitteratur Middleton, V (2002). Marketing in travel and tourism. Oxford: Butterworth-Heinemann Montgomery, R & Strick, S (1995). Meetings, conventions, and expositions: an introduction to the industry. New York: Van Nostrand Reinhold, cop. Mossberg, L & Babriel, Y. (2000). Storytelling in organizations. Oxford: University Press Mossberg, L. (2003). Att skapa upplevelser: från OK till WOW!. Lund: Studentlitteratur Nationalencyklopedin. (2006). Malmö: Nationalencyklopedin Nielsén, T (2004), Upplevelseindustrin – statistik. KK Stiftelsen, 2004 Nielsén, T & Daal, C. (2006). FUNK: en tillväxtmodell för upplevelseindustrin. KK Stiftelsen Nilsson, S. (2003). Kulturens nya vägar: kultur, kulturpolitik och kulturutveckling i Sverige. Malmö: Polyvalent. NUTEK (2006). Fakta om svensk turism, 2006 års upplaga. Stockholm: Ordföranderådet Pine, J & Gilmore, J (1999). The experience economy: work is theatre & every business a stage. Boston, Mass.: Harvard Business School

Snell, A (2005). Valuable and Meaningful Experiences. Bilthoven: European Centre for the Experience Economy

Successful Meetings (1990), Site core

Tarssanen, S & Kylänen, M (2006). A Theoretical Model for Producing Experienced – a Touristic Perspective. Finland: Lapland Centre of Expertise for the Experience Indystry Wallén, G. (1996). Vetenskapsteori och forskningsmetodik. Lund: Studentlitteratur Turistdelegationen, 2001, Den svenska mötesindustrin Turistdelegationen, 2005, Företagsmöten och incentiveresor Trost, J. (1997). Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur Verksamhetsplan: Gotlands Turistförening, 2005, Murat, A Weber, K & Chon, K-S (2002). Convention Tourism: international research and industry perspectives. New York: Hawoth Hospitality Press Wiedersheim, F. (1991). Att utreda, forska och rapportera. Malmö: Liber ekonomi Yin, R. (2003). Case study research: design and methods. Thousand Oaks: Sage Publications

~ REFERENSER ~

Internet Association for Experiental Education www.aee.org Arbetsmarknadsverket www.ams.se European Centre for the Experience Economy www.experience-economy.nl

Gotland Convention Bureau www.gotlandconvention.se

Hospitality Sales and Marketing Association International www.hsmai.org Luftfartsverket www.lfv.se

Meetings Professionals International www.mpiweb.org

Nutek - Verket för näringslivsutveckling www.nutek.se

Program för kompetenscentra www.oske.net Roskilde Universitetscenter www.ruc.dk

SAS Sverige www.sas.se

SHIE – Nordens ledande mötesmässa www.shie.se

Statistiska Centralbyrån www.scb.se

Stiftelsen för Kunskap och Kompetensutveckling www.kks.se

Sveriges Affärsreseförening www.sbta.se

Scanianvian Serice Partner www.ssp.se Upplevelseproduktion www.upplevelseproduktion.com

Visit Sweden www.visitsweden.com

Wisby Strand www.wisbystrand.se

World Tourism Organization (UNWTO) www.world-tourism.org

~ BILAGA A ~

BILAGA A: SWOT – ANALYS SWOT – analys står för en förkortning för styrkor, svagheter, möjligheter och hot. En SWOT – analys kan användas för en analys av en verksamhet, ett projekt eller liknande skall göras. Alla i verksamheten kan delta i en SWOT - analys. Analysen kan användas för utvärdering på kort och lång sikt. På kort sikt innebär den ett utmärkt hjälpmedel för att se på dagsläget och kanske på mindre frågor. På lång sikt är den ett bra hjälpmedel för den strategiska planeringen och de beslut och överväganden som måste göras (Jobber, 2001).

Jag valde att ställa intervjufrågor utifrån en SWOT - analys i min uppsats för att få en bild av aktörerna uppfattningar av Luleå som en mötesdestination. Jag anser att det är en effektiv metod för att identifiera en verksamhets (eller destinations) styrkor och svagheter, samt att bedöma vilka möjligheter och hot de står inför. Genom att använda en SWOT - indelning kan man arbeta fram en lämplig handlingsplan (Jobber, 2001). När man hittar vad som står för styrkor och möjligheter ska man ta till vara på dessa och även bygga vidare på dem. De svagheter och hot man finner är hinder för verksamheten, dessa ska man arbeta med att förbättra (Jobber, 2001).

En SWOT - analys görs genom att besvarar ett antal frågor (Jobber, 2001):

• Styrkor: o Vilkar fördelar har ni? o Vad är ni duktiga på?

• Svagheter: o Vad kan ni förbättra? o Vad gör ni dåligt? o Vad bör ni undvika?

• Möjligheter: o Vilka möjliga handlingsalternativ har ni? o Vilka är de intressanta trenderna?

Ytterligare faktorer:

o Förändringar i teknologi och marknad i både bred och smal bemärkelse o Förändringar i politik och lagstiftning i områden nära ert arbetsfält o Förändringar i sociala mönster, befolkningsprofil, livsstil etc. o Lokala händelser

• Hot: o Vilka begränsningar finns? o Vad gör era "medtävlare"? o Håller teknikförändringar på att ändra förutsättningarna? o Håller kraven på ert arbete, er produkt eller era tjänster på att förändras?

Genom att utföra denna analys klargörs för det mesta den aktuella situationen, både på så sätt att det visar sig vad som behöver göras och genom att problemen sätts in i de rätta sammanhangen.

~ BILAGA B ~

BILAGA B: INTERVJUGUIDE – Mötesdestinationer (Norrköping och Gotland) FORMALIA 1. Namn, befattning och huvudsakliga arbetsuppgifter 2. Kan du kortfattat beskriva verksamheten och hur ert affärsområde ser ut? TURISMORGANISATIONER 3. Hur ser turismorganisationen ut på destinationen? 4. Vilken funktion har turistorganisationen på destinationen? 5. Hur drivs turismorganisationen? CONVENTION BUREAU/KONGRESSBYRÅ 6. Hur ser verksamheten ut? 7. Hur finansieras verksamheten? 8. Vilken målsättning har verksamheten? 9. Hur ser samarbetet ut med lokala aktörer inom mötesindustrin? 10. Hur ser organisationen ut? 11. Hur ser målgruppen ut? 12. Vilka satsningar görs på nationella och internationella gäster? 13. Hur arbetar verksamheten med marknadsföring? MÖTESANLÄGGNING PÅ DESTINATIONEN 15. Vilken profil har mötesanläggningen? 16. Vilken kapacitet har mötesanläggningen? 17. Hur ser finansieringen ut? 18. Hur ser affärsområdet ut? Vilka är kunderna? 19. Hur ser organisationen ut vid mötesanläggningen? 20. Vad gör mötesanläggningen unik i landet? 21. Hur ser restaurangmöjligheterna ut och hur drivs restaurangen? TRANSPORT 22. Hur ser kommunikationerna ut till och från mötesdestinationen? 23. Hur organiseras stora grupper logistiskt sett? HOTELL/RESTAURANG 24. Hur ser hotellkapaciteten ut på mötesdestinationen? 25. Finns planer på att utöka hotellkapaciteten? 26. Anser ni att destinationen har en tillfredsställande hotellkapacitet i dagsläget? AKTIVITETER/UPPLEVELSER 27. Hur ser samarbetet ut på mötesdestinationen kring det sociala programmet? 28. Hur ser verksamhetsområdet ut inom sociala aktiviteter? 29. Vilka upplevelser erbjuds på destinationen? 30. Hur arbetar ni med att skapa en helhetsupplevelse för gästen? PCO/KONGRESSBYRÅ 31. Vilka kongressarrangörer finns på mötesdestinationen? 32. Arbetar ni med vetenskapliga konferenser/kongresser? 33. Vilka slags arbetsuppgifter sköter kongressbyrån/PCO – verksamheten? MEDLEMSKAP/NÄTVERK/ORGANISATIONER 34. Vilka nationella/internationella nätverk är destinationen medlemmar i? 35. Vad betyder de medlemskap som finns för destinationen? 36. Behövs medlemskap i nätverk och organisationer för en mötesdestination?

~ BILAGA C ~

BILAGA C: INTERVJUGUIDE – Hotell (Quality hotell, Elite Stadshotell, Scandic hotell)

FORMALIA

1. Namn, befattning och huvudsakliga arbetsuppgifter

2. Kan du kortfattat beskriva hotellet och hur ert affärsområde ser ut?

KAPACITET/MÅLGRUPPER

3. Hur ser hotellkapaciteten ut; antal enkelrum, totalt antal bäddar?

4. Beläggningen fördelat på veckan? Vad gör ni för att eventuellt utjämna beläggningen under veckan?

5. Vilka är era målgrupper?

6. Vad betyder det för hotellet att tillhöra en kedja?

7. Hur ser hotellets egen konferensverksamhet ut? Storlek och antal på konferenslokaler?

RESTAURANG

8. Vilka restaurangmöjligheter erbjuder hotellet?

9. Hur ser hotellets möjligheter ut till banketter och större middagar?

SERVICE/UPPLEVELSER

10. Arbetar ni med stjärnmärkning av hotellet genom hotellklassificering? Anser ni att detta efterfrågas av gästerna?

11. Vilken syn på service har hotellet?

12. Vad gör ett hotellbesök minnesvärt för gästen?

13. Vilka upplevelser erbjuder hotellet?

SWOT- ANALYS AV LULEÅ SOM MÖTESDESTINATION

14. Vilka styrkor anser ni att Luleå har som mötesdestination?

15. Vilka eventuella svagheter finner ni?

16. Vilka möjligheter ser ni i Luleå som mötesdestination?

17. Vilka eventuella hot finns för destinationen?

~ BILAGA D ~

BILAGA D: INTERVJUGUIDE – Transport (SAS och Fly Nordic)

FORMALIA

1. Namn, befattning och huvudsakliga arbetsuppgifter

2. Kan du kortfattat beskriva verksamheten och hur ert affärsområde ser ut?

KAPACITET/MÅLGRUPPER

3. Hur ser flygkapaciteten ut mellan Stockholm och Luleå?

4. Beläggningen fördelat på veckan? Vad gör ni för att eventuellt utjämna beläggningen under veckan?

5. Vilka är era målgrupper?

6. Vad gör ni för att underlätta för affärsresenärer?

7. Hur fungerar det när stora grupper bokas in på flygningar?

SAMARBETE/NÄTVERK

8. Hur ser samarbetet ut med lokala aktörer inom mötesindustrin?

SERVICE/UPPLEVELSER

9. Hur arbetar ni med service?

SWOT- ANALYS AV LULEÅ SOM MÖTESDESTINATION

10. Vilka styrkor anser ni att Luleå har som mötesdestination?

11. Vilka eventuella svagheter finner ni?

12. Vilka möjligheter ser ni i Luleå som mötesdestination?

13. Vilka eventuella hot finns för destinationen?

~ BILAGA E ~

BILAGA E: INTERVJUGUIDE – Aktivitetsbolag (Nex Resebyrå, Incoming Nordkalotten)

FORMALIA

1. Namn, befattning och huvudsakliga arbetsuppgifter

2. Kan du kortfattat beskriva verksamheten och hur ert affärsområde ser ut?

KAPACITET/MÅLGRUPPER

3. Hur ser er roll ut på mötesdestinationen Luleå?

4. Vilka är era målgrupper?

5. Vad gör ni för att underlätta för affärsresenärer?

6. Hur fungerar det när stora grupper bokas in på flygningar?

SAMARBETE/NÄTVERK

7. Hur ser samarbetet ut med lokala aktörer inom mötesindustrin?

SOCIALA PROGRAMMET I ANSLUTNING TILL MÖTEN

8. Vilken betydelse har det sociala programmet för ett möte?

9. Vilka möjligheter ser ni med etableringen av KulturensHus som mötesanläggningen?

10. Vad anser ni om trenderna i det sociala programmet?

11. Hur anpassas det sociala programmet för kunderna?

12. Vilka upplevelser erbjuder ni era kunder?

SERVICE/UPPLEVELSER

13. Hur arbetar ni med service?

SWOT- ANALYS AV LULEÅ SOM MÖTESDESTINATION

14. Vilka styrkor anser ni att Luleå har som mötesdestination?

15. Vilka eventuella svagheter finner ni?

16. Vilka möjligheter ser ni i Luleå som mötesdestination?

17. Vilka eventuella hot finns för destinationen?

~ BILAGA F ~

BILAGA F: INTERVJUGUIDE – Mötesanläggning (KulturensHus)

FORMALIA

1. Namn, befattning och huvudsakliga arbetsuppgifter

2. Kan du kortfattat beskriva verksamheten och hur ert affärsområde ser ut?

KAPACITET/MÅLGRUPPER

3. Hur ser er roll ut på mötesdestinationen Luleå?

4. Vilka är era målgrupper?

5. Hur ser kapaciteten ut i KulturensHus?

6. Hur ser fördelningen ut mellan konsert och konferens/kongresser i mötesanläggningen?

7. Vad gör ni för att underlätta för affärsresenärer?

8. Hur fungerar det när stora grupper bokas in på flygningar?

SAMARBETE/NÄTVERK

9. Hur ser samarbetet ut med lokala aktörer inom mötesindustrin?

10. Hur ser organisationen ut för KulturensHus

SERVICE/UPPLEVELSER

13. Hur arbetar ni med service?

14. Vad skapar ett mervärde till ett möte?

15. Hur kommer restaurangen att drivas?

SWOT- ANALYS AV LULEÅ SOM MÖTESDESTINATION

16. Vilka styrkor anser ni att Luleå har som mötesdestination?

17. Vilka eventuella svagheter finner ni?

18. Vilka möjligheter ser ni i Luleå som mötesdestination?

19. Vilka eventuella hot finns för destinationen?