en ny riktning - volvo group...på en volvobuss och åk med till nummer 12. att ha kul på jobbet...

E N T I D N I N G F Ö R VO LVO KO N C E R N E N S M E DA R B E TA R E SPECIA

L

NU

MM

ER

4.2016

EN NY RIKTNING

HUR SER FRAMTIDEN UT FÖR VOLVOKONCERNEN?

VILKAÄR VI?

Värderingar är grunden i allt vi gör. Spela Värderingsspelet och följ medpå en resa genom Volvokoncernen och det här numret av magasinet.

Först i mål vinner!

SPELREGLER För att spela behövs en tärning och spelpjäser.

Spelomgången börjar med att varje spelare slår tärningen och den som får högst börjar. Landa på en gul cirkel och gå framåt, bakåt, hoppa över ett slag eller

slå en gång till. Lycka till!

Förändring kan vara en källa till inspiration och energi. Ta

”Man blir inte tröttnär man åker Volvo.”I Mumbai håller Volvobussarna redan på att bli räddningen för frustrerade pendlare. Och när Indiens megastäder uppgraderar sina bussnät är Volvokoncernen redo att spela en viktig roll. Hoppa på en Volvobuss och åk med till nummer 12.

Att ha kul på jobbet skapar passion. Gå fyra steg framåt.

PASSION

Vi är stolta över vårt arbete och vår affär.Vi är engagerade och fast beslutna att nå våra mål.Vi vet att mångfald stärker oss och vi strävar efter att ta fram det bästa i var och en.Vi erkänner våra misstag, rättar till dem och lär oss av dem.Vi är stolta över det vi uppnått, har roligt och firar våra framgångar.

ör nya erfarenheter och idéer? oulett. Hoppa över ett

slag och ät lunch tillsammans med kolleger vid inköpsavdelningen i Lyon, Frankrike.

6

40

53

START

42

54

41

5255 56 57 58

37

43

49

38

50

39

51

1

2

34 5

78

9

VÄRDERINGAR

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 20165858 VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 201658 VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

4

VÄRDERINGAR

VISION

MISSION

VOLVOKONCERNEN

AMBITIONER

INNEHÅLL

Vad är på gång inom Volvokoncernen? I det här specialnumret av Volvo Group Magazine tittar vi på den nya strategiska riktningen – koncernens mission, vision, ambitioner och värderingar – och nya sätt att jobba.

4.2016

A M B I T I O N E R 32 Hur når vi målet? Vad krävs för att bli bäst på kundnöjdhet och vara den mest eftertraktade arbetsgivaren, samtidigt som man uppnår branschledande lönsamhet? Vi har frågat kunder och medarbetare.

M I S S I O N

Varför finns vi? Volvokoncernen bidrar till att öka välståndet i många länder. I Mumbai sker det genom effektiva transportlösningar. Forskningen på nya innovationer är också viktig.

V I S I O N 18 Vart ska vi? I Storbritannien har Volvokoncernen varit överlägset bäst på att paketera skräddarsydda totallösningar till kunderna och vara en partner snarare än en leverantör. Många marknader vill lära av deras framgångar.

VÄ R D E R I N G A R

Vilka är vi? Värderingarna är viktiga för resultatet

två steg bakåt och fem steg framåt.

FÖRÄNDRING

Vi är nyfikna på vår omvärld. Vi är innovativa och hittar smarta sätt att skapa nya lösningar och affärsmöjligheter. Vi ser förändring och omvandling som en källa till inspiration och ny kraft. Vi har ett öppet sinne och delar med oss av vår kunskap.

Är du öppen f Då ska du testa lunchr

47

46

48

44

45

58

49

50

51

52

– både vid arbete och lek. Vårt nya brädspel är ett exempel på det. 53

54

55 56

S Å J O B B A R V I 60 Hur gör vi? Två faktorer är extra viktiga för affärerna i den nya organisationen: det ena är ett ökat fokus på ständiga förbättringar och det andra att besluten ska fattas närmare kunden.

57

59

60

61

58

2

VOLVO GROUP MAGAZINE riktar sig till alla medarbetare inom Volvokoncernen. Den ges ut fem gånger per år på svenska, engelska, tyska, franska, brasiliansk portugisiska, polska, ryska, japanska, nederländska, koreanska, thailändska, kinesiska och spanska. UPPLAGA ca 88 000 exemplar ADRESS Volvo Group Magazine, AB Volvo, Avd. AA13400, VHK3, 405 08 Göteborg, Sverige TELEFON +46 (0)31 66 00 00 E-POST [email protected] ANSVARIG UTGIVARE Markus Lindberg CHEFREDAKTÖR Ann-Mari Robinson REDAKTÖRER Lotta Bävman (Operations), Carita Vikstedt (Technology), Tobias Wilhelm (Sales), Joanna Dembicka (Volvo CE). Ett koncernövergripande redaktionsnätverk bidrar också med innehåll. SPRÅKLIG MARKNADSGRANSKNING Lotta Bävman och Åse Hallencreutz REDAKTIONELL PRODUKTION Spoon (projektteam: Maria Sköld, Linda Swanberg, Nic Townsend, Lina Törnquist, Pernilla Stenborg, Ken Niss, Sofia Hammarin) TRYCK RR Donnelley ADRESSÄNDRING Kontakta din lokala HR-avdelning ÖVERSÄTTNING Lionbridge

3

L E DA R E


”Tillsammans ska vi få den här koncernen

att lyfta en nivå till”

När jag är ute och talar runt om i koncernen brukar jag ställa två frågor. Den första handlar om efterfrågan på transporter i framtiden kommer att öka eller minska i världen. Den andra frågan handlar om det

ska ske på ett hållbart sätt. Självklart är svaret ja på båda dessa frågor.

Hållbara transporter är basen för att kunna bygga välstånd i samhället. Vår roll är att vara en del i den utvecklingen och den kapaciteten har vi verkligen. Jag menar att det är få företag som har samma möjligheter som vi att bidra. Det är en av anledningarna till att mitt jobb är kul på riktigt.

För att lyckas med vår ambition, för att vägleda oss och veta vilka beslut vi ska ta så har vi tagit fram ett antal strategiska prioriteringar. De talar om vad vi ska göra och på vilket sätt vi ska göra det.

ETT EXEMPEL handlar om betydelsen av att stärka våra varumärken. Konkurrensen är stenhård och vi har förlorat marknadsandelar och måste komma tillbaka på rätt spår igen. Det går inte att ta ledande positioner för givna.

Därför ska vi stärka Volvo Trucks ställning som det ledande globala lastbilsvarumärket för tunga lastbilar i premiumsegmentet. Samtidigt måste vi ta tillbaka marknadsandelar för varumärkena Renault Trucks, Mack Trucks och UD Trucks på deras regionala marknader.

Ett sätt att nå dit är genom en starkare och mer

varumärkesspecifik försäljningsorganisation. Mötet med kunden hos återförsäljarna är avgörande för vår framgång. Därför vill jag ha en enklare organisation där besluten fattas i ett närmare samarbete med kunden. Detsamma gäller vår serviceverksamhet. Den är oerhört viktig för att vi ska nå dit vi vill.

Vi ska också stärka lönsamheten genom att hitta bättre och enklare lösningar inom produktutveckling, inköp och produktion genom ständiga förbättringar. Återigen är kunden i fokus. Våra investeringar ska ge värde för kunderna.

Men vår koncern består inte bara av lastbilsverksamheten. Även våra andra affärsområden bidrar med lönsamhet och teknisk innovation. Jag kan stolt konstatera att Volvos elbussar är mycket efterfrågade runt om i världen, Volvo CE har en fantastisk bredd av maskiner att erbjuda och vi har en spännande utveckling av våra motorer. För att vi ska vara framgångsrika som koncern måste vi samarbeta och utnyttja synergierna så mycket det går.

DET HÄR ÄR NÅGRA EXEMPEL på hur vi arbetar för att nå vår vision. Jag hoppas att vi i ledningen lyckas förmedla betydelsen av strategin till dig. Jag hoppas också att du blir inspirerad och precis som jag känner att vi är på rätt väg.

Tillsammans ska vi få den här koncernen att lyfta en nivå till.

MARTIN LUNDSTEDT VD OCH KONCERNCHEF, VOLVOKONCERNEN


MISSION

VARFÖR FINNS VI?

Med effektiva transporter och smarta lösningar på framtidens utmaningar bidrar Volvokoncernen till

ökat välstånd. Följ med till Mumbai, där Volvobussar underlättar invånarnas vardag.

4

Den historiska tågstationen i Bandra är ett viktigt kommunikationsnav i den hektiska staden Mumbai. Men den ständiga strömmen av inflyttande invånare gör att stadens infrastruktur och transportsystem behöver uppgraderas.



M IS S ION

Bidra till ökat välstånd med våra transportlösningar

5

MISSION INDIE N

Anrullah Husaini åker gärna Volvobuss: ”Man känner sig inte trött ombord på en Volvobuss”.

Snabbväxande storstäder drabbas ofta av svåra trafikproblem och Mumbai är inget undantag. Men Volvokoncernen är fast

besluten att hitta nya lösningar.

MUMBAI PÅ VÄG

T E X T K E V I N CA R M I C H A E L F OTO K I R A N N A M A


VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 66


En biljettförsäljare utanför stationen Bandra i centrala Mumbai. Kunderna betalar gärna mer för en ”Volvobiljett” eftersom komforten är högre.

Inte långt från den historiska järnvägsstationen Bandra i centrala Mumbai driver Anrullah Husaini och hans familj hotellet och restaurangen Lucky. Stället är så berömt för sin biryani – den populära risrätten har serverats här ända sedan 1937 – att

det blivit något av ett landmärke i staden. Anrullah Husaini minns en tid då det kunde

gå flera minuter mellan varje bil som passerade. Numera tystnar aldrig ljudet av tutor, motorer och människoröster.

Eftersom det nästan inte finns några vettiga kollektivtrafikförbindelser mellan Anrullah Husainis bostad och restaurangen kör han bil till jobbet. Men om han behöver åka utanför stadskärnan tar han den luftkonditionerade Volvobussen som stannar vid hållplatsen precis runt hörnet.

– Med alla andra transportmedel är man helt slut när man kommer fram, men inte med Volvobussen, säger Anrullah Husaini.

Enligt Världsbanken kommer Indien under detta århundrade att ha den snabbaste urbaniseringstakten i världen. Varje år flyttar tio miljoner människor från landsbygden in till de indiska städerna, som precis som Mumbai blir kaotiska och tättrafikerade.

Tidningen Mumbai Mirror skriver att om alla

DIVYA MAHAJAN reser till den närbelägna staden Navi Mumbai. Det är bara andra gången hon åker Volvobuss, men hon gillar det redan.

”Det är enklare och mycket bekvämare än att ta tåget”, säger hon.


personbilar som registrerats i staden radades upp efter varandra skulle kön bli över 300 mil lång. Men det finns bara 200 mil väg i staden. Med tanke på att här dessutom finns tiotusentals svartgula taxibilar, autorickshaws och motorcyklar så är det inte konstigt att det blir trängsel.

– Det är en plåga, säger Anrullah Husaini.

ÅR 2030 BERÄKNAS invånarantalet i de indiska städerna ha stigit till 600 miljoner människor – en urbanisering som kommer att kosta åtskilliga miljarder dollar. I detta historiskt viktiga skede vill Volvokoncernen vara en bra samarbetspartner. Med sin breda produktportfölj av lösningar för allt från infrastrukturutveckling till transporter finns definitivt de

MISSION INDIE N

En Volvobuss från grannstaden Navi Mumbai kör längs de tätt trafikerade gatorna i Mumbai. Förutom stadsbussarna är Volvos långfärdsbussar, som förbinder staden med andra delar av landet, ett påtagligt inslag i stadsbilden.

NEHA DULERA OCH PRAJAKTA DIWAN reser regelbundet med luftkonditionerade Volvobussar från Mumbai till Belapur, det centrala affärsdistriktet i Navi Mumbai. De gillar att åka buss eftersom det är så tyst att de kan koppla av och småprata under resan.


8

DEN INDISKA regeringen försöker byta ut en rad statliga skatter mot en enda, statlig skatt för varor och tjänster (GST, goods and services tax). Det innebär stora förändringar för lastbilsindustrin. I dagsläget måste företagen betala skatt varje gång varorna korsar en gräns, vilket är tidskrävande och kan göra att lastbilarna fastnar i gränskontroller i flera dagar.

Med en enda skatt kan många sådana förseningar och driftsstörningar undvikas. Lastbilarna blir mer tillgängliga och konkurrenskraftiga om de kan tillbringa mer tid ute på vägarna med större last.

– Det föreslagna GSTsystemet kommer att förändra villkoren, inte bara för transport och logistikbranschen utan också för smart urbanisering och infrastrukturutveckling. Med den nya skatten kan Indien sänka sina höga logistikkostnader och dra nytta av teknikens fördelar, säger Kamal Bali, Managing Director, Volvo Group India.

Nya villkor för lastbilsbranschen

som rev den gamla flygplatsen och gjorde plats för den nya, som enligt många är en av världens bästa flygplatser. Dessutom blir Volvobussar i allt högre grad förstahandsvalet för pendlare.

Bussen som Anrullah Husaini åker med går till Navi Mumbai, som ligger öster om Mum bai och är en nyare stad med över en miljon invånare. Linjen trafikeras även av bussar från andra premiumtillverkare, men lokalbefolk ningen kallar den ändå ”Volvobussen”.

Jheel Nayak åker ofta buss på intercitylinjer

Kamal Bali, Managing Director, Volvo Group India


rätta förutsättningarna. För koncernen innebär det både ekonomiska möjligheter och en chans att bidra till högre livskvalitet i ett land med över 1,2 miljarder invånare.

Volvokoncernen har redan gjort avtryck i städer som Mumbai. Det var bland annat lastare från Volvo CE som användes för att bygga påfarten till Mumbai BandraWorli Sea Link, hängbron som kostade 240 miljoner dollar att bygga och som i rusningstid kapat pendlingstiden från norr till söder med en timme. Och det var maskiner från Volvo CE

”Många tycker att det är dyrt att åka luftkonditionerad buss, men då tänker de inte på hur mycket bränsle som går åt när de fastnar i trafiken i flera timmar med sina bilar.” F A R D E E N H U S A I N I , B O S AT T I M U M B A I

9

TILL MUMBAI STRÖMMAR människor från hela Indien för både arbete och nöjen. I staden finns en blomstrande finanssektor, Bollywood och flera av Indiens ledande universitet. I Mumbai ligger också landets största hamn, där ungefär en femtedel av Indiens utrikeshandel äger rum. I hamnen används över 400 Volvo Pentamotorer och i Mumbairegionen i sin helhet finns ytterligare 100 marinmotorer från Volvo Penta.

Porten till Indien

M ISS ION INDIE N


10

EICHERLASTBILAR står för ungefär en tredjedel av marknaden för lätta och medeltunga lastbilar i Indien, med en särskilt stark ställning i segmentet mellan 5 och 12 ton. Bland tunga lastbilar har Eicher en marknadsandel på knappt fyra procent. På Indiens bussmarknad är cirka 15 procent Eichermärkta, bland annat många skolbussar. Eichers lastbilar och bussar är en del av VE Commercial Vehicles (VECV), ett joint venture mellan Eicher Motors Limited och Volvokoncernen. I samriskprojektet, som varit igång sedan juli 2008, ingår Eichers hela lastbils och bussprogram, VE Powertrain, serviceverksamheterna för Eichers komponenter och tekniska design, Volvo Trucks sälj och distributionsverksamhet och eftermarknadsstödet till Volvo Bussar i Indien.

Här har Eicher en stark ställning

Jheel Nayak


och tycker att Volvobussarna är ”fantastiska”. Problemet är att de inte används på innerstadslinjerna, som hon därför undviker. Och hon är inte ensam. Idag har stadsbussarna färre resenärer än för tio år sedan. De röda bussarna

är slitna och överfulla. Jheel Nayak föredrar att ta sin motorcykel en timme varje dag och sedan tåget till stationen Bandra från södra Mumbai. Men den täta trafiken gör att det är en farlig och olycksdrabbad sträcka.

DET ÄR BARA EN tidsfråga innan Mumbai och andra städer uppgraderar sin kollektivtrafik, även om ansträngda offentliga finanser gör att allt inte kan ske på en gång.

Volvokoncernen vill gärna bidra med lösningar. Det kan till exempel handla om storskalig bussinfrastruktur som Bus Rapid Transport, som blir mycket billigare än att bygga tunnelbana.

– Allteftersom urbaniseringstakten i Indien ökar har det blivit en nationell angelägenhet att hitta hållbara lösningar. Här kan Volvokoncernen vara med och bidra till den positiva utvecklingen. Oavsett om det handlar om att utveckla infrastrukturen eller motivera invånarna att lämna bilen hemma, kan våra lösningar med bussar, anläggningsmaskiner, lastbilar och motorer hjälpa till att förändra situationen till det bättre, säger Kamal Bali, Managing Director, Volvo Group India.

11


MISSION INDIE N

INFRASTRUKTUR SOM MINSKAR PENDLANDET Indiens snabba urbanisering skapar affärsmöjligheter och en chans att åstadkomma positiva förändringar. Maskiner från Volvo CE var med och byggde påfarten till Mumbai Bandra-Worli Sea Link, hängbron som kostade 240 miljoner dollar och som i rusningstid minskat pendlingstiden från norr till söder med en timme.

Rätt medicin för transporter Ett lastbilsföretag i Mumbai hittar nya vägar för medicinleveranser. Entreprenören Rahul Agarwal står bakom förändringen och han gör det nästan uteslutande med hjälp av Eicherlastbilar tillverkade med Volvokoncernens teknik.

RAHUL AGARWAL, chef för Bhorukas Transporting Solutions, sitter framför en vägg full av utmärkelser och priser. Stoltast är han över en kvalitetsutmärkelse från det brittiska läkemedelsföretaget GlaxoSmithKline. Han ser den som ett bevis på att den risk han tog för ett antal år sedan nu börjar ge utdelning.

Rahul Agarwal kommer från en familj som varit i lastbilsbranschen sedan 1952. I slutet av 1990talet bestämde han sig för att stå på egna ben. Den indiska transportindustrin var mycket dåligt organiserad och det var få företag som kunde spåra sina lastbilar och garantera punktliga leveranser. Rahul Agarwal var övertygad om att han kunde göra det bättre. Han köpte datorer och installerade gpsenheter i sina lastbilar. Investeringen hjälpte honom att få jobb från läkemedelsföretagen, som var frustrerade över att ha så liten kontroll över sina värdefulla leveranser.

Idag växer verksamheten med otroliga 80 procent per år. År 2013 hade Rahul Agarwal 12 lastbilar för kyltransporter, idag har han 100.

– Vi är hungriga, säger han. Bhorukas vagnpark består nästan uteslutande av

fordon från VE Commercial Vehicles Ltd., ett åtta år gammalt samriskföretag mellan Volvokoncernen och Eicher Motors Ltd. VE Commercial Vehicles, som tillverkar kommersiella lastbilar och bussar,

sålde nästan 5 000 enheter i april, en ökning på 37 procent jämfört med samma månad året innan. Försäljningsökningen

Vinod Aggarwal Rahul Agarwal återspeglar Indiens

ställning som den snabbast växande stora ekonomin i världen. Internationella valutafonden förutspår att Indiens BNP år 2016 kommer att öka med 7,5 procent, vilket kan jämföras med 6,5 procent i Kina.

– Samriskföretaget är en inkörsport till den breda marknaden, säger Vinod Aggarwal, Chief Executive Officer, VE Commercial Vehicles.

En förklaring till framgångarna är förarkomforten. Rahul Agarwal driver sina förare hårdare än de flesta lastbilsföretag. Han säger att han kan göra det tack vare Eicherfordonens

BHORUKAS TRANSPORTING överlägsna kvalitet och SOLUTIONS tillförlitlighet. Innovation: Ett nätverk av kyllager som drivs av – Eicherlastbilarna solpaneler har gjort företaget till ett av få indiska har effektivare motor logistikföretag som erbjuder kylda leveranser från

och högre förarkom dörr till dörr. fort. Påfrestningarna Vagnpark: 225 lastbilar, varav 95 procent från på förarna blir inte lika Volvokoncernens joint venture med Eicher Motors. stora.

12

REEF LARSSON ÄR Director of Strategic Research & Studies i Volvokoncernen. När hon ska förklara koncernens nya uttalade mission utgår hon från den sociala och ekonomiska miljön.

– Många människor förknippar nog ordet välstånd med materiell välfärd, men det handlar om så mycket mer. Välfärd är också sådant vi behöver för en god livskvalitet, till exempel utbildning, hälsovård, infrastruktur och säkra transporter. Och förstås en god miljö, säger Reef Larsson.

Över hela världen bidrar Volvokoncernens kunder till samhällets välstånd på olika sätt. De transporterar människor och varor, bygger hus och vägar och utför all tänkbar service. Volvokoncernens varor och tjänster hjälper till att göra det möjligt.

Att göra skillnad handlar också om att utveckla lösningar som alla kan ta del av. På en mångskiftande marknad som den indiska innebär det lösningar för både premium och valuesegmenten.

Med sin forskningskapacitet och globala räckvidd kan Volvokoncernen också driva på utvecklingen inom snabbväxande områden som automation, uppkopplade fordon och alternati va drivlinor. Det är viktigt för att bidra till ökad säkerhet, produktivitet och miljömässig hållbarhet, anser Reef Larsson.

Att använda ett brett begrepp som ”välstånd” för att beskriva koncernens mission ger människor möjlighet att påverka och vara delaktiga.

– Hur koncernen förverkligar missionen kan utvecklas efter hand. Vi växer och förändras som företag, samtidigt som transportlösningar hela tiden måste anpassas till en föränderlig omvärld, säger Reef Larsson.

ATT GÖRA SKILLNAD SOM FÖRETAG

TE XT MARIA SKÖLD FOTO CHRISTER EHRLING

Volvokoncernens nya mission är att ”bidra till ökat välstånd med våra transportlösningar”, men vad betyder det egentligen? Volvo Group Magazine frågade Reef Larsson.

MISSION ÖK A VÄL STÅNDET


13

MISSION AUTOMATION

FÖRARLÖS FMX I GRUVAN Lastbilen testas som en del av ett FoU program i Bolidengruvan. I programmet ingår följande:

Specialsensorer Lidar – ett slags radarsystem (lastbilen använder inte GPS för att navigera) Extra sprinklersystem Specialutvecklad tipplastbil för gruvdrift

Automation på fem nivåer

1 2 3 4 5INGA FÖTTER

INGA HÄNDER

INGA ÖGON

INGET HUVUD

INGEN FÖRARE

Förar- Partiell Konditionell Avancerad Full assistans automation automation automation automation

Avancerad automation

allt viktigare T E X T L I N A TÖ R N Q U I S T

F OTO C H R I S T E R E H R L I N G

Denna Volvo FMX är ett riktigt storverk. I forskningsfordonet finns avancerad automatiseringsteknik som ska öka produktiviteten, förbättra säkerheten och minska utsläppen. Men automatisering kan innebära många olika saker.


AUTOMATION ÄR ETT hett ämne inom fordonsindustrin. Men samtidigt är missförstånden stora.

– När folk pratar om fordonsautomation tänker de oftast på robottruckar. Men

fordonsautomation är något vi har jobbat med sedan de automatiska växellådorna kom på 70talet. Vi ser det mer som en stegvis utveckling, säger Torbjörn Holmström, Chief Technology Officer på Volvokoncernen.

Automation håller på att omdefiniera flera områden inom Volvokoncernens verksamhet, allt från tillverkning till eftermarknad. Här spelar fordonsautomation en viktig roll i utvecklingsarbetet. Vi finner den i sin mest avancerade form i den helt självkörande Volvo FMXlastbilen som nu testas i Bolidengruvan i norra Sverige, som en del av ett program inom forskning och utveckling. Lastbilen styrs av två datorer, sex lidarenheter (radarsystem) och ett antal sensorer.

Eftersom det inte sitter någon förare bakom ratten kan lastbilen köra dygnet runt och i miljöer som anses osäkra för människor att vistas i.

Till grund för denna avancerade teknik ligger flera banbrytande hårdvarusystem, exempelvis autonoma bromssystem och Volvo Dynamic Steering, som introducerades 2013.

– Volvo Dynamic Steering var den sista stora pusselbiten som föll på plats. Det systemet gjorde att vi snabbt kunde skala upp programvaran, säger Torbjörn Holmström.

NÄR FORDONSAUTOMATION nu blir ett allt hetare område i branschen prövar Volvokoncernen tekniken inom olika fordonskategorier. Men det finns inte en lösning som passar överallt.

På den mest grundläggande automationsnivån ingår teknik för platooning, som när tre lastbilar körde i konvoj genom Europa i april. Lastbilarna var trådlöst sammankopplade och bromsning och hastighet styrdes av en dator. Mänskliga förare sköter styrningen och kan gå in och ta över vid behov.

På den högsta automationsnivån hittar vi fordon som kör helt utan mänsklig inblandning, till exempel FMXlastbilen i Bolidengruvan.

Torbjörn Holmström Anders Kellström

Framstegen inom automationstekniken väntas föra med sig betydande fördelar inom olika områden.

– Den förarlösa FMX:en minskar kostnaderna och utsläppen och ökar säkerheten. Gruvor är ofta fulla av damm och gaser som är skadliga för oss människor. Efter en sprängning är det vanligt att man måste avbryta transporterna tillfälligt, tills dammet lagt sig. Det är inte bra för produktiviteten, säger Anders Kellström, Senior Product Planning Manager på Group Trucks Technology.

– Vi hoppas att den här typen av lösningar för ökad produktivitet på sikt kan bidra till ökad hållbarhet i samhällen som är beroende av gruvverksamhet.

Många vill testa nya lösningar MÅNGA ÄR NYFIKNA på automation och Volvokoncernens framsteg inom området.

Det har inte minst märkts på mediebevakningen det gångna året. I april 2016 väckte European Truck Platooning Challenge stort intresse.

– Under våren har vi haft journalister från flera europeiska länder och Japan här som har testat våra lastbilar, säger Kina Wileke, Head of Volvo

Kina Wileke Group Media Relations. Slutmålet är att sälja in konceptet i större skala.

– Vi vill nå ut till alla, från politiker och beslutsfattare till framtida medarbetare. Vi vill kommunicera möjligheterna med den nya tekniken och visa att Volvokoncernen ligger i framkant i den här utvecklingen, säger Kina Wileke.


MISS ION UPPKOPPL ING

ALLT ÄR UPPKOPPLAT

År 2020 beräknas en miljon fordon från Volvokoncernen vara uppkopplade. Det innebär stora möjligheter att omvandla

data till värde för kunderna. T E X T L I N A TÖ R N Q U I S T I L L U S T R AT I O N P E T T E R L Ö N E GÅ R D

Världen blir allt mer uppkopplad. Genom telematik, wifi, sensorer och sociala medier delar människor, prylar, fordon och infrastruktur

mer och mer information. Den uppkopplade tekniken i fordonen

skapar redan idag värde på många sätt. Den förbättrar bland annat tillgängligheten genom att i förväg meddela när en del behöver underhållas. Den sänker kostnaderna genom att förbättra bränsleoch transporthanteringen. Samtidigt ökar den säkerheten. Volvo Bussar använder sig till exempel av Zone Management, en GPSbaserad tjänst som anpassar elhybridbussen efter var den körs. I känsliga områden sänks hastigheten och bussen övergår till eldrift. Den uppkopplade tekniken bidrar också till bättre infotainment och ökad trygghet för förarna.

I takt med att antalet uppkopplade fordon ökar blir utbudet av uppkopplade produkter allt större.

Den uppkopplade tekniken förändrar kundresan steg för steg – det gäller allt från kommunikation med kunderna till fordonsförsäljning online och spårning och leverans av varor.

Den möjliggör också automatisering av olika processer.

Syftet är främst att uppnå fördelar för kunderna. Ta till exempel en lastbil som behöver service. Om

Hans Ristner den kan dirigeras till en serviceverkstad som har en ledig tid skapar det värde för kunden. Ett annat exempel är en kund i gruvindustrin som informeras om att en lastbil är till 80 procent fullastad eller om att deras dumprar står still 25 procent av tiden.

– Vår utmaning består i att utveckla mer omfattande, praktiska tjänster för kunderna. Den information vi har tillgång till ger oss många möjligheter. Nu är det upp till oss att omvandla dem till smarta tjänster som skapar mervärde, säger Hans Ristner, Vice President, Volvo Group Strategy.


Teknik som skapar värde Tack vare den uppkopplade tekniken

förändras kundresan steg för steg. Den påverkar allt – från hur varumärket förmedlas till kunderna till fordonsförsäljning online och spårning och leverans av varor. Tekniken möjliggör också automatisering av olika processer.

Den uppkopplade tekniken gör att fordon kan ta emot information från infrastruktur- och fordonssystem. Det skapar bättre förutsättningar för trafikledning, olycksförebyggande åtgärder och automatiserade vägtullar.

Möjligheten att skicka data om position, hastighet och riktning till närliggande fordon ökar säkerheten och samordningsmöjligheterna. Dessutom minskar risken för olyckor.


M ISSION DRIVL INOR

FRAMTIDENS BRÄNSLEN T E X T M A R I A S KÖ L D F OTO VO LVO KO N C E R N E N

Det pågår intensiv forskning för att utveckla allt mer effektiva och hållbara drivlinor. För bussar, anläggningsmaskiner och lättare lastbilar handlar det ofta om elektrifiering. Men fjärrtransporter kräver andra lösningar.


1LASTBILAR: När det gäller fjärrtransporter lär dieselbränslen fortsätta att dominera under överskådlig framtid. De är relativt billiga och har hög energidensitet. En förändring kommer att ta tid.

Men olika marknader och segment har olika behov och det pågår mycket forskning på alternativa bränslen. Det blir allt vanligare att förnybara bränslen blandas med diesel

och andra fossila bränslen för att minska koldioxidutsläppen. Volvokoncernen är först ut på marknaden med en effektiv dieselmotor som drivs av metan

(till exempel från naturgas) och antänds med en liten mängd diesel. Dessutom prioriterar Volvokoncernen användning av naturgas och dimetyleter (DME). Dessa bränslen förbränns nästan

utan sot och har samma effektivitet som diesel i delvis modifierade dieselmotorer. De senaste 20 åren har Volvokoncernen utvecklat fyra generationer av prototyper med DME.

För kortare sträckor och stadstransporter kommer komprimerad naturgas att fortsätta spela en viktig roll, men eldrivna lastbilar är också på uppgång.

Vägvisaren

En mångfald av lösningar

2BUSSAR: Volvokoncernen vill vara världsledande på elektromobilitet för bussar. Tekniken kan bidra till att lösa många av problemen som är förknippade med stadsmiljö, som luftföroreningar, buller och växthusgaser.

Över 7 700 el och hybridbussar har levererats av Volvokoncernens bussvarumärken och samriskbolag.

I Europa är Volvo Bussar marknadsledande när det gäller hybridbussar, med en marknadsandel på nästan 40 procent.

Flera faktorer talar för växande efterfrågan på elektromobilitet i framtiden. Många städer och länder runtom i världen skärper kraven när det gäller tillåtna utsläpps och bullernivåer. Samtidigt har

det gjorts flera stora genombrott inom batteriteknik.

3ANLÄGGNINGSMASKINER: Elektrifiering är en nyckelfråga för framtidens anläggningsmaskiner.

I september presenterade Volvo CE sin nya hybridlastare, som kan ge upp till

50 procent bättre bränsleeffektivitet jämfört med traditionella maskiner.

Electric Siteprojektet har också väckt stort intresse. Genom att elektrifiera alla maskiner i ett stenbrott kan koldioxidutsläppen minskas med upp till 95 procent. I projektet ingår bland annat en ny eldriven, självkörande lastbärare.

Eldrift minskar utsläpp


VART SKA VI?

Allt handlar om nöjda kunder. Storbritannien är ett föregångsland när det gäller att lyssna på kunderna och utveckla serviceerbjudanden.

V IS ION

Att vara världens mest eftertraktade och

framgångsrika leverantör av transportlösningar

Ian Ashley (till vänster) från Faccenda Foods vet vad han kan förvänta sig av Martin Williams och hans kolleger på Volvo Truck and Bus Centre i Milton Keynes.

20

V IS ION


V IS ION S TORBRITANNIE N

EN VINNANDE KULTUR Storbritannien är en av världens tuffaste marknader. Men Volvo Trucks UK har ändå etablerat sig som

ledande leverantör av kompletta transportlösningar. Nyckeln är att bygga en kundorienterad organisation

med en kultur av respekt, tillit och delaktighet. T E X T N I C TOW N S E N D F OTO C R A I G E CC L E S TO N

”Det är ljuv musik i mina öron.” Arne Knaben gläds åt Volvokoncernens nya inriktning.

22 VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

ARNE KNABEN ÄR PÅTAGLIGT


entusiastisk inför Volvokoncernens nya mission, vision och värderingar.

– Jag är verkligen nöjd med koncernens nya inrikting. Den är fantastisk och helt i linje

med vad vi tror på: kundfokus, marknadsfokus, totallösningar och vikten av rätt kultur och tillit. Det är ljuv musik i mina öron, säger Arne Knaben som är Managing Director för Volvo Trucks Storbritannien.

Storbritannien är världens femte största ekonomi och en mycket mogen lastbilsmarknad. Men konkurrensen är hård och kundernas förväntningar

Susan Spencer

MARKNADEN I STORBRITANNIEN

Marknad: omkring 35 000 lastbilar Marknadsandel Volvo Trucks: 15–20 procent Renault Trucks: 5–10 procent

Teknikern Darren Trim pratar med Brian Mills, Dealerpoint Manager, Volvo Truck and Bus Centre Milton Keynes.

Stuart Napier

höga. För Arne Knaben, som har lång erfarenhet från Skandinavien, Indien och Australien, är totalerbjudanden inte bara rätt väg att gå, utan den enda vägen.

– Att driva ett lastbilsåkeri i Storbritannien är nästan som att driva ett flygbolag, som en kund uttryckte det för ett tag sedan. Branschen är så hårt reglerad. Kunderna förväntar sig att vi kan hjälpa dem att uppfylla alla krav. Samtidigt vill de ha hjälp med finansiering, reparationer, underhåll, specialfunktioner – ja, allt. Lastbilen är naturligtvis viktig, men vi måste kunna paketera och leverera tjänster också, säger Arne Knaben.

DE SENASTE ÅREN har Volvo Trucks profilerat sig på den brittiska marknaden genom sitt fokus på kundens behov och skräddarsydda lösningar. Det har varit en nödvändighet.

– Vi är bra på detta eftersom vi måste vara det. Och eftersom vi har jobbat så här ett bra tag har vi också blivit bra på att samarbeta tvärfunktionellt. Kommersiell försäljning, begagnade lastbilar, finansiering, eftermarknad – vi jobbar alla som ett team. För att vi ska kunna erbjuda kunden rätt pris måste vi göra allt annat rätt också: kapitalkostnader,

finansiering, begagnatvärden och reparations och underhållskostnader, säger Arne Knaben.

Men ytterst handlar framgången om att ha en gemensam kultur på arbetsplatsen.

– När du tittar på en lastbil kan du inte se drivlinan, men du vet att den är där och att lastbilen inte kan fungera utan den. Kulturen fungerar på samma sätt – som organisationens drivlina, säger han.

I DET AVSEENDET är Volvokoncernen på global nivå den perfekta

förebilden för alla bolagen i koncernen. – Volvokoncernen har en vinnande kul

tur. Den respekterar människor, erbjuder mycket frihet och befogenhet att fatta beslut. Det finns inget hemligt recept. Det handlar om att behandla människor med respekt och tillit, oavsett om det är en kund, en medarbetare eller en återförsäljare, säger Arne Knaben.

23


-

-


Ian Ashley: ”På Faccenda Foods gör vi mycket själva, utan under entreprenörer. Vi har egna äggkläckningsanläggningar, hönsfarmer, foderfabriker, slakthus och distributionsnätverk. Vi vill se till att vi uppfyller alla bestämmelser och arbetar så effektivt som möjligt och oftast blir det helt enkelt bäst om vi gör det själva.”

Ian Ashley (till vänster) och Martin Williams har byggt sitt samarbete på tillit och transparens.

FACCENDA FOODS ÄR en av Storbritanniens största livsmedelsproducenter med en”VI HAR EN BRA omsättning på över 500 miljoner pund. När företaget grundades 1962 var det ett

litet hönseri drivet av en enmansföretagare. Sedan RELATION” dess har det vuxit till en rikstäckande verksamhet som levererar färsk kyckling, kalkon och anka till de flesta av landets större livsmedelskedjor. Det finns många olika sätt att mäta framgång

– Vi fokuserar mycket på att utveckla promed hjälp av nyckeltal och statistik. Men ytterst duktkvaliteten och tillväxten i vår verksamhet,

säger Ian Ashley, som är chef för transporter och är det bara ett mått som alltid räknas: vad säkerhet hos Faccenda Foods. kunden tycker. För Faccenda Foods har Volvo Företaget har 128 stora transportfordon, som

både levererar till kunder och kör transporter Trucks blivit en partner snarare än en leverantör. mellan företagets olika anläggningar. För fordonen tecknas oftast femåriga leasingkontrakt. Varje år begär företaget in offerter för att förnya vagnparken, som sedan utvärderas noggrant. För Ian Ashley handlar beslutet om mer än bara lastbilarnas pris.

– När du ska ha en lastbil i fem år lönar det sig inte att bara titta på priset, utan det handlar

24


”Vi är mer som samarbetspartners än säljare och köpare.” I A N A S H L E Y, H E A D O F T R A N S P O R T A N D S A F E T Y O P E R AT I O N S , F A C C E N D A F O O D S

mycket om tillförlitlighet. Lastbilen kan orsaka alla möjliga typer av problem under fem år, vilket kan bli dyrt.

Faccenda Foods är stolta över sin höga servicenivå. Stillastående lastbilar skulle hota deras goda rykte och riskerar dessutom att bli dyrt. En enda sen leverans kan kosta tiotusentals pund i förlorade affärer. Dessutom är tillgänglighet viktigt internt, för att produktionen ska flyta.

– På våra fabriker jobbar vi mycket med just in timeleveranser. En enda försening kan påverka hela verksamheten. Bearbetningsfabriken väntar sig till exempel en leverans varannan timme. Får den inte det står i princip hela fabriken stilla och det kan kosta oss flera tusen pund i timmen, förklarar Ian Ashley.

EFTER EN SAMLAD ansträngning från Volvo Truck and Bus Centre i Milton Keynes tog Volvo Trucks

FACCENDA FOODS

Grundades: 1962 Medarbetare: cirka 3 500 Om: Faccenda Foods levererar färska livsmedel och färdigmat till den brittiska livsmedels- och dagligvaruhandeln. Företaget, som ägs av familjen Faccenda, har funnits på den brittiska marknaden i sextio år. Fordonen i vagnparken har över 20 miljoner utleveranser om året med en leveransprecision på 99 procent.

hem ett kontrakt på 32 fordon till Faccenda Foods 2015. I år undertecknades ytterligare ett avtal, denna gång på 29 fordon.

Ian Ashley säger själv att han är en krävande kund.

– Jag vill att allt ska bli rätt och är ganska petig med hur lastbilarna ser ut och fungerar. De vet att jag säger ifrån direkt om det är något jag är missnöjd med. Och de lyssnar på mig.

En sak som Ian Ashley verkligen är imponerad av är Volvo Trucks öppenhet och transparens.

– Volvo är mer rättframma med vad de kan erbjuda. När du pratar med andra tillverkare säger de ”här har du vårt erbjudande”. På Volvo säger de snarare ”här har du vårt erbjudande, men vi kan även hjälpa dig förbättra bränsleekonomin, telematiken och diverse annat”. Vi har en bra relation. Vi är mer som samarbetspartners än säljare och köpare, säger han.

EN DEL AV samarbetet består i att Volvo Trucks regelbundet skickar en bränslerådgivare till Faccenda Foods som analyserar bränsle och förardata. När rådgivaren har hittat möjliga förbättringsområden jobbar en förarutbildare vidare med Faccenda Foods förare.

– Vissa kanske tror att det bara handlar om att sälja lastbilar och sedan leverera dem, men det är bara början. För oss handlar det om att hjälpa dem när de väl har fått sina lastbilar för att de ska bli mer lönsamma, säger Martin Williams, Sales Director, Volvo Truck and Bus Centre Milton Keynes.

Volvo Trucks har visserligen tagit hem kontrakt med Faccenda Foods två år i rad, men de är medvetna om att de inte kan luta sig tillbaka för det. Konkurrensen blir tuffare för varje år och alla tvingas vässa sina erbjudanden.

– För varje affär blir ramarna snävare och villkoren hårdare. Alla branscher lägger mycket krut på att skaffa nya kunder och lovar till exempel första året för halva priset. Men det är ju också viktigt att jobba hårt för att behålla de kunder vi redan har, säger Martin Williams.

25

-

Sam Taylor V O L V O A C T I O N S E R V I C E T E K N I K E R

Sam Taylor har varit tekniker på Volvo Action Service i nio år. När Faccenda Foods nyligen råkade ut för tre haverier på samma dag jobbade han över tills alla problemen var lösta. Det imponerade på Ian Ashley hos Faccenda Foods. ”Det är väldigt ovanligt att tre lastbilar råkar ut för haverier samtidigt. Men jag har inget emot att jobba över om det behövs – det är ju det VAS finns till för”, säger Sam Taylor.

LONDONHEATHROW

är den mest trafikerade flygplatsen

i Europa och den sjätte mest trafikerade

i världen.

65 MILJONER BESÖKARE OM ÅRET

8 500 bussar finns det i London. Med 700 busslinjer och 9500 hållplatser har staden ett av världens största bussnät.

8,5 miljoner människor bor i London

(med förorterna inräknade uppgår befolkningen till 12–14 miljoner).

LONDON I SIFFROR

3:e största staden i Europa, efter Moskva och Istanbul. 19:e största staden i världen.

26

V IS ION S TO RB R ITA NNI E N


”ALLT BÖRJAR MED KUNDEN” Under 15 års tid gick Volvo Truck and Bus Centre London back. Situationen såg alltmer hopplös ut. Men tack vare ett hårt arbete

för att ändra kulturen och värderingarna kunde den negativa trenden vändas. Nu sätts kunden alltid i främsta rummet,

samtidigt som centret går med vinst.

NÄR PETER GROOME utsågs till Managing Director rådde det kaos på Volvo Truck and Bus Centre London. De höga boendekostnaderna och dyra fastig

heterna gör London till en tuff marknad även i goda tider. Nu kämpade marknaden dessutom med sviterna efter den ekonomiska krisen 2008, som lett till ett snabbt minskande fordonsbestånd.

Peter Groome

Som en följd av det hade även servicemarknaden en svår situation. Flera återförsäljare hade tvingats stänga och investeringarna var obefintliga. Resultatet från RExundersökningarna (Retail Excellence) var lägst i hela landet och det interna VGASresultatet inte mycket bättre. Verksamheten hade inte gått med vinst på över tio år.

– Allt som kunde gå fel hade gått fel. Vi hade missnöjda kunder, oengagerade medarbetare och inte nog med fokus eller motivation för att förändra situationen. Med tiden hade alla vant sig vid att inte gå plus. Eftersom bolaget ägdes av Volvokoncernen fanns det ingen oro för nedläggning eller känsla av att det var bråttom att göra något åt saken, säger Peter Groome.

NORMALT SETT SKULLE ETT FÖRETAG med så stora problem hotas av nedläggning, men London är ingen normal marknad. Staden är med sina 8,5 miljoner invånare (12–14 om man räknar med förorterna) en av de största i världen. BNP:n är högre än i många europeiska länder, däribland Sverige.

– Strategiskt sett är London för stort och för viktigt för att vi inte ska vara representerade här. Vi har inte råd att inte finnas här, förklarar Peter Groome.

Men ingen verksamhet kan överleva med ständigt röda siffror. Eftersom en nedläggning var utesluten fanns det bara ett alternativ: att vända den negativa trenden. För Peter Groome började förändringen ovanifrån, med ett i princip helt nytt ledningsteam. Därefter byttes återförsäljarchefer,




”Vårt mål är att göra oss oumbärliga för kunderna. De ska inte klara sig utan oss.” P E T E R G R O O M E , M A N A G I N G D I R E C T O R , V O LV O T R U C K A N D B U S C E N T R E L O N D O N

arbetsledare och verkstadsledare ut en efter en tills hela arbetsstyrkan bestod av enbart ”rätt” personer.

Peter Groome förklarar att vad han letade efter var kunniga, välutbildade och erfarna personer med rätt inställning, ledaregenskaper och drivkraft.

– Den känsla vi vill sprida i verksamheten är att alla ska kunna driva sin egen verksamhet och känna att de kan fatta sina egna beslut.

Nästa steg var att förändra kulturen och värderingarna och skapa en gemensam vision.

– Vi beslutade tillsammans vilka värderingar vi skulle ha. De påminner mycket om de värderingar som Volvokoncernen nu infört globalt. Det handlar om att ha erbjudanden som utgår från kunder

nas behov och om att hitta rätt kunder. Inte vilka kunder som helst, utan de kunder vars behov vi är bäst på att matcha, säger Peter Groome.

FÖRÄNDRINGARNA HAR GETT OMEDELBART resultat. På bara 18 månader har lastbilsförsäljningen ökat från 250 om året till 400. Störst har framgångarna varit på serviceområdet. För tre år sedan såldes bara 25 procent av fordonen med serviceavtal. Nu ligger den siffran på 75 procent. De skräddarsydda totallösningarna har varit en viktig del av erbjudandet, särskilt när det gäller att uppfylla de många och hårda kraven på säkerhet, sikt och koldioxidutsläpp som gäller i London.

– Det har varit en lyckad satsning att erbjuda kunderna lösningar som uppfyller alla lagkrav och bestämmelser så att de själva enbart kan fokusera på sin kärnverksamhet. Vårt mål är att göra oss oumbärliga för kunderna. De ska inte klara sig utan oss, säger Peter Groome.

NU NÄR VERKSAMHETEN är på rätt spår letar Volvo Truck and Bus Centre London aktivt efter fler spännande tillväxtmöjligheter i regionen. High Speed 2 (HS2) är en planerad höghastighetsbana mellan London och Birmingham och på sikt även Manchester. Detta blir ett av Europas största anläggningsprojekt. Volvo Trucks och Volvo Construction Equipment för därför redan diskussioner med potentiella kunder om

Ben Marzac skämtar med en kollega. I Londonregionen har man lyckats vända den negativa trenden genom att bland annat förändra arbetsplatskulturen.

28


–

–

–

–

–

totallösningar som omfattar anläggningsmaskiner och transporter. Eftersom London eftersträvar en mer hållbar kollektivtrafikmodell förhandlar Volvo Bussar, som är ledande på hybrid och elhybridfordon, med Londons kollektivtrafikoperatörer.

– När jag påbörjade den här processen behövde jag folk som trodde att vi kunde bli lönsamma. Jag tror verkligen att om vi kan hitta lösningar som gör våra kunder mer lönsamma kan vi VOLVO TRUCK AND BUS

CENTRE LONDONockså bli mer lönsamma. Om våra kunder inte går med Återförsäljare: åtta plus en enhetvinst, kan inte vi heller göra för fordonsunderhåll

Marknadsandel: Cirka elva procent det. Allt börjar med kunden, Försäljning: 400+ lastbilar (ökning från 250) Avtalspenetration: 75 procent Huvudsegment Lastbilar: Anläggning, avfall, allmänna transporter Bussar: Londons kollektivtrafik

säger Peter Groome.

Susan Spencer:

”Jag gillar verkligen mitt jobb” Susan Spencer, Parts, har jobbat på Volvo Truck and Bus Centre Milton Keynes i sju år och har inga planer på att sluta.

ALLA ÄR BRA PÅ OLIKA saker och har något unikt att tillföra. Det är viktigt att arbetsgivaren och cheferna ser det och tar vara på den kompeten sen. Och det gör Volvo.

På andra jobb som jag har haft har jag alltid till slut kommit till en punkt där jag inte kommer längre. Man känner kanske att man inte får använ da sin kompetens eller att ingen lyssnar på en. Så är det inte här. Min chef och arbetsledare märker vad jag är bra på och ger mig utmaningar som får mig att tända till.

När jag började här körde jag reservdelsleveranser. Sedan blev jag tillfrågad om jag ville testa att jobba som säljare. Det passade mig som handen i handsken – jag älskade det. När de sedan undrade om jag ville börja jobba på reservdelssidan gjorde jag det.

HÄR FÅR DU NYA UTMANINGAR och utvecklas hela tiden. Men det är ingen som lämnar dig vind för våg med uppgiften och säger att du måste lära dig allt själv, utan du får så mycket hjälp och stöd som du behöver.

En av de bästa sakerna med mitt jobb är min chef (Brian Mills). Han är helt fantastisk. Han ger mig hela tiden nya utmaningar eftersom han vet vad jag klarar av och vad jag tycker om. För ett tag sedan sade han att ”nu när du kan det här kanske du vill ge dig på något nytt?” Sedan fick jag i uppgift att göra arbetskort. Jag fick direkt all hjälp och utbildning jag behövde. Du behöver aldrig känna att du inte vågar fråga. Alla här tar sig tid att hjälpa dig.

29

V IS ION SKOT TL AND

GENOMTÄNKT SERVICE

STÄMNINGEN PÅ VOLVO Truck and Bus CenDet är tydligt att personalen på Volvo Truck and tre i Glasgow är avslappnad. Det märks att

Bus Centre North & Scotland gör något rätt. De medarbetarna trivs ihop och är stolta över

får alltid höga resultat i RExmätningarna och sitt jobb. Precis som flera av de andra började Neil Park beröm från kunderna för sin förmåga att lyssna. som tekniker. Idag är han Aftersales Director och

i skrivande stund tillförordnad Managing Director. T E X T A L A S TA I R M AC D U F F F OTO SA R A H RO B E RT S – Vi har alltid haft fokus på kunden. Men un

der senare år har vi ändrat hur vi levererar service


Glada miner. Från vänster till höger: Derek Henderson, Area Aftersales Manager, Craig Fisher, Transport Manager, European Metal Recycling, Kevin Bertram, Customer Relationship Management Coordinator.

i den dagliga verksamheten. Nu jobbar vi mer aktivt med verktyg som REx för att engagera alla kunder och medarbetare i hur vi kan bli bättre på service.

Volvokoncernens kundnöjdhetsmätning REx, Retail Excellence Survey, är ett frågeformulär som kunderna får fylla i efter ett verkstadsbesök eller när de har köpt en lastbil. Det täcker in alla aspekter av kundservicen. Resultatet skickas sedan

”Vi reagerade oftast bara när vi fick negativ kritik från kunderna. Nu förmedlas feedbacken från kunderna till alla nivåer i företaget.” K E V I N B E R T R A M , C U S T O M E R R E L AT I O N S H I P M A N A G E M E N T C O O R D I N AT O R

till Volvo Trucks och Volvo Bussars regionala huvudkontor och därefter vidare till återförsäljarna. I Nordengland och Skottland infördes RExkonceptet 2013.

– Tidigare hade vi en kultur som var mindre flexibel och proaktiv. Vi reagerade oftast bara när vi fick negativ kritik från kunderna. Nu förmedlas feedbacken från kunderna till alla nivåer i företaget och vi gläds tillsammans åt det som är positivt, säger Kevin Bertram, Customer Relationship Management Coordinator.

Till skillnad från tidigare kundundersökningar ger REx återkoppling till återförsäljarna varje kvartal. Informationen ger en aktuell överblick över situationen och hjälper dem att omedelbart ta tag i problemområden och förbättra servicen kontinuerligt.

Kevin Bertram tycker att det är viktigt att följa upp alla kundundersökningar. Det gäller även positiv feedback.

– Vi kontaktar ofta kunden bara för att tacka för feedbacken eller för att titta på en viss punkt som vi kan bli bättre på. Det är viktigt för oss att alla aspekter av vår serviceverksamhet håller högsta kvalitet och att vi gör det lilla extra för kunden när vi kan. Det är det som skiljer oss från konkurrenterna, säger han.



V IS ION SKOT TL AND

Kevin Bertram (till vänster) och hans kollega Raymond Hill pratar med Andy Barr från WH Malcolm. ”Det är lättare att lära känna folk när det är en avspänd atmosfär”, säger Kevin Bertram.

VOLVO TRUCK AND BUS CENTRE NORTH & SCOTLAND

I regionen finns det totalt tolv Volvoåterförsäljare, med 420 medarbetare. Volvokoncernens första import- och distributionsverksamhet i Storbritannien startade i Glasgow 1967. Flytten till de nuvarande lokalerna i Cardonald i Glasgow gick 2003. Volvo Truck and Bus Centre North & Scotland bildades 2009 efter en sammanslagning av återförsäljarna i Skottland och norra England.

EN VIKTIG DEL av REx är varningssystemet Hot Alert. När kunderna ger ett lågt betyg (1–5 på en tiogradig skala) genereras en varning. Om kunden ger klartecken skickas den vidare till återförsäljaren som ska agera direkt. Förutom att vidta åtgärder för att hjälpa kunden i det aktuella fallet

måste återförsäljaren lova att göra förbättringar så att problemet inte upprepas.

Kevin Bertrams roll är central för Hot Alertprocessen i Nordengland och Skottland.

– Återförsäljarchefen meddelas vid en varning. Jag skickar sedan ut ett meddelande till kunden om vad vi kommer att göra för att lösa problemet. Återförsäljarchefen kontaktar därefter kunden inom en vecka. Problemet i fråga ska vara löst inom 14 dagar. Det är viktigt att vi agerar snabbt, så att vi kan fortsätta ha en god relation med kunden, oavsett vilken bransch det gäller, säger Kevin Bertram.

Den kundfokuserade strategin har också gett större befogenheter till regionens tolv återförsäljare.

– Att de olika återförsäljarna blir mer självstän

32


På väggen i centret hänger en lista med synpunkter från kunderna och hur personalen försökt tillmötesgå dem.

diga gör att de ansvarar för sin egen framgång. Vi fokuserar på insiktsdriven försäljning. Det innebär att vi lyssnar på de enskilda kunderna och försöker förstå deras behov. Återförsäljarna kan själva skapa tjänster som löser aktuella problem. Allt handlar om att tillföra mervärde och hjälpa kunderna att förbättra sina affärer, säger Neil Park.

PÅ CENTRET I Glasgow träffar vi kunden Craig Fisher, Transport Manager på European Metal Recycling. Hans företag har 15 långtradare och 15 jämnlastbilar som trafikerar vägarna i Nordengland och Skottland.

Craig Fisher har åkt från Salford i nordvästra England för ett möte och är glad att vara här.

– Vår relation sträcker sig långt tillbaka i tiden.

RETAIL EXCELLENCE

Volvokoncernen har flera olika kundnöjdhetsundersökningar. Retail Excellence Survey (REx) utförs i över 40 länder. Hot Alert-systemet är en del av REx. Telefonundersökningen består av 13–14 frågor till kunderna och tar omkring fem minuter att besvara. Frågorna tar upp områden som lojalitet, försäljning och leverans, verkstad och tjänster. Återförsäljarna får uppdateringar från undersökningen kvartalsvis, bland annat i form av kundservicepoäng.

Företaget jag jobbar för var missnöjda med några underentreprenörer, men vi lyckades styra upp situationen med Volvos hjälp och vi har inte ångrat oss en sekund. Jag vet att gänget här sätter mina och verksamhetens intressen i första rummet.

När Craig Fisher säger hej då och ger sig av hemåt är stämningen hjärtlig och uppsluppen och alla skakar hand.

– Det är väldigt viktigt att allt känns naturligt. Om det blir väntetid erbjuder vi en kopp te eller något att äta. Det är lätt att bli uppslukad av jobbet, men vi tar oss alltid tid för en pratstund och ett gott skratt. Vi prioriterar alltid tid för kunderna, det är det vår strategiska vision om att bli nummer ett för kunderna handlar om, säger Kevin Bertram.

33

34

AMBIT IONER FO

TO: A

ZIM

UTH

/FIL

IBER

TO R

OTT

A


HUR NÅR VI MÅLET?

Engagemang, delaktighet och bra relationer är viktigt för både anställda och kunder.

Tillsammans med Volvo Penta har båttillverkaren Azimut stärkt sin position.

A MB I T I O NERN A

#1 Ha ledande kundnöjdhet för alla våra varumärken

i respektive segment

35VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

AMBIT IONER KUNDE R

År 2011 bjöd Volvo Penta in Azimut till ett kundevent för att demonstrera IPS-systemet (Inboard Performance System). På plats i Göteborg fick representanter från Azimut möjlighet att provköra ett antal båtar, bland annat en med trippelinstallation IPS 600.

”De största fördelarna är utmärkt manövrerbarhet, låg bränsleförbrukning, lägre buller- och vibrationsnivåer, integration och bättre köregenskaper rent allmänt”, säger Giovanna Vitelli.

AZIMUT YACHTS

Plats: Avigliana, nära Turin, Italien Historik: Azimut Yachts grundades 1969 när Paolo Vitelli började hyra ut segelbåtar. År 1985 köpte Azimut upp det historiska varumärket Benetti och började bygga egna båtar. Marknad: Båtarna säljs i hela världen, men Nordamerika är företagets största marknad. Volvo Penta-motorer: IPS används i modellerna Azimut 55S, 68S och 77S. År 2011 sålde Volvo Penta 80 motorer till Azimut och år 2015 var siffran 295.


Volvo Penta och Azimut Yachts

Ett vinnande team Genom att fokusera på framgång för kunden har Volvo Penta

skapat nya affärsmöjligheter. Nu satsar både Italiens mest ansedda båtbyggare och USA:s största båtåterförsäljare på Volvo Penta IPS.

T E X T F OTO

L I N DA TA L O S

S WA N B E RG B U CC E L L AT I

IAVIGLIANA STRAX UTANFÖR Turin i norra Italien byggs några av världens lyxigaste båtar. Giovanna Vitelli är ägare till Azimut Yachts, ett företag som grundades på 1960talet.

– Vi är ett produktbaserat företag som har innovation i blodet. Vi drivs av målet

att förbättra våra båtar och det gör vi genom att hela tiden ha koll på nya behov och marknadstrender, säger hon.

Med sitt gemensamma fokus på produktinnovation har Azimut och Volvo Penta samarbetat väl i många år. Centralt i samarbetet är Volvo Pentas unika integrerade drivsystem, IPS. För ett antal år sedan beslutade Azimut att investera i IPS för en helt ny modell, 55S, som blev en viktig milstolpe i de två företagens samarbete.

– Som produktinnovatör måste vi ligga i framkant på marknaden, vilket är långt ifrån riskfritt. Vår satsning på Volvo Penta och IPS var vågad, säger Giovanna Vitelli.

AZIMUTS BÅTAR SÄLJS över hela världen, men de största kunderna finns i USA. Där domineras båt Product Management Marine på Volvo Penta. marknaden av MarineMax som är en av landets Framgången var beroende av ett nära samarbestörsta återförsäljare av fritidsbåtar. För Azimut te mellan många olika avdelningar och områden var det avgörande att MarineMax accepterade inom Volvo Penta. Marcia Kull, Vice President valet av Volvo Penta och IPS. Marine Sales North America, var en av dem som

– Det handlade inte bara om att övertyga Ma spelade en viktig roll. Hon träffade representanter rineMax om fördelarna med IPS. Det viktigaste från Azimut och MarineMax tidigt i processen var att visa hur vi kan hjälpa till med reservdelar för att svara på frågor om service och support. och service, säger Johan Wästeräng, Vice President Vid samma tidpunkt påbörjade Marcia Kull och


Nicola Pomi, Head of Marine Sales, Volvo Penta Italy, och Giovanna Vitelli, ägare till Azimut, har ett bra samarbete. ”Bägge företagen investerar kontinuerligt i nya produkter, även under tuffare perioder. Det är inte alla som har kraften att behålla sitt fokus på innovation och prioritering av resurser för att skapa unika produkter”, säger Giovanna Vitelli.

37

u�

u�

u�

Några av världens lyxigaste båtar byggs i Avigliana utanför Turin i norra Italien.

A MBI T ION ER K U NDE R

Bill McGill, CEO MarineMax ”För att säkerställa kundnöjdhet på lång sikt måste man ta väl hand om sina kunder. Vi betraktar alla problem som möjligheter. Om vi tar hand om kundernas problem, oavsett vad som orsakade dem, gör vi våra kunder nöjda och vi stärker vår relation. Volvo Penta har samma förhållningssätt. De har hjälpt oss att lösa våra problem på ett mycket bra sätt.”

MARINEMAX

USA:s största återförsäljare av nöjes- och fritidsbåtar. Huvudkontoret ligger i Clearwater, Florida. MarineMax har återförsäljare på 56 platser. Säljer båtar från Azimut, Ocean Alexander, Galeon och Aquila med Volvo Pentas drivsystem.

hennes kolleger olika utbildningsaktiviteter för MarineMax.

– Vi ville att säljarna skulle sätta sig in i IPSsystemet, hur det fungerar och dess totala värde. Vi ville också visa för MarineMax att vi uppskattar ”easy boating” och fantastiska kundupplevelser lika mycket som de gör, säger Marcia Kull.

SATSNINGEN PÅ ATT utbilda säljpersonalen på MarineMax har gett resultat. För tre år sedan var företagets försäljning av båtar med Volvo Pentamotorer nästan obefintlig. Prognosen för det här året är 125 båtar utrustade med cirka 250 Volvo Pentamotorer. MarineMax har också utvidgat sitt utbud av båtar med IPS och säljer nu även båtmärkena Galeon, Aquila och Ocean Alexander.


VAD ÄR IPS?

u��Volvo Penta IPS (Inboard Performance System) lanserades 2005. u��Sedan dess har tusentals enheter med de

karakteristiska dubbla, framåtriktade och motroterande propellrarna installerats på hundratals båtmodeller i hela världen.u��Några av fördelarna är: enastående

manövrerbarhet, högre toppfart, lägre bränsleförbrukning och lägre koldioxidutsläpp.

– Till att börja med var medarbetarna lite skeptiska, men när de väl hade satt sig in i hur Volvo Penta fungerar ändrades det och nu är de väldigt nöjda. Volvo Penta erbjuder hela paketet och det är en mycket stor fördel att vi bara behöver ha kontakt med en tillverkare, säger Bill McGill, CEO och President MarineMax.

Idag betraktas MarineMax som en nyckelkund inom Volvo Pentaorganisationen. Det innebär att de har en utsedd säljexpert som hanterar alla delar av kundkontot – från partnernätverk och säljutbildning till distributionsutveckling.

Volvo Penta har konferenssamtal och möten med ledningen på MarineMax för att se till att alla

förväntningar uppfylls. Och hittills har de gjort det.

Förutom att sälja flera olika båtmärken med Volvo Pentamotorer arbetar MarineMax också för att få in Volvo Penta och IPS i de övriga stora båtserierna.

– Prestandan är fantastisk och Volvo Penta har arbetat mycket proaktivt när det gäller tjänsterna. Med Volvo Penta blir båtlivet enklare och det är därför vi är här, säger Bill McGill.

Giovanna Vitelli på Azimut är mycket nöjd med det goda samarbetet mellan Volvo Penta och MarineMax, som har varit strategiskt viktigt för den ökade försäljningen i USA.

– Tack vare ett proaktivt arbetssätt och ett utmärkt samarbete har våra nya produkter blivit oerhört framgångsrika, säger hon.

Vad har du lärt dig avsamarbetet mellan Azimutoch MarineMax?

N I C O L A P O M I ,

H E A D O F M A R I N E

S A L E S , I TA L I E N

M A R C I A K U L L ,

V I C E P R E S I D E N T ,

M A R I N E S A L E S ,

N O R D A M E R I K A

J O H A N

W Ä S T E R Ä N G ,

V I C E P R E S I D E N T ,

P R O D U C T

M A N A G E M E N T

M A R I N E

”BYGGA UPP BRA RELATIONER”

– För att göra kunderna nöjda och framgångsrika måste man bygga upp bra relationer på alla nivåer i kundorganisationen. Det ska vara lätt att samarbeta med oss och svårt att lämna oss. Med IPS i sina båtar fick Azimut möjlighet att lansera en ny produkt som ökade deras konkurrenskraft. Med hjälp av stödet som vårt nätverk i USA erbjöd kunde vi hjälpa Azimut att bli framgångsrika på världens mäktigaste marknad för båtförsäljning.

”GLOBALA KUNDER ÄR VÅRA KUNDER” – Insikten att en global kund, även om den inte köper produkter direkt från oss, är vår kund och också ska behandlas som det. Volvo Penta har en unik ställning som ett globalt varumärke på en alltmer global båtmarknad. Dagens kunder förväntar sig en konsekvent, global upplevelse. Det är ett värdeerbjudande som är svårt för våra konkurrenter att efterlikna.

”DET FINNS INGET VI OCH DOM”

”För oss finns det inget ’vi och dom’. Vi arbetar tvärfunktionellt, över gränserna för regioner, segment och delar av organisationen. Alla har samma fokus, vi lyssnar på kunderna och tar hand om deras behov. På så sätt öppnar vi för nya affärsmöjligheter. Investeringen i Azimut var ett strategiskt val. De har bra visioner och tror, precis som vi, på innovation.


Gör jobbet enklare

AMBIT IONER KUNDE R

”De underlättar verkligen vårt arbete. Vi kan nå dem när som helst på dygnet och de gör mycket mer än man kan kräva av dem.” T E X T A L A S TA I R M AC D U F F

F OTO V M C G E E T RU C K I N G I N C .

CHRISTY CAUSEY ÄR kontorschef på V McGee Trucking Inc. i Mississippi, USA. Företaget transporterar material och har ett pågående samarbete med

Mack Financial Services, MFS, som levererar


olika affärslösningar tillsammans med företagets fordonsflotta på 50 Macklastbilar.

– Vi inledde vårt samarbete för tre år sedan när vi ville uppgradera vår fordonsflotta. Alla våra förare sa samma sak: De ville ha Macklastbilar! Det var anledningen till att vi valde Macks tjänster från första början. Senare insåg vi att deras erbjudande innehöll så mycket bara mer än bara lastbilar, säger Christy Causey.

Mack Financial Services levererar en rad olika lösningar till V McGee, bland annat leasingavtal och avbetalningsplaner. De är den enda finanseringskällan för företagets fordonsflotta med tipplastbilar.

40

V MCGEE TRUCKING INC.

Plats: Memphis, Tennessee, USA Grundades: 1997 Verksamhet: Materialtransport med tipplastbilar Fordonsflotta: 50 Mack Granite

”Senare insåg vi att deras erbjudande innehöll så mycket mer än bara en fordonsflotta med lastbilar.” C H R I S T Y C A U S E Y , O F F I C E M A N A G E R F Ö R V M C G E E T R U C K I N G I N C .

Timothy Vanzant

Timothy Vanzant är District Finance Manager vid MFS och fungerar som en länk mellan V McGee, Macks återförsäljare och Financial Services.

– När jag började var relationen redan etablerad. Min uppgift var bara att bygga upp och upprätthålla en personlig och tillitsfull relation med kunden. Mitt jobb går ut på att se till att V McGee är nöjda med de finansieringslösningar vi erbjuder och att hjälpa till att implementera lösningarna i deras affärsmodell, säger han.

V McGee, vars huvudkontor ligger strax söder om Memphis, Tennessee, grundades för 20 år sedan av Kevin och Venesia McGee. Idag har

företaget de tre södra delstaterna Mississippi, Tennessee och Arkansas som upptagningsområde och har även arbetat med projekt i Alabama och Louisiana. Företaget var exempelvis en av de största underleverantörerna under uppröjningsarbetet efter orkanen Katrina i New Orleans 2005.

CHRISTY CAUSEY ANSVARAR för 40 förare och 20 underleverantörer. Hon säger att MFS har gjort hennes jobb enklare.

– Min största utmaning är att hålla ordning på pappersarbetet varje dag. MFS har verkligen hjälpt oss att hålla fordonen ute på vägarna. Om vi behöver diskutera någon ekonomisk fråga är de alltid klara med pappersarbetet när vi behöver det. Nyligen hade de exempelvis direktkontakt med vårt försäkringsbolag för att få tag på de fordonshandlingar som vi behövde.

Christy Causey uppskattar den personliga touchen i V McGees samarbete med Mack Financial Services.

– TJ (Timothy Vanzant) är helt enkelt bäst. Nyligen hade vi problem med en fil som var alldeles för stor för att skicka med epost. Då erbjöd han sig att komma till kontoret och hämta den. De gör verkligen ett fantastiskt jobb allihop, från säljarna till ekonomiteamet, och de hjälper oss med alla delar från början till slut. Allt blir så mycket enklare med deras hjälp.

FAKTA: VFS/MFS

Volvo Financial Services (VFS) bildades 2001 då Volvokoncernen slog ihop flera av sina befintliga affärsenheter. Mack Financial Services (MFS) är en del av Volvo Financial Services globala täckning. MFS globala huvudkontor ligger i Greensboro, North Carolina, USA. MFS erbjuder lån, leasingavtal och avbetalningsplaner till Macks kunder i USA.


FABRIKSCHEFEN FRÉDÉRIC BRUN är mycket nöjd med resultatet av arbetet med ständiga förbättringar på sin arbetsplats.

– Nu sitter vi mycket med kunderna och arbetar med kvaliteten på våra tjänster och leveranser.

För två år sedan levererades 80 procent av lastbilarna tillverkade i Bourg till kunderna i tid. Det var en siffra man ville förbättra.

För att uppnå högre leveransprecision var man tvungen att förändra kommunikationen mellan de olika parterna i processen. Laurent Genillon är Area Manager och ansvarar för att koordinera fem linjechefer på olika stadier i monteringsprocessen.

– Vi började med att försöka förstå vad som orsakade glappet mellan produktions och leveransprocesserna. Sedan tog vi fram en handlingsplan som bland annat innefattade kommunikationen mellan fabriken, säljavdelningen och logistikenhe

ten, under ledning av Laurent Brunel från GTO COE Logistics. När en kund beställer en lastbil räknar flera ITsystem ut de olika hållpunkterna för varje organisation, exempelvis det exakta datumet då lastbilen måste lämna fabriken. Därefter inledde vi samtal för att se till att alla inblandade avdelning ar har samma prioriteringar. Det är just samordningen mellan produktions och leveransprocesserna som har blivit mycket bättre. Sedan överlämnar vi lastbilarna till Logistics Services, som ansvarar för leveransen till kunden, säger Laurent Genillon.

Den förbättrade leveransprecisionen visade också på hur viktigt det är med en bra relation mellan fabriken och säljorganisationen. Eric Belles är chef för Invoicing & Delivery vid Renault Trucks.

– Jämfört med hur det var för tre år sedan finns idag en mycket större förståelse för varför leveransdatumen till kunderna är så viktiga. Vi ser nu starkt engagemang från alla steg i monteringslinen. Varje vecka hålls ett möte med fabriken, Logistics Services och Sales & Marketing. Vi går igenom våra order, lastbil för lastbil. Om det är något problem kan vi inom säljorganisationen prata med kunderna och hålla dem informerade, säger Eric Belles.

FÖRÄNDRINGARNA som genomförts i Bourg har lett till att 95 procent av lastbilarna som tillverkas där nu levereras i tid. Enligt Frédéric Brun är enkel kommunikation den främsta orsaken till förbättringarna vid monte ringslinen.

– Vi arbetar i en stor organisation och har insett att vi bör ta mer hjälp av våra kolleger. Det förbättrade informationsflödet har hjälpt oss att komma dit vi är idag.

I BourgenBresse i Frankrike har GTO:s monteringsfabrik förbättrat sig rejält – nu levereras 95 procent av lastbilarna i tid.

Leverans i rätt tid

LEVERANSPRECISION

Leveransprecision är en av de viktigaste KPI:erna inom Group Trucks Operations. En viktig del av leveransprecisionen är att ha effektiva, standardiserade processer i produktionslinen för att kunna säkerställa förutsägbara och jämna resultat. Problem som identifieras ska dokumenteras och delas med hela organisationskedjan.

Frédéric Brun

T E X T A L A S TA I R M AC D U F F F OTO N I C O L A S DA RT I A I L H

AMBIT IONER K U NDE R



För två år sedan började monteringsfabriken i franska Bourg-en-Bresse arbeta tvärfunktionellt för att öka sin leveransprecision. Idag levereras 95 procent av alla lastbilar i tid till kunderna.

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 4343

AMBIT IONER M E DARBE TARE


För Paulina Persdotter Örtendahl är engagerade medarbetareoch en inspirerande kultur viktigast av allt.– Allt börjar med oss själva. Engagemang och arbetsglädje

smittar av sig och är de bästa verktygen för att attraheramorgondagens medarbetare.T E X T L I N DA S WA N B E RG F OTO RO B I N A RO N O L S S O N

”Volvokoncernens anställda är våra viktigaste ambassadörer”

PAULINA PERSDOTTER ÖRTENDAHL är Director Employer Branding, Group Human Resources. I hennes jobb ingår att sätta riktningen för hur Volvokoncernen ska arbeta med ”employer branding” för att attrahera talanger världen över. Och det är

höga krav att leva upp till. En av tre ambitioner i den nya strategiska inriktningen är att bli den mest eftertraktade arbetsgivaren i branschen.

Vad krävs för att Volvokoncernen ska lyckas med det? – För att uppfattas som en spännande och

attraktiv arbetsgivare krävs ett långsiktigt och medvetet arbete såväl internt som externt. ”Employer branding” är inte en fristående del, det är en del av allt vi gör i företaget, varje dag. I en tid då transparensen hela tiden ökar är det därför jätteviktigt att vårt externa arbetsgivarvarumärke speglar våra värderingar och de anställdas bild av oss som arbetsgivare.

– I grunden handlar det om skapa stolthet och engagemang. Engagerade medarbetare delar med

sig av positiva historier och upplevelser till sin omgivning och bidrar till att våra ambitioner kan bli verklighet. Hur får man engagerade medarbetare?

– Engagemang kan man känna först när man förstår varför förändringar görs och man ser sin egen roll i helheten. Med tanke på alla de förändringar som varit tror jag att våra ledare behöver agera förebilder i att visa tillit och öppenhet för att kommunicera en motiverande framtidsvision som skapar arbetsglädje och stolthet hos våra medarbetare. Men även bemötandet i det dagliga arbetet spelar stor roll. Vi måste alla känna att vi blir lyssnade på, att vi har möjlighet att utvecklas och att våra idéer tas till vara.

Hur jobbar Volvokoncernen med ”employer brandning” externt?

– Vi jobbar på många olika plan och mot flera olika målgrupper, inte bara mot studenter utan också mot grundskolan och unga yrkesverksamma.

– En mycket viktig del är att säkerställa att de insatser och aktiviteter som görs är kopplade till



4545VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

A MBI T IO NE RN A

#2 Vara den mest

eftertraktade arbetsgivaren i branschen

Paulina Persdotter Örtendahl är Director Employer Branding på koncernnivå. ”Vad medarbetarna tycker och tänker om jobbet är otroligt viktigt för hur Volvokoncernen uppfattas som arbetsgivare. Är det frustration eller glädje vi förmedlar vid middagsbordet eller på after worken med vännerna?”

A MBI T ION ER M E DARBE TARE

TA M M Y S C O T T , T E K N I K E R V I D H Y T T M O N T E R I N G E N I N E W R I V E R VA L L E Y, G T O , U S A :

– Det är viktigt att företaget månar om sina anställda. Här får vi förmåner och utbildning och arbetsgivaren interagerar med oss. De anställda involveras i arbetet med ständiga förbättringar och Volvokoncernen bör fortsätta vara öppna för förslag från personalen på verkstadsgolvet. Om vi tar till oss alla förslag och fortsätter skapa kontinuitet i processerna kan vi skapa en bättre arbetsmiljö.

R E N AT O N A R D E L L I D E S O U Z A , M O N T Ö R , G T O C U R I T I B A , B R A S I L I E N :

Det är viktigt att få uppskattning och erkännande. En bra arbetsgivare bryr sig om de anställdas hälsa och välbefinnande och möjliggör kompetensutveckling och olika karriärmöjligheter. Jag uppskattar också att företaget har en bra relation med det lokala samhället och deltar i sociala och miljörelaterade projekt. Volvokoncernen kan bli den bästa arbetsgivaren i branschen genom att se till att medarbetarna förblir motiverade och genom att hela tiden sträva efter hög kvalitet i arbetet.

FRÅGAN

Vad är en bra arbetsgivare för dig?

H I C H A M E L A M B R I , L A G E R A N S TÄ L L D G T O R E M A N U FA C T U R I N G , L I M O G E S , F R A N K R I K E :

– En bra arbetsgivare är ett företag som lyssnar och där det finns möjlighet att diskutera saker. Viktiga faktorer är hög säkerhet och anställningstrygghet och att veta att det finns möjlighet att avancera och lära sig nya saker. Jag tycker att mångfald är viktigt för den som vill bli branschens ”mest eftertraktade arbetsgivare”. Att anställa kvinnor och män med olika bakgrund ger nya perspektiv. Det är också bra om medarbetarna är insatta i företagets långsiktiga mål.


”En annan utmaning är kunskapsglappen mellan olika generationer.” P A U L I N A P E R S D O T T E R Ö R T E N D A H L , D I R E C T O R

E M P L O Y E R B R A N D I N G , G R O U P H U M A N R E S O U R C E S

affärsbehoven på respektive marknad eller område. Där är ”workforce analytics” och demografier viktiga verktyg. De ger oss kunskap om var det finns stor rörlighet och hur det som händer i världen påverkar våra behov och tillgången till viktiga kompetenser. För att bli en attraktiv arbetsgivare måste vi känna till vilka kompetenser vi behöver och vara tydliga med det. Om alla springer efter samma målgrupp är det svårt att sticka ut från mängden.

Varför ska man välja att jobba i Volvokoncernen? – För att man motiveras och engageras av att

arbeta med de skarpaste och mest kreativa personerna i transport och infrastrukturindustrin. Volvokoncernen ser verkligen sina medarbetare som den främsta drivkraften och strävar alltid efter att ligga i täten. Här får man arbeta i en dynamisk och mångkulturell miljö där samarbeten över samtliga tidzoner faktiskt förändrar framtiden lite varje dag. Det är den självklara arbetsgivaren för alla oss som drivs av att göra skillnad i en föränderlig värld.

Vilka är de största utmaningarna framöver? – Volvokoncernen är en stor arbetsgivare med

behov av många olika yrkesgrupper. Det krävs mycket arbete för att nå ut till alla på bästa sätt.

– En annan utmaning är kunskapsglappen mellan olika generationer. Medan den yngre generationen till stor del vuxit upp i en uppkopplad värld, har vi många medarbetare som levt större delen av sina liv utanför den digitala världen. Det finns en stor diskrepans i hur man ser på de möjligheter som den nya tekniken skapar. Ny teknik ger också nya roller på arbetsmarknaden. 18 åringar utan eftergymnasial utbildning kan idag vara framgångsrika och självförsörjande bloggare och deras kompetens, inflytande och nätverk kan vara intressanta även för oss.

–

46


N E E TA D U L H A N I , V E R I F I K AT I O N S I N G E N J Ö R PÅ V O LV O B U S S A R , G Ö T E B O R G , S V E R I G E :

– Jag flyttade från Bangalore i Indien till Sverige för tre år sedan tillsammans med min familj. I Indien jobbade jag som elektronikkonstruktör, men det var inte så lätt att få ett nytt jobb i Sverige. I stället började jag att läsa svenska.

Tack vare ’Äntligen jobb’ – ett initiativ som drivs av Arbetsförmedlingen och som bland annat Volvokoncernen är med i – fick jag förra året chansen till praktikplats på GTT i Göteborg i sex månader. För mig har det betytt väldigt mycket, bland annat fick jag den erfarenhet som krävdes för att få det här jobbet.

Jag har jobbat på Volvo Bussar sedan i februari. I Indien är många företag mer hierarkiska, det har tagit lite tid för mig att vänja mig vid en platt organisation. Här i Sverige förväntas man som medarbetare ta ett större ansvar själv. Det är en utmaning, men också något positivt.

En bra arbetsgivare ser sina anställda som en tillgång och ger dem möjligheter att utvecklas. För mig är det viktigt att gruppen jag jobbar i har en klar bild och vision om hur framtiden ska se ut. Då vet jag vad jag förväntas göra och kan se hur jag kan utvecklas. Det är också viktigt att det finns en tvåvägskommunikation, att man har en chef som är intresserad av medarbetarnas åsikter och tankar.

Men viktigast av allt är att jag får möjlighet att känna att jag gör ett bra jobb.

”För mig är det viktigt att gruppen jag jobbar i har en klar bild och vision om hur framtiden ska se ut.” N E E TA D U L H A N I

R I E K O B AYA K A W A , F I N A N C I A L C O N T R O L L E R , U D T R U C K S O P E R AT I O N S , A G E O , J A PA N :

– Att lära sig nya saker är viktigt. Med rätt mentorskap kan även rutinmässiga jobb bli roliga. Stämningen på jobbet ska vara sådan att medarbetarna kan påverka sina chefer och få dem att hitta bättre lösningar. Det ska även finnas stor frihet att bestämma hur arbetet ska utföras. Jobbflexibiliteten är inte lika stor här som i Sverige, men det pågår diskussioner om hur vi ska kunna ändra på det.

R O S A N G E L A P E R E I R A D A S I LV A , M O N T Ö R , G T O C U R I T I B A , B R A S I L I E N :

– Det handlar om livskvalitet. Företaget måste respektera sina medarbetare och skapa en relation som bygger på tillit. Jag tror att Volvokoncernen kan uppnå målet om att bli den mest eftertraktade arbetsgivaren i branschen genom att uppmuntra till personlig och yrkesmässig utveckling för alla medarbetare.

C H R I S T O F F E R M O T E U S , H R B U S I N E S S PA R T N E R G T T , G Ö T E B O R G , S V E R I G E :

– För mig är det viktigt med frihet under ansvar, stimulerande arbetsuppgifter och flexibla arbetstider. För att bli den mest eftertraktade arbetsgivaren måste vi vara mer aktiva på digitala plattformar och visa upp våra innovationer och vårt nytänkande. Inom företaget finns en enorm kunskap och stolthet över våra produkter.

K AT I E G U E S T , O P E R AT I O N S C O O R D I N AT O R , VO LVO G R O U P U K , WA R W I C K , S TO R B R I TA N N I E N :

– Det är viktigt att stötta personalen och se till att de som vill lära sig mer och utvecklas får hjälp med karriärutvecklingen. Jag kan faktiskt inte komma på något som Volvokoncernen behöver göra för att bli en mer eftertraktad arbetsgivare. Under de tre år som jag har arbetat här har Volvokoncernen stöttat mig till 100 procent. Företagskulturen är viktig och alla är stolta över att arbeta här. Vi är som en stor familj.

47

AMBIT IONER ME DARBE TARE

Talent directors om

”DET ÄR VIKTIGT ATT KUNNA HANTERA BEHOVEN HOS OLIKA GENERATIONER”

– Jag anser att vår största utmaning är att kunna erbjuda tvärfunktionella karriärmöjligheter och tydliga karriärvägar för avancemang. Det är också viktigt att kunna hantera behoven

sina största utmaningar Vi har frågat ”talent directors” från hela Volvokoncernen om vilka kompetenser som är svåra att hitta. Vilka är de största utmaningarna med att locka till sig och behålla talanger? Och hur jobbar de för att Volvokoncernen ska bli den mest eftertraktade arbetsgivaren i branschen? T E X T L I N A TÖ R N Q U I S T

”EN KOMBINATION AV KOMPETENSER, BETEENDEN OCH VÄRDERINGAR”

hos olika generationer. Att bli den mest eftertraktade arbetsgivaren i branschen är helt klart ett mål som vi vill – Vi letar efter personal från olika områden, särskilt inom försäljning. uppnå. Vi ska fortsätta värdesätta och Det finns ingen hemlig formel utan det handlar mer om en kombination uppmärksamma mångfald och förbättra av kompetenser, beteenden och värderingar. Självklart värdesätter vi möjligheterna till en bra balans mellan förmågan att fatta beslut, tänka kreativt och hitta lösningar åt kunderna. arbete och privatliv. Dessutom ökar vi För att bli en eftertraktad arbetsgivare i Frankrike bygger vi upp starka vårt engagemang och vår synlighet i relationer med skolor och universitet och är aktiva i lokala forum och samhället och förbättrar relationerna nätverk för mångfald. Jag tror att det kraftfullaste verktyget för att nå med olika universitet. målet är våra affärsframgångar. De bästa ambassadörerna är våra I R I S A U S T I N , TA L E N T & medarbetare och kunder. C O M P E T E N C E / H R B U S I N E S S

T H I E R R Y G U E R I N , H R M A N A G E R , R E N A U LT T R U C K S PA R T N E R M A C K T R U C K S

”HAR DE FÖRMÅGAN ATT FÅ SAKER ATT HÄNDA?”

”VI FÖRSÖKER HELA TIDEN REKRYTERA FLER KVINNLIGA INGENJÖRER”

– Potentiella medarbetare ska, förutom ett gediget yrkeskunnande och ledaregenskaper, också ha hög motivation. Har de förmågan att få saker att hända? Har de viljan och kompetensen som krävs för att arbeta och anpassa sig till den komplexa miljön? Vi anser att dessa kvaliteter behövs hos alla medarbetare, oavsett yrke. Att ”vara mest eftertraktade arbetsgivaren” betyder för företagets del att vi är ett respekterat företag och att vårt arbete är meningsfullt och bra för samhället. Det innebär också att vi måste motivera och utveckla våra medarbetare och hjälpa dem att värna om sin hälsa och sin yrkesmässiga utveckling. R A C H E L X I A O , TA L E N T & C O M P E T E N C E M A N A G E M E N T D I R E C T O R , V O LV O G R O U P C H I N A

– Det är alltid svårt att hitta skickliga ingenjörer för de olika arbetsområdena inom GTT. Vi måste också tänka på att rekrytera personer som har förmåga och potential att hela tiden växa, eftersom den tekniska miljön blir alltmer komplex. Ett område som vi ständigt fokuserar på är rekrytering och utveckling av kvinnliga ingenjörer och talanger. Ett konkret exempel är att vi skapat ett särskilt program för nyutbildade ingenjörer och försöker nå ut till kvinnliga studenter vid de universitet som vi samarbetar med. G U I L L A U M E V A U C H E R , H R D I R E C T O R TA L E N T & C O M P E T E N C E , G R O U P T R U C K S T E C H N O L O G Y

KARRIÄRMÅL I VÄRLDEN Varje år genomför analysfirman Universum en undersökning bland studenter på universitet i olika delar av världen. En av frågorna handlar om studenternas viktigaste karriärmål. Så här svarade man i några av länderna 2015.

USA 1. Att ha balans mellan arbete och fritid 2. Att ha ett tryggt och stabilt jobb 3. Att arbeta för en god sak eller känna att

jag arbetar med något viktigt

INDIEN 1. Att vara ledare eller chef 2. Att ha ett tryggt och stabilt jobb 3. Att ha en internationell karriär

JAPAN 1. Att ha balans mellan arbete och fritid 2. Att ha en internationell karriär 3. Att arbeta för en god sak eller känna att

jag arbetar med något viktigt

SVERIGE 1. Att ha balans mellan arbete och fritid 2. Att ha ett tryggt och stabilt jobb 3. Att få utmaningar, konkurrensmässiga eller

intellektuella

TRE PROGRAM FÖR ATT HITTA NYA TALANGER

1 APP (Academic Partner Programme) Ett strategiskt, långsiktigt program som

omfattar tolv utvalda universitet i Sverige, Frankrike, USA, Kina, Japan och Indien. Programmet innefattar två typer av samarbeten – potentiella forskningspartners respektive potentiella talangpartners. Målet med APP är att samarbeta i specifika projekt och synliggöra koncernen för studenter och forskare.

2 International Internship Programme Varje år får ungefär 20 studenter från

universitet som ingår i APP möjlighet att arbeta utomlands i två till sex månader för Volvokoncernen i Frankrike, Indien, USA, Sverige eller Japan.

3 Volvo Group International Graduate Programme

Ett program för nyutexaminerade personer från hela världen med högst två års arbetslivserfarenhet. Programmet pågår i tolv månader och består av en kombination av gemensamma och individuella utbildningsmoment, dagligt arbete i hemmaföretaget och ett utlandsuppdrag.

För 2016–2017 har 29 deltagare valts ut bland totalt 4 529 sökande.

AMBIT IONER ME DARBE TARE

Utmärkelser, lunchroulette och tid för att komma på idéer. Här är tre initiativ inom Volvokoncernen som skapar engagemang.

”BELÖNINGEN ÄR BARA EN BONUS”

T E X T L I N DA S WA N B E RG F OTO J O R DA N L O H R

PÅ GTO:S DRIVLINEFABRIK i Hagerstown föreslog motormontören Cory Bishop en förbättring som innebar att 15 sekunder

och 32 steg sparades in per motor. – Förra året startade vi en ny mon

teringsline, så det fanns givetvis saker som kunde förbättras. Jag skickade in en Quick Kaizen med förslag till ändrade arbetsinstruktioner. Detta ledde till förbättringar av min arbetsstation och även stationen före min. Dessutom ledde det till högre kvalitet, säger Cory Bishop.

En Quick Kaizen är en enkel åtgärd där medarbetarna beskriver ett problem och skickar in ett förbättrings

förslag där de också beskriver förväntade fördelar och

kostnader för förändringen. Den Quick Kaizen som

Cory Bishop skickade in både genomför

des och utsågs till 2015

års bästa

Cory Bishops illustration i hans Quick Kaizen.

förbättringsförslag på fabriken.

Powertrain Production i Hagerstown började arbeta med belöningsprogram år 2010. Ett år senare

Cory Bishop blev Operational Excellencepriset (OEA)

standard vid alla Powertrain Productionfabriker i världen. Varje månad utses vinnare från de sex olika fabrikerna i Sverige, Frankrike, Brasilien, USA och Japan.

Huvudsyftet med programmet är att skapa engagemang och uppmuntra fler medarbetare till att delta i förbättringsarbetet. Vid varje fabrik utses varje år en vinnare som blir inbjuden till en global ceremoni.

TIDIGARE I ÅR deltog Cory Bishop tillsammans med sin hustru vid prisceremonin i Frankrike.

– Vi var där i fyra dagar och under den tiden besökte vi två olika fabriker och fick också chansen att göra andra saker, till exempel vara med på vinprovning, säger Cory Bishop.

Sedan programmet startade år 2010 har cirka 400 team och medarbetare vid Powertrain Production i Hagerstown belönats för sitt förbättringsarbete. Och det finns många olika förbätt

Cory Bishop arbetar som operatör i motormonteringen i Hagerstown, USA. Förra året fick han pris för ett förbättringsförslag på sin arbetsstation. Förbättringen ledde till att 15 sekunder och 32 steg kunde sparas in per motor.

61116 Antalet Quick Kaizen i OEA

programmet för 2015.

129,3 miljoner kronor (cirka 15,7

miljoner USD) blev den totala kostnadsbesparingen för 2015. Det är nytt rekord!

Tom Evans, Supervisor, Brad Heinbaugh, Value Team Captain och Cory Bishop bredvid Quick Kaizen-tavlan.

ringsförslag att välja mellan. Fram till juni i år har antalet inskickade förslag i genomsnitt varit fem per medarbetare. Varje månad presenteras de tre bästa förbättringarna av dem som skickade in förslagen. Medarbetarna och cheferna använder sig av Gemba (”gå ut och se med egna ögon”) för att få information om förbättringarna på fabriksgolvet. De nominerade bjuds sedan in till en lunch där vinnaren presenteras.

– Jag tycker definitivt att belöningssystemet är bra. Vissa skickar in en Quick Kaizen i hopp om att vinna, men för mig är belöningen bara en bonus. Förbättringar hjälper oss att göra ett bättre jobb och om de samtidigt kan hjälpa företaget att spara pengar är det en winwinsituation för alla, säger Cory Bishop.

OPERATIONAL EXCELLENCE-PRISET

�Syftet är att involvera fler medarbetare i förbättringsarbetet och bidra till större framgångar för GTO och i förlängningen för hela Volvokoncernen. �Powertrain Productions första månatliga Operational Excellence-prisceremoni hölls i maj 2011. Varje månad utses vinnare vid fabrikerna i Skövde, Köping, Venissieux, Hagerstown, Curitiba och Ageo. �Det finns planer på att införa liknande program vid alla GTO-fabriker. Exempelvis införde man förra året program för Reward och Recognition på fabrikerna i Tuve och Umeå.




Robert Valton, Erik Andreason och Magnus Löwenadler

AMBIT IONER M E DARBE TARE

HAPPY FRIDAYS ger plats för nya idéer

Välkommen till Happy Friday! En fredag i månaden får medarbetarna på Volvo Group Telematics en extra möjlighet att jobba med egna idéer och hjälpa till att utveckla andras.

T E X T L I N DA S WA N B E RG

F OTO J U L I A BÄC K J O N S S O N


KONCEPTET HAPPY FRIDAY är inne på andra året, men har i år ett nytt upplägg. Förutom att medarbeta

re får tid att utveckla egna idéer, arrangeras föreläsningar av personer från andra delar av Volvokoncernen. Syftet är att öppna upp för kunskapsutbyte, dialog och nya idéer.

– Happy Friday är ett sätt att skapa engagemang och delaktighet,

grunden i en innovativ kultur, säger Robert Valton, ansvarig för innovation på Volvo Group Telematics (VGT).

DEN HÄR FREDAGEN handlar temat om utmaningen att minska garantikostnaderna och gästerna – Magnus Löwenadler och Elham Pirina – kommer från GTT. Runt 20 medarbetare har tagit plats i lunch

5252


VAD ÄR VOLVO GROUP TELEMATICS?

Verksamhet: Volvo Group Telematics (VGT) ansvarar för utveckling, integration och drift av uppkopplade tjänster för Volvokoncernens olika bolag samt mot externa biltillverkare (via WirelessCar). Funktionen tillhör Group IT. Antal medarbetare: 600 Finns i: Kina, Japan, Brasilien, USA, Indien och Sverige

rummet på kontoret i Göteborg, under dagen deltar också 50 medarbetare från de andra kontoren via Skype.

På den dryga timme som föreläsningen håller på, kommer flera idéer på hur GTT skulle kunna dra nytta av den kunskap och data som finns inom VGT. Och tvärtom.

ERIK ANDREASON ÄR projektledare på VGT och med på Happy Friday för första gången.

– Jag kommer definitivt att vara med flera gånger. Det är viktigt att det finns forum där man kan uttrycka sina idéer och där det finns någon att vända sig till. Annars är det lätt att potentiellt värdeskapande idéer aldrig får spridning och förverkligas, säger han.

Erik Andreason har också ett konkret förslag: Att genom regelbundna rapporter ge fler tillgång till de analyser och data som finns inom olika delar av koncernen.

– På bara den här korta stunden kom det upp flera bra idéer. Tänk vad som skulle hända om man delade de här insikterna med 100 eller 500 personer …

Lyon spelar Lunch Roulette

K AN VARIERANDE lunchsällskap bidra till en starkare företagskultur? Det är vad

teamet bakom konceptet ”Lunch Roulette” vid Lyons inköpsavdelning hoppas på.

Ungefär en gång i månaden paras de registrerade deltagarna ihop med en slumpvis utvald grupp med fyra personer som äter lunch tillsammans.

Vad kan en lunch göra för skillnad? Enligt Googles forskning kan ett varierande lunchsällskap kopplas till ett teams effektivitet. Och traditionen att äta tillsammans med personer från olika discipliner anges som en orsak till att Cambridge University har vunnit så många Nobelpris.

Christelle Domercq, projektledare vid Group Trucks Purchasing, läste om Lunch Roulette på Internet och är nu en av organisatörernaChristelle bakom initiativetDomercq i Lyon. För henne

är det en möjlighet till oväntade samtal och få träffa människor i en avslappnad miljö.

– Det är ett trevligt avbrott från rutinerna och ger ett litet slumpmässigt inslag under arbetsdagen, säger Christelle Domercq.

LINA TÖRNQUIST

”Det är ett trevligt och informellt sätt att nätverka. Samtalen handlar om allt från tekniska frågor till

semestrar.”

”Det är ett enkelt sätt att träffa människor och ett roligt inslag i

arbetsvardagen.”

Lunch Roulette är en del av ett initiativ vid inköpsavdelningen i Lyon. Från höger till vänster: Julien Jamain, Elodie Chevallier, Fanny Laborie-Fulchic och Michel Garin.

FOTO

: NIC

OLA

S D

AR

TIA

ILH


-9

-6

-3

0

3

6

9

12

15SINOTRUK

SCANIA

PACCAR

NAVISTAR

MAN

IVECO

DAIMLER

VOLVO16Q115Q415Q315Q215Q114Q414Q314Q214Q113Q413Q313Q213Q112Q412Q312Q212Q1

AMBIT IONER LÖNSAMHE T

”Det finns ingen

AMBIT IONERNA

#3 Ha en branschledande

lönsamhet

magisk formel” Jan Gurander är finanschefen som hellre pratar om tillit än om siffror.

– Prestation handlar om att leverera på våra löften till varandra. Att hålla vad vi lovar. Gör vi det får vi också ett bra resultat finansiellt. T E X T M A R K U S L I N D B E RG F OTO C H R I S T E R E H R L I N G

RÖRELSEMARGINAL: Lastbilar och bussar


12Q1 12Q2

15%

12%

9%

6%

0%

3%

-3%

-6%

-9%

12Q3 12Q4 13Q1 13Q2 13Q3 13Q4 14Q1 14Q2 14Q3 14Q4

54

-9

-6

-3

0

3

6

9

12

15SINOTRUK

SCANIA

PACCAR

NAVISTAR

MAN

IVECO

DAIMLER

VOLVO16Q115Q415Q315Q215Q114Q414Q314Q214Q113Q413Q313Q213Q112Q412Q312Q212Q1

15Q1 15Q2 15Q3 15Q4 16Q1

Mediabilden av Volvokoncernen har under många år varit den av ett jätteföretag med bra produkter, men haltande lönsamhet och bristande förmåga att hantera upp och nedgångar i efterfrågan. Men

så, efter det första kvartalet i år, ändrades det mediala tonläget tvärt. Lönsamheten hade fortsatt att utvecklas positivt trots kraftiga nedgångar i både Nord och Sydamerika. Rubrikerna löd ”Våga tro på Volvo” och ”Volvo står stabilt i tuff lastbilsmarknad”.

JAN GURANDER ÄR inte så intresserad av att diskutera hur media beskriver Volvokoncernen, men konsta

terar att förtroendet från investerare och media gradvis ökat.

– Vi omsätter ungefär 300 miljarder kronor om året.

De senaste tre åren har vi minskat våra strukturella kostnader, det vill säga kostnader som på kort

15%

12%

9%

6%

VOLVO 3%

SINOTRUK

0% SCANIA

PACCAR -3%

NAVISTAR

MAN-6%

IVECO

-9% DAIMLER


25,7 miljarder kronor Volvokoncernens rörelseresultat 2015, exklusive omstruktureringskostnader.

12Q1 12Q2 12Q3 12Q4 13Q1 13Q2 13Q3 13Q4 14Q1 14Q2 14Q3 14Q4 15Q1 15Q2 15Q3 15Q4 16Q1

RÖRELSEMARGINAL: Anläggningsmaskiner

15% 15%

12% 12%

9% 9%

6% 6%

0% 0%

3% 3%

-3% -3%

-6% -6%

-9% -9%

TEREX

VOLVO

CAT

BRUNSWICK

DEERE

CNH

HITACHI CON

KOMATSU

CUMMINS

A MBI T ION ER LÖNSAM H E T

PHOTO: VOLVO GROUP


-9

-6

-3

0

3

6

9

12

15

VOLVO

TEREX

KOMATSU

HITACHI CON

DEERE

CUMMINS

CNH

CAT

BRUNSWICK

16Q115Q415Q315Q215Q114Q414Q314Q214Q113Q413Q313Q213Q112Q412Q312Q212Q1

56

”Lönsamhet är ett kvitto på att vi gör rätt.” J A N G U R A N D E R , D E P U T Y C E O A N D C F O

sikt inte påverkas av hur mycket vi säljer, med cirka 3 miljarder varje år. Minskningen motsvarar alltså ungefär en procent av omsättningen. Det är pengar som direkt ger en förbättring av vår vinst. Att göra det långsiktigt uthålligt, i ett industriföretag av vår storlek, är en ganska stor bedrift, säger Jan Gurander.

MED DE MENINGARNA sammanfattar han en resa som började för flera år sedan. Volvokoncernen hade växt kraftigt genom att köpa ett antal företag, men inte lyckats lika väl med att omvandla ökad storlek till ökad vinst. Det som följde var en tuff period av omstruktureringar och nerdragning av personal och konsulter. Långsamt vände kurvorna uppåt.

På frågan hur han skulle beskriva situationen idag svarar Jan Gurander:

– Vi kan inte vara tillfreds med den lönsamhet vi har, men vi ser att vi håller på att närma oss de som är bäst i vår bransch. Tidigare hade vi för höga kostnader, i dag är vi mer genomsnittliga på kostnadssidan. Nu kan vi gå från stora strukturförändringar till ständiga förbättringar.

Så varför är lönsamhet så viktigt? Jan Guran der närmar sig frågan från olika perspektiv. Det självklara svaret är att pengarna behövs för att vidareutveckla företaget och dess produkter, tjäns ter och medarbetare. Vinst ger handlingsfrihet att

själv forma en bra och stabil framtid. Fordonsindustrin är en oerhört kapitalintensiv bransch och det krävs stora summor för att utveckla produkter och tjänster som uppfyller även morgondagens förväntningar på hållbarhet och bränsleeffektivitet.

En annan viktig aspekt är att Volvokoncernen lånar pengar för att i sin tur låna ut dem till sina kunder i form av finansieringslös ningar när de köper

ÖKAD KUND-NYTTA SOM GER ÖKAD LÖNSAMHET

”Vi blir framgångsrika genom att göra våra kunder framgångsrika”, säger Jan Gurander och nämner fyra viktiga om-råden att fokusera på: �Serviceförsäljning ��Leveransprecision i

lastbilsverksamheten ��Reservdels-

tillgänglighet �Kvalitet Gemensamt för dem alla är att de skapar vär-de för kunden såväl som för Volvokoncernen.

en lastbil eller anläggningsmaskin. Logiken är densamma som för den som ansöker om ett huslån: vill man ha en bra ränta på lånet är det viktigt att ha en stabil ekonomi.

Volvokoncernens aktieägare – i många fall institutioner som säkerställer pensionskapital för miljontals människor – förväntar sig också att deras investering i företaget förvaltas väl.

TILL SIST KAN MAN OCKSÅ tala om det faktum att fordonsbranschen är notoriskt svängig. I goda tider gäller det därför att tjäna pengar så att man har en reserv att ta av när tiderna blir sämre. Dessutom menar Jan Gurander att bra lönsamhet är ett tecken på kvalitet.

– Tar vi hand om våra kunder och är ett allmänt välskött företag då hamnar vi där. Lön samhet är ett kvitto på att vi gör rätt. Och varför skulle vi inte vilja vara bättre än våra konkurrenter även när det gäller lönsamhet?

Vägen dit innebär inte någon dramatisk omsvängning. Konkret handlar det exempelvis om att dela upp stora initiativ i mindre projekt, för att göra saker och ting lite mindre komplexa och enklare att ro i land. Det är också viktigt att utnyttja skalfördelar där de verkligen finns, men inte tro att ”one size fits all” gäller för alla delar av verksamheten. Jan Gurander lyfter också fram vikten av att hålla i och utveckla modulsystemet på lastbilssidan.

Så tar han en paus från de företagsekonomiska resonemangen.

– Det finns ingen magisk formel. Prestation handlar om att leverera på våra löften till varandra. Att hålla vad vi lovar. Gör vi det får vi också ett bra resultat finansiellt.


25,7 miljarder kronor

PHOTO: VOLVO GROUP

57


VILKA ÄR VI?

Värderingar är grunden i allt vi gör. Spela Värderingsspelet och följ med på en resa genom Volvokoncernen och det här numret av magasinet.

Först i mål vinner!

SPEL REG LER För att spela behövs en tärning och spelpjäser.

Spelomgången börjar med att varje spelare slår tärningen och den som får högst börjar. Landa på en gul cirkel och gå framåt, bakåt, hoppa över ett slag eller

slå en gång till. Lycka till!

Förändring kan vara en källa till inspiration och energi. Ta två steg bakåt och fem steg framåt.

FÖRÄNDRING

Vi är nyfikna på vår omvärld. Vi är innovativa och hittar smarta sätt att skapa nya lösningar och affärsmöjligheter. Vi ser förändring och omvandling som en källa till inspiration och ny kraft. Vi har ett öppet sinne och delar med oss av vår kunskap.

”Man blir inte trött när man åker Volvo.” I Mumbai håller Volvobussarna redan på att bli räddningen för frustrerade pendlare. Och när Indiens megastäder uppgraderar sina bussnät är Volvokoncernen redo att spela en viktig roll. Hoppa på en Volvobuss och åk med till nummer 12.

Att ha kul på jobbet skapar passion. Gå fyra steg framåt.

PASSION

Vi är stolta över vårt arbete och vår affär. Vi är engagerade och fast beslutna att nå våra mål. Vi vet att mångfald stärker oss och vi strävar efter att ta fram det bästa i var och en. Vi erkänner våra misstag, rättar till dem och lär oss av dem. Vi är stolta över det vi uppnått, har roligt och firar våra framgångar.

Är du öppen för nya erfarenheter och idéer? Då ska du testa lunchroulett. Hoppa över ett slag och ät lunch tillsammans med kolleger vid inköpsavdelningen i Lyon, Frankrike.

6

40

47

53

START

42

46

54

41

48

52 55 56 57 58

37

43

49

38 44

50

3945

51

1

2

3 4 5

7 8

9

VÄ R DE R IN G A R

5858 VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 201658 VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

Framgång för kunden är den första av de fem noggrant utvalda värderingarna. Stå över ett slag och läs på vad detta står för.

FRAMGÅNG FÖR KUNDEN

Vi förstår våra kunders verksamhet. Vi lyssnar på och pratar med våra kunder om deras behov, önskemål och utmaningar. Vi fokuserar på transportlösningar som gör kunderna framgångsrika och skapar mervärde för samhället.

Vi håller vad vi lovar.

Prestation är nödvändigt för att nå affärsmålen. Stå över ett slag.

PRESTATION

Vi har en stark affärsinstinkt. Vi har kompetensen och intuitionen som krävs för att göra det rätta. Vi har höga förväntningar på oss själva och andra och gör vårt yttersta för att nå ett bra resultat. Vi ser helheten och förstår när vi ska släppa en idé, ett projekt eller en plan.

Värderingarna fungerar som en vägledning och styr besluten. Tillit är en viktig del. Slå ett extra slag.

TILLIT

Vi är öppna och respekterar varandra. Vi litar på att andra team gör sitt bästa och vi respekterar beslut. Vi når enastående resultat genom samarbete och öppen dialog. Vi har befogenheten och modet att agera.

”Vi betraktar alla problem som en möjlighet. Om du tar hand om dina kunders problem, oavsett vad som orsakade dem, gör du kunderna nöjda.”

Volvo CE:s arbete med ständiga förbättringar började med anteckningar på ett A3papper och resulterade i stora vinster. Ta en åktur med en av deras maskiner till nummer 68.

Fordonet styrs av två olika datorer, radarsystem och ett antal sensorer. Luta dig tillbaka och ta en åktur i den självgående Volvo FMXlastbilen, en innovation som sparar bränsle och ökar säkerheten. Stå över ett slag.

I 15 års tid hade Volvo Truck and Bus Centre London problem med missnöjda kunder och oengagerad personal. Men man lyckades vända trenden genom att förändra företagskulturen och värderingarna. Hoppa fyra steg framåt.

Som CEO för MarineMax, USA:s största återförsäljare av fritidsbåtar, vet Bill McGill allt om hur man gör kunderna nöjda. Följ med honom på en båttur till nummer 42.

FOTO

: CO

LOU

RB

OX

, CH

RIS

TER

EH

RLI

NG

, CR

AIG

EC

CLE

STO

NE

OC

H P

ON

TUS

JO

HA

NS

SO

N

69

14

18

27

22

36

62

MÅL

17

23

29

35

61

60

63 64

59

65

71

72

70

66 68 67

19

24

31 30

13

25

32

15

21

26

33

16

20

28

34

12

10

11


VVOLOLVVO GRO GROUP MAOUP MAGGAZINE 4 . 2016AZINE 4 . 2016 595959


HUR GÖR VI?

Beslut som fattas nära kunden och ett arbete som genomsyras av ständiga förbättringar.

Det är två av de viktigaste delarna i Volvokoncernens nya sätt att arbeta.

SÅ JOBBAR V I

6060 VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

Melinda Axelsson jobbar som svetsare på Volvo CE i Arvika. Genom att jämna ut produktionstakten över hela året kan fabriken ha ett stabilare tempo.

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 6161

SÅ JOBBAR V I ARVIK A

Små förändringar kan leda till stora förbättringar. Här är tre exempel på hur arbete med ständiga förbättringar kan göra skillnad.

Andreas Eriksson, produktionsledare, märker en stor skillnad sedan fabriken började arbeta med produktionsutjämning. I bakgrunden: Magnus Forslund, teamledare.

Michele Ntandikiye är montör på Volvo CE i Arvika. Han och kollegorna har fått mer tid till förbättringsarbete.

Plats för förbättringar Färre bemanningsanställda, högre kvalitet och större flexibilitet. För Volvo CE i Arvika innebär en jämnare produktionstakt stora vinster. T E X T L I N DA S WA N B E RG F OTO P O N T U S J O H A N S S O N

VARJE ÅR RULLAR tusentals hjullastare ut från Volvo CE:s fabrik i Arvika. Fram till början av 2016 baserades produktionstakten helt på de månadsprogno

ser som görs av återförsäljarna i regionen. – Varje månad var som ett blankt papper.

Problemet med prognoser är att de är just prognoser och att de sällan stämmer. Men här i fabriken behövde vi hantera dem som sanningar som hela tiden styrde hur vi anpassade

verksamheten. Otaliga taktförändringar slet hårt på medarbetarna och tog tid från förbätt ringsarbete, säger Dan Nykvist, Manager Order/ Planning/VPS.

En konsekvens blev att fabriken nästan alltid var överbemannad. Förutom drygt 900 fast anställda, hade man förra året ytterligare ett 100tal medarbetare från bemanningsföretag inne i produktionen.

Precis som alla andra fabriker, har Volvo CE


Ständiga förbättringar Idén med ständiga förbättringar på jobbet kommer från Japan där den utvecklades i början av 60-talet. Senare har den börjat användas av många företag i andra delar av världen. För Volvokoncernen har arbetet med ständiga förbättringar blivit allt viktigare. Fokus ligger nu på att arbeta mer standardiserat inom hela organisationen.

Christian Nolander jobbar som montör på Volvo CE i Arvika. På fabriken tillverkas hjullastare L60-L350.



SÅ JOBBAR V I ARVIK A

”Genom att jämna ut produktionen över hela året kan vi hålla en stabil takt utan att det påverkar leveransen till kunden.”

Med en jämnare produktionstakt är det lättare för Madelene Hjärpe och de andra montörerna att planera sitt arbete.

Genom att titta på data från tidigare år hittade planeringsteamet ett sätt att jämna ut produktionen. Från vänster till höger: Tore van Baalen, Anders Gustavsson, Daniel Backlund, Christian Secund och Dan Nykvist.

Melinda Axelsson, svetsare, är en av cirka 900 medarbetare på Volvo CE i Arvika.

D A N N Y K V I S T, M A N A G E R O R D E R / P L A N N I N G / V P S

i Arvika krav på sig att bli effektivare och öka produktiviteten. Något som inte var möjligt så länge fabriken var tvingad att anpassa bemanningen efter prognostiserade toppar i produktionen.

I SLUTET AV FÖRRA ÅRET började därför planeringsteamet i Arvika att titta på hur Volvo Trucks och Volvo Cars arbetar med produktionsutjämning. Efter det samlade teamet fakta och identifierade relevanta mätetal som prognos, lager och ledtider. Genom att också titta på årsvolymen från tidigare år och dela den med det antal veckor som produktionen är igång, har man kommit fram till hur många enheter som måste produceras varje vecka.

– När vi tittade på tidigare år kunde vi se att efterfrågan är som högst under andra kvartalet och att luften tenderar att gå ur i slutet av året, säger Dan Nykvist. Genom att jämna ut produktionen över hela året, kan vi hålla en stabil takt utan att det påverkar leveransen till kunden.

En förutsättning för att lyckas med utjämningen

var att få med alla delar i kedjan – finans, sälj, marknad och produktion.

– Tidigare har vi jobbat var för sig. Nu såg vi till att göra hemläxan tillsammans för att alla skulle ha samma bild av hur verkligheten faktiskt ser ut, säger Tore van Baalen, huvudplanerare.

Ett av de tydligaste resultaten med förbättringsarbetet är färre bemanningsanställda. Förutom de ekonomiska besparingar det innebär, har det nya

Magnus Ellneskog

Magnus Ellneskog M A N AG E R C O M M E R C I A L A N A LYS I S & VO L U M E P L A N N I N G , S A L E S R EG I O N E M E A

”Den stora vinsten är att vi fått en mycket större transparens i organisationen och det finns en större förståelse för de utmaningar vi ställer fabrikerna inför. Även kunderna tjänar på det här – i förlängningen kommer de lägre kostnaderna och den förbättrade kvaliteten även komma dem tillgodo.”

64

Volvo CE har åtta fabriker i Europa. Fyra

finns i Sverige, två i Tyskland, en i Ryssland

och en i Frankrike. I en fabrik i Skottland tillverkas dumprar för

Terex Trucks.

8

Så stora besparingar räknar Volvo CE i

Arvika med att det nya arbetssättet kommer att

ge 2016.

25–30 MILJONER KRONOR

S I F F RO R

arbetssättet även inneburit andra vinster i form av högre kvalitet.

– En stabil produktionstakt innebär att det görs färre misstag, vilket påverkar både kvalitet och säkerhet. Dessutom kan de anställda höja sin kompetens när de inte hela tiden behöver anpassa sig till en högre eller lägre produktionstakt, säger Dan Nykvist.

VARJE MÅNAD HÅLLS nu ett möte där representanter från alla delar av organisationen är med. Mathias Asplund, Vice President Production Planning, är den som samordnat och förankrat förändringarna i organisationen.

– Nyckeln till framgång har varit det tvärfunktionella arbetet. Alla förändringar har stämts av mot säljregionerna för att validera att det inte

påverkar kunderbjudandet, säger han. Det arbetssätt som tagits fram i Arvika kommer

nu att bli standard på alla de fabriker Volvo CE har inom EMEA.

– Gänget i Arvika har gjort ett fantastiskt jobb. Vi ser att det finns stora vinster med att arbeta på samma sätt inom hela regionen, säger Mathias Asplund.

VILL DU LÄRA DIG MER?

I juni arrangerade Volvo Group University (VGU) Group Talks med sex talare från olika delar av Volvokoncernen. De delade med sig av personliga berättelser om hur arbete med ständiga förbättringar bidrar till bättre prestation, samarbete, engagemang och personlig utveckling. Föreläsningarna hittar du på Navigator på Violin och även på portalen http://knowledge.volvo.net/SHARE/. Där finns alla Group Talks samlade.


65

Utvecklingen av prisbelönta Volvo FH, som lanserades 2012.

SÅ JOBBAR V I PRO DU K T UT VE CK L I NG

2013 lanserade Renault Trucks en helt ny serie.

”Det är viktigt att inte tappa manövreringsförmågan. Vi måste snabbt kunna svara upp mot våra kunders behov.” C H R I S T I A N C E L L I E R , S E N I O R V I C E P R E S I D E N T

T E C H N O L O G Y P R O D U C T P R O J E C T P Å G T T


Mindre projekt ger större effektivitet Lägre kostnader, större flexibilitet och färre risker. Det är några fördelar när Volvokoncernen går över till mer stegvis produktutveckling. T E X T M A R I A S KÖ L D

INOM OMRÅDET FORSKNING och utveck uppe i ett teknikskifte, med allt mer uppkopplaling innebär den nya strategiska inriktning de fordon, telematiklösningar och hybridisering. en ökat fokus på ständiga förbättringar Vi måste utveckla produkter och introducera ny och mindre projekt. teknologi på ett sätt som innebär låg risk efter

Christian Cellier, Senior Vice President som tillgänglighet bara blir allt viktigare för våra Technology Product Project på GTT, ser kunder, säger Christian Cellier. flera fördelar med det nya sättet att arbeta: Det nya arbetssättet innebär en hel del för

– Vi har under senare år arbetat med stora för ändringar för koncernens olika varumärken. De nyelseprogram och det har lagt den nödvändiga får till exempel större frihet att välja när de vill

Loic Mellinand, grunden för att vi ska kunna arbeta på ett annor släppa olika nyheter. På så vis minskar risken för Renault Trucks

lunda sätt med produktförbättringar. En lärdom vi att spännande produktinformation drunknar i det dragit är att det ofta är mer effektivt med projekt allmänna nyhetsflödet. som är medelstora snarare än väldigt stora, säger han. Det här kan ge nya möjligheter, tror Ricard Fritz,

Osäkerheten i världsekonomin talar också för SVP Product and Vehicle Sales Volvo Trucks: en viss försiktighet. Ett sätt att få ökad flexibilitet – Det blir lättare att presentera saker i flera steg är att utveckla produkter gradvis i mindre steg och förklara vad vi har gjort och varför. Därmed blir hellre än att göra stora omgörningar. På så vis det också enklare att jobba med prisstrategier och minskar risken att en försening i ett led hindrar att få betalt för förbättringar som vi gör, säger han. utvecklingen inom andra delar av projektet. Även Loic Mellinand, SVP Product and Vehicle Produkterna kan snabbare nå marknaden och Sales Renault Trucks, är positiv. generera inkomster. Dessutom är förhoppningen Volvo Trucks – Mindre projekt med kortare ledtider betyder att det nya arbetssättet kan bidra till effektivare ökade möjligheter för oss. Just nu prioriterar vi produktplanering och resursutnyttjande. underhåll och kvalitet, det skickar en tydlig signal

– Det är viktigt att inte tappa manövrerings till kunderna. Över tid får vi förstås se till att förmågan. Vi måste snabbt kunna svara upp mot balansera vad som är i fokus på kort sikt med mer våra kunders behov. Samtidigt befinner vi oss mitt långsiktiga perspektiv, säger Loic Mellinand.

Ricard Fritz,


SÅ JOBBAR V I MÖTE N

Anna-Lena Karlsson (till vänster) och Maria Rosenkrantz Sundemo har två möten varje vecka. Nio av tio möten hålls på utsatt tid och de blir inte avbrutna lika ofta.

Gyllene regler ger effektivare möten Möten som ställs in, flyttas eller blir avbrutna. Så ser vardagen ut för många assistenter. Nu har AnnaLena Karlsson och hennes kollegor tagit fram tre gyllene regler för bra möten och ett sätt att mäta. T E X T L I N DA S WA N B E RG F OTO J U L I A BÄC K J O N S S O N

ANNA-LENA KARLSSON jobbar som exekutiv assistent åt Maria Rosenkrantz Sundemo. Som SVP för Human resour

ces på GTO har Maria en fulltecknad kalender med minst tio möten per dag.

– I mitt jobb ingår att ha koll på agendan och hjälpa till att skapa framförhållning, säger AnnaLena Karlsson.

Förra året deltog hon i en utbildning inom NEXT STEPprogrammet för assistenter. En av uppgifterna var att ta reda på hur de i sitt arbete kunde använda sig av metoder för ständiga förbättringar.

– I början var vi ganska skeptiska, vårt arbete är inte så lätt att mäta. Det krävde både tid och tålamod innan vi förstod vad som faktiskt var problemet. När polletten trillade ner blev det en riktig wowkänsla, säger AnnaLena Karlsson.

DEN ARBETSGRUPP HON ingick i valde att fokusera på mötet med cheferna. Som exekutiv assistent förväntas man vara proaktiv, något som försvåras av att inplanerade möten ofta blir flyttade eller avbrutna.

– Vi började med att gå tillbaka två månader i tiden och dokumentera hur

mötena hade varit. Då visade det sig att knappt hälften hade hållits enligt plan, säger AnnaLena Karlsson.

Gruppen tog fram gyllene regler för hur ett ”grönt” möte ska vara och ett enkelt verktyg i Excel för att mäta resultatet.

ANNA-LENA KARLSSON och Maria Rosenkrantz Sundemo har två möten varje vecka. Då går de igenom agendan för de följande veckorna och får en gemensam bild av vad som är viktigt.

– När man är väl förberedd blir det lättare att hantera det som dyker upp ad hoc. Om vi har bra möten vet AnnaLena vad som ska prioriteras och hon kan fatta egna beslut. Det gör också att kvaliteten i mina leveranser blir bättre, säger Maria Rosenkrantz Sundemo.

AnnaLena Karlsson ser flera vinster med att arbeta med ständiga förbättringar.

– Det hjälper mig att se och strukturera problem som är tidstjuvar. Att jag förstår metoderna gör också att jag kan vara än mer aktiv och bidragande i ledningsgruppen.

Nästa steg är att sprida arbetssättet till andra assistenter inom GTO.

– Vi bygger inte växellådor och motorer, men det går faktiskt att mäta det arbete vi gör. Effektivare möten är ett litet steg på vägen, säger AnnaLena Karlsson.

VAD ÄR ETT GRÖNT MÖTE?

Det hålls på utsatt tid Man hinner gå igenom det som är planerat Det hålls utan avbrott


FOTO

: IST

OC

K

SÅ JOBBAR VI BESLUT

VOLVO GROUP MAGAZINE 4.2016

Så drivs Volvokoncernen

Vem bestämmer vad inom Volvokoncernen? Här är en guide till hur beslutsfattandet på den högsta nivån i

koncernen kan gå till vid olika scenarier. T E X T MARKUS LINDBERG OCH JONATAN SJÖSTRÖM

AT T FAT TA R ÄT T beslut är avgörande, oavsett om det handlar om att skapa värde för kunderna här och nu eller om att välja rätt väg för framtiden i en

föränderlig värld. Volvokoncernens så kallade governance model

är ett sätt att förklara hur företaget styrs rent praktiskt, det vill säga vem som bestämmer vad. Själva grundtanken är att den som är närmast kunden i så hög grad som möjligt själv ska kunna fatta rätt beslut. Men ofta behövs förstås samarbete, exempelvis måste försäljningsorganisationerna samverka med tillverkningsfunktionen så att produktionstakten matchar efterfrågan. Andra beslut kräver investeringar i mångmiljardklassen och har en så stor påverkan på verksamheten att de kräver att styrelsen säger sitt.

Man skulle kunna beskriva det som att beslutsfattandet sker på tre olika nivåer: den operationella nivån, portföljnivån och på strategisk nivå.

Den operationella nivån (Operational Level) handlar om den dagliga verksamheten där Volvokoncernen stöttar kunderna med produkter, tjänster och finansieringslösningar. Alla affärsområden har en resultaträkning att följa och mål att nå. Här

gäller det också att hela tiden följa upp och nedgångar i efterfrågan, hantera kvalitetsfrågor och leta efter nya och smartare arbetssätt.

På portföljnivå (Portfolio Level) handlar det om vilka produkter och tjänster som måste finnas. Ordet portfölj syftar på den portfölj av produkter och tjänster som Volvokoncernen behöver ha och utveckla för att hjälpa kunderna att vara framgångsrika även i framtiden. Här sätts gränserna delvis av strikta lagkrav och avancerad teknik, som bidrar till att utvecklingskostnaderna

inom fordonsindustrin är höga. Därför är det viktigt att pengarna satsas rätt, så att res

pektive affärsområde kan gå till kunden med ett attraktivt erbjudande – och

också omsätta det till en bra och lönsam affär.

På den strategiska nivån (Strategic Level) är

perspektivet ännu längre. Hur ser mor

gondagens affär ut? Hur förändras landskapet

och hur är Volvokoncernen med och driver den utveckling

en? Här fattas beslut om strategi, långsiktiga planer och stora investe

ringar, men diskussionerna gäller också företagets kultur och vilket ledarskap som

behövs för att nå de uppställda målen.

69


S Å J O B BA R V I B E S LU T

Exempel på beslutsfattande

PRODUKTER TJÄNSTER FINANSIELLA TJÄNSTER

MARKNADER/NAV

Hantera den befintliga verksamheten

Leverera befintliga erbjudanden till kunderna varje dag Hantera resultaten i enlighet med de överenskomna målen Kontinuerligt förbättra verksamheten

V I K T I G A B E S L U T S F O R U M

Business Review Meetings S&OP Meetings Quality Board

OPERATIONELL NIVÅ

OPERATIONELL NIVÅ

S C E N A R I O : Efterfrågan stiger på flera marknader, produktionen behöver öka.

B E S L U T: Viktiga beslut om produktionskapacitet fattas på ledningens sälj och verksamhetsplaneringsmöte, (Sales & Operations Planning Executive Decisions Meeting, S&OP). Här beslutar den högsta ledningen om en S&OPplan för att balansera efterfrågan med leveranskedjans kapacitet och ett effektivt resursutnyttjande.

S C E N A R I O : Det finns behov av att investera i en ny återförsäljare.

B E S L U T: Den här typen av frågor hanteras på ett Business Review Meeting. I vissa fall delar två eller flera affärsområden återförsäljare och då lyfts frågan till koncernledningen så att beslutet blir det som är bäst ur ett koncernperspektiv.

S C E N A R I O : Ett kvalitetsproblem har identifierats.

B E S LU T: Stora kvalitetsproblem hanteras av Quality Board. Här kan det fattas beslut om extra resurser för att snabbt åtgärda kvalitetsproblem och minska påverkan på kundernas verksamhet.

VOLVOKONCERNENS STYRMODELL

KUND

Utveckla verksamheten

Balansering av resurser – från affärsområdesoch koncernsynpunkt Fatta viktiga beslut för vår totala portfölj Utveckla och värna om synergier

VIKTIGA BESLUTSFORUM

Product Board

PORTFÖLJNIVÅ

Utvecklas utanför den befintliga verksamheten

Sätta upp strategier för koncernen Hantera viktiga strategiska frågor Besluta om långsiktiga planer för erbjudanden

VIKTIGA BESLUTSFORUM

Koncernledning

STRATEGISK NIVÅ

70


PORTFÖLJNIVÅ

S C E N A R I O : Det är dags S C E N A R I O : Hur ska att sätta nästa års mål och forsknings- och utveckaktiviteter för varje enskilt lingsresurserna fördelas affärsområde. mellan olika typer av pro

jekt och affärsområden? B E S LU T: På Business Review Meetings diskuterar B E S LU T: Product Board är de högsta cheferna verk det forum där den högsta samhetsutvecklingen för sina ledningen skapar en övergrirespektive affärsområden och pande balans för Volvokonsätter upp mål och aktiviteter. cernens utvecklingsresurser

från både affärsområdes och koncernsynpunkt. Här fattas viktiga beslut om produktportföljen och hur man kan utveckla och värna om synergier.

I Quality Board hanterar koncernledningen kvalitetsfrågor för att de ska lösas snabbt med kundens bästa för ögonen.

STRATEGISK NIVÅ

S C E N A R I E R :

Koncernens övergripande strategi ska ses över.

Ett nytt land har identifierats som intressant att sälja produkter i.

Ramarna sätts för hur mycket företaget har råd att spendera och investera inom olika områden under kommande år.

Nästa års mål ska sättas för respektive affärsområde.

B E S LU T: Strategiska beslut tas på högsta ledningsnivå av Volvokoncernens vd och koncernchef Martin Lundstedt och hans ledningsgrupp, det vill säga Volvos koncernledning (Group Executive Board, ExB). De träffas en heldag i månaden och har korta veckovisa avstämningar däremellan. Här fattas strategiska beslut som påverkar hela koncernen. Det kan till exempel gälla inom vilka områden företaget ska göra affärer, hur de olika varumärkena ska positioneras i förhållande till varandra och om det är dags att gå in på en ny marknad eller lämna en befintlig. Koncernledningen sätter också de finansiella målen för koncernens olika delar och godkänner långsiktiga planer som exempelvis stakar ut riktningen för kommande produkterbjudanden och bestämmer hur industristrukturen ska se ut.

Vilken är den största skillnaden jämfört med tidigare?

Nu finns det tydligt definierade beslutsforum för olika frågor/ områden på högsta ledningsnivå. Stora delar av ledningsgruppen avsätter en hel vecka i månaden åt detta. Vilka är de största vinsterna med den nya modellen?

Det blir tydligare vem som fattar vilka beslut och ett klart fokus på de absolut viktigaste frågorna. Var kan jag hitta mer information om beslut som fattas?

Det finns mycket information på Violin, till exempel Volvo Group Principles for Operational Governance, som beskriver styrningen i detalj.

FRÅGOR OCH SVAR

3

FAKTA OCH ORDLISTA AB Volvos styrelse De yttersta beslutsfattarna är aktieägarna. De utser styrelsen, som i sin tur utser vd och koncernchef.

Affärsområden Volvokoncernen har tio affärsområden (Business Areas): Renault Trucks, Mack Trucks, UD Trucks, Volvo Trucks, Group Trucks Asia och JVs, Volvo CE, Volvo Bussar, Volvo Penta, Governmental Sales och Volvo Financial Services. Affärsområdena ansvarar för att driva verksamheten framåt och uppfylla sina affärsmål.

Affärsområdenas Business Review Meetings Utvärderingsmöten inom alla affärsområden där de högsta cheferna diskuterar verksamhetsrelaterade och strategiska frågor, med fokus på sina respektive affärsområden.

Volvos koncernledning (Group Executive Board, ExB) Det högsta beslutande organet inom Volvokoncernen under ledning av koncernens vd och koncernchef.

Product Board Forum där koncernledningen skapar en övergripande balans för koncernens utvecklingsresurser.

Quality Board Forum där koncernledningen hanterar kvalitetsfrågor för att få till snabba beslut som är bra för kunderna.

S&OP-möte Här beslutar ledningen om en S&OP Plan, en plan för försäljning och produktion med syfte att nå god lönsamhet. Målet är att använda resurser effektivt och

leveranskedjan. nå balans mellan olika delar av

717171

Berätta vad du tycker!

Volvo Group Magazine ska vara alla medarbetares tidning. Nu vill vi ha din hjälp! Berätta vad du vill

läsa om och hur tidningen kan förbättras. Mejla till oss på [email protected]

VANN DU QUIZET? Vinnarna av quizet i Volvo Group Magazine nummer 2 var Fredrik Larsson, Group IT, Sverige, Sally Wu, Volvo CE, Kina och Emmanuelle Roux, Renault Trucks Defense, Frankrike. Grattis!

Rätt svar var: 1B, 2A, 3B, 4A, 5C, 6B, 7A.

mailto:[email protected]

en ny riktning - volvo group...på en volvobuss och åk med till nummer 12. att ha kul på jobbet...

Documents