en vigtig disciplin til forbedret indtjening€¦ · revisionsafdeling. der bliver nærmest tale om...

JACOB R. JØRGENSEN

EN VIGTIG DISCIPLIN TIL FORBEDRET INDTJENING

GRATIS BUSINESSBØGER

BOOKBOON.COM INGEN REGISTRERING VED DOWNLOAD

Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com

Jacob R. Jørgensen

En vigtig disciplin til forbedret indtjening



© 2007 IBC Euroforum, København og Ventus Publishing ApS

ISBN 978-87-7681-442-7



4

Indholdsfortegnelse Forfatteren Målsætning 1. Hvad er forretningsorienteret controlling? 1.1 Controlleren 1.2 Controlling 1.3 Forretningsorienteret controlling 2. Controllerens kunder og samarbejdspartnere 2.1 Kunder 2.2 Samarbejdspartnere 2.3 Interne samarbejdspartnere 2.4 Eksterne samarbejdspartnere 3. Udvikling i styringspraksis 3.1 Historisk styringspraksis 3.2 Nyere styringspraksis 3.3 Redskaber til forbedret styring 4. Myter og realiteter 5. Controllerens aktuelle roller 5.1 Kontrollerende rolle 5.2 Rapporterende rolle 5.3 Analyserende rolle

Indholdsfortegnelse

6 7 8 8 9 10 12 12 14 15 16 18 18 18 20 22 23 23 24 25

Du kan også blivegodt kørende i en af Danmarks

topbilligste fagforeninger.Tjek prisen og spar kassen på

www.businessdanmark.dk

Kun 569 kr. pr. månedFagforening oga-kasse

Business Danmark er blandt deabsolut billigste, og vi har 100%fokus på salgs-, marketing- ogrådgivningsfolks konkurrenceevne,selvudvikling og netværk.

Du får juridisk rådgivning, uddan-nelse med rabat, karrierecoaching,kontante fordele og a-kasse. Så dukan udnytte dit potentiale fuldt ud.

Tjek det ud påwww.businessdanmark.dk

BD

260

Klik

på

rekl

amen

http://bookboon.com/count/pdf/697958/4



5

5.4 Konsulentrollen 5.5 Supportrollen 6. Controlling i forskellige virksomhedstyper 6.1 Salgs- og handelsorienteret virksomhed 6.2 Produktorienteret virksomhed 6.3 Projektorienteret virksomhed 6.4 Serviceorienteret virksomhed 7. Sammenfatning 8. Øvelsesopgaver

Indholdsfortegnelse

26 26 28 28 29 30 31 32 33

Karriere i telekommunikation Hos TDC tror vi på, at kommunika-tion, uanset hvilken form, er nøglen til enhver form for samvær, samarbej de og samfund. Den kan fjerne afstande mellem mennesker og gøre ”en af dem” til ”en af os”. TDC er en karriere i telekommunikation, som spænder over så mange forskellige fagområder, forret ningsmodeller, arbejdsfunktion-�� set ingen grænser er for, hvordan din fremtid kan udvikle sig. Vi har dog satudviklingen af ledere og specialister i system. For vi vil nemlig gerne sikre, at du når langt, hvis du har talent for kommunikation og udviser selvstæn-digt initiativ.

TDC er en del af hverdagen for 2,5 mio. danskere. For tusinder af os er det vores job. Det er os, der binder samfundet sammen. Fordi Politi, brandvæsen og syge huse - alle dem, du regner med - regner med os. Vi arbejder med kom-munikation i alle former. Og vi er landets førende inden for vores felt. Men selvom vi er foran, er vi aldrig langt fra vores kunder. For vi gør fremtidens teknologi let tilgængelig for alle.

�� med TDC?”

Nina, TDC

11

06

4

Læs mere om dine muligheder på tdc.dk/job

Klik

på

rekl

amen




6

Forfatteren

Forfatteren

Jacob R. Jørgensen er uddannet cand.merc. med speciale i revision. Han er økonomidirektør i Babcock & Wilcox Vølund ApS. Han har tidligere været økonomi direktør i BlueWater Holding A/S og har gennem de sidste ti år undervist mere end 1.000 personer på IBC Euroforums kurser Økonomi for ikke- økonomer og Videregående økonomi for ikke-økonomer. Jacob er desuden faglig redaktør og forfatter på distancekurset Økonomi for ikke-økonomer.

Erhvervserfaring:

2001- Økonomidirektør Babcock & Wilcox Vølund ApS

1999 – 2001 Økonomidirektør – Blue Water Holding A/S

1990 – 1998 Økonomichef Dandy A/S

1989 – 1990 Økonomichef The Mermaid Clinic A/S

1985 – 1989 Økonomichef Windfeld-Hansens Bomuldsspinderi A/S

1984 – 1985 Afdelingsleder Dampa A/S

1982 – 1984 Økonom Odense Staalskibsværft A/S

Uddannelse:

1980 – 1984 Cand.merc. med speciale i revision

1977 – 1980 HA



7

Målsætning

Målet med dette første kompendium i distancekurset Forretningsorienteret controlling er at give en overordnet indføring i denne disciplin samt være grundlaget for de mere detaljerede kompendier som følger, og som behandler forskellige specifikke områder inden for controlling.

Målet er at beskrive controlling dels i et historisk perspektiv, dels i et mere fremadrettet perspektiv. Herunder vil ændringer i controllerens rolle og organisatoriske placering blive behandlet, blandt andet i lyset af Entreprise Risk Management.

Der vil blive givet en beskrivelse af hvad forretningsorienteret controlling er, en gennemgang af controllerens kunder og samarbejdspartnere, controllerens opgaver, og hvorledes controlling og controllerens udfordringer kan variere fra virksomhedstype til virksomhedstype.

Målsætning



8

1. Hvad er forretningsorienteret controlling?

I dette indledende kapitel skal vi se på begrebet controlleren; hvad indebærer denne stillingsbetegnelse? Dette vil blive efterfulgt af en diskussion af begrebet controlling, og hvad dette indebærer, samt endelig hvad begrebet forretningsorienteret controlling indebærer.

Jeg har valgt i dette kompendium at bibeholde begreberne controller og controlling, da der ikke på dansk findes nogle enkle udtryk, som på en entydig måde kan erstatte disse.

1.1 Controlleren

Stillingsbetegnelsen controller anvendes meget bredt. Og ofte er controllerbetegnelsen yderligere specificeret så det er meget almindeligt at møde begreber som f.eks.:

• controller• regnskabscontroller• datterselskabscontroller • projektcontroller • produktionscontroller.

Nu er stillingsbetegnelsen ikke beskyttet på nogen måde, og derfor kan betegnelsen jo anvendes frit af den enkelte virksomhed. Virksomhederne forsøger så med ovenstående specificering at angive hvad den enkelte controller i det konkrete tilfælde arbejder med.

Sammenlignes anvendelsen af begrebet controller mellem forskellige lande, vil der også her kunne konstateres væsentlige forskelle. I f.eks. USA er betegnelsen controller at sidestille med, hvad vi i Danmark kalder en økonomidirektør/-chef. En controller vil således i denne del af verden være den højst placerede økonomiansvarlige, når der ses bort fra den administrerende direktør, hvorimod en controller i Danmark meget ofte vil referere til økonomidirektøren/-chefen eller måske en anden i organisationen, det kunne f.eks. være, at datterselskabscontrolleren refererede til en salgsansvarlig for et datterselskab, en projektcontroller til en projektdirektør/-chef eller en produktionscontroller til en produktionsdirektør/-chef. Udviklingen i risikoopfattelsen hen mod entreprise risk management, hvor risiko opfattes som risikoen for at virksomheden ikke når sine mål har, sat controllerens rolle i et andet lys og skabt mere fokus på funktionen fra såvel bestyrelse som direktion. Dette skal også ses i sammenhæng med at det i dag anses for en selvfølgelig del af bestyrelsens opgave at fastlægge virksomhedens risikoprofil og risikovillighed.

Hvad er forretningsorienteret controlling?



9

SAM

Sammenfattende kan det siges at en controller efter den danske definition er den person, som inden for sine definerede ansvarsområder udøver en økonomisk controlling, jfr. efterfølgende afsnit.

1.2 Controlling

I det foregående fik vi beskrevet controlleren, og i dette afsnit skal vi så kigge på controllerens væsentligste opgave – nemlig controlling.

Controlling – som jo næsten svarer til det danske ord kontrol – dækker over det at kontrollere specielt økonomiske forhold inden for det område, som controlleren beskæftiger sig med. Dette er også medvirkende til at controlleren og controlling af mange opfattes som en vagthund – en kontrollant – som altid er skeptisk overfor hvad der foretages. Og selve kontrolopgaven er da også en del af controlling, men kontrollen dækker jo over mange forskellige former for kontroller, hvoraf nogle i hvert fald ikke af den øvrige organisation bør opfattes som noget negativt.

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission – i daglig tale blot kaldet COSO – har blandt andre forhold beskæftiget sig med at beskrive disse kontrolopgaver.

HUSK

COSO anvender følgende definition af intern kontrol:

Intern kontrol er en proces, som forestås af virksomhedens bestyrelse, ledelse og øvrige medarbejdere. Intern kontrol er designet til at give rimelig sikkerhed for opnåelse af mål inden for følgende områder:

• Effektiv brug af ressourcer • Rapporteringens pålidelighed • Overensstemmelse med gældende love og regulativer.

Intern kontrol er en proces, som skal frembringe et resultat, uden at det er selve kontrollen er et mål i sig selv. Den interne kontrol gennemføres af alle i organisationen og kan forventes at give rimelig sikkerhed uden at være 100 % sikker.

Mulige kontrolopgaver kunne være følgende:

• Er kunden blevet faktureret korrekt? • Er alle omkostninger blevet bogført? • Er alle bogføringer sket på rigtige konti? • Er fastlagte procedurer overholdt? • Er der korrekt godkendelser af dispositioner?




10

• Overholdes sikring af eksterne kontrolkrav? – f.eks. de såkaldte Sarbanes-Oxley-regler, som er gældende for virksomheder, der direkte eller indirekte er noteret på den amerikanske fondsbørs.

Et andet væsentligt arbejdsområde for controlleren er rapportering. Det er i stor udstrækning også controlleren, der udarbejder forskellige rapporter og opfølgningsmateriale inden for sit ansvarsområde:

• Omsætningsanalyser • Dækningsbidragsanalyser • Omkostningsanalyser • Regnskabsmæssige resultatopgørelser, f.eks. for datterselskaber.

Herudover forestår controlleren normalt også en række opgaver, som er økonomisk relaterede. Dette kunne f.eks. være:

• Fakturering af kunder • Administration af bankgarantier • Lettere juridiske opgaver.

I nogle større virksomheder vil der også kunne være etableret en separat intern revision. Det kan være lovbestemt eller noget som virksomheden har valgt. I disse situationer vil der ud over den lovgivningsmæssige eksterne revision være en intern revisionsafdeling, som foretager revision. Hvor disse forekommer, vil der naturligt opstå et tæt samarbejde mellem controlleren og den interne revisionsafdeling. Der bliver nærmest tale om en treenighed bestående af controlleren, intern revision og ekstern revision. Der kan med fordel ske en koordinering af arbejdsopgaver og resultater mellem disse tre funktioner, da alle tre har en kontrolfunktion.

SAM

Sammenfattende kan det siges at controlling typisk dækker over følgende hovedopgaver:

• Kontrollerende opgaver • Rapporteringsmæssige opgaver • Øvrige økonomisk relaterede opgaver.

1.3 Forretningsorienteret controlling

I foregående afsnit har vi beskæftiget os med controlling. Spørgsmålet er nu, hvorledes vi kommer til forretningsorienteret controlling eller den forretningsorienterede controller.




11

Det der gør at en controller ikke blot er en controller, men en forretningsorienteret controller er, at den pågældende begynder at fokusere på skabe værditilvækst – eller added value – med de aktiviteter, der foretages. Det vil sige at controlleren ud over at udføre de ovennævnte aktiviteter for det første skal gennemføre disse og bruge informationerne og resultaterne på en forretningsorienteret og konstruktiv måde, således at dette kan være medvirkende til at skabe værditilvækst.

Controlleren skal således ikke blot mekanisk lave rapportering, men udbygge denne således, at den konstruktivt kan bruges til gennemførelse af tiltag og forandringer, som gør at virksomhedens resultat forbedres, enten gennem omkostningsreduktioner eller skabelse af meromsætning. Rapporteringen skal således også omfatte analyse og fortolkning af indholdet, samt hvad der er meget væsentligt: forslag til handlinger og aktiviteter baseret på det fremkomne, som kan medvirke til en forbedret indtjening.

Det er dog ikke tilstrækkeligt at controlleren viderebearbejder sit basismateriale. For at fuldstændiggøre den forretningsorienterede controlling skal controlleren også proaktivt påtage sig rollen at komme med tiltag, som kan forbedre indtjeningen. Det vil sige, at controlleren løbende gennem sit arbejde og de kontakter denne har med organisationen og øvrige interessenter, hele tiden er opmærksom på forhold, som kan være med til at forbedre indtjeningen og sørge for at adressere dette på rette sted og på en underbygget måde i form af analyse, fortolkning og anbefaling til forbedringstiltag.

For at controlleren kan udfylde denne rolle, må controlleren virkelig være opmærksom på dette yderligere aspekt i jobbeskrivelsen, og dette vil helt automatisk stille yderligere krav til controllerens generelle viden om virksomheden, dens produkter og ydelser, processerne i virksomheden samt organisationen og dens måde at arbejde på.

Der stilles yderligere krav til controlleren, men denne vil også opleve at få mulighed for at være med til at påvirke virksomheden og dens indtjening i endnu højere grad, og derved kan der måske også skabes en større grad af accept af controlleren og dennes rolle i virksomheden. Controlleren skal blive en sparringspartner for de personer, der samarbejdes med, således at de virkelig føler, at controlleren på en proaktiv og konstruktiv måde bidrager til virksomhedens indtjening og ikke blot er en pestilens, som er fokuseret på sin kontrollerende funktion.

SAM

Sammenfattende kan det siges, at forretningsorienteret controlling er, at controlleren gennem løsningen af sine arbejdsopgaver er medvirkende til proaktivt at skabe merværdi for virksomheden, dvs. et forbedret resultat.

Dette kunne f.eks. være ved at controlleren gennem sine analyser af dækningsbidragsindtjeningen på forskellige produktgrupper fremkommer med forslag til, at sælgeren prøver at påvirke produktsammensætningen på en sådan måde, at den samlede indtjening forøges.




12

2. Controllerens kunder og samarbejdspartnere

Vi har i det foregående kapitel behandlet controlleren og controllerens opgaver for at blive en forretningsorienteret controller. I dette kapitel skal vi se nærmere på de kunder og samarbejdspartnere, som controlleren typisk har, og som controlleren skal være sig bevidst om er til stede.

2.1 Kunder

Indledningsvist må det fremhæves, at den helt overordnede kunde for controlleren – uanset hvilken controllerkategori, der er tale om – må siges at være selskabets ledelse – det vil sige bestyrelse og direktion. Controlleren skal være opmærksom på at de opgaver, der udføres og de resultater, der opnås i stor udstrækning vil tilgå i hvert fald direktionen – men også i en stor udstrækning bestyrelsen. Dette hænger også sammen med, at det er bestyrelsen, der har det overordnede ansvar for, at der i virksomheden er etableret processer og kontroller, der sikrer at der er tilstrækkelig troværdighed i den rapportering der udarbejdes. Ledelsen vil således i stor grad basere sine vurderinger på det materiale, som frembringes af controlleren – evt. i samarbejde med intern og ekstern revision.

Hvilke kunder controlleren herudover har afhænger af det ansvarsområde, som controlleren arbejder indenfor. Lad os se på nogle af de mulige kunder for de forskellige controllerkategorier.

Controllerens kunder og samarbejdspartnere

SÆT LYD PÅ FREMTIDENWidex udvikler højteknologiske høreapparater til gavn for de 500 millioner mennesker verden over, der har nedsat hørelse.

Mere end fem årtiers intensiv forskning og udvikling har gjort os til en af verdens førende høreapparatproducenter, og vi udvikler digital teknologi af en kvalitet, kun få kan måle sig med.

Som videnbaseret virksomhed betragter vi medarbejderne som vores vigtigste kapital. Vi kan godt lide at gøre tingene selv og sætter en ære i at være selvforsynende inden for de fl este om-råder. Det skaber et spændende, tværfagligt arbejdsmiljø med plads til initiativ og rig mulighed for personlig og faglig udvikling.

Vil du være med til at sætte lyd på fremtiden? Følg med i vores jobopslag på www.widex.dk/job eller skriv til [email protected]

www.widex.com

Klik

på

rekl

amen




13

Regnskabscontrolleren vil typisk beskæftige sig med sikring af selve regnskabets korrekthed og dertil tilknyttede forhold, som f.eks. afdelingsregnskaber, omkostningsanalyser. Herudover er det også ofte regnskabscontrolleren, der fungerer som intern revision, der sikrer at gældende procedurer overholdes. Det kan f.eks. være autorisationsregler.

Regnskabscontrollerens kunder vil derfor være:

HUSK

• Den økonomiansvarlige • Afdelingsledere.

Datterselskabscontrolleren udøver kontrollen med de forskellige datterselskaber. Det kan både være salgsdatterselskaber, såvel som produktionsdatterselskaber.

Her er opgaven for controlleren som regel at sikre, at hele det regnskabsmæssige grundlag er i orden. Oftest vil controlleren nærmest fungere som en økonomichef for datterselskabet, men være mere detajleorienteret for at sikre, at hele grundlaget for regnskabsudarbejdelsen er i orden, herunder at procedurer overholdes. Controlleren vil have til opgave at sikre, at såvel det interne som det eksterne regnskab er korrekt. Herudover vil det også være datterselskabscontrolleren, som påtager sig opgaven at forestå forskellige analyser af datterselskabets aktiviteter. Det kan f.eks. være indtjeningsanalyser på kunder og produktgrupper, hvis det er et salgsdatterselskab eller produktionsomkostningsanalyser, hvis der er tale om et produktionsdatterselskab.

Datterselskabscontrolleren har derfor som sine kunder:

HUSK

• Ledelsen i datterselskabet • Den ansvarlige for datterselskabet i moderselskabet • Den økonomiansvarlige.

Projektcontrolleren er kendetegnet ved, at der arbejdes på et eller flere konkrete projekter. Arbejdsopgaverne for en projektcontroller er naturligt nok koncentreret omkring alle økonomiske forhold i et projekt. Det er projektcontrolleren, der forestår udarbejdelse af materiale til brug for projektopfølgning og løbende vurdering af, hvor projektet økonomisk er på vej hen. Ofte har projektcontrolleren også en koordinerende rolle med at samle på økonomisk og ikke-økonomisk information til en samlet projektrapport. Projektcontrolleren oplever som regel at have en dobbeltreference, hvor han organisatorisk refererer til en økonomiansvarlig, men projektmæssigt samtidigt refererer til en projektleder, og med flere projekter samtidigt kan der blive reference til flere forskellige projektledere samtidig, og det giver jo helt klart nogle udfordringer for en projektcontroller. Projektcontrolleren har derfor typisk følgende kunder:




14

HUSK

• Projektlederen• Den økonomiansvarlige.

Produktionscontrolleren vil være beskæftiget med at supportere produktionsledelsen omkring de økonomiske forhold i produktionen. Dette vil indebære såvel opfølgning på produktionsafdelingernes afdelingsregnskaber, men specielt produktionsomkostningerne, og dette vil ofte indebære opfølgning på produktkalkulationer samt lagerbeholdninger og -værdier. Da produktionsomkostninger i stor udstrækning er påvirket af forhold som timesatser, effektivitet, spildprocenter, drifttider etc., vil dette også være forhold, som produktionscontrolleren arbejder meget med. Derfor har produktionscontrolleren som kunder:

HUSK

• Produktionschefen/-direktøren • Værkfører• Afdelingsledere inden for produktionsområdet • Den økonomiansvarlige.

SAM

Sammenfattende kan konkluderes at controllerens primære kunder er:

• Bestyrelse og direktion • Nærmeste organisatoriske foresatte leder • Nærmeste funktions- eller afdelingsansvarlige.

2.2 Samarbejdspartnere

I foregående afsnit er behandlet controllerens umiddelbare kunder, men herudover har controlleren en lang række samarbejdspartnere, altså personer mv., som ikke er nogen, der umiddelbart modtager et output fra controlleren, men som er nødvendige samarbejdspartnere, for at controlleren kan udøve sit job og levere det ønskede output til sine kunder. Der er i afsnittet valgt en opdeling mellem interne og eksterne samarbejdspartnere.




15

2.3 Interne samarbejdspartnere

Ud over de direkte kunder benytter controlleren sig af en række øvrige samarbejdspartnere. Igen vil de konkrete samarbejdspartnere afhænge meget af controllerens arbejdsområde, men generelt vil alle controllere have et meget tæt samarbejde med selskabets regnskabsfunktion. Dette er, som følge af controllerens arbejde, i høj grad baseret på de transaktioner, der skabes i regnskabsfunktionen og i øvrigt mange af de funktioner, som forestås af en regnskabsfunktion. Endvidere vil controllerens indsats også normalt afstedkomme aktioner, som skal foretages af regnskabsfunktionen, f.eks. korrigerende bogføringer. Endvidere vil der være et nært samarbejde mellem de to funktioner på en række interne produkter, det kunne til eksempel være månedsrapporteringer, hvor der ofte vil være et behov for koordinering for at sikre, at der er konsistens i den rapportering, der udføres.

Controlleren vil også ofte i vid udstrækning have samarbejde med forskellige støttefunktioner i virksomheden, det kunne f.eks. være en intern juridisk afdeling eller personaleafdelingen. Den juridiske afdeling kan være som sparringspartner omkring juridiske forhold i et datterselskab, og personaleafdelingen kan være omkring ansættelsesmæssige forhold i f.eks. et datterselskab eller i produktionsafdelingen – igen afhængig af controllerens ansvarsområde.

Endelig er der også meget stor sandsynlighed for at controlleren, hvis han ellers er tilstrækkelig proaktiv og udadvendt, får en meget stor berøringsflade langt ud i organisationen og på alle niveauer.


Klik

på

rekl

amen




16

Det er vigtigt at controlleren er sig meget bevidst, at der faktisk findes mange samarbejdspartnere i organisationen, som det med stor fordel kan betale sig at have en løbende dialog med. Dette vil være medvirkende til, at controlleren får en god videnopsamling og i større grad får mulighed for at blive forretningsorienteret, da controlleren får lettere ved at belyse problemstillinger og fremkomme med konkrete tiltag til forbedring af disse.

HUSK

Controllerens væsentligste interne samarbejdsparterne er derfor, jf. ovenfor:

• Selskabets regnskabsfunktion • Egen juridisk afdeling • Egen personaleafdeling.

2.4 Eksterne samarbejdspartnere

For udførelsen af sine opgaver vil controlleren også meget ofte have en lang række eksterne samarbejdspartnere, altså personer, virksomheder og myndigheder, som virksomheden samarbejder med.

Controllerens typiske eksterne samarbejdspartnere er:

HUSK

• Revisionen• Skattemyndighed • Pengeinstitutter • Forsikringsselskaber• Kunder• Leverandører• Eksterne jurister.

Revisionen som samarbejdspartner vil især gøre sig gældende for datterselskabscontrolleren, men de øvrige typer af controllere vil også ofte komme i dialog med selskabets revisor. For datterselskaberne vil det naturligvis være for at afklare egentlige regnskabsmæssige spørgsmål, mens det for de øvrige vil være som støttefunktion for regnskabsfunktionens kommunikation med revisionen.

Skattemyndighederne vil nok især gøre sig gældende for datterselskabscontrollere, da kontakten ellers forestås af moderselskabets regnskabs- eller økonomifunktion.

Med hensyn til pengeinstitutter, så vil det også kun være for datterselskabscontrollere, at dette er relevant, da kontakten ellers vil være fra selskabets centrale økonomifunktion.




17

Forsikringsselskaber kan også være én af controllerens samarbejdspartner. Det vil typisk være i forbindelse med opgørelse af et erstatningskrav mod forsikringsselskabet. Det kan f.eks. være produktionscontrolleren, der skal opgøre en mistet indtjening/dækningsbidrag i forbindelse med en brand, eller en projektcontroller, der skal opgøre omkostninger opstået i forbindelse med udbedring af en skade på et igangværende projekt.

Derimod vil kontakt med kunder kunne foretages for flere af controllerfunktionerne. Det kan f.eks. være tilfældet, hvor det er controlleren, der forestår fakturering og/eller debitoropfølgning. Det kan også være i forbindelse med udstedelse af bankgarantier overfor kunderne. Det kan også være hvor controlleren deltager i projektmøder med kunden eller i tilfælde af diskussioner og opgørelse af erstatningskrav overfor kunder. Der er således mange situationer, hvor der vil kunne opstå dialog og samarbejde mellem controlleren og kunden.

Også med leverandører kan der for controllerne være forskellige områder, hvor der samarbejdes. Det kan være i forbindelse med behandling af leverandørers fakturaer, det kan være ved godkendelse af garantier stillet af leverandører, eller det kan være i forbindelse med opgørelse af krav mod leverandører.

Endelig er der eksterne jurister, som især for datterselskabscontrollere vil være en samarbejdspartner, idet det ofte er datterselskabscontrolleren, der også har den juridiske kontakt for datterselskabet.


”

IBC SALESUPGRADE –Tør du kontakte nye kunder og sælge mere til de eksisterende?IBC Kurser er Region Syddanmarks største udbyder af kurser og efter-uddannelser – vi har blandt andet stor erfaring inden for salgstræning og træning af kundeservicemedarbejdere. Vi er kendte for vores praktiske tilgang til salget. Vores undervisere tager afsæt i jeres kultur, forandringsproces og kompetencer - og sikrer sig at I når jeres mål. I samarbejde med os sørger vi for en grundig afklaring forud for ud-dannelsesforløbet. Vi sikrer også, at der sker en forankring i organisa-tionen så viden bliver til varig adfærdsændring - vi følger jer hele vejen igennem processen. Hos IBC Kurser kan du få kompetencegivende uddannelser med ECTS point. Vidste ud, at skræddersyede forløb kan tilrettelægges med uddan-nelsesstøtte, statsanerkendt eksamen og ECTS point? Kontakt chefkonsulent Søren Lei på tel. 7224 1748,hvis du vil vide mere.

www.salesupgrade.dkFor information og tilmelding:

Vi havde brug for at få genfundet fokus 100% på vores basisforretning. Det hjalp IBC os med. Instruktøren ar-bejdede sammen med sælgerne i deres dagligdag. Vi fik genskabt fokus på det basale og skåret det overflødige væk fra dagligdagen - resultaterne var synlige allerede under træningen.

Henrik Zederkopf, Managing Director A/S Dan-Bunkering Ltd.

Klik

på

rekl

amen




18

3. Udvikling i styringspraksis

En stor del af controllerens arbejde er relateret mod kontrollerende og analyserende opgaver for dermed at skabe bedre styringsmuligheder for de forskellige ansvarlige i virksomheden. Over tid har denne styring udviklet sig markant blandt andet hjulpet af nye og forbedrede værktøjer. Udviklingen i styringspraksis har også været nødvendiggjort af den udvikling, der har været i blandt andet omkostningstyper, herunder udviklingen i graden af omkostningsvariabilitet og reversibilitet, altså muligheden for at komme af med påtagne omkostninger for forskellige omkostningstyper.

3.1 Historisk styringspraksis

Bevæger vi os tilbage i tiden og ser på, hvorledes controllerens opgave var for en del år siden, så var opgaverne kendetegnet ved at være meget kontrollerende og rapporterende, hvor fokus var på at kontrollere, at tingene foregik på den rigtige måde, og at der skete en korrekt registrering af økonomiske transaktioner. Dette resulterede i økonomiske rapporteringer, som typisk blev udarbejdet efter nogle faste retningslinier og terminer. Der blev lavet måneds- og kvartalsrapporteringer eller opfølgninger på en række fastlagte områder. Det kunne være fast opfølgning på realiseret omsætning, realiserede dækningsgrader eller indtjening. Alt sammen målt i forhold til nogle gældende budgetter. Dette dannede så grundlag for at styre virksomheden og dennes aktiviteter.

SAM

Set i et historisk perspektiv kan styringspraksis siges have været baseret på faste rapporteringer på forud fastlagte målepunkter.

3.2 Nyere styringspraksis

Den i foregående afsnit nævnte styringspraksis har helt klart ændret sig over tid, og i dag er controllerens opgaver mere dynamiske og ændrer sig løbende. Dette hænger selvfølgelig også sammen med, at de øvrige forhold i virksomheden ændrer sig hurtigere – alting har en livscyklus, som bliver kortere og kortere. For det første følges målepunkter meget oftere end tidligere. Efterhånden er det slet ikke tilstrækkeligt at lave kvartalsregnskaber, men i hvert fald som minimum månedsregnskaber. Langt de fleste virksomheder er faktisk heller ikke tilfredse med denne hyppighed, hvorfor der også løbende gennem måneden foretages forskellige målinger for at se, om måneden udvikler sig som forventet. Der er således et ønske om hyppigere og hyppigere information, og det stiller selvfølgelig skærpede krav til controlleren, der hele tiden skal sørge for at have opdaterede informationer.

Dette gør også, at controlleren bliver nødt til at udvikle forskellige måltal eller KPI’er (Key Performance Indicators), som godt nok ikke nødvendigvis fortæller, hvad f.eks. månedens resultat bliver, men som kan indikere, om virksomheden er på rette spor eller om der skal gribes korrigerende ind. KPI’er er ikke noget der kun er forbeholdt controlleren, men andre i organisationen kan også have egne KPI’er, som der arbejdes med. Controlleren bliver derfor i denne nye rolle nødt til at afsøge

Udvikling i styringspraksis



19

virksomheden for at finde gode KPI’er, som kan bruges som temperaturmåler på, hvorvidt udviklingen er som den skal være. Disse KPI’er ikke nødvendigvis kun af økonomisk karakter, men kan lige så vel være ikke-økonomiske indikatorer, men som i den sidste ende er en god indikator på tingene. Controlleren vil i denne situation opleve, at han må gå på kompromis med hensyn til akkuratessen i de målinger, der foretages, idet det måske vil være for ressourcekrævende at få en 100 % korrekt måling. Controlleren må så acceptere, at en f.eks. 95 % sikkerhed er tilstrækkelig til at give en indikation af retningen. I denne situation vil controlleren også opleve, at målingerne bliver dynamiske og ofte skal ændres.

Controlleren skal således være i stand til at fornemme hvilke indikatorer, der i øjeblikket giver det bedste billede af virksomheden – og disse behøver ikke nødvendigvis at være de samme over længere tid.

Også begrebet Enterprise Risk Management (ERM) har været medvirkende til at påvirke controllerens rolle, idet der er blevet tilført nogle nye synsvinkler på controllerens rolle og opgaver. Dette blev især tilskyndet som følge en række store erhvervsskandaler og fiaskoer i Europa, men især i USA, hvor disse afstedkom decideret lovgivningsmæssigt tiltag i form af Sarbanes-Oxley-loven fra 2002.

HUSK

Enterprise Risk Management er en proces, som en virksomheds bestyrelse, ledelse og andet personale bruger til at udvikle strategier på tværs af virksomheden og identificere potentielle begivenheder, som kan have indflydelse på virksomheden. Virksomheden anvender Enterprise Risk Management til at håndtere risikoappetit og til på en fornuftig måde at forsikre, at virksomhedens mål bliver opfyldt. Enterprise Risk Management udgøres af otte forskellige elementer:

1. Internt miljø – omgangstonen i virksomheden og holdningen til forhold som retskaffenhed og etiske værdier.

2. Målsætning – for at kunne identificere begivenheder, som kan påvirke målene. 3. Identificering af begivenheder – interne og eksterne begivenheder, som har indflydelse på

målopfyldelsen. 4. Risikovurdering – vurdering af sandsynligheder og konsekvenser. 5. Risikoreaktion – hvordan reageres på risici. 6. Kontrolaktiviteter – politikker og procedurer der sikrer effektiv risikoreaktion. 7. Information og kommunikation – identifikation, kortlægning og kommunikation af relevant

information. 8. Overvågning – løbende fra ledelsens side.

SAM

Nutidens styringsprincipper er i høj grad baseret på dynamiske målepunkter, hvor opgaven er hele tiden at fastlægge, hvilke der er de bedste ”Key Performance Indicators” for virksomheden samt vil være baseret på indholdet i Enterprise Risk Management.




20

Disse vil naturligvis fortsat blive understøttet af de mere traditionelle styringsprincipper gennem måneds- og projektrapporteringer mv.

3.3 Redskaber til forbedret styring

De stigende krav til forbedret styring har også afstedkommet, at controllerne er blevet nødt til at finde nye redskaber til at skabe grundlaget for forbedret styring. Det vil hurtigt stå klart, at traditionelle regnskabssystemer ikke er skabt til at give den nødvendige styring. Mange regnskabssystemer er registreringssystemer og er skabt til - og er også gode til - at foretage registreringer i, men er mindre velegnede som styringsredskaber.

Mange it-systemer betegnes som værende økonomistyringssystemer – men reelt er der tale om økonomiregistreringssystemer. Dette bevirker, at controlleren er nødt til at tage andre værktøjer i brug. Og da forholdene som skal måles løbende ændres, er det også nødvendigt med dynamiske værktøjer. Derfor kan det også konstateres at det primære værktøj, som anvendes til økonomistyringen, er en eller anden form for database eller datawarehouse, hvor relevante regnskabsmæssige og andre informationer overføres til, hvorefter der ved hjælp af mere eller mindre avancerede rapporteringsværktøjer laves den nødvendige opfølgning til brug for styringen.


Få professionel rådgivning om din løn, dit job og din karriere - eller juridisk hjælp, hvis det brænder på. Og lær af andre medlemmers erfaringer med en personlig mentor eller et netværk om alt fra ledelse til dét atvære ny på arbejdsmarkedet. DJØF kommer hele vejen rundt om dit arbejdsliv.

MELD DIG IND OG LÆS MERE PÅ DJOEF.DK

Danmarks måske stærkeste netværk

DJØF er med hele vejen

Klik

på

rekl

amen




21

Når dataene er overført til et datawarehouse, så kan der ved hjælp af forskellige udtræksværktøjer hurtigt og let laves forskellige udtræk og rapporteringer. Disse rapporter kan så præsenteres på forskellig vis, det være sig direkte på skærmen eller som mere traditionelle udskrifter. Rapporter behøver heller ikke være blot talmæssige opstillinger, men kan lige så vel være grafiske præsentationer. Det gælder for controlleren om at finde den præsentationsform, der gør det lettest mulig for modtageren at forstå rapporteringen. Derfor vil de samme informationer også skulle kunne præsenteres på flere forskellige måder, nemlig valgt ud fra modtagerens foretrukne præsentationsform.

Det drejer sig således for controlleren om

HUSK

• At finde, hvad der skal præsenteres • At vurdere, hvordan skal det præsenteres.

I denne forbindelse skal controlleren også løbende vurdere, om der er informationer, der skal fjernes, således at det sikres at det kun er relevant information, der bringes, hvorved risikoen for at modtageren drukner i information minimeres. Hvis controlleren kan hjælpe til med at fokusere på de rigtige informationer, så styrkes værdien af information yderligere, og derved bliver controllingen endnu mere forretningsorienteret. Dette ses blandt andet praktiseret ved anvendelse af lyskurveteknikken, hvor rødt f.eks. anvendes til at gøre opmærksomme på umiddelbare problemer, gult til potentielle problemer og endelig grønt, når der ikke synes at være problemer. En metode, der giver brugeren et hurtigt overblik, og som skaber fokus på de rigtige forhold. Det kan dog ikke pointeres nok at rapportering af informationer aldrig kan blive bedre end de basale registreringer, der danner grundlag herfor.

HUSK

Det er derfor vigtigt at understrege, at controlleren altid skal have fokus på at sikre at grunddata registreres hurtigt og korrekt. Uden dette får man ikke skabt gode styringsredskaber.

EKS

Eksempelvis kunne man let forestille sig de problemer, der ville opstå i en produktionsopfølgning, hvis tidsregistreringen ikke blev foretaget løbende med en god validering af anvendelse af produktionsordrenumre, medarbejdernumre mv.




22

4. Myter og realiteter

Som følge af det ikke har været muligt at finde en fornuftig og sigende oversættelse af eller erstatning for begrebet controller, har de fleste danske virksomheder også valgt at anvende dette engelske/amerikanske begreb. Ordet controller giver indtryk af, at funktionen har med udøvelse af en eller anden form for kontrol at gøre, og dermed giver controller-begrebet negative associationer hos mange. Mange ser controlleren som en person, der bør undgås, da denne kun er ude på at kontrollere at alting nu også er i orden.

Controlleren kommer derfor let i en uønsket rolle, hvor det kan være svært at finde den rigtige samarbejdsånd med den øvrige organisation.

Denne opfattelse er dog helt forkert, for controlleren skal i høj grad betragtes og benyttes som en vigtig supportfunktion, der godt nok har en kontrollerende rolle, men i endnu højere grad en konsulentrolle, der skal hjælpe den øvrige organisation med de opgaver, hvor controlleren typisk har sine kompetencer. Det kan være inden for strukturering og analyse af informationer. Det kan være i forbindelse med it-mæssig behandling af informationer, idet mange controllere har glimrende kompetencer indenfor forskellige it-værktøjer såsom regneark og databaser, da disse er uundværlige hjælpeværktøjer for controlleren i hans arbejde. Og dette kan selvfølgelig også bruges på andre områder.

SAM

Controlleren har været opfattet som en person, der ikke nødvendigvis var særlig vellidt, men dette har ændret sig således, at den forretningsorienterede controller i dag betragtes som en vigtig samarbejdspartner for mange andre i organisationen.

Myter og realiteter



23

5. Controllerens aktuelle roller

I dette kapitel vil vi gennemgå controllerens aktuelle roller i en moderne virksomhed. Det er ikke nødvendigvis alle disse roller, som udføres af alle controllere. Og i nogle virksomheder vil controllerfunktionen blive udført som en del af arbejdsopgaverne af personer, som ikke nødvendigvis har betegnelsen controller. Dette kunne f.eks. være regnskabschefen, der udfylder en del af rollerne. Dette vil i høj grad afhænge af virksomhedens størrelse, men der er ingen tvivl om at jo højere grad af funktionsadskillelse der kan skabes, jo bedre sikres en effektiv controlling.

5.1 Kontrollerende rolle

Den forretningsorienterede controller har fortsat den kontrollerende rolle, hvor controlleren har som opgave at sikre, at forretningsgange og procedurer implementeres og overholdes. Dette er for nogle virksomheder blevet yderligere krævet gennem de seneste par år, hvis virksomheden er blevet omfattet af de såkaldte Sarbanes-Oxley-regler, som er regelsættet, der er indført for selskaber, der er noteret på den amerikanske fondsbørs herunder datterselskaber af disse, uanset hvor de er beliggende, altså også hvis selskabet er beliggende i Danmark. Disse regler blev indført i forlængelse af de sager, der er blevet afsløret i flere amerikanske selskaber om bevidst offentliggørelse af forkert regnskabsinformation. Selv om et selskab ikke er omfattet af disse, ses der dog en tendens til at kravene til forretningsgange og procedurer samt overholdelse af disse løbende skærpes, og det er ikke utænkeligt at reglerne i løbet af få år også i en eller anden grad bliver implementeret for børsnoterede selskabet i Europa for at ensarte forholdene for selskaberne. Dette ses også i form af, at mange virksomheder implementerer filosofien bag Enterprise Risk Management, hvor kontroldelen jo udgør en ikke uvæsentlig del. Controlleren har også en kontrollerende rolle i form af at kontrollere, at der sker en korrekt registrering af transaktioner i grundbogføringen i bogholderiet. Dette er for at sikre at der bogføres korrekt, både hvad angår beløbsmæssig registrering, men også konteringsmæssigt.

SAM

Sammenfattende kan den forretningsorienterede controllers kontrollerende rolle sammenfattes som følger:

• Controlleren skal sikre implementering og overholdelse af forretningsgange og procedurer i relation til den økonomiske registrering og rapportering.

• Controlleren skal sikre en korrekt registrering af grunddata i bogføringssystemet. • Controlleren skal medvirke til overholde af evt. Sarbanes-Oxley-regler. • Controlelren skal medvirke til gennemførelse af Enterprise Risk Management.

Controllerens aktuelle roller



24

5.2 Rapporterende rolle

Den forretningsorienterede controller har fortsat en rapporterende rolle. Der er dog helt klart sket en udvikling, idet der skal rapporteres oftere og mere dynamisk. Hermed menes at de forhold, der rapporteres om, varieres og ændres over tid, for hele tiden at sikre, at der rapporteres på de væsentlige ting, nemlig det, som kan være med til at skabe ”added value”, altså merværdi for virksomheden, målt som forbedring af resultatet.

Der er endvidere sket det, at de forhold, der rapporteres på, ikke nødvendigvis kun er økonomiske forhold, men også ikke-økonomiske forhold, da disse kan være glimrende indikatorer på, hvorledes resultatet udvikler sig. Controllerens rapporterende rolle er løbende at vurdere, hvilke informationer der er relevante for styringen af virksomheden og sørge for en hurtig og korrekt rapportering af disse. Der skal ved rapporteringen tages højde for modtageren af informationerne, således at controlleren tilpasser kommunikationsmåden til modtageren, så det sikres at budskaber modtages og tolkes på den rigtige måde. Det er i denne forbindelse vigtigt, når nye rapporteringsmåder eller nye informationer tilføjes, at controlleren bruger tid på at introducere og forklare indholdet og tolkningsmulighederne. Dette for at sikre at dataene anvendes på den rigtige måde – og ikke misbruges. Denne dialog giver også controlleren lejlighed til at opsamle ønsker og ideer fra modtagerne til yderligere forbedring af rapporteringen.


Vi har et stærkt fagligt miljø. Vi opererer med teknologier som Microsoft, Oracle, IBM, JBoss og SAP. Vi inspirerer hinanden og vores kunder. Tænk ud over rammerne og bland en passende mængde faglighed og realitetssans i. Der er sådan, vi arbejder.

“

“

Mere information er tilgængelig på www.logica.dk

There are three ingredients for success: people, people and people

Vil du være med? Så læg dit CV hos os.

www.logica.dk/karriere

Klik

på

rekl

amen




25

SAM

Sammenfattende kan den forretningsorienterede controllers rapporterende rolle sammenfattes som følger:

• Controlleren skal sikre en hurtig, korrekt og relevant rapportering. • Rapporteringerne skal omfatte relevante økonomiske og ikke-økonomiske informationer. • Rapporteringsmåden skal tilpasses modtageren således det sikres, at informationerne modtages

og behandles på den korrekte måde.

Dette sikres blandt andet gennem en løbende dialog mellem controlleren og modtagerne af information.

5.3 Analyserende rolle

Den forretningsorienterede controller har også en analyserende rolle. Den analyserende rolle går bl.a. ud på at analysere virksomheden, hvilket vil sige at analysere og vurdere, hvor det er relevant at sætte ind med kontrollerende funktioner eller rapporterende funktioner for at skabe værditilvækst for virksomheden. Dette kræver, at controlleren har et godt bredt kendskab til virksomheden, produkter, processer og organisation. Controlleren skal således løbende sørge for at forøge sin viden omkring virksomheden. Megen kompetenceudvikling for controlleren vil være koncentreret om uddannelse i jobbet gennem informationsindsamling og dialog med den øvrige organisation. Det er i denne rolle, at controlleren spotter hvor der via hans funktion skal fokuseres.

Den analyserende rolle går også ud på at fortolke de rapporter, der udarbejdes og vejlede modtagerne i tolkningen af informationerne. Controlleren skal i denne forbindelse være meget opmærksom på hvem modtageren er, så analysemetode og kommenteringsmetode tilpasses modtageren. Dette øger sandsynligheden for at modtageren forstår rapporteringen og budskabet, hvorved effekten forøges.

SAM

Sammenfattende kan den forretningsorienterede controllers analyserende rolle sammenfattes som følger:

• Controlleren skal løbende sørge for at følge udviklingen i virksomheden med henblik på at vurdere og analysere indsatsområder, som kan bibringe værditilvækst for virksomheden.

• Rapporteringer fra controlleren skal være suppleret med relevant analyse af det fremsendte materiale, herunder også meget gerne suppleret med konkrete forslag til tilgang. Det gælder om at controlleren er proaktiv i sin analyseform og ikke blot reflekterende, men controlleren skal også fremkomme med egentlig forandrings- og forbedringstiltag.

Dette sikres blandt andet gennem en løbende dialog mellem controlleren og modtagerne af information.




26

5.4 Konsulentrollen

Den forretningsorienterede controller bør også udfylde en konsulentrolle i virksomheden. Det er ikke sikkert at dette umiddelbart er tilfældet. Men her bør controlleren påtage sig denne rolle, da denne giver controlleren utrolig mange fordele og vil være medvirkende til en fortsat egenudvikling. Samtidig opnår controlleren at få et bedre kendskab til virksomheden, og mulighederne for at påvirke virksomheden forbedres også markant. Alt i alt er det med til at gøre controllerrollen mere interessant og kan også være medvirkende til at fjerne noget af den måske negative opfattelse, der kan være af controlleren.

Med sin faglige baggrund og sit kendskab til virksomheden vil controlleren faktisk være i stand til at udfylde mange forskellige konsulentroller, og det ikke blot i relation til deciderede økonomiske opgaver, men det kan også være som projektleder ved implementering af nye systemer osv. Også fordi controlleren kan fungere som en neutral person f.eks. i forbindelse med forbedring af samspillet mellem salgsafdelinger og produktionsafdelinger.

SAM

Sammenfattende kan den forretningsorienterede controllers konsulentrolle sammenfattes som følger:

• Controlleren skal sørge for at tiltage sig denne rolle, når det er hensigtsmæssigt. • Gennem rollen kan controlleren medvirke til udvikling af virksomheden på mange områder. • Controllerens neutrale position kan virke befordrende på løsning af opgaver.

5.5 Supportrollen

Endelig er der supportrollen for den forretningsorienterede controller. I denne rolle kommer controlleren ind og supporterer i forskellige sammenhænge. Dette kan være i forbindelse med afdækning af økonomiske forhold med forskellige ad hoc opgaver. Det kan være som deltager i tværorganisatoriske arbejdsgrupper, hvor controlleren normalt vil få opgaverne, der relaterer til det økonomiske område. Det kunne f.eks. være i forbindelse med due diligence-opgaver ved køb og salg af virksomheder. Det kunne være i forbindelse med gennemførelse at forskellige projekter – f.eks. byggeprojekter og administrative rationaliseringsprojekter.

I disse forskellige situationer er controlleren inde og varetage nogle afgrænsede opgaver inden for sit fagområde. Her kan controlleren igen udnytte sit brede virksomhedskendskab til virkelig at medvirke til løsninger, der medvirker til øget indtjening for virksomheden.




27

SAM

Sammenfattende kan den forretningsorienterede controllers supportrolle sammenfattes som følger:

• Controlleren skal sørge for at deltage i relevante projekter og aktiviteter for at påvirke virksomhedens udvikling.

• Controllerens stærke kompetencer på det økonomiske område og det brede kendskab til virksomheden vil kunne udnyttes til en positiv påvirkning af det arbejde som udføres.


atp.dk/job

Medarbejdere med hang til frisk luftIkke nok med at du kan nyde solen i vores grønne gårdhaver - også

dine ambitioner kan luftes i ATP. Vi har konstant fokus på den enkel-

tes potentiale og kompetenceudvikling. Det gør ATP til en udfordrende

arbejdsplads og et rart sted at være.

Læs mere på atp.dk/job

ATP koncernen er Danmarks største pensions- og sikringsselskab, og vi løser

opgaver for godt 4 millioner danskere og samtlige danske virksomheder. Sidste

år vandt vi prisen ”Best Pension Fund in Denmark 2007” og blev også kåret

som den mest familievenlige virksomhed. Vores mål er at være i verdensklasse

inden for pension og sikring.

Klik

på

rekl

amen




28

6. Controlling i forskellige virksomhedstyper

Controllingen i en virksomhed bør generelt tage sit udgangspunkt i en vurdering af virksomhedens risikoprofil og risikovillighed. Virksomheden bør gennemføre en risikovurdering for derigennem at fastlægge, hvordan risikoprofilen er. Hvor er risici, hvad er sandsynligheden for at de opstår og hvad er konsekvenserne heraf? Det er spørgsmål som virksomheden løbende må stille sig selv. Når dette er fastlagt, må virksomheden forholde sig til risikovilligheden. Hvilken risiko er virksomheden villig til at påtage sig? Kombinationen af risikoprofil og risikovillighed vil hermed være retningsgivende for hvor og i hvilken udstrækning, der skal sættes ind med controlling.

Da controllingen i den enkelte virksomhed er afhængig af typen af virksomhed, vil vi her afslutningsvis gennemgå nogle forskellige virksomhedstyper med henblik på at illustrere, hvor fokusområderne bør ligge for den forretningsorienterede controller. Der er valgt en beskrivelse for fire forskellige virksomhedstyper. Der er dog ikke noget til hinder for, at der sagtens kan være andre karaktertræk for controllingen i de forskellige virksomhedstyper, ligesom der kan være andre virksomhedstyper, hvor der så må foretages en vurdering af hvilken af nedenstående, som passer bedst ind. Udover de nedenfor anførte fokusområder, så vil der for alle virksomhedstyper være eller opstå specielle opgaver eller ad hoc-opgaver for controlleren.

6.1 Salgs- og handelsorienteret virksomhed

I den salgs- og handelsorienterede virksomhed vil der være behov for, at den forretningsorienterede controller har speciel fokus på kundesiden, herunder på omsætning, vareforbrug, dækningsbidrag og dækningsgrad – altså dækningsbidraget i forhold til omsætningen.. Controlleren skal have fokus på kunderne med hensyn til f.eks. kreditværdighed og faktisk betalingsevne. Det vil sige, at også løbende opfølgning på kundetilgodehavender er en væsentlig parameter.

Herudover skal der være fokus på vareforbruget – herunder eventuelle varelagre – og dækningsbidraget. Det er i disse typer af virksomheder vigtigt at vide hvilke kunder, der bidrager til virksomhedens indtjening og med hvor meget. Selvfølgelig også hvilke produkter, der bidrager med hvor meget. Det er i denne forbindelse vigtigt at controlleren arbejder med at vurdere, hvilke omkostninger de enkelte kunder og produkter rent faktisk belaster virksomheden med. Dette kan blandt andet ske ved anvendelse af forskellige omkostningsfordelingsmodeller, hvor omkostningerne allokeres til kunder og/eller produkter ud fra hvor meget disse belaster virksomhedens kapacitet. Dette kan f.eks. ske ved anvendelse af teorien bag ”Activity Based Costing” – ABC-teorien. Målet er at controlleren får skabt en løbende opfølgning der hele tiden synliggør, hvor den reelle indtjening opnås.

I den salgs- og handelsorienterede virksomhed er fokusområderne for den forretningsorienterede controller især følgende:

Controlling i forskellige virksomhedstyper



29

HUSK

• Indtjening pr. kunde • Indtjening pr. produkt/produktgruppe • Opfølgning på kundetilgodehavender • Opfølgning på lagerbeholdninger.

6.2 Produktorienteret virksomhed

I den produktorienterede virksomhed er det produktionsapparatet og produktfremstillingen, som vil være i centrum for den forretningsorienterede controller. Controlleren vil fokusere på fremstillingsomkostningerne for produkterne. Og dette indebærer fokus på mange forskellige omkostninger, da der indgår mange forskellige omkostningstyper i produktets samlede omkostninger. Det vil være relevant at fokusere på råmaterialer og lønomkostninger samt omkostningerne til kapitalapparatet.

For råmaterialer er det ud over selve materialeomkostningen også forbruget, dvs. at også forhold som materialespild er en relevant komponent i vurderingen.

For lønomkostningerne er det også alle øvrige forhold, som påvirker den faktiske lønomkostning, f.eks. sygefravær, effektivitet og uddannelse. Der er endvidere en lang række direkte og indirekte omkostninger, som også påvirker fremstillingsomkostningerne.

For alle disse omkostningstyper er det vigtigt at controlleren har fokus på disse, og sørger for rapportering og analyse af dem. Også for at synliggøre disse omkostningstyper kan det være en mulighed at inddrage Activity Based Costing som redskab.

I den produktorienterede virksomhed er fokusområderne for den forretningsorienterede controller især følgende:

HUSK

• Indtjening pr. produkt/produktgruppe • Omkostningerne til fremstilling af produkter • Materialeomkostninger • Lønomkostninger • Øvrige omkostninger.




30

6.3 Projektorienteret virksomhed

I den projektorienterede virksomhed er fokusområdet for den forretningsorienterede controller naturligt nok projekterne. Projektcontrolleren kan nærmest betragtes som en økonomichef for projektet. I nogle tilfælde kan projekter faktisk være så store, at omsætningen herfra svarer til en mindre virksomhed. I forbindelse med projekter vil projektcontrolleren ofte skulle have fokus mange forskellige forhold, f.eks. fakturering af kunder, garantistillelser, omkostningsopfølgning, rapportering og deltage i løsning af konflikter med kunder og leverandører – ofte betegnet som claims management.

I den projektorienterede virksomhed er fokusområdet for den forretningsorienterede controller projektets økonomi med vægt på:


Klik

på

rekl

amen




31

HUSK

• Fakturering• Omkostningsstyring • Claims management.

6.4 Serviceorienteret virksomhed

I den serviceorienterede virksomhed, hvor virksomhedens aktivitet er at levere ydelser som f.eks. rengøring, advokatbistand og lignende, vil den forretningsorienterede controller ofte finde, at der er behov for at fokusere på nogle yderligere forhold ud over de sædvanlige omkring omsætning og omkostninger. Det vil f.eks. dreje sig om mængden af ydelser pr. tidsenhed, f.eks. hvor mange kvadratmeter kan rengøres pr. time eller hvor lang tid bruges der pr. ydelse. I denne type af virksomheder vil der også ofte være andre måleenheder, som f.eks. uddebiteringsprocenter – altså hvor stor en del af tiden kan sælges – eller lønfaktorer, altså hvor stor omsætning genereres pr. lønkrone.

I den serviceorienterede virksomhed er fokusområdet for den forretningsorienterede controller især:

HUSK

• Fakturering• Omkostningsstyring • Tidsforbrug pr. ydelse.




32

7. Sammenfatning

SAM

I dette første kompendium i distancekurset om den forretningsorienterede controller, er der indledningsvist diskuteret begrebet controlling og controlleren og forskellene mellem en controller og en forretningsorienteret controller. Vi nåede frem til at den forretningsorienterede controller skal være proaktiv og gå aktivt ind og ikke blot rapportere og analysere, men også tage initiativ til at ændre og forbedre processer mv., med henblik på at øge virksomhedens indtjening – controlleren skal skabe added value. Dette kan også være med til at fjerne det dårlige image, som controllertitlen kunne give anledning til.

I denne forbindelse gennemgik vi tankerne bag Enterprise Risk Management (ERM) og controllerens samspil hermed.

Herefter kiggede vi på, hvilke kunder og samarbejdspartnere controlleren har, og kunne konkludere at controlleren faktisk skal have en meget stor berøringsflade med såvel interne som eksterne kunder og samarbejdspartnere for at udfylde sin rolle optimalt, hvilket også tilskyndes yderligere af ERM.

Herefter kiggede vi på hvorledes controlling har udviklet sig fra noget meget mekanisk med kontrollerende og rapporterende funktioner, som over tiden har bevæget sig i retning af mere dynamiske analyser, der kan danne grundlag for forslag til forbedringer. Dette vil selvfølgelig stille skærpede krav til controllerens formidlings- og samarbejdsevner. Dette resulterede i en gennemgang af controllerens mulige roller i virksomheden - den kontrollerende rolle, den rapporterende rolle, den analyserende rolle, konsulentrollen og supportrollen. Ikke nødvendigvis alle roller dækkes af controlleren, men controlleren bør være opmærksom på disse forskellige funktioner.

Afslutningsvis foretog vi en gennemgang af den forretningsorienterede controllers fokusområder i nogle forskellige virksomhedstyper.

Opsummerende skal den forretningsorienterede controller fastlægge

• Hvilken type virksomhed der er tale om • Virksomhedens risikoprofil og risikovillighed • Fokusområderne som følge heraf • Kunder og samarbejdspartnere • Hvorledes der mest optimalt kommunikeres med kunder og samarbejdspartnere • Hvor der er mulighed for at tilføre added value og dermed skabe øget indtjening.

Sammenfatning



33

8. Øvelsesopgaver

Med baggrund i den eller de controllere, som findes i din virksomhed, og gennemgangen i dette kompendium, prøv da at overveje følgende opgaver.

Opgave 1

I hvilken udstrækning udfylder den enkelte controller de roller, som er beskrevet i kapitel 5?

Opgave 2

Fastlæg for hver enkelt controller dennes kunder og samarbejdspartnere.

Opgave 3

I hvilken udstrækning bidrager den enkelte controller reelt til skabe forøget indtjening?

Opgave 4

Hvorledes kan den enkelte controller ændre sine arbejdsopgaver, roller og adfærd således at vedkommende skaber added value?

Der stilles ingen løsningsforslag til disse opgaver, da svarene for kursisternes vedkommende vil være individuelle.

Øvelsesopgaver

en vigtig disciplin til forbedret indtjening€¦ · revisionsafdeling. der bliver nærmest tale om...

Documents