enager industries

Management Control System Case Study 11-4 Enager Indrusties Inc12.22Pradipha wisnu WibisonoANALISIS KASUSEnager Industries, Inc (selanjutnya disebut Enager) adalah sebuah perusahaan yang menghasilkan barang dan jasa, dan terbagi ke dalam tiga divisi, yaitu (1) Consumer Product, (2) Industrial Product, dan (3) Professional Services. Consumer Products memproduksi alat-alat rumah tangga, biasanya peralatan dapur, yang tentu saja beraneka ragam namun memiliki nilai jual yang paling rendah dibandingkan dengan produk dari dua divisi lainnya. Industrial Product menghasilkan produk yang memiliki spesifikasi sesuai permintaan konsumen, namun diproduksi secara massal untuk produk pesanan tersebut. Bebrbeda dengan kedua divisi lainnya, Professional Service , yang merupakan divisi terbaru dalam Enager, menghasilkan engineering services. Divisi terakhir ini merupakan divisi yang paling cepat pertumbuhannya.Ketiga divisi diposisikan dalam situasi yang sama sebagai pusat investasi. Lebih jauh lagi, target yang ditetapkan sebagai dasar penilaian kinerja berdasar padaReturn on Asset (ROA)kotor minimal 12% dan proposal proyek baru baru disyaratkan untuk memiliki ROA kotor proyeksian minimal 15%. Seluruh proposal proyek baru yang membutuhkan dana lebih dari $1,500,000 akan direview secara langsung oleh Henry Hubbard,Chief Executive OfficerEnager. Berdasarkan kebijakan ini, Enager mengalami masalah internal terutama dengan manajer pengembangan produk dari Divisi Consumer Product, Sarah McNeils. Proposal proyek baru yang diajukan Sarah ditolah oleh Mr. Hubbard karena ROA proyeksiannya kurang dari 15%, yaitu sebesar 13%.Diantara ketiga divisi, hanya divisi Professional Service yang mampu melampaui target ROA 12% di tahun 1993, yaitu sebesar 14,6%. Divisi Consumer Product menghasilkan ROA sebesar 10,8% dan Industrial Product menghasilkan 6,9% di tahun 1993.

JAWABAN1.Proposal produk baru yang diajukan oleh McNeil ditolah oleh Henry Hubbard karena ROA proyeksian atas proyek tersebut hanya sebesar 13%, atau kurang dari ketentuan sebesar 15%. Seharusnya Enager tidak memberlakukan target flat untuk ketiga divisi, karena kondisi industri masing-masing divisi yang berbeda. Consumer Product memproduksi barang-barang rumah tangga yang dijual dengan harga rendah, berbeda dengan Industrial Product yang menghasilkan barang dengan spesifikasi tertentu namun dalam jumlah yang besar, maupun dengan Professional Service yang menghasilkan produk berupa jasa. Ketiga divisi tersebut memiliki jenis aset dan profitabilitas industri yang berbeda. Maka, mengukur ketiga divisi dengan target keberhasilan yang sama adalah tidak sesuai.2.Berdasarlan laporan aliran kas tahun 1993 dari setiap divisi, dapat simpulkan bahwa penggunaan tarif ROA yang sama untuk menilai ketiga divisi adalah tidak tepat. Dari data tersebut, dapat dilihat bahwasalespada tahun tersebutuntuk setiap divisi hampir sama yaitu sebesar $74. Meskipun penjualan sama akan tetapi kos dan biaya yang ditanggung tiap divisi berbeda karena jenis dan kebutuhan industri yang berbeda. Divisi Consumer dan Industrial Product memiliki kos dan biaya yang jauh lebih tinggi dibandingkan dengan Profesioanal service, terutama untuk biaya tetapnya karena Industrial Product memiliki peralatan-peralatan baru sedangkan Professional Service tidak sebab tidak memiliki peralatan (mesin dsb). Maka, ROA tidak dapat diterapkan sebagai ukuran target karena tidak menggambarkan kualitas perbandingan kinerja ketiga divisi yang sebenarnya.3.BerdasarkanIncome Statementtahun 1992 dan 1993, diketahui bahwa laba bersih mengalami kenaikan begitu pula denganEarning per Share. Meskipun demikian, berdasarkanBalance Sheettahun 1992 dan 1993 diketahui bahwa aset tetap Enager mengalami peningkatan. Besar kemungkinan bahwa penurunan ROA perusahaan disebabkan oleh aset perusahaan yang meningkat cukup banyak.4.Terdapat beberapa alasan kebijakan untuk menggunakan ROA sebagai pengukur kinerja divisi dinilai kurang tepat.a.Pertama, Hubbard dan Randall menetapkan tarif ROA yang sama sebesar 15% untuk menilai kinerja setiap divisi. Padahal, aktivitas dan kebutuhan industri masing masing divisi adalah berbeda. Tentusaja, Professional Service diuntungkan dengan sistem ini, mengingat divisi tersebut tidak memerlukan peralatan seperti mesin-mesin seperti kedua divisi manufaktur lainnya.b.Kedua, Enager seharusnya tidak menggunakan nilai aset bersih yang tercantum dalam neraca sebagai acuan untuk menghitung ROA, sebab hal ini merugikan divisi yang menggunakan aset-aset baru, seperti divisi Industrial Product. Aset-aset baru memiliki nilai aset bersih, sebagai patokan penghitungan ROA, yang lebih tinggi, padahal penggunaan aset tersebut mungkin relative sama setiap tahunnya.5.Randall perlu mengevaluasi keefektifan penetapan ketiga divisi sebagaiinvestment center. sebaiknya Professional Service diposisikan sebagairevenue center. Selain itu, akan lebih baik bagi Enager untuk mengukur kinerja tiap divisi berdasar padaBalanced Scorecardtiap divisi.Balanced Scorecardyang berisi sasaran strategik perusahaan beserta turunan rencana jangka panjang ke dalam rencana jangka pendek akan memudahkan tiap divisi untuk menciptakan profit yang berkesinambungan dan terarah pada rencana strategiknya.6.Balanced Scorecarddivisi Consuner ProductPerspektifSasaran StrategikUkuran HasilUkuran Pemacu KinerjaTarget

Keuangan-Sustainable Outstanding Financial ReturnsEconomic Value AddedPangsa PasarCost Effectiveness ProcessPangsa pangsar meningkat 10% dalam 3 tahun.

-Bertumbuhnya PendapatanTingkat pertumbuhan pendapatanPenjualan meningkat $3,000,000 per tahun

-Berkurangnya BiayaTingkat pengurangan biayaBiaya operasi berkurang 20% dalam 3 tahun.

PelangganMeningkatkan Kualitas ProdukMeningkatnya jumlah konsumen baruKesetiaan KonsumenJumlah pelanggan yang menjadi pelanggan setiaJumlah pelanggan meningkat 1500 per tahun.

ProsesTerintegrasinya proses manufaktur produk dan pemasaranWaktu dan biaya produksi yang berkurang atau kapasitas produksi meningkatPengurangan dan penghapusan aktivitas yang non value addedKapasitas produksi meningkat 25% dalam 3 tahun.

Balanced ScorecardDivisi Industrial ProductPerspektifSasaran StrategikUkuran HasilUkuran Pemacu KinerjaTarget




PelangganMeningkatkan Kualitas ProdukMeningkatnya jumlah konsumen baruKesetiaan KonsumenJumlah pelanggan yang menjadi pelanggan setiaJumlah pelanggan meningkat 100 dalam 3 tahun


Balanced ScorecardDivisi Professional ServicePerspektifSasaran StrategikUkuran HasilUkuran Pemacu KinerjaTarget




PelangganMeningkatkan Kualitas JasaMeningkatnya jumlah konsumen baruTingkat Kesalahan LayananJumlah pelanggan meningkat 1500 per tahun.Kualitas layanan meningkat

Meningkatnya Kualitas Hubungan dengan PelangganKesetiaan KonsumenJumlah pelanggan yang menjadi pelanggan setiaKualitas hubungan dengan pelanggan meningkat.

ProsesTerintegrasinya proses layanan pelangganWaktu dan biaya layanan berkurangPengurangan dan penghapusan aktivitas yang non value addedWaktu layanan per pelanggan berkurang 30% dalam 2 tahun.

7.Balanced Scorecardyang telah disusun ini merupakan rencana jangka panjang yang dapat ditindak lanjuti dengan penyusunan target tahunan sampai dengan anggaran masing-masing divisi. Bisa saja perusahaan melakukan revisi terhadap rencana strategik bila hal tersebut memang diperlukan.Misalnya, ketika kondisi ekonomi maupun industri memungkinkan target tidak bisa dicapai, atau bahkan ketika target tersebut ternyata terlalu mudah dicapai. Yang terpenting adalah, bahwa masing-masing divisi bersaing bukan dengan divisi lainnya dalam Enager, melainkan dengan perusahaan lain di industri yang sama. Persaingan perusahaan adalah pada kompetisi dalam memenangkan pilihan konsumen.

ENAGER INDUSTRIES, INC.Enager Industries, Inc (selanjutnya disebut Enager) adalah sebuah perusahaan yang menghasilkan barang dan jasa, dan terbagi ke dalam tiga divisi, yaitu (1) Consumer Product, (2) Industrial Product, dan (3) Professional Services. Consumer Products memproduksi alat-alat rumah tangga, biasanya peralatan dapur, yang tentu saja beraneka ragam namun memiliki nilai jual yang paling rendah dibandingkan dengan produk dari dua divisi lainnya. Industrial Product menghasilkan produk yang memiliki spesifikasi sesuai permintaan konsumen, namun diproduksi secara massal untuk produk pesanan tersebut. Bebrbeda dengan kedua divisi lainnya, Professional Service , yang merupakan divisi terbaru dalam Enager, menghasilkan engineering services. Divisi terakhir ini merupakan divisi yang paling cepat pertumbuhannya.Ketiga divisi diposisikan dalam situasi yang sama sebagai pusat investasi. Lebih jauh lagi, target yang ditetapkan sebagai dasar penilaian kinerja berdasar padaReturn on Asset (ROA)kotor minimal 12%dan proposal proyek baru baru disyaratkan untuk memiliki ROA kotor proyeksian minimal 15%. Seluruh proposal proyek baru yang membutuhkan dana lebih dari $1,500,000 akan direview secara langsung oleh Henry Hubbard,Chief Executive OfficerEnager. Berdasarkan kebijakan ini, Enager mengalami masalah internal terutama dengan manajer pengembangan produk dari Divisi Consumer Product, Sarah McNeils. Proposal proyek baru yang diajukan Sarah ditolah oleh Mr. Hubbard karena ROA proyeksiannya kurang dari 15%, yaitu sebesar 13%.Diantara ketiga divisi, hanya divisi Professional Service yang mampu melampaui target ROA 12% di tahun 1993, yaitu sebesar 14,6%. Divisi Consumer Product menghasilkan ROA sebesar 10,8% dan Industrial Product menghasilkan 6,9% di tahun 1993.

Jawaban Kasus:1. Proposal produk baru yang diajukan oleh McNeil ditolah oleh Henry Hubbard karena ROA proyeksian atas proyek tersebut hanya sebesar 13%, atau kurang dari ketentuan sebesar 15%. Saya pribadi berpendapat bahwa seharusnya Enager tidak memberlakukan target flat untuk ketiga divisi, mengingat kondisi industri masing-masing divisi yang berbeda. Consumer Product memproduksi barang-barang rumah tangga yang dijual dengan harga rendah, berbeda dengan Industrial Product yang menghasilkan barang dengan spesifikasi tertentu namun dalam jumlah yang besar, maupun dengan Professional Service yang menghasilkan produk berupa jasa. Ketiga divisi tersebut memiliki jenis aset dan profitabilitas industri yang berbeda. Oleh sebab itu, mengukur ketiga divisi dengan target keberhasilan yang sama adalah tidak sesuai.2. Berdasarlan laporan aliran kas tahun 1993 dari setiap divisi, dapat sisimpulkan bahwa penggunaan tarif ROA yang sama untuk menilai ketiga divisi adalah tidak tepat. Dari data tersebut, disebutkan bahwasalesuntuk setiap divisi hamper sama yaitu sebesar 74 dolar di tahun tersebut. Masalahnya, kos dan biaya yang ditanggung tiap divisi adalah berbeda karena jenis dan kebutuhan industri yang berbeda-beda. Divisi Consumer dan Industrial Product memiliki kos dan biaya yang jauh lebih tinggi dibandingkan dengan yang dimiliki Profesioanal service, terutama untuk biaya tetapnya karena Industrial Product memiliki peralatan-peralatan baru sedangkan Professional Service tidak biaya tetap sebab tidak memiliki peralatan (mesin dsb). Oleh karena itu, ROA bukan merupakan ukuran peniaian target yang sesuai sebab tidak menggambarkan kualitas perbandingan kinerja ketiga divisi yang sebenarnya.3. BerdasarkanIncome Statementtahun 1992 dan 1993, diketahui bahwa laba bersih mengalami kenaikan begitu pula denganEarning per Share. Meskipun demikian, berdasarkanBalance Sheettahun 1992 dan 1993 diketahui bahwa aset tetap Enager mengalami peningkatan. Besar kemungkinan bahwa penurunan ROA perusahaan disebabkan oleh aset perusahaan yang meningkat cukup banyak.

4. Terdapat beberapa hal yang menurut saya menjadi alasan mengapa kebijakan untuk menggunakan ROA sebagai pengukur kinerja divisi adalah kurang tepat.-Pertama, Hubbard dan Randall menetapkan tarif ROA yang sama sebesar 15% untuk menilai kinerja setiap divisi. Padahal, aktivitas dan kebutuhan industri masing masing divisi adalah berbeda. Tentusaja, Professional Service diuntungkan dengan sistem ini, mengingat divisi tersebut tidak memerlukan peralatan seperti mesin-mesin seperti kedua divisi manufaktur lainnya.-Kedua, Enager seharusnya tidak menggunakan nilai aset bersih yang tercantum dalam neraca sebagai acuan untuk menghitung ROA, sebab hal ini merugikan divisi yang menggunakan aset-aset baru, seperti divisi Industrial Product. Aset-aset baru memiliki nilai aset bersih, sebagai patokan penghitungan ROA, yang lebih tinggi, padahal penggunaan aset tersebut mungkin relative sama setiap tahunnya.5. Randall perlu mengevaluasi keefektifan penetapan ketiga divisi sebagaiinvestment center. Saya berpendapat bahwa Professional Service mungkin lebih tepat untk diposisikan sebagairevenue center. Selain itu, mungkin akan lebih baik bagi Enager untuk mengukur kinerja tiap divisi berdasar padaBalanced Scorecardtiap divisi.Balanced Scorecardyang berisi sasaran strategic perusahaan beserta turunan rencana jangka panjang ke dalam rencana jangka pendek akan memudahkan tiap divisi untuk menciptakan profit yang berkesinambungan dan terarah pada rencana strategiknya.

6. Balanced Scorecarddivisi Consuner ProductPerspektifSasaran StrategikUkuran HasilUkuran Pemacu KinerjaTarget




PelangganMeningkatkan Kualitas ProdukMeningkatnya jumlah konsumen baruKesetiaan KonsumenJumlah pelanggan yang menjadi pelanggan setiaJumlah pelanggan meningkat 1500 per tahun.


Balanced ScorecardDivisi Industrial ProductPerspektifSasaran StrategikUkuran HasilUkuran Pemacu KinerjaTarget




PelangganMeningkatkan Kualitas ProdukMeningkatnya jumlah konsumen baruKesetiaan KonsumenJumlah pelanggan yang menjadi pelanggan setiaJumlah pelanggan meningkat 100 dalam 3 tahun


Balanced ScorecardDivisi Professional ServicePerspektifSasaran StrategikUkuran HasilUkuran Pemacu KinerjaTarget




PelangganMeningkatkan Kualitas JasaMeningkatnya jumlah konsumen baruTingkat Kesalahan LayananJumlah pelanggan meningkat 1500 per tahun.Kualitas layanan meningkat

Meningkatnya Kualitas Hubungan dengan PelangganKesetiaan KonsumenJumlah pelanggan yang menjadi pelanggan setiaKualitas hubungan dengan pelanggan meningkat.

ProsesTerintegrasinya proses layanan pelangganWaktu dan biaya layanan berkurangPengurangan dan penghapusan aktivitas yang non value addedWaktu layanan per pelanggan berkurang 30% dalam 2 tahun.

Muncul Jasa BaruJumlah jasa baruWaktu promosi jasa baruMuncul 3 jasa baru per tahun.

7. Balanced Scorecardyang telah disusun ini merupakan rencana jangka panjang yang dapat ditindaklanjuti dengan penyusunan target tahunan sampai dengan anggaran masing-masing divisi. Bisa saja perusahaan melakukan revisi terhadap rencana strategik bila hal tersebut memang diperlukan.Misalnya, ketika kondisi ekonomi maupun industri memungkinkan target tidak bisa dicapai, atau bahkan ketika target tersebut ternyata terlalu mudah dicapai. Yang terpenting adalah, bahwa masing-masing divisi bersaing bukan dengan divisi lainnya dalam Enager, melainkan dengan perusahaan lain di industri yang sama. Persaingan perusahaan adalah pada kompetisi dalam memenangkan pilihan konsumen.

enager industries

Documents