Encadré par : Dr. Mohamed BENCHEKARA

Sommaire

Introduction ……………………………………………………………….……3

Axe I : la pensée managériale ……………………………………………….4

I. Définition de la pensée managériale …………………………………….4

II. Limites de la pensée managériale…………………………………..…..6

Axe II : un monde en crise ………………………………………………….11

I. Les crises sociales, économiques et écologiques et la pensée managériale……………………………………………………………..…….11

II. La crise de la pensée managériale au Maroc ………………………..16

Conclusion. …………………………………………………………………....21

Bibliographie ……………………………………………………….…………22

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Introduction

Depuis la création d’Adam et Eve, peu de civilisation ont pu réellement

laisser des traces dans l’histoire de l’humanité. Le secret de réussite des cultures

ancestrales, tel que la civilisation Maya par exemple, est ses pyramides ! C’est

pratiquement le symbole de cette civilisation : un chef d’œuvre architecturale qui

n’aurait pu avoir lieu sans l’Organisation de la force des travailleurs. C’est là tout

le secret de la réussite d’une manière générale : l’organisation. Aujourd’hui, pour

s’organiser il faut manager, un concept plus récent dans la théorie mais ses

pratiques sont anciennes. Ce concept qui a fait couler tant d’ancre et ne cesse de

le faire n’est que simplement que la mise en place de théorie bien définit et

pragmatique qui vise à optimiser le rendement de l’être humain et à augmenter

l’efficacité.

L’entrée du management dans l’histoire se fut en début du XXème siècle, la

définir est une tâche délicate. Ce n'est pas une science fournissant le bon modèle

d'organisation. Au-delà des méthodes et des techniques proposées, le

management repose d'abord sur l'action des managers comme concept clef de

ses pratiques. Deux discours coexistent à propos du management:

1. Le management en tant que liste des solutions aux problèmes de

management : la pensée manageante.2. Leurs expériences ou leurs conceptions : la pensée managériale.

Les pratiques différent et les écoles aussi, le management d’il y a 20ans est

tout à fait différent de celui que nous vivons aujourd’hui. Outre, une même

théorie varie d’un pays à un autre. Mais ils ont une fin commune : chercher

l’efficacité. Quel est alors le prix de la quête de l’efficacité dans la pensée

managériale?

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Axe I : la pensée managériale.

La définition de la pensée managériale n’est pas simple. Cela relève dedéfinir le concept selon chaque école de pensée mais aussi de définir le conceptdans son état actuel et de déterminer le devenir de cette pratique. La penséemanagériale n’est autre que l’ensemble des théories élaborées par leséconomistes et managers.

Pour faire le tour de la question, durant cet axe, on commencera par unedéfinition globale, puis les limites de chaque écoles de pensée.

I. Définition de la pensée managériale

Nous pouvons définir la pensée managériale comme la pensée desmanagers ; celle qu’ils pratiquent, de leurs expériences, de leurs conceptions dumanagement. Par contre, cette pensée ne dit pas aux managers ce qu’il fautfaire.

L’intuition, l’appréhension, l’expérience, comblent le vide de la penséemanageante. Les lacunes de cette pensée rendent irremplaçable le rôle dumanager. En réalité, dans les trous de la pensée manageante, on trouve laphilosophie, les valeurs d’une pensée managériale.1

La pensée managériale est différente des logiques rationnelles. Le managerdécide ou fait des choix à partir des enseignements de la pensée manageantemais aussi à partir d’une philosophie personnelle du management et de son rôle.

Face à des problèmes ou à une situation particulière, le manager peutprendre des décisions en se fondant sur des leviers tels que l’intuition,l’expérience, le jugement ou l’approche rationnelle.

Dans son travail quotidien, le manager fait appel à son intuition et à sesjugements. Il peut également faire appel à ce que l’on appelle l’approcherationnelle. Ce dernier concept ne fait pas partie de la pensée managériale maisplutôt de la pensée manageante. Définissons plus en détail les concepts cités.

1. L’intuition :

Les décisions basées sur l’intuition sont celles où le manager ne connaît pasles facteurs liés aux problèmes ou celles où il est peu familier avec les solutions

1 MORIN P. : Organisation et management : Fondements et analyses Cahiers Français N°287 (1999)

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généralement adoptées. Son choix se portera alors vers une solution ressentie.Cette méthode ne peut être sérieusement considérée quand il s’agit de gérer uneorganisation, car elle comporte une trop grande part de hasard. Mais il ne fautpas l’écarter comme outil de travail ayant une certaine valeur. Elle peut apporterau processus de la pensée des éléments non négligeables car elle permet d’allerrapidement à l’essentiel.

Le manager travaille avec de l’information verbale et en suivant desprocessus intuitifs (non explicites)2.En effet, dans les organisations, nous voyonsréapparaître le rôle de l’intuition. En réalité, l’intuition, n’a jamais disparu chezles managers, elle s’était juste dissimulée dans l’hémisphère gauche de l’êtrehumain.

Selon Mintzberg, l’hémisphère gauche du cerveau servirait à l’intuition et laplanification et l’hémisphère droit au management. Selon cet auteur, l’analysedoit coexister avec l’intuition, «l’efficacité organisationnelle ne réside pas dans leconcept de rationalité ; mais elle repose sur un mélange fait à base de logiqueclairement pensée et de la puissance de l’intuition. ».

Cependant, Mintzberg précise qu’une utilisation excessive de l’intuition peutmener les organisations vers des comportements particuliers et arbitraires. Acontrario, un recours excessif à l’analyse, peut conduire à des comportementsindifférents et amorphes3. Le juste milieu, serait de recourir aux deux.

2. Le jugement :

Les décisions basées sur le jugement sont les plus courantes dans le travaildu manager. Les connaissances et l’expérience accumulées dans la fonction qu’ildétient ou même au sein de l’entreprise peuvent lui être d’un grand secours dansla prise de décision portant sur de nombreux problèmes quotidiens. Sonexpérience lui permet de prendre de nombreuses décisions quotidiennes sansfaire d’analyse détaillée de la situation puisqu’elle lui est familière.

Le manager utilise aussi bien son intuition que ses ressources pour clarifierles problèmes quotidiens. Il sait prendre du recul face à ceux-ci (succès ouéchecs) et doit normalement savoir les transmettre aux autres (sescollaborateurs, les acteurs de l’organisation…).

3. L’approche rationnelle 4 :

2 MINTZBERG H. : Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre. Editions d’Organisation

3

4 MINTZBERG H., Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre, Editions d’Organisation, 1980.

5

C’est un processus analytique faisant appel à des méthodes utilisées dans larecherche, telle la recherche scientifique. Cette méthode s’appuie sur des faits etexige du manager qu’il respecte un certain nombre d’étapes logiques. Lemanager utilise ici les faits plutôt que ses opinions. Il doit fonctionner de manièrerationnelle et non sur des logiques intuitives. Cette approche ne peut faire partiede la pensée managériale, mais aide le manager à prendre des décisions.

Pour mieux cerner ces concepts, il est important de suivre leur évolution

historique à travers les différentes écoles de pensée. D’où cette deuxième partie.

II. Limites des pensées managériales

Chacune des écoles apparues le siècle dernier comporter des limites, c’est àla base de ses limites que se construisaient les unes et les autres. Dans ce quisuit une récapitulation des principaux inconvénients des différentes penséesmanagériales.

1 - L’ÉCOLE CLASSIQUE (1900) :

L'école classique est née au cours de la 2° révolution industrielle. Cetteécole s'est développée dans 2 directions : l'organisation scientifique du travail etl'organisation administrative du travail.

Les limites du taylorisme :

Grand sucés du Taylorisme, adopté dans tous les pays. L'accroissement dela production dans le monde s'explique en partie par la mise en place duTaylorisme.

Cependant le Taylorisme est trop scientifique. Il y a eu unedéshumanisation du travail, un absentéisme, des pannes provoquées. Le systèmes'est avéré trop contraignant psychologiquement et physiquement.

Fayol :

L'analyse des fonctions est un apport essentiel. Cependant, Fayol a ignorécertaines fonctions importantes dans l'entreprise aujourd'hui, comme larecherche-développement. De plus, il a insuffisamment mis l'accent sur lesfonctions commerciales dans l'entreprise.

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WEBER et la bureaucratie :

- La bureaucratie requiert un environnement stable.

- Rigidité du système par rapport à l’environnement.

- Pauvreté de relations interpersonnelles : déshumanisation.

- Rejet de la nouveauté et de l’innovation.

2- L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES (1930)

La crise économique de 1929 et le développement des idées socialistes ontconduit à contester les principes de l’école classique. Ainsi que les progrès de lapsychologie appliquée (Freud) : ils ont montré l’importance des facteursphysiologiques liés à l’environnement physique du travail et l’importance desconditions de travail et finalement les débuts de l’ergonomie : adaptation desoutils de travail à l’homme ont donnée naissance à l’école des relationshumaines.

On peut relever les limites suivantes :

- certaine inefficacité opérationnelle (ex. : contrairement à l'armée),

- méconnaissance du rôle de la technologie (ex. : d'où, échec de certainestâches),

- négligence du poids de l’environnement (l'entreprise ne doit pas être unestructure fermée),

- psychologie trop simplifiée.

Néanmoins, L'école classique et l'école des relations humaines sont encore d'actualité.

3 - L’ÉCOLE MATHÉMATIQUE (1945)

Après la fin de la seconde guerre mondiale, il a fallu rationaliser pourconduire rapidement de grands projets industriels et reconstruire.

Les responsables américains ont préparé scientifiquement leur décision etont mis en place des outils de décisions.

· Il y a un succès de la recherche opérationnelle :

- formation d’équipes pluridisciplinaires pour aborder les problèmesglobalement sous des angles différents. Les équipes sont formées demathématiciens, statisticiens, informaticiens, économistes, physiciens,psychologues… (ex. : conception de la Twingo),

- collecte systématique de données fiables, complètes et pertinentes,

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- volonté de ne pas se substituer au décideur (aide à la décision),

- rationalité des méthodes utilisées et adéquation des résultats obtenus parrapport aux besoins.

Limites :

· Problèmes liés à la recherche opérationnelle :

- Problèmes dits combinatoires :

- outils et méthodes employées : algorithmes fondés sur la théorie desgraphes, algèbre boole (théorie des ensembles), calcul matriciel, algorithme dusimplexe.

- applications concrètes : ordonnancement de projets, chemins optimaux,gestion de flux, problèmes de transport, organisation des tournées pour un VRP.

- problèmes aléatoires (stochastiques) : décision en avenir incertain :

- outils et méthodes employées : statistiques et probabilités, méthodes desimulation.

- applications concrètes : gestion des stocks, problèmes de pannes (loi depoisson), gestion des files d’attente, gestion des lignes de caisse à ouvrir,fiabilité… (ex. : métro).

- duels : prise de décision en situation concurrentielle :

- outils et méthodes de décision : théorie des jeux, critères de décision.

- applications concrètes: concurrence, choix stratégiques, situation de conflits.

-- négligence des facteurs psychologiques et de tout ce qui est informel,

- hermétisme du vocabulaire mathématique,

- Limitation du champ d’observation,

- caractère trop spécialisé des techniques employées.

4 - L’ÉCOLE DES SYSTÈMES SOCIAUX

Les classiques considéraient l’organisation, l’entreprise comme un ensembled’activités composées de processus stables. L’homme y occupe une placeaccessoire. Le dirigeant commande et le salarié obéit.

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Pour Simon (décision rationnelle), l’organisation est principalement un lieude problèmes, un lieu de décisions individuelles. Pour lui, toute analyse del’organisation passe par l’étude des choix individuels. Il s’efforce d’analyser lesdécisions dans leur adaptation quant aux objectifs visés.

Simon a aussi mis en évidence les limites de la rationalité des décisions :

- l’environnement est trop complexe pour être appréhendé dans sa globalité,

- la connaissance des conséquences d’une décision est toujours partielle,

- il est difficile d’évaluer les conséquences futures d’une décision (ex.:téléphonie mobile chez Bouygue),

- le plus souvent, on examine qu’un nombre restreint de choix possibles(plus grande limitation).

· Il ajoute que souvent un individu, confronté à un choix, construit unmodèle simplifié de la réalité en se référant à sa propre expérience passée.

· Il cherche à adopter une solution qui lui apporte un niveau minimum desatisfaction et non pas une solution optimale.

· La rationalité d’un individu est limitée faute de temps, faute de capacité, fauted’informations.

5- L’ÉCOLE SOCIO-TECHNIQUE (1950)

EMERY et TRIST sont des psychosociologues anglais. Ils ont travailléessentiellement dans l'étude du travail dans les mines de charbon. Les limites decette école peuvent être directement liées aux principes de son organisation, ilsomettent la réalité de l’organisation comme unité spéciale à traits spécifiques.

Trist détermine ses principes dans l'organisation :

- Le poste doit comprendre des tâches différentes : il faut adjoindre destâches principales avec des tâches auxiliaires, alterner des tâches reposantesdans un cycle de tâches absorbantes.

- Les diverses tâches d’un poste doivent constituer une unité de façon à ceque l’opérateur comprenne mieux son travail et qu’il fasse preuve deresponsabilité et d’initiative.

- Le cycle de travail doit avoir une durée optimale (ni trop courte ni troplongue).

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- Une certaine liberté doit être laissée pour la fixation des normes de qualitéet de quantité.

- Les résultats du travail doivent être communiqués aux ouvriers.

- Les tâches doivent faire appel à des difficultés valorisantes au regard desautres.

6- L’ÉCOLE NÉOCLASSIQUE (1955)

Cette école a des aspects positifs ; à travers sa simplicité, son réalisme, sonefficacité. Les limites tiennent à la complexité des entreprises et des marchés (lamondialisation, le mouvement de taille des entreprises, l’instabilité del’environnement, l'évolution rapide des technologies et la complexité de cestechnologies…).

Bruno LUSSATO à énoncé 5 limites concernant l'école néoclassique :

1- La compétitivité des grandes entreprises échappe en partie auxconcepts des théories néoclassiques.

2- Les "recettes" tirées de l'expérience passée ne sont pas toujoursréutilisables ou transposables.

3- L'application sans souplesse de maximisation du profit est source dedéboires. D'où, l'intérêt de la création de valeur.

4- Un régime de tension permanente et l'impression d'être jugéconstamment peuvent émousser, limiter les capacités créatrices de certainssalariés.

5- Une théorie n'est pas toujours irréalisable…

7- L’ÉCOLE DE LA GESTION PAR LES SYSTÈMES (1980)

Système entreprise (système complexe)

ENTREPRISE

limites

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«L’influence unificatrice du mouvement cybernétique sur la sciencemoderne s’est manifestée par l’apparition dans les disciplines les plus diversesde schémas rappelant ceux de l’automatisme et de l’informatique».

Il existe cependant des différences fondamentales entre les différentssystèmes, et l’apport de la cybernétique réside plus dans la méthodologie quedans le transfert direct de connaissances d’une discipline à une autre.

8- ÉCOLE DE LA CULTURE D’ENTREPRISE (1980-1990)

Par Peters et Wateman : l’excellence

Peters et Wateman ont travaillé comme consultants chez Mac Kinsey. Leurouvrage "le prix de l'excellence" a eu un grand succès. Ils ont réalisé une grandeenquête auprès de 43 entreprises américaines de grande taille. Ils ont analyséleur performance, les articles de ces entreprises pendant 25 ans, ils ontinterviewé des dirigeants et des salariés.

Par Ouchi : la théorie Z

C'est un professeur et chercheur américain. Il est parti d’une constatationentre les entreprises japonaises et occidentales dans les années 80 (pratique degestion).

L’école de culture d’entreprise, ou l'école de l'excellence, est porteused’idées qui ont amélioré l’efficacité des entreprises.

Les aspects négatifs de cette école sont marqués par des contraintesd'efficacité, de productivité, et par une généralisation d’une forme de fatigue, destress. "Le toujours plus, le toujours mieux, ..., a toujours ses limites".

Conclusion :

En dépit des limites de chacune de ces écoles, leur point commun reste laquête de l’efficacité. Au cours de cette course, ces différents théoriciens ontnégligé un point crucial : où va le monde ?

Si on se fie au la réalité de l’homme d’aujourd’hui, notre monde va droit aumur. Les différentes crises se succèdent et notre environnement est en déclin. Ilest évident de se poser la question suivante : quel est le prix que payel’humanité dans sa quête d’efficacité économique ?

Axe II : Un monde en crise.

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Depuis son apparition, le management a alimenté plusieurs débats. Il a étél’objet d’une multitude de critiques. Sa remise en question n’a eu de sens concretque récemment, les crises sociaux, économiques et écologique sont un réelsignal d’alarmes aux dirigeants. Alors, quel est l’ampleur du danger qui nousguète ?

I. Les crises sociales, économiques et écologiques et la

pensée managériale :

« Il ne faut pas [que le peuple] sente la vérité de l’usurpation : elle a étéintroduite autrefois sans raison, elle est devenue raisonnable ; il faut la faireregarder comme authentique, éternelle, et en cacher le commencement si on neveut qu’elle ne prenne bientôt fin. » pascal pensées.

La pensée managériale puise sa puissance dans son discoure jolimentdécoré. Le management est un outil d’amélioration de la vie de chaque individu.Ignorer le coté sombre de cette pratique le c’est lui donnée encore plus depuissance. Or, l’humanité est en déclin, notre environnement se détériore et onest de moins en moins heureux.

1. Crises sociales et la pensée managériale :

La société occidentale est le modèle type de la société ultra moderne.Derrière cette image de perfection se cache une réalité moins idéale. Ce mondesouffre d’un acharnement des dirigeants a combiné les différentes formules de lapensée managériale afin de mieux produire, être plus efficace. Cette attitude apour prix les relations entre les individus et les traumatismes personnels.

Relations entre individus :Les relations entre individus se sont beaucoup influencées par la pensée

managériale. Pour mieux assimiler cette influence on peut parler d’influence ausein de l’entreprise même et attitudes à l’extérieure de l’entreprise.

Il est clair qu’au sein de l’entreprise, la relation la plus apparente et la plus

cruciale à la pratique managériale est celle de la domination. « L’emprise de

l’organisation » ouvrage de M. Pagès, M. Bonetti, V. de Gaulejac et D. Descendre

(1979), et l’une des tentatives de conceptualisation interdisciplinaire les plus

abouties des processus de domination caractérisant les pratiques managériales

dans les entreprises qualifiées « d’hypermodernes ». Fondamentalement, elle

étudie la domination comme un phénomène structurel qui ne peut être dicté ni

par la seule puissance des dirigeants, ni par la seule considération de

l’assujettissement des dominés. Dans cette perspective, le choix du terme «

d’emprise » retenu par les auteurs ne saurait relever du hasard. Il est difficile, en

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effet, d’imaginer que M. Pagès n’avait pas connaissance des travaux

psychanalytiques sur ce thème. Dans ce paradigme, cette notion renvoie, dans

son sens clinique, à l'idée de domination, d'influence ou de mainmise (Couchard,

1991 ; Ferrant, 1991, 2001)5. Dans la lecture proposée par M. Pagès et ses

collaborateurs, l'emprise peut se lire simultanément comme une structure socio-

mentale reliant trois processus :

1 - un processus politique de domination, délimitant des rôles et des

appareils de pouvoir et les idéologies qui les légitiment ;

2 - un processus inconscient de fantasmatisation et de clivage des relations

dominants dominés, caractérisé par la prégnance de fantasmes de toute-

puissance, de possession, de destruction et par l'organisation en couples

fonctionnant sur un mode clivé, de façon complémentaire entre les partenaires ;

3 - un processus d'inhibition des échanges corporels et émotionnels entre

dominants et dominés et des tensions corporelles chez les uns et les autres (au

niveau musculaire, respiratoire, sensoriel, etc.).

Ainsi, après les modèles rationnels (Ecole classique) et post-rationnels

(management participatif et culturaliste) (Tixier, 1988), l’emprise décrit une

forme de contrôle organisationnel qui s’appuie sur une colonisation de la vie

intérieure relayée par une idéologie et des pratiques managériales, des

dispositifs et des outils de gestion venant fonder et «naturaliser» la rationalité

des interactions et la rationalisation des comportements. Dans un rapport à soi

ancré sur une normalisation comportementale fondée la prescription de

l’initiative, de la performance, etc., elle incarne l’expression d’un contrôle

managérial inhérent aux «structures stratégiques» dans lesquelles ce dernier

s’étend à la pensée, à la psyché et au corps.

Cet ouvrage est revenu à la une durant ces dernières années même si son

apparition date des années 80. Se retour à la mode s’explique par le fait que les

taux de suicide et de stresse au travail se sont aggravés.

5 selon R. Dorey (1981), l'emprise peut s'analyser dans deux voies principales : 1) la problématique perverse quise déploie électivement dans le registre érotique à travers un jeu de séduction qui procède de l'édification d'uneillusion dans laquelle l'autre va s'égarer 2) la problématique obsessionnelle dans laquelle un sujet exerceinsidieusement, tantôt sur un mode actif tantôt sur un mode passif, son emprise sur l'autre dans le registre dupouvoir et dans l'ordre du devoir par des intrusions répétées qui violent l'intimité de sa « victime » en brisant leslimites de son espace personnel : « Dans chacune de ces organisations la finalité est bien, mais par des voiesdistinctes, d'atteindre l'autre comme sujet désirant et par là nier en lui sa singularité, sa spécificité, c'est-à-direde gommer tout ce qui est de l'ordre de la différence » (Dorey, 1981, p. 130).

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Dans le film de David FRANKEL « The Devil wears Prada »6 Meryl STREEP

joue le rôle d’une rédactrice en chef sévère voir diabolique qui mets une pression

étouffante à sa jeune apprentie joué par Anne HATHAWAY. Une jeune journaliste

qui rêver de devenir reporter mais qui a oublié son but à coup de pression.

L’ironie du film (et du sort) fait que cette rédactrice en chef elle-même ne soit

que l’objet d’une pression encor plus grande et qui a ruiné sa vie personnelle et

viendra à bout de sa vie professionnelle.

Le deuxième point est le comportement des individus en dehors de

l’entreprise. Le rythme accéléré de l’innovation est contagieux. A présent et

même durant les vacances tout le monde cours dans tout les sens pour pouvoir

profiter pleinement. La société ainsi que l’individu sont soumis à un rythme

accélérant de changements. Le passé est déjà dépassé, il manque le temps pour

préparer le futur. C’est uniquement le présent qui compte et là, il faut profiter

pleinement, chercher le nouveau, zapper/surfer pour pas trop souffrir des « déjà –

vus ». La voilà la société d’évènements. Pour l’entreprise, une contre-pensée dit:

« Au lieu de tourner de plus en plus vite, les entreprises devraient ralentir. En

matière d’économie, l’accélération est un piège ». L’attitude d‘exploiter les

opportunités quand elle se présentent et le « early mover advantage » pourrait

en effet se révéler comme des réflexes face aux changements au lieux des vraies

connaissances. Avec le risque (selon le proverbe anglais) « haste makes waste ».

D’ailleurs le changement peut plaire comme tel: « Ici il faut courrir très vite pour

rester à la même place“ (Louis Carrol) La flexibilité, mobilité, rapidité priment.

Qui s’occupe du gaspillage et du gâchis? Néanmoins Friedrich Nietzsche nous dit:

« Le fardeau lourd des traditions inutiles, les lourdes pierres du savoir dont il faut

se débarrasser. »

Les crises psychologiques :

Au cours de ces dernières années, le suicide au travail est devenu très

fréquent, alors que le stresse est une condition inévitable de tout emploi

prospère. Le procès des conditions de travail a été fait par plusieurs écrivains et

metteurs en scènes. Ces productions dénoncent des pratiques de management

stressantes pouvant conduire certains salariés jusqu'à la dépression, voire au

suicide. On est dans la ligne d'une production abondante qui va de Vincent de

Gaulejac (Le coût de l'excellence, 1991) à Jean-Marc Moutout (De bon matin,

6 Sortie en salle en France le 27 septembre 2007.

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film), en passant par Christophe Dejours (Souffrance en France, 1998) et Jean-

Michel Carré, (J'ai (très) mal au travail, film de 2006). Parfois la charge est un peu

lourde. La diabolisation de la qualité totale, par exemple, repose sur une vieille

erreur de traduction : Total quality control ne signifie pas " maîtrise de la qualité

absolue ", mais " management global de la qualité ". Alors que les suicides

successifs survenus dans de grandes entreprises ont mis en lumière le problème

de la souffrance des salariés, on pointe les méthodes de management qui ont

contribué à une véritable crise du travail. Cette conclusion se fonde sur une série

d’entretiens et une enquête poussée, notamment chez IBM, MacKinsey mais

aussi dans des services publics.

Dans son ouvrage « la société malade de la gestion7 », De GAULEJAC trace

pour origine de la souffrance au travail ou ce qu’il a appelé « le mal être au

travail », qui est une nouvelle forme de violence qui a un double effet : ils vont

mal et cela a des symptômes tels que le suicide, le stress, la dépression etc. le

deuxième mal est la perte du sens, les employés sont dépourvus de tout repères.

Ces individus ont l’impression de ne pas savoir ce qui leur arrive et pourtant ce

mal psychologique est partagé par tout le monde. Il trouve que la source

essentielle de ces disfonctionnement est que la force exigé au travail n’est plus

que la force physique mais la force psychique. Le succès des entreprises

d’aujourd’hui se nourrie de la psyché de ses employé et puise son originalité

dans l’énergie psychique de ces derniers en les mobilisant et en les faisant

adhéré à ses objectifs. Il faut transformer la libido en force de travail. Le paradoxe

est l’une des clefs de ce nouveau pouvoir attribuer aux entreprises grâce à la

pensée managériale, on ne parle plus de licenciement mais de sauvegarde de

l’emploi, c’est aussi l’ensemble du système qui vous met en permanence en

situation paradoxale. Il pousse les gens à travailler avec des mesures de

perfection, d’idéal et de zéro défaut alors que cette situation est un mythe.

2. Crises économiques et la pensée managériale :

Si l’économie se trouve en crise aujourd’hui c’est essentiellement à cause

du libéralisme exercé et qui est un modèle défaillant même en théorie.

Mais quelle crise ? Pour Viviane Forrester8, romancière et auteur de

remarquables essais (sur Virginia Woolf et sur Van Gogh notamment), ce n’est

qu’une horreur mise en scène, « momifiée » par nos dirigeants politiques et par

7 Vincent de GAULEJAC, « la société malade de la gestion », édition du SEUIL,Janvier2005.

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les organismes internationaux bien pensants : Organisation de coopération et de

développement économiques (OCDE), Fonds monétaire international (FMI), etc.

Au centre de cet assemblage, le travail (ou mieux l’emploi) et donc le chômeur.

Mais, affirme avec force l’auteur, il n’y a plus de travail dans notre société,

et l’homme, au centre du « leurre », n’est plus qu’ « un n’étant pas ». Chômeur, il

s’acharne à encombrer les files de l’Agence nationale pour l’emploi et les

statistiques du chômage ; habitant des quartiers difficiles, il réclame une réelle

intégration et non un retour à l’esclavage ; smicard, il déstabilise, par ses

revendications, les « forces vives » (traduisez : les dirigeants des multinationales)

du pays. Gavées de subventions et d’exonérations pour produire des emplois, ces

« forces » ne produisent, en fait, que des plans de « restructurations » ou de

dégraissage économique.

Il n’y a pas de crise (s), dit Viviane Forrester, mais la mutation brutale d’une

civilisation qui vit sur un mythe - le travail - et une absence - celle de l’homme,

auteur de l’histoire. Qui parle d’ailleurs d’histoire quand il ne s’agit que d’une

immense mascarade économique ? Une mascarade au but précis : dissimuler,

voiler la cause et les fins de cette dynamique infernale : le profit. Car les riches

ne se sont jamais autant enrichis que durant cette période de « crise ».

Quant aux quelques dizaines de millions de chômeurs dans le monde, qu’ils

aillent se ressourcer aux pronostics de l’OCDE (« Pour obtenir un ajustement

donné des salaires, il faudra un niveau plus élevé du chômage conjoncturel » juin

1994) ou à ceux de la Banque mondiale (« Il y a lieu... de raccourcir la durée des

droits... (Aux prestations de chômage) ou de rendre les conditions plus strictes »

septembre 1995).

3. Crise écologique et la pensée managériale :

Les pays développés ont pris conscience depuis les chocs pétroliers de 1973

et 1979 que leur prospérité matérielle était basée sur l'utilisation intensive de

ressources naturelles finies, et que par conséquent, outre l'économique et le

social, un troisième aspect avait été négligé : l'environnement. Pour certains

analystes, le modèle de développement industriel n'est pas viable ou soutenable

sur le plan environnemental, car il ne permet pas un "développement" qui puisse

durer. Les points cruciaux en faveur de cette affirmation sont l'épuisement des

ressources naturelles (matières premières, énergies fossiles pour les humains), la

8 Viviane FORRESTER, « l’horreur économique », édition FAYARD, novembre 1996.

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destruction et la fragmentation des écosystèmes, notamment la déforestation qui

se manifeste par la destruction des forêts tropicales (forêt amazonienne, forêt du

bassin du Congo, forêt indonésienne), ainsi que la diminution de la biodiversité

qui diminuent la résilience de la planète ou encore le changement climatique dû

aux émissions de gaz à effet de serre et de manière générale la pollution due aux

activités humaines. Les catastrophes industrielles de ces trente dernières années

(Seveso (1976), Bhopal (1984), Tchernobyl (1986), Exxon Valdez (1989), etc.) ont

interpellé l'opinion publique et les associations telles que le WWF, les Amis de la

Terre ou encore.

Au problème de viabilité subsiste une pensée humaine à adapter. Ce qui

s'ajoute à un problème d'équité : les pauvres subissent le plus la crise écologique

et climatique, et il est à craindre que le souhait de croissance des pays sous-

développés vers un état de prospérité similaire, édifié sur des principes

équivalents, n'implique une dégradation encore plus importante et accélérée de

l'habitat humain et peut-être de la biosphère. Ainsi, si tous les États de la planète

adoptaient l'American Way Of Life (qui consomme près de 25 % des ressources

de la Terre pour 5 % de la population) il faudrait 5 ou 6 planètes pour subvenir

aux besoins de tous selon l'association écologiste WWF.

Le développement actuel étant consommateur de ressources non

renouvelables et considéré par ces critiques comme inéquitable, une réflexion a

été menée autour d'un nouveau mode de développement, appelé

« développement durable ».

II. La crise de la pensée managériale au Maroc

Les pays en voie de développement sont particulièrement vulnérable fasse

à la pensée managériale. Leur faible position dans l’opération d’échanges

commerciaux mondiaux les soumet à des règles de jeu économique peu

équitable. Si quelques pays ont pu tirer profit de ce nouvel ordre économique

mondial (ex : la chine), d’autre subissent les conséquences de cette situation et

vivent en situation de crise permanente touchant tout les domaines, c’est le cas

du Maroc.

1. Un Maroc en crise :

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Inscrit dans un processus de modernisation contraignante, le Maroc souffre

d’un mal dû essentiellement à l’inadéquation des pratiques managériales

occidentales à sa culture arabo-musulmane. Ce mal se traduit par des crises

apparentes dans différents domaines.

Transition socio-économique en crise :Lorsqu’on parle socio-économie il est inévitable d’évoquer la question

politique. Cette dernière conditionne fortement la situation du Marocd’aujourd’hui. Après sa sortie du protectorat (1957), l’économie marocaine àtraverser plusieurs phases. Ces dernières ont été sous forme de réformes et depolitiques structurelles mis en place par le souverain et suggéré par les grandesorganisations internationales. Il est sur que cette situation politico-économique aune grande influence sur la vie des marocains. Il y’a un an seulement et au miroirde la BM, notre image face au monde ne souffrirait en fait que d’un malpersistant, endémique, qui serait à l’origine de tout les autres maux, son nomc’est l’inalternance. Cela nous le savions que trop et nous n’avions même pasbesoin pour en prendre acte du miroir d’organismes, fussent-ils riches de plusd’un siècle d’expérience, comme la BM ou le FMI. Mais parlons de ce mal.

« Ayant lu ces rapports, nous y avons trouvé une éloquence, des chiffresréellement affligeants et des comparaisons qui sont de nature à rendreinsomniaque tout homme épris de conscience morale. » Sa majesté Hassan II.Les rapports préparaient par les organismes mondiaux révélés une déformationde la modernisation au Maroc. La pensée managériale prévoit une quête del’efficacité mais suppose l’existence d’acquis adapté à cette fin. Or, les pays dusud en général et le Maroc en particulier sont dépourvus de cette condition. Onassiste alors à une bourgeoisie en mal de développement9, selon I. Lacoste, déjàl’histoire maghrébine médiévale aurait souffert, tant sur le plan politiquequ’économique, de l’absence d’une bourgeoisie. Il fonde son point de vue sur lestextes relatifs à la mise en accusation des citadins par Ibn KHALDOUN.

Il est question aussi d’une malformation ouvrière10 : au sens strict, leprolétariat urbain, au Maroc comme dans d’autres pays de la même formationsociale, n’en est pas un. Il est essentiellement le produit de l’exode rural et de laprolétarisation poussée des masses paysannes. D’autres part, c’est fixation de lapropriété (infra) et l’introduction de l’économie monétaire qui ont le pluscontribué à désagréger les communautés rurales et à jeter des hordes depaysans dans les villes et aux abords, parmi des centres et structures malaccueillants sinon hostiles. Outre, l’avilissement perpétuel, fameux héritage dupatronat français qui ne reculait devant rien afin de soumettre la main-d’œuvremarocaine a une domestication cynique et avilissante.

9 HIMMICHE Bensalem. AU PAYS DE NOS CRISES. Afrique orient. Octobre 1997.P23

10 HIMMICHE Bensalem. AU PAYS DE NOS CRISES. Afrique orient. Octobre 1997. P37

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En peut y ajouter l’inertie agissante du monde rural11 : il est possible deconsidérer la paysannerie comme la classe motrice de plusieurs changementsocial et radical vue son poids numérique (Taux d'urbanisation (2006), 58.70%)12. Ainsi, la paysannerie, telle qu’elle s’est formée historiquement pour leMaroc moderne, constitue pour la politique de développement du pays une plaiegrande ouverte, dans la mesure où elle représente presque la moitié de lapopulation globale et reste encore la plus vulnérable aux politiquesconservatrices et aux dogmes rétrogrades relevant de la pratique managériale.Cette population souffre encor d’analphabétisme et de manque des conditions devie les plus basiques à cause d’une négligence et une mauvaise structuration dela répartition des richesses (il est plus lucratif d’investir que de construire, cedeuxième n’est pas rentable sur le court terme.)

La femme marocaine fasse aux transformations socio-économiques :

Depuis une vingtaine d’années, les pays du bassin méditerranéen sontl’objet de transformations sociales et économiques qui dépassent largement lescadres nationaux et s’inscrivent plus globalement dans des processus interactifsde nouvelles régulations économiques et productives, d’intensification deséchanges, des communications et des mobilités. Ces processus décrits plusgénéralement comme un phénomène de mondialisation contribuent à lareconfiguration des hiérarchies et des relations sociales et travaillent égalementles cadres sociaux, spatiaux et culturels des sociétés. Ces transformationsprofondes liées au contexte de mutations post-fordistes mondiales se conjuguentaux contextes culturels, politiques, économiques spécifiques à chaque société.

Ces bouleversements conduisent les acteurs sociaux à procéder à desréajustements des normes et des statuts et provoquent des tensions fortes dontla résolution s’exerce en permanence entre négociation et violence.13. Il s’agit derenouveler l’approche par le genre en appréhendant les nouvelles situationsconflictuelles auxquelles sont confrontées les femmes dans les paysméditerranéens (par exemple, conséquences socio-économiques, mobilitéssociales, spatiales, etc.).

Ces mutations donnent naissance à des articulations entre privé et public. Ilest question aussi des pratiques et identités sexuelles. Il s’agit de voir dans cescontextes de transformation de l’intime, les féminités et masculinités en marche,ces identités sexuelles en mouvement produisent des manières d’être en coupledéfiant la norme. En outre, la mobilité et migrations. Les migrations, qu’ellessoient internes ou internationales, sont des accélérateurs de transformationssociales. Les modalités de ces migrations ont des implications du point de vue

11 HIMMICHE Bensalem. AU PAYS DE NOS CRISES. Afrique orient. Octobre 1997. P40

12 www.populationdata.net, (http://www.populationdata.net/index2.php?option=pays&pid=133&nom=maroc Le 02.02.2012).

13 www.mediterraneas.org, ( http://www.mediterraneas.org/article.php3?id_article=648 Le 02.02.2012).

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des relations de genre et des mobilités socio-économiques. Ces transformationsont donnée naissance à des situations aux quels la femme marocaine ne s’estjamais affronter (filles étudiantes, femmes seules..). Fasse à ces mutations, larésistance de la société marocaine est sous forme de réflexes contradictoires voirextrémistes, les uns préconisent le retour à l’islamisme dans ces formes les plusradicales (voile, sexisme...) tant dis que d’autre exige une libéralisation de lafemme et une égalité entre les sexes. Au milieu de ce chaos causé parl’intégration de la pensée managériale à une société arabo-musulmane seretrouve la femme, victime de ces mutations accéléré, elle est à la charge de sacarrière professionnelle et d’une famille qui attend d’elle le dévouement d’unefemme au foyer. Cette sur activité psychique et physique troublent profondémentson équilibre, résultats, un taux de divorce élevé et des situations familiales deplus en plus radicale. Mais à qui réellement jeter la pierre, a une penséemanagériale qui en théorie ne fait pas de distinction entre homme et femme ? ouà la pratique déformer qui attribue des salaires minimes et exige unecompétence parfaite, et une famille qui d’un autre coté refuse d’admettre qu’ilest grand temps de se mettre à deux (homme et femme) pour pouvoir avancer ?

2. Avis d’observateurs :

En posant trois grandes questions à quelques observateurs de la réalitémarocaine, on a pu recueillir des analyses à la fois simple et profonde. M. KarimTAZI (Homme d’affaires, partisan politique et supporter inconditionné du M20),Franck MATHIAU(directeur d’antenne à Atlantic radio) et M. Leyth ZNIBER (Jeunedirecteur marocain) ont tous deux contribué à ce travail.

Question N°1 : Croyez vous que les modèles de pensée managérialeoccidentaux sont adaptés à la culture marocaine?

Question N°2 : Peut-on dire que les crises que connait la sociétémarocaine d'aujourd'hui (crise d'identité, schizophrénie sociale...) sont le prix dela quête de l'efficacité économique?

Question N°3 : Si on prend l'exemple des sociétés occidentales, l'avenirque nous promet cette même pensée n'est pas très motivant (relations humainesdétériorer, suicides, dépressions..), selon vous, est il possible de nous construireun avenir meilleur?

M. Karim TAZI: 1. Il serait incorrect de parler d’inadéquation de la penséemanagériale contemporaine du moins. Elle est faite de manière à ce qu’il y soitune marge de manœuvre propre à chaque organisation. Mais en même temps ilserait absurde de croire qu’elle est faite sur mesure à la spécificité de l’économiemarocaine. Notre peuple à des caractéristiques bien connu qui compose unecertaine abstinence fasse à cette pratique. Un marocain ne se motive pas de lamême manière qu’un français, il préconise les relations humaines et lareconnaissance que la motivation matérielle par ce que de toute façon ce qui

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compte pour lui c’est son image pas son chèque de salaire dont il gardera lemontant pour lui, chez nous l’argent est un tabou.

2. il y a surement une part de responsabilité quelque part, la sphère socialeest toujours façonner par la sphère économique. Aujourd’hui nos jeunes sontperdus, toute la société est perdue. On est une société de consommation quitente de marier le mode de vie occidentale tout en gardant ses racines en vue,certains y arrive mais les moins chanceux se perdent.

3. La volonté, c’est un concept qui a fait l’objet d’études philosophiquesapprofondie, à mon avis si on veut que nos vies prennent un coure différent on lefera, mais il faut se mobilisé et sensibilisé les citoyens. Il est question de faire despas énorme en matière politique avant tout, puisque c’est à partir de là que lesgrands chantiers démarrent. Mais j’ai confiance aux jeunes, ils sont...jeunes etont tout le temps devant eux. Le temps de comprendre leurs erreurs, le temps decorriger le tir et le temps de revenir à la charge. Ils n'ont pas dit leur dernier mot.

M. Franck MATHIAU : 1. Peut être que je n’aurais pas fait la mêmeréponse il y a 10 ans ou même 5 ans mais en 2012, la réponse est oui. Je croisque les employés ont évolués plus vite que leurs cadres et patrons à cause desformations, de l’ouverture sur le monde occidentale (internet) et dudéveloppement de ce qu’on appelle le “classe moyenne” au Maroc. On passenotre temps dans mon groupe de presse à former les employés, mais on neforme pas les cadres dirigeants...et c’est ça le problème. Je dirais que le systèmede management est archaïque.

2. Non, c’est un déficit d’éducation à la base qui ne se résout que rarement.Disons que le business n’arrange rien. D’ou l’importance de réformer le systèmed’enseignement et d’enseignement supérieur.

3. On ne peut pas comparer les 2 sociétés pour l’instant, le Maroc n’a pasconnu encore l’euphorie capitaliste des années 80 en France ou aux Etats-Unis,qui a conduit à la fracture dans les années 2000 avec les résultats dont tu parles.On est encore à l’âge d’or chez nous, de l’entreprise comme de la consommation,comme en France dans les années 60.... Tout reste encore à développer (classemoyenne, bancarisation, méthodes de travail). Je te rappelle que malgré la crise,nous tablons sur une croissance de 4.1% cette année...pas de quoi se suicider.

M. Leyth ZNIBER: 1. Nous vivons actuellement une période de profondesmutations économiques, mais aussi d’importants changements dans lesaspirations de nos sociétés marocaines mais aussi des valeurs dominantes. Or,les principes de management des hommes et des organisations, qui sont inspirésdu management occidentale inspirent encore l’action d’une grande majoritéd’organisations et d’entreprises.

Je pense que les modèles de pensée managériale occidentaux sont adaptésà la culture marocaine, parce qu’on respecte ces modèles à la lettre, et que la

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culture marocaine n’influence pas notre manière de pensée, vue que cesentreprises adopte ce système et réfléchissent a l’occidentale.

Mais cela reste insuffisant vue qu’il n ya que peu d’entreprises quiappliquent ce système chose qui donne naissance à un besoin considérable derenouvellement en profondeur de la pensée managériale marocaine pourpermettre aux entreprises marocaines non seulement d’être plus en phase avecles aspirations et les valeurs des hommes d’aujourd’hui, mais aussi pour mieuxcontribuer aux performances globales des entreprises, condition essentielle pourleur pérennité dans un monde de plus en plus concurrentiel et mouvant.

3. les crises que connait la société marocaine d'aujourd'hui ne seront le prix de laquête de l'efficacité économique si les sociétés marocaines ne prennent pas enconsidération la culture et n’adoptent pas leur système de réflexion à celle si, ace niveau la l’entreprise n’aura pas une identité propre a elle et aurai uneschizophrénie sociale parce que chacun va penser a sa manière a adopter lesystème qui lui parait efficace alors que l’entreprise doit avoir une visiongénérale et comprise par tout ses employées.

4. L’avenir que nous promet l’application du système occidental de pensée serraitmotivant et pourra nous construire un avenir meilleur si les entreprisesmarocaines appliquent ce système intelligemment avec une réflexion systémiquequi englobe le processus de gestion complet en tenant compte de la gestion desressources humaines, et ce en essayant de répondre aux exigences desemployées et collaborer avec ces derniers pour avoir un objectif commun.

3. Vent du changement :

Certes, dans sa quête d’efficacité économique, l’homme a piétiné unbonheur qu’il prenait pour acquis. L’épuisement des ressources naturelles et lescrises écologiques, les ruptures sociaux et l’effondrement social ou encor lasurproduction et la lutte des classes. Une réalité amer qui aux couleurs fades,une chose est sûre : il est grand temps de changer les choses !

Il faut bannir cette tendance à traiter les gens comme un facteur deproduction parmi tant d’autres, une ressource humaine ou un consommateuranonyme. Les hommes n’aiment pas être traités comme de simples ressourcesou comme le consommateur lambda sans nom ni visage. Ils veulent êtreconsidérés comme des individus. Le phénomène du malaise des cadres décritplus en haut mais aussi très fréquemment dans des articles sur le managementet les enquêtes d’opinion réalisées régulièrement dans certaines entreprisestraduisent très clairement l’inadéquation des modèles de managementtraditionnels et leurs lourdes responsabilités dans les médiocres performanceshumaines d’un très grand nombre d’organisations et d’entreprises. Il apparaîtbien, comme le fait remarquer P. SENGE dans son ouvrage “La 5ème discipline”,qu’il s’agit de changer les “modèles mentaux” des managers et de construire denouvelles approches du management des hommes fondées sur d’autres valeurset d’autres principes prenant notamment mieux en compte les caractéristiquesfondamentales de la psychologie humaine. La contribution récente de D.

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GOLEMAN avec ses ouvrages sur “l’intelligence émotionnelle” est à cet égardparticulièrement intéressante et va dans ce sens là.

En effet, les approches classiques du management ont toujours eu tendanceà avoir une vision de l’homme caricaturale, tronquée et fausse privilégiant sadimension rationnelle et sa motivation financière... et ce, sous l’influence deséconomistes qui ont fortement influencé le monde de la gestion d’entreprise.

Conclusion :

« Parce qu’elles refusent d’admettre que le management n’a pas été créépour assurer le bonheur des personnes, mais pour surveiller leurs actes etcontrôler leurs comportements dans un but non pas de cohésion, mais decohérence, les sciences sociales de l’entreprise sont aujourd’hui devenuespresque incapables de penser le gouvernement des personnes». Les propos de D.Courpasson (2000, p. 21) illustrent toute l’ambiguïté des positions critiques de lapensée managérial et sa position dans la réalisation du bonheur tant aspiré parchaque individu.

Aujourd’hui il est impératif de remettre en question la pratique managérialeafin de limiter les dogats et de prévenir de crises encor plus graves. La situationdu monde d’aujourd’hui est une sonnette d’alarme à chacun d’entre nous à revoirsa position dans cet équation d’échange complexe et d’agir, chacun à sa place etensemble afin de changer les choses.

« Nous devons incarner les changements que nous voudrions voir dans lemonde » a dit M. GHANDI. La solution est en nous et nous devons l’incarner.

Plusieurs groupe de résistances ont apparu ces dernières années, c’est lecas de l’association CRIME (critique du management) et le regroupementd’auteurs dans la série d’ouvrage de l’économie humaine présidé par JacquesGénéreux.

A présent, la question qui se pose est comment peut on sensibilisé lessociétés civiles du danger de la pensée managériale ?

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Bibliographie

De GAULEJAC Vincent. La société malade de la gestion, édition du SEUIL,

Janvier2005.

FORRESTER Viviane. L’horreur économique, édition FAYARD, novembre 1996.

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KERVEN G.Y. Gérer et comprendre. Édition du SEUIL, mai 1986.

LORINO Philippe. L’économiste et le manageur. Edition la découverte. Janvier 1991.

MINTZBERG H. Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre. Editions d’Organisation, 1998.

MORIN P. Organisation et management : Fondements et analyse s, Cahiers Français N°287, 1999.

M. Pagès, M. Bonetti, V. de Gaulejac et D. Descendre, L’emprise de

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Webographie

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