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Factores claves para la acción intersectorial ENCUENTRO NACIONAL DE FORTALECIMIENTO DE LAS ENTIDADES TERRITORIALES PARA LA GESTIÓN DE LA SALUD PÚBLICA
BOGOTÁ , 15 DE NOVI EMBRE DE 2016
Verónica Silva Villalobos Banco Mundial
Para empezar a conversar …
Las políticas públicas, particularmente las sociales, son cada vez más complejas tanto en su diseño como en su implementación.
Progresivamente hay una tendencia a políticas más integrales que requieren la participación activa de diferentes sectores. ESTRATEGIAS DE INTERVENCION INTEGRAL
Estas políticas requieren modelos de gestión sistémica – de REDES, basados fuertemente en la coordinación y articulación INTERSECTORIAL.
Las políticas de salud pública, por su naturaleza multidimensional, han estado constantemente desafiadas a realizar acciones intersectoriales para conseguir sus resultados.
Temario
❶ Diferentes modelos de gestión (intersectorial)
❷ Gestión de Redes en el sector público
❸ Aspectos claves a monitorear de la gestión de redes
❹ Coordinación y Articulación
❺ La importancia de los resultados comunes
❻ Instrumentos para una coordinación/articulación eficaz
❼ Liderazgo para la gestión intersectorial
❽ Un caso exitoso de acción intersectorial en Colombia
1. Diferentes modelos de gestión (intersectorial) ¿CUÁL O CUÁLES SON LOS MÁS PERTINENTES PARA INTERVENCIONES INTEGRALES?
El modelo ESTRUCTURAL
Ofrece pocas posibilidades de generar sentidos compartidos.
Hay una alta concentración de responsabilidades en el nivel central.
Hay una alta dependencia de las directrices centrales.
Se limitan las posibilidades de trabajar en función de las realidades territoriales.
Existe una escasa probabilidad de incrementar el mapa de recursos en los territorios.
Iniciativa
intersectorial
El modelo FUNCIONAL
Iniciativa
intersectorial
Es adecuado como mecanismo específico de articulación, pero es limitado porque:
Supone que todos los actores tienen importancia equivalente.
Se dificulta la coordinación y la exigibilidad de compromisos.
Se corre el riesgo de burocratizar los procesos al someter todo a consulta.
No está claro quién o quiénes deben liderar qué procesos.
El modelo INSTRUMENTAL
Es adecuado porque permite identificar ámbitos y generar coordinaciones específicas con las comunidades de interés, lo que:
Permite descentralizar decisiones y combinar las funciones de los niveles nacional y sub nacionales.
Permite trabajar con el territorio como “unidad” de intervención.
Facilita la identificación de oportunidades y estrategias de complementariedad.
Permite focalizar compromisos específicos para cada actor.
Iniciativa
intersectorial
El modelo POLINODAL
Iniciativa
intersectorial
Es útil porque ayuda a organizar mejor los mecanismos de soporte y la gestión de información:
Permite enriquecer el mapa de recursos y oportunidades por territorio.
Permite identificar circuitos específicos por temas o ámbitos.
Permite identificar responsabilidades al desconcentrar recursos y descentralizar funciones.
Permite trabajar con las redes territoriales que ya existen.
2. Hablemos de Redes … (en gestión pública)
¿QUÉ SON Y CUÁNDO ES NECESARIA UNA GESTIÓN DE REDES?
¿Qué son las redes?
Son sistemas de vínculos – formados por conversaciones y acciones – que se dan entre personas o grupos, orientados hacia el intercambio de apoyos y recursos.
Son relaciones más o menos estables entre actores interdependientes, que se constituyen alrededor de problemas y objetivos comunes o complementarios.
Son sistemas de relación y comunicación donde los actores ponen a disposición sus capacidades y competencias a fin de solucionar los problemas de los que se hacen cargo.
Las redes son recursos
Porque el funcionamiento óptimo de las organizaciones depende de su capacidad para relacionarse con los recursos disponibles en el entorno.
Porque son centrales las relaciones entre entidades, los intercambios de recursos y los acuerdos que se desarrollan para asegurar la coordinación, es decir, la sincronía de las decisiones y las acciones a desarrollar.
¿Qué es gestionar una Red? … en política pública
Es articular, coordinar y monitorear el funcionamiento de la oferta pública que sirve de soporte a la intervención social.
Es intencionar que los actores que tienen funciones y responsabilidades definidas en el modelo de gestión cumplan oportunamente con sus compromisos.
Es generar estrategias de apoyo para que los actores locales puedan cumplir con eficiencia sus tareas.
¿Qué hace un gestor de redes?
Conoce los objetivos y metas del sistema y las socializa entre los socios de la red.
Conoce los acuerdos institucionales vinculados a la oferta y a su operación.
Genera sentidos compartidos entre los actores para promover una lógica común de trabajo.
Orienta a los miembros de la red para que participen de acuerdo a los criterios y estándares acordados.
Identifica nudos críticos en el circuito de operaciones y relaciones que ocurren en la práctica.
Identifica oportunidades de mejoramiento en la gestión del sistema y propone alternativas de solución.
Identifica ámbitos de complementariedad y recomienda a los involucrados formas concretas de articulación.
Negocia la flexibilización de mecanismos o la generación de nuevas estrategias para revertir problemas o suplir déficit en la gestión.
¿Qué hace un gestor de redes?
Las redes y el funcionamiento en red son dinámicos y por eso deben ser monitoreados
permanentemente.
3. Aspectos claves a monitorear de la Gestión en Red
¿Quiénes se relacionan con quiénes?
¿Intervienen las instancias que deben estar?
¿De qué manera se relacionan?
¿Se cumple el itinerario establecido en el flujo de coordinación?
¿Quiénes participan y qué aportan?
¿Se cumplen los compromisos de oferta y cobertura?
a. Mapa de actores y relaciones
b. Identificación de nudos críticos
¿Cuáles son los actores focales de la red?
¿Quiénes tienen un rol estratégico de articulación e intermediación?
¿Qué comunidades de interés hay dentro de la red?
¿Cuáles son los circuitos de complementariedad?
¿Cuál es la capacidad articuladora de los puntos focales de la red?
¿Cómo están funcionando los intermediadores que hacen posible la coordinación?
¿Cuáles son las relaciones más estables dentro de la red?
¿Cuál es la estructura básica de funcionamiento que hay que garantizar?
¿Cuáles son las relaciones ocasionales que surgen en la red?
¿Quiénes pueden incrementar el mapa de recursos?
¿A través de qué mecanismos se formalizan las relaciones?
¿Funcionan los convenios, protocolos o acuerdos de complementariedad?
c. La sostenibilidad de los vínculos
4. Coordinación y Articulación MECANISMOS CENTRALES DE LA GESTIÓN DE REDES
En los análisis y evaluaciones …
La coordinación siempre está en la lista tanto de los problemas como de las soluciones, cuando se analiza el
desempeño de un programa o de una política (estrategia)
La coordinación/articulación no es una solución mágica
a. ¿Para qué coordinarse?
Para que los servicios lleguen de forma eficiente a sus destinatarios (con el menor costo para el destinatario y de la forma más apropiada a sus necesidades)
Para que las instituciones mejoren la eficiencia y efectividad en la prestación de sus servicios.
Son objetivos operacionales. La coordinación no es un fin en sí misma.
La definición del PARA QUÉ es crucial para el éxito del proceso de coordinación.
b. Tipos y niveles de coordinación
Intra-institucional
Inter-institucional
Vertical
Horizontal
Entre niveles territoriales de la institución
Entre Departamentos o Unidades de la institución
Entre Departamentos o Unidades de
diferentes instituciones
Entre niveles territoriales de
diferentes instituciones
c. Un paso más allá de la Coordinación… la ARTICULACIÓN
Los procesos de ARTICULACIÓN son propios de intervenciones INTERSECTORIALES.
Múltiples actores.
Prestando servicios a los mismos destinatarios.
Con resultados consensuados y compartidos.
Todos los actores contribuyen al logro de los resultados – si uno falla, el resultado final no se logra.
Para todos están claros los estándares de logro.
d. Instancias de Coordinación vs Actividades Coordinadas
Instancias de Coordinación – hablamos de institucionalidad.
Actividades Coordinadas – hablamos de resultados comunes entre instituciones.
No es lo mismo sumar actividades de los actores que hacer actividades en común.
5. La importancia de los resultados comunes DIFERENTE A LA SUMA DE LAS PARTES
a. Claridad en el propósito común y en los resultados esperados
Resultados EN los destinatarios (cambios concretos en la calidad de vida, las condiciones de bienestar, etc.) – ¿POBLACION OBJETIVO SUJETO DE LA COORDINACION?
No olvidar que la intersectorialidad trabaja en las INTERSECCIONES. No reemplaza a los sectores.
A veces predomina el proceso burocrático sobre el propósito final de las intervenciones. SE PIERDE EL SUJETO.
Se requiere de resultados claros para TODOS los actores Los destinatarios
Los proveedores de los servicios
La instancia coordinadora o articuladora
b. Preguntas claves respecto de resultados comunes
¿Qué aporta específicamente cada actor?
¿Cuánto aporta y qué peso tiene en el resultado final?
¿Qué apoyo necesita cada actor para que su aporte sea efectivo?
¿Cuáles son los arreglos institucionales para que cada actor pueda hacer su trabajo con éxito?
¿Cuáles son las complementariedades posibles entre actores?
¿Cuáles son las funciones precisas y privativas del agente coordinador o articulador?
¿Cuál debe ser la cadena de procesos?
6. Instrumentos para una coordinación/articulación eficaz ALGO MÁS QUE REUNIONES, ACTAS, TINTO Y ALMOJÁBANAS…
No hay espacio para la improvisación …
La coordinación y la articulación son procesos de alta complejidad.
Se requiere del desarrollo y funcionamiento de instrumentos específicos para cumplir la tarea.
Instrumentos orientados a resultados compartidos.
a. MAPAS DE ACTORES Desde un listado ordenado hasta geo referenciación
Actores indispensables – Actores necesarios
Actores permanentes – Actores ocasionales
Actores del nivel nacional – Actores locales
Actores gubernamentales – Actores no gubernamentales
Funciones exclusivas – Funciones compartidas
¿CUÁL ES EL APORTE ESPECIFICO AL RESULTADO COMPARTIDO?
b. PLAN DE TRABAJO COMÚN Más que la simple suma de las partes
No se trata de sumar planes institucionales.
Cada uno debe hacer bien lo que le corresponde hacer.
La coordinación intersectorial requiere un plan propio, de aquello que se hace en conjunto, en las intersecciones entre instituciones.
Plan orientado a resultados específicos con responsabilidades claras y recursos para su implementación.
Procesos compartidos de rendición de cuentas.
c. INFORMACIÓN COMPARTIDA Desde una planilla Excel hasta un sistema integrado de información …. Siempre que se use para rendir cuenta y tomar decisiones
No se trata de fusionar la información entre instituciones.
Cada actor aporta aquella información que es útil para conseguir los resultados comunes.
Reportes comunes y validación cruzada de información son las acciones principales de la gestión intersectorial de la información.
Monitoreo y seguimiento de indicadores y resultados.
d. ACUERDOS VINCULANTES ENTRE ACTORES No basta con las buenas intenciones
Acuerdos entre instituciones
Convenios interinstitucionales
Transferencias de recursos entre instituciones
Una vez más …. ORIENTACIÓN A RESULTADOS CONCRETOS
e. MECANISMOS DE GESTIÓN PRESUPUESTARIA ¿Cómo se aseguran los recursos?
Identificación de líneas presupuestarias en cada una de las instituciones participantes.
“Candados” presupuestarios para proteger recursos específicos asignados a las instituciones.
Metas compartidas en los procesos de planificación presupuestaria de cada institución.
Discusión presupuestaria común.
Transferencias condicionadas a las instituciones participantes.
Estímulos al desempeño
7. Más que un jefe/coordinador/a … un líder
¿INSTRUCCIONES, ÓRDENES ADMINISTRATIVAS, NEGOCIACIÓN?
Transformar una orden administrativa, una obligación, en una MISIÓN COMPARTIDA
No sólo hablamos de la persona del/a Coordinador/Articulador/a sino de la institucionalidad o instancia que ejerce estas funciones.
Es necesario concordar una visión de conjunto y de futuro. La importancia de los plazos claros.
Se requiere de habilidades y destrezas para ejercer esta función. La herramienta principal es la NEGOCIACIÓN.
Es una tarea de alta especialización – muy difícil, no es para principiantes.
Se requiere óptimo conocimiento de los actores y flexibilidad.
La eficacia del/a coordinador/a se basa en la legitimidad de sus acciones y depende enteramente de los actores que coordina.
Preguntas claves para el agente coordinador o articulador
¿Qué instrumentos requiere y tiene para cumplir su función?
¿Se requiere modelos distintos de gestión para la coordinación/articulación horizontal y vertical?
¿Cuál es el perfil de las personas que se dedican a la coordinación/articulación?
¿Cuál es el respaldo institucional que requieren estas tareas?
¿Cómo se gestionan procesos basados en resultados comunes?
La negociación, poderosa herramienta
COMPETENCIA Gano - Pierdes
COOPERACIÓN Gano - Ganas
EVASIÓN Pierdo - Pierdes
ACOMODACIÓN
Pierdo - Ganas
NEGOCIACIÓN
importancia de la relación (+) (-)
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– re
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ado
s (
+)
En realidad … estamos hablando de manejo del poder, orientado a una tarea de responsabilidad pública
8. Un caso exitoso de acción intersectorial en Colombia.
ALGUNAS PISTAS CLAVES: liderazgo y participantes
Liderazgo no sectorial.
Institucionalización de la Secretaria Técnica – equipo dedicado a la coordinación.
Participación estable de Hacienda y Planeación.
Miembros permanentes y miembros invitados. Flexibilidad en el proceso de membresía a la Comisión.
No hay “socio pequeño”
Incorporación de representantes territoriales y no públicos.
La instancia de coordinación debería tener una temporalidad determinada.
ALGUNAS PISTAS CLAVES: herramientas de trabajo
Claridad sobre competencias y ventajas comparativas de cada sector participante. Roles claros de cada sector y conocidos por todos.
Objetivos y herramientas de seguimiento comunes (no la suma de los sectores)
Identificación explicita y gestión de las intersecciones entre sectores – planes operativos de los sectores y de la coordinación.
Productos comunes y sectoriales en el marco y con la marca de la Estrategia.
Documentación bien organizada (actas, nombramientos, acuerdos, etc.)
El instrumento administrativo que crea y regula la instancia de coordinación debe incorporar las reglas básicas de funcionamiento.
Distinguir las discusiones entre las instancias directivas y técnicas de las instituciones.
Muchas gracias