ERGONOMİNİN TANIMI

Ergonomi; araç, gereç ve makinelerin insan tarafından maksimum konfor emniyet ve temkinlikle kullanılabilmesi için gerekli olan ve insanların bilimsel özelliklerine ait bilgilerin toplamıdır.

Ergonomistler iş sistemlerini yeniden inceleyip, sistemdeki iş streslerini minimize etmeye uğraşırlar.

Ergonomi prensipleri aşağıdaki alanlarda uygulanır;

1. Dizayn etme, değişiklik yapma, düzenleme yapma, yüksek ürün prodüktivitesi, iş yaşamı ve ürün kalitesini arttırmak için ekipmanların bakımında,

2. Kolay ve hızlı işlem, servis ve bakım için iş alanlarının dizaynında,

3. Operatörler ve makineler arasındaki görev tahsisatını içeren iş metotlarının düzeninde,

4. Yüksek prodüktivite ve işçilerin güvenliği için işyerlerindeki fiziksel faktörlerin (sıcak, soğuk, gürültü, nem, aydınlatma, titreşim) kontrolünde.

İş yerlerindeki stres faktörleri ise şunlardır;

İşyerlerinde kullanılan araç-gereçlerin miktarı ve karmaşıklığı,

Yapay çevre koşulları (gürültü, titreşim, zehirli materyaller, vs.)

Mental ve fiziksel iş yükü.

Ergonomi uygulamalarının sonuçları ise şöyledir;

Yapılan işin, işçilerin bedenleri ve performansları üzerindeki etkilerinin anlaşılması,

İşin, işçi üzerindeki uzun dönemli potansiyel veya kümülatif etkilerini önceden tahmin etmek,

Bir işin yapılması için iş yerinin ve/veya araçlarının, işçilere uygunluğunun saptanması,

Prodüktivitenin geliştirilmesi ve işçilerin refahının sağlanmasında "personelin göreve uyması" veya "görevin personele uyması" yolunun optimal olanının seçimi.

Bu tarz bir girişimin sonucunda, işçi kapasitesi ve işin gerektirdikleri arasında iyi bir uygunluk sağlanabilir.

ERGONOMİNİN ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİKTEKİ YERİ

Bu yüzden eğer bir mühendis, mühendislik dışı faktörleri (veya bir psikolog, psikolojik olmayan faktörleri) göz ardı ederse yapılan değerlendirmeler kısa dönemli olacaktır.

İş ortamı insan-makine sistemlerinin "makine" bölümüne indirgenemez. Çünkü işi koşullandıran, kuşkusuz, her zaman çevre sıcaklığı ve gürültü, oturma yerlerinin biçimi ve

2

bedenin sıkıntılı konumu, işaretlerin ve kumanda öğelerinin düzenlenişidir. Bütün bu çözümleme konuları ile ergonomi uğraşır. Ayrıca işi koşullandıran etkenlere; işin bölünmesi, görevlerin küçük parçalara ayrılması, ara dinlenme sayısı ve süresi, yönergelerin sayısı ya da çokluğu, yapılan işin sonuçlarını bilme ya da bilmeme, yapılan işle alınana ücret arasındaki ilişki, vb. eklenebilir.

İŞTE DURUŞ ŞEKLİ (İŞ POZİSYONU)

İş pozisyonu çalışırken vücudun hareketli uzuvlarının aldığı duruş şeklidir. İş karşısında duruş şekli, vücut çatısını teşkil eden uzuvların bir bütün halinde ve birbirine destek olacak şekilde işin gereği olan pozisyonda durum almasıdır. Bu duruş vücudun çevreden aldığı uyarılar ve işe hazırlanış hareketleri ile bir bütün teşkil eder. İşin başından sonuna kadar mekan içinde vuku bulan hareketler ve tavırlar fiziki faaliyetin temelini oluşturur.

İş duruşu bir taraftan insan vücudunun anatomik ve fizyolojik karakteristiklerine, özel denge kurallarına, fizik ve Biomekanik kanunlara tabi iken, diğer taraftan kişinin yapacağı işlemlere bağlıdır.

UYGUN DURUŞ KRİTERLERİ

"Enerji harcama açısından" işçinin iş başında belirli bir pozisyonda durma zorunluluğu nedeni ile harcanan ek enerji, o işin ağırlık ve yoruculuğu hakkında her zaman kesin bir fikir vermez.

Kalp frekansı: Bu yolla işçinin iş için harcadığı enerji miktarı yanında vücut organlarının kalp seviyesinde yüksekliği, çeşitli adale gruplarının gerilmeleri ve hidrodinamik kurallara göre kalbin en uç noktadaki hücrelere kadar kan pompalama sırasında kan damarlarının iş yüzlerine yüklenen basınç konusunda da yararlı bilgiler alınır.

Elektromyografi: Elektromyografi metodu ile kasların gerilme dereceleri tespit edilerek, yorulma belirtileri objektif olarak saptanabilir. Fakat bu metotla işçinin iş duruşuna destek sağlayan (katılan) tüm adalelerin yorulma durumlarını tespit etmek mümkün değildir.

Sübjektif Kriterler: Yapılan işin sübjektif yönü çok önemlidir. İşçi zevkle yaptığı tehlikesiz bir iş karşısında kendinden emin ve rahattır. Tehlikeli kirli işler işçide ürkeklik ve huzursuzluk yaratır.

İŞ DURUŞUNU BELİRLEYEN FAKTÖRLER

Görüş şartlan: Yapılacak işin detaylarının inceliği göz-iş mesafesini tayin ederisin baş ve göz ekseninin normal doğrultusunda bulunması gerekir. İş, işçinin ufak baş ve göz hareketleri ile görebileceği bir konumda bulunmalı.

Vücudun işe göre durum alması: Bazı hassas ince işler genellikle bedensel hareketten ziyade vücudun belirli bir pozisyonda sabit tutulmasını gerektirir. İş hassaslaştıkça vücut ekseni işe karşıdan ve yatkınlıkta olmalı.

3

İşe kuvvet uygulanması: Kumanda kollarının karşı direnci, aletlerin ve yer değiştirme zorunluluğu olan malzemelerin ağırlığı dolayısıyla işçi tarafından uygulanacak kuvvetin miktar seviyesi ve yönü işe uygun şekilde düzenlenmeli, Vücut dengesi bozulmamak.

İş mahallinin düzenlenmesi: İş yapılan tezgâh ya da montaj masasında çalışma düzeni, malzeme makine ve aletlerin durumu iş durumuna ve işlem sırasına uygun düzenlenmeli.

İşin temposu: İşin gereğine uygun olmalıdır.

Duruş düzenlenirken vücut dengeli olmalı,

Dolaşım sistemi zorlanmamak ve iş duruşu sık sık değiştirilmelidir.

Yani işçi bazen oturarak bazen ayakta çalışabilmelidir.

Hareketler kuvvetle değil, insanın yapısına uygun yumuşak bir esneklikle yapılmalıdır.

Bunun için dikey hareketler yerine yatay,

Doğrusal hareketler yerine devirli,

İçten dışa değil dıştan içe,

İtme yerine çekme hareketleri tercih edilmeli.

Lüzumsuz hareketler ekarte edilmeli,

Zorunlu hareketler en aza indirilmeli, bunun için;

Birkaç parçanın bir defada alınıp kullanılmasını sağlayan düzen geliştirilmeli,

Malzemeyi işleme durumunda tutacak taşıyıcı ya da mengene kullanılmalı.

İşin en kısa yoldan ve devamlı olarak yapılması çareleri aranmalı.

Yapılacak işe uygun ve en az miktarda kas ya da kas grubu kullanmalıdır.

Bu nedenle ergonomist bu gibi durumlarda deneyim görgü ve bilgilerine dayanarak en uygun çözüm yollarını arayıp bulmak durumundadır.

ARAÇLARININ YA DA ALETLERİNİN BOYUTLARI

İşyeri tasarımında, araç ve gereçlerin, insanın anatomik, fizyolojik ve psikolojik özelliklerine ve kapasitesine uygun olarak tasarımlanması gerekir. Çalışanın boyuna göre çok yüksek veya alçak olan iş tezgahı, kendine uzakta kalan alet ve kumanda kolları sebebiyle, eğilme, uzanma, kalkma gibi hareketler işçinin dengesini bozar ve yorgunluğa yol açar.

Çalışma yerlerinin düzenlenmesinde insan ölçülerini göz önüne alınırken insan, yeni bastan tasarlanamayacağına göre onun ölçülerinin dağılımının bilinmesi makinelerinin ve dolayısıyla insan-makine tasarımının ön koşuludur.

4

İş hayatında iş tezgahının düzenlenmesi aletlerin ve makinelerin yeri, ağırlıklarının ve hızlarının tespiti gibi işlerin çoğu zaman ampirik olarak yapıldığı görülmektedir.

İş düzeni, araç ve gereçlerin boyut, ağırlık ve biçimleri, o üretim yerinde çalışan insan kitlesinin antropometrik ve biomekanik nümerik verilerine dayandırılmalıdır. Ticari üretilen mallar içinde antropometrik ölçüler önemlidir

ANTROPOMETRİK VERİLER

Antropometri Yunanca Antrops (insan) ve Metikos (Ölçü) sözcüklerinden oluşan ve insan vücudunun ölçülerini konu edinen bir bilim dalıdır. İnsan vücuduna ait çeşitli organların ölçülerini elde ederken bu ölçülerin çeşitli topluluklar, meslekler, yaş ve cinse göre farklı oluşlarını, etkileyen etmenlerin araştırılması da antropometrinin araştırma konuları arasına girer. Bunlar iki türdür, kemik uzunlukları ve mafsallar arası uzunluklar.

Mafsal hareketlerinin maksimal alan genişlikleri ölçülebildiği için bilinmektedir. Ancak, bu durum yaşa, yetişkinliğe göre değişmekte olduğundan, ayrıca montaj masasından (iş yerinden) uzak noktalardaki iş hareketleri ile mafsal hareketleri arasında ilişki bulunmadığından söz konusu ölçüler uygulamada fazla kullanılamaz.

Antropometrik değerler toplumun cinsiyet farklılıkları, yaş ve toplum özelliklerine bağlıdır. Ayrıca toplumları oluşturan insanların antropometrik ölçüleri de çok farklı olduğundan kişilerin tek tek ölçülerinin tespiti hem zor ve hem de bilimsel açıdan bir anlam taşımaz. Bu bakımdan sonuçları istatistiki bir şekilde tespit ve yorumlamak gerekir. Bunun için de genel olarak en küçüklerin %5‘i ve en büyüklerin %5‘i dışarıda bırakılacak ana kitleyi %90 kapsayan varyasyonların değerleri dikkate almak gerekir.

ETKİN ÇALIŞMA ALANI ÖLÇÜLERİ

Etkin çalışma alanı vücut hareketli organları ile yoğun olarak çalışabilen alan olarak tarif edilir.

Söz konusu yoğun ve en etkin çalışma alanına ait bu ölçüler, her işçi ve işin özelliğine ve işçinin kullanacağı ekipmana (alet, eldiven, kask, emniyet ayakkabısı)göre ayarlanmalıdır.

Toplumun antropometrik ölçüleri Gauss eğrisine göre dağılır. Böylece ele alınan her değerin, bu ortalama dağılım değerleri arasındaki yeri belirlenebilir.

Vücut hareketli parçalarına ait çeşitli ölçüler arasında korelasyon katsayısı çok azdır.

Yaş; İnsan vücudu 20-25 yaşına kadar gelişmesini sürdürür. 35 yaşından itibaren omurgadaki deformasyon ve eğilmeler sebebiyle boy kısalmaya başlar.

Cinsiyet; Kızlarda gelişim erkeklere nazaran daha erken yaşta başlar fakat kısa sürer. Ergin yaşta erkeklerin boyu, toplam nüfusta kadınların boy ortalamasına nazaran 12 cm daha uzundur.

Coğrafi farklılıklar; İsveçlilerin boy ortalaması Japonlara nazaran genelde 12 cm daha uzundur.

5

Sosyal ortam; Birçok ülkede düz işçiler ile aynı yaştaki talebe grupları arasındaki boy farkı talebeler lehine 6-7 cm daha uzundur.

Refah durumu; Gelişmiş zengin toplumlarda ortalama boyun her 15 senede 1 cm arttığı tespit edilmiştir.

ÇALIŞMA ŞEKLİNİN BELİRLENMESİ VE DÜZENLENMESİ

Genellikle işler, ayakta ve oturarak yapılmaktadır. Yoğun vücut el kol hareketi isteyen işler ayakta yapılmakta, buna karşın sakin bir el hareketi isteyen işler veya kontrol işleri oturarak yapılır. Fizyolojik olarak oturmak ayakta durmaya tercih edilmelidir.

Ayakta Durarak Yapılan Çalışma

Mümkün olduğunca, kullanıcıların alışıla gelmiş sık sık ve kısa süreli işleri ayakta durarak yapacakları esas alınarak tasarım yapılır. Ayakta duran bir kullanıcının çalışma alanı oturanınki kadar sınırlı değildir.

Ayakta durarak çalışma şeklinin bazı avantajları şunlardır.

Kullanıcının kollan daha çok kas kuvveti uygulayabilir ve daha geniş hareketler yapabilir.

Ayaktaki kullanıcı, oturan kullanıcının görüş alanına girmeyen malzemeyi görebilir ve kullanabilir.

Kullanıcı yorgunluk ve uyuşmayı azaltmak için durumunu değiştirebilir.

Ayakta yapılan birçok iş oturarak da yapılabilir.

Ayaktaki kullanıcı daha küçük boşluklara ihtiyaç duyar. Yer tasarrufu sağlar.

Ayakta durarak yapılan işlerde, çalışma yüksekliğinin ayarlanma-sı, kısa boylu ve uzun boylu insanlar dikkate alındığında zorluk gösterir.

Ayakta durarak yapılan işlerde şu rahatsızlıklar görülebilir;

Varis hastalığı.

Damar iltihaplanmaları,

Eğri bacaklılık,

Vücut duruş hataları ortaya çıkar.

Oturarak Çalışma

Oturarak yapılan işlerde, "çalışma yüksekliği", "oturak yüksekliği" ve "çalışma alanı" çalışma sırasında rahatlık ve yorulmayı önleme bakımından önem taşımaktadır. Çalışma yüksekliği, işin türüne göre değişiklik gösterir.

6

Ayrıca bakış açısı ve göz uzaklığı da önemlidir. Çalışma yüksekliği, çalışma masası yüksekliği ile aynı değildir. Kullanıcıların 460 mm‘ den yüksek sandalyelerde çok uzun süre veya 760 mm‘ den geniş çalışma yüzeylerinde çalışmaları gerekiyorsa, ayak dayama yerleri bulunmalıdır.

Oturarak yapılan işlerde ise şu rahatsızlıklarla karşılaşılabilir;

> Kalp ve nefes şikâyetleri,

> Mide hastalıkları,

> Sırt ağrıları,

> Omuz şikâyetleri,

> Bacaklarda kan hareketi kusurları ortaya çıkar.

Gerek ayakta, gerek oturarak yapılan işlerde vücudun çeşitli zararlardan korunması için devamlı oturmak veya devamlı ayakta durmak yerine zaman zaman ikisi arasında değiştirme yoluna gidilmelidir.

FİZİKİ ÇEVRE ŞARTLARI

İnsan, ısı, ses, ışık ve titreşim gibi değişiklikleri ölçülebilen fiziki çevre şartlan içinde yaşar ve çalışır. Fiziki çevre şartlan belirli sınırlar içinde kaldığı sürece insan bünyesi ona uyum sağlar, bu sebeple ergonomist iş sağlığı açısından "işitme organlarını sağırlaştıran ses yoğunluğu, mevzii ya da genel rahatsızlık yaratan sıcak gibi tehlikeli olan bazı sınırları belirlemek zorundadır.

ISI ORTAMI

İş hayatında işin gereği olarak çok önemli ısı şartlarına maruz kalan pek çok iş yeri mevcuttur. Bu noktada ergonomist için yapılması gereken iki önemli iş vardır. Birincisi tolerans sınırlarını belirlemek ve onu seçmemek, ikincisi ise iş yeri konfor şartları diğer bir ifade ile rahat çalışma şartlarını düzenlemektir.

İş Yerinin Isı Ayar Düzeni

Isı alışverişi: İnsan organizması ısı üretir ve bunun belirli bir düzeyde kalması için çaba sarf eder, bu nedenle işçi işyeri çevre şartları ile devamlı ısı alış verişi içinde bulunur. Isı alış verişi ve ısı düzenlenmesi aşağıdaki dört şekilde olur.

Konveksiyon yoluyla; vücut kendini çevreleyen hareket halindeki hava ile temas halindedir. Serbest hava ya da cilt üstünde veya cilt ile elbise arasında kalan hava tabakası, konveksiyon yolu ile ısı alış verişini etkiler.

Hava yoluyla; Bu tür ısı transferi elektro manyetik radyasyon yolu ile olur. Her insan vücudu bu şekilde enerji alır ve enerji yayınlar. İnsan cildi enfraruj ışınlar yoluyla büyük oranda enerji alışverişinde bulunur.

7

Buharlaşma yoluyla; terleme sırsında hâsıl olan buharlaşan bir miktar enerjiyi beraberinde götürür. "580 kcal/1 buharlaşma" sıvı halde görülen akan ter pratik olarak önemli bir ısı kaybına sebep olmaz., ısı alışverişini arttıran asıl sebep buharlaşan terdir.

Vücut ısı düzen sistemi: İnsan organizması sahip olduğu doğal bir ısı düzen sistemi sayesinde, çevre şartlarının bazı sınırlar arasında değişmesi karşısında, kendi ısı üretimini düzenler bu suretle bünyemiz ve sinir sistemi merkezlerinde sabit bir ısı düzeyinin korunması sağlanmış olur.

Soğuk ortamda organizma, deri altındaki kılcal damarları daraltıp ısı kaybı azaltılır, cildin ısısı 28 dereceye kadar iner,

Sıcak ortamda ise aksine kılcal damarlar genişler cilt yüzeyine doğru kan akımı olur., çevre ile ısı alışverişi artar, terlemenin de yardımı ile vücut ısısı normale döner.

Ilık ortamda çevre il vücut ısısı arasındaki denge, kılcal damarların basit hareketleri ile büyük bir güç sarf edilmesi sağlanır.

Ölçümler

Fiziki parametrelerin saptanması, aşırı iş yükünün çalışan kişi üzerinde etkilerini azaltmak ve işçilere normal bir çalışma ortamı sağlamak açısından önemlidir.

Çevre ısısının ölçümü: Bu ölçüm şu parametrelerle belirlenir.

1. Kuru sıcaklık; klasik bir termometre ile ölçülebilir.

2. Nemli sıcaklık; hyrometres ve pscchrometreles ile ölçülebilir.

3. Ortam sıcaklığı; havadaki su buharının etkisi göz önünde bulundurulur.

4. Hava cereyan hızı; anemometrelerle tespit edilebilir.

5. Işıma sıcaklığı; ışıyan sıcaklık akımıdır ve steradiometre veya siyah küreli termometrelerle ölçülür.

Halen bazı işletmelerde iş yerinin çeşitli noktalarda değişik zamanlardaki ısı şartlarını izlemek için "ortam ısı şartlarını takip" kartlarından yararlanılmaktadır.

6. Isı etkisinin ölçümü: Kalp atışlarının ölçümü ile hem fiziki ve hem de ısısal yükün ikisi birden belirlenebilir. Ölçümleri önce normal ısı şartlarında yaparak söz konusu iki olayı birbirinden ayırabiliriz.

Isı şartlarına tahammül konusunda kişiden kişiye değişir görülen farklılık yaratan faktörler;

Yaş;

Cinsiyet; kadının küçük dolaşım sistemi ve iç organları, kan debisinin artışına kolay uyum sağlayamaz. Sağlık durumu ve çevreye uyum sağlama; sağlıklı genç insanlarda ısı ortamına

8

uyum sağlama toleransı fazladır. Kontrollü kısa süreli ve tekrarlanarak yapılan çalışmalarla ilk yirmi günde vücut ısı şartlarına, başta hızla ve giderek yavaşlayan bir tempo ile uyum sağlanır. Gerektiği gibi davranılmazsa uyum 4 hafta sonra durur.

Korunma Yolları

Isısal şartlar değiştirilemiyorsa işe uygun bir düzen geliştirmek veya kişisel koruyucu malzeme kullanmak.

GÜRÜLTÜ

Kulak yolu ile gelen rahatsız edici duygu yaratan belirli bileşenleri olmayan her akustik olaya denir.

Gürültüye ilişkin Kavramlar

Sesin şiddeti: Sesi oluşturan titreşimlerin atmosferde yarattığı basınç, sesin şiddetini belirler. Ses şiddeti "desibel (dB)" ile ölçülür. Kulak 1000 Hz lik sesi ancak 0,00002 N/cm2 (0 desibel) basıncın üstünde duymaya başlar. Dayanabileceği en üst ses şiddeti ise 130 desibeldir. Gürültü 90 desibeli aşarsa sözle anlaşma imkânı kaybolur.

Frekans: Saniyedeki periyot sayısıdır. Frekans sesin tokluğunu veya tizliğini belirler. Frekans sesin tokluğunu veya tizliğini belirler. Al-çak frekanslı ses tok, yüksek frekanslı ses ise tiz sestir. Frekansın birimi ―Hertz (Hz)‖ dir. Genç ve sağlıklı bir insan 16-20.000 Hz frekanslı sesleri duyar.

Oktav: Birinin frekansı diğerinin iki katı olan iki titreşimin aralığıdır.

Fon: Gürültünün öznel şiddetini ölçebilmek için kullanılan boyutsuz bir ölçü birimidir. Fon ölçüsü aynı şiddette (aynı basıncı yaratan) fakat frekansları değişik seslerin eş şiddetle algılanmaması olgusuna dayanmaktadır. Fon değerleri teknik bir aletle ölçülemez. Bu değerler eğitilmiş gözlemcilerin takdir ettikleri öznel ses şiddeti değerleridir.

Son: Öznel şiddeti 40 fon olan bir sesin yüksekliği 1 son olarak kabul görmektedir.

dB(A): Kulak duyarlılığının frekansa göre değişkenlik göstermesi nedeniyle desibel değeri gürültünün insan kulağına olan etkisini ölçmekte yeterli olamamaktadır. Ses ölçme cihazları ses şiddetini dB(A) türünden ölçerler.

Gürültüyü Ölçme ve Değerlendirme; Sesin şiddetini ölçmeye yarayan aygıtlara ses ölçer, ses düzeyi ölçenlere, sonometre denilmektedir. Ses ölçer sesin şiddetini desibel olarak ölçer. Genellikle ses ölçerlerde A, B ve 0 olmak üzere üç filtre mevcut olup sesin şiddetinin insan kulağı tarafından algılandığı gibi ölçülmesini sağlarlar.

A filtresi kulak duyumuna en yakın karşılığı verdiği için, gürültünün kişiye etkisi araştırılırken çoğunlukla A konumunda dB (A) birimiyle ölçüm yapılır. Gürültünün dB türünden şiddetinin ölçülmesi gürültünün zararlı etkilerini ortaya koymak için yeterli olmayabilir. Kulak en fazla 1000. 6000 Hz arasındaki frekanslarda duyarlıdır. Bu nedenle frekans analizleri yapılarak, gürültünün şiddeti yanında frekans değeri de bilinmelidir.

9

Gürültünün İnsan Sağlığı Üzerindeki Etkisi

Aşırı gürültü verilen dikkati azaltmakta, sinirliliğe yol açmakta, anlaşma olanaklarını kısıtlamakta, kişiler arasındaki ilişkiler üzerinde olumsuz sonuç doğurmakta ve işitme duygusunun azalmasına kadar gidebilmektedir.

Ayrıca gürültülü ortamda çalışmalarını zamanla konsantrasyon, dikkat ve reaksiyon kapasitesi zayıflar, bunun sonucu olarak çeşitli fonksiyonel bozukluklar (yorgunluk, uyku bozuklukları baş ağrıları, gibi) ortaya çıkar.

İşitme ile diğer duyu organları, sinir sistemleri ve duyu merkezleri arasında çok çeşitli etkileşimler vardır.

Ani gürültüde refleks halinde kafa sese doğru döner, gözler o tarafa yönelir uykudan sıçrama halinde kalkılır, vb.

Bir takım yöneticilerin sandığı ve savunduğu gibi gürültüyü alışmak kolay değildir. Kaldı ki gürültüye alışılsa bile yan etkilerinden kurtulma olasılığı hemen hemen yoktur.

Makineleşmenin yoğunlaşması artan gürültü ve birlikte gelen titreşimin olumsuz etkileri fizyolojik nitelik taşımaz

Gürültüyü zararlı etkileri açısından şu aralıklarda incelemek olanaklıdır:

30-65 dB(A) gürültü aralığı: Kişinin gürültünün kaynağı ile olan ilişkisi, yaptığı iş, ruhsal ve fiziksel durumu bu şiddetteki gürültüde rahatsız olup olmayacağım belirleyen faktörlerdir.

65-90 dB(A) gürültü aralığı: Psişik reaksiyonların yanında dolaşım bozuklukları da bu gürültü düzeyinde söz konusudur. Bunlar kişinin gürültüden etkilenme derecesinden ve gürültüye olan alışmışlıktan bağımsız olarak oluşur.

90-120 dB(A) gürültü aralığı: Bu Şiddetteki bir gürültü uzun sürerse kulakta kalıcı sağırlığa neden olabilir. Etkisi belki günler sonra ortadan kalkar.

120 dB(Al) üstü: Bu düzeyde kısa bir süre için bile duyma duyusu hasara uğrayabilir.

Genel olarak çeşitli işlerde üst sınır olarak şu değerler geçerlidir;

Sürekli ve yoğun zihinsel çalışma gerektiren işlerde 50 desibel

Büro ve benzeri işlerde 70 desibel,

Diğer ve bedensel işlerde 90 desibel.

Gürültülü kaynaklar mümkün olduğu kadar işyerinin uzağında tasarlanmalıdır.

Bunların yerleştirileceği binaların tavan ve döşemeleri ses geçirmeyen malzeme ile kaplanmalıdır

Ses emici akustik tuğla ve sıvalar, cam pamukları yüksek frekanslı sesleri emer.

10

Gürültünün kulağa gelmesi önlenmelidir

Gürültünün kişisel koruyucu önlemlerle rahatsız etmesi önlenmeye çalışılmalıdır. Kulak koruyucuları kullanmalıdır.

Kullanmayı ihmal veya ret edenler uyarılmalıdır. İyi bir kulak koruyucusu gürültüyü 25-40 dB’e indirebilmeli.

Gürültüye duyarlı kişiler gürültülü yerlerde çalıştırılmamalı, doğuştan sağır eleman çalışması sağlanmalı

Gürültülü yerlerde çalışanlardan duyma eksikliği gözlenenler, tekrar gürültülü yerlerde çalıştırılmamalıdır.

Önlemler olumsuz ise, çalışma süresi mümkün olduğu kadar kısa tutulmalı, yeterli dinlenme aralıkları verilmelidir.

AYDINLATMA

Işık, gözün duyarlı olduğu elektro manyetik titreşimlerin bir parçasıdır. Diğer bir ifade iler ışık enerji parçacıklarının dalgalı yayılma olayıdır.

Aydınlatmayı belirleyecek birimler;

Kandela, ışık şiddeti birimi;

Lümen ışık akısı birimi;

Lüks aydınlatma birimidir.

Aydınlatma sistemlerinde su özelliklere dikkat etmek gerektirir.

Aydınlatma şiddeti yeterli olmalı,

Aydınlatma bütün alana eşit yayılmak,

Işık yönü ve gölgelemeye dikkat edilmeli,

Işık yansımalarından kaçınmalı (göz kamaşması),

Kullanılan ışığın niteliği uygun olmalı,

Aydınlatma sabit olmalı (Titreşim ve parlaklık değişmeleri engellenmeli).

İş yerlerinde uygun renkler seçilmeli,( yansıma ve psikolojik etki),

Yeterli aydınlatma düzeyi işin türüne göre değişir.

Çeşitli işlere göre aydınlatma şiddeti;

Depolama ambalaj için 70-100 lüx ;

11

Kalite ve renk kontrol için 2000 lüx;

Mekanik atölyelerde kaba işler için 100 lüx;

Ortalama işler için 200-300 lüx;

İnce işler ve küçük parça rektifıyeleri için 300-500 lüx;

Parça kontrolü için 500-200 lüx; basın işleri için 150-300 lüx;

Laboratuvar için 300 lüx;

Dikimevlerinde açık renk dikiş için 200-300 lüx;

Koyu renk dikiş için 300-1000 lüx;

Bürolarda koridor, bekleme salonu ve lavabolar için 70 lüx;

Arşiv, büro için 150 lüx;

Elektrik hesap yapılan yerlerde 300 lüx olarak;

Demir işlerinde, büyük parçalar için 70 lüx;

Orta ve küçük parçalar için 100 lüx olarak, vb. belirlenmiştir.

Aydınlatma Sistemleri

1. Genel aydınlatma

Tüm çalışma alanında makine ve bantların yerleşim konumlarına bakılmaksızın belli bir düzgünlük derecesi sağlanarak yapılan aydınlatmadır. Işık kaynaklarının seçimi olası montaj yüksekliklerine göre değişir.

Montaj yüksekliği 2,5-3 m ise; Ofis tipli bu tür binaların tavanları genelde düz ve beyazdır. Tavanlar ışığın hacim içinde daha iyi yayılmasını sağlayarak aydınlatmaya katkıda bulunan elemanlardır. Bu tür binalarda en iyi çözüm flüoresan lambalı aydınlatmadır. Armatürler tavan eşit aralıklı bantlar veya kareler halinde yerleştirilebilir.

Montaj yüksekliği 3-4 m ise; Yine flüoresan lambalı ve reflektörlü armatürlerin kullanılması en iyi çözümdür. Armatürler genellikle pencerelere ve çalışanların bakış doğrultularına paralel, çalışma bantları ve makine sırlarına dik olarak uzanan sürekli veya eşit aralıklarla kesintili bantlar şeklinde yerleştirilirler.

Montaj yüksekliği 4-7 m ise;

Genelde tavanlarda düz veya testere diş şeklinde ya da duvarlarının en üst kısımlarında pencereler bulunmaktadır. Yapılan işin cinsine olursa olsun, gündüz saatlerinde bile doğal aydınlatma yeterli olmamakta yapay aydınlatmaya ihtiyaç duyulmaktadır. 6m‘ den alçak montaj yüksekliklerinde tavana veya çatı konstrüksiyonuna monte edilmiş ya da birkaç

12

metrelik asılmış flüoresan lambalı pencerelere dik veya paralel uzanan sıralar şeklinde yerleştirilmelidir.

Montaj yüksekliği öm.’yi aştığında ise;

Etkinlik faktörleri ve ekonomik ömürleri daha yüksek olan diğer deşarj lambalarının kullanılması işletme ve bakım giderlerinde önemli bir ekonomi sağlamaktadır. Endüstri tesislerinde yüksek basınçlı cıva buharlı, rengi düzenlenmiş yüksek basınçlı sodyum buharlı ve metal halojen (halide) lambalar kullanılmaktadır. Seçim yapılırken ekonomiden önce yaratılan aydınlatmanın kalitesinin sağlanmasına çok dikkat edilmelidir. Renk ayırım özellikleri çok farklı olan bu ışık kaynakları hacimde yapılan işin cinsine göre seçilmelidir.

Montaj yüksekliği 7,0m‘den fazla ise;

Çok yüksek fabrika hacimlerinde armatürler tavana sıralar halinde yerleştirilir. Bakım çalışmaları nedeniyle armatürlerin monte edildikleri düzleme vinç veya benzeri cihazlarla ulaşılabilmelidir. İhtiyaca göre dar veya geniş açılı ışık dağılımına sahip olabilen bu armatürlerin içlerinde güçleri 400 W’dan büyük olan yüksek ışık akımlı deşarj lambaları kullanılmaktadır. Yüksek güçlü lambaların kullanılması her zaman daha ekonomik olmaktadır. Bu nedenle düzgünlük koşullarının sağlanabildiği en yüksek güçlü ışık kaynakları seçilmelidir.

Yüksek düşey düzlemlerde yüksek aydınlık düzeylerine ihtiyaç duyulduğunda ise, içlerinde 1 kW‘ lık deşarj lambaları bulunan asimetrik ışık dağılımlı projektör tipli armatürlerin bu düzlemlere yönlendirilmesi daha uygun olmaktadır.

2. Lokalize aydınlatma

Çalışma konumlarının sabit olduğu hacimlerde genel aydınlatma yerine, çalışma düzlemlerinde yoğunlaştırılmış lokalize aydınlatmanın tercih edilmesi bazı işletme ve bakım masrafları açısından daha ekonomik olmaktadır. Bu sistemde armatürler çalışma düzlemlerinin üzerinde oldukça alçak seviyelere monte edilmektedir.

3. Lokal aydınlatma

Aydınlık düzeyi yüksek değerlerin genel aydınlatma ile tüm hacimde sağlanması hem teknik hem de ekonomik açıdan çoğu kez mümkün olmamaktadır. Böyle durumlarda normal düzeyde genel aydınlatma ile beraber, sadece üzerinde çalışılan işin ve onun yakın çevresinin yoğun olarak aydınlatıldığı lokal aydınlatmalar soruna çare olmaktadır.

Büyükçe işyerlerinde pencereler ne kadar büyük olursa olsun, gündüz de yapay aydınlatma kaçınılmaz olmaktadır. Pencereden 5 metre uzakta gün ışığının kayda değer bir fizyolojik etkisi bulunmasa bile, bu bağlantı insanın zaman kavramına yardımcı olur. Dışarıya görüntü bağlantısını sağlayan pencere, salonun yüzölçümünün en az % 10’ u büyüklüğünde olmalıdır. Çalışma zemini ile pencerenin üst kenarı arasındaki yükseklik farkı iki ile çarpılır.

Genelde dar ama yüksek pencereler, geniş ama üst kenarı fazla yüksekte bulunmayan pencerelerden daha avantajlıdır. Doğuya, güneye veya batıya bakan pencerelerde güneşe karşı

13

önlemler alınmalıdır. Bazen de pencerelerin önüne sabit ızgara takılır. Bunlar güneşin durumuna göre ayarlanamadığı için kapalı havalarda içeriye giren gün ışığı miktarını olumsuz yönde etkiler.

Çoğu işyerinde aydınlatma düzeni kademesizdir. Büyük büroların özel bir sorunu, iş için yeterli aydınlanma sağlanmış olmasına karşın pencerenin aydınlığının göz alması ve koyu gölgeler oluşturmasıdır.

Hava karardıktan sonra da çalışılan işyerlerinde açık renk perde kullanılmasında büyük yarar vardır. Geceleri pencereler simsiyah olduğundan içerideki ışık pencereden dışarıya dağılır. Bu şekilde kaybedilen ışık akışı önemli bir enerji harcamasına denk düştüğü için, ışığın çoğun içeriye doğru yansıtacak açık renkte perdeler enerji tasarrufu demektir.

Gün ışığı ile yapay ışığın birlikte kullanıldığı durumlarda, yapay ışığın renginin gün ışığı beyazına özellikle yakın seçilmesinde yarar vardır. Ayrıca hava kararmayı başladığı sırada dış aydınlanma yeterli olsa bile gece aydınlanmasına geçilmelidir. Aksi halde, dış aydınlanmanın azalması kontrastın azalmasına, dolayısıyla görüşün zorlaşmasına yol açar. Aynı nedenle motorlu taşıtların farları akşamları henüz hava aydınlıkken yakılmalıdır.

Çevreyle kontrast içinde çalışan kişiye farklı uzaklıklardaki nesnelerin yokluğu diğer bakımlardan son derece uygun bir aydınlatmada bile baş ağrılarına yol açabilir. Aydınlık farklarına adaptasyon zorluğundan koridorlar bile personelin çalışma aydınlığının en az onda biri gücünde aydınlatılmalıdır.

Aydınlatmada Dikkat Edilecek Hususlar

a. Göz kamaşması ve yansıma

Işık bolluğunun tek başına yeterli olmadığı bilinen bir gerçektir. Lambalar çalışanın gözünün kamaşmasına yol açarak işini zorlaştırabilir. Göz kamaşmasının nedeni göze gelen güçlü ışığın gözün koruyucu tabakasında ve merceğinde kırılması ve ağ tabakasının üzerindeki görüntüyü aydınlatmasıdır.

Bir ışık kaynağından direkt olarak veya üzerine yansıdığı bir par-lak yüzey aracılığıyla göze gelen her ışık kamaşmaya yol açar: Göz kamaşmasının ortaya çıkmaması için normal çalışma konumunda hiçbir ışık kaynağının görülmemesi ve ayrıca ışığın hiçbir yüzeyin üzerinde parlama yapmaması gerekir.

1. Göz kamaşmasını önlemenin birinci yolu göz doğrultusu ile ışık kaynağı arasındaki açıyı arttırmak (lambaları yükseltmek veya tezgâhın tepesine yaklaştırmak), diğer yolu ise uygun ışık gücü dağılımı eğrilerine sahip lambalar seçmeye çalışmaktır.

2. Diğer bir yolu da, yüzey parlaklığı daha düşük, daha geniş yüzeyli lambalar kullanmaktır. İşin türünden dolayı parlak malzemelerle çalışmak zorunluluğu varsa, yansıma yoluyla göz kamaşmasını önlemenin yolu dolaylı ışıklandırma düzeni ve işin türüne uygun özel bir ışık kaynağı kullanmaktır. Özellikle penceresi olmayan yerlerde göz kamaşması çok daha rahatsız edicidir. Bu nedenle penceresiz yerlerde bu konuda özel bir titizlik gösterilmelidir.

14

b. Renk faktörü

Renk ve ışıklandırma birbiri ile çok yakın ilişkisi olan iki konudur Renk konusunda üç temel prensip vardır;

1. Işık kaynaklarında maksimum fayda sağlamak ve ışığın düzgün şekilde yayılmasını sağlamak için renklerin yansıtma özelliklerinden yararlanılmalıdır.

2. Işık kontrastı gözü yorduğundan, bu durum renklerle giderilmelidir.

3. Renklerin psikolojik özelliklerinden yararlanarak atölyelere veya bürolara, sıcak, serin ya da dinlendirici hava verilmelidir.

Beyaz flüoresan ışığı insan psikolojisi üzerinde uyarıcı, faaliyete yöneltici bir etki uyandırır. Bu psikolojik etkenden başka, geçici miyopluk ve hipermetroptuk yarattıkları için mavi ve kırmızı renkteki ışıklardan kaçınılmalıdır. Parlak beyaz ile mavi-beyaz arasındaki renklerde aynı şekilde rahatsızlık vericidir. İşyerinde sarı-beyaz ile beyaz arasındaki ışık tonları kullanılmalıdır.

Aydınlanma gücü yükseldikçe ışığın rengi gün ışığı beyazına doğru kaymalıdır. Aydınlanma gücü düştükçe de sarı-beyaza yakın tonlar tercih edilmelidir. Sarı-beyaz tonlardaki yüksek aydınlanma güçleri (1000 lüks ve fazlası) yapaylık izlenimi uyandırır ve düşük aydınlanmada flüoresan ışığınınki gibi rahatsızlık verir.

Işığın renginden başka renkleri gösterme özelliği de önemlidir. Renkli ışık altında cisimlerin renklerinin değiştiği bilinmektedir. Ancak aynı renkteki iki ışığın da renkleri farklı gösterdiğinin farkına genellikle varılmaz.

Duvarlar ışık yansıtma oranı %60-75 olan, makineler ise %15-20 olan renklere boyanmalıdır. Eğer duvarlar soluk sıcak renklere boyanmış ise, makineler soluk fakat soğuk renklere boyanmalıdır. Sıcak iş yerlerinde duvarlara soğuk renk makinelere sıcak renk uygulamalı. Döşemede beyaz bir zemin olursa o iş yerinde genel bir serinlik ve ferahlık yaratılır. Genellikle tavan ile duvarların üst kısımları, ışık yansıtma özellikleri dolayısıyla beyaz renkle boyanır.

c. Yorgunluğu önleme

Yeterince yüksek aydınlatmalı sarı-beyaz ışık kullanmak.

Cisimler çok küçük veya kontrastları düşükse özel aydınlatma koşullan sağlanmalıdır.

Monoton işlerde fırsat buldukça gözü birkaç saniyeliğine yummak veya işlem aralarında bazı zaman etrafta göz gezdirmek rahatlama sağlar.

Sürekli yakma bakarak iş yapanların birkaç metre uzaklıktaki nesnelere bakması yeterlidir. Buna karşılık normal olarak uzağa bakanlarsa (sürücüler) fırsat buldukça yakına bakmalıdır.

İyi Aydınlatmanın Etkileri

15

İyi aydınlatma görme keskinliğini artırır.

İyi aydınlatma ile iş kazaları azalır. Algılama, karar verme ve uygulamanın çabuk ve daha görülebilir biçimde yapılması sonucu, yorgunluğun azalmasıyla kazalarda düşüş olur.

İyi aydınlatmayla işçinin başarısı artmaktadır. Aydınlatma şiddeti arttıkça yorgunluk azalmakta, başarı durumu artmaktadır.

İyi aydınlatma iş görmede çabukluk sağlar. Uygun aydınlatma iyi görmeyi sağlayarak bir işin daha kısa sürede bitirilmesine yardım eder.

HAVALANDIRMA

İnsan vücudu devamlı bir sıcaklık dengesine sahiptir ve genellikle 37 Cº civarında bulunan vücut sıcaklığı, soğuk havalarda oksijenle besin maddeleri yakılarak, sıcak havalarda ise terleme fonksiyonu ile dengede tutulur. Soğukta kan dolaşımı yavaşlar, sıcakta ise hızlanır. Havalandırmanın etkisi;

1. Hastalıklar üzerinde etkisi; ısı 20º den 35 ºye yükseldiği zaman özellikle maden işçilerinde Solunum hastalıklarının % 63 oranında yükseldiği saptanmıştır.

2. Kazalar üzerinde etkisi: Isı 25 ºyi geçtiği zaman iş kazalarına % 40 arttığı görülmüştür.

3. Yorgunluk üzerine etkisi: Toplam ısı 25 º ile 35 º arasında olduğunda çalışma kapasitesi % 60 azalmıştır.

4. Başarı üzerine etkisi: Isı 16 ºden 24 ºye yükseldiğinde işçilerin verimi % 100‘den % 74‘e düşmüştür.

İş yerinde ısının yükselmesi kadar belirli düzeyin altında düşmesi de iş görenlerin çalışma verimini olumsuz yönde etkileyecek, işin yavaşlatılmasına ya da devamsızlık ve çalışma isteksizliğine yol açabilecektir. İnsan vücudunun ürettiği ısı miktarı kontrol edilemediği için, ısı düzenlenmesi ancak çevreyle olan ısı alışverişi ile sağlanabilir.

Birimler Ve Kavramlar

Nem: Havada bulunan su buharı miktarıdır.

Radyant ısı: Katı çevreden (çevredeki cisimlerden) yayılan sıcaklıktır.

Efektif ısı: Çevredeki sıcaklık tek bir değişkene bağlı değildir. Nemin ve hava akım hızının da sıcaklığa etkisi vardır.

Hava Koşullarının Ölçümü; havanın sıcaklığı termometre, nemi psikrometre veya higrometre ve akım hızı anemometre ile ölçülür. Hava koşullarının işe etkisi incelenirken, sıcaklık denildiğinde ona etki eden nem ve hava akım hızı hatta radyant ısının da sıcaklığı etkiledikleri unutulmamalıdır.

Sıcaklık ve başarının düşmesi; çalışılan yerdeki hava koşulları ne kadar çalışana uygun olursa, çalışan o kadar kendini rahat hisseder. Bit durumda düşünme ve çalışma kapasitesi başarısı

16

artan işgücü verimli çalışır. Yüksek sıcaklık gibi düşük sıcaklığın da çalışma başarısı üzerine olumsuz etkileri vardır. Düşük sıcaklıkta algılama ve reaksiyon süresi uzar. Ellerin becerisi azalır. Düşük sıcaklığın etkisi yüksek sıcaklığın etkisinden daha azdır. Düşük sıcaklıkta daha fazla giyinerek etkiler azaltılabilir.

Sıcaklık ve iş kazaları; yüksek sıcaklık usanmaya, çabuk kızmaya, dikkatin azalmasına neden olup iş kazalarının artmasına yol açar. Özellikle çok dikkat isteyen işlerde, iş fazla yorucu olmasa bile belli bir sıcaklığa kadar kaza sayısı sabit olmakta, bu sıcaklıktan daha üst değerlere doğru ise kaza sayısı artmaktadır.

Ortamın, normalin üstünde sıcak olması ile şu olumsuz özellikler ortaya çıkabilir;

■ Bıkkınlık, Yorgunluk.

■ Sinirlilik,

■ Dikkatsizlik,

■ Hataların yoğunlaşması,

■ Zihinsel çalışmalarda yerini düşüklüğü,

■ Yetenek ve becerilerin azalması,

■ İş kazalarının fazlalaşması,

■ Ağır bedensel işlerde verim düşüklüğü,

■ Vücutta su ve asit-tuz dengesinin bozulması,

■ Kan dolaşımının zorlaşması,

Soğukta ve sıcak ortamda çalışmak, iş veriminin düşmesine neden olur. Soğukta çalışma, uygun giyim ile belli ölçülerde telafi edilebilmektedir. bu bakımdan sıcak ortamda çalışmak, daha fazla sorunlar ortaya çıkarmaktadır. Çalışma ortamına hava nem oranı da etki etmektedir. Nem, havada bulunan su buharı miktarıdır.

Hava Koşullarının Ayarlanması

Ürünün ve kalitenin artması için işçiye konforlu bir hava ortamı sağlanmalıdır Hava çok soğuk ve çok sıcak olmamalı, nemi uygun olmalı, hissedilir bir hava akımı olmalıdır.

Pencerelerden veya havalandırma deliklerinden gelen hava, işgücüne ulaşmadan önce ısıtılacak şekilde ısıtıcıların konumu ayarlanmalıdır.

Uygun bir ısıtma sistemiyle işyeri istenilen düzeyde ısıtılmalıdır. İş yerinin ısıtma düzeyi, iklim koşullarına, içinde bulunulan mevsime, yapının tipine, yapılan işin gerektirdiği kas çalışmasına ve işçilerin giyinme alışkanlıklarına bağlıdır. Isınan hava yükselir.

17

Nemli veya nemsiz ortamın çalışanın sağlığını etkileyecek düzeyde olduğunda nem gücünü kontrol edebilen klimalar kullanılmalıdır. Çalışma süreci nedeniyle önlenemeyen nem durumunda az işçi çalıştırılmalı, dinlenme süreleri uzun ve sık olmalıdır.

Sıcak havalarda az sıvı içilmelidir. Çok soğuk meşrubat, hazmı zor olan süt, alkollü içki sıcakta içilmemeli.

OFİS ERGONOMİSİNDE PRATİK BİLGİLER

Günümüz teknolojisinin hızlı gelişimi, özellikle bilgisayar kullanımının her sektörde ve her çalışma alanında "ofis" tarzı çalışmanın önemli ölçüde artmasına yol açmıştır.

GENEL ÇEVRESEL ŞARTLAR:

■ Ofisler topluca ve uzun süreli bulunulan yerler temiz ve bakımlı olmasına azami özen gösterilmelidir.

■ Personelin vücut ölçülerine göre ayarlanabilir mefruşat tercih edilmelidir. Sürekli kullanılan cihazlar personelin kol erişim mesafesinde olmadır.

■ Sürekli başvurulan tablo, grafik, vb. iş yardımcıları, okunaklı, açık ve kolay algılanabilir olmalı, personelin normal görüş açısı ±15º içerisine yerleştirilmeli, personelin görüş mesafesinde engelleyici cisimler bulunmamalı.

■ Statik(durağan) hareketler minimuma indirilmeli, dinamik hareketler hedeflenmelidir. Bu amaçla ofisler personelin rahat hareket edeceği, her personele min. 2 m² hareket olanağı sağlanacak şekilde düzenlenmeli.

■ Tüm açma - kapatma düğmelerinin hareket yönünün aynı olasına dikkat edilmelidir.

■ Ofisler sık sık havalandırılmak, ortamdaki hava kalitesinin düşmesi önlenmeli, her personele minimum 10 m3 hava düşecek şekilde düzenleme yapılmalıdır.

■ Genel aydınlatmada ışık kaynaklan mümkün olduğu kadar yükseğe yerleştirilmelidir.

■ Hassas ve göz yorucu işlerde lokal aydınlatmaya başvurulmalı, gözler sık sık kapatılarak ve uzak objelere bakmak suretiyle dinlendirilmelidir.

■ Açık renkli demirbaş eşyalar, camlar ve parlak yüzeyler, ışığı yansıttığı için görüşte rahatsızlığa ve kamaşmaya sebep olurlar.

■ Tavan aydınlatmaları çalışma yüzeyi ile 45º açı yapmalı, direk çalışma noktasına vurmamalıdır.

■ Fotoğraf, bitki, tablo gibi kişiliğe hitap eden öğeler psikolojik olarak çalışma ortamına bağlılığı güçlendirir.

■ Personelin sürekli olarak koyu- açık renk göz hareketi yapmasını gerektirecek işlerden kaçınılmalıdır.

18

■ Ofis çalışmaları yüksek dikkat gerektirdiğinden dolayı, sürekli gürültü önlenmeli, cihazlar izole edilmelidir.

■ Ofis ortamında ısı 20–22 C civarında tutulmalıdır.

■ Çalışma pozisyonu düzenli olarak değiştirilmelidir.

BİLGİSAYARLA ÇALIŞMA ŞARTLARI

■ Bilgisayarla çalışmada bakış yönü belge – ekran – masa arsında sürekli değiştiğinden oturma yeri olarak eksenden dönebilen, ayarlanabilir, kolçaklı ve devrilmeye karşı güvenli 5 tekerlekli sandalyeler kullanılmalıdır.

■ Çalışma esnasında ayaklar ve bacaklar için yeterli hareket alanı bulunmalı ve çalışma yüzeyi yansıtma katsayısı % 30 – 50 olmalıdır.

■ Çalışma masası sabit ise alt kenarının yüksekliği 680 mm, ayarlanabilir ise 640 – 740 mm arasında olmalıdır.

■ Klavye ortasının yerden yüksekliği 710 – 740 mm. olmalıdır.

■ Sandalye ve arkalık yüksekliği otururken kolayca ayarlanabilir olmalı, oturma yüksekliği kolların mümkün olduğu kadar az gergin ve yatay olmasına, ayakların zemine, ayak altlığına oturmasına dikkat edilmelidir.

İdeal bir çalışma sandalyesinin boyutları şöyle sıralanabilir;

Eni: 400 - 450 mm. Boyu: 400 - 440 mm Eğimi: 30 - 50

Sırt yüzeyi: Oturma yüzeyinden Yüksekliği: 100 - 250 mm.

Genişliği: 330 mm geriye yatış toleransı: 104º - 120º

Kolçak yüksekliği (oturma yüzeyinden): 200 mm.

Dik oturma, omurgaya yaklaşık % 25 daha az yük binmesini sağlar ve bir çok sırt problemini önler.

Bilgisayar ekranının görüntü kalitesi, göz sağlığı açısından çok önemlidir. Ekrandaki yazı karakterlerinin büyüklüğü 2,6 mm 'nin altına düşmemeli, ekran tozlu kalmamalı ve görüntüde titreşim olmamalıdır.

Ekrana bakış uzaklığı 500 - 700 mm. arasında olmalıdır. Işık yansımasını minimuma indirebilmek amacıyla ekranlar mümkünse pencerelere 90o dik olacak şekilde yerleştirilmelidir.

Ekranlarda siyah fon kullanmak, personelde koyu bir tünele giriş etkisi yapabilir

19

Ekranın üst kenarı göz hizasında veya az aşağısında olmalı, personel çalışırken başının eğmek veya geriye atmak eğiliminde olmamalıdır. Bu boyun bölgesine statik yük getireceği için rahatsızlıklara yol açılabilir.

Klavyenin yüzeyi parlamamalı, rengi nötr olmalıdır.

Uzun süreli mouse (fare), kullanımı avuç içi, parmak ve bilek sinirlerini zedeleyebilmektedir. Bu yüzden mouse kullanımı minimuma indirilmeli, işlemler mümkün olduğunca klavye ile yapılmalıdır.

Özellikle veri girişi gibi materyale sürekli bakmayı gerektiren işlerde, baş hareketini minimuma indirmek amacıyla ekrana monte edilen doküman tutma aparatları, performansı olumlu yönde etkiler.

Ofisteki gürültü maksimum 55 - 65 desibel, ortam ısısı 21 - 23o C, nem oranı % 45 - 55 olmalıdır.

Bilgisayar çalışmasında ışık üst - yanlardan 45o açıyla gelmelidir, karşıdan gelen ışık gözleri rahatsız eder

1 saatlik çalışma sonunda 5 - 10 dakikalık, 2 saatlik çalışma sonunda 15 - 20 dakikalık dinlenme verilmeli,

Kaynak

http://www.isguygulama.com/mev/isgozet2013.pdf

20

FİNANSAL ANALİZ TEKNİKLERİ

Mali Analiz, bir işletmenin mali durumunun ve mali yönden gelişmesinin yeterli olup olmadığını belirlemek için, mali tablo kalemlerindeki değişikliklerin, kalemler arasındaki ilişkilerin, zaman içinde göstermiş oldukları eğilimlerin incelenmesi ve gerektiğinde belirlenen standart ve sektör ortalaması ile karşılaştırılarak yorumlanması faaliyetlerinin bütünüdür.

Mali Analiz TürleriAnalizden beklenen amaç ve analizi yapanın işletme ile ilişkisi dikkate alınarak çeşitli analizler yapılabilir. Buna göre analiz tekniklerini 3 başlık altında incelemek gerekir:

Kapsamına göre mali analiz Amacına göre mali analiz Analizi yapanın durumuna göre mali analiz

Kapsamına Göre Mali Analiz Türleri

Çalışmanın kapsadığı dönemler dikkate alınarak yapıldığında 2 türlüdür:1.Statik Analiz: İşletmenin sadece bir dönemine ait mali tablolarındaki verilerin analiz edilmesidir. Cari faaliyet dönemi için işletmenin mali durumunu ve faaliyet sonuçlarını gösterir, yapılacak geniş kapsamlı bir analizin önemli bir parçasıdır. Oranlar, dikey yüzdeler ve diğer analitik tekniklerden yararlanılır.2.Dinamik Analiz: İşletmenin birden fazla (genellikle birbirini takip eden) döneme ait mali tablolarındaki verilerin karşılaştırılması ve eğilimlerinin saptanmasıdır. Dinamik analizde işletmenin cari dönem bilgileri geçmiş faaliyet dönemi sonuçlarıyla, işletmede belirlenen standartlarla (plan ve bütçe hedefleri), sektör veya benzer işletmelerle ve genel standartlarla karşılaştırılır. Analizde mali tablolar, dikey ve yatay yüzdeler ve oranlardan yararlanılır.

Amacına Göre Mali Analiz Türleri

1.Yönetim Analizleri: Yönetim işlevinin yerine getirilmesinde alınacak kararlara dayanak olmak üzere işletme yönetimi için yapılan analizdir. Her türlü finansal tablo ve dökümlerden yararlanılarak, geçmiş durum ile içinde bulunulan dönemin durumu karşılaştırılarak başarı değerlendirmesi yapılır, yani statik ve dinamik analiz tekniklerinden yararlanılır.2.Kredi Analizleri: İşletmeye kredi verenler veya verecek olanlar tarafından yapılır. İşletmenin kısa vadeli borç ödeme gücünü belirlemek için yapılan analizdir. Bu nedenle dönen varlıklarla kısa vadeli yabancı kaynaklar arasındaki ilişkileri konu alan analiz teknikleri kullanılır. Bunların yanında dönen varlıkların yapısı, sermaye yapısı, özkaynak-yabancı sermaye (borç) dengesi, duran varlıkların yapısı ve finansman yöntemleri de önem taşır. Ayrıca gelir tablosu verilerinden yararlanılarak işletme karlılığı, alacak ve stokların devir hızı

21

analiz edilir. Bunların yanında yöneticilerin ve kurumun niteliği ve saygınlığı, iktisadi durum ve sektörel gelişmeler de göz önüne alınmalıdır.3.Yatırım Analizleri: İşletmeye ortak olanlar ve ortak olmayı düşünenler ile işletmeye uzun vadeli kaynak sağlayacaklar tarafından yapılan analizdir. Ortaklar ve ortak olmayı düşünenler işletmenin devamlılığı, yatırım güvencesi ve karlılık durumu ile ilgilenirler. Hisse senetlerindeki artışlar, kar dağıtım politikası ve bunların zaman içinde gösterdikleri eğilim de önem taşır.Uzun vadeli kaynak sağlayıcılar ise işletmenin borç ödeme gücü ile ilgilenirler. İşletme sermayesinin oluşumu ve finansmanı konularına da önem verirler.

Analizi Yapanın Durumuna Göre Mali Analiz Türleri

1.İç Analiz: İşletme içindeki yönetici, iç denetçi, muhasebeci gibi kadrolu elemanlarca yapılan analizlerdir. Dış kullanıma da açık olan bilanço ve gelir tablosundan ve işletme içinde üretilen tüm verilerden yararlanılır. Bu nedenle karlılık, verimlilik ve mali yapı detaylı bilgilere dayandırılır. Tüm analiz yöntemleriyle birlikte, işçilik ve malzeme kullanım verimliliği, pazar dağılım analizleri, üretim maliyeti ve karlılık analizleri, kapasite kullanımı, çalışan devir hızı, müşteri memnuniyeti, bölüm ve genel bütçe kontrolleri gibi performans ölçümlerine yönelik tekniklerden yararlanılır.2.Dış Analiz: İşletme dışındaki kişilerin yaptıkları analizlerdir. Bu kişiler işletmenin yayınladığı mali tablolar ve bunların dip notlarından yararlanırlar.

Mali Analizin Başarı Koşulları1.Analizin temelini oluşturan mali tablolar muhasebe temel kavramlarına ve genel kabul görmüş muhasebe ilkelerine göre hazırlanmış olmalıdır.2.Analizi yapan kişi yeterli, tarafsız, önyargısız ve samimi olmalıdır.

Mali Analiz Sonuçlarını Değerlendirirken Dikkate Alınması Gereken Unsurlar Temel mali tablolar işletmenin nihai durumunu göstermez. “İşletmenin sürekliliği”

kavramı çerçevesinde gerçek değerini değil, söz konusu ilkeler ve kavramlar doğrultusunda oluşan değerini gösterir.

Temel mali tablolar enflasyondan etkilenir. Özellikle uzun vadeli kalemler enflasyondan etkilenir, enflasyon fiktif kar yaratır.

Temel mali tablolar düzenleyenin kişisel kararlarından etkilenir. Amortisman yöntemlerinin belirlenmesi, stok değerleme yönteminin seçimi, maliyet giderlerinin dağıtımı, karşılıkların ayrılması, senetli alacak ve borçların reeskontları gibi kişisel kararlar mali tabloları etkilemektedir.

MALİ ANALİZ TEKNİKLERİ

Mali tabloların analizinde kullanılan temel teknikler şunlardır:1.Karşılaştırmalı tablolar analizi (yatay analiz)2.Eğilim yüzdeleri yöntemi ile analiz (trend analizi)3.Yüzde yöntemi ile analiz (dikey analiz)4.Oran analizi (rasyo analizi)

KARŞILAŞTIRMALI TABLOLAR ANALİZİ

22

Karşılaştırmalı tablolar analizinin amacı, finansal tablolarda yer alan her bir kalemin geçmişteki ve bugünkü durumu itibariyle oluşan değişimlerinin incelenmesi ve sağlanacak bilgilerle gelecek için alınacak kararlara yol göstermesidir.Bu teknikle hesaplanan artış veya azalışlar, hem tutar hem de yüzde olarak gösterilir.Dinamik bir analiz tekniğidir.

Bu yöntemle yapılan analizde beklenen yararın sağlanabilmesi için karşılaştırılacak finansal tablolarla ilgili gerekli koşullar şöyle sıralanabilir.

Karşılaştırılan tabloların dönem uzunlukları eşit ve dönemlerin aynı zaman diliminde olması gerekir. Örneğin mali tablolar üç aylık dönemi kapsıyor ise, karşılaştırma ya bir önceki üç aylık mali tabloyla ya da bir önceki yılın aynı dönemdeki üç aylık mali tablosuyla yapılmalıdır.

Tabloların içerdiği bilgilerin aynı muhasebe ilkelerine göre belirlenmiş olması gerekir. Muhasebenin “tutarlılık ilkesi”ne aykırılık, finansal tabloların karşılaştırma sonuçlarını sağlıksız kılar.

Tablolardaki verilerin enflasyondan arındırılmış olması gerekir. Aksi durumda karşılaştırmalar anlamsız olur.

Bu analiz türünde her kalemin artış veya azalışı tek başına bulunmasına karşın, analiz ve yorum sırasında bir kalemdeki değişimler, diğer kalemlerle olan ilişkiler göz önünde bulundurularak yapılır. Örneğin, satışlar analiz edilirken, alacaklar ile stokların; dönen varlıklar analiz edilirken kısa vadeli yabancı kaynaklar ile duran varlıklardaki değişikliklerin vb. bir arada değerlendirilmesi gerekecektir.Karşılaştırma ikiden fazla dönemi içerecek şekilde yapılıyorsa, hangi dönemin esas alınacağına göre iki yöntemden biri seçilir;

Karşılaştırması yapılacak dönemlerin ilki temel yıl alınarak, tüm dönemler bununla oranlanır,

Her dönem kendinden önce gelen dönemle karşılaştırılır.

Karşılaştırmalı Bilanço ve Gelir Tablosu Düzenlenmesiİşletmenin birden fazla dönemine ait bilanço ve gelir tablosu bilgilerinin yan yana yazılarak karşılaştırılması şeklinde düzenlenir. Kalemlerdeki artışlar ve azalışlar tutar ve yüzde olarak hesaplanır.

Değişim Tutarı = Cari Dönem Tutarı – Önceki Dönem Tutarı Yatay Yüzde = Değişim Tutarı / Önceki Dönem Tutarı

X İşletmesinin 2009-2010 yıllarına ait karşılaştırmalı bilanço ve gelir tabloları aşağıdaki gibidir.

23

Aktif Yapının Yorumu Duran varlıkların artış oranı, dönen varlıkların artış oranından yüksektir. Genel olarak

olumlu yorumlanabilir. Çünkü işletme yatırıma giderek gelecekteki kapasitesini arttırmıştır.

Dönen varlıklardaki artışa neden olan kalemlere bakıldığında ise Menkul Kıymetler dışındaki tüm kalemlerde artış olduğu görünmektedir. Menkul kıymetlerde azalma olması doğaldır çünkü bu kaleme kısa süreli atıl kalmış fonlar yönlendirilir. İşletmenin

24

ihtiyacı olduğunda bu fonlar nakte dönüştürülmektedir. Hazır değerlerde bir artış olması da bunu doğrular nitelikte bir uygulamadır.

Dönen varlıklar içindeki Ticari Alacaklar ve Stoklardaki artışlar Net Satış Tutarı ile birlikte incelenmelidir. Bu kalemlerdeki artışlar satışlarda meydana gelen artışın gerisinde kalır ya da en azından paralel giderse olumlu yorumlanabilir.

Net duran varlıklardaki artış, doğru kaynaklarla finanse edilmesi koşuluyla işletme karlılığını arttırabilecek bir girişim olabilir. Bu nedenle pasif tarafın incelenmesi gerekir.

Daha etkin bir yorumlama için kalemlerdeki değişimlerin sektördeki benzer bilançolarla karşılaştırılması gerekir.

Pasif Yapının Yorumu Pasifte meydana gelen artış öz kaynak ve yabancı kaynak değişimi açısından

incelenmelidir. Yabancı kaynaklardaki artışın daha fazla olması işletmenin mali gücünde bir zayıflama yaratabilir.

İşletme tüm yabancı kaynaklarını kısa vadeli olarak temin etmiştir, bu işletmeye dönem içinde finansman yükü getirecektir.

Ticari borçlardaki artışın ticari alacaklardaki artıştan az olması, işletmenin alışlarda vade avantajı sağlayamadığı anlamına gelebilir.

Öz kaynaklardaki artış, kısa vadeli yabancı kaynaklardaki artışın altında kalmıştır. Bu durum işletmenin kredi sağlama gücünü azaltır.

Tabloya ilişkin analiz ve yorumlar: Net çalışma sermayesinde artış olmuştur. Bu artış işletmenin doğru bir şekilde finanse

edildiğini gösterir. Dönen varlıkların artış oranı, duran varlıkların artış oranından yüksektir. Bu, nakit

ödeme gücünün yükseldiğini gösterir.

25

Menkul kıymetler kısa süreli atıl fonların değerlendirilmesi amacıyla yapılan geçici yatırım niteliğinde olduğundan, bu kalemde azalış olması normaldir.

Öz kaynaklardaki artış, kısa vadeli yabancı kaynaklardaki artıştan yüksektir. Bu durum işletmenin kredi sağlama gücünü artırır.

Kaynaklar bölümünde, kardan sonraki en yüksek artış kısa ve uzun vadeli mali borçlarda olmuştur. Bu, işletmenin finansman yükünü artıracaktır.

İşletmenin Brüt Satışları ve Satış İndirimleri artmış bunun sonucu olarak Net satışlarda da %76 bir artış oluşmuştur.

Satış İndirimlerindeki %180’lik artış (cari dönemde daha fazla indirim yapılması) incelenmesi gereken bir konudur.

Satışlarla ilgili artışın başarı sayılabilmesi için enflasyon oranı ve benzer işletme sonuçları dikkate alınmalıdır. Analiz yapılırken enflasyon etkisinden arınmak için fiziki satış miktarına bakılabilir.

Cari dönemde Satışların Maliyetinin yüksek olması Satış Karının Net Satışlara oranla daha düşük çıkmasına neden olmuştur. Bu bir başarısızlığa işaret edebilir. Üretim maliyeti unsurları (direkt ilk madde, malzeme, direkt işçilik, genel üretim giderleri vb.) incelenerek maliyet artışının nedenleri aranmalı, gerekiyorsa düzeltici önlemler alınmalıdır.

Faaliyet Giderlerindeki artış oranı da Net Satışlara oranla yüksek gerçekleşmiştir. Nedenleri araştırılmalıdır (araştırma-geliştirme, pazarlama-satış, genel yönetim giderleri).

Olağan kar bölümündeki gelir ve giderler yüksek gerçekleşmiştir. Özellikle finansman giderlerindeki artış karlılık oranını düşürmektedir. İşletmenin mali borçlanmaya yönelmesi anlamına gelebilir.

Olağandışı gelir ve giderlerdeki tutarlar karlılık üzerinde oransal olarak çok büyük bir etkiye sahip olmamakla birlikte genellikle yönetimin kontrolü dışında oluştuğu için dikkate alınmalıdır.

EĞİLİM YÜZDELERİ (TREND) ANALİZİ

26

Belli bir döneme ait mali tablolarda bulunan bir kalemin toplam veya grup içindeki oransal büyüklüğü incelemek için dikey yüzde analizi yapılır.Trend analizi birbirine eşit çok daha uzun dönemlerin gösterdiği eğilimin incelenmesidir. Böylece işletmenin, 8-10 yıl gibi uzun sürede varlıklarının verimliliğini, borçlanma eğilimini, öz kaynak değişimini, kârlılıktaki artış veya azalış gibi konularda yıllara göre nasıl bir seyir izlediği görülür ve buna göre politikalar oluşturulur.

Bu analiz yönteminde, karşılaştırması yapılacak yıllardan biri temel yıl seçilerek bu yılın tutarı 100 kabul edilir. Diğer yıllar baz alınan yıla endekslenir ve artış veya azalışlar temel yıla göre yüzde şeklinde gösterilir. Yıllar boyunca yapılan karşılaştırmalar dinamik analiz olanağı sağladığından işletmenin uzun vadeli gelişme yönü incelenmektedir.Temel alınan yılın seçimi ise çok önemlidir. Baz alınan yıl olağanüstü hiçbir özellik taşımamalı, tamamen normal bir yıl olmalıdır. Önemli bir olanağın değerlendirilmesi sonucunda kârın çok yüksek olduğu bir yıl veya işletmenin, sektörün ve ülke genelinin kriz yaşadığı bir yıl seçilmemelidir. Aksi durumda karşılaştırmalar sağlıksız olacaktır. Ayrıca karşılaştırması yapılacak yılların enflasyondan arındırılmış olması gerekir.

Bilançonun Eğilim Yüzdelerine Göre Analiz Ve YorumuEğilim yüzdelerinin yorumu, bilanço veya gelir tablosundaki bir tek kalemin eğilimi esas alınarak yapılmaz. Aralarında anlamlı ilişki kurulabilen, çeşitli kalemlerin eğilimleri bir arada değerlendirilir. Satışlar-stoklar; dönen varlıklar-kısa vadeli yabancı kaynaklar; maddi duran varlıklar-öz kaynaklar; net satışlar-satışların maliyeti gibi, kalemlerin eğilimleri karşılaştırılır.Eğilim yüzdeleri yorumlanırken:1.İncelenen kalemin eğilimi belirlenir,2.İlişkili kalemlerin eğilimleri arasındaki ilişki ve etkiler araştırılır,3.Kalemlerin eğilimlerinin etkileri varsa sonuçları değerlendirilir,4.Değerlemesi yapılan sonuçlara göre gelecekle ilgili tahminlerde bulunulur.

27

28

DİKEY YÜZDE ANALİZİ

Bilançoların dikey yüzde yöntemi ile analizinde, bilanço toplamı 100 kabul edilerek her bir kalemin toplama oranı hesaplanmakta, istenirse benzer işletmelerin bilançoları ile karşılaştırma da yapılabilmektedir.

Aynı analiz gelir tablosu için yapıldığında, net satışlar 100 kabul edilmekte ve gelir tablosu verilerinin net satışlara oranı hesaplanmaktadır.

Bu analiz yönteminde, bilançodaki sayısal verilerin bulunduğu sütunun yanına, bir grup toplamı için, bir de genel toplam için sütun açılarak oranlar bu kısma yazılmaktadır.

Grup Toplamına Göre; (Kalem Tutarı/Grup Toplamı)x100Genel Toplama Göre; (Kalem Tutarı/Genel Toplam)x100

Yüzde Yöntemi İle Yapılan Analizin YorumuHesaplanan yüzdelerin değerlendirmesi yapılırken;

İşletmenin geçmiş dönem verileriyle, İşletmenin plânlanan verileriyle, Rakip işletmelerin verileriyle dinamik analiz şeklinde karşılaştırma yapılabilir.

Örnek: Y A.Ş.’nin 2006 Yılı Bilançosunun Yüzde Yöntemi İle Analizi

Dönen varlıklarla, kısa vadeli yabancı kaynaklar karşılaştırıldığında, bilanço büyüklüğünün %56,47’sini oluşturan dönen varlıkların, toplam bilanço büyüklüğü içindeki payı %26,35 olan kısa vadeli yabancı kaynaklardan iki katından yüksek olarak %30, 12 daha fazla olduğu görülmektedir. Bu durum işletmenin net çalışma sermayesinin yeterli olduğunu göstermektedir.

29

Hazır değerlerin dönen varlıklar içindeki payının %4,17 ve aktif toplamı içindeki payının %2,35 olması işletmenin likit yapı açısından zayıf olduğunu göstermektedir. Ancak işletme nakit döngüsünü iyi ayarlayarak hiç atıl fon tutmuyor da olabilir. Örneğin, internet bankacılığında birkaç saniyede nakde çevirebileceği menkul kıymet satın alarak gelirlerini artırıyor olabilir.

Alacaklar ile stokların birbirine yakın yüzdelerde olması, işletmenin nakit satışlarının az kredili satışlarının yüksek olduğunu düşündürmektedir.

Duran varlıklarla öz kaynaklar karşılaştırıldığında, %43,53 oranında olan duran varlıkların tamamının %53,53 olan öz kaynaklarca finanse edildiğini göstermektedir. Bu durum işletme açısından olumludur.

Maddi duran varlıkların yüzdesine göre amortisman yüzdesinin düşük olması, işletmenin maddi duran varlıklarının yeni olduğunu ve kısa vadede maddi duran varlıklarda yenileme gereksiniminin olmadığını göstermektedir.

Kısa ve uzun vadeli yabancı kaynak toplamının, öz kaynak toplamından az olması işletmenin finansal yapısının güçlü olduğunu, işletmeye borç verenler açısından emniyet marjının yüksek olduğunu göstermektedir.

Kâr yedekleri ile birlikte dönem net kârı yüzdelerinin toplamının grup içindeki payının %34, pasif içindeki payının %18 civarında oluşu işletmenin oto finansman yönünün yeterli olduğu şeklinde yorumlanabilir.

Gelir Tablosunun Dikey Yüzde Yöntemi ile AnaliziGelir tablosunda dikey yüzdeler hesaplanırken; sayısal verilerin bulunduğu sütunun yanına, iki sütun açılarak kalemlerin;Net Satışlar İçindeki Payı; (Kalem Tutarı/Net Satışlar)x100oranı 1. sütuna,Grup İçindeki Payı; (Kalem Tutarı/Grup Toplamı)x100 oranı 2. sütuna yazılır.

Örnek: Y A.Ş.’nin 2006 Yılı Gelir Tablosunun Yüzde Yöntemi İle Analizi

30

Gelir Tablosunun Yüzde Yöntemi İle Yapılan Analizinin Yorumu Satış indirimlerinin oransal büyüklüğünün %1,58 olması etkisinin düşük olduğunu,

satış hâsılatından büyük bir kayıp olmadığını göstermektedir, Satışların maliyetinin %37,02 oluşu, net satış hâsılatı karşısında oldukça düşük olup,

işletmenin brüt satış kârı oranının (%62,98) yüksekliğini gösteren olumlu bir durumdur,

İşletmenin faaliyetleri ile ilgili giderlerinin yüzdesi normal sınırlarda olup, izleyen dönemlerde satış ve faaliyet hacminin artırılmasına yetecek düzeydedir,

Dönem net kârı her 100 liralık satışın 24,15 lirasının işletmede ortaklara dağıtılacak veya oto finansmanda kullanılacak tutarını göstermekte olup, bulunulan sektöre göre yeterli veya düşük olarak nitelenebilir.

ORAN (RASYO) ANALİZİ

Mali analiz tekniklerinin en yaygın olanı “oran analizi”dir.Oran, finansal tablolarda yer alan iki kalem arasındaki ilişkinin basit matematiksel ifadesidir.Mali tabloların kalemleri arasında matematiksel ilişkiler kurularak işletmenin;

ekonomik ve finansal yapısı, karlılığı, likidite ve çalışma durumu, borç ödeme gücü, varlıklarının verimliliği, etkinliği, yönetimin yeterliliği hakkında fikir edinilir.

Oran Analizinin Amaçları: İşletmenin finansal durumunu ve faaliyet sonuçlarını geçmiş dönemlerle

karşılaştırarak değerlendirmek ve gelecekle ilgili tahminlerde bulunmak İşletmeye ait oranları, endüstri standartlarıyla karşılaştırarak, zayıf ve üstün yönlerini

belirlemek

Oranların sonuçları yorumlanırken dikkate alınması gereken unsurlar: Oran analizinde anlamsız oran kullanmaktan kaçınılmalıdır. Önemli olan çok sayıda

oran kullanmak değil, anlamlı ve analiz amacına uygun oranları hesaplamaktır. Oranlar doğru ve amaçlara uygun bir şekilde yorumlanmalıdır. Oranlar üzerindeki mevsimlik ya da konjonktür (geçerli durum) hareketlerinin etkileri

yorumlarda dikkate alınmalıdır. (Enflasyon vb.) Oranlardaki değişikliklerin nedenleri ve işletme açısından taşıdığı önem doğru olarak

belirlenmelidir. Oranlardaki değişimler ek bilgilerle desteklenerek yorumlanmalıdır. Oran sonuçları, oranda yer alan değerlerin tutarları da dikkate alınarak

yorumlanmalıdır. Oranlar değerlendirilirken işletmenin kendi geçmiş yıllar bilgileri yanında sektörün

genel gidişi de dikkate alınmalıdır. Oran analizi ile işletmenin geçmiş performansı değerlendirilirken gelecekle ilgili ip

uçları yakalamak bir hedef olmalıdır.

Oranların SınıflandırılmasıÇoğunlukla bilanço ve gelir tablosundaki kalemlerin karşılaştırılması sonucunda ortaya çıkan oranlar, çok sayıda olduğundan çeşitli gruplandırmalar yapılmaktadır:

31

1.Likidite Oranları2.Mali Yapı Oranları3.Faaliyet (Varlık Kullanım) Oranları4.Kârlılık Oranları

LİKİDİTE ORANLARI

İşletmenin kısa vadeli borçlarını ödeyebilme gücünü başka bir deyişle kısa vadeli borcunu zamanında ödeyip ödeyememe durumunu ölçmeye yarayan oranlardır.Bu oranlar işletmenin net çalışma sermayesinin yeterli olup olmadığını ortaya koyar.Bir işletmenin kısa dönemli borç ödeme gücünün analizinde, dönen (likit) varlıkları ile kısa vadeli yabancı kaynakları arasında yakın bir ilişki vardır.

Likidite Oranları1.Cari Oran2.Asit-Test Oranı3.Nakit Oranı

1. Cari OranCari oran, işletmenin her bir liralık borcuna karşılık kaç liralık dönen varlığı olduğunu gösterir. Dönen varlık toplamı ile kısa vadeli yabancı kaynaklar arasındaki olumlu fark net çalışma sermayesini gösterir ve kısa vadeli borçlar ödendikten sonra günlük faaliyetlerin sürdürülebilmesi için kullanılabilecek dönen varlık büyüklüğü ortaya çıkar.Cari oran, her 1 TL’lik kısa vadeli borca karşılık 2 TL’lik dönen varlık bulundurmasını önerir.

Genel kabul görmüş bir oran olarak cari oranın 1,5 ile 2 arasında olması beklenir. Oranın 1 olması işletmenin kısa vadeli yabancı kaynağı kadar dönen varlığı olduğunu gösterir. Bu durumda günlük işlemler için gerekecek dönen varlığın (çalışma sermayesinin) olmadığı, ancak günlük işlemlerin yapılması zorunluluğundan dolayı bu kez, kısa vadeli borçların ödenmesi güçlüğü olduğu sonucu çıkar.Oranın 2’den büyük çıkması ise, borçları ödeyebilme gücünün yüksekliğine karşın, likidite fazlalığını, dönen varlıkların iyi değerlendirilemediğini ve işletmede gereğinden fazla dönen varlık bulunduğunu gösterir. Bu durum işletmenin karlılığını olumsuz etkiler.Oranın 1’in altında olması, dönen varlıkların kısa vadeli borçları ödemeye yetmeyeceğini, diğer bir ifadeyle net çalışma sermayesi noksanını gösterir.

2. Asit-Test OranıCari oranı tamamlayarak daha anlamlı hale getiren bir orandır.Stokların dışındaki dönen varlıkların kısa vadeli borçlara oranıdır. Diğer bir anlatımla hazır değerler ile hızla paraya çevrilebilir değerler (menkul kıymetler + alacaklar) toplamının kısa vadeli borçlara oranıdır. İşletmenin her 1 lira için hangi hızla paraya çevrilebilen likit dönen varlığı olduğunu gösterir.Ödeme gücünün belirlenmesinde stokların paraya çevrilmeme riskini ortadan kaldırmaktadır.

32

Oran sonucunun 1 olması, kısa vadeli borçların tamamının nakit ve hızla paraya çevrilebilen değerlerle karşılanabileceğini gösterdiğinden genelde yeterli görülmektedir.Ancak oran sonucunun 1’den büyük veya küçük olması, her işletme için her zaman nakit durumunun iyi veya kötü olduğunu göstermez.Likidite oranlarının değerlendirilmesinde, stok devir hızı, alacakların tahsil edilme süresi, stoklara olan bağımlılık vb. etkenlerin de dikkate alınması gerekir.

3. Nakit Oranıİşletmenin stoklarının satılmadığı, alacaklarını da tahsil edilmediği varsayımı altında kısa vadeli borçlarını ödeyebilme gücünü gösterir.Nakit oranı, işletmenin elindeki mevcut hazır değerlerin kısa vadeli borçları ne ölçüde karşıladığını ölçer.Sektörden sektöre farklılık göstermekle birlikte oranın 0,2 olması gerektiği genel kabul görmüştür. Bu oran ülkemizde genelde 0,2’ nin altında çıkmaktadır.Oranın daha düşük olması kredi bulmada güçlük, daha yüksek olması nakitlerin iyi yönetilememesi nedeniyle gelirden yoksun kalmak şeklinde sonuç doğurmaktadır.

Likidite oranları borçları karşılayabilme açısından derecelendirildiklerinde;1.Cari Oran 3. derece,2.Asit – Test Oranı 2. derece,3.Nakit Oranı 1. derecelikidite oranı olarak isimlendirilmektedir.

Likidite Analizi İle İlgili Diğer OranlarLikidite oranlarına yardımcı olan oranlardan biri stok bağımlılık oranıdır. Stok bağımlılık oranı, Asit – test oranının birden küçük olması durumunda, kısa vadeli borçların geri ödenmesinde stoklara olan bağımlılığı ölçer. Kısa vadeli borçların ödenebilmesi için hazır değerler ve hızla paraya çevrilebilen varlıklar dışında, stokların yüzde kaçının satılması gerektiğini gösterir.

33

1.Cari Oran = Dönen Varlıklar/ Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar = 17.600 / 10.600 = 1,662.Asit – Test Oranı = Dönen Varlıklar – Stoklar / Kısa Vad.Yab.Kayn. = 17.600 – 9.700 / 10.600 = 0,753.Nakit Oran = Hazır Değerler / Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar = 1.200 + 2.900 / 10.600 = 0,39

MALİ YAPI ORANLARIİşletmenin mali yapısının ve uzun vadeli borç ödeme gücünün göstergesidir.Kaldıraç oranları olarak da adlandırılan bu oranlar varlıkların ne kadarlık kısmının yabancı kaynaklarla, ne kadarlık kısmının öz kaynaklarla finanse edildiğini gösterir.Öz kaynakların toplam kaynaklar içindeki payının yüksekliği, kredi verenler açısından riski azaltır. Öz kaynak yabancı kaynak dengesinin işletmenin özellikleri ve faaliyet alanı dikkate alınarak sağlanması gerekir.

Temel Oranlar Yabancı kaynak oranı Öz kaynak oranı Yabancı Kynk.’ın Özkynk.’a oranı K.V.Y.K. Oranı U.V.Y.K. Oranı Yabancı kaynak vade yapısı

Diğer Oranlar Duran var.’ın Özkaynaklara oranı Duran var.’ın devamlı ser.’e oranı Maddi duran var.’ın özkynk.’a oranı Maddi duran var.’ın u.v.y.k’a oranı Banka kredilerinin aktif toplamına oranı

YABANCI KAYNAK ORANIYabancı kaynakların pasif toplamına oranı, varlıkların yüzde kaçının yabancı kaynakla finanse edildiğini gösterir. Bu orana “Finansal Kaldıraç Oranı” da denir. Oranın yüksek olması işletmenin riskli bir şekilde finanse edildiğini gösterir. İşletme bu oranı yüksek tutup kaynaklarını etkin kullanarak karlılığını arttırabilir, ancak Kaldıraç etkisi de denen bu etkiden sınırsız olarak yaralanılamaz.

ÖZ KAYNAK ORANIİşletme varlıklarının yüzde kaçının ortaklar veya işletme sahibin tarafından finanse edildiğini gösterir. Orta ve uzun vadeli kredi analizlerinde işletmenin kredi değerini tespit için kullanılır. Oran yabancı kaynak oranını 1’e tamamlar.

34

Oranın yüksek olması işletmenin ödeme gücünün yüksek olduğunu gösterir, işletmenin kredi değerini arttırır, ani sorunlardan korur.

YABANCI KAYNAKLARIN ÖZ KAYNAKLARA ORANIİşletmenin yabancı kaynakları ile öz kaynakları arasındaki ilişkiyi gösterir.Oran = 1 : Öz kaynak borç dengesi yeterli.Oran < 1 : Kriz kolay ve az zararla atlatılabilir.Oran > 1 : İşletmenin kendi öz kaynaklarından çok yabancı kaynaklara bağımlı. Alacaklıların güvencesi az.

KISA VADELİ YABANCI KAYNAK ORANIİktisadi varlıkların ne kadarlık bölümünün kısa vadeli yabancı kaynaklarla karşılandığını gösterir.Pasif içinde kısa vadeli yabancı kaynaklarının ağırlığının sayısal ifadesidir. İşletmenin çok fazla kısa vadeli borcu olması ödeme güçlüğü riskini de beraberinde getirir. Bu risk K.V.Y.K’ın uzun vadeli varlık (duran varlıklar) finansmanında kullanılmasıyla daha da artar. İşletmenin negatif net işletme sermayesi olduğunun göstergesidir.

UZUN VADELİ YABANCI KAYNAK ORANIİktisadi varlıkların ne kadarlık bölümünün uzun vadeli yabancı kaynaklarla karşılandığını gösterir.Pasif içinde uzun vadeli yabancı kaynaklarının ağırlığının sayısal ifadesidir.

YABANCI KAYNAKLAR VADE YAPISI ORANIKısa vadeli yabancı kaynakların toplam yabancı kaynaklar içindeki nispi önemini tespite yöneliktir.

TİCARİ BORÇ DEVİR HIZITicari borçların yılda kaç defa ödendiğini gösterir. Alış tutarı temel mali tablolarda yer almadığından iç analizde kullanılır.

35

TİCARİ BORÇLARIN ORTALAMA ÖDEME SÜRESİİşletmenin ticari nitelikli borçlarını ortalama kaç gün sonra ödediğini gösterir.

DURAN VARLIKLARIN ÖZ KAYNAKLARA ORANIDuran varlıkların ne kadarlık bölümünün öz kaynaklarla finanse edildiğini gösterir. Oranın 1 civarında olması arzu edilir. Eğer sermaye birikimi yetersizse duran varlıkların bir kısmının yabancı kaynaklarla finanse edildiği görülür (Oranın 1’den büyük olması durumu)

DURAN VARLIKLARIN DEVAMLI SERMAYEYE ORANIDuran varlıkların ne kadarlık bölümünün öz kaynaklarla ve uzun vadeli yabancı kaynaklarla finanse edildiğini gösterir.Oranın 1’in üstüne çıkması varlıkların bir kısmının Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklarla finanse edildiğini gösterir.

MADDİ DURAN VARLIKLARIN ÖZ KAYNAKLARA ORANIFiziki yapıya sahip iktisadi kıymetlerin ne ölçüde öz kaynaklarla finanse edildiğini gösterir. Oranın 1’den küçük olması istenir.

MADDİ DURAN VARLIKLARIN UZUN VADELİ YABANCI KAYNAKLARA ORANI1 TL’ lık uzun vadeli borca karşılık işletmenin elinde ne kadarlık maddi duran varlık bulunduğunu gösterir. Oranın yüksek olması uzun vadeli kredinin vadesinde geri ödenmesinin bir teminatıdır.

36

BANKA KREDİLERİNİN AKTİF TOPLAMINA ORANIAktiflerin ne kadarlık kısmının banka kredileriyle finanse edildiğini gösterir.

VARLIK KULLANIM ORANLARI

ALACAK DEVİR HIZIİşletmenin alacaklarını ne kadar süre içinde tahsil ettiğini gösterir.Alacak devir hızının yüksekliği olumlu bir durumu yansıtıp, çalışma sermayesinin alacaklara olan bağımlılığının azlığını, devir hızının düşüklüğü, çalışma sermayesinin büyük bölümünün alacaklara tahsis edildiğini gösterir.

37

Stok Devir Hızı Oranıİşletmenin stoklarını bir yıl içinde kaç kez paraya dönüştürdüğünü gösteren orandır. Stok devir hızının yüksekliği stokların iyi yönetildiğini, satış hacminin, karın, rekabet gücünün arttığını ve aktiflerin etkin kullanıldığını gösterir.

Aktif Devir Hızı Oranıİşletmenin 1 liralık varlığı tarafından sağlanan satışları ölçen orandır.Aktif devir hızının yüksek olması, aktifin tam kapasite ile verimli bir şekilde kullanıldığını dolayısıyla yüksek kar sağlandığını, düşük olması atıl kapasitenin bulunduğunu gösterir.

Brüt İşletme Sermayesi Devir HızıOranın yüksek olması işletmenin dönen varlıklarını verimli kullandığını gösterir. Ancak artış ve azalışıyla birlikte kardaki değişiminde izlenmesi gerekir.Oranın düşük olması, dönen varlıklarda gereksiz fazlalık olduğunu, stok ve alacak devir hızlarının da yavaşlığına işaret ediyor olabilir.

38

Net İşletme Sermayesi Devir HızıOranın yüksek olması analistin değerlemesine bağlı olarak işletme sermayesinin etkin kullanıldığını gösterebileceği gibi, net işletme sermayesinin yetersiz olduğu anlamına da gelebilir.Oranın düşük olması ise işletme sermayesinin etkin kullanılamadığını ve aşırı işletme sermayesi olduğunu gösterir.

Duran Varlık/Maddi Duran Varlık Devir Hızı Oranıİşletmedeki duran varlıkların verimliliğini ölçen bu oran, duran varlıklara aşırı bir yatırım yapılıp yapılmadığını gösterir. Oranın düşme eğiliminde olması kapasite kullanım oranının düştüğünü, aksi ise duran varlıkların etkin kullanıldığını gösterir. Genel olarak sanayi işletmelerinde oranın 2 olması yeterlidir.Maddi duran varlıkların devir hızı ölçülmek istendiğinde, paydadaki Duran Varlık yerine Maddi Duran Varlıkların net tutarı konur. Oranın normalin çok üzerinde olması, maddi duran varlıkların kapasitelerinin üstünde kullanıldığını, normalin çok altında olması atıl kapasitenin olduğunu gösterir. Sanayi işletmelerinde oranın 5 olması uygun görülmektedir.Her iki oranın hesaplanmasında eğerDuran Varlıklarda aşırı bir değişim söz konusu ise ortalama alınmalıdır.

Öz Kaynak Devir Hızı OranıÖz kaynakların ne ölçüde verimli kullanıldığını belirten göstergedir.Oranın yüksek olması, öz sermayenin verimli kullanıldığını, düşük olması öz sermayenin iş hacmine göre fazla olduğunu gösterir.

39

40

KARLILIK ORANLARI

Öz Kaynaklar Üzerinden Karlılık OranlarıBu grupta, öz kaynaklar ve yabancı kaynakların kullanıldığı yatırımlar ile bu yatırımlardan sağlanan kar arasındaki ilişkiler incelenmektedir.Net Kar / Öz Kaynaklar: Mali rantabilite olarak da adlandırılan bu oran, İşletme sahip ve ortakları tarafından sağlanan kaynağın bir birimine düşen kar payını gösterir.Vergiden Önceki Kar + Faiz Giderleri / Toplam Kaynaklar: Ekonomik rantabilite oranı olarak da adlandırılır. Toplam kaynakların ne ölçüde karlı kullanıldığını gösteren bu oran, işletmeye yatırılan fonların getirisini ölçmede kullanılır. Ekonomik rantabilite oranının mali rantabilite oranından yüksek olması, yabancı kaynakların maliyetinin normalin üstünde olduğunu gösterir.Dönem Net Karı / Toplam Varlıklar: Varlıkların karlılığı oranı olarak adlandırılan bu oran varlıkların işletmede verimli kullanılma ölçüsünü gösterir.

Satışlar Üzerinden Karlılık OranlarıKar ile satışlar arasındaki ilişkileri gösteren bu oranlar, gelir tablosundaki çeşitli kar kalemleri arasındaki ilişkilerin analizinde kullanılır.Brüt Satış Karı / Net Satışlar: Net satışların yüzde kaçının brüt satış karı olduğunu gösterir. Oranın yükselme eğiliminde olması toplam satışlar içinde satılan malın maliyetinin payının azaldığını gösterir.Faaliyet Karı / Net Satışlar: Bir işletmenin esas faaliyetinden ne ölçüde karlı olduğunu gösterir. Oranın yüksek olması işletmenin lehine yorumlanır.Olağan Kar / Net Satışlar: Karlılık üzerinde etkili olan diğer faaliyetlerle ilgili gelir ve giderlerle finansman giderlerinin karlılık üzerinde etkisini gösterir.Dönem Karı / Net Satışlar: Her yüz liralık satış içinde vergiden önceki kar tutarını gösterir.

41

Dönem Net Karı / Net Satışlar: İşletme faaliyetlerinin net verimliliği ile uygulanan çeşitli yönetim politikaları ve kararlarının sonuçları konusunda bilgi verir.Elde edilen bu sonuçlar için önerilebilecek standart oranlar yoktur. İşletmenin önceki yıl oranları, rakiplerin oranları ve sektör ortalamaları ile karşılaştırma yapılarak analiz edilir.

Mali Yükümlülükler Üzerinden Karlılık OranlarıMali yükümlülüklerin karşılanmasında işletmenin yeterli gelir sağlayıp sağlamadığını ölçmeye yarayan oranlardır.Faizleri Karşılama Oranı: İşletmenin yabancı kaynak yolu ile sağladığı fonlara ödenecek faizin kaç kez kazanıldığını gösterir. Diğer bir ifadeyle, işletmenin kazançları azaldığı halde faiz borçlarını geri ödeme gücünün bozulmadan kalabileceği büyüklüğü ölçer.

Borçları Karşılama (borç servis) Oranı: Borcun anapara taksit ve faizleri toplamının işletme faaliyetleri sonucunda sağlanan fon kaynakları ile ödenip ödenemeyeceğini gösterir.

DU PONT ANALİZİFirma parayı yüksek kârdan mı yoksa sürümden mi kazanıyor?İşletmenin aktiflerinin karlılığını nasıl etkilediğini analiz etmek amacıyla kullanılır. Analiz, işletmenin yüksek kar marjı ile satış yapmasının tatminkar bir dönem karını garanti etmiyeceğine, bunun için kullanılan kaynaklarla ilişkili bir satış tutarının da gerçekleşmesi gerekliliğine işaret eder. Diğer taraftan da yüksek satış hacminin de yeterli bir kar marjı olmaksızın istenen sonucu vermeyeceğini açıklar.

42

43

İKTİSADA GİRİŞ

KITLIK: İnsan ihtiyaçlarının sonsuz, ancak bu ihtiyaçları karşılayacak kaynakların sınırlı olması olgusudur. İktisada giriş dersinde kıtlık tanımı yapılarak girilmesi yadırganmamalıdır. Çünkü İktisat bir kıtlık bilimidir ve iktisadın tanımı bu yoldan çıkılarak oluşturulur.

İKTİSAT: Bireyler ve toplumun sahip oldukları sınırlı kaynakları, sınırsız olan ihtiyaçlarını karşılamak için nasıl dağıtıldıklarının incelenmesidir. Bu genel tanımdan sonra iktisadın şu özellikleri tanımlanabilir:

1-İktisat bir sosyal bilimdir: Bilimlerin en önemli özelliği laboratuvar ortamında yapılan deneylerle kanıtlanmasıdır. İktisatçının ve iktisat biliminin laboratuvar ortamı TOPLUMDUR. Bundan dolayı iktisat sosyal bir bilimdir…

2-İktisat analitiktir: iktisatçı sorunlara çözüm önermek için verileri analiz eder. Analizden sonra tek çözüm yolu önermek yerine, birden çok çözüm yolu önermesi ANALİTİKTİR…

3-İktisat, insan davranışının sadece iktisadi yönünü seçip inceler: iktisat sınırlı kaynaklarla insanlara maksimum tatmini sağlayacak alternatifler sunar. İktisat sadece rakamlarla uğraşmaz…

4-Malların tüketimi, üretimi ve dağıtımıyla ilgilidir: iktisat üretilen malların farklı bireylere dağıtılması sorununun incelenmesi

İKTİSADIN BÖLÜMLERİ

1-Mikro İktisat-Makro İktisat Ayrımı

A) Mikro İktisat: İktisadın mevcut durumu inceleyerek, insan davranışı ve insanların piyasa endüstri, firma ve birey gibi nispeten küçük birimlerle ilişkili tercihlerini inceleyen bölümdür. Temel konuları arasında; bireysel ekonomik kararların oluşturulması, kaynak dağılımı, fiyatlar, üretim ve gelir dağılımının belirlenmesi yer alır…

B) Makro İktisat: İktisadın, bir bütün olarak ekonomiyi ve toplumlaştırılmış ekonomik davranışı inceleyen bölümüdür.

Temel konuları arasında; milli gelir, para, faiz, bankacılık, enflasyon, ekonomik büyüme gibi konuları inceler.

***Mikro iktisat belirli bir mal veya hizmetin talebi ile ilgilenirken makro iktisat mal ve hizmetlerin talebi ile ilgilenir…

2-Pozitif ve Normatif Ayırımı

A) Pozitif İktisat: İktisadın mevcut durumu inceleyerek, ne olduğunu belirlemeye çalışan ve değer yargısı içermeyen bölümüdür.

B) Normatif İktisat: Toplumsal refahın en üst düzeyde sağlanabilmesi için ne olması gerektiğini inceler.

44

***Pozitif iktisat ne olduğunu anlamaya çalışır. Bu nedenle pozitif iktisat değer yargıları içermez. Normatif iktisat ise daha çok ne olması gerektiği konuları üzerinde durur ve değer yargıları içerir…

TEMEL İKTİSADİ KAVRAMLAR

A) Ekonomik Birimler:

İktisatçılar ekonomik birimleri üç gruba ayırırlar… Bunlar;

Hane halkı: Aynı çatı altında yaşayan ve ortak finansal kararlar alan tüm insanlar…(aynı evi paylaşan öğrenciler)

Firma: Üretici kaynakları kullanan ve ne üreteceğini kararlaştıran şahıs şirketinden devlete kadar bütün üretici birimlerdir…

Devlet: Ekonomide gerekli düzenlemeleri yapan, piyasalara üretici ve tüketici olarak katılabilen ve de ayrıcalığına sahip oluşum…

B) İhtiyaç:

Tatmin edildiğinde haz ve doyum, tatmin edilmediğinde ise acı ve veren duygudur. İhtiyaçlar ikiye ayrılır. Bunlar;

Zorunlu İhtiyaçlar: insanın yaşamını devam ettirebilmesi için gerekli olan ve karşılanması zorunlu olan gereksinimlerdir… Örneğin: Su, hava, gıda…

Zorunlu Olmayan İhtiyaçlar: Karşılanması yaşamsal olmayan, ancak tatmin edildikçe haz veren ihtiyaçlardır. Örneğin: Eğlenme, seyahat, müzik dinleme…

İnsan İhtiyaçlarının Temel Özellikleri:

1-İnsan ihtiyaçları sonsuzdur

2-İhtiyaçlar şiddeti bakımından farklılık gösterir

3-Tatmin edildikçe şiddetleri azalır

4-Bazı ihtiyaçlar tatmin edildikçe şiddetleri artar (sigara içmek)

5-İhtiyaçlar ve ihtiyaçları tatmine yarayan ihtiyaçlar ikame edilebilirler (Sinemaya gitmek yerine evde müzik dinlemek)

C) Mal ve Hizmetler:

Mal: İhtiyaçları tatmin etme özelliği taşıyan fiziksel varlıklardır. Çeşitli ayrımlara tabi tutulurlar:

1-Serbest Mal- Ekonomik Mal

45

Ekonomik Mal: Elde edebilmek için mutlaka belli bir çaba harcaması gereken maldır(Ekmek)…

Serbest Mal: Doğada her istendiğinde bulunabilen ve çaba sarf atmadan elde edilebilen maldır(Hava)…

2-Tüketici ve Üretici Malları

Tüketici Malları(Nihai Mal): Tüketici ihtiyaçlarını doğrudan karşılayan mallardır…(Giyecekler, yiyecekler, içecekler)

Üretici Malları(Sermaye malları, yarı mamul mallar, hammaddeler): Diğer üretici malları ya da tüketici malları üretiminde kullanılan mallardır…(Bir makine, makinenin çalışmasını sağlayan yakıt, işçinin hizmeti üretici malı konumundadır)…

3-Dayanıklı ve Dayanıksız Mallar:

Dayanıklı Mallar: Elde edildikten sonra uzun süre fayda sağlayan mallardır…(Buzdolabı, telefon, bilgisayar, masa)…

Dayanıksız Mallar: Fayda sağladıktan sonra yok olan veya biten mallardır…(Kontör, mum, şeker, benzin)…

Hizmet: İhtiyaçları tatmin etmesine karşın maddi özelliği olmayan şeylerdir. İkiye ayrılarak incelenebilir:

1-Kişisel Hizmetler: Berberler, hizmetçiler, dişçiler, operatör doktorların sundukları hizmetlerdir…

2-Ticari Hizmetler: Bankacılık, ulaşım, ticaret, sigorta ve iletişim gibi hizmetlerdir…

D) Rasyonel Davranış:

Tercih yapmak veya karar almak durumunda olan bir iktisadi birimin kendi hedefine uygun biçimde hareket etmesidir. Örneğin: Bir tüketici X markasını Y markasına tercih ediyor. Ve her marka da fiyatı da aynı fiyata satılıyorsa tercihini her ortamda X markasını seçmek şeklinde seçmelidir… Aynı durum üretici için de geçerlidir…

E) Marjinal Analiz:

Mevcut koşullar değiştiği zaman ne olacağının incelenmesidir. Örneğin: Bir çiftçinin çok gübre kullandığında buğday üretiminin ne kadar artacağına bakmasıdır. Üretimde ki artış kar oranında fazla mı değil mi onu inceler…

F) Tümevarım-Tümdengelim:

1-Tümevarım: Özelden genele gidilmesidir…

2-Tümdengelim: Genelden özele gidilmesidir…

46

G) Hipotez:

İki değişkenin birbiriyle nasıl ilişkili olduğunu belirleyen koşullu önermedir. Bir şey değiştiği zaman diğer şeyin nasıl değişeceği konusundaki ilişkiyi inceler. Örneğin: Bir malın fiyatı artarsa talep miktarı azalır ifadesi bir hipotezdir…

KITLIK, TERCİH VE FAYDA

Kaynaklar: mal ve hizmet üretiminde kullanılan doğa ya da insanlar tarafından sağlanan tüm araçlardır…

Üretim Faktörleri(Girdiler): Toprak, emek ve sermayeden oluşan kaynaklardır…

1-Emek: Mal ve hizmet üretmek için gerekli fiziksel ve zihinsel çalışmalardır.

2-Toprak: Tüm doğa kaynaklarını ifade etmek için kullanılan terimdir.

3-Sermaye: Diğer malları üretmek için kullanılan makineler, araçlar ve fabrikalardır. Para doğrudan bir üretim faktörü (Sermaye) değildir. Para finansal bir araçtır.

NOT: Ayrıca bazı kitaplarda toprak, emek ve sermayeyi bir araya getirerek üretim faaliyetini organize eden “Girişimci” (Müteşebbis) bir dördüncü faktör olarak ele alınır. Çalışanların eğitim ve yetiştirme aracıyla elde ettikleri bilgi birikimi ve yetenekleri de Beşeri Sermaye olarak adlandırılır…

Alternatif İktisadi Sistemler

Tüm ekonomilerin yanıt aradığı üç temel soru aşağıdaki gibidir:

1-Neler Üretilecek: Bu soru üretim imkânları sınırı üzerinde hangi noktada bulunacağını ve hangi malların ne düzeyde üretileceği sorunu ile ilgilidir.

2-Nasıl Üretilecek: Bu soru toplumun kendine uygun üretim tekniğini mutlaka seçmesi gerekliliğini vurgular.

3-Kimler İçin Üretilecek ya da Nasıl Paylaşılacak: Bu soru ekonomide ki üretimin toplum üyeleri arasında nasıl paylaştırılacağına ilişkindir.

Bu üç temel sorunun çözümü için, toplumlar siyasi yapılarına uygun ekonomik sistemleri benimserler. Bu sistemler üç başlık altında toplanabilirler.

1-Piyasa Ekonomileri Sistemi: Birbirinden bağımsız olarak hareket eden tüketiciler, üreticiler, devlet ve diğer organizasyonların kararlarına bağlı olarak cevap bulan ekonomik sistemdir. Devletin ekonomi üzerinde rolü sınırlıdır, başarısızlıkları durumunda devreye girmesi kabul edilir.

47

Bu ekonomide kaynaklar şahıslara aittir, temel koordinasyonu piyasada belirlenen fiyatlar sağlar. Bu yüzden bu sisteme “Fiyat Sistemi” de denir. Fiyatlar piyasa ekonomisinde önemli rol oynar. Bunlar şöyledir:

A)Fiyatlar, neyin üretileceği ve tüketileceği konusunda sinyal görevi üstlenir.

B)Fiyatlar, insanları tüketimine ve üretimlerine yönelik teşvik mekanizması oluştururlar.(Hangisi daha kazanç getiriyorsa)

C)Fiyatlar, bölüşüm mekanizmasının işlemesinde önemli rol oynar.

2-Kumanda Ekonomileri Sistemi: Temel ekonomik sorunlara ilişkin kararların merkezi otorite (Devlet) tarafından alındığı ekonomik sistemdir. Üretim kaynakları merkezi otoriteye aittir. Devlet fiyatları belirler. Bu sistem günümüzde oldukça daralmış.

3-Karma Ekonomi Sistemi: Kamu mülkiyeti ve özel mülkiyetin, piyasa ekonomisi ve piyasa ekonomisine devlet müdahalesinin, fiyat mekanizması ve planlamanın farklı ölçülerde bir araya getirilmesi ile çalışan ekonomik sistemdir. Sistem günümüzde çok yaygındır…

TERCİH VE FAYDA

Fayda: Bireylerin tüketilen mal ve hizmetten elde edeceği memnuniyettir.

***İktisatçılar; Tüketicicin amacı fayda maksimizasyonu olduğunu belirtir. Ölçülüp ölçülemeyeceği tartışma konusu olmuş…

***Kardinalistler (sayısalcılar) ; faydanın parayla ya da “util” denilen bir birimle ölçülebileceğini iddia ederler.

***Ordinalistler (Sırasalcılar); faydanın ölçülemeyeceğini söylemişler…

Toplam Fayda(TU): Belirli bir zaman diliminde; bireyin diğer mal ve hizmetlerden olan tüketimi sabit iken; bir malın çeşitli miktarının tüketilmesi sonucu ulaşılan tatmin düzeyidir.

Marjinal Fayda(MU): Belirli bir zaman diliminde bir maldan bir bilim daha fazla tüketilmesi sonucu toplam fayda da meydana gelen değişmedir.

Marjinal Faydanın Formülü: MU = ∆TU / ∆Q ; MU = (TU2-TU1) / (Q2-Q1)

TU2= Toplam faydanın son değeri TU1= Toplam faydanın son değerinden bir önceki değer

Q2= Kullanılan malın son değeri Q1= Kullanılan malın son değerinden bir önceki değer

Örneğin çok acıkmış olan bir insan lokantaya gittiğinde yediği ilk lahmacunda 20 birim fayda sağlıyor. İkinci lahmacunda ise kendine 34 birim fayda sağlıyor. Şimdi bu kişinin yediği lahmacunlarda ki toplam marjinal faydayı bulalım:

Marjinal Fayda =MU = ∆TU / ∆Q; MU = (TU2-TU1) / (Q2-Q1)

Faydalar (34–20) / Lahmacunlar (2–1)=14 / 1 = 14 olur…

48

Azalan Marjinal Fayda: Bir malın ilave miktarı tüketildikçe elde edilen ek faydanın (Marjinal Faydanın) azalacağı ilkesidir.

Örneğin: Üst üste birkaç bardak su içen birinin birinci bardağın sağlayacağı ek fayda ikinci bardaktan, ikinci bardağın sağlayacağı ek fayda üçüncü bardaktan daha fazla olacaktır. Eğer bu kişi gereğinden fazla su tüketirse kullanılan su miktarı artar ancak; Marjinal Fayda ve Toplam fayda zamanla azalır(kişiye sıkıntı vereceğinden). Marjinal Fayda sıfıra düşerse; Toplam Faydanın maksimum (Azami) düzeyde olduğu savunulabilir. Azalan Marjinal Fayda kanununa göre bir malın kullanılan miktarları arttıkça toplam fayda artacak ancak; kullanılan her yeni birim malın sağladığı ek fayda bir önceki birimin sağladığından daha küçük olacaktır. Bunun sebebi: tüketim arttıkça tüketicinin o mala ihtiyacının giderek azalmasıdır.

*** Marjinal Fayda Eğrisinin azalan eğimli olmasının sebebi (soldan sağa doğru azalarak gitmesi) “Azalan Marjinal Fayda Kanunu “ gereğidir…

Tüketici Dengesi (Fayda Maksimizasyonu): Tüketici bir mal için harcadığı paranın marjinal faydası bir başka mala harcadığı paranın marjinal faydasına eşit olduğu mal bileşimi tercihi ile faydayı maksimize eder…

Örneğin: Tüketicinin biri lahmacun ve hamburger tükettiğini varsayarak elde edilen faydanın maksimize edilebilmesi için ödediği para ve elde ettiği faydanın toplamı eşit olmalı… Bu örneğin formülü aşıda ki eşitliği sağlarsa tüketici elde ettiği faydayı maksimize etmiş olur.

Formülü; Lahmacunu Marjinal Faydası / Lahmacun Fiyatı = Hamburgerin Marjinal Faydası / Hamburger Fiyatı

ARZ VE TALEP

Talep ve Talep Miktarı

Talep: Diğer değişkenler sabitken, belirli bir zaman diliminde piyasada tüketicilerin değişik fiyat düzeyinde satın olmaya hazır oldukları mal veya hizmet miktarıdır. Tamamlayıcı malların fiyatları (Pc), ikame malların fiyatları (Ps), tüketicinin geliri (I), tüketicinin beklentileri (E), tüketicilerin sayısı (N), zevk ve tercihler (Z), sabit varsayıldığında, her hangi bir X malının talep miktarını etkileyen tek şey fiyattır…

İki değişken arasında genelde var olan negatif ilişki “Talep Kanunu” olarak adlandırılır. Bu kanun çerçevesinde fiyat düzeyi artarken talep edilen miktarın azalması ve fiyat düzeyi düşerken talep edilen miktarın artması iki etkiye bağlıdır. Bunlar;

1-İkame Etkisi: Bir malın fiyatındaki artışın, söz konusu malın diğer malların fiyatlarına göre nispi fiyatını yükseltmiş olmasından ötürü bu malın yerine fiyatı düşük olan malların tüketilmesidir.

2- Gelir Etkisi: Diğer değişkenler sabitken bir malın fiyatı arttığı zaman, gelir sabit bırakıldığı için gelirin satın alma gücünün ve bu nedenle satın alınmak istenen mal miktarını azalmasıdır.

49

Talep Kanunu: Bir malın satın alınmak istenen miktarı ile fiyatı arasındaki ters yönlü ilişkidir. Bir malın fiyatı arttığında alınmak istenen miktar doğal olarak azalacaktır. Tam tersi de söz konusudur. Fiyat azaldığında alınmak istenen miktar artacaktır.

Örnek: Fiyatı 20 TL olan pantolonlardan Talep edilen pantolon miktarı 15 adet iken; pantolon fiyatı 25 TL olursa Talep edilen pantolon miktarı 10 âdete düşecektir. Bu örneğin tam terside söz konusudur. Fiyat azalırsa talep miktarı artacaktır.

Piyasa Talep Eğrisi: Bireysel talep eğrilerinin yatay toplamıdır.

Örneğin: Piyasada pantolon fiyatı 20 TL iken Ali 4 adet, Ahmet ise 6 adet talep ediyor. Toplam talep edilen pantolon miktarı: 6 + 4 = 10 olacaktır. Fiyatlar değiştiğinde talep edilen kişisel talep miktarları değişeceğinden piyasa talep eğrisi de değişecektir.

TALEPTEKİ KAYMALAR

Malın fiyatından başka faktörler, talepte değişmeye yol açar. Malın talebinin artması talep eğrisini sağa, azalması sola kaydırılır. Talep eğrisinin kaymasına neden olabilecek faktörler şunlardır:

1-Tüketicilerin Gelirindeki Değişme: Gelir artarsa alınmak istene miktar da artar dolayısıyla malın talebi de artar…

2-İlişkili Malların Fiyatındaki Değişmeler: İncelenen mal ile ilişkili malları tek kalemde incelemek mümkün değildir.2’ye ayrılır

A)İkame(Rakip) Mal: Birbirinin yerine geçebilen mallardır. Rakip mallarının fiyatı artması bir malın talep edilen miktarının artmasına neden olur. Örnek: gaz ve elektrik. Kahve fiyatının artması yüzünden tüketiciler daha fazla çay içebilirler…

B) Tamamlayıcı Mal: Birlikte kullanılan mallardır. İlişkili mallardan birinin fiyatında düşüş meydana geldiğinde diğer malın talep miktarı artıyorsa bu mallar tamamlayıcı mallardır. Örnek: Çay ve şeker, soba ve odun. Çay fiyatları düştüğü için daha fazla çay içiyorsanız daha fazla şeker kullanıyorsunuz demektir…

3-Tüketicinin Zevk ve Tercihlerinin Değişmesi: Bir mala yönelik zevklerin olumlu yönde değişmesi malın talebini arttırır.

4-Tüketicilerinin Beklentilerinin Değişmesi: Bir malın gelecekteki fiyatları ile ilgili bekleyişleri tüketicinin bugünkü talebini değiştirir. Gelecekte ucuzlayacağı tahmin edilen madlen kimse satın almaz ve bundan dolayı talep azalır…

5-Potansiyel Alıcıların (Tüketicilerin) Sayısındaki Değişmeler: Belirli bir malı talep eden daha fazla tüketici, ürüne olan toplam talebin artması dolayısıyla talep eğrisinin sağa kayması anlamına gelir…

50

ARZ VE ARZ MİKTARI

Arz: Diğer değişkenler sabitken, belli bir zaman diliminde piyasada Üreticilerin değişik fiyat düzeylerinde satmaya hazır oldukları mal ve hizmet miktarıdır.

Arz Kanunu: Bir malın satılmak istenen miktarı ile fiyatı üzerindeki doğru yönlü ilişkidir.

► Ekonomide eğer iki maldan birinin fiyatı aynıyken, diğerinin piyasa fiyatı artıyorsa, karını maksimize etme amacı olan üretici fiyatı artan mal veya hizmetten daha fazla üretme çabası içinde olacaktır. Üretici har zaman daha fazla kar etmek için, tüketici ise her zaman daha uygun fiyata almak için çaba sarf eder…

Örnek: A kombinasyonunda CD başına fiyat 100 TL iken arz edilen CD miktarı 25 iken; B kombinasyonunda ise CD başına düşen fiyat 200 TL olduğunda arz edilen CD miktarı 50 olacaktır. Çünkü üretici daha fazla kar ister…

► Arz konusunda diğer faktörler sabitken, fiyat artarsa arz miktarı da doğru yönlü artar…

NOT: “Arz” ve “Arz Edilen Miktar” terimleri aynı şeyler değildir. Malın fiyatının değişmesi arz miktarını değiştirir ve arz eğrisi üzerinde bir noktadan başka bir noktaya geçilir. Arzın değişmesi durumunda ise arz eğrisi topluca sağa ya da sola kayar…

Piyasa Arz Eğrisi: Bireysel arz eğrilerinin yatay toplamına piyasa arzı veya piyasa arz eğrisi denir…

Örnek: CD başına fiyat 100 TL olduğunda tüketicilerden Ali 25 adet, Ahmet ise 15 adet satmayı arz ediyor. Piyasa arz eğrisi:

25 + 15 = 40 olacaktır. Fiyatlar değiştiğinde arz edilen kişisel arz miktarları değişeceğinden piyasa arz eğrisi de değişecektir…

Arz Eğrisinin Kaymasına Neden Olabilecek Temel Faktörler

Malın fiyatının artması arz eğrisini sağa, azalması sola kaydırır. Arz eğrisinin kaymasına neden olabilecek faktörler şunlardır:

1-Kullanılan Girdi Fiyatlarında (Üretim Maliyetlerinde) Değişmeler: Girdi (emek, tabiat, sermaye) fiyatlarındaki artışlar maliyetlerde artış yapacağından arz azalır ve arz eğrisi sola kayar. Tam tersi durumda arz eğrisi sağa kayar…

2-Diğer Malların Fiyatları: Arpa ürettiğini varsaydığımız üretici buğdayın fiyatı arttığında elindeki girdileri buğday üretiminde kullanmaya başlayacak böylece arpanın üretimi azalacak ve arz eğrisi sola kayacaktır…

3-Teknolojik ve Verimlilik: Teknolojik gelişme maliyetlerin düşmesine, üretkenliğin artmasına, dolayısıyla arz eğrisinin sağa kaymasına sebep olur.

51

4-Vergiler ve Sübvansiyonlar: Vergilerdeki artışlar maliyetlerde artış yapacağından arz eğrisi sola kayacaktır. Sübvansiyonlar, (devletten üreticiye doğrudan yapılan yardımlar) maliyeti azalttığından arz eğrisi sağa kayacaktır…

5- Üreticilerin Beklentileri: Gelecekte mısır fiyatlarının daha yüksek olması bekleniyorsa, bugünkü mısırın bir kısmı piyasanın dışında tutulacaktır. Bu nedenle, mısır arzı azalacak ve arz eğrisi sola kayacaktır…

6- Endüstrideki Firmaların Sayısı: Firma sayısı arttıkça arz eğrisi sağa, azaldıkça sola kayacaktır.

PİYASA DENGESİ (ARZ VE TALEBİN BİR ARAYA GETİRİLMESİ)

Piyasa Dengesi: Arz ve talebin eşitlendiği, bir diğer deyişle arz ve talep eğrilerinin kesiştiği noktadır. Bu noktada denge fiyatı ve denge miktarı oluşur…

Denge Fiyatı: Arz ve talebi birbirine eşitleyen fiyat düzeyidir…

Denge Miktarı: Denge fiyatında gerçekleşen işlem hacmidir…

Artık: Cari fiyat düzeyinde arz edilen miktarın talep edilen miktarı aşması durumudur…

Kıtlık: Piyasa denge fiyatının altında bir fiyatta talep edilen miktarın arz edilen miktardan daha büyük olduğu durumdur…

PİYASA DENGESİNİN DEĞİŞMESİ

A) Arzda Bir değişme Yokken Talebin Değişmesi

1- Arz Sabitken Talebin Artması: Satışlar artacağından; hem malın fiyatı hem de denge mal miktarı artacaktır.

2-Arz Sabitken Talebin Azalması: Satışlar azalacağından; hem malın fiyatı hem de denge mal miktarı azalır.

B) Talepte Bir değişme Yokken Arzın Değişmesi

1-Talep Sabitken Arzın Artması: Arz artacağından, malın denge fiyatı düşerken, malın denge miktarı yükselir…

2- Talep Sabitken Arzın Azalması: Arz artacağından, malın denge fiyatı yükselir, malın denge miktarı düşer…

C) Arz ve Talebin Birlikte Aynı Oranda Artması: Arz ve talep eğrileri aynı ölçüde sağa kayar, fiyat değişmez, miktar artar…

1- Talepteki Artışın Arzdaki Artıştan Daha Fazla Olması: Satışlar artacağından, malın denge fiyatı ve denge miktarı artar.

52

2- Arzdaki Artışın Talepteki Artıştan Daha Fazla Olması: Malın denge fiyatı azalır, denge miktarı arttırır…

ÖNEMLİ NOT: Arz ve talep artışları ile ilgili soru çözerken futbol maçlarındaki biletler en güzel örnektir. Karaborsacılar talebe göre bilet arz ederler. Eğer maç çok önemli ve hava şartları gibi bazı koşullarda da sorun yoksa çok bilet alırlar ve çok pahalı satarlar. Diyelim ki Fenerbahçe ve Galatasaray maçı oynanacaktır.(Talep fazla olacağından karaborsacılar çok bilet arz ederler) Uyanık karaborsacılar çok bilet alırlar ve bu biletleri satarken bilet fiyatlarını seyirci sayısına göre belirlerler. Eğer seyirci çok sayıdaysa (Talep fazlaysa) bilet fiyatlarını çok pahalı satarlar. Seyirci sayısı az olursa (Talep az ise) biletler elinde kalıp zarar etmektense ucuza satmak zorunda kalacaktır. Arz ve talep karaborsacılar örneği ile daha iyi anlaşılır…

ESNEKLİK

Talebin Fiyat Esnekliği: Bir malın talep edilen miktarının bu malın fiyatı karşısındaki duyarlılığın ölçüsüdür. Ed

Örneğin: Lig maçlarını yayımlama hakkını elinde bulunduran şifreli bir TV kanalı; abone ücretini iki katına çıkarırsa kaç müşteri kaybedeceğini hesaplamak için bu konuyu öğreneceğiz.

Formül: Ed= [(Q1 - Q0) / Q0] / [(P1 - P0) / P0] (Q: Malın Miktarı, P: Malın Fiyatı)

Örnek: Etin kg fiyatı 8 YTL olduğu zaman yılda 50 kg, etin fiyatı 10 YTL’ ye çıktığında ise yılda 45 kg tüketildiği varsayılırsa etin talebinin fiyat esnekliği kat sayısı kaç olur?

Çözüm: [(45 – 50) /50] / [(10 – 8) / 8) = -0,4 olacaktır.

Talebin fiyat esnekliğinin negatif bir sayı olduğuna dikkat edilmelidir. Çünkü talep eğrisi üzerinde hareket edildiğinde miktar ve fiyat ters yönlerde değişmektedir. Fiyat yükseldiğinde talep edilen miktar azalır. Ya da bunun tersi de olacaktır…

NOT: Fiyat esneklikleri değerlendirilirken bulunan esneklik katsayısının mutlak değeri dikkate alınır. Yani talep yasası gereği negatif bulunan esneklik katsayısı pozitif olarak kabul edilir…

TALEBİN FİYAT ESNEKLİĞİ ÖLÇÜSÜNÜ ETKİLEYEN EKONOMİK FAKTÖRLER

1- Ürün İçin İkame Edebilirliği Derecesi: Söz konusu malların ikame ilişkisi güçlü ise bu tür mal ve hizmetler için talep daha esnek olacaktır. Örneğin: Odun-Kömür

2-Ürünün Tüketici Bütçelerindeki önemi: Tüketici bütçesindeki çok küçük bir paya sahip olan ürünler, bütçede nispeten yüksek paya sahip olan ürünlere göre daha düşük esnekliğe sahiptirler. Örneğin: Tuz-Ev Kirası

3-Fiyat Değişmelerinin Geçici ve Sürekli Olması: Fiyattaki bir değişimin geçici olduğu biliniyorsa, talebin fiyat esnekliği yüksek olacaktır. Çünkü birçok insan satın alımlarını kolayca önce ya da sonraya kaydıracaktırlar.

53

4- Malın Tatmin Ettiği İhtiyacın Niteliği (Zorunlu ve lüks mal) : Bir malın karşıladığı ihtiyaç zorunlu ve yaşamsal ise, yani bu ihtiyacın karşılanmasını ertelemek güç veya mümkün olmuyorsa talep esnekliği düşük olacaktır. Örnek: Ekmek-Tatlı

5-Kısa Ve Uzun Dönemde Esneklik: Uzun dönemde talebin fiyat esnekliği kısa döneme nispetle daha yüksektir…

Talebin Gelir Esnekliği

Gelir esnekliği; parasal gelirde %1 oranındaki bir değişiklik sonucu talep miktarında meydana gelen yüzde değişmedir…

Örnekle açıklayalım: Bir ailenin yıllık geliri 6 Bin TL’den 7,5 Bin TL’ ye yükseldiğinde yıllık et tüketimi 50 Kg’dan, 75 Kg’a çıkıyorsa talebin gelir esnekliğini hesaplayalım…

Çözüm: [(75 – 50) / 50] / [(7,5 – 6) / 6] = 1,6 eder… Yani ailenin geliri %1 arttığında et tüketimi %1,6 artıyor…

Normal Mal: Gelir arttığında talebi artan ve bu nedenle gelir esnekliği pozitif olan mallardır…

Düşük Mal: Gelir arttığı zaman talebi azalan ve bu nedenle gelir esnekliği negatif olan mallardır…

Çapraz Talep Esnekliği: Bir malın fiyatındaki yüzde değişmenin bir başka malın talep miktarında neden olduğu yüzde değişmeye ilişkin bir ölçüttür ve A malı miktarındaki yüzde değişmenin B malı fiyatındaki yüzde değişmeye oranı şeklinde hesaplanır…

Örneğin: Koyun eti fiyatındaki artış karşısında, dana eti tüketiminin (talebinin) gösterdiği duyarlılık çapraz talep esnekliği ile ölçülür. Koyun eti fiyatının 8 TL’den 10 TL’ ye yükseldiğini, bu durumun bir ailenin dana eti tüketimini yıllık 40 Kg’dan, 60 Kg’a yükselttiğini varsayalım. Dana eti için koyun etinin fiyatındaki değişmeye karşılık çapraz talep esnekliğini hesaplayalım.

Edc [ (60 – 4 0 ) / 40] / [(10 – 8 ) / 8 ]= 4 / 2 = 2 eder… Yani koyun eti fiyatındaki her %1’lik artışa karşı talep edilen dana eti miktarının %2 oranında artmakta olduğudur…

İkame Mallar: Çapraz talep esnekliği pozitif olan mallardır…

Tamamlayıcı Mallar: Çapraz talep esnekliği negatif olan mallardır…

ARZ ESNEKLİĞİ: Bir malın arz edilen miktarındaki yüzde değişmenin fiyatındaki değişmeye oranıdır.

Arz Esnekliğini Etkileyen Faktörler:

1- Üretimde Değişikliğin Gerçekleşmesi İçin İzin Verilen Süre: İktisatta üretimin gerçekleştirilebilme olanağına bağlı olarak 3 ayrı süre (Dönem) tanımlanır. Bunlar

A) Çok Kısa Dönem: Firmaların üretimlerini artırma olanaklarının olmadığı dönemdir. Çok kısa dönemde yeni üretim yapılamadığı için arz esnekliği değeri sıfırdır.

54

B) Kısa Dönem: Firmaların sadece bazı girdilerin miktarını değiştirerek üretimlerini artırabildikleri dönemdir.

C) Uzun Dönem: Firmaların tüm girdilerin miktarını değiştirerek üretimlerini en fazla arttırabildikleri dönemdir.

Dönem uzadıkça üretimi arttırma imkânı da arttığı için arz esnekliği de artar…

2-Üreticinin Geleceğe Ait Bekleyişleri: Üreticinin geleceğe ait beklentileri olumlu ise arz esnekliği yüksektir…

ARZ-TALEP UYGULAMALARI

Devlet sosyal adaleti sağlamak amacıyla piyasa mekanizmasına müdahale ederek yönlendirici politikalar uygular. Başlıcaları;

Fiyat (asgari ücret, kira kontrolleri, tarımsal destekleme fiyatları gibi) kontrolleri Miktar (kotalar gibi) kontrolleri Vergi uygulamalarıdır.

1- DEVLETİN FİYATLARA MÜDAHALESİ

Fiyat Kontrolleri: Devletin yasa ya da düzenlemelerle belirli mal ya da hizmetin fiyatını tespit etmesi veya sınırlama getirmesidir.

A) Taban Fiyat: Devletin mal ve hizmet arz edenleri korumak için piyasa da işlem görecek asgari fiyatı belirlemesidir.

Örnek: Diyelim tütün piyasasında devlet müdahalesi olmadığı zaman tütün kilosu 5 YTL ile satılmaktadır. Devlet bu fiyatı az görüp müdahale eder ve fiyatı 8 YTL gibi bir taban fiyat belirlerse ortaya arz fazlalılığı çıkacaktır. Bu fazlalılığı devletin satın alıp stoklaması gerekmektedir. Ancak, 5 YTL üzerindeki her fiyat arz fazlası oluşumuna neden olacaktır…

Taban Fiyat Uygulamaları:

1- Asgari Ücret Politikası: Devlet müdahalesinin olmadığı durumda, emek piyasasında denge, istihdam ve ücret düzeyi arz-talep koşullarına göre belirlenir. Devlet ücretler için minimum fiyat seviyesi belirler. Buda her taban uygulamasında olduğu gibi arz fazlası ( Kıtlık) yaratır. Emek piyasasındaki bu artık (iş gücü arzı fazlası) İşsizlik olarak tanımlanır.

► Asgari ücret politikasıyla ilgili olarak iki temel sonuç ortaya çıkmaktadır. Bu politikalar sonucu ücretlerin yükseltilmesi, hâlihazırda çalışan ücretli kesimin refah seviyesini arttırırken, yüksek ücretler nedeniyle iş bulamayanların ya da işini kaybedenlerin refah seviyesini düşürür…

2- Tarımsal Destekleme Fiyatları: Tarımsal destekleme politikaları içerisinde en sık karşılaşılanı devletin kritik gördüğü bazı tarımsal ürünler (Çay, tütün, pamuk buğday gibi ülke ekonomisi için kritik) için destekleme fiyatı alımı belirlemesidir. Bu uygulama taban fiyat

55

uygulaması olup, devletçe belirlenen bir fiyat düzeyinin altında piyasada işlem yapılmasını engellemektedir.

B) Tavan Fiyat: Devletin tüketicileri korumak için piyasada işlem görülecek en yüksek fiyatı belirlemesidir…

► Uygulanması gereken maksimum fiyat eğer denge fiyatının altında belirlenmişse bir takım sorunlarla karşılaşılır. Bu sorunlardan ilki firmaların fiyatı düşük bulmalarından dolayı üretimi kısmaları ve bu mala ilişkin kıtlık veya talep fazlası yaşanmasıdır. Örneğin: Bu yıl fındık fiyatları belirleme konusu günlerce TV de haber aldı.

Tavan Fiyat Uygulaması:

Kira Kontrolleri: Devlet konut kiraları için tavan fiyat belirlemektedir. Piyasa için bu kira düzeyinin üzerinde bir kira belirlenmesi mümkün değildir. Dolayısıyla böyle bir uygulama talep edilen kiralık konut arttırmasına karşın, arz edilen konut miktarının azalmasına neden olacaktır ve arz –talep kanunlarına göre denge bozulacaktır.

Tavan Fiyat Uygulamasında Ortaya Çıkacak Sorunlar

Bağlayıcı bir tavan uygulamasıyla ortaya çıkan kıtlık, tayınlama sorununu gündeme getirecektir. Karne uygulamasına geçilecek ve sonuçta her tüketici belirli miktarda malı satın alabilecek… Tayınlama: Paylaşım sorununun piyasa mekanizmasının devreden çıkarılarak idari kararlarla çözümlenmesidir…

Uygulamanın neden olduğu bir diğer sorun, özellikte gelişmekte olan ülkelerde karaborsa oluşmasını gündeme getirmesidir…

Bir başka sorun da bu fiyat düzeyinde maliyeti düşürmek için firmaların düşük kaliteye yönelmesidir…

2) DEVLETİN MİKTAR KONTROLLERİ

Kota: Genellikle üretimde ve ithalatta uygulanan miktar sınırlamalarıdır.

A) Üretim Kotası: Arz edilen mal veya hizmet miktarını sınırlayarak, rekabet koşullarında oluşmuş piyasa fiyatını üreticilerin lehine arttırmaya dönük devlet politikasıdır. Örneğin: Bilindiği gibi afyon hem ilaç yapımında hammadde olarak kullanılmakta hem de uyuşturucu olarak kullanılabilmektedir. Uyuşturucu ile mücadele eden devlet ekim alanlarını sınırlar ve üretime miktar sınırlaması getirir. Miktar azalacağından denge miktarı da azalacaktır. Dolayısıyla denge fiyatı da artacaktır. Bu durum üreticilerin karını arttıracak ve diğer üreticilerin piyasaya girişini engelleyecektir. Ayrıca devletin belirlediği herhangi bir noktada dirsek oluşacaktır. Dirseğin oluştuğu bu noktada afyonun fiyatı ne kadar artarsa artsın arz dilen afyon miktarı arttırılamayacaktır…

B) İthalat Kotası: Belli bir dönem boyunca ithal edilecek ürün miktarı ve değeri üzerine bir tavan koyulmasıdır…

56

İthalat kotası koyan devlet bu kota sonucunda; fiyat yükselecek, arz artacak talep ise azalacaktır. Bu durumda ithalat azalacaktır. Tüketiciler hem daha az miktarda mal sahibi olacak hem de bu mal için daha yüksek bir fiyat ödemek zorunda kalacaktır…

3- VERGİ UYGULAMALARI

Devletler hem kamusal amaçları gerçekleştirmek için gerekli olan geliri sağlamak, hem de piyasada oluşan sonuçları etkilemek amacıyla, ülkede gerçekleştirilen ekonomik faaliyetleri vergilendirir.

Spestif Vergiler (Miktar Vergiler): Ağırlık, uzunluk, adet, hacim gibi belirli bir maddi ölçüm üzerinden alınan vergilerdir…

Örneğin: Benzin, mazot. Motorlu taşıt vergisi… gibi

Ad Valorem Vergiler (Değer Vergiler): Belirli bir parasal değerin yüzdesi şeklinde alınan vergilerdir.

Örneğin: Gelir vergileri, kurumlar vergileri, kişisel gelir vergileri… gibi

Vergi Yansıması: Vergiyi ödeyen mükellefin, bunun bir kısmını veya tamamını fiyat mekanizması aracılığıyla diğer kişilere aktarmasıdır…

Arz Ve Talep Esnekliğinin Vergi Yansımasına Etkisi

1- Talep esnekliğinin arz esnekliğine eşit olduğunda è Vergi eşit olarak üreticiye ve tüketiciye yansıtılacaktır.

2- Talep esnekliğinin Arz esnekliğinden daha küçük olduğunda è Daha büyük kısmı üretici tarafından tüketiciye yansıtılacak.

3- Talep esnekliğinin Arz esnekliğinden daha büyük olduğunda è Satış vergisinin daha büyük kısmını üretici yüklenecektir.

4- Talebin fiyat esnekliği sıfır olduğunda è Üretici ödemekle yükümlü olduğu verginin tümünü tüketiciye yansıtacaktır.

5- Talebin fiyat esnekliği sonsuz olduğunda è Üretici verginin hiçbir kısmını tüketiciye yansıtamamaktadır. Tümü üreticiye…

6- Arz esnekliği sonsuz olduğunda è Tüm vergi piyasa fiyatlarına yansıtılmakta ve verginin tüm yüklenicisi tüketici olmaktadır.

57

Üretici ve Tüketici Rantı

Toplam Rant: Bir malın alıcalar açısından toplam değeri ile bu malları üreten üreticilerin toplam maliyetleri arasındaki farktır.

Tüketici Rantı: Tüketicinin bir mal için hazır olduğu fiyat ile gerçekte ödediği fiyat arasındaki farktır.

Denge fiyatının azalması tüketicinin rantını büyütecektir. Çünkü mevcut tüketiciler başlangıçtaki duruma göre daha az ödemede bulunurken, düşük fiyattan yeni tüketiciler de piyasaya girmiştir. Denge fiyatı arttığında tüketici rantı küçülecektir…

Üretici Rantı: Üreticinin ürettiği malı satmaya hazır olduğu fiyat ile gerçekte satış yaptığı fiyat arasındaki farktır.

Denge fiyatının yükselmesi üretici rantını büyütür. Çünkü mevcut üreticiler, başlangıçtaki duruma göre daha fazla yüksek fiyattan mal satmaya olağanı yakalamışken, yeni oluşan yüksek fiyattan yeni üreticiler de piyasaya girmiştir. Denge fiyatının küçülmesi üretici rantını küçültecektir.

► Üretici ve tüketici rantlarından biri azalırsa diğeri artar. Biri artarsa diğeri de azalacaktır. Aralarında ters orantı var…

Tüketici Ve Üretici Rantındaki Değişmeler: Tüketici rantı; piyasa denge fiyatı ile talep eğrisi arasındaki alan ile ifade edilmektedir. Üretici rantı; denge fiyatı ile arz eğrisi arasındaki alan ile ifade edilmektedir. Bu ikisinin toplamı ise toplam rantı vermektedir. Toplam rantta azalış refah kaybı anlamına gelmektedir. Piyasa da gerçekleşecek işlem hacmini, yani denge miktarını arttırmak toplam ranttın büyümesine neden olacak. Bu ise refah artması demektir.

ÜRETİM VE MALİYETLER

Üretim: İnsanların ihtiyaçlarını dolaylı ya da doğrudan karşılayacak mal ve hizmetleri meydana getirme çabasıdır.

► Firma karını maksimize etmeye çalıştığı için üretimini en düşük maliyetle gerçekleştirme çabası içerisindedir. Firmanın üretip piyasaya süreceği ürünün miktarı, firmanın katlandığı maliyetler ile ürünün piyasadaki artış fiyatına göre belirlenir.

İmalat: Hammadde veya yarı mamullerin üretim süreci sonucunda şeklini değiştirerek, yeni bir mamul elde etmektir.

Örnek: Süt bir üretim iken, sütten peynir veya yoğurt yapılması bir imalattır…

► İmalat, şekil faydası sağlar. Ürünün bir yerden başka bir yere taşınması da üretimdir ve yer faydası sağlar. Ürünün stoklanması, zaman faydası sağladığı için yine üretimin bir aşamasıdır. Satış işlemi de üretimdir ve mülkiyet faydası sağlamaktadır.

Üretim Fonksiyonu: Belirli bir dönemde kullanılan alternatif girdi bileşimlerinin olası maksimum çıktı ile ilişkilendirilmesidir.

58

► Maksimum üretim; emek, sermaye, doğal kaynakların miktarına ve teknolojinin düzeyine bağlıdır.

Sabit Girdiler: Ürün miktarındaki değişme karşısında belirli bir süre için miktarı değişmeyen girdilerdir. ( İş olsa da olmasa da kirayı ödemek zorundasınız. Fabrika kurdunuz iş olsa da olmasa da maliyetler değişmez)

Değişken Girdiler: Arzu edilen üretim düzeyine göre miktarı değişen girdilerdir.( İş olursa daha çok maliyet gider. Açtığınız fabrikada işiniz çok olursa çok elektrik gideceğinden maliyetler artacaktır)

Kısa Dönemde Üretim

Kısa Dönem: Üretim faktörlerinden sadece bir tanesinin değiştirilmesine olanak tanıyan süredir.( Diyelim ki Tarlanıza 100 dönüm pamuk ektiniz. Pamuk miktarını arttırmak için bu tarlaya daha fazla tohum atarsanız daha fazla pamuk yetişmez. Ancak gelecek yıl tarlayı büyüterek yapabilirsiniz. Diğer girdileri sabit tutup tarlaya çok tohum atarsan ürün azalır. Buna azalan verim yasası denir. Bu yasa kısa dönemde gerçekleşir. Kısa dönem bir yıldır)

Toplam Fiziki Ürün (TPP) : Değişken girdi miktarının arttırılmasına bağlı olarak elde edilen çıktıdır. ( işçi sayısına arttırarak elde edilecek ürün fazlalığı gibi)

Marjinal Fiziki Ürün (MPP) : Emek miktarındaki bir birimlik, değişmenin toplam ürün miktarındaki meydana getirdiği değişmedir.

Ortalama Fiziki Ürün (APP) : Bir birim emek için elde edilen ürün miktarıdır.

Maliyetler

Muhasebeciler maliyeti hesap dökümlerine dayandırmasına karşın, ekonomistler kavramı daha geniş bir çerçevede tanımlamaktadır.

Açık Maliyet: Üretim faktörlerini elde etmek için yapılan gerçek ödemelerdir.

Örtük Maliyet: Gerçekte ödeme yapılmayan, ancak bir alternatiften geçmesi nedeniyle oluşan maliyettir.

Ekonomik Kar: Elde edilen toplam hâsılatın toplam fırsat maliyetlerini aşan kısmıdır.

Muhasebe Kârı = Toplam hâsılat – Açık maliyetler

Ekonomik Kâr = Toplam hâsılat – Kullanılan tüm girdilerin toplam fırsat maliyeti

Ekonomik kâr = Toplam hâsılat – ( Açık + Örtük maliyetler)

► Toplam hâsılat, toplam fırsat maliyetine eşit olduğunda ekonomik kâr sıfır olmasına karşın firma üretime devem edecektir Ekonomik kârın sıfır olması durumuna Normal Kâr denir.

59

Kısa Dönem Maliyetler

Değişken Maliyet (VC) : Üretim miktarıyla birlikte değişen maliyettir. Kısa dönemde firmanın daha çok çıktı üretebilmesi için daha çok değişken girdi kullanması gerekeceğinden, üretim miktarı arttıkça katlanılan maliyet de artacaktır…

Sabit Maliyet (FC) : Üretim miktarı ile ilişkisi olmayan maliyettir. Firma çıktı üretmese bile maliyetlere katlanmak zorundadır.

► Toplam Maliyet (TC) : Sabit ve değişken maliyetler toplamıdır. TC = VC + FC

► Ortalama Sabit Maliyet (AFC): Firmanın birim üretim başına düşen sabit maliyettir. AFC = FC / Q ( Q: Çıktı)

► Ortalama Değişken Maliyet (AVC): Firmanın birim üretim başına değişken maliyettir. AVC = VC / Q

► Ortalama Toplam Maliyet (ATC) : Firmanın birim üretim başına maliyetidir. ATC = TC / Q = AFC + AVC

► Marjinal Maliyet (MC) : Firmanın üretimini bir birim arttırması sonucu toplam maliyette meydana gelen değişmedir.

MC = ∆TC / ∆ Q

NOT: Ortalama toplam maliyet (ATC) ve Ortalama değişken (AVC) eğrileri U şeklindedir ve Marjinal maliyet (MC) eğrisi bu eğrileri minimum noktalarında keser. Ortalama sabit maliyet ise negatif eğimlidir.

ATC, AVC ve MC eğrilerinin kısa dönemde U şeklinde olması azalan verimler yasasının bir sonucudur.

Uzun Dönem Maliyetler

Maliyetler açısından uzun dönemi kısa dönemden ayıran temel özellik; firmaların herhangi bir sabit maliyetlerinin olmaması, yani tüm maliyetlerinin değişken olmasıdır. En az maliyetle en fazla çıktı alan firmalar daha etkin işletmedir.

Uzun Dönem Maliyet Eğrisi: Faktör fiyatları ve teknoloji sabitken, uzun dönem ortalama maliyetler, tüm üretim faktörlerinin değişmesi sonucunda her bir üretim düzeyi için minimum ortalama maliyetlerden oluşur. Uzun dönem ortalama maliyet eğrisi de kısa dönem ortalama maliyeti eğrisi gibi U biçimindedir. Kısa dönem ortalama maliyet eğrisi artan ve azalan marjinal verimler kanunu nedeniyle U biçimindedir. Uzun dönemde maliyet eğrisinin U biçiminde olmasının nedeni ise, firmaların önce ölçeğe göre artan, daha sonra sırasıyla ölçeğe göre sabit ve azalan ölçek ekonomileriyle çalışmalarıdır. Firmaların maliyet eğrileri fiziki ürün eğrilerinin ters döndürülmüş halidir.

60

NOT: Teknolojik ilerleme uzun dönem ortalama maliyet eğrisini aşağı kaydırır. Daha düşük girdi fiyatlarında, belirli bir üretim düzeyi için katlanılan üretim maliyeti düşecektir. Bundan dolayı teknolojik ilerleme ortalama maliyet eğrisini aşağı kaydıracaktır.

TAM REKABE PİYASASI

İşçiler çeşitli işler için, firmalar mallarını satabilmek için, tüketiciler istedikleri niteliklere sahip malları uygun fiyata satın alabilmek için sürekli rekabet içindedirler.

Tam Rekabet: Hiçbir firmanın sattığı ürünün fiyatı üzerindeki tek başına kontrol olmadığı özel piyasadır. Tam rekabet piyasasında alıcılar ve satıcılar fiyatı veri olarak kabul etmek durumundadırlar. Çünkü hiç biri fiyat üzerinde etkili olamamaktadır. Bu nedenle, fiyatın veri olması, satıcı ve alıcıların ürün fiyatlarını kontrol gücüne olamaması demektir. Kısaca; Tam rekabetçi firma fiyat belirleyici değil fiyat kabullenicidir.

Tam Rekabet Piyasasının Özellikleri

1- Piyasada Çok Sayıda Alıcı Ve Satıcı Vardır: Her firma toplam üretimin anca bir kısmını üretir. Her alıcı da piyasa üretiminin çok az bir kısmını satı alır.

2- Her Firma Homojen Bir Ürün Üretir Ve Satar: Alıcılar piyasada ki her firmanın aynı ürünü ürettiğini bilirler.

3- Firmalar Kolaylıkla Piyasaya Girip Çıkarlar: Firmaların piyasaya giriş ve çıkışını engelleyen hiçbir engel söz konusu değildir.

4- Alıcı Ve Satıcılar Tam Bilgiye Sahiptirler: Alıcı ve satıcılar kimin neyi, hangi fiyattan ve hangi kalitede sattığını bilirler…

Tam Rekabet Piyasasında Talep Eğrisi

Hiçbir alıcı ve satıcı, ürün fiyatlarının belirlenmesinde tek başına etkili değildir. Ürün fiyatları piyasa arz ve talebi tarafından belirlenir. Piyasa arzı tüm satıcılardan, piyasa talebi ise tüm alıcılardan oluşur. Bu nedenle piyasa talep eğrisi negatif, piyasa arz eğrisi ise pozitif eğime sahip eğriler olarak karşımıza çıkarlar.

Tam Rekabet Piyasasında Firma Gelirleri Ve Gelir Eğrileri

Toplam Gelir (TR) : Bir firmanın ürünlerinin satışından elde ettiği para miktarıdır.

TR = Fiyat x Miktar

Ortalama Gelir (AR) : Toplam gelirin satış miktarına oranıdır.

AR = TR / Q ( Q: Satış Miktarı)

Marjinal Gelir (MR) : Satışların bir birim arttırılması sonucu toplam gelirde meydana gelen değişmedir. MR = ∆TR / ∆Q

61

Tam Rekabet Piyasasında Toplam Gelir: Orijinden başlayan pozitif eğimli bir doğrudur. Tam rekabet piyasasında marjinal gelir, ortalama gelir birlikte fiyata eşittir. Ayrıca marjinal gelir eğrisi ve ortalama gelir eğrisi talep eğrisidir.

Kısa Dönemde Kar Maksimizasyonu

1- Toplam Gelir- Toplam Maliyet Yaklaşımı:

Toplam Kar (TP) : Firmanı toplam geliri (TR) ile toplam maliyeti (TC) arasındaki farktır.

TP = TR- TC

Toplam maliyet eğrisinin toplam gelir eğrisini aştığı üretim düzeylerinde firma zarar eder. Toplam gelirin toplam maliyeti aştığı üretim düzeylerinde firma ekonomik kar eder. Toplam gelirin toplam maliyete eşit olduğu noktalar Başabaş Noktası (Normal kar) olarak adlandırılır.

2- Marjinal Maliyet- Marjinal Gelir Yaklaşımı: Tam rekabetçi bir firmanın karını maksimize etmek amacıyla ne kadar üreteceğini belirlemenin ikinci yolu; firmanın marjinal geliri ile marjinal maliyetlerini karşılaştırmaktır. Firma her şeyden önce marjinal geliri marjinal maliyetten büyük olduğu sürece üretmeye devem etmelidir.

Kısa Dönemde Denge Koşulu; MC = MR = P= AR

► Eğer P > ATC ise; Firma kısa dönemde normal üstü kar eder ( ATC: Çıktıyı üretmenin birim maliyeti, P: Ürünün fiyatı)

► Eğer P < ATC ise; Firma zarar eder

► Eğer P = ATC ise; Firma sadece normal kar eder…

Tam Rekabetçi Firmanın Kısa Dönem Arz Eğrisi:

Firmalar üretim yaparken fiyat (P), ortalama değişken maliyete (ACV) eşit olursa; firma sadece değişken maliyetlerini karşılayabilmekte sabit maliyetlerini ise karşılayamamaktadır. Bu durumda firma kayıtsız kalacaktır. Eşitliğin olduğu bu noktaya Kapanma Noktası denir. Çünkü fiyat bir birim düştüğünde firma geçici süre ile faaliyetlerine son verecektir. Bu noktanın altında firma kapanacağından arz yapamayacaktır.

Kapanma Noktası: Ürünün fiyatının ortalama değişken maliyete eşit olduğu üretim düzeyidir.

Tam Rekabet Piyasasında Uzun Dönemde Kar Maksimizasyonu

Tam rekabet piyasasında uzun dönem dengesi sonuçları

1- Ekonomik kar yoktur. Yani ürün fiyatı kısa dönem ortalama toplam maliyete eşittir.

( P = ATC)

2- Firmalar fiyatın marjinal maliyete eşit olduğu üretim düzeyinde faaliyette bulunurlar.

( P = MC )

62

2- Firmalar genellikle minimum ortalama toplam maliyette üretim yapmak isterler. Uzun dönemde bunu gerçekleştirdikleri için başka fabrika kapasitesini kullanmak istemezler.

Bu üç koşulu bir araya getirirsek tam rekabette uzun dönem dengesi;

P = MC = SRAC = LRAC = MR = SRMC

Kısa dönemde eğer bazı firmalar zarar ederlerse, zarar eden firmaların bazıları piyasadan çekilecektirler ve bu şekilde piyasada faaliyette bulunan firma sayısı azalacaktır. Piyasaya yeni firmaların girmesi durumunda, piyasa arzı artacak ve artan piyasa arzı nedeniyle ürün fiyatı da düşecektir. Uzun dönemde piyasaya yeni firmaların girmesi ve firmaların üretim kapasitelerinin artması sonucu, tam rekabet piyasası ürün fiyatlarındaki düşüşe bağlı olarak, her firma karını maksimum yapan üretim düzeyini yeniden belirleyecektir. Sonuçta piyasa kısa döneme oranla daha fazla firmadan oluşacak, fakat ekonomik karın olmaması nedeniyle her firma kısa döneme göre daha az üretecektir. Uzun dönem dengesinde ürün fiyatı minimum ortalama maliyet düzeyine kadar inecektir. Firmalar minimum ortalama maliyette üretimde bulundukları için toplumun bütün kaynaklarını tam olarak kullanır.

TEKEL MONOPOL YASASI

Bir endüstride (piyasada) tek firmanın bulunduğu piyasa biçimidir. Tekelcinin ürettiği ürün ya hiç ikamesi (alternatifi olmayan) üründür ya da yakın ikamesi olmayan maldır. Tekelcinin sattığı mal homojen bir mal olabileceği gibi, tekelci firma aynı endüstride bir dizi farklılaşmış mal da satabilir.

Farklılaştırılmamış Mal: Aynı üretici tarafından üretilen bir malın farklı alıcılara farklı fiyatlarda veya kalitede satılmasıdır.

Bu özellik tam rekabet piyasasının homojen mal varsayımının da aksamasıdır.

Tekel piyasasının tam rekabet piyasasından ayıran üç temel varsayımı vardır.

1- Tek satıcının olması

2- Tekelcinin yakın ikamesi olmayan bir malı satması

3- Başka firmaların piyasaya girişini engelleyen oldukça etkili kısıtların olmasıdır…

Yasal Tekel: Devlet tarafından verilen imtiyazlarla belirli bir ürünün veya hizmetin üretilmesi işlemlerinin bir firmaya verilmesi, diğer firmaların aynı işi yapmasının engellenmesidir. Piyasaya yeni firmaların girmesini engelleyen yasal engeller devlet tarafından belli firmalara verilen imtiyazlar, patentler ve lisanslardır. Örneğin: Türkiye de posta hizmetlerini sunma yetkisi PTT’ ye verilmiştir.

Doğal Tekel: Bir endüstride ölçek ekonomilerinin sadece tek bir firmanın faaliyetini olanak sağlayacak nitelikte olması halinde ortaya çıkan tekeldir. Örneğin: Elektrik, doğalgaz ve su hizmetleri ile telefon hizmetleri…

63

► Tekelci firma üretimini artırarak, fiyatı düşürebilir veya üretim miktarını azaltarak fiyatları arttırabilir. Tekelci firma, piyasa da faaliyette bulunan tek firma olduğu için, piyasanın arz yönünü tamamen kontrol edebilir. Buna karşılık fiyat ve üretimle ilgili kararını piyasa talebine göre belirlemek durumundadır.

► Tekelci firma, piyasada faaliyette bulunan tek firma olduğu için, tekelcinin talep eğrisi ile piyasa talep eğrisi aynıdır.

► Bir firma karını maksimize edebilmesi için marjinal maliyetin marjinal gelire eşit olduğu çıktı düzeyinde üretimde bulunmalıdır.

► Karı maksimum yapan üretim düzeyini, tekelcinin toplam geliri ile toplam maliyetlerini karşılaştırarak da bulabiliriz.

TEKELCİ REKABET

Adından da çağrıştırdığı gibi tekel ile tem rekabet piyasası arasında yer alır. Hem tekel hem de tam rekabet piyasasının bazı özelliklerini yansıtmasına rağmen, tekelci rekabet piyasasının, tam rekabet piyasasına daha yakın olduğu söylenebilir…

Tekelci rekabet teorisi üç temel varsayıma dayanır.

1- Birbirinden bağımsız olarak hareket eden çok sayıda alıcı ve satıcının bulunması.

2- Farklı Satıcıların Ürünlerini Farklılaştırması: Ürün farklılaştırılması firmanın ürettiği malı ambalajlama, reklam, satış koşulları, mağazanın görünümü, kredi imkanları, satış elemanının etkileyiciliği gibi faktörlerle, diğer firmaların ürettiği mallardan farklıymış gibi göstermeye çalışmasıdır.

3- Piyasaya giriş ve piyasadan çıkışın nispeten kolay olması. Tekelci rekabet piyasasına örnek: Hazır giyim, sabun, deterjan piyasaları, benzin istasyonları…

Tekelci Rekabet Piyasasında Kısa Dönem Dengesi

Tekelci, rekabetçi firmanın talep eğrisi, tekelci firmanın talep eğrisi ile karşılaştırıldığında, tekelci rekabetçi firmanın talep eğrisinin, tekelci firmanın talep eğrisine oranla daha esnek olduğu söylenebilir. Tekelci rekabet piyasasında da fiyat tekelde olduğu gibi, marjinal gelirden büyüktür. Bunun nedeni, tekelci rekabetçi firmanın ürününe olan talebin azalan eğime sahip olmasıdır. Yani, tekelci rekabetçi firma da, eğer daha fazla satmak istiyorsa ürünün fiyatını düşürmek zorundadır. Tüm piyasalarda olduğu gibi, tekelci rekabetçi firma karını marjinal maliyetin (MC), marjinal gelire (MR) eşit olduğu üretim düzeyinde maksimize eder.

OLİGOPOL

Birbiri ile rekabet eden az sayıda büyük firmanın her birinin üretimdeki değişmelerin piyasa fiyatını etkileyecek durumda olduğu piyasa yapısıdır. Ürettikleri ürünlerin fiyatları üzerinde belli oranda kontrol gücüne sahiptirler. Oligopol de, firmalar arasında karşılıklı bağımlılık

64

gözlenir. Oligopol piyasası için geçerli olan tek bir teori mevcut değildir. Teorilerinin ortak varsayımları;

1- Az sayıda satıcı ve çok sayıda alıcının olması

2- Firmaların homojen veya farklılaştırılmış mal satmaları

3- Piyasaya girişi kısıtlayan önemli engellerin olmasıdır.

Oligopollerin Sınıflandırılması

Saf Oligopol: Oligopol piyasasında faaliyette buluna firmaların ürünlerinin homojen olduğu Oligopoldür.

Farklılaştırılmış Oligopol: Oligopol piyasasında faaliyette bulunan firmaların ürünlerinin homojen olmadığı Oligopoldür.

Tam Oligopol: Gizli anlaşmalarla ve firmalar arasındaki bağımlılığın çok güçlü olması nedeniyle, Oligopolcü firmaların bir grup olarak karlarını maksimize ettikleri Oligopoldür.

Kısmi Oligopol: Oligopolcü firmaların karlarını bir grup halinde maksimize edemedikleri Oligopoldür.

Oligopolde Piyasa Dengesi

Dirsekli Talep Teorisi: Bu teoriye göre eğer piyasada bir firma fiyatlarını düşürürse rakipleri de aynı şekilde fiyatlarını düşürürler. Ancak firma fiyatlarını arttırdığında, rakipleri bu sefer fiyatlarını arttırarak tepkide bulunmazlar. Talep eğrisi piyasa fiyatı düzeyinde dirsek yapar.

Fiyat Önderliği Teorisi: Bazı Oligopolcülerin fiyatı belirlerken iş birliği yaptıkları bir modeldir. Bu tip iş birliğinde, piyasada lider konumundaki firma fiyatı belirler ve diğer firmalar da belirlene bu fiyatı izlerler.

Kartel Teorisi: Oligopolcüler piyasada sanki tek bir firma faaliyette bulunuyorlarmış gibi davranırlar. Kartel, kartelde yer alan firmaların elde ettikleri karı arttırmak için üretim miktarının azaltıldığı ve ürün fiyatlarının arttırıldığı bir organizasyondur.

Günümüzde en etkin olarak çalışan karteller arasında, petrol ihracatçısı ülkelerin oluşturduğu kartel yer almaktadır.

FAKTÖR PİYASALARI VE FAKTÖR GELİRLERİ

Faktör Piyasası: Üretim faktörlerinin ( İş gücü, sermaye ve toprak) alınıp satıldığı piyasadır.

Faktör Talebi: Faktör talebini, talep edilen mal miktarın, faktörlerin (kaynakların) verimliliği ve diğer üretim faktörlerinin fiyatları etkiler. Faktör talebi türev taleptir. Yani faktöre talep, mala olan talepten doğmuştur. Mala talep yoksa faktöre de talep olmaz.

Türev Talep: ekonomik birimlerin mallara olan doğrudan taleplerinin bu malların üretiminde kullanılacak kaynaklara dolaylı olarak yarattığı taleptir.

65

Faktör Gelirleri

A- Ücret: İşgücünün kullanımı karşılığında ödenen bedeldir.

Parasal Ücret: İşçilerin çalışmaları karşılığı saat başına, günlük, haftalık veya aylık aldıkları para miktarını gösterir.

Reel Ücret: Bir kişinin parasal ücreti ile satın alabileceği mal ve hizmet miktarını gösteriri. Yani reel ücret, parasal ücretin satın alma gücünün bir göstergesidir. Bir kişinin parasal geliri artsa da, eğer kişinin satın aldığı mal ve hizmetlerin fiyatları kişinin satın aldığı mal ve hizmetlerin fiyatları kişinin parasal gelirinden daha fazla artarsa, o kişinin reel geliri aslında düşmüş demektir.

► Tam rekabetçi işgücü piyasalarında piyasa denge ücreti işgücü arz ve talebi tarafından belirlenir.

İş gücü talep eğrisi

1- Ürün fiyatlarına

2- Diğer kaynak (Faktör) fiyatlarına

3- Üretim teknolojisine

4- İşçilerin verimliliklerine bağlıdır.

►Düşük ücretlerde daha fazla işçi kullanılmak isteneceğinden, işgücü talep eğrisi ile ücret arasında ters yönlü bir ilişki vardır. Azalan verimler yasası gereğince de işgücü talep eğrisi negatif eğime sahiptir. Öte yandan işgücü arzı, nüfusa ve nüfusun işgücü katılma oranı ile işçilerin çeşitli ücret düzeylerinde çalışma istek ve arzularına bağlıdır. İşgücü arz eğrisi (SL) pozitif eğime sahiptir.

B- Faiz: Bir borç anlaşması ve onun satışı ile ilgili getiriyi ifade eder veya üretimde kullanılan sermayenin getiri oranıdır.

Nominal Faiz Oranı: Ölçülebilen ve günlük yaşamda karşılaşılan faiz oranıdır.

Reel Faiz Oranı: Beklenen enflasyon oranına göre düzeltilmiş faiz oranıdır. Nominal faiz oranından beklenen enflasyon oranının çıkartılması ile bulunur. Örneğin: Nominal faiz oranı % 100 ve beklenen enflasyon oranı %95 ise Reel faiz oranı %5 ’tir…

C- Rant

Ekonomik Rant: Arzı sabit olan toprak ve diğer kaynakların kullanımı karşılığında ödenen bedeldir ve bir şeyin fırsat maliyetinin üzerinde her türlü ödemeyi içerir. Toprağın arzının sabit olduğu varsayıldığı için, toprağın arz eğrisi inelastiktir (Sıfır esnekliğe sahiptir). Toprağın fırsat maliyeti sıfır olduğu için, topraktan elde edilen rant pür ekonomik ranttır. Eğer

66

bir şeyi kullanmanın fırsat maliyeti sıfır ise o şeye yapılan her ödeme pür ekonomik rant olarak adlandırılır…

KAMUSAL MALLAR VE DIŞSALLIK

Kamusal Mallar, Bir ekonomide üretilen mallar üç kategoride değerlendirilir. Bunlar

1-Özel Mallar: Sadece satın alan için fayda sağlayan mallardır. Örneğin: Ekmek, peynir, ayakkabı…

2- Dışsal Fayda Yaratan Özel Mallar: Bu tür özel mallar, sadece tüketenlere değil dolaylı olarak, tüketenlerin çevrelerine de fayda sağlarlar. Örneğin: İyi eğitim almış bir kişi hem kendisine hem de çevresine faydası vardır…

Dışsal Fayda: Satın alınan mal veya hizmetin, bu mal veya hizmet için herhangi bir bedel ödemeyen üçüncü kişilere sağladığı faydadır

3- Kamusal Mallar: Toplumun tüm üyelerinin herhangi bir bedel ödemeden tüketebileceği ve bir kişinin tüketiminin bir başkasının tüketimine engel teşkil etmediği mallardır. En uygun örnek; ulusal güvenlik

Bedavacılık: Bir kişinin kamusal maldan fayda elde etmesine karşın, kamusal malın finansmanında her hangi bir maliyet yüklenmekten kaçınma şeklindeki davranıştır.

Kamusal Malların Özellikleri

1- Ödeme yapmayanlar bu faydayı elde etmekten mahrum bırakılmadığı için kamusal mallarda bedavacılık sorunu ile karşılaşılır.

2- Bu malın tüketiminde kişiler birbirine rakip olmayacaktır.

3- Bu tür malları fiyat mekanizması içinde fiyatlandırmak da mümkün olmamaktadır…

Kamusal Mallarda Üretim Miktarının Belirlenmesi: Kamusal malların en etkin çıktı düzeyi tüm bireysel taleplerin dikey toplamları ile elde edilen marjinal sosyal fayda eğrisi ile marjinal maliyet eğrisinin kesiştiği noktada belirlenir. Bedavacılık sorunu yüzünden kamusal malların üretiminde özel kesimin etkin çıktı düzeyinde üretim yapamayacağını biliyoruz. Dolayısıyla, kamusal mallar devlet tarafından üretilecek ve genelde vergilerle finanse edilecektir.

Marjinal Sosyal Fayda (MSB): Kamusal bir maldan fayda sağlayan her bireyin marjinal faydalarının toplamıdır.

DIŞSALLIKLAR

Dışsallık: Karar vericilerin üretim veya tüketim faaliyetlerinden dolayı üçüncü kişilere yükledikleri maliyetler veya sağladıkları faydalardır. Eğer bir malın üretiminden veya tüketiminden üçüncü kişiler etkilenir, ancak bu etkiler fiyatlara yansıtılarak piyasayı etkilerse, bu durum dışsallık olarak nitelendirilmez. Bir ekonomik birimin davranışından diğerleri yarar

67

sağlıyorsa pozitif dışsallık, zarar görüyorlarsa negatif dışsallık vardır. Dışsallıkların özellikleri şunlardır;

Dışsallıklar hem üretici hem de tüketiciler tarafından meydana getirilebilir. Dışsallıklar hem pozitif hem de negatif olabilir. Kamusal mallar, dışsallıkların özel bir türü olarak gösterilebilir…

1- Negatif Dışsallık: Özel tüketim veya üretim faaliyetlerinin tüketici veya üretici tarafından ödenmeyen maliyetlerdir.

Marjinal Dışsal Maliyet (MEC): Mal ve hizmet üretimi ve tüketimindeki artışın diğer kişilere yüklediği ilave maliyetleridir.

Marjinal Sosyal Maliyet (MSC): Marjinal sosyal maliyet, çıktının marjinal maliyeti (MPC) ile marjinal dışsal maliyetinin (MEC) toplamına eşittir. Yani MSC =MPC + MEC

► Ekonomide etkinliğin sağlanması için marjinal sosyal maliyetin, marjinal sosyal faydaya eşit olması gerekir. MSC = MSB

NOT: Tam rekabet koşullarında denge MPC = MSB eşitliğinde gerçekleşir.

2- Pozitif Dışsallık: Bir malı veya hizmeti satın alan veya satanların yanında üçüncü kişilerin de fayda elde etmesidir.

Dışsallıkların İçselleştirilmesi: Marjinal özel fayda ve maliyetlerin, marjinal sosyal fayda ve maliyetleri de kapsayacak şekilde belirlenmesi amacıyla üretici ve tüketici kararlarına dönük düzenlemelerdir.

Dışsallıklar nedeniyle meydana gelen aksaklığı gidermede piyasa mekanizması yetersizdir. Bu yüzden, devletin başarısızlığı gidermede ekonomiye belli araçlarla müdahale etmesi gerekmektedir. Devlet, piyasa başarısızlığını gidermek ve dışsallıkları içselleştirmek için vergi, sübvansiyon, yasal düzenlemeler ve üretimi üstlenme gibi araçları kullanır.

Düzenleyici Vergiler

Devlet üçüncü kişilere yüklenen maliyetle orantılı olarak, dışsallığı meydana getiren firma veya kişiden bir düzenleyici vergi alabilir. Düzenleyici vergilerin amacı, bir mal veya hizmetin dışsal maliyetini marjinal özel maliyete eklemektir. Bu amacı gerçekleştirmem için düzenleyici verginin her birim çıktının marjinal dışsal maliyetine eşit olması gerekir…

Düzenleyici Vergi Uygulamasının Sonuçları

1- Düzenleyici vergi uygulaması sonucunda, marjinal sosyal maliyet marjinal sosyal faydaya eşitlenecektir. Bu noktada piyasa etkinliği sağlanmış olacaktır. Talep edilen miktarda bir azalma meydana getirecektir.

2- Üçüncü kişilerin vergi yükünü azaltır, üçüncü kişilere gelir transferi yapılmış olur.

68

3- Dışsal maliyeti meydana getirenler için maliyetler artacak, diğer yandan üçüncü kişilerin zararında azalma meydana getirecektir…

Sübvansiyonlar

Sübvansiyonlar, pozitif dışsallıklar meydana getiren üretim veya tüketim faaliyetinin marjinal dışsal faydasını içselleştirmek için kullanılır. Amaç; tüketici veya üretici tarafından yapılan ödemeleri azaltmaktır. Sübvansiyonlar düzenleyici vergi temeline dayanan negatif bir vergi olarak da düşünülebilir.

Kaynak:

http://www.aofdestek.net/iktisada.giris.1

69

Temel İstatistik Kavramları

 

İçindekiler

Temel İstatistik Kavramları...............................................................................................................69

İstatistiğe Giriş......................................................................................................................................70

Veri Düzenlenmesi ve Analizi................................................................................................................72

Giriş ve Ön Bilgiler............................................................................................................................72

Temel Kavramlar..................................................................................................................................73

Değişkenler.......................................................................................................................................73

Ölçme ve Ölçekler................................................................................................................................74

Tanımlayıcı İstatistik.............................................................................................................................74

Yığışım Ölçüleri :...............................................................................................................................75

Değişim (dağılım) Ölçüleri :...............................................................................................................75

Hipotez.................................................................................................................................................77

Korelasyon............................................................................................................................................78

Olasılık Hesapları..................................................................................................................................79

Örnek Uzay ve Olay..............................................................................................................................80

Bazı Olasılık Teoremleri........................................................................................................................81

Şartlı Olasılık.........................................................................................................................................82

70

İstatistiğe Giriş

İstatistik sözcüğü farklı yaklaşımlara göre değişik anlamlar taşır. Günlük dilde istatistik ya da

istatistikler denildiğinde, belirli bir olaya ilişkin derlenmiş sayısal bilgiler akla gelir. Örneğin,

ithalat, ihracat, turizm, inşaat istatistikleri vb.

Metodoloji açısından istatistik sözcüğü, istatistiğe konu olabilen olayların gözlenerek ilgili

verilerin derlenmesi, işlenmesi, analizi ve yorumlanmasında kullanılan tekniklerin tümünü

ifade eder.

İstatistik metodolojisinde genellikle şu sıraya uyulur

o Verilerin toplanması

o Toplanan verilerin işlenip düzenlenmesi

o Düzenlenmiş verilerin tablolar veya grafikler şeklinde gösterilmesi

o Sonuçların güven derecelerini açıklama,

o İstatistiksel analiz, tahmin ve karar

Tanım 1 Üzerinde çalışılan tüm gruba ya da istatistiksel sonuçların genelleştirileceği gruba

kitle denir.

Tanım 2 Bir kitlenin her üyesi için ölçülebilir olan bir değişkene, bu kitlenin bir

karakteristiği denir.

Tanım 3 (Parametre) Bir kitlenin tanımlayıcı sayısal ölçüsüdür. Kitledeki gözlemlere

dayandığından değeri genellikle bilinmemektedir.

Örnek. Bir incelemede Türkiye’de yaşayan yetişkinlerin boy uzunlukları ile ilgileniyorsa:

Kitle: Türkiye’deki tüm yetişkinler

Karakteristik: Her bir şahsın boy uzunluğu

Parametre: Kitlenin ortalama boy uzunluğu olabilir.

Örnek: Belirli bir yılda üretilen arabaların hızları ile ilgileniyorsak:

Kitle: O yılda üretilen arabaların tümü

Karakteristik: Her bir arabanın hızı

Parametre: Kitledeki en çok hız yapan arabanın hızı olabilir.

71

Herhangi deneysel bir çalışmaya başlamadan önce kitlenin ve ölçülecek karakteristiklerin

açıkça tanımlanmış olması gerekir. Uygulamada, araştırmacı karşılaştığı kitlenin tüm

üyelerini inceleyemez. Örneğin, bir bölgenin tüm yüksek tansiyonlu hastaları kontrol

edilemediği gibi her birine deneysel ilaç da verilemez. Buradaki gibi araştırmacı kitlenin

sonlu sayıdaki üyelerinin karakteristiklerinin ölçümleriyle yetinmek zorunda kalacaktır.

Tanım 4 Bir kitlenin belli bir özelliğini incelemek üzere, kitleden belirli kurallara göre

seçilen birimler topluluğuna örneklem (ya da örnek) denir. Örneklem kitle birimlerinin

gözlenen bir alt kümesidir.

Tanım 5 (Örneklem istatistiği) Bir örneklemin tanımlayıcı sayısal ölçüsüdür.

İstatistiğin amacı kitleden seçilen örneklemin istatistiğini kullanarak parametreyi düzgün bir

şekilde tahmin etmektir. Maalesef, istatistik tahminlerin doğruluğu %100 değildir. (Fakat

%90, %95 veya %99 üzerinde olabilir)

Örnek. Kitle Ankara ili sınırları içindeki tüm yüksek tansiyonlu hastalar ise, ölçümlerin

yapıldığı 200 kişilik bir grup bir örneklem oluşturur.

İstatistik: Örneklemin kan basıncı ortalaması.

Parametre: Kitlenin kan basıncı ortalaması.

72

Veri Düzenlenmesi ve Analizi

Giriş ve Ön Bilgiler

Tanım: Bir araştırmacı tarafından gözlemlerden elde edilen sayısal olan ya da olmayan

sonuçlara bilimsel araştırmalarda veri denir.

Veri genellikle dört farklı yollardan toplanır:

Yayınlanmış kaynaklardan

Tasarlanmış bir denemeden

Anket sonuçlarından

Gözlem sonuçlarının toplanmasından

Veri toplanması: Derleme İstatistiksel araştırma yapılırken, belli bir topluluğa ya da

topluluğu oluşturan birimlere ilişkin bilgi toplamaya “derleme” denir. Örneğin, belirli bir

zamanda, belli bir okulun, belli bir sınıfındaki öğrencilerin boyları, ağırlıkları, cinsiyetleri,

kardeş sayısı vs. üzerine araştırma yapılacaksa ele alınan özelliklere “boy, ağırlık, kardeş,

kardeş sayısı…” ilişkin bilgi toplandığında derleme yapılmış olur.

Veri toplama kapsamı bakımından “tamsayım” ve “örnekleme” olmak üzere ikiye ayrılır.

Tamsayım –Kitleyi oluşturan tüm birimlerden veri elde etmek demektir. Örneğin, nüfus

sayımı bir tamsayımdır.

Örneklem

Araştırılmak istenen bir olayla ilgili kütleden, belli kurallara göre seçilmiş, kütleyi temsil

ettiği varsayılan küçük bir küme örneklem olarak adlandırılır. Örneklem anakütleyi oluşturan

varlıkların alt parçalarından oluşur.

Örnekleme

Anakütle özelliklerini ortaya koyabilmek amacıyla anakütleden örnek seçme işlemine

örnekleme denir. Örnekleme ile yapılacak bir araştırmanın anakütledeki gerçek durumu ortaya

çıkarabilmesi için en önemli koşul örneklemin anakütleyi temsil edebilir nitelikte olmasıdır..

• Anakütleyi temsil yeteneğine sahip bir örneklemin temel özellikleri şunlardır.

– Örneklemin büyüklüğü (hacmi, miktarı) yeterli olmalıdır.

– Örneklem anakütledeki dağılıma çeşit ve oran yönünden benzer olmalıdır.

– Örneklem olasılıklı örnekleme yöntemlerinden biriyle seçilmelidir.

– Örneklem seçiminde tarafsız davranılmalıdır. Anakütledeki bütün birimlerin

örneğe girme şanslarını eşit kılmak gerekir.

73

Genel olarak istatistik betimsel amaçlı istatistik ve tümevarımsal istatistik olmak üzere ikiye

ayrılır.

Betimsel amaçlı istatistik- Kitledeki tüm birimlerden ilgili değişken ya da değişkenler için

veri toplandığında bunları kullanarak kitleyi özetlemeyi (betimlemeyi) amaçlar. Bu ise

frekans dağılımı oluşturarak, grafikler çizilerek ya da parametreler (kitle ortalaması ve

varyansı) hesaplanarak yapılır.

Tümevarımsal amaçlı istatistik- Kitleden rastgele seçilen örneklemden toplanan verileri

kullanarak kitlenin parametrelerini tahmin etmeyi veya parametrelerle ilgili olan savların

doğru olup olmadığını araştırılmasını amaçlar.

Temel Kavramlar

Değişkenler

Değişken: Gözlemden gözleme değişik değerler alabilen objelere, özelliklere ya da durumlara

"Değişken" denir.

Nicel (Kantitatif) Değişken: Değişik derecelerde az ya da çok değerler alabilen değişkendir.

Yaş, ağırlık, zeka seviyesi, hava sıcaklığı, hız, nüfus vb.

Nitel (Kalitatif) Değişken: Bu değişkenler gözlemden gözleme farklılık gösterirler, ancak bu

farklılık derece yönünden değil kalite ve çeşit yönündendir. Cinsiyet, medeni durum, göz

rengi, din, milliyet vb.

Süreksiz ( Kesikli) Değişken: Bu değişkenler miktar yönünden değişiklik yerine tür yönünden

değişiklik gösterir. Dolayısıyla bir obje ya da birey bir özelliğe sahiptir ya da değildir.

Cinsiyet, medeni durum gibi. Birinin diğerine göre daha çok veya az olması mümkün değildir.

Nitel değişkenlerin hemen hepsi süreksiz değişkendir.

Sürekli (Kesiksiz) Değişken: İki ayrı ölçüm arası kuramsal olarak sonsuz parçaya bölünebilir.

Yaş, uzunluk ve ağırlık gibi.

74

Ölçme ve Ölçekler

Ölçme: Objelere ve ya bireylere, belirli bir özelliğe sahip oluş dereclerini belitmek için, belirli

kurallara uyarak sembolik değerler verme işlemidir.

Nominal (Sınıflama): Rakamlar sadece verileri farklı gruplara ayırmada kullanılır. Veriye

verilen sayı o grubun adıdır. Örneğin, futbol takımındaki rakamlar, plaka işaretleri, cinsiyet

0,1 gibi.

Ordinal (Sıralama): Ölçme sonucunda verilen sayısal değerler büyükten küçüğe sıralanabilir.

Bir özelliğe sahip oluş derecesidir. Örneğin, yarışma 1.'si 2.'si 3.'sü, birinci tercih, ikinci tercih

vb.

Bu iki ölçek türü ile elde edilmiş verilere genellikle nonparamatrik teknikler uygulanır. Ayrıca

parametrik test varsayımları yerine getirilemiyorsa, hangi ölçekle toplanmış olursa olsun

nonparamatrik teknikler tercih edilmelidir.

Eşit Aralıklı: Sıfır ile ifade edilen bir başlangıç noktası olan, sıfırın yokluğu göstermediği

kabul edilen ölçektir. Örneğin, termometre ve likert ölçeği gibi.

Oranlı: Gerçek sıfır değerine sahip ve sıfır yokluğu ifade eden birbirinin katı olarak ifade

edilebilen ölçek türüdür. Metre, kg. gibi.

 

Tanımlayıcı İstatistik

İstatistikte kullanılan bazı parametreler ve simgeleri:

  Örneklem Parametresi Evren Parametresi

Aritmetik ortalama X µ

Standart sapma S s

Varyans S2 s2

Birey (Gözlem)sayısı n N

Korelasyon r j

75

Yığışım Ölçüleri :

Aritmetik ortalama: Deneklerin aldıkları değerlerin toplanıp denek sayısına bölünmesiyle

elde edilen değerdir.

Ortanca: Bir ölçek üzerinde orta noktanın yerini gösteren bu ölçü tüm değerleri ortadan ikiye

bölen değerdir.

Mod: Ölçümlerde en fazla tekrar edilen değere mod denir.

Değişim (dağılım) Ölçüleri :

Ranj: En büyük ölçümle en küçük ölçüm arasındaki farktır.

Standart sapma: Ölçümlerin ortalamadan olan farklarının karelerinin ortalamasının

kareköküdür.

Standart hata: Aritmetik ortalamada oluşan hatanın belirlenmesi için bulunur.

  a) Aritmetik ortalama ;

X=∑ f X0

n

B) Ortanca;

Ortn.=L+( n2−t f a

f b) xa

  L : Ortancanın bulunduğu aralığın alt sınırı

tfa : Ortancanın bulunduğu aralığa kadar toplam frekans

tb : Ortancanın bulunduğu aralığın frekansı

76

c) Standart sapma;

   

d) Standart hata;

Sx= s√n

f) Varyans; Verilerin ortalama değer etrafındaki saçılmalarını kontrol eder. Gözlemsel

verilerin her birinin ortalama değerden olan farklarının karelerinin aritmetik ortalaması

varyans olarak tanımlanır.

2

1

2 )( 1A

N

ii Xx

N

g) Mod; gruplanmış verilerde en yüksek frekansın bulunduğu aralığın orta noktasıdır.

Örnek: 2, 2, 3, 4, 4, 6, 6, 6, 5, 8, 8, 9 sayıları için mod değeri bulunuz.

Bu seri için mod 6 dır.

Örnek: 1, 2, 3, 3, 5, 5, 5, 6, 7, 7, 7, 8, 9, 9 sayıları için mod değeri bulunuz.

Bu seri için mod 5 ve 7 dir.

77

f) Ranj = En yüksek değer-en düşük değer

Hipotez

Bir durum hakkında ileri sürülen varsayımlardır. Önemlilik testleri bir hipotezi test etmek için

yapılır. Hipotez, istatistiksel olarak H0 farksızlık hipotezi ve H1 alternatif hipotez olmak üzere

gösterilirler.

Öncelikle H0 hipotezi belirlenir. Bu hipotez farksızlığı esas alır. İki ortalama arasında fark

yoktur. İki grup arasında ilişki yoktur gibi.

H1 alternatif hipotez ise farklılık üzerine kurulur. H1 hipotezi üç şekilde kurulabilir;

H1 = µ1¹µ2 farklılığı belirten bu hipotez çift yönlüdür.

H1 = µ1>µ2 µ1'in µ2 den büyük olduğunu belirten bu hipotez tek yönlüdür. Sağ kuyruk testi

ile test edilir.

H1=µ1<µ2 µ1'in µ2 den küçük olduğunu belirten bu hipotez tek yönlüdür. Sol kuyruk testi ile

test edilir.

Bir hipotez kabul veya ret edildiğinde her zaman doğru sonuca varıldığı ya da varılan kararın

doğru olduğu söylenemez. Burada iki tip hata ortaya çıkabilir.

Hipotez     Kabul etme     Reddetme

Doğru     Doğru karar     I. Tip hata (@)

Yanlış     II. Tip hata (ß)     Doğru karar

Alfa (@) : Doğru bir hipotezin yanlışlıkla reddedilme olasılığıdır.">Doğru bir hipotezin

yanlışlıkla reddedilme olasılığıdır.

Yanlış bir hipotezin yanlışlıkla kabul edilme olasılığıdır.">

Beta (ß) : Yanlış bir hipotezin yanlışlıkla kabul edilme olasılığıdır.

Hipotez: Burs alan öğrenciler almayanlardan daha başarılıdır. Hipotez doğru iken reddedilir

ise @ birinci tip hata yapılır. Hipotez yanlış kabul edilirse ß ikinci tip hata yapılır.

78

Korelasyon

Korelasyon analizinde iki veya daha çok sayıda değişken arasında bir ilişki bulunup

bulunmadığı, eğer varsa bu ilişkinin derecesi ve fonksiyonel şekli belirlenmeye çalışılır.

Örneğin reklamların satışı arttırdığı şeklinde bir düşünce yaygındır. Ancak satışların artışı

sadece reklamlar ile açıklanamaz. Nüfus artışı, moda, fiyat rakiplerle rekabet satışları

etkileyen diğer nedenler olarak düşünülebilir. Öyle ise reklamlar ile satış arasında ilişkinin

olup olmadığı incelenmelidir.

Doğrusal Korelasyon: Bir değişkenin değeri artarken diğer değişkenin değeri düzenli artıyor

veya eksiliyorsa iki değişken arasındaki ilişki doğrusaldır. İlişki grafik üzerinden de

incelenebilir.

         

Korelasyon=+1     Korelasyon=-1     Korelasyon=0

Doğrusal korelasyonun hesaplanmasında Pearson Momentler Çarpımı korelasyonu kullanılır.

Bu formülün uygulanabilmesi için veriler en az aralıklı ölçekle toplanmalı ve süreklilik

gösteren nicel bir değişken olmalıdır.

r=∑ xy−

(∑ x ) (∑ y )n

√(∑ x2−(∑ x )

2

n )(∑ y2−(∑ y )

2

n )

Korelasyon katsayısının değeri -1 ile +1 arasında değişir. Sonucun +1 çıkması iki değişken

arasında kuvvetli olumlu ilişkinin bulunduğunu, -1 ise kuvvetli olumsuz ilişkinin

79

bulunduğunu gösterir. Korelasyon katsayısı 0 'a yaklaştıkça ilişkinin kuvveti zayıflar, sıfır ise

iki değişken arasında ilişkinin olmadığını gösterir.

Korelasyon katsayısının önem denetimi:

Hesaplanmış olan korelasyon katsayısının tesadüfi mi yoksa gerçek bir ilişkiyi mi

gösterdiğinin belirlenmesi için denetlenmesi gerekir. Denetim için kurulan hipotezler H0 : j=0

; H1 : j ¹ 0 şeklinde belirlenir. Test istatistiği şu formüle göre hesaplanır,

t=r √ (n−1 )1−r2

r:Korelasyon katsayısını belirtir. Serbestlik derecesi (n-2) dir.

Olasılık Hesapları

Rassal herhangi bir olayın, belli bir anda meydana gelip gelmemesi konusunda daima bir

belirsizlik vardır. Bu sebeple olasılık hesaplarının konusunu rassal sonuçlar veren

deneyler teşkil eder. Meydana gelmesi beklenen bir olayın olasılığı 0 ile 1 arasında bir

değer olur. Eğer bir olayın kesinlikle olacağından emin olunuyorsa olayın meydana

gelmesi %100’ olup olasılığı 1 ile gösterilir. Tersine bir olay kesinlikle olmaz deniyorsa o

olayın olasılığı da sıfırdır.

Olasılık Kavramı: Olasılık objektif ve sübjektif olmak üzere iki yaklaşımla ele

alınmaktadır. Bunlardan en yaygın olarak kullanılanı objektif olasılık olup klasik olasılık

ve nispi frekans kavramı olmak üzere iki şekilde ele alınır.

Klasik olarak olasılık şöyle tarif edilebilir; Eğer bir olay birbirini karşılıklı olarak

engelleyen ve hepsi de eşit şansa sahip olan N mümkün halden sadece a kadarında

meydana geliyorsa (uygun hal), bu olayın olasılığı a/N olup, P(A) = a/N şeklinde yazılır.

O halde kısaca klasik olasılık, uygun haller sayısının mümkün haller sayısına oranı

olarak tarif edilebilir

Yukarıdaki tanımda iki olayın aynı anda meydana gelmesi mümkün değilse, bu iki olay

birbirini karşılıklı olarak engelleyen (bağdaşmaz) olaylardır. Yani olaylardan biri

80

meydana gelirken, diğerinin meydana gelmesinin imkansız olması hali. Benzer şekilde, iki

olaydan herhangi birinin meydana gelme önceliği yoksa, bu iki olay eşit şansa sahiptir.

Örneğin, bir gazete 30 kupon gönderen 50 okuruna televizyon vereceğini ilan ediyor. Bu

ilanı 5000 okur iştirak ettiğinde, bu okurlardan herhangi birinin televizyon kazanması

olasılığı nedir? Burada seçim işlemi rasgele yapılacaksa kampanyaya katılan her okurun

televizyon kazanma olasılığı eşit olur. Kupon gönderen herhangi bir okurun hem

televizyon kazanması, hem de kazanmaması olayları aynı anda ortaya çıkmaz dolayısıyla

olaylar bağdaşmazdır. Böyle bir olay için olasılığı klasik olarak ifade edebiliriz.

Herhangi bir okurun televizyon kazanma olasılığı

505000

=0 ,01 olur .

Örnek Uzay ve Olay

İstatistikte gözlem veya ölçme sürecine deney, deneyden elde edilen sonuçlara mümkün

hal, bu mümkün hallerin meydana getirdiği kümeye o deneyin örnek uzayı adı

verilmektedir. S ile gösterilen örnek uzay, küme teorisindeki U evrensel kümesidir. Örnek

uzayın herhangi bir alt kümesi ise olay adını alır. Yani örnek uzay her biri bir nokta

(örnek noktası) olarak düşünülebilen basit olaylardan meydana gelir. Olay A ile

gösterilirse A S’dir. Boş küme örnek uzayda da birer olay olarak kabul edilir ve

imkansızlığı ifade eder, S ise kesinliği belirtir.

Birden fazla basit olayın bir araya getirilmesi suretiyle bileşik olay teşkil edilebilir. Bunun

için birleşim, kesişim ve tamamlayıcı kümelerden faydalanılır.

Örnek uzay sınırlı veya sınırsız olabildiği gibi sürekli veya süreksiz de olabilir. Sınırlı

veya sınırsız olmakla birlikte sayılabilir olay içeren örnek uzayı süreksizdir. Örnek

uzaydaki olaylar sayılamayacak nitelikte olursa sürekli örnek uzayı olarak adlandırılır.

81

Bazı Olasılık Teoremleri

• Teorem 1: S örnek uzayının bir alt kümesi A ise, A’da bulunan her bir mümkün hali

temsil eden kümelerin olasılıkları toplamı P(A)’ya eşittir. Özel olarak P()=0, P(S)=1

dir.

A=E1 E2 E3 .........olsun. Burada E’ler tarif gereği birbirlerini karşılıklı

engelleyen mümkün hallerdir. Üçüncü aksiyoma göre;

P(A)=P(E1 )+P(E2 )+P(E3 )+.......olur.

• Teorem 2: Herhangi bir A olayı için

P(A’)= 1- P(A) olur.

İspatı: AA’=S olduğundan

P(AA’)=P(S)

P(A)+P(A’)=1

veya P(A’)=1 – P(A) olur.

• Teorem 3: A ve B olayları birbirini engelleyen olaylar değilse, Yani bağdaşır olaylar

ise bu iki olayın birleşiminin olasılığı genel toplama kuralı olarak bilinen aşağıdaki

kurala göre belirlenir.

P(AB)=P(A)+P(B) – P(AB)

A, B, C gibi üç olay için bu kural şöyle yazılır.

P(ABC)=P(A)+P(B)+P(C) – P(AB)-P(AC)-P(BC)+P(ABC)

Örnek: Eczaneye giren bir kişinin diş macunu alması A olayı ile diş fırçası alması B olayı

ile temsil edilmiş olsun. P(A)= 0,70, P(B) = 0,50, her ikisini de alma olasılığı

P(AB)=0,4 bu kişinin bir diş macunu veya diş fırçası alma olasılığı ne olur.

82

Çözüm: Bu kişi sadece diş macunu alabileceği gibi sadece diş fırçası ya da her ikisini

birden alabilir. Yani olaylar birbirini engelleyen olaylar değildir. Bu olayların bileşiminin

olasılığı genel toplama kuralı ile belirlenir.

P(AB)=P(A)+P(B) – P(AB) = 0,7+0,5-0,4 = 0,8 olur.

• Örnek: P(A)=0,60, P(B)=0,30 ve P(AB)=0,20 olarak verildiği taktirde aşağıdaki

olasılıkları hesaplayınız.

a) P(AB) b)P(A’B’) c) P(AB’) d) P(A’B) e) P(A’B’)

Çözüm:

a) P(AB)= P(A)+P(B) – P(AB)

= 0,60+0,30-0,20=0,70

b) P(A’B’) = P(AB)’ = 1-P(AB) = 1-0,20=0,80

c) P(A) = P(AB’) + P(AB)

P(AB’)=P(A)P(AB)= 0,60-0,20=0,40

d) P(B) = P(AB)+P(A’B)=P(A’B)=P(B) – P(AB)

=0,30-0,20=0,10

e) P(A’B’) = P(AB)’=1- P(AB) = 1-0,7 = 0,3

Şartlı Olasılık

Bir olayın olasılığından söz edebilmek için bir alt kümeyle temsil edilen bu olayın içinde

bulunduğu örnek uzayının belirtilmesi şarttır.

Söz konusu örnek uzay her zaman açık olarak anlaşılamaz. Bu sebeple, veri örnek uzay

(S) içindeki bir olayın (A) ihtimali sorulduğunda P(A / S) yazılarak, veri örnek uzayı

böylelikle belirlenmiş olan burada P(A / S) sembolü S örnek uzayına göre A olayının

83

şartlı olasılığını gösterir. Ancak, eğer örnek uzay (S) açıkça belli ise A olayının olasılığı

P(A) şeklinde kısaltılmaktadır.

S örnek uzayın A ve B olaylarını göz önüne alalım. Eğer P(A)>0 ise, A olayının

gerçekleşmesi şartıyla B olayının gerçekleşme olasılığı,

P( B / A )=P( B∩A )

P ( A )

şeklinde yazılır. Bu olasılığa şartlı olasılık adı verilir. Burada şartlı örnek uzayı

(indirgenmiş olay) A’dır.

Benzer şekilde B olayı gerçekleşmek şartıyla A olayının gerçekleşme olasılığı da

P(B)>0 olmak üzere:

P( A/ B)=P( A∩B)

P( B)

Şeklinde yazılır.

• Örnek: Bir işletmede belli bir siparişin vaktinde sevke hazır hale getirilme olasılığı

%90 sevke hazır olan siparişin yerine zamanında teslim edilme olasılığı 0,75’dir.

Buna göre; Zamanında sevke hazır hale getirilen siparişin zamanında teslim edilme

olasılığı nedir?

84

Çözüm: A: zamanında sevke hazır hale gelme olayı,

B: zamanında yerine teslim edilme olayı.

Zamanında sevke hazır hale getirilmek şartıyla, siparişin zamanında teslim edilme

olasılığı:

P( B/ A )=P( B∩A )

P ( A )=0 , 75

0,9=0,8 33

Teorem: A ve B olayları bağımlı olaylar ise, bu iki olayın birlikte gerçekleşme olasılığı genel

çarpım kuralı olarak adlandırılan aşağıdaki kurala göre belirlenir.

P(AB)=P(B) . P(A/B) burada P(B) >0

P(AB)=P(A) . P(B/A) burada P(A) >0

Bu teoreme göre, A ve B olaylarının her ikisinin birden meydana gelme olasılığı,

bunlardan birinin meydana gelme olasılığı ile, biri meydana geldikten sonra diğerinin

meydana gelme olasılığının çarpımına eşittir.

Eğer iki olaydan birinin meydana gelme olasılığı diğerinin meydana gelip gelmemesinden

etkilenmiyorsa bu olaylara bağımsız olaylar denir.

Teorem: İki olay bağımsızsa bu iki olayın birlikte gerçekleşme olasılığı özel çarpım

kuralı olarak adlandırılan aşağıdaki kurala göre bulunur.

P(AB)=P(A) . P(B) yazılır.

İspat: A ve B bağımsız ve P(B)0 ise

P(A)=P(A/B) olur. Diğer taraftan teorem 1’e göre

P(AB)=P(B) .P(A/B) olduğundan

P(A) . P(B) = P(B) . P(A/B) olur. bu eşitliğin her iki tarafı P(B)’ye bölünürse,

P(A)=P(A/B) elde edilir.

85

Teorem: A ve B bağımsız olaylar ise,

1) P(AB’) = P(A) . P(B’)

2) P(A’B) = P(A’) . P(B)

3) P(A’B’) = P(A’) . P(B’) olur.

Tanım: Eğer A1, A2,.......Ar olaylarından 2,3,.....,r tanesinin kesişiminin olasılığı

(kombinasyonlarının olasılığı) bunların tek tek olasılıkları çarpımına eşit ise, bu olaylar

bağımsızdır.

Mesela A, B, C gibi üç olay için

P(AB) = P(A) . P(B),

P(AC)=P(A) . P(C),

P(BC)=P(B) . P(C),

P(ABC)=P(A).P(B).P(C) ise A, B, C olayları bağımsız olaylardır. Söz konusu 3 olayın

bağımsız olabilmesi için yukarıdaki şartların tamamının gerçekleşmesi gerekir

86

İçindekiler TablosuİŞ ETÜDÜ............................................................................................................................................87

İŞ ETÜDÜNE GİRİŞ KAVRAMI.......................................................................................................87

İŞ ETÜDÜNÜN AMAÇLARI.............................................................................................................89

İŞ ETÜDÜ VERİMLİLİĞİ NASIL GELİŞTİRİR?..............................................................................89

İŞ ETÜDÜ TEKNİKLERİ...................................................................................................................91

YÖNTEM (METOT) ETÜDÜ.............................................................................................................92

Yöntem Etüdünün Aşamaları...............................................................................................................94

Yöntem Etüdü Araçları........................................................................................................................98

Süreç Şemaları.....................................................................................................................................99

Akış Şemaları.......................................................................................................................................99

SENTETİK HAREKET-ZAMAN SİSTEMLERİ..............................................................................100

ZAMAN ETÜDÜ AŞAMALARI......................................................................................................114

87

İŞ ETÜDÜ

İmalat sistemlerinin yapılandırılmasında endüstri mühendislerinin gerçekleştirdikleri önemli

aktivitelerden birisi de "iş etüdü" çalışmalarıdır. Bilindiği üzere endüstri mühendisliği, üretim

ve hizmet sektöründe yer alan tüm işletmelerde sürdürülebilir bir büyümenin güvencesi

olarak işgücü, malzeme, makine, enerji, bilgisayar, sermaye, teknoloji gibi kaynaklardan

oluşan bütünleşik sistemlerin etkin, verimli ve kaliteli çalışmasını sağlamak üzere, bu

sistemlerin analizi, tasarımı, işletimi-yönetimi ve geliştirilmesiyle ilgilenen bir mühendislik

dalıdır. Bu tanımda özellikle vurgulanan, "analiz-tasarı m-işletim ve geliştirme" kavramları İş

etüdünün ağırlık merkezidir. Yukarıdaki tanım çerçevesinde iş etüdü tüm işletmelerde, iş

sistemlerinin incelenmesi ve düzenlenmesine ilişkin yöntem ve deneyimlerin, çalışan kişinin

iş yapabilme gücünü ve gereksinimlerini de göz önünde tutarak, işin iyileştirilmesi ve

işletmenin daha ekonomik çalışmasını sağlamak amacıyla uygulanmasıdır [Meyers ve

Stewart-2002; Niebel ve Freivalds-2003; Akal- 2004J. Dolayısıyla endüstri mühendisliği

mesleğinin eleştirisel bakış açısı ile sistem zafiyetlerinin veya gelişim potansiyellerinin hızla

saptanmasında ihtiyaç duyulan araç ve yöntemlerin çoğu iş etüdü tekniklerine aittir.

İŞ ETÜDÜNE GİRİŞ KAVRAMI

Literatürde iş etüdü ile ilgili diğer boyutlara öncelik veren farklı tanımlar da vardır; bunlar

arasında literatürde en fazla kabul edilen ve kullanılan "iş etüdü" tanımına göre [8S1-1969J s

ş etüdü, gelişme olanağı yaratabilmek amacıyla belirli bir olayı ya da etkinliği ekonomiklik

ve etkenlik yönünden etkileyen tüm kaynakları ve etmenleri dizgesel olarak araştırmaya

yönelik ve insan çalışmasını geniş kapsamda inceleyen bir teknik olup özellikle yöntem etüdü

ve iş ölçümü teknikleri için kullanılan genel bir terimdir [Meyers and Stewart-2002; Niebel

and Freivalds-::'OCl3]. Yukarıdaki uzun ve ayrıntılı tanımlamaya karşılık daha kısa ve özlü

tanımlamalarda yapılmaktadır. Örneğin bunlardan birisine göre iş etüdü, bir işin analizinde

kullanılan sistematik bir süreçtir. Diğer bir taraftan Uluslararası çalışma örgütü iş etüdünü,

tanımlanmış bir faaliyetin gerçekleşmesi için gerekli insan ve malzeme kaynaklarının en

uygun kullanımını sağlamaya yönelik, yöntem etüdü ve iş ölçümü tekniklerinin oluşturduğu

bir kavram olarak tanımlamaktadır [no- ı 96 7] . İş etüdü teknik ve yöntemleriyle yaratılacak

88

değişim, şirketlerin rekabet farklılığı kazanmasında ve bu farklılığı sürdürmelerinde önemli

rol oynayacaktır. Sürekli bir işi daha da geliştirmek ve en iyi yolu aramak amacında olan iş

etüdünü "değişimin dinamosuna benzetmek abartılı olmaz. İş etüdünün değişim konusunda

bir diğer ve belki de en önemli katkısı, değişimi kurumsallaştırmasıdır. İş görenlerin de

katılımıyla kendi çalışma alanları veya görevlerinde yapacakları geliştirme iyileştirme

çalışmaları, şirket içinde hem geniş tabanlı bir katılım platformu oluşturacak, hem de klasik

direnci ortadan kaldırarak, akılcı ve uzlaşmacı uygulamalarla şirkete müthiş bir avantaj

kazandıracaktır. Entelektüel sermaye ve altın yakalılar vb. gibi kavramların konuşulduğu

günümüzde, iş dünyasının daha bütünsel yaklaşarak, çalışanlarını sadece fiziksel ve zihinsel

emek gücü olarak değil, birer müteşebbis olarak da değerlendirmesi daha gerçekçi ve

insancadır.

Sonuçta şirketlerin rekabetçiliği, fırsatları değerlendirmeleri ve ayakta kalmaları birçok

faktörün yanı sıra, endüstri mühendisinin de rekabetçiliği ve fırsatları değerlendirme

yeteneğine bağlı olacaktır. Dolayısıyla bu bölümde dile getirilen tekniklerin büyük bir kısmı,

endüstri mühendisliğine giriş bağlamında "iş etüdü" konusu ve kapsamına küçük bir ufuk

turu niteliğinde mümkün olduğunca basit ve yalın tutulmuştur. "Başarılı insanların iddiası.

Başka insanların yapmak istemediğini yapmalarında yatar":

1. Uzun çalışırlar

2. Sıkı çalışırlar

3. Eleştirirler ve

4. Eleştirilmeye açıktırlar

5. Katılımcıdırlar.

İş etüdü bu özellikleri gerektirir. İş etüdü endüstri mühendisliği mesleğinin omurgasıdır;

çünkü iş etüdü nezdinde üretilen tüm veriler aşağıda ilk akla gelen uygulamaların temelini

oluşturmaktadır. Elde veri olmaz ise bu uygulamaları da hayata geçirmek mümkün olmaz. İş

etüdünün sağladığı veri ve bilgiler işletme içinde birçok alanda kullanılmaktadır. Örneğin

aşağıdaki alanlarda yoğun olarak kullanılır:

1. Maliyet tahminleri

2. Üretim ve stok yönetimi

3. Tesis yerleşimi

89

4. Malzeme ve süreçler

5. Kalite

6. Güvenlik.

İŞ ETÜDÜNÜN AMAÇLARI

İş etüdünün temel amacı, işletmenin verimliliğini artırarak, işletme yönetiminin ekonomik

beklentilerini gerçekleştirmektir. Dolayısıyla iyileştirme/geliştirme çalışmalarının sonuçları

da yine ekonomik ölçütlere göre değerlendirilir. Bu ölçütler, verimlilik, ekonomiklik ve

karlılıktır. Ancak bu boyutlarda gizlenen veya örtülü olarak bırakılan bir diğer önemli ölçüt,

iyileştirme/geliştirme çabaları sonucunda iş görenin çalışma konforunun da yukarıda

ekonomik ölçütüyle paralel olarak iyileştirilmesi/geliştirilmesidir. Dolayısıyla "insanca"

çalışma koşullarının tesisi ve iyileştirilmesi ile "ekonomik ölçütlerin" başarısı güvence altına

alınabilir. İyileştirme çalışmaları verimliliği artırırken, artan verimliliğin neticesinde birim

maliyet düşerek iş sisteminin daha ekonomik çalışması sağlanır. Daha ekonomik çalışma da

karlılığı artırır.

A) Gereksiz faaliyetlerden kurtulmak (Eliminasyon)

B) Gerekli faaliyetleri mümkün olan en ekonomik şekilde düzenlemek (İş tasarımında

ekonomiklik)

C) Uygun çalışma yöntemlerini standartlaştırmak (Optimum metot)

D) İş ile ilgili doğru zaman standartlarını saptamak (Standart zaman)

E) Üretimde kullanılan faktörlerden yararlanma oranını artırmak (Verimlilik)

F) Mevcut çalışma koşullarından daha insanca çalışma koşullarına geçmek (Çalışma

konforunun artırılması)

İŞ ETÜDÜ VERİMLİLİĞİ NASIL GELİŞTİRİR?

Temel olarak verimlilik; üretilen mal veya hizmetlerin miktar ve kalitesi ile bunların oluşumu

için kullanılan kaynaklar arasındaki ilişki olarak tanımlanır. Çıktının girdiye oranı olup

kaynakların ne ölçüde etken ve etkili kullanıldığına ilişkin bir ölçüttür. Verimlilik kavramı ile

90

iş etüdü arasındaki ilişkin Tablo-6.l de verilmiştir. Şekil-6.1 de verilen formülden de

görüldüğü gibi verimlilik, en kısa şekilde tanımlanacak olursa: "çıktı ile girdi arasındaki

orantıdır", Toplam çıktı (Ot) üretilen ürün veya ürünün üretilmesi için kullanılan kaynaklar

vb. unsurlardan oluşurken, girdiler bu üretimi gerçekleştirmek için kullanılan emek (L),

hammadde (R), sermaye (c) vb. gibi unsurlardır. Bu tanım herhangi bir sistem için geçerlidir.

Her zaman için matematiksel olarak ölçmesi kolay olmasa da bir sistemin çıktılarının

girdilerine oranı o sistemin verimliliğini yansıtır. Verimliliği artırmanın yolları girdi miktarı

sabit kalırken çıktı miktarının artırılması, çıktı miktarı sabitken girdi miktarının azaltılması ya

da hem girdi miktarını azaltılıp hem de çıktı miktarının artırılması olabilir.

Tablo 1 : Verimlilik Kavramı ile İş Etüdü İlişkisi

91

Tablo 2: Verimlilik Artışında İş Etüdünün Rolü

İŞ ETÜDÜ TEKNİKLERİ

İş etüdü yöntem (metot) etüdü ve zaman etüdü olmak üzere başlıca iki ana teknikten oluşur.

Genel olarak iş etüdü elemanları Şekil-6.2 de gösterildiği gibidir.

92

YÖNTEM (METOT) ETÜDÜ

Yöntem (metot, hareket) etüdü işin en kısa yoldan, en kolay şekilde ve en az yorgunlukla

nasıl yapılabileceğini belirlemek için işin yapılışındaki mevcut ve önerilen seçeneklerin

sistematik olarak ve eleştirel bir gözle incelenmesidir. Yöntem etüdü ile özellikle çalışan

insanın performansı konusunda çok ciddi geliştirmeler yapabiliriz. Örneğin kimi faaliyetler

yakından incelendiğinde, gereksiz olduğu ortaya çıkarılabilir ya da bazı faaliyetler

birleştirilebilir, kimi durumda faaliyet sıralaması değiştirilerek iş akışı daha kolaylaştırılabilir.

Sadece yöntem etüdü çalışmaları bile başlı başına işletmeye büyük kazançlar sağlayabilir.

Yöntem etüdünün uygulama amaçları:

l. En iyi iş yapma yönteminin geliştirilmesi.

2. İş görenler açısından harmonik bir hareket akışı bilinci geliştirmek.

3. Ekonomik, etkili araç, gereç ve üretim aparatları tasarımı.

2. Yeni makina ve ekipmanın seçiminde destek olmak.

3. Yeni işe alınanları arzulanan yönteme göre eğitmek.

93

2. Emeği daha verimli değerlendirmek ve maliyeti düşürmek,

3. ıskartanın hurdanın önlenmesi; elle yapılan işlerin en aza indirilmesi

4.İlk seferinde ve her seferinde tutarlı, istikrarlı bir performans yakalayarak ürün kalitesini

güvence altına almak.

Yöntem etüdü genel olarak ikiye ayrılır:

• Makro hareket etütleri - genel iş görevi kapsamında iş akışı veya süreçler boyutunda

gerçekleştirilen etütlerdir. Başlangıç ve bitiş noktaları itibariyle daha alt elemanlara

ayrılabilen harekettir. Bu tanım, faaliyet kavramıyla eşdeğerdir. Örneğin presleme, boyama,

montaj ve taşıma gibi alt elemanlarına ayrılabilir nitelikli faaliyetler bu düzeyden sayılabilir.

• Mikro hareket etütleri - ayrıntılı, sadece çalışma yeri kapsamında, operasyonlar boyutunda

Gerçekleştirilen etütlerdir. Başlangıç ve bitiş noktaları itibariyle daha alt elemanlarına

ayrılamayan ve ölçülebilir nitelikli süreye sahip en küçük harekettir. Örneğin kavrama, gözle

kontrol, arama ve seçme gibi hareketler genel olarak bu düzeye aittir.

Yöntem etüdünün geliştirilmesinde etkin olan unsurlar aşağıda açıklanmıştır:

1.İşlemin Amacı: Bir mamulü ortaya çıkarmak için uygulanan işlemler arasında gereksiz

işlemleri tespit edip ortadan kaldırmak için başvurulacak en iyi yöntem Üretim için gerekli

mi? veya Bu işlemin amacı nedir? Sorularına cevap aramaktır.

2. İş Parçasının Tasarımı: Bir mamulün tasarımı tüketici istekleri ve teknolojik yöntemlerin

yanı sıra yöntem geliştirme açısından da incelenmelidir: Kullanılan parça sayısını azaltarak

Taşıma uzaklıkları ve işlem sayılarının azaltarak Daha iyi ve ucuz malzeme kullanarak

Gereksiz tolerans ve özellikleri kaldırarak mamul tasarımını basitleştirmek mümkün olabilir.

3. Tolerans ve Kalite Spesifikasyonları: Gereğinden fazla sıkı tespit edilen toleranslar ve

kalite nitelikleri işlem sürelerini ve dolayısıyla maliyeti artırırlar. Metot analizcisi,

toleransların gerçekte ne olmaları gerektiğini inceleyerek önerilerini metot mühendisliğine

iletmelidir.

94

4. Malzeme: Malzemenin toplam maliyet içindeki payının büyük olmasından dolayı

malzemeyi dikkatli kullanmanın olanaklarının araştırılması zorunludur. Örneğin,

Aynı işi görecek daha ucuz malzeme bularak

İşlenmesi daha kolay malzeme kullanarak

Malzemenin, şekil verme sonucu artan kısımlarını azaltarak

Atılan malzemeden yararlanarak, malzeme kullanımı verimliliği sağlanabilir.

5. İmalat Yöntemleri: Mamulün, son şeklini alıncaya kadar geçirdiği işlemler tek tek

incelenerek basitleştirme olanakları araştırılır. Basitleştirmede ana ilke şudur:

Bir işi yapmak için en iyi yolu bulmak imkânsızdır, fakat daha ivi bir yol bulma olanağı her

zaman vardır.

6. Takım ve Donanım (Teçhizat): Kullanılacak takım ve teçhizatın işe uygunluğu ve maliyeti

için:

- İmalat hacmi - İşçilik

- Tekrar kullanılma olasılığı - Yatırım Miktarı Faktörleri göz önüne alınmalıdır. Verimliliği

arttıracak ve işçiyi az yoracak bir seçim yapılmalıdır.

7. Çalışma Şartları: İş yerinin, çalışanların rahatı ve emniyeti bakımından elverişli duruma

getirilmesi için önem verilmesi gereken unsurlar şunlardır:

Aydınlatma,

Isıtma ve sıcaklık kontrolü

Havalandırma

Gürültü Kontrolü Temizlik

Zararlı madde, koku, duman vs. gibi maddelerin dışarı atılması

İş kazalarını önleyici koruma tedbirleri

8. Malzeme Taşıma: Malzeme taşımanın geliştirilmesi, maliyetlerin düşmesinde, iş

akışındaki yığılma ve gecikmelerin azaltılmasında, insan gücünden tasarruf sağlanmasında ve

dağıtım veriminin arttırılmasında önemli bir role sahiptir.

95

9. Çalışma Yeri Düzeni: Fabrikadaki makinelerin, iş istasyonlarının yerleşme düzeni yeni

metotların başarısını etkiler.

10. Hareket Ekonomisi Prensipleri: İşlerin mümkün en az insan gücü harcanarak sağlamak

amacı ile hareket ekonomisi prensiplerinin her birini uygulama olanakları araştırılır.

Yöntem Etüdünün Aşamaları

Yöntem (metot) etüdü gerçekleştirilirken aşağıdaki adımlar tek tek uygulanmalıdır:

A) Etüdü yapılacak işin ve amaçların belirlenmesi

Üzerinde yöntem (metot) geliştirmesi çalışması yapılacak işin seçimi için aşağıdaki

konularda arzlar ya da ihtiyaçlar saptanarak "gerekçelerin" tanımlanması gerekir. Belli bir

işin yöntem etüdünün yapılıp yapılmamasına karar verirken, sonuçta bulunacak çözümün

başarısının hangi kriterlerin esas alınarak ölçüleceği baştan belirlenmelidir. Nihayetinde her

geliştirme çalışması zaman ve para gerektireceğinden odaklanılacak işe dikkat çekmek ve

kaynakların yönlendirilmesi için yönetimi ikna etmek kolaylaşacaktır. Genel olarak böyle bir

çalışmada bu kriterlerin esasını aşağıdaki ilk üç nokta oluşturur [Akal-2004J.

* Ekonomik düşünceler (İşin toplam maliyete katkısı gibi)

* Teknik düşünceler (makine-insan güçlerinin kullanılma oranları gibi)

* Kişisel tepkiler (şikâyetler)

* İşin ömrü ve tekrarlanır olma özelliği

* Aksaklık belirtilerinin derecesi

B) İş analizinin gerçekleştirilmesi

Bir önceki adımda yöntem etüdü yapılmak üzere seçilme işle ilgili olarak toplanan bilgileri

sistematik bir şekilde ifade etmek gerekir. Şayet işin yapısı hakkında daha kesin ve ayrıntılı

bilgilere sahip olunması isteniyorsa onunla ilgili tüm olayların en iyi şekilde ifade edilmesi

gerekir. Bu kayıt işlemi yazı ile olabilir. Ancak bu amaca tam hizmet edememektedir.

96

Mühendislik açısından işle ilgili olayların şematize edilmesi daha anlamlı olmaktadır. Bu

amaçla çeşitli türde şema ve diyagramlar kullanılmaktadır.

a. Mevcut işlemler tespit edilir. Bunun için işlemlerin listesi hazırlandıktan sonra akış, proses,

sağ-sol el ve makina-adam diyagramları çizilir.

b. Mamulün özelliklerine ilişkin olarak kullanılacak malzemeler, kapasite özellikleri,

toleranslar vb. bilgiler, tespit edilir.

c. Kullanılan takım ve teçhizatın çalışma hızı, kapasite, maliyet, bakım, ömür vb. özellikleri

bulunur.

d. İşgücüne ilişkin özellikler tespit edilir. İşçi-işveren arasında çalışma şartları ile ilgili

anlaşmalar, ustabaşı ve işçilerin firmaya karşı tutumları, ücret ödeme yöntemleri göz önüne

alınır.

e. İş yeri şartları ile ilgili bilgiler toplanır. Aydınlatma, emniyet, ısıtma, havalandırma vb.

şartların üretime etkileri belirlenir.

C) Eleştirerek incelemenin yapılması

Yöntem etüdü çalışmasının en önemli aşamalarındandır. Buraya kadar etüdü yapılan işle

ilgili olarak yapılan kayıtlar, çizilen şemalar bu aşamada ayrıntısıyla incelenir. Bu inceleme,

kayıtların çeşitli sorularla denetlenmesiyle yapılır. Bu nedenle bu aşamada soru tekniği büyük

önem kazanmaktadır.

Mevcut yöntemle ilgili kayıtlara karşı sorulan sorular ve alınan cevapların yeni yöntemin

iyileştirme derecesine büyük oranda etki edeceği açıktır. Eleştirel incelemenin ana öğesi,

soruları, beş ana soru oluşturur:

1. Faaliyetin amacı

2. Faaliyetin yapıldığı yer

3. Faaliyetin yapılış sırası

4. Faaliyetleri yapan kişi

97

5. Faaliyetlerin yapıldığı yol

Yöntem etüdü yapılan işle ilgili olarak tutulan kayıtlar eleştirildikten ve yeni öneriler ortaya

konduktan sonra yeni yöntemin geliştirilmesi gerekir. Ancak bu arada mevcut şartlardaki

genel durumları da eleştiriye tabi tutulmalıdır.

Her faaliyet için "Hareket Ekonomisi Prensipleri" ışığında aşağıdaki elemanter sorulara

yeterli cevaplar verilmesine çalışılır Şöyle ki;

a. NE yapılmalıdır? Bu işin yapılmasındaki faaliyetlerin hepsi gerçekten gerekli midir?

İşin niteliğini bozmadan bazıları denebilir mi?

b. NEDEN yapılmaktadır? Faaliyetlerin her birinin bir amacı var mıdır? İki veya daha

fazlasını birleştirmek suretiyle faaliyet sayısını azaltma olanağı var mıdır?

c. NEREDE yapılmalıdır? İşlemin yapıldığı yeri veya diğerlerine göre sırasını

değiştirmek basitleştirme sağlayabiliyor mu?

d. KİM yapıyor? İşi yapan kişinin işe uygunluk derecesi nedir? İş başka birine vermekle

basitleştirmek veya yük dağılımını dengelemek olanağı var mıdır?

e. NE ZAMAN yapılıyor? İşin yapılış zamanı uygun mudur? Daha önce veya daha

sonra yapılmasının olumlu bir etkisi var mıdır?

f. NASIL yapılıyor? İşi oluşturan elemanter faaliyetler nelerdir? Bunları basitleştirme

olanakları var mıdır?

D) Yeniliklerin ortaya konulması

Bundan önceki aşamada eleştirisel inceleme sonucu bulunan bilgiler yine bir iş akımı şeması

yardımıyla kaydedilebilir. İşin elemanları ayrı ayrı incelenip geliştif111e çareleri

belirlendikten sonra bunlar tüm olarak yeniden ele alınır. Bir kez daha aşağıdaki olanaklar

üzerinde durulur:

a. Eliminasyon c. Sırasını değiştirme

b. Birleştirme d. Basitleştirme

Bu, önerilen yeni yöntemin akış şeması olacaktır. Mevcut yöntemle önerilen yöntemin akış

şemalarının karşılaştırılması sonucu, değişikliğin getireceği uzaklık, zaman ve maliyette

98

sağlanabilecek tasarruf ortaya çıkacaktır. Yeni yöntemin geliştirilmesinde bu tür tasarrufların

yanında çalışma koşullarının iyileştirilmesi üzerinde de çalışılmalıdır.

E) Kontrol ve Tanımlama

Mevcut yöntemden hareketle yeni yöntem geliştirildikten sonra yöntemin tanımlanması

yapılmalı, uygulamaya hazır hale getirilmelidir. Yapılan tanımda aşağıdaki unsurlara yer

verilmelidir:

1- İşin konusuna ve hacmine göre yöntemin ayrıntılı tanımı verilmelidir. Öyle ki bazen bu

tanım işçinin en küçük uzuvlarını hareketlerini dahi kapsamalıdır.

2- Kullanılacak teçhizat, araç ve gereçler; gerekli olanların taslaklarının çizimi ve çalışma

ilkelerinin belirlenmesi, genel çalışma koşullarının tanımlanması

3- Yeni yönteme göre işyeri yerleştirme düzeninin bir diyagramı çizilmeli.

Yapılan tanımlamada ayrıntıya inme derecesi işin konusuna bağlıdır. Böyle bir tanımlama

işle ilgili kimselerin müracaat edebilecekleri önemli bir danışma belgesi niteliği taşıyacaktır.

F) Standartlaştırma

Yöntem etüdü çalışmasının belki de en zor aşamasıdır. Zira işyerinde belirli bir düzende

çalışmaya alışmış insanları yeni düzende çalışmaya yöneltmek ve benimsetmek pek kolay

olmasa gerekir. Bu nedenle yöntemin yerleştirilmesi çabaları sırasında çok dikkatli

davranılmalı, çalışmalar arasındaki formal ve informal gruplarla bunların ve bu gruplar

içindeki elemanların ilişkileri göz önünde tutulmalıdır. Ayrıca insan psikolojisinin temel

ilkeleri de bu faaliyet esnasında önemle hatırlanmalıdır.

a. Yeni yöntemin işletmenin üst düzeydeki yöneticilere tanıtılması ve onaylarının alınması

b. Yeni yöntemin ustabaşı ve işçi düzeyindeki personele tanıtılması ve benimsetilmesi

c. Deneme uygulamaları ve çeşitli eğitim metotlarının gerçekleştirilmesi.

99

G)Sürdürme

Yerleştirilen yeni yöntemin sürdürülmesi sırasında büyük özen göstermek gerekir. Zira

insanlar genellikle alıştıkları düzene dönme eğilimi yaparlar. Bu nedenle, işçi ve ustabaşıların

eski yöntemlere dönmelerine ve sağlam bir gerekçesi olmadan bu Yönteme başka öğeler

eklemelerine izin verilmemesi gerekir. Yöntemi sürdürmenin kapsamı da çok açık bir

biçimde tanımlanmalıdır. Uygulama bir süre takip edildikten sonra ortaya çıkan aksaklıkların

tespit edilerek gerekli düzeltmelerin yapılması yerinde olur.

Yöntem Etüdü Araçları

Yöntem etüdünün "klasik" olarak nitelendireceğimiz teknikleri aşağıda sıralanmıştır. Bu

ayrıtta bu tekniklerden sadece bazılarına yer verilecektir:

Araştırmaya yönelik araçlar: Verimlilik arttırma projelerinin seçiminde Pareto Analizi, Balık-

Kılçık diyagramı, Gantt Diyagramı, PERT-Proje planlama Teknikleri, İş İstasyonu Check-Up

listesi.

Kayıt ve analize yönelik araçlar: Analizlerin süreç şeması, montaj şeması, akış diyagramı,

işçi-makine diyagramları yardımıyla gösterimi.

Nicel (Kantitatif) Araçlar: İşçi-makine ilişkisinde ideal yöntemin belirlenmesinde aralıklarla

ve tesadüfi aralıklı hizmet ile montaj hattı dengeleme yöntemleri.

Süreç ŞemalarıSüreç şemaları yalnız temel işlem ve yoklamaların baştan sona sıralanarak kaydedildiği ve

sürece ilişkin genel bir görünüş vermek amacıyla geliştirilmiştir. Bir ürün ya da yöntemle

ilgili tüm olayların akışını-işlem, kontrol, taşıma, gecikme, sürekli depolama ve birleşik

etkinlikler adıyla kullanılan simgeler vasıtasıyla grafikleştirmeye hizmet eder. Genellikle

mevcut ve önerilen süreç şemaları birlikte sunar. Tüm gözlenen basamaklar seyir şekliyle

kaydeder.

Süreç şemalarında bir işin ya da işlemin kaydedilmesi için beş adet standart simge (ASME:

Amerikan Makine Mühendisleri Derneğince geliştirilmiştir) kullanılır.

100

Süreç şemalarını kullanırken;

* Her adımı inceleyin - Kim, ne, ne zaman, nerede, neden ve nasıl? - Neden ilk sorgulanır. -

Öncelikle iptal etmeye mümkün değilse işlemleri birleştirmeye en nihayetinde işlem sırasını

değiştirmeye çalışınız.

* Hareket diyagramını ekleyiniz.

* Her satırı numaralayıp ve ne olduğunu kısaca açıklayınız,

* Taşıma veya stoklama yöntemlerine işaret ediniz.

* Her adımı sınıflandırıp hangi sembolün kullanılması gerektiğine karar veriniz.

Açıklamalar ışığında hazırlanmış bir süreç şeması örneği Şekil-6.5 de gösterilmiştir

Akış ŞemalarıSüreç şemaları gibi akış şemaları da süreç içerisindeki basamakların görsel olarak

tanımlanmasını ve herkes tarafından anlaşılabilmesini sağlamak için gerçekleştirmek için

kullanılırlar. Akış şemaları yardımıyla tespit edilebilen problemlerden birkaçına örnek:

* Gereksiz işlemler ortaya çıkar.

* Gerekli işlerin eksikliği ortaya çıkar.

* İhtiyaç olan geri besleme noktaları belirlenir.

* Kaynakları israf eden hatalı iş sıralamaları (kaynak israfına yol açan iş sıralamaları)

SENTETİK HAREKET-ZAMAN SİSTEMLERİ

İş ölçüm teknikleri arasında yer alan ve bünyesinde temel insan vücudu hareketlerine ait

önceden tespit edilmiş süreleri bulunduran bir araçtır. Bu sistemlerin içerdiği temel vücut

hareketleri ve bunlarla ilgili süre değerlerini içerir. Her hareketin çok sayıda ve değişik iş

gören profili üzerinde incelenmesi sonucunda ortaya çıkmışlardır. Bölüm başında örneği

verilen, yemek yapma faaliyetinde bulunan bir kişi de bu hareketlerin tümünü yapmaktadır.

101

Tencereye uzanma, onu kavrama, kaldırma, doğranmış malzemelerin yanına getirme,

malzemelere uzanma, onları kavrama, tencereye bırakma, tencerenin kapağına uzanma, onu

kavrama, tencerenin üstüne getirme, tencereye yerleştirme ve bırakmadan oluşan pek çok

kısa süreli ve standartlaştırılabilecek hareketler vardır.

PMTS (Predetermined Motion Time Systems) önceden belirlenmiş zaman standartları iş

ölçümünü gerektirmemektedir. Faaliyetlerdeki hareketlere odaklanmış ve bu hareketlerin

sahip oldukları zamanları TMU cinsinden REFA tablolarından almaktadır. Temel hareketlere

ilişkin standart (sabit) süre verilerinden hareketle işlemin normal süresinin belirlenmesi

esasına dayanır. Dolayısıyla bu sistemde önemli olan sürenin tespiti değil işlemin

hareketlerinin belirlenmesidir. Hareketlerin belirlenmiş olması halinde süre, hareket

tablosundan değerinin okunması ile dolaylı olarak elde edilebilmektedir. Bu nedenle işlemin

hareketlerinin tespiti ancak bu konuda eğitimli iş etüdü uzmanları tarafından yapılmalıdır.

PMTS işlemlerinin yapısı, cıvataya pul takılması gibi basit bir işlem üzerinden kolayca

gösterilebilir.

Örneğin bir iş gören;

• cıvataya uzanacak,

• cıvatayı kavrayacak,

• cıvatayı somuna doğru hareket ettirecek,

• somun üzerine yerleştirecek ve bırakacaktır.

Yine bir sekreter dosyaya uzanacak, onu kavrayacak, açacak, içindeki raporu tutacak, 50 cm

ilerideki masaya koyacak ve müdürünün imzasına sunacaktır. Bu şekilde temel hareketlerin

oluşturduğu bir faaliyet zinciri bu şekilde detaylanıp etüt edilebilir. İşte bu temel faaliyetler

için hazırlanmış, hareket zaman tabloları vardır. Dolayısı ile ölçüm yapılmasına gerek yoktur.

Yapılacak olan sadece hareket tipini yorumlamak ve bu hareketin zamanını tablolardan

seçmektir. Başka bir uygulamada, ev işi yapan bir kişi, ütü yaparken öncelikle ütü makinası,

masası, su, gerekiyorsa nemlendirici bez gibi malzemeleri hazırlayacaktır. Kurulumu

yaptıktan sonra da MTM ve PMTS faaliyetlerini yorumlayarak zamanlarını tablolardan

belirleyecektir. Bunlar, ütüye uzanma, ütüyü kavrama, ütüyü ütülenecek nesneye götürme,

102

üzerinde dolaşma, bırakma, tekrar kavrama, ütüyü kullanılmadığı yere götürme ve bırakma

hareketlerini kapsayacaktır.

İşlemlerin çoğu bu 5 ana faaliyetten oluşur. Bunlara diğer beden hareketleri ve birkaç başka

öğe de eklenebilir. Tablo ’da temel hareketler ve tanımlarına yer verilmiştir.

Sentetik Hareket Zaman Sistemlerinin Yararları ve Sakıncaları

Sentetik Hareket Zaman sistemleri zaman etüdüne göre pek çok fayda sağlar. Öncelikle

sentetik hareket zaman sistemlerinin hareketlerin standartlaştırılabildiği sistemlerde

kullanılması gerektiği açıktır. Diğer özellikteki üretim ve hizmet sistemlerinde uygulanması

halinde fayda sağlaması düşünülemez. Sistemin en önemli yararları şu şekilde

sıralanabilmektedir:

• Hareketlerin süre değerleri tablolarda mevcuttur. Süre ölçümüne gerek yoktur.

• Sentetik süre verileri evrenseldir. Tüm fiziki faaliyetler için uygulanabilir.

• Çok farklı işyerlerinde uygulanabilir. Hareketlerin süresi sabit olduğundan farklı iş yeri de

olsa aynı işin süresi eşit olur.

• Sistem dikkati metot üzerine çeker. Süre belirlemek gerekmez. Elemanlara bölmek gibi bir

sorun gündeme gelir.

• Diğer tekniklerden daha kusursuz ve kesindir. İş ölçüm uzmanının performans takdirine

gerek yoktur. Ortalama bir insana göre, erkek ve bayan olarak belirlenmiştir.

• Metot içindeki tüm vücut hareketleri kesin ve açık olduğundan iş görenlerin yeni metot için

eğitimlerinde kullanılabilir.

103

• Metot çok ayrıntılı incelendiğinden, değişiklikler hemen fark edilebilir. Sentetik Hareket

Zaman Sistemleri sürenin tespitinde kesinlik sağlamakla birlikte oldukça karmaşıktır ve

öğrenilmesi zordur. İş ölçüm uzmanının uzun süreli eğitimi gerekmektedir. Bu önemli iki

sakıncası yöntemin uygulanabilirliğini azaltmaktadır. Sistemin diğer önemli sakıncaları ise

şunlardır:

• Belli bir harekete ait süre kendinden önce gelen ve izleyen hareketlerden etkilenebilir.

• Çok tekrarlı işlerde kullanılabilir. Tekrarsız ve kafile işlerinde kullanılması ekonomik

olmaz.

• İş görenin kontrolü dışında bazı faktörler olabilir.

MTM-1

1940'ta Westinghouse Electric Corporation firmasında çalışan bilim adamları, H. B.

Maynard, Y. L. Sschwab ve G. J. Stegemerten ilk kez MTM (Methods- Time Measurement)

metotunun temel bilgilerini tespit etmişlerdir. 1948'de bu bilgiler değerlendirilip endüstride

denendikten sonra "Factory Management and Maintenance" dergisinde yayınlanmıştır.

1963'te MTM'i yaymak ve kullanımını teşvik etmek amacıyla Alman MTM Derneği

kurulmuştur. 1965' te MTM Temel Değerler ve Çok Amaçlı Değerler açıklanmıştır. Bu

MTM-2 olarak da bilinir.

MTM sentetik hareket zaman sistemleri, önemli ölçüde işlemi oluşturan hareketlerin tespiti

üzerine yoğunlaşır. Bu konuda hem teorik hem de pratik eğitimler almaksızın sistemi

uygulayabilecek bilgi birikimine ulaşmak mümkün değildir. Dolayısıyla, bu kaynakta amaç,

uygulama yapabilecek düzeyde bilgi vermek değil, sistemin temel özelliklerinin

öğrenilmesini sağlamaktır. Bu amaç dikkate alındığında, işlemlerde en yaygın karşılaşılan 5

temel hareketin tanıtımı yeterli görülmüştür. Bu temel hareketler hemen hemen tüm

faaliyetlerde gözlemlenebilir. Yapılan araştırmalardan tespit edildiğine göre, hareketlerin

%85'i aşağıda açıklanan 5 temel hareketten oluşmaktadır.

MTM (Yöntem-Süre Ölçümü), el ile yapılan herhangi bir işi, onu yapmak için gerekli olan

temel vücut hareketleri cinsinden analiz eden ve söz konusu hareketlerin yapılarıyla hangi

koşullar altında yapıldıklarına göre önceden bir süre standardı getiren bir yöntemdir.

104

MTM metodunda temel hareketleri birbirinden ayırmak ve temel hareketlerin süresini tespit

etmek için çeşitli çalışma yerlerinde endüstriyel iş akışları filme alınmıştır. Her temel

harekete ait film kareleri yani her temel hareketin başlangıcı ve bitişi sayılarak gerçek süreler

bulunmuştur. Bu şekilde bulunan süreler, MTM normal performansı olarak kabul edilmiş ve

bir iş görenin yorulmadan bir işi devamlı yapması için gerekli süreler olarak belirlenmiştir.

MTM'in süre birimi TMU (Time Measurement Unit) olup, l TMU =10-5saat (0.036 sn =

0.0006 dk) olarak standartlaştırılmıştır.

MTM sistemi, insan tarafından yapılan herhangi bir işin ölçümüne esas olan temel çalışma

hareketlerini içerir. Bu hareketlerin gerçekleştirilmesi için gerekli olan normal süre değerleri,

tablodan sağlanmaktadır. Bu temel hareketler aşağıdaki Tablo’ da belirtilmiştir.

Uzanmak

Uzanmak (Reach-R), elin veya parmağın belli veya belirsiz bir hedefe doğru hareketidir.

Hareketin süresi hareketin türü, hareket uzaklığı ve hareket (akışının) tipi olmak üzere üç

faktöre bağlıdır.

Hareketin Türü

105

Hareketin türü, ulaşılmak istenen cismin yapısı, durumu ve konumu ile ilgili faktördür. Bu

faktör kendi içinde 5 sınıfa ayrılır. Bu sınıflara ilişkin açıklamalar ve örnekler aşağıdaki

Tablo’ da yer almaktadır.

Hareket Uzaklığı

Uzanmak hareketi için gerekli süre, elin iki nokta arasında izlediği gerçek yola, uzaklığa

bağlıdır. Kat edilen yol yay şeklindedir ve cm cinsinden ölçülür.

106

Hareket (Akışının) Tipi

Uzanmak hareketinin süresi, hareketin tipine de bağlıdır. Hareket tipleri şu şekildedir:

a. El genellikle hareketin başlangıcında ve sonunda duruş halindedir. Uzanma hareketinin

başlangıcında hızlanma ve sonunda duraklama mevcuttur. Yani hareketin başında ve sonunda

107

elin hızı sıfırdır (Tablo 4.4). 30 cm uzaklıktaki çalışma tezgâhı üzerinde duran anahtara

uzanmak gibi.

b. El, ya uzanmanın başlangıcında ya da sonunda hareket halindedir. Bir nesnenin bir

kutunun içine, atılmasından sonra, geciktirmeksizin, belli bir yere uzanma hareketi gibi.

c. El, hareketin başlangıcında ve bitiminde hareket halindedir. Hareketin sembolik yazılışı şu

şekildedir:

Uzanmak hareketi öncesinde el hareketli (in motion) ise mR, sonrasında hareketli ise hareket

tipini gösteren m harfi kodda yer alır.

• 30 cm uzaklıktaki çalışma tezgâhı üzerinde duran cıvata anahtarına uzanma; mutfak

tezgâhındaki çatala uzanma: R30B

• Bir nesnenin bir kutunun içine atılmasından sonra atma hareketine hareketi

geciktirmeksizin- uzanma hareketi ekleniyor ise: mRSOA

• 30 cm uzaklıktaki bir makina koluna uzanma. Bu dokunmadan sonra –hareketi

geciktirmeksizin- hemen harekete devam edecektir: RSOAm

Tutmak

Tutmak (Grasp - G), faaliyeti elin veya parmakların bir veya birden fazla nesneyi bir sonraki

temel hareketi yapmak için kontrol altına almasıdır. Tutma hareketinin süresi, tutmanın

türüne, nesnenin durumuna nesnenin formu ve ölçülerine bağlıdır. Faaliyet kendi içinde

çeşitli faktörlerin etkisinde aşağıdaki şekillerde belirtilmektedir.

Gl: Kavrama

• G1A: Nesne tek başına durmakta ve parmakların kapanmasıyla kolayca tutulabilmektedir.

GlA'dan önce uzanma hareketinin A veya B türü yapılır. Tencere kapağını tutmak (2 TMU)

ve çalışma masasında duran bir tornavidayı tutmak örnek verilebilir.

108

• G1B: Çok küçük bir nesne (<=3*3 mm) veya düz bir yüzey üzerinde uzanan bir nesnenin

tutulmasıdır. Bir iğnenin masadan alınması (3.5 TMU) ve düz yüzeyde duran bir toplu iğneyi

tutmak örnek verilebilir.

• G1C: Engelli kavrama hareketidir. Nesne silindir biçimindedir. Bir yanından ve altından

engellenmektedir. Duvara dayalı makarayı kavramak ve kalemlikten bir kurşun kalemi

tutmak örnek verilebilir.

• G1C1: 12-25 mm çaplı nesneler (7.3 TMU)

• G1C2: 6-12 mm çaplı nesneler (8.7 TMU)

• G1C3: 6 mm'den küçük çaplı nesneler (10.8 TMU)

G2: Tekrar tutma: Tuttuktan sonra tekrar hamle yaparak, tutmayı düzeltmeye yarar veya

yerleştirme için bir ön hareket olarak değerlendirilir (5.6 TMU).

G3: Tutmayı diğer ele geçirme: Nesne bir elden diğerine verilir ve nesneyi veren el nesne

üzerindeki kontrolü bırakır (5.6 TMU). Bir vidanın sol elden sağ ele teslim edilişi (R20A: 7.8

TMU G3: 5.6 TMU)

G4: Ayırarak-seçerek tutma: Diğer nesnelerle karışık duran ve bunların arasından seçilerek

tutulması gereken bir nesnenin tutulmasıdır. Öncesinde her zaman RC uzanma hareketi

yapılmaktadır.

Nesnelerin ölçülerine göre 3 tür olabilir:

• G4A: Parçanın boyutu 25*25*25 mm'den büyük (7.3 TMU)

• G4B: Parçanın boyutu 6*6*3-25*25*25 mm arasında (9.1 TMU)

• G4C: Parçanın boyutu 6*6*3 mm'den küçük (12.9 TMU)

G5: Duran ancak her an kayabilecek bir nesneyi dokunarak tutma: Nesne parmakları

kapamadan, sadece bir dokunmayla kontrol edilebildiğinde gerçekleşir. Örneğin;

Çekmeceyi hareket ettirme (G1A)

109

Tencere kapağını tutmak: G1A

Kafada bulunan bir bareti tutmak: G1A

Masanın üzerinde tek başına duran 8 mm' lik açıkağızlı anahtarı tutmak: G1B

Elin yerini değiştirerek tornavida sapına olan tutuş mesafesini kısaltmak: G2

Preste basılmış bir parçayı diğer elden almak: G3

Alet kutusunda bulunan 30*50 mm uzunluğunda bir pimi tutmak: G4A

Elektrik düğmesini tutmak: G5

Bırakmak

Bırakmak (Release - RL), parmakların veya elin bir nesne üzerindeki kontrolünün

kaldırılmasıdır. Dokunma yani teması kesmesidir. 2 türlü bırakma hareketi tanımlanabilir:

RLl: Parmakları açarak bırakma (2 TMU)

RL2: Dokunmayı keserek bırakma (O TMU)

Bir aletle tutulan bir nesnenin üzerinden kontrolün kaldırılması bir getirme hareketidir.

Birbirine geçmiş olan parçaları bırakırken, sallama veya sıyırma sırasında bir gecikme

oluyorsa, bunların ayrıca analiz edilmesi gerekir. Örneğin;

• Gl ile tutulmuş bir parçanın bırakılması: RL1

• Kullanıldıktan sonra bir penseyi bırakma: RL2

• Tuşu bastırdıktan sonra bırakma: RL2

Getirmek

Getirmek (Move -M), bir veya birçok nesneyi parmaklarla veya elle belirli veya belirsiz bir

yere taşımaktır. Getirmek hareketi;

a. Hareket tipine

110

b. Hareketin uzaklığına

c. Hareketin türüne

d. Kuvvet uygulamaya, ağırlığın tipine bağlıdır. Sembolik yazılışı aşağıdaki gibidir.

Hareketin uzaklığı, hareketin başlama ve bitiş noktası arasındaki uzaklıktır. Tablo 3'te

uzaklığa bağlı olarak hareket süreleri yer almaktadır.

Hareket Türü

Getirmek hareketi için üç hareket türü tanımlanmıştır:

a. Bir nesneyi diğer ele veya bir dayanağa karşı götürmedir. Az derecede kontrol sarfı

gerektirir. Örneğin; bir nesneyi 30 cm uzaklıktaki bir dayanma düzeneğine karşı itmek:

M2CA (9.6 TMU).

b. Bir nesnenin yaklaşık veya belirsiz bir yere götürülmesidir. Orta derecede kontrol sarfı

gerektirir. Örneğin; nesneyi 20 cm uzaklıktan parça kutusuna getirmek: M20B (10.5 TMU).

c. Nesneyi kesin bir yere hareket ettirmektir. Yüksek derecede denge kontrolü gerektirir.

Hedef kesinliği 12-25 mm arasındadır. Tornavidanın cıvata yarığına getirilmesi, bir fişin

prize götürülmesi, pim ucunun, iç çapı 5 mm 'den büyük olan düzeneğe götürülmesi örnek

verilebilir.

Kuvvet Uygulama

Bir nesnenin kaldırılmasında, itilmesinde veya çekilmesinde o nesnenin ağırlığı, getirme

hareketini geciktirir. Kuvvet uygulama;

a. Nesneyi kaldırmak (nesnenin ağırlığı)

111

b. Nesneyi itmek veya çekmek (nesnenin sürtünmesi) olmak üzere 2 türdür. Kuvvet

uygulama 2 bileşenlidir.

Durağan konumda (Statik): Ağırlığın kontrol altına (ilk kez) alınmasıdır (SC). Statik

bileşende, hareket yoktur, adalenin kasılması söz konusudur. Nesne sabit konumda (zemin

üzerinde olması gibi) ise, önce nesnenin kontrol altına alınması gerekir. Hareketsiz konumda

iken, bir nesnenin kontrol altına alınma süresi, ağırlığa bağlı olarak Tablo 4.’de verilmiştir

(Statik Sütunu).

SC: ağırlık miktarı olarak sembolize edilir. Bu değerler tablolardan alınır.

Hareketli konumda (Dinamik): Ağırlığı kontrol altında (götürme esnasında) tutmaktır.

Dinamik bileşen, bir nesnenin ağırlığının hareket esnasında kontrol altında tutulmasıdır.

Ağırlığa bağlı olarak bulunan TMU değeri, tablolarda verilen dinamik faktör (w) ile çarpılır

(Tablo 4.6 Dinamik sütunu ).

Örneğin; 4 kg ağırlığındaki bir kutu bir elle 60 cm yüksekliğinde bir çalışma masasına

konacak olsun.

SC4: 2.8 TMU

M60B4: 21.8 TMU ( M60B4=M60B (Tablo 3) *4 kg için W (Tablo 4.) = 20.4 *1.07=21.8

TMU)

Eğer bir nesne itilecek veya çekilecek ise, ağırlık kaldırma yerine sürtünme (direnci) dikkate

alınır.

Direnç = Ağırlık x Sürtünme Katsayısı

Sürtünme katsayısı; tahtanın tahtaya veya metale sürtünmesi için 0.4, metalin metale

sürtünmesi için 0.3 olarak alınır.

Örneğin, 20 kg ağırlığında bir sandık bir metal yüzeyde itilecek olsun (0 cm). Uygulanan

Kuvvet=20kg*0.4=8 kg, M50B8=18*1.17=21.1 TMU'dur.

112

Tablo 3: Uzaklığa Bağlı Olarak Hareket Süreleri

113

Tablo 4: Ağırlığa Bağlı Olarak; Bir Nesnenin Kontrol Altına Alınma Süresi,

Yerleştirmek

Yerleştirmek (Positioning - P), bir nesneyi, parmaklarla veya elle diğer bir nesnenin içine

koymak veya başka bir nesneye yanaştırmak, bitiştirmek ve geçirmektir. Yerleştirme,

aşağıdaki şekilde 2 türdür:

• Birbirinin içine geçirme: Birbirinin içine geçirme sırasında, hareket safhaları, eksenleme,

yönlendirme ve iç içe geçirmedir. Bir pimi bir deliğin içine geçirmek örnek verilebilir.

• Bitiştirme: Bir nesneyi diğer birine doğru itmek, bitiştirmek veya üstüne koymaktır.

Örnekler:

• Soketi dizüstü bilgisayara yerleştirme: P2SSE

• Motora bir radyatör kapağı yerleştirmek: P2SSE

• Açıkağızlı anahtarı cıvata başına sokmak: P2SSE

• Pimi ilgili deliğe geçirmek: P1SD

114

• Gazoz açacağını, gazoz kapağına yerleştirmek: P2SD

MTM-2 MTM Standart Bilgiler Sistemi (MTM-2), MTM-l'den hareketle geliştirilmiş bir

sistemdir. Bu sistem de, önceden belirlenmiş hareket zaman sistemleri gibi işin elemanlarına

ayrılması ve zaman tespiti için, el ile yapılan işlerin analizine hizmet vermektedir. MTM-l

metoduna karşılık MTM-2, analiz yapma süresinden tasarruf sağlamaktadır. MTM-l'deki ilk

5 temel hareket birleştirilerek 2 harekete dönüştürülmüş, ayrıca diğer hareketler de

basitleştirilmiştir.

MTM Temel Metodu ile iş akışları süre değerleri taşıyan temel hareketlere ayrılmıştır. İş

akışlarının MTM Temel Metoduna uygun olarak temel hareketlere ayrılması, zamanların

doğruluğu açısından yüksek derecede kesinlik sağlar, ancak analizin yapılma süresini arttırır.

Normal şartlar altında bu tür zaman harcanması, sadece büyük seri üretimlerde göz ardı

edilebilir. Küçük seri üretim yapan işletmelerde uzun çevrimli iş akışlarında ve süre

hesaplarında MTM Temel Metodu ile analiz yapmak çok masraflıdır.

MTM Standart Bilgiler Sistemi, el ile yapılan her işin yapılabilmesi için gerekli olan temel

hareketleri bölümlerine ayıran bir metottur. Her bir bölüm önceden belirlenmiş ve

tablolaştırılmış değerleri içermektedir. Bu süre değeri, temel hareketlerin ve etkenlerin sayısı

ve yapısı ile tespit edilir.

MTM Standart Bilgiler sisteminde hareketler;

• Almak,

• Yerleştirmek,

• Genel Değerler,

• Vücut Hareketleri olmak üzere 4 bölümde toplanmıştır.

MTM-2'de amaç, MTM-1 de olduğu gibi, ilgili tablolardan alınan verilerin TMU cinsinden

belirlenerek işin toplam süresinin tespit edilmesidir. Sembolle gösterim mantığı da MTM-1

ile aynı şekildedir. Bu tablolara REFA'nın hazırladığı kataloglardan ve yapılan işle ilgili

elektronik ortamdan kolaylıkla erişilebilir. (bkz http: REFA - Datenenmittung Munchen

Hanser)

115

ZAMAN ETÜDÜ AŞAMALARI

Kronometraj yoluyla, zaman etütlerinin yapılış şekli yapılan imalatın türüne göre ve

elde edilecek bilginin kullanılış amacına uygun olarak bazı değişiklikler gösterebilir.

Genel olarak zaman etüdünün aşamaları şunlardır:

Üzerinde çalışılan iş, işi yapan işçi, kullanılan makine ve gereçlerle ilgili bilgiler

toplamak.

Çalışmanın tümünü ufak bileşenlere ayırmak ve çalışma yönteminin tam bir tanımını

yapmak.

İşe ve üretime etki eden koşulları ve etmenleri belirlemek.

İşçi tarafından harcanan zamanı (fiili) kronometrede gözlemek ve yazmak.

İşçinin çalışma performansını gözlem boyunca takdir etmek ve kaydetmek.

işçiye müsaade edilen özel gereksinmelere ait bireysel payı hesap etmek.

Dinlenme, gecikme, vb. gibi diğer özel payları belirlemek.

8. işlem için gerekli zaman standartlarını hesaplayarak belirlemek.

Ölçüm Öncesi Hazırlıklar

İşin Seçilmesi

Etüt öncesi yapılacak hazırlıklarda ilk aşama etüt edilecek işin seçilmesidir. İş seçimini

etkileyen farklı faktörler olabilir.

• İşin önceden yapılmayan yeni bir iş olması,

• Metot etüdü sonucunda işin yönteminde bir değişiklik yapılmış olması ve yeni yönteme

ilişkin standart sürenin belirlenmesinin gerekmesi,

• Bir iş görenden ya da sendika temsilcisinden işleme ilişkin sürenin kısa olduğuna dair bir

şikâyet gelmiş olması,

• Üretim sürecinin bir aşamasında bir darboğaz oluşuyor olması,

• İş görenlerin özendirilmesi amacıyla kurulacak sistem için hedef koymada kullanmak için

standart sürenin tespit edilmesinin gerekmesi bu faktörler arasında sayılabilmektedir.

116

Performans standartlarının konması için de standart süreler temel teşkil etmektedir ancak bu

noktada öncelikle metot etüdü ile en yeterli yöntemlerin saptanması gerekmektedir.

Nitelikli İş görenin Seçimi

Zaman etüdü yapılırken gözlemlenecek iş görenin nitelikli olmasına da özen gösterilmelidir.

"Nitelikli iş gören" ILO tarafından "Elindeki işi belirlenmiş güvenlik, nitelik ve nicelik

standartlarına uygun olarak yerine getirebilmek için gerekli fiziki yeteneklere, zekâ ve

eğitime, beceri ve bilgiye sahip olan kişi" olarak tanımlanmaktadır. Sonuç olarak elde

edilecek standart sürenin söz konusu nitelikli iş görende ek yorgunluğa neden olmaması

gerekmektedir. Nitelikli iş gören seçiminden sonra, ustabaşı ve sendika temsilcisi ile birlikte

iletişime geçilerek, zaman etüdünün neden yapıldığı ve nasıl yapılacağına ilişkin bilgi

verilmelidir. Bu görüşme sırasında iş görenden işi alışkın olduğu biçimde yapması özellikle

istenmelidir. İş görene iş yapım esnasında her zaman verdiği araları vermesi konusunda bilgi

verilmelidir. Yöntemin sınanması amacıyla yapılıyorsa, iş görenin işi yeni yöntemle yapmaya

alışması beklenmelidir.

İş gören ile İletişime Geçilmesi

Zaman etüdü yapılacak iş belirlendikten sonraki aşama, o işi gerçekleştiren iş görenle

iletişime geçilmesidir. Bu aşama zaman etüdünün sağlıklı bir şekilde gerçekleştirilmesi için

çok önemlidir çünkü yapılan uygulamalar metot etüdünün amacının iş görenler tarafından

rahatlıkla anlaşılabildiğini, ancak zaman etüdünde durumun tam tersi olduğunu

göstermektedir. Uygulamada karşılaşılan yanlışlardan bazıları bu duruma neden olmuştur.

İşçinin bilgisi olmadan, saklanılarak ya da kronometre cepte iken ölçüm yapmak, iş

görenlerin tepkisine neden olmuştur. Gerçekleştirilen zaman etüdü çalışmalarının amacının

anlaşılamamasından kaynaklanan huzursuzluk ortamı, bazı durumlarda grevlerle

sonuçlanmıştır. Bu noktada zaman etüdü uzmanının içten ve dürüst, istekli, saygılı, iyi

eğitimli, işine ilgi duyan, analitik beceriye sahip, hassas, insanlarla ilişki ve yakınlık kuran,

ince, kendine güvenen ve etüdün amacı konusunda açık ve dürüst olan bir kişi olmasının

gerekliliği açıktır.

İnsan faktörü üzerinde zaman etüdü uygulamanın ekonomik, duygusal (psikolojik ve

sosyolojik) ve mekanik (fiziksel) etkileri bulunmaktadır. Niebel, zaman etüdünün eğitimine

117

ilişkin bölümünde Dale Carnegie'nin insanların idare edilmesine yönelik önerilerine yer

vermiştir. Bunlardan ilki insanları eleştirmek yerine onları anlamayı denemektir. İkinci olarak

tüm insanların kendilerini önemli hissetmek istediklerini hatırlamak gereğini vurgulayan

Carnegie, insanların iyi yönlerini ortaya çıkarmak gerektiğini, bunun yanı sıra dalkavukluk

yapmanın aksine içten ve samimi duygularla bunları ifade etmek gerektiğini ileri sürmüştür.

Son olarak tüm insanların kendi ihtiyaçları ile ilgilendiği, bu nedenle onların ne istediği

hakkında konuşup söz konusu isteklerini nasıl elde edecekleri konusunda yardımcı olmak

gerektiği ifade edilmiştir.

Zaman etüdü konusunda gerçekleştirilen profesyonel çalışmalar ve iş görenlerin etüt

sonuçlarını gözlemlemesinden kaynaklanan güven, çalışmaları kolaylaştırmaktadır. Koray

Seri tarafından yüksek lisans tezi kapsamında 2010 yılında yapılan bir araştırmanın

sonuçlarına göre katılımcıların, %95 güven seviyesinde, ölçüm yapılmasından rahatsız

olmayacaklarını, ölçümün iş akışlarını daha sağlıklı hale getireceğini, ölçüm sonrasında

fire/hata oranlarının azalacağını düşündüklerini ifade ettikleri görülmektedir. Bununla birlikte

anket katılımcıları, iş ölçümüne olumlu yaklaşmalarına rağmen ölçüm sonrası

performanslarında meydana gelecek değişikliler hakkında kendilerine aydınlatıcı bilgi

verilmemesinden dolayı rahatsız olduklarını ifade etmektedirler. Ayrıca katılımcılar ölçüm

sonrasında, iş yüklerinin artacağını düşünmektedirler.

Gözlem Yerinin Tespit Edilmesi

Zaman etüdü uzmanı sonraki aşamada iş göreni gözlemleyeceği yeri belirlerken de dikkatli

davranmalıdır. Sözü edilen yerin iş görene ne çok yakın ne de çok uzak olmasına dikkat

edilmelidir. Gözlemin ayakta yapılması iyi olacaktır. Uzmanın, etkili bir iletişimle iş görenin

heyecanını azaltması da oldukça önemlidir. Uzman zeki iş görenler sorununa karşı da

hazırlıklı olmalı, bu iş görenler tarafından yapılabilecek yanlış yönlendirmelere

kapılmamalıdır.

Ölçüm Sırasında Gerçekleştirilecek Çalışmalar

İş Analiz Formunun Doldurulması

Ölçüm sırasında gerçekleştirilecek çalışmalardan ilki bilgilerin toplanması ve kayıt

edilmesine ilişkindir.

118

Bu aşamada zaman etüdü yapılacak işlem birkaç kez gözlemlendikten sonra iş, işgören, çevre

koşulları (gürültü, nem vb) ile ilgili bilgiler iş analiz formuna ve zaman etüdü ölçüm

formunun ilgili yerlerine kayıt edilmelidir. Eksik bilginin gerçekleştirilen zaman etüdünü

birkaç ay sonra işe yaramaz hale getirebileceği göz önüne alınarak, ilgili tüm bilgilerin

formlara işlenmesine dikkat edilmelidir. Bu noktada bir ara kontrol olarak söz konusu işin iş

ölçümü yöntemlerinden zaman etüdü için uygun olup olmadığı gözden geçirilmelidir.

Özellikle işin emek yoğun bir iş olması belirleyici bir kriterdir. Böyle bir durum varlığında

yöntem değişikliğine gidilebilir.

İşin Elemanlarına Ayrılması

İşlem süresinin daha hassas belirlenmesi amacıyla sonraki aşamada iş, elemanlarına

ayrılmaktadır. İşe ait her bir iş elemanı ayrıntılı tanımı ile birlikte iş analiz formuna

kaydedilmektedir. İş elemanı ILO tarafından "bir işin gözlemini, ölçümünü, çözümlenmesini

kolaylaştırmak için seçilmiş o işe ait bağımsız bir parça' olarak tanımlanmaktadır. İşin

elemanlarına ayrılmasının birtakım yararları vardır. Bunlar aşağıdaki şekilde sıralanabilir:

• Etkin ve etkin olmayan süre ayrımını ortaya koyma

• Derecelendirmede duyarlılık sağlama

• Değişik türdeki iş elemanlarının ayırt edilmesini sağlama

• Yinelenen (Tekrarlı) x Seyrek Eleman

• Değişmez (Durağan-Sabit) x Değişken Eleman

• El ile Yapılan x Makine ile Yapılan Eleman

• Hâkim (yöneten) Eleman

• Yabancı Eleman

• Payların daha duyarlı belirlenmesini sağlama

• İşin tanımlanmasını kolaylaştırma

• Metottaki sapmaların açığa çıkmasına yardımcı olma

119

• Ölçüm kolaylığı sağlama:

• Her bir iş elemanının başlangıç ve bitiş noktaları belirgin olmalıdır. Ayırma noktaları "bir

elemanın bitip diğer elemanın başladığı an' olarak tanımlanabilir. Söz konusu ayırma

noktalarına iş analiz formlarında yer verilmelidir.

• Bir iş elemanının en küçük süresi eğitimli bir uzman için 2,4 sn kadar olmalıdır. Daha az

eğitimli ve deneyimli bir uzman için bu süre değişiklik gösterebilmektedir.

• İş elemanları birbirinden kolayca ayırt edilmelidir.

• El ile yapılan ve makine ile yapılan iş elemanları ayrılmalıdır çünkü makine ile olan iş

elemanlarının değişkenliği az olduğu için daha az ölçüm yapılması yeterli iken el ile yapılan

işlerde değişkenlik fazla olacağından daha fazla ölçüm yapılması gerekmektedir.

• Sabit iş elemanı, değişken iş elemanlarından ayrılmalıdır.

• Tekrarlı ve seyrek iş elemanları birbirinden ayrılmalıdır.

Ön Gözlem Zamanlarının Tespit Edilmesi

Ön Ölçümlerin Gerçekleştirilmesi

Kaynaklar

1. Gıda, Tarım Hayvancılık Bakanlığı Endüstri Mühendisliği Ders Notları-2012

2. Anadolu Üniversitesi Ders Notları

1. "Kalite" Kavramı ve "Toplam Kalite Yönetimi" Modeli

120

Çalışma alanlarına bakılmaksızın işletmelerin, üç temel konuda rekabet etmekte olduğu

söylenebilir:

Kalite

Teslimat ve

Fiyat.

"Kalite" kelimesi genellikle bir ürün veya hizmetin "mükemmelliği"ni belirtmek için

kullanılmaktadır ve kaliteyi sağlamak, ancak "müşteri" beklentilerinin doğru olarak

karşılanması ile gerçekleşebilmektedir. Kalite, "müşteri taleplerinin karşılanması" şeklinde

tanımlandığı gibi aşağıdaki şekillerde de ifade edilebilmektedir:

"Kalite" (Quality), bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları

karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerinin toplamıdır.

Kullanıma uygunluktur (Juran)

Gereksinimlere uygunluktur (Crosby)

Kalite, müşterinin şimdiki ve gelecekteki ihtiyaçlarını hedeflemektir (Deming)

Müşteri beklentilerini karşılamak üzere, kullanımda olan ürün veya hizmetin,

pazarlama, mühendislik, üretim ve bakımına ait ürün ve hizmet karakteristiklerinin

toplamıdır. (Feigenbaum)

"Müşteri beklentileri"ni karşılayabilme yeteneği oldukça önemli olup, sadece iki ayrı işletme

için değil, aynı işletme içerisinde de söz konusudur. Bu durum, her fabrika, her departman,

her büro ve her "tedarikçi/müşteri zinciri" için de geçerlidir.

Müşteri tatminini tutarlı bir şekilde yerine getiren endüstriyel ve ticari işletmeler için,

kalitede rekabetçi olmak, yalnızca "karlılık" ile merkezlenmemekte, işin sürdürülmesi

(yaşatılabilmesi) için de kaçınılmaz bir durum arz etmektedir. Müşteriye, "fiyat" ve "kalite"

arasında bir tercih yaptırılmamalı ve üretim yapan veya hizmet üreten organizasyonlar,

yaşamlarını sürdürebilmeleri için "kalite"yi nasıl sağlayacaklarını öğrenmelidirler.

Günümüzün acımasız ve rekabetçi iş ortamında, çağdaş bir kalite politikasının oluşturulması

ve geliştirilmesi yalnızca arzu edilebilir bir şey olmayıp, kaçınılmazdır. Kalite

terminolojisinde "ürün" (İng. "product"), hem "ürün" hem de "hizmet" anlamı taşımaktadır.

121

W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby, Armand V. Feigenbaum ve Kaoru

Ishikawa "Kalite Yönetimi" felsefesinin gelişimine önderlik etmiş başlıca Bilim adamlarıdır.

Deming'in 14 Kuralı:

Şirket misyonunu oluşturunuz, yazılı hale getiriniz ve bu misyona bağlı kalınız

Yeni felsefeyi (Kalite Felsefesi) öğreniniz

Muayenenin amacını anlayınız

Yalnızca fiyata bakarak değerlendirme işine son veriniz

Hizmet ve üretim sistemlerini sürekli geliştiriniz

Eğitimi yaygınlaştırınız

Liderlik kavramını oluşturunuz ve öğretiniz

Korkuyu ortadan kaldırınız ve güven ortamı yaratınız

Ekip ve bireysel katkıları optimize ediniz

İş gücüne yönelik ikazları, ihtarları ortadan kaldırınız

Sayısal sınırlamaları (limitleri) ortadan kaldırınız ve yalnızca gelişmeye odaklanınız

Ustalık saltanatını ve insanlar arasındaki engelleri kaldırınız

Bireylerin kendilerini geliştirmesine yönelik faaliyetleri ve eğitimi teşvik ediniz

Dönüşümü sağlamaya yönelik faaliyeti başlatınız.

Juran'ın Kalite Triolojisi:

Kalite Planlaması

■ İç ve dış müşterileri tanımlayınız

■ Müşteri ihtiyaçlarını tanımlayınız

■ Müşteri gereksinimlerini karşılayacak ürün özelliklerini geliştiriniz

■ Kalite hedeflerini oluşturunuz

■ İstenilen özellikleri üretmek üzere prosesi geliştiriniz

■ Proses yeterliliğini doğrulayınız

Kalite Kontrol

■ Kontrol edilecek hususları belirleyiniz

■ Ölçüm birimlerini seçiniz

■ Ölçümleri gerçekleştiriniz

122

■ Performans standartlarını oluşturunuz

■ Gerçek performansı ölçünüz

■ Farklılığı ortaya koyunuz

■ Farklılık durumunda müdahale ediniz

Kalite İyileştirme

■ İyileştirme ihtiyacını tespit ediniz

■ Spesifik projeleri tanımlayınız

■ Yürütülecek projeleri organize ediniz

■ Problemlerin teşhisi için organize çalışmalar başlatınız

■ Hata sebeplerini ortaya çıkarınız

■ Hata düzeltme çalışmaları başlatınız

■ Düzeltme çalışmalarının etkili olduğunu kanıtlayınız

■ Kontrol sistemlerini oluşturunuz

Crosby'nin Yaklaşımı:

Kalite gereksinimlere uygunluktur

Problemler doğası gereği fonksiyoneldir

Optimum seviyede hata diye birşey olamaz

Kalite maliyeti, tek faydalı ölçüttür

Yalnızca "sıfır hata" performans ölçütüdür

Kötü kalite, işçilerden ziyade yönetimden kaynaklanmaktadır

Muayene, kalite iyileştirme için bir çözüm teşkil etmez

Üst yönetimin katılımı ve liderliği esastır

Kalite programları işletme çapında uzun süreçli faaliyetleri gerektirmektedir

Eğitime sıkı sıkıya sarılmalıdır

Kalite, her şeyden öncedir

1.1 Kaliteyi Kontrol Eden Faktörler

Ürünlerin veya hizmetlerin kalitesi direkt olarak, "9M" olarak bilinen, dokuz temel alanda

etkili olmaktadır. Bunlar;

Pazar (market)

123

Para (money)

Yönetim (management)

İnsan (men)

Motivasyon (motivation)

Materyal (material)

Makine (machine)

Modern bilgi metotları (modern information methods) ve

Montaj ürüne ait gereksinimlerdir (mounting product requirements).

Pazar: Pazarda, yeni ve iyileştirilmiş ürünlerin sayısı her geçen gün daha da artmaktadır. Bu

ürünlerin çoğu, sadece "ürün" olarak değil, materyalleri ve üretim teknolojileri açısından bir

yenilik taşımaktadırlar. Günümüzde, yeni bir ürünün geliştirilmesi aşamasında müşteri

istekleri ve ihtiyaçları dikkatlice tanımlanmaktadır. Müşteriler, hemen hemen kendilerinin her

ihtiyacını karşılayabileceğini düşündükleri bir ürüne yönlendirilmektedir. Dolayısıyla pazar,

daha geniş bir alana yayılmakta ve pazara sunulan eşya ve hizmetlerin daha fonksiyonel ve

spesifik olduğu görülmektedir. Çok sayıda firma için pazar, uluslararası ve dünya çapındadır.

Bunun sonucu olarak, ticaret daha esnektir ve yönünü hızla değiştirmektedir.

Para: Dünyanın çeşitli yerlerindeki ekonomik dalgalanmalar ve bir çok alandaki rekabet

artışları kar marjlarını azaltmıştır. Aynı zamanda, otomasyon ve mekanizasyon için

gereksinim duyulması, yeni prosesler ve teçhizat için harcama yapılmasını zorunlu kılmıştır.

Bundan dolayı, fabrika yatırımlarındaki artış, atık ve yeniden malın işlenmesinden dolayı

üretimdeki herhangi bir kaybı oldukça önemli kılmaktadır.

Yönetim: "Kalite" için sorumluluk, birkaç uzman grup arasında dağıtılmıştır. Bir zamanlar

ustabaşı ve ürün mühendisi tek başlarına ürün kalitesinden sorumlu tutulmuşlardı. Şimdi ise,

pazarlama, ürün planlama fonksiyonu ile ürün gereksinimlerini oluşturabilmektedirler.

İnsan: Teknolojik gelişmenin hızla büyümesi ve kompüter elektroniği gibi yeni alanların

doğması, spesifik bilgiler ile donatılmış işçilere büyük iş sahası yaratmıştır. Bir alanda

uzmanlaşmanın avantajları olmasına karşılık, dezavantajı, ürün kalitesinin sorumluluğunu

çok sayıdaki parçaya ayırmasındadır.

124

Motivasyon: Pazara kaliteli bir mal sunmanın zorluğundaki artış, her bir çalışanın kaliteye

olan katkısını büyütmüştür. İnsan motivasyonu üzerine yapılan araştırmalar, bugünün

işçilerinin parasal ödüle ek olarak, işlerinde başarılı olarak şirket hedeflerine ulaşılmada

katkılarının bulunmasına gereksinim duyduklarını göstermiştir. Bu da, kalite eğitimi ve kalite

şuurunun yaygınlaştırılmasına ihtiyaç duymaktadır.

Malzeme: Malzeme spesifikasyonları eskiye nazaran çok daha sıkıdır. Hassas cihazlar ile

ölçümler gerçekleştirilmektedir.

Makine ve Mekanizasyon: Firmaların çoğu maliyetleri azaltmak için otomasyonu ve

mekanizasyonu tercih etmektedir.

Modern Bilgi Metotları: Bilgisayar teknolojisindeki hızlı gelişme, bilginin toplanması,

saklanması ve geri kazanımı hususlarına büyük katkılar sağlamıştır.

Montaj Ürüne Ait Gereksinimler: Bilinen veya bilinmeyen faktörlerden hiçbirinin prosese

karışarak sistemlerin veya sistemlere ait ögelerin güvenilirliğini azaltıcı bir etken olmamasına

dikkat edilmeli ve sürekli gözlem yapılmalıdır.

Yukarıda sıralanan ve kaliteyi etkileyen bu faktörler, sürekli bir değişim durumundadır.

Bunlara, kalite kontrol için gerekli güçlü programlar uygulanmalıdır.

1.2 Kalite(sizlik) Maliyetleri

Kalite maliyetleri üç ana başlık altında incelenebilmektedir:

Önleme Maliyetleri: Önceden sınırları belirlenmiş olan kalite standartlarından sapmaların

önüne geçmek amacıyla sürdürülen çalışmalara (prosesin kontrolü, kalite planlaması,

test/ölçüm cihazlarının tasarım ve geliştirilmesi, eğitim, vd.) ait harcamaları kapsamaktadır.

Ölçme ve Değerlendirme Maliyetleri: Kalite özelliklerinin teknik spesifikasyonlara

uygunluğunun ölçümü ve değerlendirilmesi için yapılan çalışmalara (mal giriş kontrolü, ara

kontrol, son kontrol, kabul kontrolü, laboratuvar/muayene cihazlarının bakımı ve

kalibrasyonu, işletme dışı belgelendirme, vd.) ait harcamaları kapsamaktadır.

125

Başarısızlık Maliyetleri: Ürün kalite sürecinin herhangi bir aşamasında kalite hedeflerinden

ve kalite standartlarından sapmaların yol açtığı maliyetler olup, bunları "iç" ve "dış"

başarısızlık maliyetleri olarak iki grupta incelemek mümkündür.(İç Başarısızlık Maliyetleri:

Iskarta, hurda, fire, ürün kalite farkı, tamir, ilave düzeltme giderleri, vd.; Dış Başarısızlık

Maliyetleri: Reddedilen ürünler, ürün iade giderleri, gecikme farkları, fatura edilmeyen

faaliyetler, garanti giderleri, vd.)

Bir genelleme yapılacak olursa, her "kalitesizlik maliyet unsuru"nun, toplam kalitesizlik

maliyeti içindeki payı yaklaşık %30 kadardır.

126

1.3 Proseslerin Yönetimi

Belli bir fabrikada çalışmakta olan "iki kişi" vardır ki, her gün beraberce bir önceki güne ait

üretim testlerinin sonuçlarını bıkmak bilmeden inceler ve üretilen malzemelerin müşteriye

ulaştırılmasından önce uygun olup olmadığı hakkında bitmek bilmeyen bir mücadele

içerisine girerler. Bu "iki kişi"den biri "Üretim Sorumlusu", diğeri de "Kalite Kontrol

Sorumlusu" dur. Bu iki kişi, önlerindeki verileri değerlendirerek tartışırlar, spesifikasyonların

doğru ve yanlışlarını müzakere ederler ve biri diğerine kendi fikirleri doğrultusunda telkinde

bulunmaya çalışır, bu tartışma neredeyse kavga ile sonuçlanacak bir duruma gelir..

Bu tartışmanın konusu şu soruya cevap bulmak içindir: "İşi doğru olarak yapabildik mi?"

"Doğru olarak" ifadesi esnek bir yapıya sahip olup, o günkü spesifikasyonlara göre verilen

karara bağımlıdır. Bu bir "kalite kontrol" değildir, üretim sonrası bir "denetim"dir.

Problemler, yalnızca "kalite yönetimi" anlayışının yokluğunu, bu davranış tipinin sonucunu

vurgulayan, gerçeğin birer göstergesidirler. Son ürün veya hizmet aşamasında denetim

faaliyetine konsantre olmak, sadece başarısızlıkları ve bunlara ait maliyetleri şirketin

dışarısından içerisine taşımak anlamına gelmektedir. Toplam kalite maliyetlerini azaltmak

için, kontrol faaliyeti üretim veya operasyon noktasında yapılmalıdır, üretim sonrasında bir

ürün veya hizmetin denetlenmesi şeklinde yapılmamalıdır. İlk defasında doğru olacak şekilde

ürünlerin üretilmesini, dokümanların yazılmasını ve hizmetlerin gerçekleştirilmesini temin

etmek, "maliyet-etkili kontrol" için esastır. "Proses kontrolü"nün amacı, ürünlerin hatalı

üretilmesini, hataların meydana gelmesini ve üretim-dışı alanlardaki ziyanı önlemektir.

Dolayısıyla, işin doğru olarak yapılıp yapılmadığı sorusunu sormadan önce şu soruyu

sormamız gerekecektir:

"İşi doğru olarak yapabiliyor muyuz?"

1.4 "Proses" Kavramı

Bir "proses"; malzemeleri, faaliyetleri, metotları ve işlemleri içeren bir dizi "girdi"nin,

ürünler, bilgi, hizmetler veya genel olarak sonuçlar şeklindeki istenilen "çıktı"lara dönüşümü

olarak tanımlanabilir. Bir işletmenin her bir alanında veya fonksiyonunda çok sayıda "proses"

bulunmaktadır. Her departmandaki veya fonksiyonel alandaki her bir proses, "girdi"lerin ve

127

"çıktı"ların sınanması yoluyla analiz edilebilmektedir. Bu işlem, kaliteyi iyileştirmek için

yapılması gereken faaliyeti belirleyecektir.

Bir prosesten elde edilen çıktı, başka bir yere veya başka bir kişiye (müşteriye) aktarılmakta

olan bir şeydir. Dolayısıyla, müşteri taleplerini karşılayacak bir çıktıyı üretmek için, proses

girdilerini tanımlamak, gözlemlemek ve kontrol etmek gerekmektedir. Her

"tedarikçi/müşteri" ilişkisinde, bir dönüşüm prosesi bulunacaktır ve bir işletmenin her yerinde

her bir işlem, bu şekildeki bir proses olarak değerlendirilecektir.

Herhangi bir prosesi gözlemlemek ve analiz etmek için, önce prosesin ne olduğunun,

girdilerinin ve çıktılarının neler olduğunun tanımlanması gerekmektedir. Proseslerin çoğu

bilinen prosedürlerle ilgilidir ve kolaylıkla anlaşılabilirler (örneğin; bir makinenin kullanımı,

bir cihazın kullanımı, vb.). Bazı prosesler ise kolaylıkla tanımlanamazlar (örneğin; müşteriye

hizmet vermek, bir ürünü depolamak, vb.). Prosesin "kapsamı"nı tanımlamak, hem gerekli

girdilerin hem de sonuç çıktıların tanımlanmasını içereceğinden dolayı oldukça önemlidir.

Bir kez "proses" tanımı yapıldıktan sonra, girdiler ve tedarikçiler, çıktılar ve müşteriler, her

bir etkileşimin gereksinimleri ile birlikte ayrıca tanımlanabileceklerdir. Bunun yapılmasının

en zor olduğu alanlar, üretimi olmayan işletmeler veya üretim yapan işletmelerin üretim

yapılmayan kısımlarıdır.

Proses girdileri şunlardır:

Gerekli teçhizat

Malzemeler

Bilgi

Metotlar ve prosedürler

Çalışanlar ve bunlara ait yetenek, bilgi ve deneyimler

Kayıtlar

Çevre

Proses çıktıları ise aşağıdakileri kapsamaktadır:

Ürünler

Hizmetler

128

Bilgi

Yazışmalar

Herhangi bir dönüşüm işleminde hatadan korunmak, yalnızca proses tanımı, girdiler ve

çıktılar doğru bir şekilde dokümante edilmişse ve bunlar üzerinde uzlaşılmışsa mümkündür.

Prosedürlerin dokümantasyonu, proses hakkında gerçekçi verilerin toplanmasını, analizlerin

yapılmasını ve prosesi iyileştirmek için önlemlerin alınmasına imkan sağlayacak,

gereksinimler ile uyum içerisinde olmama durumunu veya başarısızlığı önleyecektir.

Operasyon durumundaki herhangi bir prosesin hedefi, başarısızlığın tümünden kaçınmaktır.

1.5 Kalite Kontrol

"Kalite Kontrol"(Quality Control), kalite isteklerini sağlamak için kullanılan uygulama

teknikleri ve faaliyetlerdir. "İmalatta Kalite Kontrol" veya "İşletme Çapında Kalite Kontrol"

gibi kavramlardan bahsedilebilir. Kalite Kontrol ifadesindeki "kalite" sözcüğü, en soyut

manada "en iyi" anlamını taşımamaktadır. Endüstride bu ifade, ürün bir fiziksel varlık taşısın

129

veya taşımasın "bazı müşteri koşullarını (beklentilerini) tatmin etmek için en iyi"

anlamındadır. Bu müşteri koşullarından en önemlileri:

Ürün fonksiyonu veya kullanılış amacı ve

Ürün veya hizmetin satış fiyatıdır.

Bu iki koşul, bunlara ilave edilebilecek 10 farklı ürün ve hizmet koşullarına yansıtılabilir:

Boyutsal ve çalıştırılma karakteristiklerinin spesifikasyonu,

Ömür ve güvenilirlik,

Emniyet gereksinimleri,

İlgili standartlar,

Mühendislik, üretim ve kalite maliyetleri,

Malzemenin üretildiği üretim koşulları,

Kullanılır hale getirme, bakım ve servis,

Enerji kullanımı ve malzeme korunum faktörleri,

Çevresel ve diğer "yan" etkilerin değerlendirilmesi,

Müşterinin çalıştırmasına, kullanımına ve ürün hizmetine ait maliyetler.

Bu koşulların amacı, ürün ve hizmet maliyeti ile emniyetlilik gibi temel gereksinimleri de

taşıyan müşteri değerlendirmesi arasında düzgün bir şekilde dengelenerek oluşturulacak

"kalite"nin sağlanmasıdır.

Endüstride “kontrol” terimi, herhangi bir faaliyetin önceden saptanan kurallar çerçevesi

içinde belirli amaçları gerçekleştirecek biçimde yürütülmesini sağlama fonksiyonu olarak

tanımlanmaktadır. Kalite Kontrol fonksiyonunun 4 aşamadan oluştuğu söylenebilir:

Standartların Belirlenmesi: Ürün için, gerekli (istenilen) “maliyet kalitesi”, “performans

kalitesi”, “emniyet kalitesi” ve “güvenilirlik kalitesi” standartlarının belirlenmesi,

Uygunluğun Değerlendirilmesi: Üretilmiş ürünün ve sunulan hizmetin uygunluğunun bu

standartlar ile karşılaştırılması,

130

Gerekli Durumda Müdahale: Kullanıcı memnuniyetini etkileyecek, pazarlama, tasarım,

mühendislik, üretim ve bakım faktörlerinin her aşamasında çıkabilecek problemlerin ve

etkilerinin düzeltilmesi,

Geliştirmeye Yönelik Planlama: Maliyet, performans, emniyet ve güvenilirliğe ait

standartların iyileştirilmesi (artırılması) yönünde sürekli bir gayreti oluşturmak.

“Etkili kontrol”, başarılı bir yönetim için temel bir gereksinimdir. Bu kontrolün başarısız

olması durumunda, şirket maliyetlerinde artma ve şirket gelirlerinde azalma görülecektir.

1.6 Toplam Kalite Kontrol

“Toplam Kalite” görüşünün temel prensibi ve diğer tüm kavramlara olan temel farkı, gerçek

bir etki sağlayabilmesi olup, kontrolün, müşterinin kalite beklentileri ile başlaması ve ürünün,

gereksinimleri tatmin edilen müşterinin hizmetinde kalması ile son bulmakta olduğudur.

Toplam Kalite Kontrol, bunu başarıya ulaştırmak üzere, insanların, makinelerin ve bilginin

koordine edilmiş faaliyetlerine rehberlik etmektedir. Tüketici isteklerini en ekonomik

düzeyde karşılamak amacı ile işletme organizasyonu içindeki çeşitli ünitelerin; kalitenin

yaratılması, yaşatılması ve geliştirilmesi yolundaki çabalarını birleştirip koordine eden etkili

sistem “Toplam Kalite Kontrol” olarak tanımlanır.

Kalitenin ve kalite maliyetlerinin tanımlanması, endüstriyel çevrimin tamamında

gerçekleştirilmektedir. Dolayısıyla, gerçek “kalite kontrol”, yalnızca denetimler (muayeneler)

ile, ürün tasarımı yoluyla, arızalıyı ayırmakla, operatörün eğitimi ile, tedarikçinin kontrolu

ile, istatistiksel analiz teknikleri kullanarak veya güvenilirlik çalışmalarından bir tanesine

konsantre olmakla başarılması mümkün olamayacak, her bir aşamanın önemle

değerlendirilmesi yoluyla mümkün olabilecektir.

1.7 Toplam Kalite Kontrol Evrimi

Bugün bildiğimiz kadarıyla, kalite kontrol kavramının gelişimi, bu yüzyılın başlarına kadar

gitmektedir. Olayın tarihsel gelişimi incelendiğinde, kalite kontrol çalışmasına yaklaşım

yapan temel değişikliklerin yaklaşık her 20 yılda bir olduğunu söyleyebiliriz.

131

“Kalite” alanındaki gelişmenin ilk aşaması, operatör kalite kontrolü, 19. yüzyılın sonlarına

doğru üretim işinde ortaya çıkmıştır. Bu sistem altında, bir işçi veya en azından küçük bir işçi

grubu ürünün tümünün üretilmesinde sorumluydu ve dolayısıyla her işçi tamamıyla kendi

yaptığı işin kalitesini kontrol etmekteydi. 1900’lerin başında, ustabaşı kalite kontrolü

aşamasına gelinmiştir. Bu dönemde, benzer işi yapan işçi grupları bir ustabaşının yönetimi

altında çalıştırılmış ve bu işçilerin yaptıkları işin kalitesinden ustabaşı sorumlu tutulmuştur.

Birinci Dünya Savaşı boyunca üretim sistemi daha fazla kompleks hale gelmiştir ve her bir

üretim ustabaşına bağlı işçilerin sayısı artmıştır. Bunun sonucu olarak, ilk defa tam-gün

çalışan denetçiler ortaya çıkmış ve böylece denetim kalite kontrolü olarak

adlandırabileceğimiz üçüncü aşama başlamıştır. Bu aşama, 1920 ve 1930’larda büyük

denetim organizasyonlarının sayısında artış görülmesiyle devam etmiştir. Bu program, büyük

kitlesel-üretim ihtiyaçlarının bulunduğu İkinci Dünya Savaşı yıllarında gerek duyulan, kalite

kontrol evriminin dördüncü aşaması olarak adlandırabileceğimiz istatistiksel kalite kontrolü

aşamasına kadar itibarını korumuştur. Bu aşama, denetim aşamasının bir uzantısı olarak

büyük denetim organizasyonlarının daha verimli çalışmasına öncülük etmiştir. Denetçiler,

numune alma ve kontrol çizelgeleri gibi çok az sayıda istatistiksel yöntem ile donatılmışlardı.

İstatistiksel Kalite Kontrolün en belirgin katkısı, %100 kontrol yerine örnekleme ile

denetlemenin yapılabilmesine olanak tanımasındadır. Beşinci aşama toplam kalite kontrol

aşamasıdır. Bu aşamada firmalar, tasarımlarını sürekli kontrol etmekte ve proses sonuçlarını

analiz ederek tedarikçi veya üretici kaynağında kontrol faaliyetinde bulunabilmekte, gerekli

görüldüğünde, üretimi durdurabilmektedirler. Önceleri kullanılan istatistiksel kalite kontrol

araçlarına, metroloji, güvenilirlik, kalite bilgi cihazları, kalite motivasyonu ve modern kalite

kontrol alanında kullanılan çeşitli yeni teknikler eklenmiştir.

1.8 Modern İş Yönetim Anlayışında Toplam Kalite Kontrolün Yeri

Müşteri memnuniyet seviyelerinde en büyük iyileştirmeler ve seviyelerin korunması Toplam

Kalite Kontrol görüşünün prensibidir. Toplam Kalite Kontrol programından beklenebilecek

müşteri memnuniyetine odaklı yararlar şunlardır:

Ürün kalitesinde düzelme

Ürün tasarımında düzelme

Üretim akışında düzelme

132

Çalışanların moralinde ve kalite bilincinde düzelme

Ürün servisinde düzelme

Pazara katılımda düzelme

Daha da fazlası, Toplam Kalite Kontrol programının sonucu olarak ortaya çıkacak büyük

ekonomik düzelmelerde mevcut olacaktır:

Çalışma maliyetlerinde azalmalar

Çalışma kayıplarında azalmalar

Servis maliyetlerinde azalmalar

Dış riskler (mesuliyetler) ile karşılaşılmasında azalmalar

Daha önceki deneyimler şunu göstermiştir ki; şirket içerisinde ürün kalitesini kontrol ederek

düzeltilmiş kalite seviyesinin korunması durumu, işlem maliyetlerinin azalması ile

sonuçlanmıştır.

1.9 Kalite İçin Kararlılık ve Liderlik

Geleneksel kalite kontrol tekniklerini ve bu teknikleri kullanış şekilleri ile kalite

problemlerini çözeceklerine inanan işletmeler çok büyük yanılgı içerisindedirler. Daha fazla

kontrol elemanın çalıştırılması, standartları sıkılaştırmak, düzeltme ve kusur giderme

ekiplerini geliştirmek kalitenin iyileştirilmesine yardımcı olamayacaktır. Bazı işletmelerde,

geleneksel olarak kalite, “Kalite Kontrol Departmanı”nın sorumluluğunda olarak

değerlendirilmekte olup, halen pek çok kalite probleminin hizmet ve yönetimden

kaynaklandığı anlaşılamamıştır.

Toplam Kalite Yönetimi, bir işletme içerisinde rekabeti, etkinliği ve esnekliği geliştiren bir

yaklaşımdır. Her faaliyetin planlanması, organize edilmesi ve anlaşılması şeklindedir ve her

kademedeki her bir bireyin etkinliğine bağımlıdır. Bir işletme için Toplam Kalite

Yönetimi'nin etkili olabilmesi, o işletmenin her parçasının aynı hedeflere doğru beraberce

düzgün bir şekilde yönelmesi, her birey veya her faaliyetin etkili olacağı veya diğerlerinden

etkileneceğinin anlaşılması ile mümkündür. Toplam Kalite Yönetimi'nde kullanılan metotlar

ve teknikler, her işletmeye uygulanabilmektedir. Toplam Kalite Yönetimi, hızlı bir şekilde

zemin kazanma ihtiyacını duymakta ve pek çok işletmenin bir yaşam tarzına dönüşmektedir.

133

Bir işletmede Toplam Kalite Yönetiminin yaptırımı, öncelikle, kalitenin stratejik olarak

yönetim tarafından anlaşılmasını sağlamaktır. Yaklaşım, problem engelleyici bir mantalitenin

geliştirilmesi üzerinde odaklanmaktadır, fakat davranışları ve yaklaşımları değiştirmek için

gerekli çabanın göz ardı edilmesi de oldukça kolaydır. İşletme elemanları, çalıştıkları

proseslerdeki problemlerin sebeplerini araştırmak ve bu sebepleri ortadan kaldırmak üzere

ekipler halinde çalışarak zamanlarının ve enerjilerinin nasıl düzenli kullanacakları hakkında

eğitimden geçirilmelidirler.

Kalite ile ilgili faaliyetler için harcanan zaman ve para, karlılığı kısıtlayıcı değildir; daha

büyük verimlilik ve artan karlılık için yapılan önemli bir katkıdır.

1.10 Kararlılık ve Politika

İş etkinliliğinin artırılması için, Toplam Kalite Yönetimi işletme çapında benimsenmeli ve

yönetimin en üst kademesi tarafından başlatılmalıdır. “Üst Yönetimde”ki yöneticiler, kalite

konusunda kararlılıklarını göstermelidirler. Özellikle, Toplam Kalite Yönetimi prensiplerinin

anlaşılmasından ziyade, sorumlu oldukları kişilere bu kararlılığı anlatabileceklerinden dolayı,

“Orta Yönetime” de çok önemli bir görev düşmektedir. Yalnızca bu şekilde Toplam Kalite

Yönetimi'nin işletme içinde etkili olması ve yayılması mümkündür.

Her işletme, kalite politikası belirlemeli ve geliştirmelidir. Kalite Politikasının içeriği tüm

çalışanlar tarafından bilinmelidir. Kalite Politikası, basılmalı ve işletmenin her kademesinde

anlaşılması sağlanmalıdır. Dikkatlice ve düşünülerek hazırlanmış bir Kalite Politikası,

üretimin ve hizmetin daha kolay yapılması, hataların en aza indirilmesi ve ziyanın

azaltılmasını sağlayacaktır. Yönetim, istenilen aşamaya basitçe tek adımda ulaşmakla

yetinmeyip, kalitenin düzenli ve sürekli olarak iyileştirilmesinde kararlı olmalıdır.

Üst Yönetim, Kalite Politikasını hazırlarken:

Kalite için bir organizasyon oluşturmalıdır,

Müşteri ihtiyaçlarını tanımlamalı ve ihtiyaçları algılamalıdır,

Bu ihtiyaçların ekonomik olarak karşılanmasında işletmenin yeterliliğini

belirlemelidir,

134

Satın alınan malzemelerin ve hizmetlerin verimliliği ve gereken performans

standartlarını sağlamasını temin etmelidir,

Hataları belirleme ve ortaya çıkartmaya yönelik bir felsefeden ziyade, hataların

olmasına imkân vermeyen, önlem alıcı bir felsefe üzerine konsantre olmalıdır,

İlerlemeyi sağlamak üzere kalite yönetim sistemlerini gözden geçirmelidir.

Etkili liderlik ve Toplam Kalite Yönetimi beraberce, işletmede doğru şeylerin, ilk defada

doğru yapılması ile sonuçlanacaktır.

1.11 Toplam Kalite Yönetimi Modelinin Kurulması

Etkili liderlik için araç, Toplam Kalite Yönetimidir. “Toplam Kalite Yönetimi” felsefesinin

Üst Yönetim tarafından benimsenmesi için yapılması gerekenler şunlardır:

İşletmede, sürekli iyileştirme için, uzun süreli bir KARARLILIK gösterilmelidir.

İlk defada doğruyu yapabilmek için, "sıfır hata/kusur" felsefesini benimseyecek

şekilde KÜLTÜR değişikliği gerçekleştirilmelidir.

MÜŞTERİ/TEDARİKÇİ ilişkisini anlayacak şekilde çalışanların eğitilmesi gereklidir.

Ürünler ve hizmetlerin yalnızca fiyatlarına bakılarak değil, TOPLAM MALİYET

değerlendirilmesi yapıldıktan sonra satın alınması gereklidir.

Yönetilmeye ihtiyaç duyan SİSTEMLER için yapılacak iyileştirmeler belirlenmelidir.

Korkuyu ortadan kaldırmak üzere, modern DANIŞMANLIK ve EĞİTİM metotları

benimsenmelidir.

İLETİŞİM ve EKİP ÇALIŞMASI geliştirilmeli, PROSES yönetiminde departmanlar

arası engeller ortadan kaldırılmalıdır.

Aşağıdakiler ortadan kaldırılmalıdır:

- Metotsuz elde edilen, rastgele başarılar,

- Yalnızca rakamlara dayanan tüm standartlar,

- Yalnızca işi en iyi yapan personelin liderliğine dayalı engeller ("ustalık saltanatı"),

- Hayal mahsulü şeyler. Doğru ARAÇLAR ile, GERÇEKLER elde edilmelidir.

Sürekli eğitim ile iş içerisinde UZMAN kadrolar geliştirilmelidir.

Toplam Kalite Yönetimi'ni gerçekleştirmek için SİSTEMATİK bir yaklaşımın

geliştirilmesi gereklidir.

135

Özet olarak yapılması gerekenler şunlardır:

Müşteri/Tedarikçi ilişkisi tanımlanmalı,

Prosesler yönetilmeli,

Kültür değiştirilmeli,

İletişim arttırılmalı,

Kararlılık gösterilmeli.

2. Kalite Sisteminin Rolü

2.1 Kalite Planı

Bir kalite planı, kalite ile ilgili faaliyetler için gerekli, her ürün, faaliyet veya hizmete özgün

spesifik bir dokümandır. Plan, aşağıdakilere ait referansları içerecektir:

Satın alınmış malzeme ve hizmet spesifikasyonlarını

Kalite sistemi prosedürlerini

Ürün formülasyonlarını veya hizmet tiplerini

Proses kontrolünü

Numune alma ve muayene prosedürlerini

Paketleme veya dağıtım spesifikasyonlarını

İlgili diğer prosedürleri.

2.2 Sistem Tasarımı ve İçeriği

Kalite sistemi, işletmenin tüm faaliyetleri ile etkileşimde olup, gereksinimlerin tanımlanması

ile başlar ve bunların tatmin edilmesi ile sona erer. Faaliyetler çeşitli şekillerde

sınıflandırılabilir:

Pazarlama

Pazar araştırması

Tasarım

Spesifikasyon

Geliştirme

136

Tedarik etmek

Prosesin planlanması

Proses geliştirme ve değerlendirme

Prosesin çalıştırılması ve kontrolü

Ürün veya hizmetin sınanması ve muayenesi

Paketleme (eğer gerekiyorsa)

Depolama (eğer gerekiyorsa)

Satışlar

Dağıtım veya tesis etmek

Teknik servis

Muhafaza

Sürekli iyileştirmede, "Planla - Uygula - Kontrol Et - Önlem Al/Değiştir" şeklindeki Deming

Döngüsü ve Kalite Sistemi bir araya getirilmelidir.

137

2.3 Sistem Dokümantasyonu, İşlerliği ve Değerlendirilmesi

Uygun bir şekilde dokümante edilmiş kalite sistemi, kalite politikasında hedeflenen amaçları

ortaya koyar. ISO 9000 serisi, spesifik gereksinimlerin karşılamasını teminat altına alan

metotları içermektedir. ISO 9000 İmalat ve Hizmet endüstrilerinde kalite güvencesi için

oluşturulmuş, kapsamlı bir standartlar kümesidir. ISO 9000 serileri, bir firmanın

Bir kalite sistemini geliştirmesini,

Bu kalite sistemini belgelemesini ve

Bu sistemi yaşatmasını ister.

Kalite El Kitabı, işletmenin, Kalite Politikasını nasıl yürüteceğini açıklayan bir dokümandır.

İyi bir Kalite El Kitabı, 25-30 sayfadan daha uzun olmamalıdır. İyi organize edilmiş,

güncelleştirilmiş ve yapılan işlerin özünü açıklayacak şekilde hazırlanmış bir Kalite El

Kitabı'nda, işletmenin çalışması, genel politikaları ve prosedürleri yer almaktadır. "Ne, niçin,

nerede, ne zaman, kim ve nasıl" şeklindeki soruları esas alan "sistematik sorgulama

teknikleri", Kalite El Kitabı'nın hazırlanmasında oldukça yararlıdır. Detaylı prosedürler El

Kitabı'nda yer almamalı, fakat gerekli referanslara gönderme yapmalıdır.

Kalite Sistemi, bürokrasi veya kırtasiye değil, yaşayan bir şeydir ve her bireyin katılımına

ihtiyaç duymaktadır.

Toplam Kalite Yönetimi, pek çok işletmenin hedefidir, fakat ne anlama geldiği konusunda

üniversal olarak kabul edilmiş bir tanımlamayı bulmak oldukça güçtür. Bazıları için Toplam

Kalite Yönetimi, "İstatistiksel Proses Kontrol" veya "Kalite Sistemleri" anlamına

gelmektedir, diğerleri için "ekip çalışması" ve "işgücünün katılımı" olarak

değerlendirilmektedir.

Toplam Kalite Yönetimi'nin değerlendirilmesinde kullanılan bazı kriterler, Amerika'da

Malcolm Baldrige Milli Kalite Ödülü (MBNQA), Japonya'daki Deming Ödülü ve Avrupa

Kalite Ödülü kriterleri ile belirlenmiştir.

138

Çizelge: Baldrige Ödülü ve Deming Ödülü'nün ilk seviye kriterleri.

Baldrige Deming

1. Liderlik 1. Politika2. Bilgi ve analiz 2. Organizasyon ve yönetim3. Stratejik kalite planlaması 3. Eğitim ve yaygınlaştırılması4. İnsan kaynaklarının geliştirilmesi ve 4. Kalite hakkındaki bilginin toplanması,

yönetimi yaygınlaştırılması ve kullanımı5. Proses kalitesinin yönetimi 5. Analiz6. Kalite ve işletme sonuçları 6. Standardizasyon7. Müşteri odaklılık ve müşteri 7. Kontrol

memnuniyeti8. Kalite güvencesi9. Sonuçlar10. Gelecek için planlama

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ MERDİVENİ

139

3. İşletme İçinde İletişimin Artırılması ve Ekip Çalışması

3.1 "Kalite" İçin Ekip Çalışması Yoluyla Kültürel Değişim

Ekip çalışması, organizasyonun içerisinde yapılacak sürekli iyileştirmelerde önemli bir rol

oynayacaktır ve organizasyon içerisinde “İstatistiksel Proses Kontrolün” yaygınlaştırılması

için esas teşkil etmektedir. Organizasyonların çoğunda, iyileştirme için "problemler ve

fırsatlar" departmanlar arasında mevcuttur. Tek bir departmanın yapılan iyileştirmelere tek

başına sahip çıkması durumu nadiren meydana gelir. Bir organizasyonun içerisindeki

departmanların "bağımsızlık" durumundan "birbirlerine bağımlılık" durumu aşağıdaki

aşamalar ile gerçekleşecektir:

3.2 Kalite Çemberleri

Bir “Kalite Çemberi”, kendi çalışma alanlarındaki kalite ile ilgili sorunlarla diğer sorunları

saptamak, incelemek ve çözmek için gönüllü olarak, düzenli aralıklarla bir araya gelen

çalışanlar topluluğudur. Kalite Çemberi üyeleri, ortak sorunlara çözüm bulabilmek amacı ile

aynı veya benzer işleri yapan çalışanlar arasından seçilmelidir. Bir Kalite Çemberinde

genelde yedi veya sekiz kişi bulunur, üye sayısı üçten en fazla on beşe kadar değişebilir.

Üyelik kesinlikle gönüllü olup, hiç kimse katılmaya zorlanamaz ve katılmak isteyen hiçbir

kimse dışarıda bırakılamaz. Kalite Çemberlerinin amaçları aşağıdaki şekilde özetlenebilir:

Hataları azaltmak ve kaliteyi geliştirmek

Daha etkin ekip çalışması yaratmak

İşe karşı ilgiyi arttırmak

Çalışanların motivasyonunu arttırmak

Sorun çözme yeteneği yaratmak

Sorun önleme yaklaşımını yaratmak

Şirket içi iletişimi geliştirmek

Uyumlu yönetici/çalışan ilişkisi geliştirmek

Kişileri ve liderlik yeteneklerini geliştirmek

Daha büyük bir iş güvenliği bilinci yaratmak

140

Bir Kalite Çemberi programı; üyeler, çember lideri, rehber (Program Koordinatörü) ve

Yürütme Kurulu'ndan oluşur. Kalite Çemberinde genellikle çok sayıda sorun saptanır ve bu

sorunlardan herhangi birisi Çember üyeleri tarafından seçilir. Sorun, gerekirse teknik

uzmanların yardımıyla incelenir. Çember, önerilerini Yönetimi, "Yönetime Sunuş" yoluyla

aktarır. Bir Kalite Çemberi toplantısında aşağıdaki etkinliklerden herhangi biri

gerçekleştirilir:

Üzerinde çalışılacak bir konu ya da sorun saptamak

Sorunların incelenmesinde çember üyelerinin becerilerini artırmak için eğitim

yapmak

Bir sorunu incelemek

Bir çözümün uygulanması için öneriler hazırlamak

Yönetime yapılan bir sunuşa katılmak

Kalite Çemberinin problem çözümünde kullandığı teknikler/araçlar şunlardır:

Veri toplamak ve sınıflandırma

Proses Akış Diyagramı - (Ne yapılmaktadır?)

Kontrol Çizelgeleri/Çetele Diyagramlar - (Ne sıklıkta yapılmaktadır?)

Histogramlar (Sayıların dağılımı nasıldır?)

Grafikler - (Sayıları kullanarak şekil oluşturabilir miyiz?)

Pareto Analizi - (Büyük problemler hangileridir?)

Beyin Fırtınası ve Sebep/Etki Analizi - (Problemlere ne sebep olmaktadır?)

Saçınım Diyagramları - (Faktörler arasında ne şekilde bağıntı mevcuttur?)

Kontrol Diyagramları - (Hangi değişimler ve nasıl kontrol edilecektir?)

4. İstatistiksel Proses Kontrol

4.1 İstatistiksel Proses Kontrol Sistemi

İstatistiksel Proses Kontrol (İPK) metotları, yönetimin kararlılığı ve iyi organizasyonu ile

desteklendiğinde, herhangi bir dönüşüm prosesinde kaliteyi objektif olarak kontrol eden

araçlar olarak karşımıza çıkarlar. İPK, istatistiksel tekniklerin, veri toplamak, analiz etmek,

yorumlamak ve çözümler oluşturmak üzere kalite problemlerine uygulanmasıdır. Kalite

konusunda çalışacak tüm elemanların istatistik konusunda eğitilmeleri zorunludur.

141

Bir proses üzerinde sistematik olarak çalışıldığında şu sorular sorulabilir:

İşi doğru bir şekilde yapabiliyor muyuz? (Yeterlilik)

İşi doğru bir şekilde yapıyor muyuz? (Kontrol)

İşi doğru bir şekilde yaptık mı? (Kalite Güvencesi)

İşi daha iyi bir şekilde yapabilir miyiz? (İyileştirme)

Sorulara verilen cevaplar, prosesin yeterliliği hakkında bilgi temin eder. Bu bilgi, pazarlama,

tasarım ve teknoloji fonksiyonlarına yansıtılır.

İPK'da, "sayılar" ve "bilgi", kararlar ve faaliyetler için temel oluşturur. Aşağıda belirtilen

basit metotlar, verilerin toplanması, sunulması ve analizi için yardımcı olurlar):

Proses Akış Diyagramı - (Ne yapılmaktadır?)

Kontrol Çizelgeleri/Çetele Diyagramlar - (Ne sıklıkta yapılmaktadır?)

Histogramlar (Sayıların dağılımı nasıldır?)

Grafikler - (Sayıları kullanarak şekil oluşturabilir miyiz?)

Pareto Analizi - (Büyük problemler hangileridir?)

Beyin Fırtınası ve Sebep/Etki Analizi - (Problemlere ne sebep olmaktadır?)

Saçınım Diyagramları - (Faktörler arasında ne şekilde bağıntı mevcuttur?)

Kontrol Diyagramları - (Hangi değişimler ve nasıl kontrol edilecektir?)

142

4.2. Prosesi Anlamak

4.2.1 Proses Hakkında Bilgi Toplanması

Bir prosesi anlamanın veya iyileştirmenin başlangıç aşamalarından biri, bu proses için bir

akış diyagramı oluşturabilecek şekilde prosesin önemli faaliyetleri hakkında bilgi

toplamaktır. Bir akış diyagramı, bir proseste yer alan aktivitelerin bir resmidir. Buradaki en

önemli zorluklardan birisi, hangi aşamaların ve ne düzeyde detayın akış diyagramında yer

alması gerektiğine karar vermektir. Bir prosesin akış diyagramı ilk kez oluşturulduğunda, bu

akış diyagramını hazırlayanlar genellikle çok fazla detayı ve çok sayıdaki aşamayı ele

almaktadırlar. Prosesler hakkındaki bilgi kaynaklarının değerlendirilmesi önemlidir:

Tedarikçi/müşteri ilişkisinin tanımlanması

Prosesi kolayca anlaşılır hale getirmek ve tanımlamak

Prosedürleri standartlaştırmak

Yeni bir proses tasarımlamak veya mevcut bir prosesi değiştirmek

İyileştirme için zorlukları ve fırsatları belirlemek

4.2.2 Proses Akış Diyagramı

Sürekli İyileştirme Çevrimi

Planla - Uygula - Kontrol Et - Önlem Al/Değiştir (PUKÖ)

Akış diyagramı, bir prosesin iyileştirilmesi için çok önemli bir ilk aşamadır. Akış

diyagramındaki şekil, sistem veya proses hakkında bilgi almak isteyen bir kimseye veya bir

ekibe kolaylık sağlayacaktır. Dolayısıyla, akış diyagramı, proseste yapılabilecek

iyileştirmeler için kolaylıkları belirleyerek, sistem veya proseste iyileştirmeler yapacak olan

ekibe veya bireye yardımcı olan bir iletişim aracıdır. Çok farklı kullanımlar için farklı

tiplerde akış diyagramları oluşturulabilir. Akış diyagramının en klasik şekli, bilgisayar

programlamacılığında kullanılan gibidir.

143

4.3. Verilerin Toplanması ve Sunulması

4.3.1 Sistematik Yaklaşım

Gereksinimlerin karşılanması olarak kalite tanımını benimsersek, "tasarım kalitesi" ve

"tasarıma uygunluk kalitesi" kavramlarının değerlendirilmesi gerektiğini görürüz. Kaliteyi

sağlamak için aşağıdakilere ihtiyaç duyulmaktadır:

Uygun tasarım

Uygun kaynaklar ve imkânlar (teçhizat, insan, para, vb.)

Doğru malzemeler

Uygun bir proses

Kontrol altındaki prosesin işletilmesi ve tanımlanmasında kullanılan metotların her

ikisine de ait detaylı talimatlar

Proses kontrolün sistematik bir yaklaşımın uygulanmasında iki temel kural vardır:

Tüm verileri kayıt etmek

Düzgün teknikleri kullanmak

Tüm veriler, özellikle işlem ve üretim noktalarında kayıt edilmelidirler. Eğer veriler

sistematik ve dikkatli bir şekilde kayıt edilmezlerse, kullanıma sunulamazlar ve analiz

edilemezler. "İstatistik", verilerin toplanması, sınıflandırılması ve kullanımı olarak

tanımlanabilir.

4.3.2 Veri Toplama ve Kayıt

Veriler; analiz, karar ve faaliyet için temel oluşturmalıdır. Verilerin yapısı ve sunumu,

prosesten prosese farklı olacaktır. Sadece "gerekli veriler" toplanmalıdır, kullanılmayacak

veya değerlendirilmeyecek verilerin toplanması gereksiz maliyet getirecektir. Dolayısıyla,

verilerin toplanmasında aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

Verilerin hangi amaç için toplanacağı açıkça belirlenir

Amaca hizmet edecek verilerin hangileri olduğu kararlaştırılır

Bu verilerin hangi örnekleme yöntemi ile ve nasıl toplanacağı saptanır

144

Verilerin kim(ler) tarafından, hangi tarihte, nasıl ve hangi birimlerce toplandığı

kaydedilir

Bu amaç için, özel bir form geliştirilebilir

Verilerin istenilen hassasiyette ve doğru olması için ölçü aletlerinin uygunluğu ve

güvenirliği sağlanır, böylece "tekrarlanabilirlik" güvence altına alınır.

Kalite hakkındaki sayısal bilgi, sayarak veya ölçerek elde edilebilir. "Sayarak" elde edilen

bilgi, belirli aralıklar şeklinde ortaya çıkar. Örneğin, 10 adetlik bir örnek gruptaki hatalar

sadece 0, 1, 2, vb. olabilir. Belli uzunluktaki bir kumaştaki hataların sayısı, bir sayfadaki

yazım hatalarının sayısı şeklindeki verilere "niteliksel veriler" adı verilir. Genellikle ölçümler

yoluyla elde edilen veriler sürekli bir skala (cetvel) üzerinde yer alırlar ve bu veriler

"değişken veriler" olarak adlandırılır. Değişken veriler, sıcaklık, ağırlık, hacim, zaman,

fiziksel boyutlar, yaş, vb. verileri kapsar. Veri toplarken bazı hususlara dikkat edilmesi

gereklidir:

Toplanan veriler, hedeflenen amaca uygun hassasiyette olmalıdır.

Verinin hassasiyeti ölçü aletinin yeteneğini aşamaz. Örneğin, 0.0001 g hassasiyetle

yapılması gereken bir tartım işlemi, 0.001 g hassasiyete sahip bir terazide yapılamaz.

Yapılacak gözlem sayısı, uygulanacak örnekleme yöntemi ve verileri değerlendirme

tekniği araştırılan konunun özelliklerine uygun olmalıdır.

Veri toplanırken, her veri için geçerli olan tüm koşullar saptanmalı ve kaydedilmelidir

(İlgili vardiya, üretimi yapan kişi, kullanılan cihaz, kullanılan hammadde, proses

değişkenlerinin durumu, çevre koşulları vb.)

Veriler, otomatik bir sistemle veya manuel olarak toplanabilir. Verilerin manuel olarak

toplanması bazı yönlerden avantajlıdır:

Manuel veri toplayan kişi, prosese daha yakındır ve onu daha iyi anlamaya çalışır.

Veri toplayan kişi, proses üzerinde tecrübesini arttırdıkça, değişkenler arasındaki

sebep- sonuç ilişkisini daha iyi gözlemlemeye başlar.

Veri toplama işlemi daha dinamik bir durum arz edecektir. Bazı verilerin

toplanmasının gereksizliği ortaya çıkacak, buna karşılık, daha önce

değerlendirilmemiş diğer parametreler keşfedilecektir.

145

Sürekli gelişme amaçlı veri toplama, araştırma niteliklidir ve geçicidir. İstenilen

sonuca ulaşılınca, veri toplama işlemine son verilecektir ve toplanacak verilerin

mahiyeti yeni konuya bağımlı olarak değişecektir. Geçici faaliyetler için manuel

sistemlerin kullanımı hem pratik hem de ucuzdur.

Yukarıda izah edilen hususlardan, otomatik sistemlerin kullanılmaması gerektiği anlamı

çıkarılmamalıdır, çünkü otomatik veri toplama sistemlerinin kullanımının daha avantajlı

olduğu ve/veya zorunlu olduğu durumlar söz konusudur:

Değişimin çok hızlı olduğu durumlarda

Çok sayıda verinin aynı anda toplanması gerektiğinde

Sağlık veya emniyet nedeni ile manuel veri toplamanın riskli olması halinde

Veri toplamanın matematiksel analizinin de yapılmasının gerektiğinde.

4.3.3 Temel İstatistiksel Kavramlar Frekans Dağılımı

Histogramlar ve frekans dağılımları, verilerin görsel olarak incelenmesine ve

değerlendirilmesine yarayan grafik araçlardır. Belirli bir sıra ve kural gözetilmeden rastgele

toplanan verilerin düzenli olması beklenemez. Elde edilen bu değerlerden ilk bakışta imalat

hakkında bilgi edinebilmek mümkün değildir. Prosesteki değişkenleri açıkça görebilmek ve

prosesin geçerliliği hakkında bir yargıya varabilmek için örneklerden elde edilen verilerin

büyüklüklerine göre gruplandırılması gerekmektedir. Sıralama işleminden sonra oluşturulan

gruplara sınıf, iki sınıf arasındaki farka sınıf aralığı, bir sınıftaki alt ve üst sınıf değerlerinin

ortalamasına sınıf orta değeri ve her sınıfta bulunan terim sayısına da frekans adı verilir.

Verilerin bu şekilde özetlenmesi sonucu ortaya çıkan tablo da, frekans dağılım tablosudur.

4.3.4 Grafikler

Grafikler yoluyla verilerin sunulması, çok sık uygulanmaktadır. Grafikler;

Çizgisel grafikler

Dairesel grafikler ve

Resimsel grafikler olarak sınıflandırılabilir.

146

4.3.5 Pareto Analizi

Pareto analizi, kalite iyileştirme çalışmalarında en çok kullanılan tekniklerden biri olup,

verileri önem veya öncelik sırasına göre düzenlemeye dayanan bir tekniktir. Pareto analizine

ait aşamalar aşağıdaki şekildedir:

Tüm elemanların listelenmesi

Elemanların ölçümü

Elemanların derecelendirilmesi ve sıralanması

Kümülatif dağılımların oluşturulması

Pareto eğrisinin çizimi

Pareto eğrisinin yorumu

4.3.6 Neden-Sonuç Analizi

Japon kalite devriminin mimarlarından Prof. Ishikawa tarafından geliştirilen ve kalite

çemberlerine önerilen "Neden-Sonuç diyagramı" (ayrıca görünümünden ötürü "balık kılçığı"

diyagramı olarak da adlandırılır) işletmelerde kalite sorunlarının nedenlerini belirlemek için

yaygın olarak kullanılmaktadır. Neden-sonuç diyagramları, beyin fırtınası tekniği sonrasında

oluşturulur. Beyin fırtınası tekniğinin uygulanması sırasında, kalite çemberindeki her bireyin

görüşüne başvurulur ve herkesin fikrini söyleyebilmesi için uygun bir ortam oluşturulur.

Neden-sonuç diyagramı aşağıdaki aşamalar sonrasında oluşturulur:

Sonuç veya etkiyi tanımlamak

Hedeflerin oluşturulması

Diyagramın çizimi

- Ürünler 

- Prosesler

- Teçhizat

- Programlar

- İnsanlar

Nedenlerin tümünün kayıt edilmesi

147

Diyagramın analizi

Karar vermek ve faaliyete geçmek

Neden-sonuç diyagramının çizimi aşağıdaki sıra içinde yapılır:

Araştırılacak sorun bir kutu içine alınır ve kalın bir okla gösterilir

Bu soruna sebep olabilecek ana nedenler birer kutu içine alınarak bu oka bağlanır

Her ana nedenin hataya sebep olabilecek alt nedenleri işaretlenir

Tüm alt nedenler (temel nedenler) tamamlanıncaya kadar diyagram dallandırılır

Çalışmayı yapan grup üyeleri (beyin fırtınası kuralları uygulayarak) en önemli

nedenleri belirler

Belirlenen bu nedenlerin doğrulanması için veri toplanır, incelenir ve yorumlanır.

Sorun giderilinceye kadar araştırmaya devam edilir.

Neden-sonuç analizinin yararları şunlardır:

Yöntem, sorunların üzerine giden aktif bir yönetimi geliştirir

Diyagramın hazırlanması iletişimi güçlendirir ve herkesin dikkatinin bir noktaya

toplanmasını sağlar

Eğitici bir çalışmadır, herkesin bilgisini geliştirir

Verilerin toplanmasını ve probleme bilimsel biçimde yaklaşmayı sağlar

Kalite çemberindekilerin konularına hakimiyetlerini sınamak için eşsiz bir tekniktir

Tüm sorunlara uygulanabilir.

4.3.7 Dağılma ve Korelasyon

148

Dağılma diyagramları, aralarında bir ilgi ya da korelasyon olup olmadığını görmek için iki

faktör veya parametreyi incelemek üzere kullanılmaktadırlar. Eğer bir faktörün diğerine

bağımlılığı mevcutsa, bağımsız faktörü kontrol altına alarak bağımlı faktörü kontrol

edebilmek mümkün olacaktır. Bir saçınım diyagramını hazırlarken izlenecek belli başlı

aşamalar aşağıdaki şekildedir:

Bağımlı ve bağımsız faktörleri seçiniz. Bağımlı faktör, neden-sonuç diyagramındaki

bir neden, bir spesifikasyon, bir kalite ölçümü veya başka bir sonuç veya ölçüm

olabilir. Bağımsız faktör, bağımlı faktör ile potansiyel ilişkisinden dolayı

seçilmektedir.

Mevcut verileri kullanın veya verileri kaydetmek için uygun bir kontrol cetveli

hazırlayın.

Her iki faktörün kaydı arasındaki zaman aralığına karar verin ve ölçüm metotlarının,

değişimi algılayacak kadar yeterli hassasiyette olduğundan emin olun.

Veriler bir kez kaydedildiğinde, noktaları dağılım diyagramı üzerine yerleştiriniz.

Genellikle yatay eksen bağımsız faktör ve dikey eksen de bağımlı faktör için

kullanılmaktadır.

Dağılım diyagramını analiz ediniz ve ne anlam taşıdığını düşününüz.

4.3.8 Kontrol Diyagramları

Daha önceki bölümde anlatılan İstatistiksel Proses Kontrol tekniklerinden (araçlarından)

sonuncusu kontrol diyagramlarıdır. Kontrol diyagramları, numune alma, değişkenlik ve

zamanı içerir ve bunları proses operatörünün kolaylıkla anlayabileceği bir dille sunar.

Maliyet Analizi

149

Genel Maliyet Faktörleri• Finansal tablolarda maliyetlerin sınıflandırması• Maliyet davranışlarının tahmininde maliyet sınıflandırması• Karar vermede kullanılan maliyet kavramları• Karar vermede Marjinal Maliyetlerin rolü

Örnek: Dondurma Üretim Maliyetleri

Genel Maliyet Faktörleri

Üretim Maliyetleri• Doğrudan malzeme• Doğrudan işçilik• Üretim genel gider

Üretim-dışı Maliyetler• Genel gider• Pazarlama• Yönetim

150

Finansal Tablolarda Maliyet Sınıflandırması

Karşılıklılık kavramı: Belli bir geliri üretmek için yapılan maliyetler aynı periyotta gider olarak gösterilmelidir.Periyot maliyetleri: Periyot (zaman) bazında gelir ile eşleştirilen maliyetlerdir. Ürün maliyetleri: Ürün bazında gelirle eşleştirilen maliyetlerdir.

151

Şekil 1: Maliyet Sınıflandırması - örnek

152

Maliyet Akışları ve Sınıflandırması

Satılan malların maliyeti

• Hammadde stokları

• Yarı mamül stokları

• Bitmiş ürün stokları

Maliyet Davranışına Göre Sınıflandırma

• Hacim indeksi

• Maliyet DavranışıSabit maliyetlerDeğişken maliyetlerKarma maliyetler

• Ortalama birim maliyetler

Hacim Birimi

Üretim hacmini tanımlamak için kullanılan birim

Örnekler:

153

Araç – sürülen “km”Enerji santrali – üretilen “kWsaat”Pres makinası – preslenen “parça” sayısı

Sabit Maliyetler

Firmaya temel üretim kapasitesini sağlamanın maliyeti

Maliyet davranışı: Üretim seviyesi ile sabit kalır.

Değişken Maliyetler

Üretim veya satışların düzeyine bağlı maliyetlerdir.

Maliyet davranışı: Üretim seviyesine orantılı azalma veya artış

Ortalama Birim Maliyet• Birim üretim başına maliyet• Maliyet Davranışı:

Birim başına sabit maliyet: üretim hacmi ile değişir.Birim başına değişken maliyet: üretim hacminden bağımsız.

Şekil 2: Araca Satın Alma ve Kullanım Maliyetleri

154

Maliyet-Hacim İlişkisi

Maliyet-Hacim İlişkisi

Mil başına birim maliyet

155

Fark (Incremental) Maliyetleri

Bir alternatif yerine diğerini seçmenin toplam maliyetlerde yarattığı farktır.

Örnek

Otomobil yan parçası üreten firmada üretim mühendisliği bölümü mevcut kalıpların daha avantajlı kalıplarla değiştirilmesini önermektedir. Alternatif kalıbın daha yüksek malzeme maliyetinin işçilik ve enerji maliyetlerindeki kazançla aşılabileceği düşünülmektedir. Her iki alternatifin aylık maliyetlerini dikkate alarak hangi kalıp alternatifini seçtiğinizi belirtiniz.

Şekil 3: Örnek: Yeni Üretim Metodunu Seçmenin Fark Maliyeti

Örnek

156

Sandstone firmasının fabrikalarından birinde haftalık 5 gün tek vardiya üretimi yapılmaktadır. Fabrika fazla mesai ve hafta sonu mesaisine gitmeden tam kapasitede 24,000adet/hafta üretim yapabilmektedir. Tek bir vardiya için haftalık sabit maliyet $90,000/hafta. Ortalama değişken maliyet tüm üretim hızlarında haftalık 24,000 adet üretim hızına kadar $30/adet’tir. Firma mevcut üretimin üzerine 4000 adet/hafta kadar ek bir sipariş almıştır. Yeni siparişin karşılanması için 2 opsiyon düşünülmektedir:

Opsiyon 1: Fazla mesai veya Cumartesi çalışma gününü ekleyerek haftalık üretim kapasitesini 36,000 adete çıkar. Sabit maliyetlerde bir artış beklenmemektedir. Ancak, değişken maliyet haftalık 24,000 ve 36,000 adet üretim aralığında $36’a yükselmektedir.

Opsiyon 2: İkinci bir vardiya ekleme. İkinci vardiyanın maksimum kapasitesi 21,000/adet. İkinci vardiyada değişken maliyet $31.5/adet ve ek sabit maliyet ise, $13,500/hafta.

İkinci opsiyonu karlı yapacak üretim aralığını belirleyiniz.

Örnek: Başabaş Hacim Analizi

Örnek

157

Benson firması çim makinalarında kullanılan gaz filtresinden yılda 20,000 adet üretmektedir. Beklenen yıllık üretim maliyetleri aşağıda özetlenmiştir:

Tompkins firması ise 20,000 adet gaz filtresini Benson firmasına $17.00/adet birim fiyatta satmayı teklif etmiştir. Eğer Benson firması bu teklifi kabul ederse mevcut üretim tesisi üçünçü bir firmaya yıllık $35,000 ücretle kiralanacaktır. Benson firması bu teklifi kabul etmeli midir?

Fırsat Maliyetleri

Başka daha iyi bir çözümü seçmemenin kaçırılan fırsat maliyeti Örnek: 4 yıl üniversitede okumanın fırsat maliyeti 4 yıl boyunca çalışarak kazanılabilecek gelirdir.

Batık (sunk) Maliyetler

158

Geçmiş kararlar nedeniyle hali hazırda oluşmuş maliyetler

Ekonomik Sonuçları: Gelecek ile kararlarda belirleyici değil.

Örnek: geçen yıl lastikleri değiştirmek için harcanan $500 — gelecekte aracı satma kararında hiçbir etkisi yok.

Marjinal Maliyetler

Çıktıyı (üretim) bir birim artırmanın ek maliyeti

Örnek: elektrik maliyeti—azalan marjinal maliyet

Örnek

159

Birim Marjinal Katkı

Birim marjinal katkı = satış fiyatı – değişken maliyet

Uygulaması: Başabaş noktası analizi:

Marjinal Analiz

160

Temel Soru: “Değer mi”

Karar Kuralı: Herhangi bir kararın doğrulanması için,

Marjinal gelir > Marjinal maliyet

Örnek

Bir günde 1,000 kutu jenerik aspirin üretebiliyoruz. Pazar kısıtı olmadığı için üretebildiğimiz kadar jenerik asprini $10/kutu fiyatında satabilmekteyiz. Haftalık sabit maliyet $ 5,000 (vergiler + sigorta). Üretim miktarından bağımsız olarak malzeme maliyeti $2/kutu ve işçilik maliyeti $5/kutu (Pazar günleri ise $10/kutu).

Markalı aspirinde ise haftalık sipariş 1,000 adet olup, birim fiyat $30/kutu’dur. Markalı aspirinin maliyeti jenerik aspirinin maliyeti ile aynıdır.

Sözleşmeye göre firma hem markalı hem de jenerik aspirin üretebilmektedir. Firma ne yapmalıdır? Pazarları üretim yap veya sadece 6 gün üretim yap?

Örnek: Kar Maksimizasyon Problemi

MÜHENDİSLİK EKONOMİSİ DERS NOTLARI

161

Genel Tanım ve Kavramlar

İşletme: İnsan ihtiyaçlarını karşılamak üzere faydalı mal veya hizmet üreten ekonomik

kurumlardır.

Yönetim: İnsan işgücü, makina, para, malzeme ve metod olarak bilinen faktörleri işletmenin

amacına ulaşması için en verimli biçimde planlanması, organize edilmesi ve planlara uygun

olarak yönlendirilmesi, koordinasyonun sağlanması ve amaca uygunluğunun kontrol edilmesi

olarak tanımlayabiliriz.

Karar verme: Çeşitli bilimlerden (özellikle matematik ve ekonomi) yararlanarak faaliyet

yollarından en olumlu ve en uygun olanının seçilmesidir. Başka bir ifade ile mevcut

değişkenlerin (alternatiflerin) en olumlusunun seçilmesi olarak tanımlanır.

Karar verme aşamaları;

- Problemin tanımlanması,

- Hedefin veya amacın belirlenmesi,

- Verilerin toplanması,

- Değişkenlerin saptanması ve model kurulması,

- Değişkenlerin değerlendirilmesine ilişkin sistem ve kriterlerin saptanması,

- Değişkenlerin gelişme yönlerinin tahmin edilmesi,

- Seçenek sonuçların yorumlanması,

- En olumlu seçeneğin seçilmesi.

Karar verme süreci: Planlama ve amaçların belirlenmesi, organize etme, yöneltme ve

kontrol aşamalarından oluşur.

Üretim faktörleri (Girdi): Bir üretimi gerçekleştirmek için kullanılan her türlü bileşene girdi

veya kaynaklar adı verilir.

162

Ürün (Çıktı) : Üretim faktörlerinin işlenerek üretim süreci sonunda kullanıma hazır hale

gelmesidir.

Gider (Masraf): İşletmenin kurulması ve faaliyetlerini yürütebilmesi için yapılan

harcamalara gider adı verilir. Bu giderler 5 grupta incelenebilir:

- Çevirim (Üretim) giderleri: Bir ürün veya hizmetin oluşumunda yapılan tüm

harcamalardır. Bunları ilk yatırım, çalıştırma ve koruma, elden çıkarma olarak

gruplanır.

- Geçmiş ve üretim öncesi giderler,

- Gelecek ve fırsat giderleri,

- Dolaysız ve dolaylı genel giderler,

- Sabit ve değişken giderler

Sabit Maliyetler

Bir firmada üretime bağlı olmaksızın meydana gelen ve üretim olsa da olmasada değişmeyem

giderlere sabit maliyetler denir. Ayrılan amortismanlar, zamana bağlı işçilikler, emlak

vergileri, sigorta giderleri, kiralar, genel giderler bu tip maliyetlerin başlıcalarını teşkil eder.

Üretim 1000 birim veya 5000 birim olmuş bu giderler değişmez. Ancak kapasite artırılırsa bu

takdirde yeni kapasiteye göre sabit maliyetlerin belirlenmesi gerekir. Temel mahiyetteki bu

giderler firmanın faaliyeti için asgari giderleri oluşturur.

İşletmelerin Temel İlkeleri

- Verimlilik,

- Karlılık,

- Üretkenlik,

- Etkinlik,

- Yeterlilik,

- İktisadilik.

163

İşletme Fonksiyonları

- Üretim,

- Finansman,

- Pazarlama,

- Yönetim (planlama-organizasyon-kumanda-koordinasyon-denetim-eğitim)

- Muhasebe,

- İnsan Kaynakları

Gider (Masraf): Genel olarak işletmenin kurulması ve faaliyetlerini yürütebilmesi için

yapılan harcamalara gider adı verilir. Bu giderler kullanım amaçlarına göre;

- Çevirim (Üretim) giderleri: Bir ürün veya hizmetin oluşumunda yapılan tüm

harcamalardır. Bunları ilk yatırım, çalıştırma ve koruma, elden çıkarma olarak

gruplanır.

- İlk yatırım giderleri: Bir ürünün kullanıma hazırlanması için gerekli olan ilk yatırım

harcamalarıdır. Bu giderler ürün malzemesi, işçilik, montaj, kalıp ve yardımcı ekipman

harcamalarından oluşur.

- Çalıştırma ve koruma giderleri: Ürünün faydalı ömrü süresince çalıştırmak ve korumak

için yapılan işgücü, yakıt, enerji vs harcamalarını kapsar.

- Elden çıkarma giderleri: Ürünün faydalı ömrü sona erdiğinde o ürünü elden çıkarmak

için gerekli demontaj ve taşıma veya tehlikeli malzemeler içinözel harcamalarını kapsar.

Ürünler ömür çevrimi sonunda belirli bir parasal değere sahiptir. Bu değere hurda değeri

olarak adlandırılır.

- Geçmiş ve üretim öncesi giderler: Bu giderler üretim öncesi oluşan hazırlık, araştırma

vs harcamaları kapsar.

- Gelecek ve fırsat giderleri: Referans olarak alınan t=0 zamanından sonra oluşacak

giderleri kapsar. Bu giderler kesin olarak bilinemeyeceği için belirsizlik ve risk taşır.

Fırsat gideri ise eldeki paranın alternatif yatırımlar için kullanılmayarak, var olan

fırsattan vazgeçmenin gideri veya maliyeti olarak ifade edilir.

164

- Dolaysız ve dolaylı genel giderler: Dolaysız (Direkt) giderler, belirli bir üretim için

doğrudan kullanılan malzeme ve işgücü giderleridir. Dolaylı (Endirekt) giderler ise

belirli bir üretim için dolaylı olarak kullanılan idari harcamalar, hizmet giderleri gibi

doğrudan belirlenmesi zor olan giderlerdir ve genel giderler olarak adlandırılır.

- Sabit ve değişken giderler: Sabit giderler üretim miktarı ve faaliyetine bağlı olarak

değişmeyen genel yönetim, sigorta, vergiler, kira vs giderlerdir. Bu giderler belirli bir

üretim aralığı için sabit olurken başka bir üretim aralığı için değişebilir. Değişken

giderler ise üretim miktarı ile orantılı olarak değişen malzeme ve işgücü giderleridir.

- Satış gideri (satış maliyeti): Ürünün imalatı ve servis hizmetleri için harcanan

giderlerin toplamıdır. Bu değere kar miktarı ilave edildiğinde satış fiyatı belirlenir.

Ürün Satış Fiyatı = Üretim maliyeti + Kar Payı

Toplam gider (TG) sabit giderler (SG) ve değişken giderler (DG) toplamından oluşur.

TG(x) = SG + DG(x) olarak ifade edilebilir, burada x üretim miktarıdır.

Dolaysız Hammadde + Dolaysız İşçilik = Temel Üretim Giderleri

Dolaylı Hammadde+Dolaylı İşçilik+Diğer Dolaylı Gid.= Genel Üretim Giderleri

TOPLAM Üretim Maliyeti

Dağıtım + Yönetim Giderleri = Yönetim ve Satış Giderleri

GENEL TOPLAM TOPLAM GİDER

Kar: İşletmelerin muhasebe kayıtlarında yer alan belirli bir döneme ait gelirler ile giderler

arasındaki pozitif fark olarak tanımlanır.

165

Kar = Üretim*Birim satış fiyatı-Giderler veya

= Satış Gelirleri – Üretim Giderleri

Ortalama Birim Maliyet: Belirli bir dönemde üretilen mal veya hizmetler için yapılan

toplam maliyetin üretilen mal veya hizmete bölünmesi ile bulunur.

Dolaysız Hammadde Gideri

Dolaysız İşgücü Gideri

Dolaylı Malzeme Gideri

Dolaylı İşgücü Gideri

Sabit ve Diğer Giderler

Dağıtım ve Yönetim Gideri

Satış Gideri

Kar

Temel Giderler

Genel Üretim Gideri

Üretim Gideri

Satış Gideri

Değişim Giderleri

Satış Fiyatı

166

Üretim miktarı x,

Sabit Giderler = a

Toplam Gider = a+bx

Değişken Giderler = bx

YTL

Satış Geliri = sx

BBN

Başabaş Analizi: Bir firmada kara geçiş noktasındaki üretim ve satış miktarı sabit giderler

birim satış fiyatı ile birim değişken gider farkına bölünerek bulunur. Bu üretim miktarında

satış gelirleri üretim giderlerine denk olur. Bu üretim miktarına başabaş noktası ve bu işleme

de başabaş analizi denir.

x = üretim (satış) miktarı (birim)

a = sabit giderler (YTL)

b = birim değişken gider (YTL/birim)

s = birim satış fiyatı (YTL/birim)

Başabaş Noktası = Sabit Giderler / (Birim Satış Fiyatı – Birim Değişken Gider)

Örnek: 1)

Sabit giderler:

Yönetim giderleri (sabit kısım) 30.000,- YTL

Pazarlama giderleri (sabit kısım) 20.000,- YTL

167

Genel imalat giderleri (sabit kısım) 25.000,- YTL

Sabit gider toplamı a = 75.000.- YTL

Değişken giderler:

Direkt hammadde gideri 1,50 YTL/birim

Direkt işçilik gideri 0,60 YTL/birim

Enerji gideri 0,20 YTL/birim

Pazarlama gideri (değişken kısım) 0,20 YTL/birim

Birim değişken gider toplamı b = 2,50 YTL/birim

Birim satış fiyatı s = 3,00 YTL/birim

Başabaş Noktası = 75.000.- YTL/(3,00 YTL/birim - 2,50 YTL/birim) = 150.000 birim

Başabaş Hasılatı: Başabaş noktasındaki üretimin satış tutarına da Başabaş Hasılatı denir.

Başabaş noktası nerelerde kullanılır?

- Hangi üretim – satış aşamasında kara geçileceğinin belirlenmesinde,

- Sabit giderler arttığında bunu karşılayacak satış miktarının belirlenmesinde,

- Hangi miktarda üretim ve satış yapılacağının belirlenmesinde,

- İstenen karı hangi üretim – satış miktarında ulaşılacağı,

- Mevcut üretim metodu ile alternatif üretim metodları arasında seçim yaparken en düşük

üretim maliyetinin belirlenmesinde,

- Hangi üretim kapasitesine ulaşıldığında hangi makina – teçhizat yatırımın yapılmasının

belirlenmesinde,

- İmal etme, satın alma veya kiralama alternatifleinin belirlenmesinde,

- Satış fiyat politikasının belirlenmesinde,

- Herhangi bir üretim satış miktarının belirlenmesinde ne kadar hammadde, nakit ve diğer

ihtiyaçların belirlenmesinde kullanılır.

168

KARAR KRİTERLERİ:

Bir işletme için en iyi sermaye yatırımının seçilmesinde uygun bir karşılaştırma yöntemi

kullanarak birden fazla alternatif yatırımlar değerlendirilir. Değerlendirme sırasında yatırımın

giderleri ve gelirleri farklı zamanlarda olması nedeni ile kullanılacak karşılaştırma

yönteminde paranın zaman değerinin hesaplanmasına dikkat edilmelidir.

Proje değerlendirilmesinde projenin teknik uygunluğu, özellikleri, işletme fizibilitesi, mali ve

ekonomik değerlerin belirlenmesi dikkate alınır, alternatif projeler ile karşılaştırılır fayda ve

masraf unsurlarının üstünlük derecesi belirlenir. Alternatif proje olmadığı durumda

değerlendirme yatırım yapılan alandaki sermayenin getirdiği net faiz haddi dikkate alınarak

hesaplanan kriterlere göre yapılır.

Değerlendirme Yöntemleri:

İç Kar Oranı İKO (Internal Rate of Return IRR)

Bir yatırımın iç kar oranı nakit akışlarının şimdiki değerini yatırım bedeline eşitleyen kar

oranı (faiz oranı) olarak ifade edilir. Bu oran gerçek faiz oranına veya sermayenin fırsat

maliyetine eşit yada üzerinde ise poje uygulamaya konulabilir.

Co = S At

(1+r)t

At : t periyodundaki nakit akışları

C0 : Projenin ilk kuruluş bedeli

r : Yatırımın iç kar oranı

Örnek: Bugün 100.000 YTL’ye alınan bir makinanın faydalı ömrünün 5 yıl ve nakit akışının

30.000 YTL olacağı tahmin edilmektedir. Bu yatırımın İç Kar Oranını hesaplayınız.

100.000 = 30.000 + 30.000 + ....... 30.000

(1+r)1 (1+r)2 (1+r)5

169

100.000 = 30.000(P/A, r, 5)

P/A = 100.000 = 3,3333

30.000

P/A tablosundan bu değere karşılık gelen faiz oranı % 15 ile % 16 arasında interpolasyonla

% 15,2 hesaplanır.

Karlılık İndeksi Kİ (Profitable Index PI)

Bir projenin değerlendirilmesinde projenin ömrü boyunca projeden sağlanan gelirler ile

giderler arasındaki oran dikate alınır. Karlılık İndeksi Fayda / Masraf Oranı (F/M) veya

Gelir/Gider Oranı olarak da isimlendirilir.

S At

Kİ = F/M = (1+r) t

Co

Örnek: Bugün 100.000 YTL’ye alınan bir makinanın faydalı ömrünün 5 yıl ve nakit akışının

30.000 YTL olacağı tahmin edilmektedir. İstenen kar oranı % 10 olduğuna göre Karlılık

İndeksini hesaplayınız.

Kİ = (30.000(P/A, 10, 5))/ 100.000

= 113.724 / 100.000

= 1,137 olarak hesaplanır.

Sermaye Geri Dönüşü SGD (Capital Recovery with Return CR)

Bir yatırım yapıldığında söz konusu proje gelirleri ile ilk yatırım harcamalarının karşılanması

beklenir. Belirlenen faiz oranı ile ilk yatırım harcamaları yıllara dağıtılırak Sermaye Geri

Dönüş Gideri hesaplanır.

170

SGD = P (A/P, i ,n)

SGD : Sermaye Geri Dönüş Gideri (YTL/yıl)

P : Proje (yatırım) Bedeli (YTL)

n : yatırımın faydalı ömrü (yıl)

Eğer faydalı ömür sonunda yatırımın parasal bir değeri varsa bu hurda değeri pozitif bir nakit

akışı olarak dikkate alınır. Böyle durumda Sermaye Geri Dönüş Gideri aşağıdaki gibi

hesaplanır.

SGD = P (A/P, i ,n) – S(A/F, i ,n)

S : yatırımın n yıl sonraki hurda değeri (YTL)

Örnek: Bugün 4.000 YTL’ye alınan bir makinanın faydalı ömrünün 3 yıl ve bu süre sonunda

hurda değerinin 400 YTL olacağı tahmin edilmektedir. Faiz oranı % 10 olduğuna göre

Sermaye Geri Dönüş Giderini hesaplayınız.

SGD = 4.000(A/P, 10, 3) - 400(A/F, 10, 3)

= 4.000(0,4021) - 400(0,3021)

= 1.487 YTL/yıl

Sermaye Eşdeğeri SE (Capitalized Equivalent CE)

Sermaye Eşdeğeri yöntemi yatırım (gider) dönemi uzun süreli (sonsuz) olan topluma yönelik

projelerde yıllık nakit akışlarının (giderlerin) karşılanabilmesi için oluşturulacak fonun

bugünkü eşdeğerini hesaplamak için kullanılır.

SE = A(P/A, i, n)

171

A = İstenen yıllık nakit akışı (YTL/yıl)

n = proje ömrü

Not: proje ömrü sonsuz (∞) olursa

SE = A/i olur.

Örnek: Genel amaçlı bir projenin gelecekte uzun yıllar hizmet verebilmesi için yıllık 30.000

YTL bakım giderine ihtiyaç duyulacağı tahmin edilmektedir. Proje giderleri için gerekli

anapara % 10 faiz oranı ile yatırılırsa gerekli anaparayı hesaplayınız.

SE = 30.000 = 300.000 YTL

0,10

Geri Ödeme Peryodu GÖP (Payback Period PD)

Bir yatırım yapıldığında ilk yatırım harcamalarının proje gelirleri ile en kısa zamanda

ödenmesi istenir. Bu yöntem ile projenin ne kadar zaman sonra ilk yatırım harcamalarını

karşılayacağı hesaplanır.

Geri Ödeme Peryodu klasik olarak ilk yatırım bedelinin yıllık nakit akışına bölünmesi ile

hesaplanır.

GÖP = n = Co

A

Örnek: İlk yatırım bedeli 2.400 YTL olan bir projenin yıllık nakit akışı 600 YTL ise Geri

Ödeme Peryodunu klasik yöntem ile hesaplayınız.

GÖP = 2.400 = 4 yıl

600

İndirgenmiş yöntem ile Geri Ödeme Peryodu hesaplanmasında ilk yatırım bedeli indirgenmiş

nakit akışları toplamına bölünerek hesaplanır.

172

P = A(P/A, i, n)

P: Projenin ilk yatırım bedeli

A: Projenin yıllık nakit akışı

n: Geri Ödeme Periyodu

Örnek: İlk yatırım bedeli 2.400 YTL olan bir projenin yıllık nakit akışı 600 YTL ve faiz

oranı %10 ise Geri Ödeme Peryodunu indirgenmiş yöntem ile hesaplayınız.

P/A = 2.400 = 4 faktör değeri ve % 10 oranı için P/A tablosundan n değeri interpolasyon ile

600

5,4 olarak hesaplanır.

YATIRIM ALTERNATİFLERİNİN KARŞILAŞTIRILMASI

Yatırım alternatiflerinin ekonomik karşılaştırılmasının yapılmasında sistematik olarak

aşağıdaki sıra izlenmelidir.

Karşılaştırılacak alternatifler tanımlanır

Alternatiflerin ekonomik ömürleri belirlenir

Alternatiflerin nakit akışları belirlenir

Kullanılacak paranın zaman değeri belirlenir

Karşılaşmada kullanılacak etkinlik ölçüsü/ölçüleri belirlenir

Belirlenen etkinlik ölçüsü/ölçülerine göre alternatifle karşılaştırılır

Gerekirse ek analizler yapılır

Tercih edilen alternatif belirlenir

173

Örnek: Verilen üç alternatif projnin ekonomik karşılaştırmasını yapınız.

Projeler A B C

İlk yatırım bedeli 0 10.000 15.000

Yıllık nakit akışı 4.000 7.000 7.000 (her yıl 1.000 artıyor)

Proje ömrü (yıl) 5 5 5

i = 10

1) Net Şimdiki Değer yöntemi ile:

NŞDA = 4.000(P/A, 10, 5) = 15.163,2 YTL

NŞDB = 7.000(P/A, 10, 5) - 10.000 = 16.535,6 YTL

NŞDC = 7.000(P/A, 10, 5) + 1.000(P/G,10, 5) - 15.000 = 18.397,3 YTL

2) Yıllık Eşdeğer Miktarı yöntemi ile:

YEMA = 4.000

YEMB = 7.000 - 10.000(A/P, 10, 5) = 4.362 YTL

YEMC = 7.000 +1.000(A/G,10, 5) - 15.000(A/P, 10, 5) = 4.853 YTL

3) Gelecek Değer yöntemi ile:

GDA = FA = 4.000(F/A, 10,5) = 24.420 YTL

GDB = FB = 7.000(F/A, 10,5) – 10.000(F/P, 10,5)= 26.630 YTL

GDC = FC = 7.000(F/A, 10,5) +1.000(A/G,10, 5)(F/A, 10,5) –15.000(F/P, 10,5)= 29.926 YTL

1. PARANIN ZAMAN DEĞERİ

1.1. Faiz Hesaplamaları1.1.1. Basit Faiz: Basit faiz, sabit anapara tutarı üzerinden hesaplanan faizdir. Diğer bir

ifadeyle, basit faiz hesaplamasında, anaparaya ödenen faiz, hiçbir suretle daha sonraki

dönemlerde anaparaya ilave edilmez. Faiz hesaplamasına konu olan tutar her dönem sabit

kalmalıdır. Basit faiz şöyle hesaplanmaktadır:

174

I= P x i x n

I = Basit faiz tutarı

P = Anapara tutarını,

i = Yıllık Faiz oranını

n = Vadeyi göstermektedir.

Faiz oranları genellikle yıllık olarak ifade edilir. Bu nedenle faiz oranı dönem belirtilmeden

verilmiş ise, yıllık olduğu anlaşılır. Örneğin, 3 aylık dönemler itibariyle faiz hesaplanıyorsa,

yıllık faiz oranı, yıl içindeki faizlendirme sayısı olan dörde bölünerek üç aylık sürenin faiz

oranı bulunur.

Örnek3.3: Bir yatırımcı, elindeki 10.000 TL’yi, yıllık %15 faiz oranıyla 4 ay süreliğine bir

bankaya yatırmıştır. Yatırımcının vade sonunda alacağı faiz tutarını hesaplayınız.

I = P x i x n

I = 10000 x 0,15 x 4/12 =500 TL

Anapara ile basit faizin toplamı, anaparanın gelecekteki değerini vermektedir. Basit faiz

yöntemiyle paranın gelecekteki değerine (S), baliğ de denilmektedir.

S = P + I

Bileşik Faiz (Paranın Gelecek Değeri) :

Basit faiz hesaplamasında, faiz, belirli bir anapara tutarı üzerinden hesaplanmaktan her

dönem için hesaplanan faiz, dönem sonlarında anaparaya ilave edilmeden çekilmektedir.

Bileşik faiz hesaplamasında ise, dönem sonunda kazanılan faiz çekilmeyerek anaparaya ilave

edilmekte ve anapara + faiz üzerinden tekrar faiz hesaplanmaktadır. Başlangıçta yatırılan

anapara (P), faiz oranı (i), her yılsonunda biriken anapara+faiz tutarı (F) ve vade (n) ile

gösterildiğinde, paranın gelecek değeri veya bileşik faiz, aşağıdaki gibi hesaplanır:

1. yılın başındaki anapara tutarı = P

1.yılın sonundaki toplam (anapara+faiz) tutar = F1= P + (Pxi) = P(l + i)

2.yılın sonundaki toplam tutar = F2= P(l + i) x (l + i) = P(l + i)2

175

3.yılın sonundaki toplam tutar = F3= P(l + i)2 x (1 + i) = P(l + i)3

4.yılın sonundaki toplam tutar = F4= P(l + i)3 x (1 + i) = P(l + i)4

Dolayısıyla, n dönem için bileşik faiz formülü, şu şekilde yazılabilir:

Fn = P(l + i)"

Burada;

Fn = Gelecek değeri,

P = Anaparayı,

i = Yıllık faiz oranını ve

n = Dönem sayısını göstermektedir.

Faiz ödemeleri yılda 1 defadan fazla yapılıyorsa, gelecek değer şöyle hesaplanır:

Fnm= P (1 +i/m) n*m

Burada, m, bir yıldaki faiz ödeme veya hesaplama sayısını göstermektedir. Örneğin, 4 ayda

bir faiz ödemesi yapılıyorsa, m=3 olacaktır.

Örnek: Bir yatırımcı, 100 TL’sini, %20 faiz üzerinden 3 yıllığına bir bankaya yatırmıştır.

Yatırımcının 3. yılın sonundaki parası ne kadar olacaktır?

Fn = P(1 +i)n Fn = 100 (l+0,20)3 Fn= 172,8

Paranın Bugünkü Değeri

Paranın gelecek değeri, bugün belli bir faiz oranından n dönem için yatırılan paranın dönem

sonunda ulaşacağı tutarı ifade etmektedir. Bugünkü değer ise, gelecekte elde edilecek

paranın, belli bir faiz veya iskonto oranı üzerinden bugünkü değerinin ne olduğunu ifade

etmektedir. Bugünkü değer, gelecek değer ya da bileşik faiz işleminin geriye doğru sayımıdır

(Sarıaslan ve Erol,2008:77). Bu nedenle, gelecekteki bir değerin bugünkü (şimdiki) değerini

bulma işlemine, "iskontolama" veya "indirgeme" de denilmektedir.

Bileşik faiz formülündeki (F) değerini, yanı bugünkü değeri çektiğimizde, bugünkü değer

formülünü elde etmiş oluruz:

P= Fn [1/(1 +i )n ] veya P= Fn / (1 + i)n

Yukarıdaki eşitliklerde;

P = Şimdiki (bugünkü) değeri,

F = Gelecekteki değeri,

176

i = İskonto oranını ve

n = Vadeyi göstermektedir.

Yılda birden fazla faiz ödemesi durumunda, bugünkü değer, şu şekilde

hesaplanır:

P = Fnm / (1+ i/m)-n*m

Örnek: Bir yatırımcının 4 yıl sonra eline geçecek 1.000 TL'nin, yıllık %20 bileşik faiz oranı

ile şimdiki değeri kaç TL'dir?

P= Fn [1/(1 +i )n ] P = 1000 / (1+0,20)4 = 482,3 TL

Anüite Hesaplamaları

Anüite, belirli bir zaman süreci içerisinde, eşit aralıklarla verilen veya alman eşit ödemeler

serisidir. Bunlara; kira ödemeleri, kredi geri ödemeleri, sigorta ödemeleri veya tahvil gibi

borçlanma enstrümanlarına yapılan faiz ödemeleri örnek olarak verilebilir. Anüiteler,

ödemeler serisinin başlama noktasına göre, devre başı veya devre sonu olarak ikiye ayrılır.

Dönem sonu Anüitelerin Gelecek Değeri

Belirlenmiş eşit zaman aralıklarında, her dönem sonunda ödenecek veya alınacak eşit

tutardaki taksitlerin, bileşik faiz tutarları ile birlikte gelecekte ulaşacağı toplam değere,

dönem sonu anüitelerin gelecek değeri denilmektedir, n dönem boyunca her dönem sonunda

alınacak veya ödenecek eşit tutarlı taksitlerin gelecekteki değerlerinin toplamı, aşağıdaki

şekilde bulunabilir:

177

n dönem boyunca her dönem sonunda ödenen eşit tutarların gelecekteki değerlerinin toplamı,

FVAn=A+A( 1 +i)+A( 1+i)2+... ,+A( 1 + i)n-3 +A( 1 + i )n-2 + A( l + i)n-1 olacaktır. Bu eşitliğin

sağ tarafı A parantezine alındığında, ilk terimi 1, ortak çarpanı (1+i) olan n terimlik bir

geometrik dizi olduğu görülür (Başkaya ve Alper, 2003:94). Dolayısıyla, dönem sonu

anüitelerin gelecek değerini veren söz konusu eşitlik, aşağıdaki gibi yazılabilir:

FVAn = Anüitenin n dönem sonundaki gelecek değerini,

A = Eşit aralıklarla yatırılan eşit para tutarını,

i = Faiz oranını,

n = Dönem sayısını göstermektedir.

Örnek: Bir yatırımcı, %15 faiz üzerinden, her yılsonunda 3 yıl boyunca, 10.000 TL yatırırsa,

3. yılın sonundaki yatırım tutarı ne kadar olur?

FVAn = 10.000 [(1 + 0,15)3 - l ]

= 34.725725 TL,

Dönem Sonu Anüitelerin Bugünkü Değeri

Belirli bir dönem boyunca her dönem sonunda yapılan veya alınan eşit tutarlı ödemelerin

bugünkü değeri, her bir ödemenin belli bir faiz oranı ya da iskonto oranı üzerinden bugüne

indirgenen değerlerinin toplamıdır. Dönem sonu anüitelerin bugün değeri, aşağıdaki gibi

gösterilebilir:

178

Her yılsonunda elde edilen nakit akışlarının bugünkü değerleri toplamı PVAn:

şeklinde yazılabilir.

Bu eşitlik sadeleştirildiğinde, dönem sonu anüitelerin bugünkü değerini veren aşağıdaki

formül elde edilir:

BİR YATIRIM KARARININ VERİLEBİLMESİ İÇİN GEREKLİ VERİLER

Bir yatırım kararının verilmesinde, doğru ve en uygun kararın verilebilmesi için bazı verilere

gereksinim vardır. Ayrıca, yatırım kararı vermek için sadece bu verilerin olması yeterli

değildir. Bunların doğru ve güvenilir olması da oldukça önemlidir. Finans yöneticisi, yatırım

alternatiflerini değerlerken yatırımın büyüklüğünü, yeri ve türünü, vergi etkisini ve farklı

finansman türlerini de dikkate almalıdır. Finaris yöneticileri, yatırım projeleri arasından

seçim

yaparken, alternatif projeler Hakkında tam bilgiye sahip olup olmamalarına göre farklı

değerleme yöntemlerini kullanırlar.

179

Bir yatırım projesinin değerlendirilebilmesi için gerekli temel veriler şunlardır:

1. Net nakit akışları,

2. Yatırımın ekonomik ömrü,

3. Yatırımın ekonomik ömrü sonundaki hurda değeri,

4. Yatırımcının beklenen verim oranı.

Bir yatırım projesinin değerlendirilebilmesi için gerekli olan veriler, aşağıdaki şu şekilde

gösterilebilir.

Net Nakit AkışlarıNakit Akışları ve Net Nakit Akışı Kavramı

Yatırımcı, yatırım projesine bugünden bağladığı fonlardan gelecekte aha fazla fon girişi elde

etmeyi veya belli bir getiri elde etmeyi amaçlar. Bir yatırımın gerçekleştirilebilmesi için bazı

harcamaların (yatırım maliyeti) yazılması gerekir. İlk yatırım maliyetinin dışında, yatırımın

ekonomik ömrü sürence bazı işletme sermayesi kalemlerinde artışlar da (ilave işçilik

ücretleri, bakım ve onarım giderleri vb.) söz konusu olabilir. İşletmeden nakit çıkışına yol

açan bu tür harcamalara, "nakit çıkışları" denilmektedir. Bu nakit çıkışları karşın, yapılacak

yatırımın sağlayacağı gelirler ve/veya maliyet tasarrufları söz konusu olacaktır. Yatırımın

yapılmasına bağlı olarak kazanılacak faydalara veya gelirlere "nakit girişleri" denilmektedir.

Yatırım projesinin, gerek kuruluş döneminde gerekse işletme döneminde yol açacağı bu nakit

akımlarına (nakit çıkışları + nakit girişleri), projeye bağlı nakit akışları ve nakit girişleri ile

nakit çıkışları arasındaki farka da net nakit akışları denilmektedir.

180

Net Nakit Akışının Unsurları

Net nakit akışı, nakit girişleri ile nakit çıkışları arasındaki farktır. Dolayısıyla, net nakit

akışının iki temel unsuru vardır. Bunlar; nakit girişleri ve nakit çıkışlarıdır.

Nakit Çıkışları: Başlıca nakit çıkışı kalemi, yatırımın başlangıcında nakit çıkışına yol açan

yatırım maliyetidir. Bir yatırımın yapılabilmesi için gerekli olan sabit varlık ve dönen varlık

yatırımlarının toplamı, yatırım tutarını veya maliyetini oluşturmaktadır. Sabit varlık

yatırımları içinde, etüt ve proje giderleri, arsa, arazi, bina, makine, patent ve know-how gibi

maliyet kalemleri vardır. Ayrıca, yatırım maliyeti; taşıma, kurma, sigorta maliyetleri gibi

projeyi çalışmaya hazır halde bırakmanın bütün maliyetlerini de içermektedir. Örneğin, bir

makine sipariş edildiğinde, yatırım maliyeti, makinenin satış fiyatını, taşıma ve sigorta

giderlerini, makinenin montaj maliyetlerini ve makineyi çalışır duruma getirmek için yapılan

diğer maliyetleri içerecektir (Kolb ve Rodriguez,1992:340). Amortismanın hesaplanmasında,

sadece makinenin satış fiyatı değil, satış fiyatıyla birlikte makineyi çalışır duruma getirmek

için katlanılan diğer maliyetler de dikkate alınmalıdır. Nakit çıkışına yol açamayan bir gider

olan amortismanlar, vergilendirilebilir geliri, dolayısıyla, firmanın ödediği vergiyi ve vergi

sonrası karı etkilemektedir (Weston vd. 1996:526). Bu nedenle amortismana konu olan

varlıkların toplam maliyetinin doğru olarak hesaplanması önemlidir. Yatırımın yapılmasına

bağlı olarak firmanın net işletme sermayesindeki artış veya azalışlar da dikkate alınarak,

yatırım maliyetine eklenmelidir. Yatırım projeleri analizinde, genellikle, yatırımın belirli bir

zaman noktasında yapıldığı varsayılmaktadır ve bu zaman noktasına ise "bugün" veya "to"

denilmektedir. Eğer yatırım bugün yapılıyorsa, paranın zaman değeri söz konusu olmadığı

için yatırımın maliyetinin bugüne indirgenmesine gerek yoktur.

Nakit Girişleri: Nakit girişleri, faaliyetlerden sağlanan gelirleri, yatırımın yapılmasıyla

sağlanacak maliyet tasarruflarını, yatırımın ekonomik ömrü sonundaki hurda değeri ve

yatırımın sonlandırılmasıyla serbest kalan işletme sermayesi kalemlerinden oluşmaktadır.

Net Nakit Akışlarının Hesaplanması

181

Net nakit akışları, yatırım projelerinin değerlendirilmesinde ihtiyaç duyulan en temel

girdilerden biridir. Dolayısıyla, net nakit girişlerinin doğru olarak tahmin edilmesi büyük

önem taşımaktadır. Net nakit akışı (NNA), muhasebe karından (net kar) farklı bir kavramdır.

Bu farklılık amortisman giderlerinin farklı yorumlanmasından kaynaklanmaktadır. Gelir

tablosunda döneme ilişkin bir gider olarak kabul edilen amortismanlar, fınansal bakış

açısıyla, bir gider olarak kabul edilmemektedir. Çünkü, amortisman ayrılması durumunda,

işletmeden

gerçek bir nakit çıkışı söz konusu olmamakta, sadece kaydi olarak gerçekleşmektedir. Bu

nedenle, amortismanların ilgili dönemin net karına ilave edilmesi gerekmektedir (Aksöyek ve

Yalçıner, 2008:108). Benzer şekilde, ertelenmiş vergi ödemeleri gibi nakit çıkışı

gerektirmeyen diğer giderler de net kara eklenmelidir. Dolayısıyla, net nakit akışı, vergi

sonrası kara amortismanların ve diğer nakit çıkışı gerektirmeyen giderlerin eklenmesi ve

işletme sermayesindeki olası artışların çıkarılmasıyla bulunmaktadır (Shapiro, 2005:14).

Yatırımın ekonomik ömrü sonunda hurda değer söz konusu ise, son yıl, hurda değer tutarı net

nakit girişine ilave edilir. İşletme faaliyetlerinden sağlanan net nakit akışı, kısaca, "net

kar+amortisman" şeklinde ifade edilebilir.Net nakit akışlarının hesaplanmasında farklı yollar

izlenebilir. Bunlardan biri, tahmini (proforma) gelir tablosu düzenleyerek net nakit akışlarının

belirlenmesidir. Gelir tablosunda, net kara amortismanlar eklenerek net nakit akışı

bulunmaktadır.

Örnek: Bir yatırım projesine ilişkin veriler şu şekildedir:

Başlangıç Yatırımı: 70 milyon TL

Ekonomik Ömür: 4 yıl

Tahmini Yıllık Satış Miktarları ve Yıllık Satış Fiyatları şu şekildedir:

Yıl Satış Fiyatı Satış Miktarı

1 20 TL 1 milyon adet

2 25 TL 1,10 milyon adet

3 30 TL 0,90 milyon adet

4 35 TL 0,85 milyon adet

Birim Değişken Maliyet: 5 TL

Yıllık Sabit Maliyet: 3 milyon TL

Amortisman (%25): Başlangıç Yatırımı x 0,25 = Yıllık 17,5 milyon TL

182

Kurumlar Vergisi Oranı: 0,20

Hurda Değer: 10 milyon TL

Bu verilere göre, net nakit akışları tablosunu kullanarak yıllık nakit akışlarını hesaplayınız.

Net nakit akışları, tahmini gelir tablosu düzenlenmeden, aşağıdaki eşitlik yardımıyla da

bulunabilir:

NNA = (G-I-Ç-F-D)(1-V) + D

Burada;

G = Projenin her yıl sağlayacağı beklenen gelirleri,

I = Kuruluş döneminde ödenen faizler hariç, sabit yatırım giderleri + işletme sermayesi

toplamını (ilk yatırım tutarı),

Ç = Amortisman ve faiz hariç işletme giderlerini,

F = Faiz ödemelerini,

D = Amortismanları ve

V = Vergi oranını göstermektedir.

Söz konusu formülü, yukarıdaki örneğe uyguladığımızda net nakit akışları şu şekilde

olacaktır:

Yıl 0 için, NNA=(0-70-0-0 - 0) (1- 0) + 0 = -70 milyon TL

Yıl 1 için, NNA=(20 - 0 - 8 - 0 - 17,5) (1-0) + 17,5 = 12 milyon TL

Yıl 2 için, NNA=(27,5-0-8,5-0-17,5)(1- 0,20) + 17,5 = 18,7 milyon TL

Yıl 3 için, NNA=(27- 0-7,5-0-17,5) (1- 0,20) + 17,5 = 19,1 milyon TL

Yıl 4 için, NNA=(29,75 + 10 - 0 - 7,25 - 0 - 17,5) (1- 0,20) + 17,5 = 31,5 milyon TL

183

Yatırımın gerçekleştirilebilmesi için yapılan harcama (yatırım maliyeti) ve yatırımın

ekonomik ömrü sonundaki nakit akışı (hurda değer vb.) göz ardı edildiğinde, yani, sadece

işletme dönemindeki faaliyetlerden kaynaklanan nakit akışlarına faaliyet nakit akışı

denilmektedir. Yatırım maliyeti ile yatırımın ekonomik ömrü sonundaki nakit akışına yatırım

nakit akışı denilmektedir (Peterson, 1994:367). Dolayısıyla, yatırım nakit akışı ile faaliyet

nakit akışının toplamı, net nakit akışını verecektir.

Örnek: Yatırım tutarı 500.000 TL ve ekonomik ömrü 5 yıl olan bir yatırım projesinden yıllar

boyunca beklenen amortisman ve vergi öncesi kar (AVÖK) rakamları aşağıdaki gibidir.

Normal amortisman yöntemini kullanan ve %20 kurumlar vergisine tabi olan firmanın, söz

konusu projeden beklediği net nakit akışlarını yıllar itibariyle hesaplayınız.

Yıl AVÖK

1 200.000

2 250.000

3 300.000

4 200.000

5 100.000

Yıllık Amortisman Oranı = 1/5 = 0,20

Yıllık Amortisman Tutarı = 500.000 x 0,20 = 100.000 TL

Amortismanlar ve Amortismanların NNA Üzerindeki EtkisiAmortismanın Tanımı ve TürleriAmortisman, sabit varlıkların aşınma, yıpranma, demode olma vb. nedenlerle uğradıkları

değer kayıplarını ifade etmektedir. Sabit varlıklar içerisinde aşınmaya, tükenmeye veya

demode olmaya maruz kalmayan varlıklar da vardır. Örneğin, boş arazi ver arasalar için

amortisman ayrılmamaktadır. Fakat meyve bahçeleri, fındıklık, bağ gibi tarım alanları ile

184

maden ocakları, petrol kuyuları vb. sabit varlıklar için amortisman ayrılır. Çünkü bunlar

zaman içerisinde değer kaybına uğramakta veya tükenmektedirler. Amortismanlar, sabit

varlıkların türüne göre aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir (Okka, 2000:171):

Amortisman: Doğal kaynakların dışında, maddi sabit varlıkların değerlerinde aşınma,

yıpranma, demode olma vb. sebeplerle meydana gelen değer düşüşleridir.

Tükenme Payı: Doğal kaynakların (kum ocakları, petrol kuyuları, maden ocakları vb.)

değerlerindeki kullanma ve tükenme sebebiyle meydana gelen değer azalışlarıdır.

İtfa Payı: Gayri maddi sabit varlıklara (şerefiye, kuruluş ve örgütlenme giderleri, haklar vb.)

ilişkin maliyetlerin gider haline gelmesi ve kayıtlarda gider olarak gösterilmesidir.

Amortismanın YöntemleriÇeşitli amortisman hesaplama yöntemleri bulunmaktadır. Fakat çoğu ülkede uygulanan

amortisman yöntemleri kanunen sınırlandırılmıştır. Örneğin ülkemizde kullanılmasına izin

verilen yöntemler; normal amortisman yöntemi ve azalan bakiyeler yöntemi ile deprem,

yangın, yeni buluş nedeniyle bir varlığın değerini tamamen yitirmesi gibi olağanüstü

durumlarda kullanılan fevkalade amortisman yöntemidir. Teorik olarak başlıca amortisman

yöntemleri şunlardır:

Normal amortisman yöntemi,

Azalan bakiyeler yöntemi,

Yılların toplamı yöntemi,

Üretim miktarına göre amortisman ayrılması ve

Çalışma günü veya saatine göre amortisman ayrılması.

Normal Amortisman Yöntemi: Basit amortisman yöntemi de denilen bu yöntemde, her yıl

eşit tutarda amortisman ayrılır. Sabit varlığın her yıl eşit olarak yıprandığı veya eskidiği

varsayılmaktadır. Bu yöntemde, sabit varlığın ekonomik ömrüne bağlı olarak amortisman

süresi ve amortisman tutarı şu şekilde hesaplanmaktadır:

Burada;

a = Yıllık amortisman oranını,

185

n = Sabit varlığın ekonomik ömrünü,

A, = Yıllık amortisman tutarını,

C = Sabit varlığın maliyetini ve

H = Sabit varlığın hurda değerini göstermektedir.

Belirli bir yılda sabit varlığın biriken toplam amortisman tutarı ve defter değeri (D) aşağıdaki

gibi hesaplanabilir:

Azalan Bakiyeler Yöntemi: Bu yöntemde, her yıl ayrılan amortisman tutarları eşit olmayıp,

yıllar bazında azalan bir seyir izlemektedir. Uygulanacak amortisman oranı, genellikle

normal amortisman oranının iki katı olarak alınmaktadır. Sabit varlığın yıllık amortisman

tutarı, net defter değeri (brüt defter değeri - birikmiş amortisman) ile amortisman oranının

çarpılmasıyla hesaplanmaktadır(Lazol, 2008:163). Azalan bakiyeler yöntemine göre t.

Yıldaki amortisman tutarının hesaplanması şu şekilde gösterilebilir:

Burada;At = Amortisman tutarını,

Db = Brüt defter değerini,

BAt - ı = t - l yılındaki birikmiş amortisman tutarını,

a = Amortisman oranını,

n = Amortismana tabi varlığın ekonomik ömrünü göstermektedir.

Yılların Toplamı Yöntemi: Bu yöntemde, sabit varlığın ilk yıllarda daha fazla değer

kaybettiği varsayımından yola çıkılarak, azalan bakiyeler yönteminde olduğu gibi,

amortisman tutarı yıllar içerisinde giderek azalmaktadır. Herhangi bir yılın amortisman

tutarını hesaplayabilmek için, sabit varlığın ekonomik ömrü tersine yazılarak toplamı alınır.

Daha sonra, tersine yazılan yıllar, toplama bölünerek o yılın amortisman oranı bulunur

186

(Gönenli, 1983:194). t yılındaki amortisman tutarı, aşağıdaki formül yardımıyla da

hesaplanabilir (Whitevd, 1998:266):

t yılı sonunda yatırım net defter değeri şu formül yardımıyla bulunabilir.

Örnek: KLM işletmesi, maliyeti 50.000 TL ve ekonomik ömrü 5 yıl olan bir makine satın

almıştır. Yılların toplamı yöntemine göre, yıllık amortisman tutarlarını hesaplayınız.

Nominal ve Efektif Faiz Oranları:

1 yıllık dönem yerine kısa dönemlerde faiz hesaplaması yapılması durumunda görünen veya

ifade edilen faiz oranına Nominal Faiz, uygulanan veya gerçek faiz oranına Efektif Faiz

denir.

iefektif = (1+inominal/n)n – 1

n= yıl içinde faizlendirme sıklığı

Örnek1: % 60 nominal faiz aylık olarak uygulanacaksa efektif değeri

(1+ 0,60/12)12 – 1 = 0,7958 olarak hesaplanır.

Örnek2: 10.000 YTL tutarında 5 yıl vadeli bir kredinin % 60 nominal faiz ile dönem sonunda

borcu ne olur?

F = 10.000(1+0,60)5 = 104.800 YTL

Bu kredi nominal faiz yerine aylık hesaplanırsa dönem sonunda borcu ne olur?

187

F = 10.000(1+0,60/12)(5)(12) = 186.700 YTL

Enflasyon ve Faiz Oranı: Enflasyon etkisi dikkate alınarak hesaplanan faiz oranına Reel Faiz

denir.

i = (1+ireel)(1+ienflasyon) – 1

Örnek: Getirisi % 95 olan Hazine bonosunun enflasyonun % 55 olduğu bir dönemde reel

getirisi nedir?

0,95 = (1+ir)(1+0,55) – 1 buradan ir = 0,258 hesaplanır.

KÂR-MALİYET ORANI ANALİZİ

Minimum çekicilikteki geri ödeme oranı tespit edilir ve bu oranla, seçenek kârlarının şimdiki

değerleri, yatırım maliyetlerinin şimdiki değerleri ve seçeneklerin NŞD'leri hesaplanır.

NŞD'leri sıfırdan küçük olan seçenekler elenir. NŞD'leri sıfıra eşit veya sıfırdan büyük olan

seçenekler, istenen verimlilikte olduklarından, aralarında mukayese yapılarak, içinden en

verimli olanı seçilir. Kâr-Maliyet Oranı Analizinde Kullanılan Formüller: MÇGÖO ile

hesaplanan;

1. Seçenek Kârlarının Şimdiki Değeri (KŞD), Maliyetlerinin Şimdiki Değerinden (MŞD)

küçük olan seçenekler elenir. Kısaca,

KŞD < MŞD bu sonucu veren seçenekler elenir.

2. Net Şimdiki Değerleri Sıfır veya Sıfırdan Büyük Olan Seçenekler İncelenir. Kısaca,

KŞD -MŞD = NŞD >0 veya bu sonucu veren seçenekler incelemeye alınır.

3. Kâr - Maliyet Oranları Analizi: Seçeneklerin K/M oranları hesaplanır. K/M oranları birden

küçük olan seçenekler elenir. K/M oranları bire eşit veya birden büyük olan seçenekler

incelemeye alınır.

Kısaca,

KÂR-MALİYET ORANI ANALİZİNİN YAPILMASI

188

1.Seçeneklerin KŞD'leri ve YMŞD'( Yatırım Maliyetlerinin şimdiki değeri) leri veya

hesaplanır. Hurda Değerleri varsa, Hurda Değerlerin Şimdiki Değerleri hesaplanır ve

KŞD'lerine eklenir. Aşağıdaki açıklamalar, şimdiki değerler dikkate alınarak yapılmaktadır.

2. Seçenekler YMŞD'lerine göre, küçükten büyüğe doğru sıralanır.

3. Seçeneklerin oranları hesaplanır.

4. Seçenekler içinden olan seçenekler elenir.

5. Kalan seçeneklerin YMŞD'leri birbirine eşitse. K/M oranı en büyük olan seçenek tercih

edilir.

6. Kalan seçeneklerin KŞD'leri birbirine eşitse, yine K/M oranı en büyük olan seçenek tercih

edilir.

7. Seçeneklerin hem KŞD'leri, hem de YMŞD'leri farklı ise, sıra ile yatırım maliyeti küçük

olandan büyüğe doğru, ikişer ikişer seçenek nakit akışları farklarının K/M oranı analizleri

yapılır.

8. Farkların K/M Oranı Analizinde,

a. Farkın K/M Oranı < 1 ise, yatırım maliyeti büyük olan seçenek elenir, yatırım maliyeti

küçük olan seçenek tercih edilir.

farkın K/M Oranı > 1 ise, yatırım maliyeti büyük olan seçenek tercih edilir. Yatırım maliyeti

küçük olan seçenek elenir.

9. Elde kalan seçenek varsa, bir sonraki seçenekle karşılaştırılır.

Örnek: Bir işletme, iş yerindeki bir taşıma işini yaptırmak üzere bir konveyör satın almak

üzere, iki teklif alıyor. Bu tekliflerin nakit akışları aşağıdaki tabloda verilmektedir. Kabul

edilebilir faiz oranı %5 olarak tespit edilmiştir. Hangi seçenek tercih edilir?

Seçeneklerin nakit akışı aşağıdaki tabloda yer almaktadır.

189

Problemin Kâr-Maliyet Oranı Analizi Yöntemi İle Çözümü

Yatırım maliyetlerinin eşit olduğu görülmektedir. Bu yüzden, K/M oranlan hesaplanır ve

K/M oranı büyük olan seçenek tercih edilir.

A Seçeneğinin KŞD'nin Hesaplanması

KŞDA = A * ( P/A, %i, n ) - G * ( P/G, %i, n )

KŞDA = 100.000 * ( P/A, %5, 6 ) - 20.000 * ( P/G, %5, 6 )

KŞDA = 100.000 * ( 5.076 ) - 20.000 * ( 11.968 )

K Ş D A = 507.600 - 239.360 = 268.800 lira

B Seçeneğinin KŞD'nin Hesaplanması

KŞDB = A * ( P/A, %i, n )

KŞDB = 50.000 * ( P/A, %5, 6 )

KŞDB

= 50.000 * ( 5. 076 ) = 253.800 liradır.

Seçenek nakit akışları ŞD'lerine göre düzenlenir ve K/M oranları aşağıdaki tabloda görüldüğü

gibi hesaplanır. Seçeneklerin, K/M oranlarının hesaplanması;

Her iki seçeneğin de, YMŞD' leri birbirine eşit, K/M oranı > 1 ve A seçeneğinin K/M oranı,

B seçeneğinin K/M oranından büyük olduğu görülmektedir. Bu yüzden K/M oranı büyük

olan A seçeneği tercih edilir.

Kaynakça

1. Mühendislik Ekonomisi – Prof . Dr. Kadir Afyonkale –İstanbul-2001

2. Yatırım Projeleri Analizi- Adem ANBAR; Değer ALPER -2009

190

3. Endüstri ve Sistem Mühendisliğine Giriş –Wayne Turner; Joe Mize; Kenneth

Case; John Nazemtz-2006

ÖRGÜT-YÖNETİM-PLANLAMA-KOORDİNASYON-ORGANİZASYON-

YÖNETİMİ-ERGONOMİ

I. ÖRGÜT-YÖNETİM KAVRAMI

KLASİK (GELENEKSEL) ÖRGÜT KURAMI

“Örgütün çeşitli öğeleri arasında kurulan ilişkiler sistemi olarak tanımlanan örgüt

yapısının gerçek görevi; örgütü oluşturan kişi, grup, birim ve faaliyetler arası yetki, güç,

sorumluluk, hesap sorma – verme ve iletişim ilişkilerini belirlemek, karışıklığa yol açmadan

örgütün yüksek bir verimlilik ve etkinlikle düzenli bir biçimde işleyişini ve yönetilmesini

sağlamaktır. Yapı, örgütün statik yönüdür, ona dinamik bir nitelik kazandıran yönetimdir.”

(Peker,1995:71)

Belirli amaçlarla en çok (maksimum) sonucu veya faydayı elde etmek, diğer bir

deyişle, belirli sonuç veya faydayı en az (minimum) araç kullanarak sağlamak şeklinde

tanımlanan rasyonellik ilkesi, hemen bütün klasik kuramcıların benimsediği görüş olmuştur.

Klasik yaklaşım kendi içinde üç önemli bölüme ayrılır. Bunlar Max Weber’in öncülüğünü

yaptığı Bürokrasi Kuramı, Taylor’un önderliğini yaptığı Bilimsel Yönetim Modeli, Fayol ve

arkadaşlarının öncülüğünü yaptığı Yönetim Süreci Modelidir.

1. Max Weber’in Bürokrasi Kuramı

Bürokrasi kavramı Max Weber’in bulduğu bir ideal tipti. Weber bürokrasiyi;

akılcılık, hiçbir kişisel ve duygusal bağlılığa yer vermeyen sosyal kurumların en mükemmel

şekli olarak düşünmüştür. Weber’e göre örgüt; belirli özelliklere sahipse, bürokrasinin temel

karakteristiklerini taşımaktadır. Bu özellikler şunlardır;

- Örgütün büyük bir hacme sahip oluşu, istihdam edilen insan sayısının büyüklüğü

- İstihdam edilen iş görenlerin vasıfsız ya da yarı vasıflı oluşları

191

- Basit bir kütle üretim teknolojisi

- Basit bir ürün ya da çıktı (output)

Weber; bürokrasisi “Bir insan sisteminden çok, bir kanun ve kurallar sistemidir. Bu

kurallarla, bütün sorunlar ortadan kalkmakta ve tarafsızlığın uygulanmasıyla iş görenlerin

üstlerine tam olarak uymaları sağlanmaktadır. Robert Merton bürokrasinin gereklerini şu

şekilde açıklamaktadır; “Bürokrasinin başarılı olabilmesi için, örgüt içindeki davranışlar son

derece güvenilir ve bireylerin hareket biçimleri daha önceden belirlenmiş hareket planına

uygun olmalıdır. Bu nedenle disiplin temel bir ihtiyaçtır.”

Weber, bürokrasinin beş önemli niteliğine dikkat çekmiştir. Bunlar:

- İleri bir işbölümü: Görevler bireylerin ihtisaslarına göre en küçük parçalara

bölünmüştür.

- Merkezi bir otoritenin varlığı: Otorite üst’ten gelir.

- Rasyonel bir personel yönetimi: Bürokraside çalıştırılacak kimsenin işe uygun olması

gerekir.

- Bürokratik kaide ve kurallar: Bürokrasi açıkça belirtilmiş kurallara sahiptir.

- Kayıt ve ayrıntılı bir dosyalama sistemi: Bürokraside, işlerin yürüyebilmesi ve

örgütün etkinliklerinde bir örnekliği gerçekleştirmek için ayrıntılı bir kayıt ve

dosyalamaya ihtiyaç vardır.(Özkalp ve Sabuncuoğlu,1997:51)

Weber’e göre, en alt kademe hariç, bütün işler için teknik bilgi gerekir. Örgüt

üyelerine gördükleri iş karşılığı bir ücret ödenir ve daha uzun çalışan daha yüksek ücret alır.

Örgüt üyeleri değişebilir ve yerine yenisi atanarak devamlılık sağlanır.

2. Taylor’un Bilimsel Yönetim Modeli

Frederick W. Taylor’a göre yönetim işi yapan değil, yaptıran olmalı, yönetici ise iş

yöntemlerini ve standartlarını belirleyerek üretimi arttırmak için çalışanları teşvik etmek

rolünü üstlenmeliydi. Taylor’a göre, her işin yapılmasında en iyi ve tek yol bilimsel

çalışmalarla gerçekleştirilebilir. Taylor’un bilimsel yönetim modelinin ana ilkeleri şunlardır:

- Gelişigüzel çalışma değil, bilim

192

- Başıbozukluk değil, düzen ve eşgüdüm

- Kişisellik değil, yardımlaşma

- Düşük verim değil, maksimum çıktı

- Herkesin, olduğunca en yüksek verimlilik düzeyine çıkarılması için eğitim

Bunlara göre, bilimsel yönetim yaklaşımı, ayrıntılı örgüt kuramı değildir. Bu yaklaşım

daha çok, örgütün alt kademelerinde, işyeri düzeyinde işlerin incelenmesi, standartların

geliştirilmesi, ücret sistemlerinin oluşturulması gibi konularla ilgili ilkeler geliştirmiştir.

Ancak bu ilkelerin uygulanması sonucu elde edilen üretim artışları, bu yaklaşımı kısa sürede

yaygın hale getirmiştir. Bu yaklaşımın ilkeleri bugün için de geçerliliğini korumaktadır.

Sadece daha sonraki yaklaşımlar, bu ilkelerin nerelerde, nasıl uygulanabileceğini daha

ayrıntılı olarak incelenmiştir.(Peker,1995:75)

Bilimsel Yönetim Yaklaşımının gelişmesinde Henry Grannt, Frank ve Lillian Gilbert,

Harrington Emerson gibi araştırmacı ve yazarların da büyük katkısı olmuştur.

3. Yönetim Süreci Modeli

Klasik kuramcılar örgütü dev bir makinaya benzetirler. Bunlar; Bu makinayı yöneten

kanunları bulmayı değişmez bir görev olarak görmektedirler. Amaçları ise, kendi deneylerine

dayanarak evrensel olduğunu kabul ettikleri yönetim ilkelerini ortaya koymaktır. Bu ilkeler

insan faktörünü göz önüne almayan, yapı ve süreçlerle ilgilidir.

Yönetim süreci kuramının başlıca temsilcileri; Henri Fayol, Luther Gulick, L. Urwick,

James Mooney, Alan C. Reiley ve Mary Porter Follett’dir.

Bu kuramın en önemli yazarlarından olan Henry Fayol (1841-1925) “Genel ve

Endüstriyel Yönetim” adlı eserinde iş yaşamındaki deneylerinden de faydalanarak yönetimle

ilgili bazı kurallar ortaya atmıştır. Fayol yönetimle ilgili etkinlikleri;

Planlama,

Örgütleme,

Yöneltme,

Koordinasyon

Denetim

193

gibi fonksiyonel öğelerine ayırmıştır. 1920’li yıllarda büyüyen örgütlerin teknik faaliyetten

çok, yönetici faaliyetlere ihtiyaç olduğunu söyleyen Fayol; yönetimde on dört adet yönetim

ilkelerinden söz etmektedir. Bunlar;

1. İş bölümü

2. Yetki

3. Disiplin

4. Komuta birliği

5. Yönetim birliği

6. Genel çıkarların, bireysel çıkarlara üstünlüğü

7. İyi bir ödüllendirme

8. Merkeziyetçilik

9. Hiyerarşik yapı

10. Düzen

11. Eşitlik

12. İş gören dengesi

13. Girişkenlik

14. Birlik duygusu ’dur.

DAVRANIŞSAL KURAM

Davranışsal yaklaşım; örgütleri çeşitli gereksinmelere sahip insanların bir araya

gelmesi ile oluşan birimler olarak ele almış ve yöneticilerin aynı zamanda insan yönü ve

sosyal bir örgüt kurmak zorunda olduklarını göstermiştir.(Peker,1995:90)

Davranışsal yaklaşımın ele aldığı başlıca konular şunlar olmuştur.

- İnsan davranışı

- Kişilerarası ilişkiler

- Grupların oluşması

- Grup davranışları

- Biçimsel olmayan örgüt (doğal örgüt)

194

- Algı ve tutumlar

- Güdülemeler

- Önderlik

- Örgütsel değişme ve gelişmedir.

Bu kuramın başlıca yazar ve araştırmacıları ise; Elton Maya, Fritz Roethlisberger,

Douglas McGregor, Abraham Maslow, Kurt Lewin, Rensis Likert, Chester Barnard, Chris

Agyris’dir.

Bu kuramın örgüt ve yönetime en önemli katkısı davranış bilimlerine ait araştırma

bulgularından yararlanmak suretiyle, klasik yaklaşımda gerekli görülen bazı değişiklikleri

yapmış olmasıdır.

İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI (ELTON MAYO’NUN HAWTHORNE ARAŞTIRMALARI

McGREGOR X,Y KURAMI ve REDDİN’İN Z KURAMI 

Douglas McGREGOR motivasyon ve insan doğası arasındaki ilişkiyi X ve Y kuramları

adı altında toplanmıştır. Yöneticiler uygulamada bu iki kuramdan birini kullanmışlardır.

        X kuramına göre:

·       Bireyler çalışmayı sevmezler ve fırsatını bulduklarında çalışmaktan kaçarlar.

·       Bu yüzden bireylerin çalışması isteniyorsa bireyler korkutulmalı, yönlendirilmeli ve

gerektiğinde tehdit edilmelidir.

·       Normal bir kişi sorumluluktan kaçar, güven arar ve en fazla kazanç getirecek işi

seçer. Amacı yükselmek değildir.

·        Çoğu insanlar yaratıcı değildir ve değişikliklere karşı dirençlidirler.

·        Kişiler kendilerini düşünür, örgütün amaçlarının onlar için önemi yoktur.

 Klasik yöneticiler çalışanlarını X kuramı ışığı altında değerlendirir. Çalışanların

motivasyonu için planlamaya, örgütlemeye, korkutmaya, kontrole ve ekonomik, araçlara

önem vermişlerdir.

195

        Y kuramına göre:

·       Kişilerin çalışarak fiziksel ve zihinsel çaba harcamaları oyun oynama, dinlenme

ihtiyaçları kadar doğaldır.

·        Kişi işe girmekle önceden belirlemiş olduğu amaçlara ulaşmak için kendi kendini

yönlendirecek ve kontrol edecektir.

·        Kişinin amaçlarına yönelmesi ödül sayesinde başarı ihtiyacının tatmin edilmesiyle

sağlanır.

·        Normal bir insan öğrenmek ister ve sorumlulukları elde etmek ister.

·       Yaratıcılık, yenilik bulma gibi özellikler toplumdaki kişilere geniş bir biçimde

yayılmıştır.

 

Y kuramını destekleyen yöneticiler çalışanlarının yeteneklerine büyük ölçüde

güvenir, onlara esnek iş saatleri uygular, tatmin olacakları iş ortamı yaratır ve astlarını

kararlara katılma yönünde teşvik eder.

Her zaman bu kuramlardan biri etkili olmaz. Bu yöntemlerin birleşimi

kullanılmalıdır. Bu amaçla Reddin ’in Z kuramı geliştirilmiştir.

     Z kuramına göre:

·        İnsan düşünme, karar verme ve azmetme yeteneklerine sahiptir.

·        İnsan koşullara göre iyi veya kötü olabilir.

·        İnsan içinde bulunduğu durumlarla güdülenir.

·        İnsan ne içsel ne de dışsal güdülenir, ancak mantık yoluyla güdülenir.

·        İnsanı tarafsız olarak değerlendirmek gerekir.

        

Elton Mayo, bu görüşün kurucusu olarak kabul edilmektedir. Mayo, 1930’larda Batı Elektrik

Şirketi’nin Hawthorne işletmesinde yaptığı araştırmalar sırasında tesadüfen “Sosyal adamı”

(social man) keşfetmiştir. Bu araştırmalar sonucu önemli bulgular şunlardır:

196

- Yapılan işin miktarını, iş görenin fiziki kapasitesi değil, sosyal kapasitesi belirler.

- Ekonomik olmayan ödüllendirmeler, iş görenin mutluluğunu etkilemekte önemli

bir rol oynamaktadır.

- Örgütlerde yüksek düzeydeki ihtisaslaşma bürodaki işbölümünün ve verimin en

yüksek ve yeterli düzeyde olduğunu göstermez.

- İş görenler, genellikle yönetime ve onun normlarına karşı birey olarak değil,

belirli bir gurubun üyesi olarak davranışlarda bulunurlar.

Yapılan araştırmalar; çalışma hayatıyla ilgili informal ilişkilerin bireylerin çalışmaları

sırasındaki davranışlarını etkileme bakımından taşıdığı önemi ortaya çıkarmıştır. İş görenler

üzerinde yapılan bu araştırmalarda, işyerindeki moralin fiziksel koşullardaki olumlu-olumsuz

değişikliklerin verimi pek etkilemediği görülmüştür. Mayo; sorunu Patolojik olarak görmüş

ve örgütlerde ortak amaçların geliştirilmesi ve iş görenler için sosyal tatminlerin ekonomik

pekiştiriciler kadar önemli olduğunun bilincine varılmasıyla sorunun çözülebileceğini

vurgulamıştır.

MODERN YÖNETİM KURAMLARI

Klasik ve Neo-klasik kuramlardan sonra hala istenilen seviyeye ulaşılamadığını

düşünen yazarlar; Yönetim ve siyasal, sosyal ve kültürel çevre arasındaki ilişkilerin yeterince

değerlendirilmediğini ileri sürmüşlerdir.

Bu bağlamda ele alınan Çağdaş Yaklaşım; Sistem Yaklaşımı ve Durumsallık

Yaklaşımı olmak üzere iki başlıkta ele alınmıştır.

1. Sistem Yaklaşımı

Bir kavram olarak sistemin en yalın anlamda “birbiriyle ilişkileri olan belirli öğelerin

oluşturduğu bir bütündür” şeklinde tanımlanabilir. Ancak; bu bütünün topluma ya da bir

kuruma katkı sağlaması için “belirli ilişkiler” den oluşması gerekir.

Sorunların belirlenmesinde ve sorunların çözümlenmesinde, bu bakış açısı önemli

sayılabilecek kolaylıklar sağlamasının yanında, etkili sonuçların alınmasında imkan

sağlamıştır.(Tortop,1999:232). Öte yandan, sisteme özgünlük kazandıran en önemli

unsurlardan biri de gerek bir bütün olarak sistemin gerekse onun bir parçası olarak alt

197

sistemlerin dış çevre ile sürekli ilişkilerdir. Bu tanımdan çıkarılabilecek ortak noktalar ise

şöyle sıralanabilir;

- Alt sistem olarak çeşitli öğelerin varlığı

- Öğeler arası sürekli, düzenli ve bilinçli ilişkiler

- Gerek bütünün gerekse öğelerin (alt sistemlerin) dış çevreyle ilişkisi.

Sistem yaklaşımı “genel sistem teorisi” adı altında 1920’lerde ilk kez biyoloji, fizik ve

matematik alanında ve daha sonra ekonomi ve sosyal bilim dallarında uygulanmıştır. Sistem

yaklaşımının özünü; bütüncülük oluşturur. Sistem bir bütünü ifade eder. Alt sistem ise bu ana

sistemin parçalarını oluşturur.

Sistem bir bütünü ifade eder. Alt sistem ise, bu ana sistemin parçalarını oluşturur.

İşletmeyi bir sistem olarak alırsak pazarlama, üretim, personel, finansman alt sistemdir. Satış

bölümü pazarlamanın bir alt sistemi, personel seçme bölümü de personel bölümünün bir alt

sistemini oluşturur.(Özalp,Koparal,1999:45)

Bir sistem içe ve dışa dönük ilişkiler bütünü olarak tanımlanabilir. Eğer içe dönük bir

görüntü taşıyorsa kapalı sistemden söz etmek gerekir. Eğer dışa dönük, sürekli çevre ile

etkileşimde, çevreye çıktılar veriyor, çevreden girdiler alıyor ise açık sistemden söz edilir.

Girdi İşlem süreci

Çıktı

Bilgi Enerji Mal

Materyal Geri bildirim

Dönüt

Feedback

Deneyim

Şekil 1: Açık Sistemin İşleyişi

198

Her canlı varlıkta olduğu gibi bir organizma ya da sistem olarak kabul edilen

organizasyonların da belirli bir yaşam sınırları vardır. Genelde de doğup büyüyen sistemler

hep ölüm eğilimli yapıyı bünyelerinde barındırırlar. Buna Entropi denir.

Sistemin Amaçları:

- Kararlılık: Sistemin kendi kendisini dengeleme, denge bozulunca bu dengeyi

yeniden sağlama anlamına gelir.

- Büyüme: Sistemler denge içinde büyümek isterler.

- Etkileşim: Kapalı sistemler kendi içinde kısır etkileşimi yaşarken, açık sistemler

ise çevreyle her türlü etkileşimi gerçekleştirirler.

İyi Bir Sistemin Temel İlkeleri

İyi bir sistem, kendinden beklenilen görevi en düşük maliyetle yerine getirmelidir.

Gereksiz iletişimden kaçınmalıdır.

Sistem’de her bölümün kendi sorumluluklarını rasyonel ve düzenli olarak yerine

getirmesi ve amaçlardan sapmaması gerekir.

Hiçbir fonksiyonun maliyeti sağladığı yarardan fazla olmamalıdır.

Birbirine bağlı ve yardımcı alt sistemler, konum bakımından birbirine yakın

olmalıdır.

Her bir alt sistem, sorumluluğunu yerine getirebilmek için gerekli yetkiye sahip

olmalıdır.

Örgüt modeli olarak komuta, kurmay ve komite tipinin seçiminde olumlu ve

olumsuz yönler göz önünde bulundurulmalıdır.

Bir sistem mümkün olduğu kadar esnek olmalıdır.

Yönetim basamakları mümkün olduğunca kısa ve dar tutulmalıdır.

Yetki ve sorumluluklar, politika, ilke ve kurallar ilgili yöneticilere yazılı olarak

verilmelidir.

İyi bir sistem, açık, anlaşılır, basit olmalı ve amaç bütünlüğü taşımalıdır.

199

2. Durumsallık Yaklaşımı

Bundan önceki kısımlarda, klasik ve neo-klasik yaklaşımların geliştirilmesi ve güne

uyumlaştırılması açısından 1950’li yılların sonları ile 1960’larda yönetim konularına değişik

bir açıdan bakılmaya başlamıştır. Daha önceki yaklaşımların ana fikri olan “en iyi örgüt

yapısı” oluşturmak ve “örgüt ilkeleri” geliştirmek her yer ve zamanda geçerli en iyi bir örgüt

yapısı olmadığı, her şeyin “koşullara bağlı”olduğu fikri temel alınmıştır. Bunun sonucu

olarak da örgüt yapısı, örgütsel davranış ile çevre koşulları, teknoloji ve büyüklük arasındaki

ilişkiler üzerinde yoğunlaşıldı.

Her yer ve koşullarda geçerli tek bir “en iyi örgüt yapısı” yoktur. “En iyi” durumdan

duruma değişecektir. Durumsallık yaklaşımı daha önceki yaklaşımları uygun bir çerçeve

içine koyarak onları daha yararlı bir duruma getirmektedir. Durumsallık yaklaşımının diğer

bir özelliği de örgütü bir sistem olarak bir yandan örgüt içindeki süreçlerle, alt-sistemlerin

kendi aralarındaki ilişkileriyle, bir yandan da bu alt sistemlerin dış çevredeki unsurlarla

ilişkileri üzerinde durmaktadır.

İhtiyaçların getirdiği duruma en uygun yönetimin uygulanması ve örgütsel hedeflere

ulaşmayı öngörür. Görev ve ihtiyaçların insan ve süreçler yolu ile tatmin edilebileceğini ifade

eden bu yaklaşım, uygulamada başarısızlığa uğrayan teoriler nedeniyle ortaya çıkmıştır.

Ayrıca; farklı durumlarda farklı teorilerin geçerli olması, bu yaklaşımı güçlendiren diğer bir

nedendir.

R. Likert tarafından geliştirilen durumsallık yaklaşımı, bugünkü düzeyi ile bile, daha

etkin bir yönetim uygulaması ve yöneticilik için önemli bir potansiyel taşımaktadır.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

1. Toplam Kalite Yönetiminin Felsefesi

Toplam kalite yönetiminde, hem süreç hem de beşeri unsurların temel misyonu

değişimi yönetebilmek ve kaliteye ulaşabilmektir. Kalite, burada geleneksel anlamının

dışında, yeni bir ifadeye sahiptir. Kalite müşteri isteklerinin karşılanmasıdır. Diğer bir ifade

ile toplam kalite yönetimi, müşteri beklentilerini her şeyin üstünde tutan ve müşteri

tarafından tanımlanan kaliteyi, tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet

200

bünyesinde oluşturan bir yönetim biçimidir. Dinamik pazarlarda, yıkıcı rekabet karşısında

ayakta kalabilmek, bu anlayışı benimseyip uygulamakla mümkün olacaktır. (Özalp,Koparal,

1999:321-322).

Sürekli geliştirme ya da özgün adı ile “kaizen” bir dinamizmi, sürekli arayışı

ifade eder. Bu yaklaşım, mükemmellik arayışı ve sıfır hata yaklaşımının temelidir. Sürekli

iyileştirme; yönetimin, liderlik ve iş hayatı ile ilgili olduğu kadar, bir hayat felsefesi tarzıdır.

Günlük yaşantısında bunu gerçekleştiremeyen bireyin, iş hayatında sürekli daha iyiyi araması

beklenemez. Bireyin tüm yaşamının gelişimi önemlidir, örneğin; bahçenize dikeceğiniz bir

çiçek, boyayacağınız kapı da bir gelişimdir(Özevren,2000:36). Bu nedenle, toplam kalite

yönetimi anlayışında sürekli gelişme felsefesi kadar “önce insan” ya da diğer bir deyişle

“birey kalitesi” son derece önemlidir.

Toplam Kalite Yönetimi, değişimlerin yönetilmesinde ve rekabet gücünü geliştirmede

yüksek hız sağlamaktadır. Bunu gerçekleştirirken de “kalite-maliyet-verimlilik-kar”

ilişkisine, geleneksel anlayıştan çok daha değişik bir bakış açısıyla yaklaşmaktadır. Bu bakış

açısına göre, kalite için yapılan çalışmalar savurganlığı önlemekte ve verimliliği arttırmakta,

maliyeti de dolayısıyla azaltmaktadır.

2. Toplam Kalite Yönetiminin Temel İlkeleri

a. Müşteri Odaklılık

Müşteri merkezli olmak, bir işletmenin müşteri ve pazardaki gelişmeleri merkez

olarak belirleyerek faaliyetlerine yön verme felsefesine dayanmaktadır(Akın, Çetin,1998:82).

Rekabetin yıkıcılığı karşısında fiyat üstünlüğü kadar, müşterinin isteğini karşılayacak,

farklılığı yaratacak stratejiler önem kazanmıştır. Organizasyonlar, rekabet unsuru sağladıkları

ölçüde müşterilerini tatmin edebilirler. Çünkü toplumun refahı arttıkça, belli bir ürüne sahip

olma isteğinin ötesinde, farklı bir ürüne sahip olma arzusu da gelişir.

Rekabetin baskıcı organizasyonları “yaptığını satan” olmaktan çıkarıp, “satılabileni

yapan” hale getirmektedir. Satılabilenin ne olduğunu anlamak için, “kaliteyi müşteri belirler”

anlayışını benimsemek gerekir. Müşterinin görünür isteklerinin yanı sıra saklı isteklerini de

saptayabilmek, ancak müşteriye yakın olmakla gerçekleştirilebilir. Müşterilerin

organizasyonlardan başlıca istek ve beklentileri; makul fiyat, üstün kalite, üründe güvenirlik,

201

model zenginliği ve yenilik, kullanımda kolaylık ve konfor, satıcıdan özel ilgi görmek

şeklinde özetlenebilir. Örgütlerin bu isteklere kulak verir halde kanallarının açık olması,

beraberinde hem müşteri hemde örgütsel mutluluğu getirecektir.

Kalitenin tayin edilmesinde tek karar verici, müşterilerdir. Müşteriler, günümüzde

giderek bilinçlenmekte ve daha fazla talep edici olmaktadırlar(Peker,2002:24).

b. Tam Katılım

Bir örgüt’de Toplam Kalite Yönetimi stratejisinin geliştirilebilmesi ve bu stratejinin

hayata geçirilmesi, kültürel bir dönüşüm gerektirir. Bu dönüşümün en fazla hissedilebileceği

alan ise, çalışanların işlerine ve örgüte karşı tavır, tutum ve davranışları olacaktır.

Bugün iş görenler, kendilerini ilgilendiren her türlü kararın görüşmesine ve

sonuçlandırılmasına aktif olarak katılıp, düşüncelerini ifade etmek istemekte ve bu konularda

fikirlerinin alınmasını talep etmektedirler. Toplam Kalite Yönetiminin uygulanabilmesi için

gerekli olan katılımcılık, etkili yönetim uygulamaları ile desteklenerek güçlendirilmeli ve

çalışanların işlerine ve örgüte karşı pozitif tavır, tutum ve davranışlar geliştirmeleri

sağlanmalıdır.

c. Performans Geliştirme

Toplam Kalite Yönetiminin temel felsefesi olan sürekli geliştirme yaklaşımı bu

anlayışın özünü oluşturur. Performans Geliştirme ile oluşturulan çeşitli sorun çözme

teknikleri, personelin sürekli performansını yüksek tutar. Kalite Çemberleri ile iş görenler her

alanda tam katılımda bulunarak hem kendilerinin, hem de örgütün performansını yüksek

tutarlar.

d. Önce İnsan Anlayışı ve Bireyin Kalitesi

İnsan faktörü, çalışan kişilerin işlerine getirdikleri mesleki, eğitimsel ve sosyal

özelliklerin bir bütünüdür. İnsan faktörüne verilen değer, o örgütün genel yönetim politikası

çerçevesinde belirlenir. Toplam Kalite Yönetimi çerçevesinde iç müşteri, diyalog, takım

202

çalışması, lokalleşme, sürekli eğitim ve sürekli iyileştirme kavramları, bu yönetim anlayışının

“önce insan” yani bireyin kalitesinde düğümlendiğini göstermektedir.

Başarının en önemli unsurlarından ve toplam kalite yönetimi programlarının en

önemli amaçlarından biri olan iş görenlerin mutluluğu, sistematik araştırmalarla izlenmeli ve

iyileştirilmelidir. Tercihen bağımsız kuruluşlarca yapılacak, çalışanların mutluluğunun

göstergelerinin izlenmesi, bu konuda yöneticilerin sorumluluklarından biridir. Sonuçlar ve

iyileştirme planları iş görenlerle paylaşılmalıdır.

3. Toplam Kalite Yönetimine Öncülük Eden Yazarlar

* Joseph M. Juran

Kalite yönetimi felsefesinin evrensel bir süreçten ibaret olduğunu ve bunun da kalite

planlama, kontrol ve iyileştirme olarak üç aşamadan oluştuğunu belirten Juran; bunların

önemi üzerinde durmuştur. Amerikalı yazar olan Juran; aşağıdaki on maddede ifade edilen

toplam kalite yönetiminin prensiplerinin örgütün her bir bölümünde oluşturulan görev

grupları yoluyla gerçekleştirilebileceğini belirtir;

- İhtiyaçların belirlenmesi ve kalitenin gelişimi için gerekli ortamın oluşturulması.

- Sürekli gelişim için hedeflerin belirlenmesi.

- Kalite komitesinin belirlediği amaçlara ulaşabilecek bir örgüt yapısının

oluşturulması.

- Eğitim faaliyetlerinden örgütteki tepeden tırnağa tüm çalışanların

yararlandırılması.

- Sorunlara çözüm getirecek projelerin uygulanması.

- Tüm faaliyetlerin raporlanması.

- Onay alınması.

- Sonuçlardan ilgililerin haberdar edilmesi.

- Başarının kaydının tutulması.

- İyileştirmenin yıllık olarak dikkate alınması.

* Edwards Deming

203

1930-1950 yılları arasında istatistiksel proses kontrol kavramını kalite ve verimliliğin

iyileştirilmesi ve maliyetlerin azaltılması için oluşturup, geliştiren bir istatistikçidir.

Japonya’da da bu konuda verdiği eğitimlerle daha sonra Juran tarafından verilecek eğitimlere

önemli bir altyapı sağlamıştır.

Deming, bir örgütün yaşayabilmesi için hedeflerin devamlılığının şart olduğunu

belirtmiştir. Deming’e göre yönetim kademesince dikkatle incelenmesi gereken ondört hedef

mevcuttur. Bunlar;

- Hedeflere bağlılık.

- Yeni bir felsefe oluşturulması.

- Kontrol şemalarının öğrenilip, uygulanması.

- Gerekirse az sayıda yan sanayi örgütleri ile çalışılması.

- Sorunların istatistikler ile tespiti.

- İşbaşında eğitimde istatistiki metotların uygulanması.

- Denetim metotlarının geliştirilmesi.

- Korkudan uzak güvene dayalı bir ortam oluşturulması.

- Örgütle dış müşteriler arasındaki duvarları kaldırın.

- Sıfır hataya ulaşmak için çalışanların sorunlarını çözün.

- İş standartlarından vazgeçin.

- Etkili bir eğitim programı hazırlayın, çalışanlara inandırın.

- Yoğun bir eğitim programı uygulayın.

- Uzman istatikçilerden yararlanın.

4. Toplam Kalite Yönetiminin Oluşum Süreci

Toplam kalite yönetiminin oluşum süreci şu aşamalardan gerçekleşir. Bunlar sırasıyla

şunlardır:

a. Öneri-Ödül Sisteminin Kurulması

204

Örgütlerin çalışanlardan beklediği dört davranış vardır; ve bunlar, örgütte kalma

isteğinin olması, işin yapılması, yaratıcılığın sergilenmesi ve işbirliğinin sağlanmasıdır. diğer

taraftan bunların ortaya çıkması için gerekli olan yönetsel strateji, daha fazla yetki vermeye,

kendi kendini kontrol etmeye, açık ve çok yönlü iletişime ve işbirliğini bozmayan bir

ödüllendirmeye dayandırılmalıdır. Ödüllendirme sistemi olarak üst yönetim, çalışanların

birbirlerinden iyi ve kötü olarak ayrıldıklarını düşünmeyecekleri bir güdüleme stratejisi

uygulamalıdır. Burada, bütünün performansı önemlidir. Örgüt, birlikte çalışmak üzere

kurulmuştur. Örgüt içi uyum ve işbirliği, uygulanan bireysel ödüllendirmelerle

zedelenmemelidir.

b. Yaygın İletişim

Katılımcılığı güçlendirici nitelikte bir bilgi akışı ve iletişim sistemi, çalışanlara

kendilerinden beklenen işleri mevcut plan, program, prosedür ve standartlara uygun bir

şekilde yapabilmelerini sağlamasının yanı sıra, sürekli iyileştirme, sorun analizi, problem

çözme ve yaratıcılıklarını ortaya koymaları için gerekli yeni ve ek bilgileri de sağlamalıdır.

Yaygın iletişim karşılıklı güveni güçlendirir.

c. Sürekli Gelişme (KAİZEN)

Toplam kalite yönetimine geçiş ve uygulama süreci içinde, başarıyı etkileyen önemli

bir faktörde sürekli gelişmenin her zaman ve her alanda uygulanmasıdır. Sürekli gelişme bir

felsefe olarak Japonya’da Kaizen adı ile ortaya çıkmış ve başarı ile uygulanmıştır. Sürekli

Gelişme felsefesi, küçük adımlarla, durmaksızın yapılan gelişmelerin sonuçlarının çok büyük

olacağını benimser. Örgütlerde sürekli gelişme tüm birimlerde uygulanır. Her birimde elde

edilen küçük başarılar, örgütün bütünü açısından önemli değer taşımaktadır.

d. Yönetici ve İşgören Eğitimi

Başarılı bir kalite performansı açısından eğitimin çok önemli bir etken olduğuna

dikkat çekilir. Kaliteye önem veren örgütler, rutin olarak bütün işlevlerde ve her kademede,

yaygın beceri ve kalite eğitimi vermektedir. İş görenlerin, üstün kalitede iş yapmaları için

gerekli beceri eğitimi yanında, sorun çözümleme ve istatistik kalite kontrolü konularında da

eğitime tabi tutulmaları gerekir. Ayrıca, yöneticiler ve görevli kadro, uygun kalite felsefesi ve

205

araçları konusunda da eğitilmelidirler. İş görenlerin tam işbirliğini sağlamak için, eğitime

katılmalarının neden önemli olduğu kendilerine anlatılmalıdır.

e. Kalite Çemberleri Oluşturulması

Herhangi bir örgüt’de, işlerle doğrudan ilişkisi olan bir iş ekibinin, tamamen

gönüllülük ilkesine dayalı olarak haftada ortalama bir kez toplanmak ve kalite, verimlilik,

koordinasyon gibi alanlarda karşılaşılan sorunları belirlemek, tartışmak ve çözümler

geliştirmek amacıyla oluşturulan kümelerdir. Kalite Çemberlerinde karşılaşılan sorunlara

göre farklı çözüm teknikleri uygulanır. Bunlar; Beyin Fırtınası, Veri Toplama, Pareto Şeması,

Neden-Sonuç Analizi, Histogram, Değerlendirme Teknikleri, Sunuş Teknikleri’dir.

f. Sıfır Hataya Ulaşmaya Yönelme

Örgütler rekabet avantajı oluşturabilmek için, rekabetçi güçlerini hatasızlık oranlarına

dayandırmaktadırlar. Bu nedenle örgütlerde sıfır hata hedefinin tüm çalışanlara duyurulması,

hata oranının düşürülmesi ile ilgili planlama ve sürekli iyileştirme çalışmalarının yapılması,

ürünlerin tam zamanında ve hızlı bir şekilde teslimini gerektirmektedir, beğenilmeyip geriye

iade olasılığı da düşünülerek hatasız üretim esas alınmalıdır.

5.Toplam Kalite Planlaması, organizasyonu ve kalite kontrolü

a. Kalite Planlama Süreçleri

Toplam Kalite Yönetiminde kalitenin planlama süreçleri şunlardır:

- Çevrenin analizi.

- Kalite misyonunun belirlenmesi.

- Kalite politikasının oluşturulması.

- Stratejik kalite hedeflerinin oluşturulması.

- Kalite faaliyet planlarının kurulması.

- Kalite stratejilerinin yerine getirilmesi.

- Kalite performansının değerlendirilmesi.

b.Yönetsel Kalite Yönetim Fonksiyonlarının Oluşturulması

206

1.Yönetici Atama

Çoğu örgütler, önleme stratejisinin yapılanmasında nitelikli ve tecrübeli bir kalite

yöneticisinin iştirakinin önemini anlamışlardır. Toplam kalite yönetiminden tam sonuç

alabilmek için, güvenilirliği olan, yeterli ve gerekli otoriteye sahip, tüm iş görenlerle iyi

iletişim kurabilecek yöneticilere ihtiyaç vardır. Bu tür yöneticiler; örgüt’e atanarak başarı için

engelleri azaltmış olur.

2.Liderlik

Sistemleri bütün olarak gözlemleyebilen, örgüt içi iletişimi hem çok iyi algılayabilen

ve hem de çok iyi uygulayabilen yöneticilere ihtiyaç vardır. Örgütte tüm iş görenlerin, güven

duyacağı ortamı kuran, örgüt kültürü oluşturabilen, örgüt iklimini güzelleştiren, iş görenlerde

işyeri mutluluğu sağlayan, aynı zamanda örgütün Toplam Kalite Yönetimi anlayışına göre

yönetim ve verimini sağlayan yöneticilere ihtiyaç vardır. Bu tür yöneticiler de lider tipi

yöneticilerdir.

3.Motivasyon, Ödül ve Tanınma

Örgütlerde motivasyonun sağlanabilmesi için öncelik olan ekonomik özgürlüğün ve

rahatlığın sağlanması gerekir. Çalışanlara gelişme fırsatı verildiğinde, onlarla

bütünleşildiğinde ve hepsine karşı içten ve dürüst olunduğunda insanların büyük çoğunluğu

motive olabilir. Ayrıca örgüt çalışanlarına; gerçekçi hedefler saptamak, amaçları açıkça ve

düzenli olarak çalışanlara iletmek, çalışanların özelliklerine uygun ödül ve teşvikler

belirlemek, onların başarılarını kutlamak yapılan işe teşvik edecek ve motivasyonu

sağlayacaktır.

4.Ekip Çalışması

İnsan sosyal bir yaratıktır, bu nedenle hayatının başlangıcından itibaren diğer

insanlara ihtiyaç duymakta ve hemen hemen bütün görevlerini yerine getirirken diğer

insanlarla ekip oluşturmaktadır. Ekip; ideal olarak birbirini tamamlayan ya da benzer

yeteneklere sahip ortak ve büyük bir amaca ve ortak değerlere inanmış, performans hedefleri

olan ve bu hedeflerle kendilerini değerlendiren, çoğunlukla az sayıda kişiden oluşan

organizasyonel bir birimdir. Ekipler kişilerin örgütlerdeki grup içinde tek başlarına

yapabileceklerinden fazlasını başarır (Akın, Besim 1998:202)

207

5.Değişim Yönetimi ve Örgüt Kültürü

Bir örgütün değişiminden söz ettiğimizde o örgütü tanımlayan sistemdeki bir

değişiklikten söz ediyoruz demektir. Üstelik bu değişiklik; sadece örgütün yapısını değil,

sistemi etkileyen ve onun bir parçasını oluşturanların sahip olduğu varsayımları, değerleri ve

yaptıkları uygulamaları da ilgilendirir. Örgütün yapısının yanında onu oluşturan unsurlarda

değiştirilmediğinde tam bir dönüşüm gerçekleştirilemez. Dönüştürülmeye yönelik değişimle

ilgili iki genel yaklaşım vardır; bunlardan birincisi; Devrimci yaklaşım: bir tarafın iradesinin

diğerinin üzerinde olduğu, mekanik zorlamalarla gerçekleştirilmeye çalışılan değişimdir.

İkincisi ise; Evrimci yaklaşımdır, temelinde ise; öğrenme ve uyum sağlamanın yetenekleri

bulunmaktadır. Örgütte istediğimiz sonuçları elde edecek, bizi başarıya ulaştıracak ve tatmin

sağlayacak şekilde bilinçli bir örgüt kültürü de oluşturmamız gerekir. Örgüt kültürünün,

liderlik anlayışı içinde değişimi yönlendirici, kabullenici, isteyici boyutta oluşturulması

gerekmektedir, aksi takdirde değişimi gerçekleştirmek imkânsızdır.

6.Örgütsel İletişim

Medya ve reklamlarda izlendiği gibi, insanların davranışlarını etkileyen etmenlerden

biri de iletişimdir. Toplam Kalite Yönetiminde davranışlardaki değişmenin esası; değişimin

gerekliliğini kabul etmektir ve bunun oluşması için de gerekli bilgileri, uygulamaları,

yatırımları ve mükemmel iletişim süreçlerini sağlamaktır. Eğer bu sağlanamazsa, iletişim

yetersizliği; tartışmalara, kalitesizliğe, verimsizliklere ve başarısızlığa yol açmaktadır.

Örgütler; değişim sağlayabilmek, Toplam kalite yönetimine geçebilmek için her türlü iletişim

araçlarını harekete geçirmek zorundadırlar.

208

6. Klasik yönetim ile Toplam Kalite Yönetimi anlayışının karşılaştırılması.

(Kaynak:Kavrakoğlu,1996:55-57)

209

GÜCÜN TEMELLERİ (TÜRLERİ)

Bir örgütte, yöneticilerin kullanabileceği güçlerin çeşitli temelleri vardır. Bu temeller,

örgütsel gücün türleri olarak da belirtilebilir.

Örgütsel güç türleri olarak;

1. Yasal güç

2. Makam gücü

3. Uzmanlık gücü

4. Kişilik gücü, sayılabilir (Başaran,1992:101).

Yasal Güç

Yöneticiye, yasa ile verilmiş yönetme gücüdür. Örgütsel sıra düzeninde pozisyonları

nedeniyle astların davranışlarını etkilemede yöneticilerin pozisyonlarına yasal güç adı

verilir. Astlar, yöneticilerin emredici davranışlarını onların yasal güçlerini onaylayarak

kabul ederler (Kırel,1998:16).

Örgütü kuranlar, yasalar yardımıyla örgütün yapısına göre, ya en üst düzey yöneticiye ya

da onunla birlikte, oluşturulan yönetim organında yer alan yönetici kadroya bu gücü

verirler. Ancak yönetici kadronun gücünün asıl kaynağı da yine en üst yöneticiye verilen

yasal güçtür(Başaran, 1992:101).

Makam Gücü

Bir yöneticinin örgütün bir makamında bulunmasından dolayı başkalarına iş

yaptırabilmesini sağlayan güçtür. Yönetici, makamına verilen işleri yapma ve yaptırma

haklarını kullanarak güç sahibi olmaktadır.

Makama bağlı gücün etkisini artıran güç türleri de vardır. Bunlar:

a) Ödüllendirme Gücü: Yöneticinin astlarına ödül verebilmesi onun makam gücünü

artırır. Bu ödül parasal olabileceği gibi astın toplumsal konumuna olumlu etki

yapacak simgeler (Şilt, madalya vb.) şeklinde de olabilir. Ödüllendirmeye dayalı

210

güç temeli oluşturmak zordur. Karşılık sürecine dayanan ödüllendirme astta

bağımlılık yaratır.

b) Ceza Gücü: Örgütlerde yöneticinin astlarına zorla iş yaptırabilmesine dayanan

güçtür. Bu zor, maddi ya da manevi zarar (maaş kesintisi, uyarı alma, işten

çıkarma tehdidi vb.) biçiminde olabilir. Bu tür gücün sık kullanımı insanları

rahatsız eder, incitir. Sık kullanımı gücün etkisini yitirmesine neden olabilir.

c) Kaynak Gücü: Örgüte ait kaynakları (araç, gereç, giysi, para vb.) kullanma ve

dağıtma hakkı yöneticiye kaynak gücü sağlar. Özellikle kaynaklar kıtsa bu güç

daha da etkili hale gelir.

d) Geleceği Denetleme Gücü: Bir yöneticinin, iş görenlerin yükselme, örgütten

çıkarma, görev değiştirme gibi geleceklerini etkileyen kararları verebilmesi ona bu

gücü sağlar (Başaran,1992:101-102; Kırel,1998:14-18; Peker,1991:44).

Uzmanlık Gücü

İş alanında ve yönetimde uzman olan yönetici bilgisi, becerisi ve tutumuna dayanan bir

güç elde eder. Bu güç daha çok uzmanlığa saygıyla bağlantılıdır(Başaran,1992:102).

Örgüt sorunlarına astlardan daha kapsamlı, geniş açıdan bakabilme, yaratıcı olabilme,

sezebilme, herkesten farklı yaklaşabilme yeterlikleri, yöneticiye izlenen etkili bir rol

kazandırır(Peker,1991:44).

Uzmanlık gücünü güçlendiren iki bağlı güç vardır. Bunlar;

a) Başarım (Performans) Gücü: Alanında en iyi olması yöneticiye saygı ve hayranlık

ve buna dayalı güç kazandırır.

b) Yetiştirme Gücü: Uzman yönetici kendi alanında astlarını eğitmeyi de

üstlenmişse, bu hizmetin karşılığında onlar üzerindeki gücünü de artırmaktadır

(Başaran,1992:102).

Kişilik Gücü

Yöneticiye karşı atların beğeni ve sevgisi yükseldikçe yöneticinin astları tarafından

benimsenmesi artar ve bu yöneticiye güç kazandırır. Bu yüzden kişilik gücüne astlarca

verilmiş güç demek de olasıdır.

211

Kişilik gücünü artıran alt güçler:

a) Düşün Birliği Gücü: Yönetici ile ast, bir düşüncede ya da düşünce sisteminde

birleşiyor ise yöneticinin gücü artar. Bu birlik, siyasal ve dinsel olabileceği gibi

bir dernek ya da sendika gibi örgütlere yandaşlık bağlamında da olabilir.

b) Dostluk Gücü: Yöneticinin astının derdini dinlemesi, sorununun çözümünde

yardımcı olması onun astın üzerindeki etkisini ve gücünü artırır.

c) İlişkililik Gücü: Astın saygı duyduğu kişilerle yöneticinin ilişki içinde olması

yöneticinin ast üzerindeki gücünü artırır (Başaran,1992:102).

Yöneticinin, kişisel özellikleri, fiziksel görünümü, iyi huyları, bilgeliği gibi özellikleri,

sahip olduğu yönetsel gücü artırır (Peker,1991:45).

Örgüt tarafından kendisine verilmiş yetkiler, lideri grubun ve örgütün merkez kişisi haline

getirir. Lider, ödül ve ceza sistemini harekete geçirerek, sahip olduğu bilgi ve becerileri

kullanarak bunun yanı sıra psikolojik ilişkiler kurarak grubu etkileme olanağına sahiptir

(Bulut, 1988:66).

II. ÖRGÜT, BİREY, GRUP BAĞLAMINDA YENİLİK ve YARATICILIK

İnsanlık tarihinde görülmemiş hızlı bir değişme ve gelişme süreci yaşanmaktadır.

Hemen hemen her gün bu değişiklikleri görmek ve gözlemek mümkün hale gelmiştir. Bu

değişim ve gelişmeler yalnız yaşamın teknolojik boyutunda değil, ekonomik, sosyal ve

kültürel boyutunda da kendini göstermektedir(Erdoğan, 2000: 27). Çağdaş yönetim

modellerinde, kaliteli hizmet veya malın üretilmesinde insanın özendirilen yaratıcılığı

kullanılmaya çalışılmaktadır. Toplumdaki değişim arzusu örgütleri yeni yönetim

anlayışlarına yönlendirmiştir.

Etkili ve verimli bir örgütte istenilen değişimin ve yaratıcılığın gerçekleştirilerek

kaliteli hizmet ve mal üretilebilmesi için uygulanacak her türlü modelin ana öğesini insan

oluşturmuştur. Yönetim biliminin gelişimine bakıldığında insana verilen önem açıkça

görülmektedir(Palmer ve Winters, 1993: 27).

212

Yaratıcılık, sorunlara; bozukluklara, bilgi eksikliğine, kayıp öğelere, uyumsuzluğa karşı

duyarlı olma; güçlüğü tanımlama, çözüm arama, tahminlerde bulunma ya da eksikliklere

ilişkin denenceler geliştirme, bu denenceleri değiştirme ya da yeniden sınama, daha sonrada

sonucu ortaya koymadır(Sungur, 1992: 20).

Bireyler yaratıcılık yönünden çok önemli yetenek farklılıklarına sahiptirler. Yaratıcı

güç ve yeteneğe sahip olan bireyler, yaratıcı gücü az olan bireylere göre daha değişik ve

orijinal düşünceler ortaya koyarlar. Yaratıcı düşünme yetisine sahip bireyler diğerlerine göre

daha özgür düşünce ve esnek davranış gösterebilme eğilimindedirler.

Bilginin en değerli kaynak haline geldiği günümüzde, en iyi bilgiye sahip olan ve

bunu en iyi şekilde kullanan örgütlerin başarıya ulaştığı açıktır. Bu örgütlerin en çok önem

verdikleri kaynaklar, maddi kaynaklardan daha değerli olarak düşündükleri düşün

sermayeleridir.

Sungur(1988: 23), Katz ve Kahn’nın çağımızda yaratıcı tip eylemlere duyulan

örgütsel gereksinmenin kaçınılmaz ve sürekli bir gereksinme olduğunu belirterek;

Örgütsel planların hiç biri işlemlerindeki tüm olasılıkları önceden kestiremez, bütün

çevresel değişiklikleri göremez, ya da tüm insan farklılıklarını yetkin bir biçimde

denetleyemez. Yaratma, gönüllü işbirliği, koruyucu ve yenilik getirici davranış doğuran

insan kaynakları bu nedenle örgütsel yaşam ve etkililikleri için çok gereklidir. Yalnızca

tüzükte belirlen davranış koşullarına dayanan bir örgüt, kolay kırılabilen toplumsal bir

sistemdir.

Yeni bir düşün, yeni bir teori ya da hipotez, bir buluş, ya da yeni bir yönetim şekli

olabilir. Yeni düşün, müşterilerin isteyemeyecekleri, hatta olabileceğini bile

düşünmeyecekleri mal ve hizmetleri sağlamaya yöneliktir.

Yeni fikir üretimi, müşteri süreçlerinin nasıl çalıştığını, müşterinin sosyal, teknolojik,

ekonomik ve idari ortamlardaki faktörlerin bu süreçleri nasıl etkilediğini bilmeyi ve bu

bilgiyi kullanmayı gerektirir(Kovancı, 2001: 241). Bu sebeple, dış çevre ile sürekli ilişki

halinde bulunma ve burada meydana gelen gelişmeleri yakından izleyip gereğini yerine

getirme örgüt yöneticileri açısından yaşamsal önemdedir. Örgütler yaratıcı düşünceyi

213

çalışanlarını risk almada cesaretlendirerek ve farklı işler yapma özgürlüğü vererek

arttırabilirler. Yaratıcılıktan ödün verilerek elde edilen veriler, sağlıksız sonuçlar doğurabilir.

Arenofsky’a (2000) göre yaratıcılığı yok eden birçok neden vardır. Bunlar şu şekilde

sıralanmıştır.

• Eleştiri: hem bireysel bazda hem de grup bazında üretilen fikirlerin ya da ürünlerin

başkaları tarafından sürekli eleştirilmesi yaratıcılığı olumsuz yönde etkilemektedir. Çünkü

üretilen fikir ya da ürünün gelişimine sürekli olarak engel olmaktadır.

• Stres: Bireyler üzerine uygulanan baskılar, bireylerinin stres düzeylerinin artmasına ve

yaratıcı özelliklerinin kaybolmasına neden olmaktadır.

• Kuşku: Üretilen fikir ya da ürünler üzerinde duyulan kuşkular o fikrin ya da ürünün

orijinalliğinin kaybolmasına neden olmaktadır.

• Rutinlik: üretilen her fikrin ya da ürünün aynı yollardan yapılması, değişik alternatiflerin

sunulmaması sonucu yaratıcılık zamanla değerini kaybetmektedir.

• Zaman Ayarlamasındaki Sıkıntılar: Yaratıcı bir düşünceyi belirli zaman dilimleri

arasında sürekli tutma isteği yaratıcılığı negatif yönde etkileyecektir.

• Çevre: Bireyin kendisini bulunduğu çevre içinde rahatsız hissetmesi, bulunduğu çevre

koşulların uygun olmaması yaratıcılığı olumsuz yönde etkilemektedir.

Yeniliğin hangi karakteristik özelliklere sahip olduğu konusunda Rogers’a (1995) göre

bir yeniliğin sahip olduğu özellikler şunlardır.

Göreli Avantaj: Bir yeniliğin kazandırdığı fikirlerden çok sağladığı faydanın sosyal prestij,

ekonomik, güvenilirlik derecesini ifade eder. Bazı durumlarda bir yeniliğin elde edilmesi için

katlanılan maliyet yüksek olabilir. Bu yüzden düşük maliyetli yenilikler yüksek maliyetli

yeniliklere göre tercih edilebilir. Ancak yeniliğin maliyetinin düşük olması yüksek avantaj

sağlayacağı anlamına gelmemelidir. Ucuz ve niteliksiz yenilikler, yeniliği kullanmak isteyen

birimlere, gruplara ve sistemlere zarar verebilir.

Uygunluk: Bir yeniliği benimsemek isteyen birey ve/ya gruplar, yeniliğin kendilerine yarar

sağladıklarını düşündükleri sürece o yeniliğin faydaları ve uygunluğu üzerinde dururlar.

Yeniliğin faydaları ve uygunluğu kesinlik kazandığı zaman benimseyenlerce

konumlandırılması kolaylaşmaktadır.

214

Karmaşıklık: Bir yeniliğin, kullanılmasındaki ve algılanmasındaki güçlük derecesini belirtir.

Yenilik benimseme için uygun olsa bile uygulanmasında yaratabileceği karmaşık durumlar

yeniliği benimseme zamanını geciktirecektir.

Denenebilirlik: Bir yeniliğin deneysel ve bilimsel temellere dayandırılabilme derecesini

belirtir. Yeni fikirler ya da yeni yenilikler denenebilir olduğu sürece, öğrenilip benimseme

oranı artacaktır.

Gözlemlenebilirlik;: Yeniliğin sonuçlarının başkaları tarafından gözlemlenebilirliğinin

derecesini gösterir. Gözlemlenebilirlik diğer birimlerin yeniliği benimsemesindeki önemli

etkenlerden biridir. Çünkü gözlemlenebilme özelliği bireyden bireye göre değişebilir. Uygun

yeniliği iyi analiz eden ve gözlemleyenler yeniliğin avantajlarını daha kısa sürede

algılayacaklardır.

Drucker (2002), yeniliğin oluşmasında, yeniliğin elde edildiği kaynakların önem taşıdığını

savunur. Yazara göre yeniliğin kaynakları şu şekilde sıralanmaktadır.

• Beklenmeyen Oluşumlar: Günlük yaşamda, birey ve/ya grupların karşılaştıkları durumlar

ani bir şekilde farklılık gösterebilir. Örneğin belirlilik ortamından belirsizlik ortamına

geçilebilir. Bu durumda bireyler bulundukları konumdan farklı konumlara da geçebilirler.

Ayrıca ortamlara ayak uydurma başarı veya başarısızlıkla sonuçlanabilir. Bu gibi durumlarda

bireylerin yaratıcı düşünme özelliği devreye girdiğinde yeni koşullara ayak uydurabilecek

yeniliklerde oluşturabilirler. Bu nedenden dolayı beklentilerin dâhilinde oluşanlar yenilik için

bir kaynaktır.

• Uygunsuzluklar: bireylerin düşüncelerindeki ya da ekonomik gerçekler arasındaki

uygunsuzluklar ve sonuç ve beklentiler arasındaki uygunsuzluklar yenilik için kaynak teşkil

edebilir. Yeni ürün için maliyet ve kâr uygunsuzlukları nedeniyle ürününün yerine ikame

edebilecek yeni bir ürün

Pazar için bir yenilik sayılabilir.

• Süreç İhtiyaçları: Medya, süreç ihtiyaçları için verilen bir örnektir. Yeniliğin oluşum

sürecinde yapılan reklamlar kampanyalar ve satış stratejileri yenilik için bir kaynak teşkil

edebilir.

• Endüstri ve Pazar Değişimleri

215

• Demografik Değişimler: Beyin Göçleri bu duruma verilecek en iyi örnektir. Genç

beyinlerin başka şehirlere ya da ülkelere taşınmaları, ortaya çıkacak yeniliğinde nerede

çıkacağını yakından etkilemektedir. Bu yüzden yeniliğin kaynağını kestirmek zor olabilir.

Yeni Bilgiler: Yeniliğin kaynağı için belki de en önemli faktördür. Ayrıca yeni teknolojiler,

yeni fikirler farlı yeniliklerin ortaya çıkmasını da sağlamaktadır.

III. PLANLAMA STRATEJİ BELİRLEME Planlama, belli bir amacı gerçekleştirmek için harekete geçmeden önce yapılan hazırlıklardır.

Plan yapmak başlı başına bir gaye olmayıp, belirli bir hedefi gerçekleştirmek, arzu edilen bir

neticeyi en rasyonel ve tesirli bir şekilde elde etmek için kullanılan bir vasıtadır.1 Küçük’e

göre ise planlama, “Belirli bir amacı gerçekleştirmek için düzenlenen önlemler bütünü”dür.2

Sezen’e göre ise “Planlama, kısaca, saptanmış amaç ya da amaçlara, yine saptanmış bir

sürede ulaşma eylemidir.”3

Planlama kavramı iki temel fikre dayanır: bunlardan birincisi, gayenin ve istenilen neticenin

sarih olması, ikincisi de bu gayeyi gerçekleştirecek faaliyetlerin önceden tespitidir. Bu

faaliyetler de: a) planı gerçekleştirecek kalifiye insan gücünün temini ve görecekleri işlerin

tespiti; b) tabii ve mali kaynakların ve dış imkânların tespiti; son olarak da bütün bu

kaynakların (işgücü, tabii ve mali) tespit edilen ihtiyaçlarıyla karşılaştırılarak birbirine

uydurulması.4 Ayrıca, Sezen, planlamanın açıklık, esneklik ve tutarlılık gibi ilkelere uygun

olarak yapılmasının önemini vurgulamaktadır.5

Planlamadan Neler Beklenir?

“ Nereye gitmek istediğini belirlemezsen, vardığını da bilemezsin.”

Planlama üç temel soruyu yanıtlar:

1. Biz şimdi neredeyiz?

2. Nerede olmak istiyoruz?1 TODAİE, Planlama ve Türkiye’de Uygulaması, İdari Reform Serisi V, Ankara, 1961, s.8; Sezen, a.g.e., s. 8,9.2 Yalçın Küçük, Planlama Kalkınma ve Türkiye, Tekin Y., Ank., 1978, s. 16.3 Sezen, a.g.e., s. 9.4 TODAİE, a.g.e., s.9.5 Sezen, a.g.e., s. 12,13.

216

3. Buradan oraya nasıl varabiliriz?

Birinci sorunun yanıtı; işletmenin şimdiki durumunun değerlemesidir. İkincisi,

ulaşılmak istenen amaçların ortaya konması ve üçüncü soruda bu amaçlara ulaşabilmek için

izlenecek yolun belirlenmesidir.6

Bir başka açıdan planlama aşağıda belirtilen konularda işletmeye avantaj sağlar.

- Gelecekteki değişikliklere daha iyi

hazırlanmak

- Örgüte uzun dönemli düşünme

disiplini kazandırmak,

- Yarına hazırlık yaparken, aynı zamanda

bugüne de daha iyi anlamak,

- Ortak bir benlik kazandırmak,

- Karmaşıklıkla başa çıkmak, - Zamanı etkin bir şekilde

kullanmak.

PLANLAMANIN AŞAMALARI

Planlamanın belli bir reçetesi yoktur. Her işletme kendi plan modelini geliştirmeli ve şu

sorulara cevap aramalıdır:

- İşletmenin güçlü ve zayıf yönleri nelerdir?

- Rakiplerle ilişkiler açısından işletmenin durumu nedir ? Bugünkü ve yarınki

rekabetten neler beklenebilir? Bilinen ve bilinmeyen rakiplerle başa çıkmak için neler

yapmak gerekir?

- İşletmenin gelecekteki başarısı açısından belli başlı tehlikeler nelerdir?

- Pazarda büyüme fırsatları nerede ortaya çıkmaktadır?

-İş ortamı işletme açısından değerlendirilirken hangi varsayımlarda bulunulmalıdır?

6 EREN, Veysel-DURNA, Ufuk, “Kamu Sektöründe Stratejik Yönetim”, Amme İdare Dergisi, Cilt 35, Sayı 1, Mart 2002, s. 64-65.

217

- Yeni ortaya çıkan teknolojiler müşterileri, rakipleri ve işletmenin gücünü-yeterliliğini

ne yönde ve nasıl etkiler?

- İşletmenin gücünü en üst düzeye çıkarmak, zayıflıkları gidermek, rekabet avantajı

yaratmak ve belirlenen tehlikeler karşı savunma mekanizmaları yaratmak için hangi hedefler

belirlenmelidir?

- Seçenekler nelerdir?

- Seçenekler, sonuçları açısından nasıl değerlendirilmelidir?

- Hedeflere ulaşmayı etkileyen temel faktörler nelerdir?

- Bu faktörler gelecekte nasıl değişir?

- Hedeflere ulaşmada, mevcut insan kaynağı hangi açıdan yeterlidir, hangi açıdan

yetersizdir?

- Planlardaki hedefleri gerçekleştirmek için katılım nasıl sağlanmalıdır?

- Tahmin edilen sonuçların ışığında kaynak tahsisi nasıl yapılmalıdır?

Yukarıdaki soruları cevaplayacak, planlama çalışmalarının aşamaları şu şekilde

olmalıdır;

- Öz değerleme - Gelecek Tahmini Yapmak

- Çevre Etüdü - Alternatifleri Belirlemek

- Amaçların ve Hedeflerin Saptanması - Analiz

- Stratejilerin Belirlenmesi - Planın Kontrolü

Öz değerleme : Planlama sürecinin temeli; mevcut durumun bir değerlendirilmesinin

yapılmasıdır. İşletmenin görevinin açık bir biçimde belirlenmesinden sonra bu göreve karşı

güçlü ve güçsüz noktalarının analiz edilmesi gerekir.7 Öz değerleme; planlamada deneyim

7 CAN, Halil-TUNCER, Doğan-AYHAN, Doğan Yaşar, a.g.e. , s.21-22.

218

kazandıkça otomatikleşen ve hatta planlamanın aşamalarının dışında kalan bir durumdur. Bu,

plana bağlı olmayan ve ancak sürekli bu konuda elde verilerin olması gereken bir durumdur.8

Bilgisiz Plan Olmaz“Teorisiz uygulama pusulasız bir gemi, uygulamasız teori ise gemisiz bir pusula

gibidir.”

Bilgi güç kaynağıdır, enerjidir, bu basit gerçek uygarlığın doğuşundan bu yana bilinir.

Bilgi, planlamanın hammaddesidir. Planlı yönetim için düzenli ve sağlıklı bir enformasyon

sistemi gerekir.9

Planlama bilgi gerektiren bir süreç olduğu gibi, bilgi üreten kaynaktır da. Planlamacı

güvenilir bilgi kaynaklarını saptayarak, bunları gerektiği zamanda kullanmalıdır.10 Planlama

süreci hem sağlıklı bir enformasyon sisteminin kurulup gelişmesini sağlar, hem de kendisi o

sistemi besleyen bir kaynak teşkil eder. Belirsizliklerle başa çıkmada en etkili yol bizim için

gerekli olduğuna inandığımız bilginin artırılmasıdır.

Yapacağımız tahminler için ne kadar fazla bilgiyi değerlendirirsek tahminlerimiz o

kadar sağlıklı olacaktır. Bunun için işletmede bilgiyi örgütleyen, değerlendiren ve tasnifini

sağlayan iyi bir “Yönetim Bilgi Akış Sistemi” 11 kurmak gerekir. Bu sistem; yöneticinin

belirsiz bir ortamda karar vermek gibi zor bir sorumluluğu yürütmesine yardım eder,

amaçlara ulaşmak için değişik seçenekler arasından en iyi yönün hangisi olduğunu bulmasını

sağlar, en kıt iktisadi etken olan zamanın en uygun biçimde kullanılmasına imkân verir,

böylelikle dış çevrenin ve iç kaynakların fırsat ve tehlikeleri için yönetimin karmaşık kararlar

almasını kolaylaştırır.

Kullanım amacı dolayısıyla örgütün çeşitli kademeleri açısından kullanılan bilgiyi üç

ana başlık altında toplayabiliriz 12 ;

- Günlük faaliyetler hakkında bilgi - Stratejik planlamaya dönük bilgi

8 ÜÇOK, Tengiz, a.g.e. , s. 33.9 ALPAY, Yurdakul, a.g.e. , s. 55-64. 10 CAN, Halil-TUNCER, Doğan-AYHAN, Doğan Yaşar, a.g.e. , s 119.

11 TAŞKIN, Erdoğan, Yönetim-Pazarlama-Satış, Der Yayınları, İstanbul, 1990, s. 29-36. 12 ALPAY, Yurdakul, a.g.e. , s. 58.

219

- Yönetsel kontrolle ilgili bilgi

Planlama öncesi işletmeyle ilgili elde verilerin olması gereken hususlar şunlardır;

- Mali Durum -Örgüt Yapısının Uygunluğu

- Araç ve Gereçlerin Durumu -İşletmenin Rekabet Gücü

- İnsan Kaynağının Niceliği ve Niteliği -Çeşitli Ürünlerin Karlılık Durumu

Mali Durum ; Herhangi bir işletme, herhangi bir plana bağlı olmaksızın mali gücünün

ne olduğunu bilmek zorundadır. Mali durum, ödeme ve tahsil sürelerini, elde bulunan-

yatırıma hazır nakit ve kolayca nakde çevrilebilecek fonları belirler. Bir işletmenin mali

gücünü bilmesi, parasal olarak hangi boyutlarda yatırımlara girişebileceğini ortaya koyar.

Araç ve Gereçlerin Mali Durumu ; İşletme üretmeyi planladığı mal ve hizmet

elindeki fiziki teçhizatın özelliğini ve kapasitesini bilmelidir. Firma elindeki araç-gereçlerle

neler üretebileceğini önceden saptaması; hangi zamanlarda hangi yenilemeleri yapması

gerektiğini belirlemeyi sağlar.

İnsan Kaynağının Niceliği ve Niteliği ; İşletmenin amaçlarını gerçekleştirecek personel

sayı olarak yeterli mi ? Yeterli ise bu personelin niteliği amaçlarla ne kadar örtüşmektedir ?

Bu kısım belki de en önemlisidir. İşletmenin yeteri kadar araç-gereci olsa bile bunları

harekete geçirecek yeterli sayıda ya da nitelikte elemanının olmaması önemli sorundur. Eğer

bir işletme her zaman insan kaynağının bilgi ve beceri düzeyini biliyorsa; amaçlarını

gerçekleştirecek düzeyde; hangi sayı ve nitelikte personele gereksinimi olduğunu öngörür; ya

onları sağlayabilir ya da yetiştirebilir.

Örgüt Yapısının Uygunluğu;

220

“Bütün organizasyonlar hiyerarşiktir, her kademede yer alan insanlar,

üstlerindekilerin altında çalışırlar, bu yüzden her organizasyon yapısal bir kurumdur, bir

yapıya kavuşturulamamışsa bir yığından ibarettir, yığınlar ise bir şey yapmazlar, sadece

tahrip ederler.” Theodore Levitt

Çoğu kurum fonksiyonlardan ziyade kişilerin etrafında organize olurlar, yani

yükümlülük ve sorumluluklardan ziyade, insanlar etrafında. Sonuç da hemen her zaman kaos

olur.13

İşletmenin mali gücü, insan kaynağı, araç-gereci amaçlarını gerçekleştirmek için uygun

olabilir, ancak örgüt yapısı uygun olmayabilir. İşletme üretim, hizmet işletmesi midir, çevresi

dinamik ya da statik midir? Her biri farklı örgüt yapılanmalarını gerekli kılar.

İşletmenin Rekabet Gücü; İşletmenin çevredeki, pazardaki benzeri işletmelere karşı

oluşturduğu rekabet gücü nedir? Bu aynı zamanda bir miktarda mali gücü içermektedir.

İşletmedeki ürün pazarca tanınıncaya ve benimseninceye kadar, başka işletmelerin pazara

girmesini önleme gücüdür. Bu bir süre fiyatları düşük tutmayı, hatta zarar etmeyi dahi

gerektirebilir.

Çeşitli Ürünlerin Karlılık Durumu; İşletmenin üretme becerisine sahip olduğu mal ve

hizmetlerin pazardaki karlılık durumu farklı olabilir. İşletmenin yaşayabilmesi için kar etmesi

zorunluluk olduğuna göre; söz konusu mal ve hizmetlerden en yüksek kar edebileceğini

seçmesi en doğal bir davranıştır.

Çevre Etüdü: İşletme çevreyi tanıyarak, çevredeki değişimleri fark ederek, hatta

yönlendirerek kendisi için en uygun yolu seçmek ve planlarını buna göre yapmak

durumundadır.14

Çevrede değişenler nelerdir? çevreyle ilgili hangi verilere sahip olmak gerekir;

- Demografik Yapı - Rakiplerin Gücü

- Ekonomik Durum -Hammadde ve Malzeme Kaynakları

13 GERBER, Michael, Girişimcilik Tutkusu ( Çev:Tayfur KESKİN ), Sistem Yayınları, İstanbul, 1997, s. 175-176.14 LUFFMAN, George-SANDERSON, Stuart-LEA, Edward-KENNY, Brian, a.g.e. , s. 28-30.

221

- Hükümet Kararları - Dış Mali Kaynaklar

- İşgücü Arzı - Teknolojik Çevre

- Küresel Çevre

Demografik Yapı; Bir çevrenin nüfus yapısı işletmenin planlarını etkileyen ve hemen

hemen tamamen kontrolü dışında olan bir etmendir. Örneğin Türkiye nüfusunun ağırlığını

gençlerin oluşturması; bir takım tüketim malı üretiminin planlamasını çok farklılaştıracaktır.

Bilhassa ekonomik duruma bağlı olarak gelir düzeyinin değişmesi, zamanla bireylerin sosyal

davranışlarında ve tüketim kalıplarında değişmelere sebep olur.

Ekonomik Durum; Ülke ya da pazardaki ekonomik değişmeleri takip etmek sağlıklı

bir planlamanın ön şartlarından birisidir. Örneğin; ekonominin daralması, işletmenin ürettiği

mal ve hizmete olan talebi azaltabilir, lüksten tüketim mallarına doğru bir kayma olabilir.

Hükümet Kararları; Bütün demokratik ülkelerde hükümetler; kendi ülkelerinin ve

halklarının çıkarları yönünde karar verir, parlamentoları o yönde yasalar çıkarır. Alınan bu

tür kararlar; çoğu kez ülke ekonomisinin diğer ekonomilerle uyumunu ve entegrasyonunu

sağlayacak kararlardır. Zaman zaman işletmeler Bazen bu kararların kendi lehine çıkmasını

sağlamaya çalışır. Örneğin, işletme kendi ürettiği ürünlerden ya da ithal ettikleri ürünlerden

fon ve vergi alınmamasını, buna karşın rakiplerinden alınmasını sağlamaya çalışabilir

( Politik Etkinlik ). Yatırım İndirimleri, teşvik kredileri, ücret-fiyat kontrolleri, vergi ve

fonlar, üretim standartları, özelleştirme politikaları ......... v.b.

İşgücü Arzı; İşletme amaçlarını gerçekleştirecek mal ve hizmet için gereken insan

kaynağını o yörede bulamayabilir. Belirli nitelikte ve sayıda işgücü kısa sürede temin

edilemeyebilir. Bunun için bir eğitim, yetiştirme süresi gerekebilir.

Rakiplerin Gücü; Rakiplerin gücü; başkalarının bizim işletmemizin pazara girişini

önleme gücüdür. Bu genellikle mali güç olmakla birlikte, politik etkinlikle de olabilir.

Bunların her birini göz önünde bulundurmak gerekir.

Hammadde ve Malzeme Kaynakları; İşletmenin mal ve hizmet üretimi için gerekli

olan hammadde ve malzemeyi sağlamanın yanında sağlanmasındaki süreklilik de önemli bir

222

konudur. Başlangıçta ucuza ve bol miktarda sağlanabilen bazı malzemenin zamanla

kıtlaşabilir veya fiyatı artabilir. Bu açıdan alternatif hammadde ve malzemenin kullanılma

olasılıkları araştırılmalıdır.

Dış Mali Kaynaklar; İşletmenin yatırım gerektiren kararı karşısında kendi kaynakları

yetmediği durumda bunu dış mali kaynaklarla finanse etmesi mümkün olabilir. Bazen dış

mali kaynakları kullanmak, öz kaynakları kullanmaktan daha ucuza gelebilir, burada dış

finansmanın kaldıraç etkisini iyi hesaplamak gerekir.15 Ülkedeki sermaye piyasasının

gelişmesi, bu tür kaynak ihtiyacını kolaylaştırıcı niteliktedir.

Teknolojik Çevre; Bazı sektörlerdeki teknolojik gelişmeler, ürün ve üretim sürecinin

kısalmasına neden olurken, bazı sektörler ise bu gelişmelerden çok fazla etkilenmeyebilir.16

Küresel Çevre; Hem işletmenin içinde yaşadığı toplumu ve ulusal çevreyi etkileyen,

hem de rekabet çevresini etkileyen tüm unsurları içerir.17

Amaç ve Hedeflerin Saptanması:

“İradeli bir hareketin başlıca özelliği, erişilecek bir amacın olması ve bu amacın

açıkça görülmesidir.” Robert Assagioli

Büyük insanlarla sıradan insanlar arasındaki fark, büyük insanlar kendi hayatlarını aktif

biçimde yaratırken, sıradan insanların hayatın ne getireceğini bekleyerek olayların peşinden

sürüklenmeleridir.18

Amaç ve hedeflerin saptamanın üçüncü aşama olması ilk bakışta yanlış görünebilir.

Geçekte amaç ve hedef saptamak planlamanın birinci aşaması da sayılabilir. Ancak öz

değerlemesinin ve çevre yapısının ne olduğunu bilen işletme için amaçlarını ve hedeflerini

belirlemek oldukça kolaylaşır. Kısacası, amaçların ve hedeflerin belirlenmesi “nereye gitmek

istiyoruz, ya da nereye gidebiliriz” sorusunu kısmen yanıtlar.

15 ALEXANDER, Marcus-CAMPBELL, Andrew-COLLİS, David, Şirket Stratejisi, ( Çev: Ahmet GÜRSEL ), Harward Business Review Dergisinden Seçmeler, MESS Yayınları, İstanbul 2000, s. 30-31.

16 LUFFMAN, George-SANDERSON, Stuart-LEA, Edward-KENNY, Brian, a.g.e. , s. 29.

17 DİNÇER, Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınları, İstanbul, 1998, s. 170-171.

18 GERBER, Michael, a.g.e. , s. 143.

223

Amaç, genel olarak işletmenin varoluş nedenidir.19 Bir işletme nasıl tanımlarsa

tanımlasın, ne olduğunu, ne olmak istediğini belirlemeli ve bunu açık bir şekilde ifade

etmelidir. Çünkü amaç, planlamanın gerektirdiği analizler için ve stratejilerin belirlenmesinde

bir çerçeve oluşturur, açıkça belirlenmiş amaçların olmadığı yerde strateji belirlemenin hiçbir

anlamı yoktur. Amaçta yer alması öncelikle gereken bilgi, işletmenin mevcut ve gelecekte

beklenen konu ve alanının açıkça belirlenmesidir.20

Hedef, işletmenin başlıca amacını gerçekleştirmek için neler yapması gerektiğini

gösteren çok açık bir ifadedir, şu an ve gelecekteki halinizi gösterir, standartlar listesidir,

rasyonalize etmek değil, uygulanmak üzere tasarlanmıştır.21 Diğer bir ifadeyle, amaca giden

yolun kilometre taşlarıdır.22

Amaç ve hedeflerin belirgin olması gerek işletmedeki çalışanların gerekse de

işletmenin başarısını yükseltmektedir.23 Çalışanlar açısından; açık ve seçik ancak zor

hedeflere ulaşmak, basit ancak belirsiz hedeflere ulaşmaktan daha kolay gelmektedir.

İşletmenin amaçlarını şu şekilde sıralayabiliriz.24

- Yaşaması İçin Gerekli Karı Sağlamak - Çalışanlarının Gönenci

- Pazar Oluşturmak - Kaliteli Üretimle Müşteri

Tatminini Sağlamak

- Süreklilik - Ülke Ekonomisine Katkı

- Büyüme - Topluma Hizmet Amacı

- Mali Güç Oluşturma - Sosyal Sorumluluk

19 CAN, Halil-TUNCER, Doğan-AYHAN, Doğan Yaşar, a.g.e. , s.21-22.

20 ÜÇOK, Tengiz, a.g.e. , s. 49-54.21 GERBER, Michael, a.g.e. , s. 156.

22 ALPAY, Yurdakul, a.g.e. , s. 95-96.23 CAN, Halil, a.g.e. , s. 64.

24 CAN, Halil-TUNCER, Doğan-AYHAN, Doğan Yaşar, a.g.e. , s. 124.

BECERİKLİ, Sema Yıldırım, “Stratejik Yönetim Planlaması-2000’li Yıllarda İşletmeler İçin Yeni Bir Açılım”, Amme İdare Dergisi, Cilt 33, Sayı 3, Eylül 2000, s. 100-101.

224

- Varolan Kaynakları Önemli Yerlere

Ayırma

- Fırsat ve Tehditlerin Durum

Analizini Geliştirme

Yönetimin sorunu amaçların seçiminden çok, bunlar arasında dengeyi sağlamaktır.

Çeşitli amaçları dengelemekle görevli yakın gelecek ile uzun dönemde elde edilecek amaçlar

arasında uygun bir karışım yapmalıdır.25

Amaçları belirleyebilmek için göz önünde tutulacak hususlar şunlardır26 ;

- Amaçlar açık ve seçik olmalıdır

- Astlar amaç belirlemeye katılmalıdır

- Ölçülebilir olmalıdır

- Amaçlar iddialı olmalıdır

- Amaçlar arasında eşgüdüm olmalıdır

- Amaçlar olası en iyi verilere dayanmalıdır

- Amaçlar esnek olmalıdır.

Stratejilerin Belirlenmesi: Strateji kelimesinin kökeni Yunanca’dır. Başlangıçta

anlamı “generalin sanatı” veya “generallik” idi. Yüzyıllar boyu askeri terim olarak

kullanılan böylesine dinamik ve çok anlamlı kelimenin sonradan iş hayatı ve sportif oyunlar

gibi rekabet unsuru içeren diğer çeşitli alanlarda kullanılması kaçınılmazdı.27

Strateji, işletmenin çeşitli fonksiyonları arasında meydana gelen karışıklıkları açıklığa

kavuşturan ve genel amaçları belirleyen özellikleri düzenleyen, ekonomik bir ortamda

işletmenin optimuma geçmesi ile ilgili seçimsel kararlar bütünüdür.28

25 CAN, Halil, a.g.e. , s. 67.

26 EREN, Erol, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınları, İstanbul 2002, s. 10-11.

27 EREN, Erol, a.g.e. , s. 4-5.

28 EREN, Erol, a.g.e. , s. 6.

225

Seçilen hedeflere ulaşmak için yönetimin eylem planını belirtir, örgütün nasıl

işletileceği ve çalıştırılacağı, girişim, yarış ve işlev alanına nasıl yaklaşılacağı, örgütü arzu

edilen duruma getirmek için hangi eylemlerde bulunulacağını gösterir, bir anlamda ayrıntılı

yol haritası ve etkinlikleri yönetirken örgütün izlemeye çalıştığı doğrultudur.

Bir işletmenin uzun dönemli temel amaçlarının saptanması ve bu amaçlara

ulaşılabilmesi için gerekli kaynakların tahsis ve kullanım yollarının belirlenmesidir.

İşletmenin mevcut durumuyla ilgili değil, geleceğiyle ilgilidir ve örgüt ile onun çevresi

arasındaki ilişkileri düzenler, çevredeki fırsat ve tehditleri göz önüne alarak, uzun dönemli

gelecekle ilgili planlar yaparak, işletmenin bu planlara uygun olarak hareket etmesini

sağlamak suretiyle, işletmenin devamını ve etkinliğini artırır.29

Tanımlamalardan anlaşılabileceği gibi strateji; geleceğe dönüktür.

Bu bölümde kısaca stratejinin tanımı yapılmıştır. Stratejinin ne demek olduğu ve nasıl

belirlendiği III. Bölümde şekilde anlatılacaktır.

Gelecek Tahmini Yapmak: Nereye gitmek istiyoruz sorusunun yanıtı da gelecek

tahmini ile ortaya çıkar. Tahminden kasıt “Eğitilmiş tahmin” dediğimiz istatistik ve

matematik yöntemlerle yapılan bir öngörmedir.30 Bu aşamadaki değerlemeler işletmenin öz

değerlemesi ve çevre öğelerindeki gelecekteki olası değişmelerin neler olabileceği yönündeki

çalışmaları içerir. Gelecek tahmini yaparken belirsizlikler karşısında çeşitli olasılıkları da

değerlendirmek gerekir.

Alternatifleri Belirlemek: Bu aşamada “Buradan oraya nasıl varırız?” sorusunu

yanıtlayabiliriz. Amaçlar, hedefler, stratejiler saptandıktan, gelecek tahmini yapıldıktan sonra

yapılacak işlevler belirlenmeli ve kaynaklar bunlara bağlanmalıdır.

Alternatiflerin Analizini Yapmak ve Uygun Alternatifi Seçmek: Önerilen

alternatiflerin fizibilitelerini saptamak; hangi işlevin en az maliyetle en fazla getiriyi

sağlayacağını ve en az riskli olanı ile en az değişime uğrama olasılığı olanını seçebilmektir.

Risk ile getiri oranını iyi belirlemek, istenmeyen bir sonucun ne gibi bir yük getireceğini,

29 YÜKSEL, Fatih, “Sürekli Değişen Kentsel Faktörler Karşısında Yerel Yönetimlerde Stratejik Planlama Gereği”, Çağdaş Yerel Yönetimler Dergisi, Cilt 11, Sayı 1, Ocak 2002, s. 31-32.

30 CAN, Halil, a.g.e. , s. 77-78.

226

işletmenin bu yükü kaldırıp kaldıramayacağını iyi belirlemek gerekir. Önerilen alternatiflerin

değerlendirilmesinin sonucu ise işletme için en uygun alternatifi seçmek ve seçilen alternatifi

bütçelendirmektir. Bütçe, beklenen ya da umulan sonuçların, gereksinimlerin finansal ve

sayısal olarak belirtilmesidir.

Planın Kontrolü-Denetim: Denetim, bir işletmenin mevcut sorunlarını çözmesine

yardımcı olabileceği gibi, gelecekte ortaya çıkabilecek sorunlara da engel olabilir. Denetimin

amacı, işletmenin faaliyetlerinin verimli ve etkin olmasını sağlamaktır.31 Denetim; sorunları

belirleme amacı taşımalı, gerçekçi ve yapıcı olmalıdır.32

Belli aralıklara planlar gözden geçirilmeli, gerçeklerle planlar arası farklar

karşılaştırılmalıdır. Eğer büyük sapmalar ortaya çıkmışsa, bunlar analiz edilerek nedenleri

bulunup gerekli ayarlamalar yapılmalıdır. İşletmenin çevresinde; planda düzeltme ve

ayarlamaları gerektiren onun kontrolü dışında birçok değişi olması kaçınılmazdır.

Planların kaç kere gözden geçirileceği, işletmenin içinde bulunduğu sektöre ve

çevresindeki değişimlere bağlıdır. Önemli olan değişimleri farkedebilecek sıklıkta planları

gözden geçirmek gereğidir. İşletmelerin tecrübe kazandıkça daha isabetli planlar yapabilmesi,

bunun da daha az değişikliğe neden olması, bunun sonucu olarak kontrolün gevşemesi ve

umulmadık ani durumların işletmeleri tehlikeye sokması, planların kontrolündeki bir

tehlikedir.

Planlamayı Etkileyen Faktörler: Herhangi bir işletme için planlama modelini kurmak

ve uygulamasını başlatmak için hazır bir formül, standart bir yol ve bir reçete yoktur.

Planlama genellikle yanlış anlaşılabilecek bir basitliğe sahipmiş gibi görülür. Bazen en basit

işlerin bile planlaması oldukça güç olabilir.33

En çok sabırlı olunması gereken uğraşlardan birisidir planlama. Başlangıçtan itibaren

planlamanın tüm örgütçe benimsenmesine ve yönetimin ayrılmaz bir unsuru olmasına kadar

31 LAYTON, Sarah-HURY, Alfred-LİPSEY William, Rekabet Stratejinizi Nasıl Planlarsınız ? Rota Yayınları İstanbul, 1998, s. 83-84.

32 TAŞKIN, Erdoğan, a.g.e. , s. 75-85.

33 CAN, Halil-TUNCER, Doğan-AYHAN, Doğan Yaşar, a.g.e. , s. 122-123.

227

uzunca bir zaman gerekir. Planlama organizasyonunu etkileyen pek çok etken vardır.34 Bu

etkenlerden önemli olanlara kısaca anlatılmıştır.

- Örgütün tipi ve büyüklüğü, - Rekabetin yoğunluğu,

- Üst yönetimin tavrı ve tecrübesi, - Kadroların niteliği,

- Organize olmuşluk derecesi-kurumsallık, - Çevredeki değişmeler,

- İşletmenin uğraşı konusu, - Finansal Güç

- Zaman - Bilgi eksikliği

- Esneklik - Katılım

Üst Yönetimin Tavrı: Başarılı bir planlama uygulaması; planlamanın gereğine inanmış

bir tepe yönetimin alacağı kararla başlar, tepe yönetim planlamaya inanmıyorsa, bu konuda

tereddüdü varsa, bu işi hatır-gönül işi olarak görüyorsa; başarısızlık hemen hemen

kaçınılmazdır.35

Zaman: Planın kapsadığı süre genişledikçe kesinliği de azalır. Çünkü zaman uzadıkça

beklenmeyen olayların çıkma olasılığı aratacaktır. Ortaya yeni yeni olayların çıkması

planların revize edilmesini gündeme getirecektir.36

Bilgi Eksikliği: Yeterli bilgi olmaması ya da bilgilerin kesinlik ve nitelik yönünden

zayıf olması planın etkisini kısıtlayan bir etmendir.37

Finansal Güç: Nihayetinde planlama zaman gerektirdiği gibi para da gerektiren bir

süreçtir. Planlama harcamaları üretimle doğrudan ilişkili olmayan alt yapı harcamaları

niteliğindedir, bu nedenle fazla önemli verilmez ve işletme harcamalarından kısıntıya gitmek

gerektiğinde ilk bu alanda azaltma yapılmaktadır.38

34 ALPAY, Yurdakul, a.g.e. , s. 50-53.35 CAN, Halil-TUNCER, Doğan-AYHAN, Doğan Yaşar, a.g.e. , s. 122.

36 CAN, Halil, a.g.e. , s. 84.

37 CAN, Halil-TUNCER, Doğan-AYHAN, Doğan Yaşar, a.g.e. , s. 122.

228

Esneklik: Çoğu kez yanlış anlaşılan bir konuda plana sıkı sıkıya bağlı kalınması

şartıdır. Bağlı kalınmayacak bir plan yapmak ne kadar yanlış ve gereksizse, her şeye karşın

uygulanamaz bir plana harfiyen bağlı kalmak da işletmeyi kötü sona götürür. Bu da planların

esnek ve çok yönlü hazırlanmaları gereğini ortaya koyar. Uygulanmaya konmuş bir planı çok

kısa bir süre içinde uygulamadan kaldırıp hemen yerine bir yenisini hazırlayıp koymak çok

zor, hatta olanaksızdır. Bu nedenle planları olası durumlara göre seçenekli ve bu durumların

herhangi birisi ortaya çıktığı zaman buna uygun olarak çok kısa sürede detaylandırabilecek

biçimde hazırlamalıyız, yani planımıza esneklik kazandırmalıyız. Uygulama sırasında

oluşabilecek sapmaları hemen belirlemeli, sapmaların düzeltilmesi ile yeniden uygulamaya

devam edebilmeliyiz.39

Katılım: İnsanların yenilikleri benimseme eğilimi sınırlı olmakla birlikte, değişikliklere

direndikleri, hatta değişikliklere zorlandıkları takdirde karşı harekete geçebilecekleri doğru

değildir, doğrusu; insanlar planlama ile getirilecek değişikliklere, sadece değişikliklerin birey

olarak onları nasıl etkileyeceğini bilemedikleri zaman direnirler, eğer değişikliğin onları

olumlu yönde etkileyeceğini bilirlerse; değişikliği isterler.40 Bu nedenle yöneticiler bu konuda

çalışanlara karşı açık olmalı, planlama neticesinde, değişiklikleri yönlendirebileceklerini ve

bundan çalışanların da kazanacağını çalışanlarına anlatmalıdırlar.41 Planlama sürecine

katılımın sağlanması; işletmenin bütün birimlerindeki personelin aktif olarak işle

ilgilenmesini, işletmenin amaçlarını, gittiği yönü daha iyi anlamasını, çalışanın da planın

hazırlanmasındaki payından dolayı, onu daha çok benimsemesini sağlar ve tüm belirtilenler

planın kalitesini artırır.

PLANLAMADA STRATEJİ

Strateji Nedir?

“Millet, müşterek gayeye müştereken sarfı faaliyet ederek yürürse, behemehal

muvaffak olur.” M.Kemal Atatürk

38 CAN, Halil-TUNCER, Doğan-AYHAN, Doğan Yaşar, a.g.e. , s. 123.

39 ÜÇOK, Tengiz, a.g.e. , s. 28-29.

40 TEK, Ömer Baybars, Pazarlama İlkeleri ve Uygulamaları, Memleket Yayınevi, İzmir, 1991, s. 50.

41 ALPAY, Yurdakul, a.g.e. , s. 36-43.

229

- Strateji, işletmenin faaliyette bulunduğu pazarlarda, gelecek plan döneminde sağlıklı

bir rekabet konumu oluşturmak üzere öncelik verilecek birincil konular olarak tarif edilebilir,

işletmenin amacını tamamlayıcı nitelik taşır.42

- Strateji; işletmeye istikamet vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak maksadıyla,

işletme çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi,

faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi sürecidir.

- Strateji, bir örgütün şu an içinde bulunduğu konumdan, varılması arzulanan, ama

belirsizlik taşıyan bir gelecek konumuna doğru hareketi demektir. Geleneksel stratejide

üstünlük, kaynakların veya istikrarlı pazar konumlarının kullanılmasıyla elde edilir, basit

kurallar olarak stratejide ise üstünlük elde etme, hızla gelip geçen fırsatları yakalayabilmeye

bağlıdır. Yeni ekonominin en temel stratejik sonucu, işletmelerin başarılı olabilmek için hızla

gelip geçen beklenmedik fırsatları yakalamak zorunda olmalarıdır.43

- Strateji değişikliğin yapıcı bir tasarı haline geliştirilmesine yardımcı olan yoldur,

şimdiye kadar süregelmiş olan eski davranış örneğinin değişmesini ister.44

- Strateji, işletmenin içinde bulunduğu sektörün kurallarını değiştirmek ve yarının

sektörlerini yaratmak üzere kurulmalıdır. Doğru uygulamayı bulabilmek içinse, strateji

sürecini demokratikleşmek ve stratejik yaratıcılığı tüm çalışanlara aşılamak gerekiyor.45

Stratejinin genel özellikleri şunlardır.46

- Bir analiz etme sanatıdır,

- Amaçlara bağlı bir unsurdur,

- İşletmenin çevresiyle ilişkilerini düzenler,

42 ALPAY, Yurdakul, a.g.e. , s. 102-105.43 KARDAM, Ahmet, Stratejide İlerlemeler, Harward Business Review Dergisinden Seçmeler, MESS Yayınları, İstanbul 2002, s. 102-109.

44 HUBER, Hinter, Stratejik İşletme Yönetimi ( Çev: Lale URAZ ), Beta Yayınları, İstanbul 1990, s. 7-10.

45 HAMEL, Gary, Strateji Bir Devrimdir, İstanbul Konferansı-Capital Yönetim Dizisi, İstanbul, 1998, s. 3-4.

46 EREN, Erol, a.g.e. , s. 7-8.

230

- Devamlı olarak tekrarlanan işlerin aksine, uzak geleceğe bağlı bir düzeni

ilgilendirir,

- İşletmenin bütün beşeri ve finansal kaynaklarını uyum içinde faaliyete geçiren bir

unsurdur,

- Karmaşık ve dinamik bir çevrede işletmenin faaliyet sahasını belirler,

- Çalışanları cesaretlendirme ve harekete geçirme aracıdır.

Stratejinin Diğer Kavramlardan Farkı Nedir?

Amaç; bir işletmenin gelecekte ulaşmayı düşündüğü durumu ifade eder, amaç

belirleme stratejik yönetim sürecinin başlangıcından önce gelir, uzun dönemli genel

sonuçlardır. Hedefler ise amaca erişmek için gerekli olan kısa dönemli aşama durumunu

oluşturur.

Vizyon; bir yöneticinin geçmişte ve şimdi düşünülmemiş ya da başarılamamış olan,

gelecekte başarmayı düşündüğü yapılması gerekenlerle ilgili açıkça ifade edilen ve o

kişinin kendisine özgü düşünceleridir, kişinin kendine özgü görüş açısı ve derinliğini ifade

eder.47

Misyon; bir örgütü benzerlerinden ayıran, kapsamlı ve kendine özgü amacı,

işletmenin uzun dönemde gerçekleştirmeyi düşündüğü, diğer kurumlardan ayırt edici

özelliğe sahip, özel görev ve amaçlarının bütünüdür, işletmenin kendini ne tür bir işletme

olarak görmek istedikleri hususudur.48

Politika; Strateji ile karıştırılan bir kavramdır. Strateji ileride meydana gelebilecek

bütün durumların önceden tahmin edilemediği kısmi belirsizlik koşullarında alınan karar

türüdür. Hâlbuki politika yeter ölçüde tanımlanmış ve gerekli bilgilerle donatılmış ve

belirlilik ortamında alınan ve devamlı kararlardan oluşmaktadır. Politika, belirlenmiş amaca

yönelik genel plandır, yönetimin belirli karar durumlarında rutin olarak uygulayarak geleceğe

yön vermek üzere kabul ettiği ilkeler ve kurallar dizisidir.49 47 DİNÇER, Ömer, a.g.e. , s. 5-6.

48 BECERİKLİ, Sema Yıldırım, a.g.m. , s. 101.

49 BECERİKLİ, Sema Yıldırım, a.g.m. , s. 103.

231

Taktik; Usul ve teknik bakımdan stratejiden daha ayrıntılıdır.

Stratejiler Nasıl Belirlenir? Strateji aşağıda temel ilkeleri içeren bir anlayış

sergilemelidir.50

- Uzun dönemli politikalar üretme,

- Güçlü olma, güçleri birleştirme,

- Amaç ve araç uygunluğunu sağlama,

- Eldeki güçlerin etkin kullanımını sağlama,

- Esnek ve tedbirli olma,

Ekonomik, toplumsal ve yönetsel olarak rekabete dayalı bir ortamdaysa strateji

aşağıda belirtilen hususlara yöneliktir. 51

- Yeniliğe,

- Gelişmeye,

- Sürekli uyanık olmaya,

- Gözlemlemeye,

- Ülke işletme kurum ve kuruluşun çevreye uyumunu sağlamaya,

Strateji şu hususlara dayalı olmalıdır;

- Kaynaklara dayalı olma,

- Sürdürülebilir bir dünyaya yönelik olma,

- Sürdürülebilir rekabet üstünlüğüne dayalı olma,

Bir strateji ne kadar parlak olursa olsun, mutlaka bütün işletmelerde iyi sonuç verecek

değildir, bunun nedeni de her bir işletmenin farklı bir noktadan yola çıkması, farklı bir

50 BİRCAN, İsmail, “Kamu Kesiminde Stratejik Yönetim ve Vizyon”, DPT Planlama Dergisi-Özel Sayı, 2002, s. 13.

51 BİRCAN, İsmail, a.g.m. , s. 13.

232

bağlamda iş görmesi ve temel olarak farklı türden kaynaklara sahip olmasıdır. Bu açıdan

belirlenen stratejinin örgüt yapısına uygun olması gerekir.52

Bir stratejinin başarılı biçimde uygulanabilmesi için ihtiyaç olan iyi bir yönetim sistemi

geliştirmektir. Sistem, ürünlerin, eylemlerin, fikirlerin ve bilgilerin birbirleriyle ve böylece

diğer sistemlerle etkileşim içine girdiği bir bütündür, çalışanların beklenmeyen davranışları

karşısında çıkacak problemlere çözümünüz olacaktır, insanlarla ilgili problemlerinizi,

yönetim kararlarının, mümkün olan yer ve zamanda alınma gerekliliğini ortadan kaldıracak

verilmesini sağlayan süreci uyumlaştırıp bire bir fırsata çevirmektir.53

Strateji belirlemede kullanılabilecek yaklaşım şu şekilde olmalıdır.54

- Sorunları çözmek için pratik seçenekler, düşler ve vizyonların tanımlanması,

- Seçenekler, düşler ve vizyonlara ulaşmadaki engelleri belirlemesi,

- Engelleri aşmak için temel önerilerin getirilmesi,

- Temel önerileri uygulamak için 2-3 yılda yürütülecek eylemlerin tanımlanması,

- Bu eylemleri uygulamak amacıyla, bir yılın gelecek altı aylık dönemini kapsayan

ayrıntılı bir çalışma programının hazırlanması.

IV. KIYASLAMA (BENCHMARKING)

Örgütlerde performansı geliştirmek amacıyla, aynı kuruluşta veya başka

örgütlerdeki seçkin ve başarılı uygulamaları belirleme, anlama ve uyarlama sürecidir.55

Başka bir tanımla kıyaslama: Bir işletmenin sürekli olarak ve bilinçli bir şekilde

kendi branşında ve sektörlerinde en iyi olan işletmelerin belirli işleri nasıl yaptıklarının

araştırılması, incelenmesi, kendi yöntemleri ile karşılaştırarak sonuç çıkarılması, çıkarılan

52 ALEXANDER, Marcus-CAMPBELL, Andrew-COLLİS, David, a.g.e. , s. 30-31.

53 GERBER, Michael, a.g.e. , s. 198-200.54 AKSU, Mualla, Eğitimde Stratejik Planlama ve Toplam Kalite Yönetimi, Anı Yayınevi, Ankara, 2002, s. 23-30.

55 John G. Fisher, “Kıyaslama (Benchmarkıng) Yoluyla Performans Nasıl Anlatılır,” Rota Yayınları, Etkin Yönetim Dizisi, Çeviren: Ahmet Ünver, 1.Basım Şubat 1998, s.17

233

bu sonuçların bir uygulama planı çerçevesinde daha yüksek başarı düzeyine ulaştırma

çabalarını ifade etmektedir.56

1.1Kıyaslamanın Özellikleri

Ölçümleme için bir referans noktası

Kilit nitelikteki iç süreçlerin incelenmesi

Başka kuruluşlarla kıyaslama

Sürekli gelişme

En iyisi olma.57

1.2. Kıyaslamanın Türleri

İç kıyaslama

Rekabetçi kıyaslama

İşlevsel rekabet dışı kıyaslama

Genel kıyaslama58

1.3. Kıyaslamanın Nedenleri

Farkı belirlemek

En yüksek olası standartları belirlemek

Kendi sınıfının en iyisinden öğrenmek

Düşüncelerin sinerjisini yaratmak

Performans üzerine odaklanmak59

1.4. Kıyaslamada Uyulması Gereken İlkeler

Aktif ve sürekli değişim odaklı olmak.

Yeni fikir ve görüşlere açık olmak.

Başkalarından önce kendi üstünlüklerini bilmek

Hizmet süreçleri geliştirmeye odaklanmak.

Kararlı başlamak ve disiplinli sürdürmek.

56 Yrd. Doç. Dr. Çetin Bektaş, “Hizmet Süreçlerinin Toplam Kalite Yönetimine Göre Düzenlenmesinde Bir Araç:Kıyaslama Yöntemi,”Standard Dergisi Eylül 2001, s.4757 John G. Fisher, a.k. s.1858 Yrd. Doç. Dr. Çetin Bektaş, a.k. s.48-4959 John G. Fisher, a.k. s.24-25

234

Üst yönetim çalışmaları desteklemelidir.

1.5. Hizmet Süreçlerinde Kıyaslamanın Aşamaları

Planlama: Sürecin seçimi, çalışanların katılımı, fonksiyonel takımların kurulması,

müşteri tatmin araştırmaları, hizmet sürecinin nitelikleri ve işbirliği yapılacak

işletmeler bu aşamada belirlenir.

Analiz: Bu aşamada örgüt ile kıyaslama yapılacak örgütlerin üstünlük ve zayıflıkları

tespit edilir.

Uyarlama: Elde edilen veriler değerlendirilir. Kıyaslama neticesine bakılarak yeni

fikirler oluşturulabilir.

Uygulama: Yönetim tarafından kabul edilen değişim önerileri hayata geçirilir.

Beklenen performans sağlandığında uygulama standart halini alır.

Olgunluk: Elde edilen gelişmeler kurum kültürü haline getirilerek özümsenir.60

1.6. Kıyaslamanın Sınırlıkları

Takımın yanlış kişilerden oluşması

Takım elemanlarının işlerini anlamaması

Takımlara aşırı iş yüklenmesi

Süreçten çok hedefler üzerinde yoğunlaşma

Kıyaslamayı geniş bir strateji içerisine yerleştirmeme

Örgütün misyonunu, amaçlarını ve hedeflerini yanlış anlama

Her proje için ziyaret edilecek bir yer gerektirdiğini varsayma

Denetleme ve doğruluğunu test etmede başarısızlık

Kıyaslama aynı zamanda önemli bir örgütsel öğrenme aracıdır. Kıyaslama

sayesinde örgütler yeni bilgiler elde ederek daha iyi neticeler elde ederler ve maliyetler

buna bağlı olarak düşer.

60 Yrd. Doç Dr. Çetin Bektaş, a.k. s.47-49

235

Kıyaslama aynı zamanda çalışanları motive eder. Verimlilik ve kalite artar.

Teknolojik sıçramalara ve dolayısıyla rekabette avantaj sağlar.61

V. ERGONOMİ

Ergonomi, insanların makineler ile çeşitli iş çevre koşullarına ilişkin bedensel ve ruhsal

özelliklerini, eğilimlerini, yeteneklerini, sınırlılıklarını araştıran, elde ettiği veriler ile

geliştirdiği ilkeleri akinelerin, makine sistemlerinin, iş ve çevre koşullarının tasarımına ve

düzenlemesine uygulayan mühendislik dalıdır. Temel amacı, tüketim ve üretim alanlarında

insan öğesinin güvenliği, üretkenliğini artırmak ve iş koşullarını iyileştirmektir62.

Ergonomi “İnsana ilişkin ve en fazla rahatlık, güvenlik ve etkinlikle kullanılabilecek araç,

makine ve donanım anlaşılması için gerekli bilgilerin tümü”63 şeklindedir.

Sonuç olarak ergonomiyi şu tanımla özetleyebiliriz: ”İnsanların anatomik özelliklerini,

antropometrik karakteristiklerini, fizyolojik kapasite ve toleranslarını göz önünde tutarak,

endüstriyel iş ortamındaki tüm faktörlerin etkisi ile oluşabilecek, organik ve psiko-sosyal

stresler karşısında, sistem verimliliği ve insan-makine-çevre uyumunun temel yasalarını

ortaya koymaya çalışan, çok disiplinli bir araştırma ve geliştirme alanıdır.”64

Ergonominin Amacı

Ergonomi, makineyle insan arasındaki uyumu mümkün olduğu ölçüde iyileştirmeyi amaçlar.

Bu uyumluluğu, görev ve makine ihtiyaçlarını; insanın anatomik, psikolojik, algılama ve

karar verme yeteneklerine göre dengeleyerek, başarır. İnsan-makine uyumu sonucunda,

işgücünün saat başına üretimi artar, verimli çalışma hayatının kalitesi yükselir.65

Ergonominin Çeşitleri

61 Dr. Muhsin Halis, “İşletmelerde Sürekli geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak Benchmarkıng Süreci,” Standard Dergisi Mayıs 2001 Sayısı, s.61-6362 Ana Britannica. (1988). Ana yayıncılık İstanbul,(8), 249.63 ŞİMŞEK, M.Şerif. (2000). İşletme Bilimlerine Giriş. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım64 ERKAN, Necmettin. (2003). Ergonomi, Ankara: Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları.65 Doğan, Üzeyme.(1987). Verimlilik Analizler ve Verimlilik Ergonomi İlişkisi. İzmir: İzmir Ticaret Borsası Yayınları.

236

Ergonomik araştırma ve uygulamalarını üç grup altında toplamak mümkündür. Bunlar,

Fiziksel Ergonomi, Bilişsel Ergonomi ve Organizasyonel ve Yönetimsel Ergonomi. Bu üç

gruba ait alt başlıklar ise aşağıdaki gibi sınıflandırılmıştır.66

1- Fiziksel Ergonomi

Fiziksel Ergonomi, klasik olarak nitelendirilen ve daha çok endüstri mühendisliği içerisinde

ele alınan konuları kapsamaktadır. Özellikle fiziksel çevrenin tasarlanması, çalışan insanın

sağlık ve güvenliğine ilişkin tasarımlar, insan vücut ölçüleri ve vücudun bir çalışma ortamı

içerisinde en iyi kullanımını konu alır.13 Fiziksel Ergonomi yapılan son çalışmalar ışığında

aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir:

A. Fiziksel Çevrenin tasarımı

a. Gürültü

b. Titreşim

c. Aydınlatma

d. Isıtma

e. Havalandırma

f. Kimyasal Zararlılar

B. Sağlık ve Güvenlik Tasarımı

a. Yaralanma Riski ve Kontrol

b. El ile Taşıma

c. Koruyucu Araç-Gereç

C. Performans Modelleme

D. Vücut Konumunun İncelenmesi

E. Uzanma Mesafesi (Kol ve Eller)

F. Mühendislik Antropometrisi

G. Robotlu Sistemlerde İnsanın İncelenmesi

H. Ekran Önü Çalışmasında Tasarım (Özok,1995:3).

2- Bilişsel Ergonomi

Günümüzde bilgisayarların gelişmesiyle birlikte, bilgi ve bilişim sistemleri gelişmekte ve

bilgisayar aracılığı ile bilginin gerekli yerlere ve kişilere, kısa zamanda ve doğru olarak

66 Kıraç, Yavuz. (2005). Büro Yönetiminde Ergonomi ve Ergonominin Verimliliğe Etkisi: Ankara Emniyet Müdürlüğü’nde bir uygulama. Yüksek Lisans Tezi.Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü Büro Yönetimi Anabilim Dalı.

237

ulaşması mümkün olabilmektedir. Bu hızlı teknolojik değişim içinde insanın bu tempoya

ayak uydurabilmesi için, iş sistemleri tasarlanırken insan unsurunu, insan-makine veya insan-

bilgisayar etkileşimini dikkate almak gerekir. İşte bu noktada, bilgi teknolojisine dayanan

modern iş sistemlerinin tasarlanmasında, işin insana uyumunu inceleyen bilim dalı olan

ergonomiden yararlanılmaktadır. Ergonominin bir alt kolu olan Bilişsel Ergonomi, insan-

bilgisayar sistemlerinde daha etkin ve verimli bir çalışma sağlayabilmek için kullanıcı-görev-

sistem etkileşimini sistematik olarak incelemektedir.67

Bilişsel ergonominin uğraş alanları şöyle sıralanabilir:68

a. İnsan hatası

b. Göstergelerin tasarımı

c. Yetenek kazanma ve kazanılanların korunması

d. Personel eğitimi

e. Zeki sistemler

f. Analizlerin sınıflandırılması

g. Test ve muayene

h. İnsan gücü planlama ve programlama

i. Zihinsel yük ve yüklenme

j. Enformasyon sistemlerinin tasarımı ve kullanımı

3- Organizasyonel ve Yönetimsel Ergonomi

Organizasyonel ve yönetimsel ergonomi aşağıdaki şekilde sınıflandırılabilmektedir:

a. Çalışanların katılımı

b. Teknoloji yönetimi ve organizasyonel değişim

c. İş programlama

d. Performans modelleme

e. Toplam kalite yönetimi

f. Sosyo-teknik organizasyon tasarım

g. Proje yönetimi

h. Yönetim değişimi

i. Bilgisayar destekli yönetim

67 Emre, Aynur. (1995). Bilişsel Ergonomi, İstanbul:Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları.68 Özok, A. Fahri. (1995). Ergonomi Alanındaki Son Gelişmeler, İstanbul: Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları.

238

j. Bakımda insan öğesi

k. Yönerge ve standartlar

l. Katılımcı ergonomi

m. makro ergonomi

Dünyanın hemen her ülkesinde yukarıda sayılan bu alt ergonomi alanlarında çok sayıda

kuramsal ve uygulamalı araştırmalar yapılmaktadır. Ancak ergonomik araştırmalarda hemen

tüm iş sistemlerinin dinamik karmaşıklık içerdiğidir. Bu karmaşıklık arttıkça parametreler

arasındaki etkileşimin bulanıklığı da artar. Dolayısıyla her araştırmayı kendi özel koşulları

içinde değerlendirmek gerekir.69

Ergonominin Hedefleri

Ergonominin ana hedefi; özellikle çalışma hayatının kalitesini arttırmaktır. Bu hem fiziksel

hem de psikolojik şartlara bağlıdır. Ergonominin öncelikli hedeflerini aşağıdaki gibi

sıralayabiliriz; 70

1.İnsancıllık ve Ekonomiklik: Amaçlar göz önünde bulundurularak insana ait özelliklerin,

bilgilerin, yeteneklerin ve becerilerin bilinmesi ve bunlara ait alt ve üst sınırların

belirlenmesi, insana yaraşır bir iş düzenlemesinin en önemli değerlendirme ölçütleridir.

2.Sağlığın Korunması: Geniş anlamıyla çalışma koşullarından ileri gelen hastalıkların

önlenmesi veya azaltılması anlamındadır.

3.İşin Sosyal Uygunluğu: İşin sosyal açıdan insana uygunluğu, insanın yaşamını toplumsal

normlar içinde sürdürebileceği ortamın sağlanması ve bireyler arası ilişkilerin özendirilmesi

anlamını taşır.

4.Teknik Ekonomiklik: İnsan-makine sisteminin fonksiyonel açıdan doğru biçimde

düzenlenmesi, bu tür sistemlerin performanslarının sürekliliğinin sağlanması ve insanların

sitem içinde ekonomik açıdan en doğru biçimde görevlendirilmesi anlamını taşır.

VI. PROJE YÖNETİMİ

69 Özok,A. Fahri. (1995). S.570 Kaya, Sait. (2008). S.5.

239

I. Proje Kavramı ve Özellikleri:

Planlama; Önceden belirlenmiş spesifik amaçlara belirli bir zaman diliminde optimum bir

şekilde kullanılmak üzere kaynakların nasıl ve ne şekilde kullanılacağını gösteren

planlamadır.

Modern proje yönetimi teknikleri, 19. Yüzyılın sonlarında karmaşıklaşan iş yaşamı ile

birlikte şekillenen ve gelişen yönetim ilkelerinin evrimleşmesi ile elde edilmiştir. Özellikle o

yıllarda gerçekleştirilen büyük ölçekli devlet projeleri proje yönetimi tekniklerinin

gelişmesinde itici güç olmuştur.

Proje yönetimi ile ilgili ilk bilimsel çalışma 1900'lü yılların başında Frederick Taylor

(1856-1915) tarafından gerçekleştirilmiştir. Taylor, yönetim tekniklerinin bilimsel olarak

analiz edilebileceğini ve geliştirilebileceğini göstererek yönetim anlayışında yeni bir sayfa

açmıştır. Taylor'un çalışmalarından önce verimliliği artırmanın tek yolu işçilerin daha uzun

saatler boyunca daha sıkı çalıştırılmasıydı. Taylor, iş süreçlerinin bileşenlerini tek tek analiz

ederek, iş planlamasını daha verimli hale getirmiştir.

Bilimsel yönetim akımının öncülerinden biri olan Henry L. Gantt (1917), bugün

yaygın biçimde uygulanan proje izleme ve değerlendirme yöntemlerinden olan PERT

(Program Evaluation and Review Techniques) ve CPM (Critical Path Method) in esasını

oluşturan "Gantt Şemaları" (grafikleri, çizelgeleri) nı geliştirmiştir. Bu grafikler sayesinde

proje takvimini oluşturmada büyük kolaylıklar sağlanmış, bilgisayarın da devreye girmesiyle

birlikte, proje mühendislerinin işi iyice kolaylaşmış ve iş takibi kolayca yapılır olmuştur.

Proje kapsamındaki faaliyetlerin tamamlanma zamanlarını dikkate alarak projenin

takibini kolaylaştıran tekniklerden olan PERT (ilk kez 1958 yılında Amerikan ordusunda

Polaris denizaltı füzelerinin yapımı projesinde kullanıldı) ve CPM ile birlikte karmaşık

projelerin en geç tamamlanma zamanlarının hesaplanabilmesi, projenin daha erken zamanda

tamamlanması istendiğinde yeni düzenlemelerin yapılmasına imkan vermesi proje

yöneticilerinin, projenin akışı üzerindeki kontrollerinin artmasına yardımcı oldu. (Bista,

2006)

240

Proje kavramını, iş süreci kavramıyla karıştırmamak gerekir. Bunu bir tablo

yardımıyla açıklayalım.

PROJE İŞ SÜRECİ

Geçicidir Devamlıdır

Bir başlangıç ve bitiş zamanı vardır Aynı işlem sürekli olarak devam eder

Elde edilen çıktı benzersizdir Her seferinde aynı çıktı elde edilir

Önceden belirlenmiş iş görevleri yoktur Önceden belirlenmiş iş görevleri mevcuttur

Şekil 1: Proje ve İş Süreci (Paula ve Tate, 2001)

Bu tanımlamalara dayanarak projelerin özelliklerini şu şekilde sıralayabiliriz: Projeler bir ihtiyaçtan doğmalı ve bu ihtiyacı karşılamayı hedeflemelidir. Projelerde

problemler hedeflere, hedefler faaliyetlere dönüştürülür.

Projelerde; Projenin içinde bulunduğu çevre, ürünün/hizmetin sunulduğu kitle, kamu

otoritesi, finansman kuruluşları ve çevresel koşullar belirtilmelidir.

Proje mekânı belirli olmalıdır.

Alışılmış, basit işlerden farklı olmalı ve bir şeyleri değiştirmeyi amaçlamalıdır.

Kendine özgü olmalıdır.

Belirli bir başlama ve bitiş süresi olmalıdır.

Sınırlı kaynaklardan oluşmalıdır.

Önceden planlanmış olmalıdır.

Belirli kaynaklara ve bütçeye gereksinim duymalıdır.

Değerlendirilebilir olmalı ve değerlendirme kriterleri proje başlangıcında belirlenmiş

olmalıdır.

Projeden elde edilecek sonucun bariz bir kullanıcısı veya müşteri olmalıdır.

İnsan ve işgücü içermelidir. (Heyworth, 2002; Method 123, 2003)

II. Projelerin Sınıflandırılması

241

Projeler genel olarak; büyüklüklerine, yürütücü kuruluşlarına, amaçlarına, üretime

yaptıkları katkı biçimlerine, ürettikleri mal ve hizmetin yer aldığı sektöre ve niteliklerine

bakılarak sınıflandırılabilir. Bu sınıflandırmada projeleri şu şekilde sınıflandırabilir;

Büyüklükleri Bakımından: Büyük, orta ve küçük ölçekli projeler olmak üzere üçe

ayrılır.

Yürütücü Kuruluşları Bakımından: Kamu ve özel sektör projeleri ve karma

projeler olmak üzere ikiye ayrılır.

Amaçları Bakımından: Kar amacı güden, kar amacı gütmeyen projeler ve araştırma

projeleri olmak üzere üçe ayrılır.

Üretime Yaptıkları Katkı Bakımından: Altyapı projeleri ve doğrudan üretken

projeler olmak üzere ikiye ayrılır. Altyapı projeleri de kendi içinde ekonomik (karayolları,

demiryolları, havaalanları, limanlar vb. projeler) ve sosyal (eğitim, sağlık, konut vb.

projeler) altyapı projeleri olmak üzere ikiye ayrılır.

Yer Aldığı Sektör Bakımından: Sektör bazında tarımsal projeler, imalat sanayi,

ulaştırma-haberleşme, madencilik, eğitim, sağlık projeleri vb. şeklinde

sınıflandırılabileceği gibi, gıda, tekstil, karayolu, demiryolu, havayolu vb. şeklinde alt

sektör bazında da sınıflandırılabilir.

Nitelikleri Bakımından Projeler: Etüt projeleri, yeni yatırım projeleri, yenileme

projeleri, kapasite artırma projeleri, tamamlama projeleri, iyileştirme projeleri ve ar-ge

projeleri olmak üzere yediye ayrılır. (Spinner, 1997, 6)

III. Proje Yönetimin Aşamaları

Proje yönetiminin aşamalarını üç ana başlık altında toplamak mümkündür. Bu

aşamalar planlama, programlama, uygulama ve son olarak kontrol etme aşamalarıdır. Bu

242

aşamalar bir projenin başarılı olabilmesi için, büyüklüğüne bakılmaksızın tüm projeler

için uygulanması gerekli olan aşamalardır.

❖ Planlama: Projenin tamamlanması için yapılması gerekli işleri anlamak ve daha

sonra diyagramlar ya da ağlar gibi grafiksel gösterimler yoluyla mantıksal bir düzen

içerisinde yapılacak faaliyetlerin planını geliştirmeye planlama denir. Bu faaliyetlere

bireysel faaliyetler ve gerekli kaynakları belirleme faaliyetleri de dâhildir.

❖ Programlama: Çalışma faaliyetlerinin ne zaman bitmesi gerektiğini onaylamaktır.

Projede başlayacak ve bitecek olan her bir faaliyet için uygun görülen zaman dilimi bu

bölümde detaylı olarak yer alır.

❖ Kontrol Etme: Bu bölümdeki amaç, proje hayata geçtiğinde projenin ilerleyişini

izleme, performansını analiz etme ve daha sonra sorunların çözümünü bulmaktır. Bu anı

zamanda durum raporlarını da kapsar.

Proje Planlama

Projeler genelde proje çıktısına doğrudan etki eden birbiriyle ilişkili görevlerden

oluşmaktadır. Proje planlama; projenin amaçlarını belirleme, projenin hedeflerini ortaya

koyma ve projenin hayat döngüsü boyunca başarılı sonuçlar almasını sağlayacak gerekli

stratejileri açık bir şekilde ortaya koymak anlamına gelir. (Cleland ve Ireland, 2002, 170)

Proje planları aynı zamanda proje planlama kararlarını yani planlama seçeneklerine

bağlı olarak verilecek kararları belgeler, proje takımı içerisindeki iletişimi kolaylaştırır,

projenin ilerleme durumunun anlaşılmasında rehber olur. Planlar, proje çevresel

değişimlerine karşı direnç göstermesi için mutlaka dinamik olmalı, yapılacak işlere rehberlik

etmeli ve bu rehberlik gerekmedikçe detaya inmemelidir. Proje planları da projeler gibi

kendine özgüdür. Fakat tüm planlar bazı ortak unsurlar içermelidir. Bu unsurlar ve içermesi

gereken kavramlar şu şekilde sıralanabilir:

• Tanıtım: Proje adı, tanımı, müşteri/sponsor adı, proje yöneticisi adı, çıktılar,

arşiv bilgileri, terminoloji gibi kavramları içerir.

243

• Tanımlama: Organizasyon şeması, sorumluluklar ve diğer bilgiler gibi

kavramları içerir.

• Yönetsel ve Teknik Yaklaşım: Yönetsel hedefler, kontroller, risk yönetimi,

personel tedariki, teknik süreçler gibi kavramları içerir.

• Çıktılar: Ana görev paketleri, ana çıktılar ve diğer bilgileri içerir.

• Zaman: Bu unsur özet takvim, detaylı takvim ve diğer bilgileri içerir.

• Maliyet: Özet bütçe, detaylı bütçe ve diğer bilgileri içerir. (Schwalbe, 1999, 53)

IV. PROJE YÖNETİMİNDE KULLANILAN YÖNTEMLER

1. Gantt Şeması Yöntemi (Çubuk Diyagramlar)

Gantt Şeması, proje programlama ve izleme araçlarından biridir. Bu yöntem Henry

Gantt tarafından 1918 yılında geliştirilmiştir. Gantt grafikleri, bazı kaynaklarda zaman çizgisi

veya kilometre taşı şeması olarak da ifade edilmektedir.

Gantt Şeması, bir zaman çizgisi boyunca projenin her aşamasının veya işleminin

planlanan ve gerçekleşen sürelerinin başlangıç ve bitiş tarihlerinin belirlenmesiyle

oluşturulur. Gantt şemasında yukarıdan aşağıya aşamalar veya işlemler sıralanırken, zaman

ise soldan sağa sıralanır. Bu aşamalar veya işlemler; kutu, çizgi veya sembollerle ifade edilir.

İşlemlerin süresi, kutuların veya çizgilerin boyu ile orantılıdır. Tüm bunlar işlemlerin ne

zaman başlayıp ne zaman bitirileceğini ve işlemlerin nasıl yapılacağını gösterir.

244

Az sayıda çalışanı kapsayan küçük boyutlu projeleri tanımlamak, izlemek ve rapor

etmek için kullanılacak en uygun araç Gantt şemasıdır. Ancak bu aracın kontrol mekanizması

olarak çok az yararı vardır. Uygun olarak izlenildiği takdirde zamanı yönetmek ve sorunları

bulmak için kullanılabilir. Çok çabuk ve kolay hazırlanması en önemli özelliğidir. Fakat bu

özelliğinin yanında Gantt Şeması geniş bilgiler ve teknik isteyen kapsamlı projelerde yetersiz

kalmaktadır.

a. Doldurma Yöntemi❖ Bu yöntemde, önce projenin her aşaması belirtildiği gibi kendi içinde de alt

işlemlere ayrılır.(Albayrak, 2009, 416) Bloklar ile gösterilen kısımlara her alt faaliyetin

bitimine göre o alt faaliyeti simgeleyen harfler yazılır. Bu şekilde daha detaylı bir

izleme yapılabilmektedir.

b. Blok Yöntemi

Burada proje aşamaları, bloklar halinde gösterilir. Her aşama planlanan ve

gerçekleşen tarihlerini gösteren bir iş programını ifade eder. Gantt şeması genellikle

yöntemin bu çizim şekli ile kullanılmaktadır.

c. Sembol Yöntemi

Bu yöntemde Gantt şeması oluşturulurken başlangıç ve bitiş tarihleri genellikle

üçgen sembolü ile ifade edilir. İçi boş olan üçgenler planlanan, içi dolu olan üçgenler

ise gerçekleşen tarihleri göstermede kullanılır.

Gantt Şemasının Avantaj ve Dezavantajları

Çubuk diyagramlar olarak ta adlandırılan Gantt şemalarının ilk avantajı basit

olmasıdır. Çubuk diyagramın basitliği, bazı projelerde etken planlama ve programlama

aracı olarak geniş kabul görmesini sağlamıştır. Çubuk diyagramın okunması ve

anlaşılması kolaydır. Çubuk diyagram ağ programı sonuçlarını çok hızlı bir şekilde

iletebilir.

245

Bu avantajların yanında Gantt şemasının yetersiz kaldığı bir takım durumlarda

mevcuttur. Çubuk diyagramlar birbirine etkisi olan birçok faaliyetin, çok karışık

durumlarını betimleyemez. Bu şekilde çubuk diyagramın doğasında var olan

sınırlamalar ve basitliği büyük miktarda faaliyet gösteren projelerde etkenliğini ve

hassasiyetini azaltır. Çubuk diyagramlarda hava ile ilgili değişiklikler, olumsuzluklar,

engellemeler planlanamaz ve program üzerinde gösterilemez, böyle bir durum

olduğunda çubuk diyagramın revize edilmesi gerekmez çünkü her halükarda ilgisi ve

sırası hakkında çok az bilgi gösterilir. Çubuk diyagram tekrarlanan işlerin çok olduğu

projelerde daha fazla kullanışlıdır ve bu tip sürekli yenilenen faaliyetlerin fiili

sıralamaya uyması için sürekli yenileme istemez. (www.imoankara.org.tr)

2. Ağ Diyagramına Dayalı Yöntemler (CPM VE PERT)

Projelerin planlanması ve izlenebilmesi için çeşitli ağ yöntemleri geliştirilmiştir. Bu

yöntemlerden uygulamada en çok yer bulanlar CPM (Critical Path Method) ve PERT

(Program Evaluation and Review Technique) yöntemleridir. Her iki yöntem de programlanan

işle ilgili görevlerin bir ağ veya grafik üzerinde çizilmesi esasına dayanır ve her ikisi de

farklı miktarda veya sadece bir kere uygulanacak uzun süreli projeleri programlamak için

geliştirilen yöntemlerdir. PERT'te faaliyetlerin süreleri olasılıklı olarak tanımlanırken

CPM'de faaliyet süreleri için belirli zamanlar varsayılmıştır. (Halaç, 1995, 183)

Bu iki yöntem arasındaki temel fark PERT'te faaliyetlerin sürelerinin iyimser,

kötümser ve olası zaman tahminleri şeklinde rastgele değişkenler olarak alınmasına karşılık

CPM'de faaliyetlerin sürelerinin belirlenebilir olduğunun kabul edilmiş olmasıdır. (Shtub,

Bard ve Globerson, 1994, 306)

PERT ve CPM, binlerce aktiviteden oluşan projeler hakkında aşağıdaki gibi sorulara

cevap verebilmesi açısından önemlidir:

❖ Tüm projenin tamamlanma süresi nedir?

❖ Bir proje içerisindeki kritik aktivite ya da görevler nelerdir? Bu aktiviteler

geciktirilmesi durumunda tüm bir projenin aksamasına neden olacak aktivitelerdir.

246

❖ Geciktirilmesi durumunda tüm projenin süresini etkilemeyecek olan yani "kritik

olmayan" aktiviteler hangileridir?

Projenin belirli bir tarihte tamamlanabilme olasılığı nedir?

❖ Proje süresince belirli bir zamanda, proje programın önünde mi, gerisinde mi

yoksa tam programın belirttiği yerde midir?

❖ Verilen bir tarihte, harcanan para bütçelenen miktardan daha az daha fazla ya da

bütçelenen miktara eşit düzeyde midir?

❖ Projeyi zamanında bitirebilmek için yeterli kaynak var mıdır?

❖ Eğer proje daha kısa bir sürede tamamlanacaksa, bu amacı en düşük maliyetle

başarmanın en iyi yolu nedir? (Albayrak, 2009, 419; Spinner, 1997, 8; Jerome, 1969, 3)

Ağ diyagramlarının temeli sıralı ilişkilere sahip olay ve faaliyetlerdir. Olaylar akış

sırasında ortaya çıkar. Yani her işlem bir olayla başlar ve yine bir olayla biter. Faaliyetler ise

proje akışının kısımlarını oluşturur. Çok az da olsa akışı olmayan işlemler de vardır. İşlemler

genellikle yapılacak olan işleri ifade eder.

247

Ağ diyagramlarının genel özelliklerini ise şu şekilde sıralayabiliriz;

Ağ diyagramları, projenin görüntüsel bir özetidir. Ağ diyagramları olay ve işlemleri,

bu olay ve işlemlerin süreleri ile sırasını ve aralarındaki ilişkileri gösterir. Aralarında çok

yönlü bağlantıların bulunduğu akış ve işlemlerden oluşur. Özellikle büyük boyutlu projelerde

kullanılması gereklidir.

Ağ diyagramları, proje akışını mantık ve zaman yönünden ortaya koyarak olayların

ve işlemlerin nasıl tamamlanacağı hakkında bilgi verir. Zamanları ve kritik noktaları belirtir.

Olayların ve işlemlerin planlanan ve gerçekleşen sonuçlarını ortaya koyar. Proje

planlamasında ve yönetilmesinde büyük kolaylıklar sağlayan ağ diyagramları, projelerin

etkin bir biçimde yönetilmesi için önemli bir yol göstericidir.

Kritik Yol Yöntemi(CPM)

Kritik Yol Yöntemi (Critical Path Method-CPM) günümüzde en çok kullanılan ağ

yöntemlerinden birisidir. Projelerin genel olarak başarıya ulaşamama sebebi zaman sınırını

sağlayamamasıdır. Ancak kritik yol yöntemi bu sorunu ortadan kaldıran, projenin toplam

süresini tahmin etmeden kullanılan bir ağ analizidir. Bu yöntem 1957 yılında J.E.Kelly ve

M.R.Walker tarafından geliştirilmiştir. (Heizer ve Render, 2001, 779) Bu sistemi

geliştirmedeki amaç kimya fabrikalarında bakım için oluşacak durmaların programlanması

dır ve projenin mümkün olan en kısa zamanda sona ermesidir. (Shtub, Bard ve Globerson,

1994, 305) Yöntem ağ diyagramı üzerindeki kritik yol yani kritik olan faaliyetlerin

saptanması ve kaynakların bu kritik faaliyetlere yeniden atanması mantığına dayanır.

248

CPM sisteminde, ağdaki her faaliyet için zaman ve maliyetler normal ve

hızlandırılmış olmak üzere iki tahminleme ile belirtilir. Normal zaman tahminlemesi normal

zamanda projeyi bitirme ile ilgilidir. Hızlandırılmış zaman tahminlemesi ise ek kaynaklar

kullanılarak faaliyetleri hızlandırma çalışmaları sonucunda ortaya çıkmaktadır. (Meredith ve

Mantel, 2000, 363) Diğer bir deyişle, hızlandırılmış zaman tahminlemesi, tamamlama

zamanını minimize etmek amacıyla işi hızlı bir şekilde yapmak için katlanılan maliyetlerdir.

CPM ile proje planlama ve kontrolünün yapılabilmesi için aşağıdaki altı temel

işlemin sırayla takip edilmesi gerekir. Bunlar:

1. Projenin ve projeyle ilgili faaliyetlerin belirlenmesi,

2. Faaliyetler arasında ilişkiler kurarak, birbirlerini takip etme durumunun tespit

edilmesi,

3. Faaliyetler arasındaki ilişki düzeyini belirleyen şemanın çizilmesi,

4. Her bir faaliyet için zaman ve maliyet tahminin yapılması,

5. Şema üzerinde en fazla süreye sahip olan kritik yolun bulunması,

6. Şema yardımıyla planlama, programlama ve kontrol işlemlerinin yapılmasıdır.

Şema çizimi sırasında uyulması gerekli kurallar şunlardır:

a. Bir faaliyet kendisinden önceki faaliyetler bitmeden önce başlayamaz,b. Faaliyeti gösteren okların uzunluğunun önemi yoktur. Ancak yönü önemlidir.

Bu, faaliyetlerin birbirlerine göre öncelik-sonralık ilişkisini belirtir.

c. İki olay en fazla bir faaliyet ile direkt olarak bağlanabilir,

d. Her olayın bir numarası olmalıdır,

e. Bir şemada yalnız bir başlama olayı ve yalnız bir bitiş olayı olmalıdır. (Render

ve Stair, 1994)

249

Faaliyet Sürelerinin Hesaplanması Ve Kritik Yolun Tespiti

Kritik yol yönteminde dört tane süre söz konusudur.

1. En Erken Başlama Zamanı (Earliest Start Time: ES) :

Projede yer alan bir faaliyetin başlayabileceği en erken

zamanıdır. Faaliyetlerin en erken başlama zamanları, kendisinden

sonra gelen faaliyetlerin en erken başlama zamanlarından küçük

veya bu zamanlara eşit olmak zorundadır. (Kargül, 1996, 225-

227)

2. En Erken Tamamlanma Zamanı ( Earliest Finish Time: EF) :

En erken tamamlanma zamanı, bir faaliyetin tamamlanabileceği

en erken süreyi ifade etmektedir. (Render veStair, 1994, 731-

732)

3. En Geç Tamamlanma Zamanı ( Latest Finish Time: LF) :

Projede yer alan bir faaliyetin en geç bitiş zamanını

göstermektedir. En geç tamamlanma zamanı, diğer faaliyetlerin

tamamlanmasına engel olmayacak şekilde bir faaliyetin en geç

tamamlanabileceği süredir. (DeGarmo, Sullivan ve Canada,

1984, 566)

4. En Geç Baslama Zamanı ( Latest Start Time: LS ) : Projede

yer alan bir faaliyetin, en geç başlama zamanını ifade eder.

(Render veStair, 1994, 731-733)

CPM'in Avantaj ve Dezavantajları

CPM tekniği, işletme yönetiminin proje planlama, programlama ve kontrol işleminde

ilk olarak ne gibi faaliyetlerin yapılacağını belirtir. CPM ile projedeki faaliyetlerin en erken

başlama ve en geç tamamlanma sürelerinin bilinmesi sağlanır. CPM projenin

tamamlanabileceği toplam süreyi belirleyerek bazı gereksiz faaliyetlerin projeden

çıkarılmasına ve maliyetlerde önemli tasarruflar sağlanmasına imkân verir. Proje

250

faaliyetlerine ilişkin boş sürelerin önceden bilinmesi, proje planlama ve kontrolünü de

olumlu yönde etkilemektedir. (Barutçugil, 2008)

CPM çok kullanışlı bir yöntem olmasının yanı sıra, bu yöntemin kullanılması

projenin en iyi şekilde planlandığı anlamına gelmemektedir. Bu yöntemde şebeke çizimi

sırasında yapılacak en ufak bir hata tüm projeye yansır. Projenin faaliyet ilişkilerinin ve

sırasının bir program aracılığı ile belirlenmesi imkânsızdır. Bu sebeple şebeke kurulumu için

gerekli bilgiler çok deneyimli ve bilgili kişiler tarafından belirlenmelidir. CPM ile

oluşturulan şebekelerde yer alan faaliyet sayıları arttıkça projenin karmaşıklığı da artacak ve

dolayısıyla hazırlama süresi de uzayacaktır. (Kargül, 1996)

Kritik yolun belirlenebilmesi için öncelikle bu sürelerin bilinmesi gerekmektedir. Bu

süreleri belirlemede iki yöntem kullanılır. Bunlardan birincisi, olayların en erken başlama

zamanlarının belirlendiği ileri doğru hesaplama yöntemi diğeri ise olayların en geç bitiş

zamanlarının hesaplandığı geriye doğru hesaplama yöntemidir. Şekil 23'te bu yöntemler

çerçevesinde hesaplanan kritik yol ve süresi gösterilmiştir. Burada boş işlemi ifade eden S1,

öncelikli ilişkileri belirlemek için kullanılır.

A. Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği (PERT)

PERT'e Genel Bir Bakış

1958 yılında US Navy veya Birleşik Devletler Donanması Özel Projeler Dairesi ile Booz,

Allen& Hamilton müşavirlik firması tarafından yönetilen Polaris füze projesinin yönetimi

için ileri bir yöntem geliştirilmesi düşünülmüştür. Polaris projesi ilk kez güdümlü füze

atabilen nükleer başlıklı denizaltı yapımını hedefliyordu. Denizaltının çeşitli kısımlarını

yapan 3000 kadar taşeron firma bulunması projenin idaresini zorlaştıran etkenlerden biriydi.

PERT yöntemi ilk kez bu projede kullanılmıştır. (Akmut, 1976) Polaris Projesi ile alakalı

251

yapılan ilk fizibilite çalışmalarında en önemli sorunun teknik alanlarda ortaya çıkacağı

düşünülürken, daha sonraları asıl önemli sorunun teknik konularda değil, projenin

planlanması, eşgüdümü ve bütün kaynakların denetlenmesi alanlarında ortaya çıkacağı

anlaşılmıştır. Polaris Projesi kapsamında çalışılan bölümlerin herhangi birinin belirlenen

görevi süresinde gerçekleştirememesi, gerekli hammadde ve ekipmanı belirlenen sürelerde

sevk edememeleri vb. gibi, projenin ilerlemesini engelleyebilecek problemlerin önüne

geçebilmek ve hedeflere hangi tarihlerde varılacağını önceden tahmin edebilmek amacıyla

geliştirilen PERT sayesinde, Polaris Projesi ilk planlandığı tarihten yaklaşık olarak 2 yıl önce

tamamlanabilmiştir. (Çetmeli, 1982)

Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği kısa adıyla PERT, CPM ile

birlikte geniş ölçekli, karmaşık yapılı projelerin planlama ve kontrol aşamalarında en çok

rağbet gören proje yönetim tekniğidir. (Callahan, Quackenbush ve Rowings, 1992, 187)

PERT; üretimdeki gecikmeleri, takılmaları ve çeşitli çatışmaları minimuma indiren ve

projenin çeşitli kısımlarını bir arada yürüten ve bunlar arasında düzenli bir koordinasyon

sağlayan bir yöntemdir. PERT bu koordinasyon sayesinde projelerin tamamlanmasını

hızlandırır. PERT planlanması zor olan bir işi veya projeyi zamanında bitirmek için mevcut

kaynakları planlama ve bütçelemede kullanılan ve aynı zamanda yöneticiye olumlu ve

olumsuz gelişmeleri yakından gösterdiği için çeşitli sorunlar üzerinde zamanında düşünme

ve çözüm bulma fırsatını veren bir metod olarak düşünülebilir. Buradan da anlaşılacağı üzere

PERT yol gösterici ve bilgi verici bir yöntemdir. Ancak hiçbir şekilde problemleri

çözmemekte fakat çözüm yollarını veya en iyi alternatifleri yöneticiye sunmaktadır.

(Aydınoğlu, 1976)

PERT metodu, süreleri tam bilinemeyen işlemlerin programda göz önüne alınmasını

sağladığından kapsamı, kritik yörünge metoduna nazaran daha geniştir. Kritik yol metodu

(CPM), PERT metodunun özel hallerinden biridir. (Özdemir, 1997)

Faaliyetlerin Tamamlanma Süreleri

CPM'de şebekeyi oluşturan bütün faaliyetlerin tamamlanma sürelerinin kesin olarak

bilindiği kabul edilmektedir. Özellikle ilk defa uygulanan projelerde şebekeyi oluşturan

252

faaliyetlerin tamamlanma süreleri tam olarak bilinemez yani projedeki faaliyet süreleri

deterministik bir yapıda değildir. Bu gibi durumlarda CPM yerine PERT tekniğinin

kullanılması gerekir.

PERT' de faaliyetlerin tamamlanma süreleri ile değil, bunların beklenen değerleri ile

işlem yapılır. Bir başka değişle, faaliyet sürelerinin rastgele değişkenler oldukları ve bir

olasılık dağılımına göre ortaya çıktıkları varsayılır. Herhangi bir faaliyetin beklenen

tamamlanma süresi, faaliyetin %50 olasılıkla tamamlanacağı süre demektir. (Cinemre, 2004)

Yani PERT analizinde faaliyet süreleri belirlenirken; belirsizliklerin ve şans faktörünün

etkisini faaliyetlere yansıtmak adına, bir takım olasılık hesaplarından yararlanılır. Bu olasılık

hesaplamalarında kullanılmak üzere her bir faaliyet için en iyimser, en kötümser ve en olası

süreler olmak üzere üç farklı tipte faaliyet süresi söz konusudur. (Bıyık ve Tüdeş, 2001, 57.)

Bu süre tipleri;

En İyimser Süre (a) : Uygun koşullar altında gerçekleştirilebilen süredir.

En Kötümser Süre (b) : Olumsuz koşullar altında gerçekleştirilebilen süredir.

En Olası Süre (m) : Normal koşullar altında gerçekleştirilebilen süredir.

Bu zaman tahminleri kullanılarak yapılan matematiksel ve istatistiksel hesaplamalar

sonucunda her işlemin tahmin edilen süre içindeki gerçekleşme olasılıkları belirlenebilir.

İşlemlere ilişkin her bir tahminin aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi a ve b aralığında olması

gerekir. Buna bağlı olarak tahmin değerlerinin dağılım aralığı b-a' dır. En olası süre (m),

dağılımın orta değerine (a+b)/2 eşit olması gerekmez. (m) bu ortalamanın sağında veya

solunda olabilir. Bu özellik nedeniyle her bir işlemin ortalama süresi (S), uç noktaları a, b ve

tepe noktası m olmak üzere Beta dağılımıyla hesaplanabilir.

PERT' in Avantaj Ve Dezavantajları

PERT başta programlama ve kontrol olmak üzere proje yönetiminin birçok aşaması

için tutarlı bir iskelet yapı sağlar. Kavramsal yapısı açıktır ve karmaşık matematiksel bilgi

gerektirmez. Proje ağının grafik gösterimi sayesinde faaliyetler arasındaki ilişkilerin

253

kavranmasını kolaylaştırır. Kritik yol ve boşluk analizleri yakından izlemesi gereken

aktivitelerin belirlenmesini kolaylaştırır. Projelerin beklenen tamamlanma zamanlarının

belirli bir zamanda tamamlanabilme olasılıklarının hesaplanabilmesini sağlar. Projenin

gecikmeden sürebilmesi ve bitirilebilmesi için faaliyetlerin başlaması ve bitmesi gereken

zamanları belirler. Oluşturulan proje ağları faydalı bir proje dokümantasyon yapısı oluşturur

ve çeşitli faaliyetlerin sorumlularının grafik yapıda görsel olarak ortaya koyulmasını sağlar.

Proje katılımcıları ile ilgili otoriteler arasında uygun bir iletişim ortamı sağlar. Çok çeşitli

projelerde ve endüstrilerde uygulanabilir. Yalnızca programların değil, maliyetlerin

izlenmesinde de faydalıdır.

Fakat PERT ile ilgili bazı çekincelerde mevcuttur. Dezavantajlarının fazla

olmamasının yanı sıra PERT yöntemi yüksek dikkat gerektiren bir proje yönetim metodudur.

PERT'te proje faaliyetleri açıkça tanımlanmış, bağımsız ve kararlı ilişkiler içinde olmalıdır.

Faaliyetler arasındaki öncelik ve sonralık ilişkileri belirlenmiş ve bir arada ağa yerleştirilmiş

olmalıdır. Zaman tahminlerinin öznel olma eğilimi vardır ve bu nedenle fazla iyimser ya da

kötümser olabilen yöneticiler tarafından belirlenmelerinde güçlükler yaşanabilmektedir.

Kritik yol üzerinde gereğinden fazla dikkatin toplanması olasılığı vardır. Kritik yola yakın

yolların da yakından izlenmesi gereklidir. (www.protec.com.tr)

KAYNAKÇA

1. ARENOFSKY, J., “How to Put Creativity into Your Work Life”. Career World,

29(1):24-29,

2. Aycan,Yrd.Doç. Dr. Zeynep, Liderlik ve İnsan Kaynakları Uygulamaları,Türk Psikologlar Derneği Yayınları,Ağustos

2000

3. Başaran, İbrahim Ethem (1992), Yönetsel Davranış. Ankara: Kadıoğlu Matbaası.

4. Prof. Dr. Besim AKIN – Prof. Dr. Canan ÇETİN – Vedat EROL Toplam Kalite Yönetimi.Beta Y. İst./1998

5. Bulut, Işıl. (1988), “Grupların Yönlendirilmesi”. Amme İdaresi Dergisi Cilt 21. Sayı 4. Aralık, s.66.

6. DRUCKER, P. (2002): “The Discipline of Innovation”. Harvard Business Review, 80 (8), 95-102.

7. Prof.Dr.Enver ÖZKALP, Prof.Dr.Zeyyad SABUNCUOĞLU,Örgütlerde Davranış,Anadolu Üniversitesi.

Eskişehir/1997

254

8. Erdoğan, Fevzi (2000) “Güvenlik Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi”, Polis Bilimleri Dergisi. Cilt 2, Sayı 5-6,

Sonbahar/ Kış, ss.27-35.

9. Demirel Koray, Proje Yönetimi El Kitabı (Yüksek Lisans Tezi), Kocaeli Üniversitesi-Sosyal Bilimler Enstitüsü,

Kocaeli-2014

10. Prof. Dr. Nuri TORTOP – Prof. Dr. Eyüp G. İŞBİR – Prof. Dr. Burhan AYKAÇ. Yönetim Bilimi.Yargı Y.

Ankara/1999

11. Mina ÖZEVREN. Toplam Kalite Yönetimi.Alfa Y. İst./2000

12. Prof.Dr. İbrahim KAVRAKOĞLU, Toplam Kalite Yönetimi. Kalder Y.İst./1996

13. Prof.Dr.Ömer PEKER,Yönetim Becerileri. Yargı Y. Ankara/2002

14. Prof. Dr. Ömer PEKER, Yönetimi Geliştirmenin Sürekliliği.TODAİE.Yayn. Ankara/1995

15. Prof.Dr.İnan ÖZALP,Prof.Dr.Celil KOPARAL,Prof.Dr.Güneş BERBEROĞLU, Yönetim ve Organizasyon.Anadolu

Ünv.Y. Eskişehir/1999

16. Kırel, Çiğdem (1998) Örgütlerde Güç Kullanımı Çalışanların Algıladıkları Güç ve Tepkileri Üzerinde Bir Uygulama.

Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları No:1031.

17. Palmer,Margaret ve Winters,Kenneth T.(1993) İnsan Kaynakları. Çev.: Doğan Şahiner, İstanbul: Rota Yayın Yapım ve

Tanıtım Tic.Ltd.Şti

18. Peker, Ömer (1991), “Yetkinin Göçerilmesi ve Kullanımı”. Amme İdaresi Dergisi. Cilt 24. Sayı 1, Mart, ss. 39-53.

19. ROGERS, Everett M. (1995): Diffusion of Innovations, Free Pres, New York.

20. Sungur, Nuray (1992) Yaratıcı Düşünce. 1.Baskı, İstanbul: Özgür Yayın Dağıtım.

21. Taştan,Seçil,www.insankaynaklari.com,makale,güncelleme 2003

VERİMLİLİK NEDİR?

Verimlilik; israf ve savurganlıktan uzak, kaynakları en uygun biçimde kullanarak üretmek demektir.

Teknik anlamda verimlilik; "üretilen mal ve hizmet miktarı ile bu mal ve hizmet miktarının üretilmesinde kullanılan girdiler arasındaki oran” olarak tanımlanır ve çıktı/girdi olarak formüle edilir. Bu oranda “Çıktı” üretilen mal ya da hizmetin; “Girdi” ise bunları üretirken kullanılan işgücü, sermaye, enerji, hammadde vb. kaynakların fiziksel ya da finansal büyüklüğünü ifade etmektedir. Verimlilikteki temel amaç daha az kaynak (girdi) kullanarak, daha fazla ürün (çıktı) sağlayarak, karlılığı ya da faydayı yükseltmektir.

255

Günümüzde verimlilik, girdi ve çıktı ilişkisinin ötesinde anlamlar taşımaktadır. Verimliliği ifade ederken elde edilen ürün ve hizmetin kalitesini yükseltmeyi, çevreyi ve doğal yapıyı korumayı, çalışanlara en iyi yaşam ve çalışma koşullarını sağlamayı da birlikte ele almak gerekmektedir. Değişen koşullar, verimliliği bir üretim gereksiniminin ötesine taşıyarak bir kültür haline dönüştürmeyi zorunlu kılmıştır. Verimliliği bir yaşam biçimi olarak ele alıp, daha iyisine ve güzeline ulaşma çabası ve mükemmelliği arama süreci olarak benimsemek gereklidir. Günlük yaşamımızı değerlendirdiğimizde verimlilikle çelişen bazı uygulamaları görmemiz mümkündür.

Örneğin: Isınma amacıyla harcanılan enerjinin %50’si ısınma dışı amaç ve sarfiyatlarla havaya atılması, birçok sanayi işletmesinde kapasitenin %30 hatta %40’lara varan oranlarda kullanılamaması, her yıl trafik kazalarında binlerce kişinin kaybedilip hala düzeltici önlem alınamaması, eğitim kuruluşlarımızda yabancı dil öğrenimine binlerce saat ayırıp yabancı dili konuşamayan, anlayamayan öğrencilerin mezun edilmesi, kullandığımız kâğıdın ancak %30‘unun geri dönüşümünün sağlanabilmesi verimlilik kültürümüzdeki eksikliklerden bazılarının somut örnekleridir.

Halk arasında çok çalışmak şeklinde algılanan verimlilik kavramı esasen akıllı çalışmakla ilgilidir. Japon Verimlilik Merkezi, “doğru olan işleri, doğru biçimde ve ekonomik bir çalışma ile gerçekleşmeyi hedefleyen akılcı bir yaşam biçimi” şeklinde tanımlama yaparak verimliliği bir yaşam felsefesi olarak kabul etmiştir. Bir ülkedeki işletmelerin toplam verimliliği o ülkenin ekonomik gücünün bir göstergesidir.

Bir ekonominin en genel ve geçerli verimlilik ölçütü gayri safi milli hasılasıdır. GSMH bir ülkede üretilen bütün mal ve hizmetlerin toplamıdır. Verimlilik bir ülkenin kalkınmışlık seviyesinin en önemli göstergelerinden birisidir. Değişen sosyo-ekonomik koşullar ve doğal dengelerle yeni bir tanıma kavuşan verimlilik kavramı, ekonomik ve örgütsel yeteneklerin yanı sıra doğal yaşamı ve çevreyi korumayı, çalışanlara iyi bir yaşam ve çalışma şartları sağlamayı, koşulları ve kaynakları en akılcı bir biçimde kullanmayı vurgulayan bir hale dönüşmüştür.

Verimlilik Hesaplama

Verimlilik, tanımlamalarındaki çeşitliliğe rağmen genelde matematiksel olarak şu formül ile ifade edilmektedir.

Bu formülden hareketle işletmelerde verimlilik artışı sağlamak için;

256

Aynı zamanda işletme için kontrollü büyümeyi ifade eden, “girdi miktarındaki artış oranından daha yüksek oranda artan çıktı” elde edilmesi,

Daha akıllı çalışmayı ifade eden “aynı miktarda girdi kullanarak daha fazla çıktı” elde edilmesi,

Gerçekleşmesi güç bir ideal olan “girdi miktarının azalırken çıktı miktarının artırılması”,

Etkinlik ile ulaşılabilen “daha az girdi kullanarak aynı üretim miktarının” elde edilmesi,

Son olarak da işletmeler için kontrollü küçülmeyi ifade etse de “çıktı azalış oranından daha fazla oranda azalan girdi kullanımı" ile sağlanabilecektir.

Verimlilik ölçüm sonuçlarının anlamlı olabilmesi için bazı nitelikler taşıması gerekmektedir.

Verimlilik ölçüm sistemi geliştirilirken aşağıda belirtilen nitelikleri kapsayacak şekilde tasarlanmalıdır:

Geçerlilik: Ölçümler sonucunda verimlilikteki gerçek değişimleri doğru olarak yansıtmalıdır.

Kapsam: Ölçümleme, girdi kaynaklarının tüm kullanım alanlarını kapsayabilirse sonuçlar o nispette doğru olacaktır.

Karşılaştırılabilirlik: Ölçümlemelerin zaman içinde karşılaştırabilir olmaları için ortak bir paydaya indirgenmeleri gereklidir.

Yararlılık: Ölçümleme, etkili bir faaliyet için kullanılabilecek şekilde yararlı olmalıdır.

Uyumluluk: Ölçü olarak kullanılan veriler, mevcut kaynaklardan ve yönetim bilgi sisteminden sağlanmalıdır.

Maliyet etkililiği: Ölçümlemenin gerçekleştirilmesinden sağlanan fayda, verileri elde etme ve analiz etme maliyetinden daha fazla olmalıdır.

257

Örnek:

Üç vardiya olarak çalışan bir hazır giyim atölyesinin paketleme departmanında birinci vardiyada (8 saat) çalışan 20 işçi, çalıştıkları sürede 2400 adet gömlek paketlemektedir. Buradaki işgücü verimliliği nedir?

Çözüm:

Örnek :

Birinci örnekteki 20 işçiden 10 tanesinin saat ücreti 6 TL, 5 tanesinin 5 TL, 3 tanesinin 6 TL ve 2 tanesinin de 11 TL olduğunu varsayalım. Bu durumda verimlilik nasıl hesaplanır?

Çözüm:

• 10 işçi * 6 TL * 8 saat = 480 TL

• 5 işçi * 5 TL * 8 saat = 200 TL

• 3 işçi * 6 TL * 8 saat = 144 TL

• 2 işçi * 11 TL * 8 saat = 176 TL

Toplam maliyet = 480 + 200 + 144 + 176 = 1000 TL olacaktır.

258

Verimlilik ve Üretim Faktörleri

Bir ürün ya da hizmeti ortaya koyarken bazı üretim faktörlerini de bir araya getirmemiz gerekmektedir.

Günümüzde üretim faktörleri için yapılan emek-doğa-sermaye şeklindeki klasik sınıflamanın yetersiz kaldığı görülmektedir. Bugünün dünyasında önemli olan her ne pahasına olursa olsun üretmek değildir, üretileni satabilmek, müşterileri tatmin edebilmek ve sürdürülebilir bir rekabet gücü oluşturabilmek de önemlidir. O nedenle üretim faktörleri kavramını sürdürülebilir üretim faktörleri şeklinde genişletmemiz mümkündür. Şimdi bu faktörleri inceleyelim:

Emek: Bir işin yapılması için harcanan beden ve zihin gücü olarak özetleyebileceğimiz bu kavram, insanın belli bir amaca ulaşmak üzere giriştiği, hem doğal ve toplumsal çevresini hem de kendi kendisini değiştiren çalışma süreci olarak tanımlanmaktadır.

Sermaye: Üretim yapabilmemiz için finansal bir güce ihtiyaç vardır. Üretim için kullandığımız finansal kaynaklar, işletme sermayesini oluşturmaktadır. Bir ticari işletmenin ya da üretimsel etkinliğin başlayıp yürütülebilmesi için gerekli olan para, mal ve varlıkların tümüne sermaye adı verilmektedir.

Doğal Kaynaklar: Üretim sürecinde kullandığımız doğada bulunan ve yenilenemeyen yerüstü ve yeraltı kaynakların tümü doğal kaynaklardır.

Mekân: İnsanı, çevreden belli ölçüde ayıran ve içinde yaşam etkinlik ve eylemlerini sürdürmesine elverişli, toprak, hava ve sudan oluşan çevre, geniş anlamda mekan olarak adlandırılır. Üretim faaliyetlerini gerçekleştirebilmemiz için ya bir araziye ya da bir binaya ihtiyaç duymakla birlikte günümüzde bilişim dünyasının gelişmesi üretimin mekana bağlılığını azaltmıştır.

Enerji: Bir bölümü elektrik, akaryakıt, kömür, bir bölümü de rüzgar, su, güneş gibi kaynaklardan ya da insan ve hayvanlardan sağlanan, üretimin yapılmasında zorunlu olan güçlerin tümüne enerji denilmektedir. Mal ya da hizmet üretiminde kullanılmak üzere farklı türlerde enerjilere ihtiyaç vardır. Üretim maliyetlerini azaltmak için enerji verimliliğine dikkat etmek gerekir.

Know-how: Tüm üretim faktörlerine sahip olsanız bile bir mamulün nasıl üretileceğine dair bilginiz yoksa üretim faaliyetini gerçekleştiremezsiniz. Bu kavram bir mamulü nasıl en verimli ve kolay biçimde üreteceğimizin bilgisini ifade etmektedir.

259

Teknoloji: Mal ve hizmetlerin, ihtiyaçları daha iyi biçimde karşılayacak nitelikte üretilmeleri ve ortaya çıkabilecek sorunların çözümü için gerekli olan makine, araç-gereç, teknik, beceri ve deneyimlerin tümü teknoloji kapsamındadır. Üretimi gerçekleştirirken rekabet üstünlüğü oluşturabilmeniz için teknolojiye ihtiyaç vardır. İşletme teknolojik olarak geri kalırsa hem maliyet olarak hem de kalite olarak rakipleriyle baş etmesi mümkün olmayacaktır.

Girişimci: Tüm bu unsurları en uygun şekilde bir araya getiren, kar elde etmek amacıyla risk alan, beşeri ilişkileri iyi ve yönetim becerisine sahip kişidir. Günümüzde özellikle gelişmekte olan ülkelerin yoksulluk, işsizlik ve ekonomik istikrarsızlık sorunlarını verimlilik artışıyla aşabilecekleri görülmektedir. Ulusal ekonomiler açısından ele alındığında verimlilik, bir ülkenin dış rekabet ve pazarlama gücünü göstermektedir. Gelişmekte olan ülkeler verimliliklerini arttıramadıklarında ve maliyetlerin düşüremediklerinde gelişmiş ülkeler karşısında rekabet avantajı sağlayamamaktadırlar. Böyle bir durum fakirlik döngüsü içine sıkışmalarına neden olmaktadır.

Verimlilik Faktörleri

İşletme verimliliğini etkileyen faktörleri “işletme içi ve işletme dışı” faktörler olmak üzere ikiye ayırmak mümkündür. İşletme verimliliğini etkileyen “İç Faktörler” işletme yönetimince denetlenebilen faktörlerdir. “Dış Faktörler” ise yönetim tarafından denetlenemeyen çevresel unsurlardır. İç faktörleri de kendi içlerinde kolayca değiştirilemeyen “Katı Faktörler” ve kolayca değiştirilebilen “Esnek Faktörler” olarak iki gruba ayırmak mümkündür.

Yönetiminin görevi, kendi kontrolü dışındaki faktörleri de dikkate alarak, iç faktörleri en uygun şekilde bir araya getirerek sürekli gelişimi sağlamaktır. Şekil 1.1’de verimliliğe etki eden iç ve dış faktörler görülmektedir.

Verimliliği arttırabilmek için yapılacak ilk iş, verimliliği olumsuz yönde etkileyen unsurların bu faktörlerden hangisinin etki alanında olduğunu belirlemektir. İkinci adım ise tespit edilen faktörlerden hangilerinin denetlenebilir olduğuna karar vermektir. İşletmeler denetlenebilir faktörleri yönetebilecekleri, yönlendirebilecekleri ve planlı olarak değiştirebilecekleri için bu faktörler üzerine eğilmeleri, verimliliğin arttırılması için atılacak ilk adımdır.

260

Verimlilik günümüzde insanın refah ve mutluluğunu birbirine paralel olarak geliştiren, iş ve teknolojiyi bir amaç değil araç olarak gören bir anlayışa dönüşmüştür. Sosyal statüsü ve eğitim düzeyi ne olursa olsun bir ülkedeki insanların tümü verimlilik sorunu ile ilgilenmek zorundadır.

VERİMLİLİK YÖNETİMİ

Verimlilik yönetimi, verimlilik kavramına yönetsel fonksiyonların uygulanmasıdır. Verimlilik yönetimi minimum maliyetli girdilerden maksimum çıktı elde etmek için işletmenin amaçları doğrultusunda kaliteye önem vererek planlar yapılmasıdır. Ayrıca tesis ve üretim sistemlerinin organize edilmesi, planların uygulanabilmesi, doğru sonuç elde etmek ve sonuçların planlarla karşılaştırılarak gerekli adımların atılması için gereklidir.

İşletme yönetiminin ve çalışanlarının verimlilik hakkında belirli bir farkındalık ve bilinç düzeyine ulaşmış olmaları gerekir. Ayrıca verimliliği tek bir boyutla izah etmek mümkün değildir. Bu açıdan değerlendirildiğinde,

• Verimlilik iş görenleri makina gibi sürekli çalıştırmak değildir.

• Maliyetlerin azaltılması tek başına verimliliği açıklamak için yeterli değildir.

261

• Üretim miktarının artmasıyla verimlilik artışı sağlanamayabilir.

• Kârlılık da verimliliği tek başına açıklayamaz. Düşük verimliliği olan ürünlerden pazar özelliği nedeniyle yüksek kâr elde edilebilir.

• Kaliteyle verimlilik her zaman paralel bir artış göstermez. Verimliliğin artmış olması kalitenin de arttığını göstermez.

Verimlilik artışı için iç ve dış faktörleri birlikte değerlendirmek gerekir. Bazı sektörlerde işletme dışı faktörler verimlilik artışı sağlarken, işletme içi faktörler iyi yönetilerek de bir artış sağlanabilir. Amerikan şirketlerinde verimliliği etkileyen unsurların %85’inin iç faktörler olduğu Mckinsey tarafından yapılan bir araştırmayla ortaya konulmuştur. Bu araştırma, %15’lik unsurları hariç tuttuğunuzda yönetimin verimlilikte etkin rol oynayabileceğini göstermiştir. İşletme dışı faktörlerden bazıları ise: Hükümet politikaları, politik, sosyal ve ekonomik koşullar, uluslararası rekabet koşullarıdır.

Verimlilik yönetimi, verimliliğin arttırılması için planlar yapılması, koordine edilmesi, denetlenmesi ve izlenmesidir. Endüstri mühendisliği ve davranış bilimlerini entegre eden bu sistematik yaklaşım, kavramsal ve analitik olarak organizasyonun bütününü kapsamaktadır. Verimlilik yönetimi, “Verimlilik Alanı’nın genişletilmesine ve biçimlendirilebilmesine yönelik etkinlikler toplamıdır. Verimlilik alanı, bu etkinlikler toplamının tasarlanıp planlanması ve yürütülmesiyle genişletilebilir ve işletmenin özellikleri açısından da en uygun şekilde biçimlendirilir. Ancak, yönetim alanları özelinde geliştirilecek kararlar için bu alanda üretilecek politika, strateji ve ilkelerle ilgili kararlar için göz önünde bulundurulması gereken bir çerçeve görevini görmektedir.

Bir işletmenin verimlilik yönetimi anlayışı ve ilkeleri, verimlilik düzeyinin yükseltilmesi gibi bir hedefe hizmet ettiğinde sağlam bir temele sahip olabilir. Çevre, kalite, işgücü, üretim ve finansal kaynak yönetimi gibi verimlilik yönetiminin bileşenleri verimlilik artışına katkı sağlayabilecek yönetsel etkenlerdir.

Mikro ölçekte verimlilik yönetimi, “Verimlilik Yönetimi Döngüsü” olarak adlandırılan sürekli bir işleyişe dayanır. Verimlilik yönetimi döngüsünün birinci aşamasını verimliliğin ölçümü oluşturur. Bu aşamada, işletme yönetimi için kullanacakları bilgiler yönetim işlevlerini yerine getirirken üretilmektedir. Bu bilgilerin etkili biçimde kullanılması işletme başarısının temelini oluşturur. Burada, ölçümün sürekliliğine dikkat edilmesi gerekir. Bundan da ölçüm sonuçlarının göreli olarak ele alınması gerektiği sonucu ortaya çıkmaktadır.

Verimlilik Artışının Unsurları

Verimlilik artışı, insani bilgi ve beceriler, teknoloji, donanım, hammadde, enerji, sermaye ve aracılık hizmetleri gibi bileşenlerin en uygun biçimde bir araya getirilmesiyle toplumun katma değer yaratmasına imkân veren temel bir etkendir. Verimlilik yönetiminde bütünlüklü

262

(holistic) bakış açısı en önemli unsurdur. Toplam verimlilik artışı için tek bir boyutun geliştirilmesi yeterli değildir. Kullanılan yöntem ve teknikler, insanın davranışsal boyutları, çevresel etkiler göz önünde bulundurularak verimlilik yönetimi uygulanmalı ve verimlilik artışı için işletmenin bütün faaliyetleri, verimlilik artış ve yönetim biçimi bütünsel olarak ele alınmalıdır. Verimlilik artışı için aşağıdaki unsurların geliştirilmesi gerekir.

• Hammadde ve malzeme unsuru

• Emek unsuru

• Makine ve teçhizat unsuru

• Üretim ve kapasite unsuru

• Yönetim ve organizasyon unsuru

İşletmeler için en önemli şey sürdürülebilirlikleridir. Kâr elde etmek artık temel amaç değildir. Sürdürülebilirliğin sağlanmasının en önemli koşullarından birisi verimliliğin geliştirilmesidir. Bunun için işletmelerin mal ya da hizmet üretirken verimlilik esaslarına göre yönetilmeleri sağlanmalıdır. Bunlar; doğru ürün ya da hizmetin,

• Doğru zamanda

• Doğru miktarda

• Doğru yönetim teknikleriyle

• En az maliyetle

• Belirlenen kalitede

• Daha yüksek katma değer yaratacak biçimde

• İnsan kaynaklarının motivasyonunu sağlayarak

• Çevresine ve paydaşlarına zarar vermeden üretilmesidir.

Verimlilik Arttırma Stratejisi

Verimlilik artırma stratejisinin başarılı olabilmesi için, işletmenin alt ve üst sistemleri ile olan ilişkileri hesaba katan bir sistem yaklaşımı gerekir. Organizasyonun kendi iç sistemi ve çevresinin bir denge halinde olması gerekir. İyi bir verimlilik artırma stratejisinin özellikleri.

• Gelişimin neden gerekli olduğunu net biçimde açıklamalı,

263

• Verimlilik artırmanın açık ve kolay anlaşılır bir tanımını vermeli,

• İşletmenin mevcut durumunu ve bu durumun nedenlerini değerlendirmeli,

• Organizasyonu mükemmele yaklaştırabilecek modeller geliştirmeli,

• Verimlilik artırma plan ve politikalarını ortaya koymalıdır.

Bir verimlilik artırma planının daha etkili olabilmesi için örgütün strateji planlaması içinde yer alması gerekir. Bu planda, öncelikler belirlenmeli ve izlenebilmesi için yazılı olarak kayıtlı olmalıdır.

Genel amaç ve hedeflerin, verimlilik artışına yönelik ayrıntılı çalışma planlarıyla desteklenmesi gerekir. Bu nedenle performans ölçümü için en küçük gruplarda bile hedef belirtmek iyi olacaktır. Aşağıda, verimlilik artışı için sorulması gereken bazı sorular verilmiştir.

• İşletmenin, yazılı biçimde tüm örgütü kapsayıcı bir verimlilik planı var mı?

• Performansların ölçülebilmesi için küçük ve belirli gruplar için hedefler kondu mu?

• Plan, verimlilik artırma amaçlarına ulaştıracak yöntemleri içeriyor mu?

• Amaçlara hangi zaman diliminde ulaşılacağı belirlendi mi?

• Hedef ve faaliyetler, emek maliyetleri ve diğer maliyetler dikkate alınarak saptandı mı?

Verimlilik Artışının Temel Yapısı

Alan Lawlor’e göre, herhangi bir verimlilik artırma sürecinin dört temel aşaması vardır, bunlar:

Kabul etme: Organizasyonlar tarafından değişme ve gelişme ihtiyacı kabul edilmelidir.

Karar verme: Değişimi ve gelişimi gerçekleştirecek kararlar alınmalıdır.

Olanak tanıma: Kararların uygulanabilmesi için yönetici ve iş görenlere imkânlar sağlanmalıdır.

Harekete geçme: Verimlilik artışı sağlayacak planlar uygulanmalıdır.

Bu genel aşamaları organizasyon içerisinde nasıl uygulayacağımıza dair detaylandırmaya gidildiğinde, neler yapılacağı daha net biçimde ortaya çıkacaktır. Bu aşamalar detaylandırıldığı zaman aşağıdaki basamaklardan geçmemiz gerekmektedir.

264

1. İşletmenin amaçlarını belirleyip bu amaçları önceliklere göre sıralamak: Verimlilik artışını sağlayabilecek üç veya daha fazla önemli amaç kararlaştırılır. Bu amaçlardan hangilerinin öncelikli olarak ele alınması gerektiği tespit edilir.

2. Verimlilik artışını gösterebilecek çıktılar için kriter belirlemek: Belirlenen her hedefin somut ve ölçülebilir olması gerekmektedir. Hangi sınırlılıklar içerisinde olunduğu, sermaye, personel, teknoloji veya pazar vb. açısından incelenmelidir.

3. Bir uygulama planı hazırlamak: Uygulama bileşenlerinin detayları belirlenir. Örgütsel değişmelerin neler olduğu net biçimde tanımlanır. Bireylere bu hususta görev verilir. Uygulama aşamalarını gösteren detaylı etkinlik listeleri düzenlenir.

4. Verimlilik artışının engellerini ortadan kaldırmak: Kapasite darboğazları; yineleyen, savurgan iş bileşenleri ve maliyet harcamaları bakımından sorunlar tespit edilir ve düzeltilir.

5. Verimlilik ölçüm yöntem ve sistemlerini geliştirmek: Belirlenen amaçlar dizisi için verimlilik ölçüleri tespit edilir. Aynı ölçüler gelecekte yapılacak karşılaştırmalar için kullanılır.

6. Faaliyet planını uygulamak: Çabuk sonuç vereceği düşünülen öncelikli iş öğeleri üzerinde dikkat toplanmalıdır. Periyodik rapor verme ve ölçme sistemleri adım adım başlatılmalıdır.

7. Çalışanları ve yöneticileri verimlilik artışı için motive etmek: Organizasyon içerisinde planlama, eğitim ve öğretim aracılığıyla, değişimden duyulan endişe azaltılmalıdır. Çalışanlar verimlilik kampanyalarına katılmaları için teşvik edilmelidir.

8. Verimlilik çabalarının istikrarını sağlamak: Bir projenin tamamlanmasından sonra, gevşemeye izin vermemek için ardı sıra yeni verimlilik projelerinin başlatılması sağlanmalıdır.

9. Örgütsel ortamın izlenmesini sağlamak: İşçiler ve nezaretçiler arasında karşılıklı güven ortamı oluşturup, ölçümlemenin sürekli yüksek kalitede olması sağlanmalıdır. Üretim maliyetleri ve kaliteye dair düzenli raporlar hazırlanmalıdır. Hiç bir zaman aynı anda birden çok önemli verimlilik projesi uygulamaya konulmamalıdır. İşçi ve nezaretçilerin sürekli eğitim almaları unutulmamalıdır.

VERİMLİLİK ARTIRMA TEKNİKLERİNDE KULLANILAN YÖNTEMLER

Verimliliği artırmak için, öncelikle bütünsel bir bakış açısı gerekir. İşletmenin hangi bölümünde gerçekleştirilecek iyileşme ve gelişmenin toplam verimliliğe ne kadar katkı sağlayacağı hesaplanmalı, öncelikli müdahale alanları belirlenmelidir. Sonra işgücü, metot, yönetim şekilleri ve tekniklerinde verimliliği artıracak faaliyetlere yönelmek gerekir.

Verimliliğin Artırılmasında Kullanılan Teknikler ve Analizler

265

Verimliliği artırmak için çok çeşitli teknikler vardır. Yürütülecek olan faaliyetlerin deneme yanılma yoluyla veya gelişi güzel yapılan çalışmalarla yürütülmesi, istenilen noktaya ulaşmayı geciktirebilir.

Ayrıca her yeni faaliyet, bir maliyet unsuru oluşturacağından, işletme, her ne kadar sonuçta kazancını artıracağını bilse de, en az maliyetli olanı seçmek isteyecektir.

İş Etüdü

İş sistemlerinin incelenip düzenlenmesine yönelik yöntem ve deneyimlerin, çalışanların iş yapabilme kapasitesini ve gereksinimlerini de göz önüne alarak işin iyileştirilmesi ve işletmenin daha ekonomik olarak çalışmasını amaçlar. Mevcut işlemlerin, süreçlerin ve yöntemlerin etkinliğini sürekli olarak artırmak için kullanılan en önemli tekniklerden birisidir. Verimlilikle doğrudan ilişkilidir. Bu nedenle fazla yatırım yapmadan var olan kaynaklardan sağlanacak üretimi artırmak maksadıyla yaygın olarak kullanılmaktadır. İş etüdünde öncelikle "iş nasıl yapılıyor?”, sonra da "nasıl yapılmalıdır?" sorularına cevap aranır, en iyi yöntemi bulunduktan sonra da işin bu yöntemle ne kadar zamanda yapılacağı hesaplanır. Bu aşamalar; Metot etüdü ve İş Ölçümü tekniği ve zaman etüdü olarak adlandırılırlar.

İş Basitleştirme

İşi birkaç işlevden ibaret en küçük parçalara ayırmaktır. Bu sayede uzmanlaşma oluşur. İşi, tekrarlı ve standart hale getirmek esastır. Çalışan aynı işi tekrarladığından, işinde uzmanlaşacak ve verimlilik artacaktır. 1930’larda gelişen İş Basitleştirme, işi yapan kişinin, onu en iyi biçimde geliştirebilecek kişi olduğu anlayışını benimser. Çalışanları kendi işlerinde yaratıcı düşünmeye yöneltecek eğitim ve gelişmelerini sağlayacak teşvikin, zaman etüdü, iş ölçümü ve metot analizi konusunda çalışan uzmanlar ordusundan daha iyi sonuç verdiğini savunur Üç bileşenden oluşur: Bunlar; anlayış biçimi, model ve eylem planıdır. İşi geliştirme çalışmalarında, işlerin en iyi şekilde nasıl yapılabileceğini çalışanların bileceği anlayışı hâkimdir. Yönetim çalışana güvenmeli ve çalışanlar da iş geliştirme çalışmaları içinde yer almaya istekli olmalıdırlar. İş basitleştirme modeli, sistematik yaklaşımla teknik ve aletlerin geliştirilmesi yöntemidir, anlık yargılara dayanan bir yaklaşım değildir.

Yaptıkları işleri basitleştirmek için çalışanların katılımları sağlanmalı, iş akış analizi, zaman ve hareket etütleri gibi tekniklerin kavram ve ilkeleri konusunda onlara eğitimler verilmelidir.

Pareto Analizi

Verimliliğin arttırılması konusunda çözülmesi gereken çeşitli sorunların varlığı, hangisinin daha önemli olduğuna ve öncelik verilmesi gerektiğine karar verilmesi hususunda sıkıntıya sebep olur. Pareto analizi ise öncelik konusunda karar vermeye yardımcı olan araçlardan biridir. Analiz adını, 1980'li yıllarda, ülke zenginliğinin yüzde 80-90'ının, nüfusun yüzde 10-

266

20'sinin elinde bulunduğunu ifade eden İtalyan ekonomist Vilfredo Pareto'dan alır. "80/20 kuralı" olarak da bilinen bu kalite aracı, "problemin % 80'lik kısmına % 20'lik faaliyetin neden olması ve bu önemli % 20'lik payın üzerinde yoğunlaşılması" anlamına gelir.

Bunun kuramsal bir kural olduğunu belirtmek gerekir. Çünkü neden böyle olduğuna dair rasyonel bir açıklama olmamasına rağmen uygulamada böyle olmaktadır. 80:20, yalnızca yaklaşık orandır. 90:10 veya 70:30 veya 65:35 de olabilir. Her olay, kendi oranının belirlenmesi için incelenmelidir. Bununla birlikte, genel olarak sorunların çoğunlukla çok az sayıda sebepten kaynaklandığı kabul edilebilir. Pareto prensibi; sorunların büyük kısmının, birbiriyle bağlantılı az sayıdaki ancak bütüne etkisi çok olan nedenden kaynaklandığını ifade eder.

Pareto analizi, en önemli birkaç sorun veya konu üzerine dikkatin toplanmasını ve önceliklerin belirlenmesini sağladığından, verimlilik analizi için yararlı bir araçtır ve genellikle pazarlama, kalite kontrol, stok analizi, satın alma, satış analizi, atık azaltma süreçleri gibi üretim ve yönetim alanlarında kullanıldığı görülmektedir.

Tam Zamanında Üretim

Bu sistem; Sıfır Stoklu Üretim Sistemi ya da Toyota Üretim Sistemi olarak da bilinir. İmalat akışının kesilmemesi için gerekli olan asgari düzeyde malzemelerle birlikte doğru parçanın doğru zamanda ve doğru miktarlarda imal edildiği için gerçekleşme süresinin kısa olduğu bir üretim sistemidir. Kaynak savurganlığını engelleyerek ve kaynakları en etkin biçimde kullanarak verimliliği arttırmak amacıyla uygulanan bir yöntemdir.

Bu üretim sisteminin asıl amacı, işletmenin toplam verimliliğini artırmak için üretim sürecindeki maliyetlerin azaltılmasıdır. Yüksek düzeydeki stokların sağladığı rahatlığı ortadan kaldırarak işletme sorunlarını ortaya çıkarır. İş için gerekli tezgâh hazırlık zamanlarının ortadan kaldırılmasını gerektirdiğinden, işgücü gereksinimini en aza indirip, ekip çalışmasını teşvik eder. Her aşamada uyum ve akış söz konusudur.

Değer Analizi

Daha geniş anlamıyla değer mühendisliği, bir ürünün işlevi ile maliyeti arasındaki ilişkilerin iyileştirilmesiyle ürün değerinin yükseltilmesi tekniğidir. Üretim maliyetlerinin üçte ikisinden fazlası ürünün tasarımı esnasında belirlendiği için değer mühendisliğinin verimliliğin iyileştirilmesine olan katkısı önemlidir.

Kalite grupları ortaya çıkmadan ve küçük grup faaliyetleri moda olmadan çok önceleri Endüstri Mühendisliğinde kullanılan ilk küçük grup faaliyeti olabilecek olan değer mühendisliği ürünün değerinin iyileştirilmesi amacıyla geliştirilmiş olsa da şu an süreçlere de uygulanmaktadır. Değer mühendisliği projesinin sonucu, genellikle basitleştirilmiş ve çoğunlukla da akıllı bir üründür. Ürünün asli işlevleri kalmakta, tali işlevleri azaltılmaktadır.

267

Bu yöntemde amaç; bir araya getirildiğinde verimlilik açısından önemli sayılabilecek küçük ölçüde iyileştirmeler sağlamaktır. Bir ürün veya hizmetteki gereksiz maliyetlerin belirlenmesi ve giderilmesine yönelik, örgütlü ve yaratıcı bir yaklaşımdır. Ürün veya hizmetin tasarımı, malzemesi, üretim süreci ve özelliklerinden her biri ayrı ayrı ürünün değerine katkısı açısından analiz edilirken değerin esas ölçütleri; maliyeti, arzu edilebilirliği ve kullanımıdır.

Maliyet - Fayda Analizi

Çeşitli yatırım alternatifleri arasında karı en yüksek olanı belirleyebilmek için yatırımlarda katlanılmak zorunda olunan maliyetlerle, bunlardan elde edilecek faydaların ekonomik açıdan kıyaslanması amacıyla yapılır. Böylece işletmeler yatırımlarında en az maliyetli yolu bulup, en yüksek değeri elde ederek fayda ve maliyetin en iyi oranını belirlemeye çalışırlar. Faaliyetlerin sonuçlarına odaklanması, bu analizin en önemli özelliğidir. Bu özellik sayesinde her bir alternatifin katlanılması gereken olası maliyetlerine karşılık, olası faydalarını ve sonuçta alternatiflerin toplamdaki faydalarının kıyaslanmasını sağlar.

Sıfır Bazlı Bütçe

Sıfır bazlı bütçe hazırlamada, bir hizmet veya faaliyetin mevcudiyetinin eksiksiz biçimde yeniden değerlendirilmesi temel fikirdir. Ana bütçenin hazırlanmasındaki sistemlerde yapısal zayıflık söz konusudur. Sıfır bazlı bütçe ise, şirketin amaçlarına ulaşılmasında ve bu maliyet ile ilgili yaptığı katkıyı göz önünde tutmak suretiyle bir faaliyete ilişkin ihtiyacın incelenmesini mümkün kılarak maliyet/fayda ilişkisini ön planda tutar.

Yöneticilerin sıfırdan başlayarak, bütçe taleplerini doğrulamalarını gerektiren planlama ve bütçeleme sürecidir. Yöneticilere harcanan her kuruşun savunulması sorumluğunu yükler. Sıfır bazlı bütçe ile verimlilik artırma tekniğinde asıl amaç, finansal kaynakların etkin kullanılıp genel masrafların azaltılmasıdır. Kaynakların en uygun biçimde genel etkinlikler için tahsis edilmesi, genel masrafların bölümlendirilmesi ve her bir masraf bölümünün dikkatle analiz edilmesi için kullanılır.

Örgüt Geliştirme

İşletme genelinde, üst yönetim tarafından yönetilen, örgütün etkinlik ve verimliliğini artırmak için, davranış bilimlerinin katkılarıyla örgütü iyileştirme sürecidir. Örgüt geliştirme; bir organizasyonun performansını geliştirmek maksadıyla organizasyondakilerin inanç, tutum ve davranışlarını iyileştirmek, sorunlarını açık bir şekilde tartışabilecekleri ortamı sağlamak, amaçlarını açık hale getirmek, birbirleri ile işbirliği içinde olmalarını sağlamak, düşünce, arzu ve önerilerini birbirleriyle paylaşacakları bir ortamı geliştirmek üzere faaliyetlerin yürütülmesidir.

268

Beyin Fırtınası

Etkileşim ekiplerinde var olan ve gelişmeyi engelleyici nitelikteki olan baskıların üstesinden gelmek için kullanılan tekniktir. Beyin fırtınası, alternatif fikirlerin üretildiği bir süreçtir. Tipik bir beyin fırtınası toplantısında yarım veya bir düzine insan bir masa etrafında toplanır. Ekip lideri, herkesin anlayabileceği bir şekilde problemi ortaya koyar. Üyeler, serbest düşüncelerini dile getirirler. Eleştiri yapılmasına izin verilmez ve bu alternatifler sırasıyla kaydedilir. Gelecekte gerçekleşebilecek sorunların önceden saptanması, her hangi bir soruna yol açan nedenlerin belirlenmesi, sorunla ilgili hangi verilerin toplanacağının tayin edilmesi ve sorunu ortadan kaldıracak çözüm önerilerinin geliştirilmesinde planlı bir fikir üretme süreci olarak motive edici bir grup çalışmasıdır.

İşletmedeki sorunların üstesinden gelmek, işleyişi basitleştirmek ve iş verimini arttırmak için bu teknik uygulanır. Çalışanların yeni düşünce ve önerilerini ortaya çıkartmak için de uygulanır. Çünkü bir sorun üzerine tek başına kafa yoran bir kişi çok fazla alternatifler üretemeyecektir ancak bu yöntemle farklı bakış açılarının katkıları sağlanarak pek çok yeni fikir üretilebilir. Bu teknik sayesinde çalışanların yaratıcılığı da geliştirilmiş olur. Sorunların çözümünde işi bizzat yapanların rol alması gerçekçi ve etkin çözüm önerilerinin geliştirilmesine yardımcı olacaktır. Beyin fırtınasının birkaç farklı uygulaması vardır.

Yaygın olarak şu şekilde uygulanır: Başlangıçta düşünmeleri için 5-7 dakika gibi daha uzun bir süre verilir ve kişilerin fikirlerini bir kâğıt üzerine yazmaları istenir. Sonra tek tek grup üyelerinden kâğıt üzerine yazdıkları fikirlerden birisini, başka birisi tarafından yapılan benzer öneri hariç olmak üzere, sırayla okumaları istenir. Herkesin fikirlerini tamamıyla söylemelerine imkân verilir. Sonra fikirleri açıklığa kavuşturularak birleştirilir. Beyin fırtınasının çıktıları; "ne", "nasıl" veya "niçin" sorularına yönelik önerilen cevapların bir listesini oluşturur. Cevaplar grubun tüm üyelerinden alınmış, açıklığa kavuşturulmuş ve uygun olan hallerde birleştirilmiş olmalıdır.

Bu yaklaşımın amacı; alışılmadık yeni çözümler bularak, sorunlara çözüm üretilmesidir. Beyin fırtınası oturumlarında fikirlerin çokluğu, zenginlik olarak kabul edilir. Hiçbir fikrin eleştirilmediği, fikirlerde farklılık ve aşırılığın teşvik edildiği, üretilen fikrin içeriğine değil miktarına önem verildiği bir tekniktir. Beyin fırtınasının kritik noktası, birçok insan için fikir açıklamada önemli bir engel teşkil eden yargılamanın olmamasıdır. Birçok fikrin hızlı bir şekilde dile getirilmesi kendi yaratıcı potansiyeline güvensizlik yaşayanlara özgüven getirmektedir: Birkaç bireyin fikir üretmede hevesli oluşu bulaşıcı bir hal alır ve katılımcılar arasında önceki fikirlerden daha üstününün bulunmaya çalışıldığı bir üstünlük kurma oyunu gelişmektedir.

Nominal Gruplama Tekniği

Verileri derleme, sorunların ve güçlü olunan noktaların belirlenmesi, fikir üretme ve geliştirmelerin değerlendirilmesi için kullanılan, katılımcı bir yaklaşımdır. Bu teknikte ilk

269

önce, üyeler kendi görüşlerini bağımsız olarak geliştirirler. Daha sonra bu görüşler, planlanmış bir düzen içinde alt grubun diğer üyeleri ile paylaşılır, açıklığa kavuşturmak için grup üyelerinin önerileri tartışılır ve her alt grup bulgularını daha geniş bir üst gruba bildirir. Bir üst grupta da, alt gruplardaki fikirlere katılım durumları belirlenerek en fazla katılım olan fikirlerin uygulanması için eylem planı hazırlanır. Geçen belli bir sürenin ardından, alınan ve uygulanan kararların gelişim durumu değerlendirilir ve gerekirse o günkü şartlara göre yeni bir nominal gruplama döngüsü başlatılır.

YÖNEYLEM ARAŞTIRMASI

İÇİNDEKİLERYÖNEYLEM ARAŞTIRMASI (operations research)..........................................................271

1. DOĞRUSAL PROGRAMLAMA...................................................................................271

1.1. Dogrusal amaç fonksiyonu......................................................................................271

1.2. Doğrusal kısıtlar......................................................................................................272

1.3. Pozitiflik koşulu......................................................................................................272

2. DP’NİN ÇÖZÜMÜ.........................................................................................................273

Grafik çözüm...................................................................................................................275

4. SİMPLEKS YÖNTEMİ..................................................................................................278

Simpleks algoritması.......................................................................................................279

M yöntemi.......................................................................................................................289

5. ULAŞTIRMA SORUNLARI ve ULAŞTIRMA SORUNLARININ FORMÜLASYONU

293

5.1. Dengeli Ulaştırma Sorununun Formulasyonu.........................................................294

5.2. Dengesiz bir Ulaştırma Sorununun Dengelenmesi..................................................295

5.3. TEMEL OLURLU ÇÖZÜMÜN BULUNMASI....................................................296

5.4. Kuzeybatı Köşe Yöntemi........................................................................................296

5.5. Enküçük Maliyet Yöntemi......................................................................................298

5.6. Vogel'in Yaklaşımı..................................................................................................299

6. ULAŞTIRMA SİMPLEKSİ............................................................................................300

270

271

YÖNEYLEM ARAŞTIRMASI (operations research)

Kaynaklar:

Operations Research, Hamdy A.Taha,1992

Operations Research,F.S. Hillier,G.J.Lieberman,1967

Quantitative Approaches to Management,R.I.Levin,D.S.Rubin,J.P.Stinson,1986

1. DOĞRUSAL PROGRAMLAMA

Yöneylem Araştırması modelleri, alternatifler, kısıtlar ve amaç fonksiyonu adı verilen temel

elemanlardan oluşur. Karar problemlerinin alternatifleri genelde bilinmeyen değişkenler olarak ortaya

çıkar. Bu değişkenler uygun bir matematik model oluşturmak üzere kısıtlar ve amaç fonksiyonu

olarak düzenlenir. Modelin çözümü ile tüm kısıtları sağlayan, aynı zamanda da amaç fonksiyonunu

optimum (maksimum veya minimum) yapan

karar değişkenlerinin değerleri bulunur.

DP, sınırlı kaynakların kullanımını optimum yapmak için geliştirilmiş bir matematiksel modelleme

yöntemidir. Bir optimizasyon tekniği olarak belirli ortak özellikleri bulunan problemlere uygulanır.

Problemden kaynaklanan bazı özel durumlar dışında tüm DP modelleri üç temel özellik taşır:

Doğrusal amaç fonksiyonu

Doğrusal kısıtlar

Pozitiflik koşulu

1.1. Dogrusal amaç fonksiyonu

Tüm organizasyonların varmak istediği bir veya birden çok amaç vardır. Çoğu organizasyonlar kar

maksimizasyonu ya da maliyet minimizasyonunu amaç olarak alırlar. DP modellerinde birçok

değişkenin doğrusal fonksiyonundan oluşan bir “amaç fonksiyonu” bulunur. Bu fonksiyonu Z ,

değişkenleri x1 , x2 , ………., xn ve sabit katsayıları da c1 , c2 , ……… cn ile göstermek üzere;

Z = c1 * x1 + c2 * x2 + ......................... + cn * xn

Şeklinde yazılır. Problemin amacı Z ‘i maksimum veya minimum yapa x değerlerinin

bulunmasıdır. Eğer kar maksimizasyonu amaçlanmışsa Z’i maksimum yapan, aksi durumda

da maliyet minimizasyonu için Z’ i minimum yapan x değerleri aranır.

272

1.2. Doğrusal kısıtlarBütün doğrusal fonksiyonlar pozitif sonsuzda maksimum, negatif sonsuzda minimum değerini

alırlar. Dolayısıyla doğrusal amaç fonksiyonlarının aynı maksimum ve minimuma sahip

olduklarını söyleyebiliriz. Matematiksel olarak anlamsız olan bu sonuçtan kaçınmak için

değişkenler üzerinde bazı kısıtlamalar yapılmalıdır. Zaten organizasyonların kaynaklarının da

sonsuz olmadığı düşünülürse bu kısıtlamaların modelde yer alması normaldir. DP

modellerinde kısıtlar, doğrusal eşitsizliklerden meydana gelir.

a11 , a12 , ........................., amn

ve

b1 , b2 , ..........................., bm

sabit sayılar olmak üzere kısıtlar :

a11 * x1 + a12 * x2 + …………………………+ a1n * xn <= b1

a21 * x1 + a22* x2 + …………………………+ a2n * xn < = b2

..............................................................

..............................................................

am1 * x1 + am2 * x2 + …………………………+ amn * xn <= bm

şeklinde gösterilir. Kısıtlar incelendiğinde şu özellikler göze çarpmaktadır:

Sistemin her satırı genellikle bir eşitsizliktir. Bazı durumlarda eşitlik de olabilir.

Eşitsizliklerin sol tarafları doğrusal fonksiyonlardır.

Kısıtların sayısı (m ) için bir sınırlama yoktur.

Kısıtları ifade eden eşitsizlikler , problemin çözümü olabilecek x değişkenlerinin içinde

bulunduğu « çözüm bölgesini » belirler. Sonuçta tüm kısıtları sağlayan optimum(en uygun)

çözüm bulunur.

1.3. Pozitiflik koşuluDP ‘ nin gerçek problemlere uygulanmasını kolaylaştırmak amacı ile çözümde karar

değişkenlerinin negatif değer alamayacağı koşulu getirilmiştir. Matematik olarak problem

çözüldüğünde ;

273

x1 , x2 , ………., xn >= 0 olmalıdır.

DP modellerinin formülasyonu değişik şekillerde gösterilmektedir. En yaygın gösterim şekli

aşağıda verildiği gibi matris notasyonu kullanılarak formüle etmektir.

n

min veya max c j * xj amaç fonksiyonu

j = 1

n

a ij * xj <= bi kısıtlar

j = 1

i = 1,2, ...., m

xj >= 0 pozitiflik koşulu

veya

2. DP’NİN ÇÖZÜMÜDP Çözümleri: Dört Durum, Bir DP çözüldüğü zaman aşağıdaki dört durumdan biri ile

karşılaşılır:

1. DP’nin bir tek en iyi çözümü vardır.

2. DP’nin alternatif (çok sayıda) en iyi çözümleri vardır. Birden fazla (aslında

sonsuz sayıda) en iyi çözüm bulunur.

274

3. DP olurlu değildir (infeasible). Hiç olurlu çözümü yoktur (Olurlu bölgede

nokta yoktur).

4. DP sınırlı değildir (unbounded). Olurlu bölgedeki noktalar sonsuz büyüklükte

amaç fonksiyon değeri vermektedir.

Örnek Problem : XX şirketi, H1 ve H2 hammaddelerinin karışımından iç ve dış duvar boyası

üretmektedir. Aşağıdaki tabloda problemin temel verileri gösterilmektedir.

Şirketin yaptığı pazar araştırmasında, günlük iç boya talebinin en fazla 2 ton olduğu

görülmüştür. Yine aynı araştırmada, günlük iç boya talebinin günlük dış boya talebinden fazla

olduğu ve bu fazlalığın günde en çok 1 ton olduğu anlaşılmıştır. Sirket karını maksimum

yapacak şekilde optimum üretim miktarını belirlemek istemektedir. Bu problem bir DP

modeli olarak düşünüldüğünde 3 temel elemanı olacaktır :

1. karar değişkenleri

2. amaç fonksiyonu

3. kısıtlar

Modelin karar değişkenleri iç ve dış boya miktarlarıdır.

x1 dış boyanın günlük üretim miktarını( ton)

x2 iç boyanın günlük üretim miktarını( ton ) göstersin.

Şirket için en iyi amaç toplam karı maksimum yapmaktır. Z toplam karı göstermek üzere ;

maksimum Z = 5 * x1 + 4 * x2

Şeklinde yazılabilir. Modelin son elemanı hammadde ve taleple ilgili sınırlamalardır.

H1 hammaddesinin kullanımı:

6 * x1 + 4 * x2 ton

H2 hammaddesinin kullanımı da :

275

1* x1 + 2 *x2 tondur.

Bu hammaddelerin günlük kullanımları sınırlı olduğu için kısıtları şu şekilde yazabiliriz :

6 * x1 + 4 * x2 < = 24 H1 hammaddesi için

1* x1 + 2 *x2 <= 6 H2 hammaddesi için

Ayrıca taleple ilgili sınırlamalar da vardır :

İç duvar boyası talebinin günde en çok 2 ton olması ;

x2 < = 2

İç boyanın günlük üretiminin dış boyanın üretiminden en çok 1 ton fazla olması ;

x2 - x1 < = 1

Modelde yer alan değişkenlerin negatif olmama (pozitiflik koşulu) sınırlamasını da ekleyerek

matematik modeli aşağıdaki gibi yazabiliriz :

amaç fonksiyonu :

maksimum Z = 5 * x1 + 4 * x2

kısıtlar :

6 * x1 + 4 * x2 < = 24

x1 + 2 *x2 <= 6

- x1 + x2 < = 1

x2 < = 2

pozitiflik koşulu :

x1 , x2 > = 0

Bu kısıtların tümünü sağlayan herhangi bir çözüm uygun çözüm adını alır.

Grafik çözüm

İki değişkenli bir DP modeli grafik olarak çözülebilir. Grafik yöntemin iki önemli adımı vardır :

Modelin tüm kısıtlarının sağlandığı uygun çözümleri içeren bir çözüm uzayının belirlenmesi,

Çözüm uzayındaki tüm noktalar arasından optimum çözümün bulunması.

Yukarıda verilen örneğin grafik çözümünü yapalım. Kısıtları bir koordinat sisteminde göstermenin en

kolay yolu, eşitsizlikleri eşitlik şeklinde düşünerek bunlara ait doğruların çizilmesidir. Daha sonra

276

eşitsizliğin işaretine göre doğrunun altında ya da üstünde kalan bölge çözüm bölgesi olarak seçilir.

Birinci kısıtı ele alırsak ;

6 * x1 + 4 * x2 < = 24 eşitsizliğini

6 * x1 + 4 * x2 = 24 şeklinde eşitlik olarak yazalım.

Bu doğruyu çizebilmek için iki nokta gerekir. x1 = 0 için x2 ‘yi, x2= 0 için de x1 ‘ i

hesaplayabiliriz. x1 = 0 için x2= 6 , x2 = 0 için x1 = 4 bulunur. (0,6) ve (4,0) noktalarından geçen

doğru aranılan doğrudur. Eşitsizliğin yönü (<= ) şeklinde olduğu için bu doğrunun altında kalan alan

bu kısıtı sağlayan alandır. Tüm kısıtlara ait doğrular çizildikten sonra, çözüm uzayı belirlenir. Aslıda

uygun çözüm bölgesi sonsuz sayıda uygun nokta içerdiği için , bunların arasından optimum noktayı

bulmamız gerekir.

Optimum çözümün belirlenmesi için kar fonksiyonunun artış yönünün bilinmesi gerekir. Bu

da Z’e keyfi değerler atayarak yapılabilir. Z’ e önce 10 sonra 15 değerleri verilerek;

5 * x1 + 4 * x2 = 10 ve

5 * x1 + 4 * x2 = 15 doğruları çizilir.

Amaç fonksiyonunun daha artırılması durumunda ABCDEF uygun çözüm uzayının dışına çıkılacaktır.

Şekilden çözüm uzayının dışına C noktasından çıkıldığı görülmektedir. Dolayısıyla uygun çözümü

içeren nokta C noktasıdır. C noktası 1 ve 2 numaralı kısıtların kesişim noktası olduğu için buradan x1

= 3 ve x2= 1.5 bulunur. Günlük üretimde 3 ton dış boya, 1.5 ton iç boya üretildiğinde günlük kar Z=

21000$ olacaktır. Optimum çözümün çözüm uzayının komşu köşe noktalarından birinde bulunması

raslantı değildir. Amaç fonksiyonunun eğimi değiştirilse bile, yeni çözüm yine köşe noktalarından

birinde olacaktır.

277

Örnek problem: Bir çiftlikte günde en az 800 kg özel bir karışımla yapılan yem

kullanılmaktadır. Bu karışım, aşağıdaki tabloda verilen maddelerin belirtilen miktarları

kullanılarak elde edilmektedir.

Bu ürünün bileşiminde en az %30 protein ve en çok da % 5 lif bulunması zorunludur. Firma

minimum maliyetle günlük yem karışımını belirlemek istemektedir. Önce probleme ait

matematik modeli kuralım:

Karar değişkenleri:

x1 karışımdaki mısır miktarı (kg)

x2 karışımdaki soya unu miktarı(kg)

Amaç fonksiyonu:

Minimize Z = 0.3* x1 + 0.9 * x2

Kısıtlar :

x1 + x2 > = 800 ( günlük üretim)

0.09* x1 + 0.60* x2 > = 0.3 ( x1 + x2 ) (protein miktarı)

0.02 * x1 + 0.06 * x2 < = 0.05(x1 + x2 ) ( lif miktarı)

Kısıtları ve amaç fonksiyonunu yeniden yazalım:

Minimize Z = 0.3* x1 + 0.9 * x2

278

x1 + x2 > = 800

0.21* x1 - 0.30* x2 < = 0

0.03* x1 - 0.01 * x2 >= 0

x1 , x2 > = 0

optimum noktada değişkenlerin değerleri:

x1 = 470.59 kg

x2 = 329.42 kg

Amaç fonksiyonu : Z = 437.65 $

4. SİMPLEKS YÖNTEMİ

Bir doğrusal programlama modelini çözmek üzere geliştirilmiş , optimum çözümü iterasyon

(ardışık yaklaşım) yoluyla bulan matematiksel bir yöntemdir. Probleme ait matematik model

kurulduktan sonra, ilk adım modeli standart DP modeli şekline getirmektir. Standart bir DP

modelinde eşitsizlikler eşitlik şekline dönüştürülmelidir.

Eşitsizliklerin eşitlik haline getirilmesi

Bir DP modelinde <= yönündeki bir kısıtı eşitlik haline getirmek için eşitsizliğin sol tarafına

bir artık (slack) değişken eklenir.

279

x1 + 3* x2 <= 4

eşitsizliği,

x1 + 3* x2 + S1 = 4

eşitliği ile aynı anlamdadır. S1 >= 0 olup, artık değişken adını alır.

Eşitsizliğin yönü >= yönünde ise artık değişken eklemek yerine çıkarmak gerekir. Ancak bu durumda

da değişkenin negatif olmasından ötürü başlangıç çözümünde yer alamaz. Bunun için bu tür kısıtlarda

bir de yapay(artificial) değişken eklenir.

x1 + 2* x2 >= 6

eşitsizliği,

x1 + 2* x2 - S1 + A1 = 6

şeklinde eşitlik haline getirilir. Bazı modellerde de sadece = şeklinde kısıtlar da yer alabilir. Bu

durumda da eşitsizliğin sol tarafına bir yapay değişken eklenir.

2*x1 + 3* x2 = 10

eşitsizliği,

2* x1 + 3* x2 + A1 = 10

eşitlik haline getirilir.

Bir eşitliğin sağ tarafı mutlaka negatif olmama koşuluna uygun olmalıdır. Gerekirse bu koşulu

sağlamak için eşitsizliğin her iki tarafı –1 ile çarpılır ve eşitsizliğin yönü de değiştirilir.

Simpleks algoritması

Simpleks algoritması uygun bir temel çözümle başlar ve daha sonra amaç fonksiyonunun

daha da iyileştirildiği başka uygun çözümlerle devam eder. İlk uygun çözüm için probleme

eklenen artık ve yapay değişkenlerden yararlanılır. Problemin karar değişkenleri (x1 , x2 ,

………., xn ) başlangıçta sıfır değerini alırken , artık (S ) ve yapay (A ) değişkenler sağ taraf

değerlerine eşitlenir. Şimdi bir örnek problem ele alarak algoritmayı adım adım uygulayalım.

Adımlar

1. DP’yi standart biçime çeviriniz

2. Bir temel olurlu çözüm (basic feasible solution - bfs) bulunuz

3. Mevcut bfs’nin en iyi çözüm olup olmadığını araştırınız. En iyi ise sorun

çözülmüştür, durunuz.

4. Mevcut bfs en iyi çözüm değilse, amaç fonksiyon değerini en çok iyileştirmek

için hangi temel dışı değişkenin temel değişken olacağını (çözüme gireceğini)

280

ve hangi temel değişkenin çözümden çıkıp temel dışı değişken olacağını

saptayarak yeni bir bfs bulunuz.

5. Adım 3’e dönünüz.

Örnek :Dakota Mobilya

(Winston 4.3, s. 134)

Dakota mobilya şirketi sıra, masa ve sandalye yapmaktadır. Her ürün için, aşağıdaki tabloda

görüldüğü gibi, sınırlı miktarda kullanılabilen tahta, marangozluk ve montaj işçiliği

gerekmektedir. Aynı tabloda ürünlerin satış fiyatları da verilmiştir. Haftada en fazla 5 masa

satılabilmektedir. Haftalık karı enbüyükleyecek bir üretim planı oluşturunuz.

DP Modeli:

x1, x2, x3 bir haftada üretilen sıra, masa ve sandalye sayısı olsun. z ise Dakota'nın haftalık kar

miktarını göstersin. Aşağıdaki DP'yi formüle edebiliriz

maks z = 60x1+30x2+20x3

öyle ki 8x1+ 6x2+ x3 ≤ 48

4x1+ 2x2+1.5x3 ≤ 20

2x1+1.5x2+0.5x3 ≤ 8

x2 ≤ 5

x1,x2,x3 ≥ 0

Simpleks algoritması ile çözüm

Öncelikle gevşek (slack) değişkenler kullanarak DP modelini standart biçime getiriniz ve

modeli kanonik bir şekilde yazınız.

R0 z -60x1 -30x2 -20x3 = 0

R1 8x1 + 6x2 + x3 + s1 = 48

R2 4x1 + 2x2 +1.5x3 + s2 = 20

R3 2x1 +1.5x2 +0 .5x3 + s3 = 8

R4 x2 + s4 = 5

281

x1,x2,x3,s1,s2,s3,s4≥0

Bir başlangıç temel olurlu çözümü bulunuz.Sorun için (x1, x2, x3) = 0 çözümü olurlu

olduğundan, aşağıda verilen nokta bir başlangıç temel olurlu çözümdür (basic feasible

solution – bfs):x1 = x2 = x3 = 0, s1 = 48, s2 = 20, s3 = 8, s4 = 5.

Bu bfs’de üç karar değişkeni temel dışı değişken (non-basic variables) ve üç gevşek değişken

de temel değişkendir (basic variables) ve değerleri kanonik modeldeki eşitliklerden bulunur.

Mevcut bfs’nin en iyi çözüm olup olmadığını kontrol ediniz. Temel dışı herhangi bir

değişkenin değerinin çoğaltılması (temele girmesi) ile z’nin değerinin iyileşmesinin mümkün

olup olmadığı araştırılır. Eğer tüm temel dışı değişkenlerin amaç fonksiyon satırındaki (0.

satır; row 0 – R0) katsayıları 0 ya da 0’dan büyükse (nonnegative), mevcut bfs en iyi

(optimal) çözümdür (z’nin değeri daha çok iyileştirilemez).

Fakat örnekte tüm temel dışı değişkenlerin 0. satırdaki katsayıları negatiftir: Çözüm en iyi

değildir.

Yeni bfs’nin bulunması

• Enbüyüklenmek istenen z en çok x1 sıfırdan farklı yapıldığı zaman çoğalır: x1 giren

değişkendir.

• R1 incelendiğinde x1’in en fazla 6 olabileceği görülür. Aksi takdirde s1 < 0 olacaktır. Benzer

şekilde R2 ve R3 sırasıyla 5 ve 4 sınırlarını verir. Son satırda x1 olmadığından herhangi bir

sınırlama söz konusu değildir. Bu durumda tüm sınırlamaların (aslında sağ taraf değerlerinin

giren değişken katsayılarına "oran"larının – oran testi) en küçüğü olan 4, x1'in alabileceği en

büyük değerdir. x1 = 4 olduğunda s3 = 0 olup çözümden çıkar ve çıkan değişken olarak

isimlendirilir.

• R3 de pivot denklem olur. x1 temel değişken olduğu için birim matrise girecek

şekilde sistem yeniden düzenlenir.

Yeni pivot denklem (R3/2):

R3‘ : x1+0.75x2+0.25x3+0 .5s3 = 4

R3’ kullanılarak x1 tüm diğer satırlarda yok edilir.

R0’=R0+60R3’, R1’=R1-8R3’, R2’=R2-4R3’, R4’=R4

282

Yeni bfs x2=x3=s3=0, x1=4, s1=16, s2=4, s4=5 şeklindedir ve z=240 olur

Mevcut bfs’in optimalliğini kontrol ediniz ve en iyi çözümü bulunana kadar adımları

tekrar ediniz

• x3 girer.

• Oran testi sonucu x3 = 8 bulunur; s2 çıkar: İkinci satır pivot denklem olur.

• Pivot denklemde (R2’) giren değişkenin katsayısı 1 yapılır:

R2‘‘: -2x2+x3+2s2-4s3 = 8 (R2‘× 2).

R2’’ satır işlemleri ile diğer satırlarda giren değişken yok edilir:

R0’’=R0’+5R2’’, R1’’=R1’+R2’’, R3’’=R3’-.5R2’’, R4’’=R4’

Yeni bfs: x2=s2=s3=0, x1=2, x3=8, s1=24, s4=5; z = 280.

Sıfırıncı satırdaki tüm temel dışı değişkenlerin katsayısı pozitiftir (5x2, 10s2, 10s3).

**********MEVCUT ÇÖZÜM EN İYİ ÇÖZÜMDÜR (OPTIMAL SONUÇ)

Simpleks algoritması tablolarla gösterilirse

maks z = 60x1+30x2+20x3

öyle ki 8x1+ 6x2+ x3 ≤ 48

4x1+ 2x2+1.5x3 ≤ 20

2x1+1.5x2+ 0.5x3 ≤ 8

x2 ≤ 5

x1, x2, x3 ≥ 0

283

Örnek problem: Yüksek kaliteli cam ürünleri üreten bir firmanın üretimini gerçekleştirdiği 3

atölyesi mevcuttur.1. atölyede aliminyum çerçeve ve bağlantıları,2. atölyede ağaç çerçeve , 3.

atölyede de cam üretilerek, kapı ve pencere ürünleri yapılmaktadır. Kazançlarındaki

azalmadan dolayı üst kademe yönetimi üretim hattını yenilemek istemektedir. Kar getirmeyen

bazı ürünler üretilmeyecek, buna karşılık talebi olan bir veya 2 yeni ürün, üretim kapasitesinin

izin verdiği ölçüde üretilecektir.Yeni ürün olarak aliminyum çerçeveli kapı ve çift camlı ağaç

çerçeveli pencere üretilmesi kararlaştırılıyor. Pazarlama departmanı elde mevcut kapasite ile

üretilecek bu ürünlerin satılacağını garanti etmektedir. Atölyelerden elde edilen bilgiler

aşağıdaki tabloda verilmektedir:

284

Firma karını maksimum yapacak ürün miktarlarını belirlemek istemektedir. Problemin

matematik modelini aşağıdaki gibi kuralım:

Karar değişkenleri:

x1 :dakikada üretilecek aliminyum çerçeveli kapı miktarı

x2 :dakikada üretilecek çift camlı pencere miktarı

Amaç fonksiyonu:

Maksimum Z =3* x1 + 5 * x2

Kısıtlar :

x1 < = 4 ( 1.atölye 1.ürün için kapasitenin %1 ini kullanıyor)

2* x2 < = 12 (2.atölye 2.ürün için kapasitenin %2 sini kullanıyor)

3 * x1 + 2 * x2 < = 18 (3. atölyedeki kullanım yüzdeleri)

x1 , x2 > = 0

Modelde iki değişken yer aldığı için 2 boyutlu grafik çözümü yapılabilir. Önce pozitiflik koşulu

dikkate alınarak değişkenlerin koordinatların pozitif tarafında yer alması sağlanır. Daha sonra her bir

kısıtın doğruları çizilerek çözüm bölgesi bulunur. Son adım ise amaç fonksiyonunun maksimum

değerinin aranmasıdır.

285

Problemin grafik çözümü aşağıda gösterilmektedir:

Şimdi de problemi standart hale getirip simpleks çözümü yapalım. Önce eşitsizlikler eşitlik

şekline getirilir. Bunun için kısıtların yönüne göre değişken eklenir. Modeldeki kısıtlar <=

yönünde olduğu için artık(slack) değişkenler eklenecektir. Artık değişkenler boş(aylak)

kapasiteyi gösterdiği için amaç fonksiyonundaki katsayıları sıfırdır. Diğer bir deyişle amaç

fonksiyonunu etkilemezler. Her kısıta aşağıdaki gibi bir artık değişken eklenir:

x1 + S1 = 4

2* x2 + S2 = 12

3 * x1 + 2 * x2 + S3= 18

Başlangıç uygun çözümü için karar değişkenleri sıfıra eşitlenip, artık değişkenler sağ taraf

değerini alır.

x1 = 0 , x2 = 0

S1 = 4 , S2 = 12 , S3= 18

Bundan sonra başlangıç tablosu kurularak iterasyonlara geçilir.

286

Başlangıç simpleks tablosu:

iterasyon amaç fonk.kats.     3 5 0 0 0

    taban değiş. kapasite x1 x2 S1 S2 S3

  0 S1 4 1 0 1 0 0

0 0 S2 12 0 2 0 1 0

  0 S3 18 3 2 0 0 1

Değişkenler ve katsayıları yerleştirildikten sonra, tabloya iki satır daha eklenir. Bu satırlar Z j

( zarar /birim) ve C j - Z j (kar/birim – zarar/birim) satırlarıdır ve aşağıdaki gibi hesaplanırlar:

Z j satırının hesaplanması :

Z j (kapasite sütunu) =0*4 + 0*12 + 0*18 = 0

Z j (x1 sütunu) =0*1 + 0* 0 + 0* 3 = 0

Z j (x2 sütunu) =0*0 + 0* 2 + 0* 2 = 0

Z j (S1sütunu) =0*1 + 0* 0 + 0* 0 = 0

Z j (S2sütunu) =0*0 + 0* 1 + 0* 0 = 0

Z j (S3sütunu) =0*0 + 0* 0 + 0* 1 = 0

C j - Z j satırı ise şu şekilde hesaplanır:

Başlangıç simpleks tablosunun yeni şekli aşağıdaki gibidir:

287

iterasyon amaç fonk.katsa.     3 5 0 0 0

    taban değişk. kapasite x1 x2 S1 S2 S3

  0 S1 4 1 0 1 0 0

0 0 S2 12 0 2 0 1 0

  0 S3 18 3 2 0 0 1

    Zj 0 0 0 0 0 0

    Cj - Z j   3 5 0 0 0

Giren ve çıkan değişkenlerin seçimi

Bundan sonraki aşamada sıfır katsayılı taban değişkenlerinden biri tabandan çıkarılıp, yerine

sıfırdan farklı pozitif katsayılı bir değişken getirilir. Çözüm dışı kalması istenen temel

değişkene çıkan değişken, seçilmiş yeni değişkene de giren değişken adı verilir. Bu

değişkenlerin seçimi için de bir anahtar sütun ve anahtar satır belirlenir.

C j - Z j satırındaki en büyük pozitif sayının olduğu sütun anahtar sütun olarak alınır ve bu

sütunun üzerindeki değişken tabana girecek değişken olarak seçilir. Tabandan çıkacak

değişkenin seçimi için de kapasitelerle anahtar sütun elemanlarının oranına bakılır. En küçük

pozitif orana sahip satır anahtar satır olarak alınır ve satırdaki değişken tabandan çıkacak

değişken olarak seçilir.

iterasyon amaç fonk.katsa.     3 5 0 0 0

    taban değişk. kapasite x1 x2 S1 S2 S3

  0 S1 4 1 0 1 0 0

0 0 S2 12 0 2 0 1 0

  0 S3 18 3 2 0 0 1

    Zj 0 0 0 0 0 0

    Cj - Z j   3 5 0 0 0

Anahtar satır için kapasitelerle anahtar sütun oranları :

4 / 0

12 / 2 = 6 (en küçük oran)

18 / 2 = 9

288

yeni tobloya geçerken değişkenler yer değiştirilir ve anahtar satır anahtar sayıya ( anahtar satır

ile anahtar sütunun keşistiği yerdeki sayı) bölünerek yeni tabloya geçirilir. Diğer satırlar ise

aşağıdaki gibi hesaplanır:

S1 satırı için hesaplama yapmaya gerek kalmıyor çünkü bu satırdaki anahtar sütun katsayısı

sıfır olduğu için satır aynı şekilde yeni tabloya aktarılır.

S3 satırı için yukarıdaki formüle göre hesaplama yapalım:

Yeni tablo oluşturulduktan sonra aynı işlemler tekrarlanır. Iterasyona C j - Z j satırında pozitif

sayı kalmayıncaya kadar devam edilir. Probleme ait iterasyon sonuçları aşağıda verilmektedir.

  0 S1 4 1 0 1 0 0

1 5 x2 6 0 1 0 1/2 0

  0 S3 6 3 0 0 -1 1

    Zj 30 0 5 0 5/2 0

    Cj - Z j   3 0 0 -5/2 0

                 

  0 S1 2 0 0 1 1/3 -1/3

2 5 x2 6 0 1 0 1/2 0

  3 x1 2 1 0 0 -1/3 1/3

    Zj 36 3 5 0 3/2 1

    Cj - Z j   0 0 0 -3/2 -1

Son tabloda ;

x1 = 2

S1 = 2

x2 = 6

S2 = 0

S3 = 0

289

x1 den dakikada 2 adet , x2 den dakikada 6 adet üretildiğinde Z= 36 olmaktadır. Bu amaç

fonksiyonunun bu kısıtlar altında alacağı maksimum değerdir. 1.kısıtta yer alan S1 artık

değişkeni 1.atölyenin boş kalan kapasite yüzdesini vermektedir(%2). Diğer atölyelerde boş kapasite

kalmamaktadır (S2 = 0, S3 = 0).

M yöntemi

Tüm kısıtların ( <= ) yönünde olması durumunda artık değişkenler eklenerek problem standart

hale getiriliyordu. Ancak (=) ve (>=) yönündeki kısıtlar için artık değişken eklemek yerine

çıkarmak gerekir ki bu da başlangıç uygun çözümünü bozar. Bunu önlemek için bu tür

kısıtlarda yapay değişkenler kullanılmaktadır. Yapay değişkenler başlangıç tablosunda taban

değişkenleri oluştururlar ,daha sonra bu değişkenler tabandan çıkarılmaya çalışılır.Artık

değişkenlerin amaç fonksiyonundaki katsayıları sıfır olmasına karşın, yapay değişkenlerin

amaç fonksiyonundaki katsayıları çok büyük pozitif değerli bir sayıyı gösteren M sayısıdır.

M aynı zamanda bir ceza katsayısıdır. Bu ceza nedeniyle yapay değişkenler iterasyonlar

sonunda sıfır değerini almaya çalışacaktır.

Örnek problem: Protein ve karbonhidrat karışımından özel bir ürün hazırlayan bir firma, 200

kg ’lık bir sipariş almıştır. 1 kg protein için verilen maliyet 3YTL, 1 kg karbonhidrat için

maliyet 8YTL ’dir. Karışımdaki protein oranının %40’dan fazla olmaması ve karbonhidrat

oranının da en az %30 olması istenmektedir. Firma minimum maliyetle karışıma girecek

protein ve karbonhidrat miktarlarını belirlemek istemektedir. Probleme ait matematik modeli

kuralım:

Karar değişkenleri:

x1 :karışıma girecek protein miktarı

x2 : karışıma girecek karbonhidrat miktarı

Amaç fonksiyonu:

Minimum Z =3* x1 + 8* x2

Kısıtlar :

x1 + x2 = 200 ( sipariş miktarı)

x1 < = 80 (protein oranı: 0.40*200)

290

x2 > = 60 (karbonhidrat oranı:0.30*200)

x1 , x2 > = 0

Modeli standart hale getirmek için dolgu değişkenleri ekleyelim. 1. kısıtta karar değişkenleri

başlangıç çözümü için sıfır değerini aldığı zaman sağ taraf değerinin eşitleneceği bir değişken

olarak bir yapay değişken (A) eklenir. A çok yüksek maliyetli (M) ve optimum çözümde yer

almayacak bir değişkendir.

x1 + x2 + A 1 = 200

1. kısıt (<=) yönünde olduğu için bir artık değişken eklenir ve eşitlik şekline dönüştürülür.

x1 + S1 = 80

buradaki S1 son çözümde bulunacak protein miktarı ile 80 kg arasındaki farkı göstermektedir.

3.kısıt (>=) yönünde bir eşitsizliktir. Bu kısıta bir artık değişken eklemak yerine çıkarmak

gerekir:

x2 - S2 = 60

S2 artık değişkeni negatif değer taşımakta ve son çözümde karbonhidratın 60 kg’dan fazla

olabilecek miktarını göstermektedir.

x2 = 0 alındığında , 0 - S2 = 60 veya S2 = - 60 olacaktır.

Negatif bir kaynak(kapasite) modelde yer alamayacağı için bu kısıta bir de pozitif değerli bir

yapay değişken eklenir.

x2 - S2 + A 2 = 60

Modeli yeniden yazarsak;

Minimum Z =3* x1 + 8* x2 + 0* S1 +0* S2 + M* A 1 + M* A 2

Kısıtlar :

x1 + x2 + A 1 = 200 ( sipariş miktarı)

x1 + S1 = 80 (protein oranı)

x2 - S2 + A 2 = 60 (karbonhidrat oranı)

x1 , x2 > = 0

Model standart hale getirildikten sonra simpleks algoritması uygulanır. M yönteminde anahtar

sütun seçiminde C j - Z j satırındaki negatif değerli M sayıları arasından en küçüğü seçilir. Bu

291

sütun üzerindeki değişken tabana girecek değişkendir. İterasyona C j - Z j satırında negatif

sayı kalmayıncaya kadar devam edilir.

Son tabloda ;

x1 = 80, x2 = 120 ve Z = 1200 bulundu. S2 = 60 karbonhidratın fazla

miktarını göstermektedir.

Özetlersek minimizasyon problemlerinde iterasyona, C j - Z j satırında negatif sayı

kalmayıncaya kadar ,maksimizasyon problemlerinde de pozitif sayı kalmayıncaya kadar

devam edilir.

Örnek Uygulamalar:

#1

Maksimum Z =10* x1 + 20* x2

Kısıtlar : - x1 +2* x2 <= 15

x1 + x2 < = 12

292

5* x1 +3* x2 < = 45

x1 , x2 > = 0

iterasyon sayısı:2 Z= 210 x1 =3 , x2 = 9, S3 = 3

#2

Minimum Z =x1 + x2

Kısıtlar : x1 >= 30

x2 >= 20

x1 +x2 >= 8

x1 , x2 > = 0

iterasyon sayısı:3 Z=50 x1 =30 , x2 = 20

#3

Minimum Z =2* x1 + 3* x2 + x3

Kısıtlar : x1 +4* x2 + 2* x3 >= 8

3* x1 + 2*x2 >= 6

x1 , x2, x3 > = 0

iterasyon sayısı:2 Z=7 x1 =0.8 , x2 = 1.8

Örnek problem: Aşağıda verilen DP problemi bir maksimizasyon problemi olup (>=)

yönünde bir kısıt içermektedir. Bu kısıtı standart hale getirmek için bir yapay değişken

eklenerek tablo hazırlanır. C j - Z j satırında negatif değerli M kalmadığı zaman

maksimizasyon problemi olduğu için pozitif sayı kalıp kalmadığına bakılır. Negatif M ve

pozitif sayı kalmadığı görüldüğünde iterasyona son verilir.

Maksimum Z =2* x1 + 3* x2

Kısıtlar : x1 +2* x2 <= 4

x1 + x2 >= 3

x1 , x2 > = 0

293

5. ULAŞTIRMA SORUNLARI ve SORUNLARININ FORMÜLASYONU

Genel olarak, bir ulaştırma sorunu aşağıdaki bilgileri barındırır:

• Bir ürün/hizmet gönderen m adet arz noktası (supply point). i arz noktası en fazla si birim

arz edebilir.

• Ürünün/hizmetin gönderildiği n adet talep noktası (demand point). j talep noktası en az dj

birime gereksinim duyar.

• Bir birimin i arz noktasından j talep noktasına gönderilmesi maliyeti cij’dir.Söz konusu bilgi

aşağıdaki ulaştırma tablosu ile formüle edilebilir:

294

Eğer toplam talep miktarı toplam arz miktarına eşitse sorun dengeli ulaştırma sorunu olarak

isimlendirilir

xij = i arz noktasından j talep noktasına gönderilen miktar olsun.Bu durumda ulaştırma

sorununun genel DP gösterimi aşağıdaki gibidir:

Yukarıdaki sorun, bir enbüyükleme sorunu (ulaştırma sonucu kar elde edilmesi gibi) da olsa,

kısıtlarının benzer özellikler taşıması durumunda yine bir ulaştırma sorunudur.

1.2.3.4.5.

5.1. Dengeli Ulaştırma Sorununun FormulasyonuÖrnek 1. Powerco

Powerco şirketinin dört şehre hizmet veren üç adet elektrik santrali vardır. Her bir santral

sırasıyla 35 milyon, 50 milyon ve 40 milyon kWh elektrik üretmektedir.Şehirlerin en yoğun

saatlerde talep ettiği elektrik miktarı ise sırasıyla 45 milyon, 20 milyon, 30 milyon ve 30

milyon kWh’dir. 1 milyon kWh elektriğin bir santralden bir şehre gönderilmesinin maliyeti

aşağıdaki tabloda verilmiştir. Her şehrin talebini en az maliyetle karşılamak üzere bir

295

ulaştırma tablosunda dengeli bir ulaştırma sorunu formüle ediniz ve sorunun DP modelini

gösteriniz.

Yanıt:

1. Ulaştırma sorununun formülasyonu

Toplam talep ve toplam arz eşit olduğundan (125 milyon kWh) sorun “dengeli”dir.

2. Sorunun DP modeli olarak gösterimi

xij: Santral i‘de üretilen ve Şehir j’ye gönderilen elektrik miktarı (million kwh)

min z = 8x11 + 6x12 + 10x13 + 9x14 + 9x21 + 12x22 + 13x23 + 7x24 + 14x31 + 9x32 +16x33 + 5x34

s.t. x11 + x12 + x13 + x14 < 35 (arz kısıtları)

x21 + x22 + x23 + x24 < 50

x31 + x32 + x33 + x34 < 40

x11 + x21 + x31 > 45 (talep kısıtları)

x12 + x22 + x32 > 20

x13 + x23 + x33 > 30

x14 + x24 + x34 > 30

xij > 0 (i = 1, 2, 3; j = 1, 2, 3, 4)

5.2. Dengesiz bir Ulaştırma Sorununun DengelenmesiFazla Arz

Eğer toplam arz miktarı toplam talep miktarını geçerse, sorunu dengelemek için talep miktarı

aradaki fark (fazla arz miktarı) kadar olan bir yapay talep noktası yaratırız. Söz konusu

noktaya yapılacak gönderimler aslında olmayacağı için bu noktaya arz noktalarından

yapılacak ulaştırma maliyeti 0 olacaktır.

Karşılanmayan Talep

296

Eğer toplam arz miktarı toplam talep miktarından azsa, aslında olurlu bir çözüm yoktur

(talepler karşılanamaz). Bu durumda karşılanamayan talep kadar arzı olan bir yapay arz

noktası yaratırız. Talebin olmayan bir arz noktasından karşılanamaması beraberinde bir “ceza

maliyeti” getirir.

5.3. TEMEL OLURLU ÇÖZÜMÜN BULUNMASI

Söz konusu soruna bir temel olurlu çözüm (basic feasible solution - bfs) bulmak için

aşağıdaki önemli gözlemi kullanmalıyız:

“Eğer dengeli bir ulaştırma sorununda xij’lerin değerler kümesi bir kısıt haricinde tüm

kısıtları sağlarsa, bu değerler o kısıdı da sağlar.”

Bu gözlem ulaştırma sorununun çözümü sırasında herhangi bir kısıtı gözardı edebileceğimizi

ve m+n-1 kısıttan oluşan bir DP çözeceğimizi gösterir. Genel olarak ilk arz kısıtı

değerlendirme dışı bırakılır. Geri kalan m+n-1 kısıda bfs bulmak için herhangi bir m+n-1

değişkenin temel çözüm verebileceğini düşünebilirsiniz: fakat söz konusu m+n-1 değişkenin

temel çözümde olabilmesi için bir döngü oluşturmamaları gerekir. En az dört hücrenin bir

döngü oluşturması için:

Herhangi ardışık iki hücrenin aynı satır veya sütunda olması gerekir

• Aynı satır veya sütunda ardışık üç hücre olmamalıdır

• Serinin son hücresi ilk hücre ile aynı satır veya sütunda olup döngüyü

kapatmalıdır

Dengeli bir ulaştırma sorununa temel olurlu çözüm bulmak için üç farklı yöntem

kullanılabilir:

1. Kuzeybatı Köşe (Northwest Corner) Yöntemi

2. Enküçük Maliyet (Minimum Cost) Yöntemi

3. Vogel’in Yaklaşımı

5.4. Kuzeybatı Köşe Yöntemi

Ulaştırma tablosunun en sol üst köşesinden başlarız ve x11‘i mümkün olduğunca büyük bir

değer atarız (tabii ki, x11 en çok s1 ve d1 ikilisinin en küçük değeri kadar olabilir).

297

• Eğer x11=s1 ise ilk satırı iptal ediniz ve d1‘i d1-s1 olarak güncelleyiniz

• Eğer x11=d1 ise ilk sütunu iptal ediniz ve s1‘i s1-d1 olarak güncelleyiniz

• Eğer x11=s1=d1 ise ya ilk satırı ya da ilk sütunu iptal ediniz (her ikisini de değil!)

• Eğer satırı iptal ettinizse d1‘i sıfır yapınız

• Eğer sütunu iptal ettinizse s1‘i sıfır yapınız

Bu şekilde devam ederek (her seferinde geri kalan hücrelerde yeni sol-üst köşeye atama

yaparak) tüm atamalar yapılır. Sonuçta, bir hücre geriye kalacaktır. Satır veya sütundaki

değeri atayarak ve hem satırı hem de sütunu iptal ederek işlemi bitiriniz: bir bfs elde

edilmiştir.

Örnek 1.Aşağıdaki dengeli ulaştırma sorunu için bir bfs bulalım (Bu yöntemde maliyetler

gerekmediğinden verilmemiştir!).

Toplam talep toplam arza eşittir (9): sorun dengelidir.

298

m+n-1 (3+4-1 = 6) adet değişken atanmış olur. KBK yöntemi ile seçilen değişkenler bir

döngü oluşturmadıklarından bir bfs bulunmuştur.

5.5. Enküçük Maliyet Yöntemi

KBK yöntemi maliyetleri göz önüne almadığından başlangıç bfs’si maliyeti yüksek olan bir

çözüm olabilir ve en iyi çözümün bulunması için çok sayıda işlem gerekebilir. Bu durumla

karşılaşmamak için kullanılabilecek olan enküçük maliyet yönteminde en düşük taşıma

maliyeti olan hücreye atama yapılır. Bu hücreye yapılacak xij ataması yine min {si, dj}

kadardır. KBK yöntemindeki gibi atama yapılan hücrenin olduğu satır veya sütun iptal edilip

arz ya da talep değeri güncellenir ve tüm atamalar yapılıncaya kadar devam edilir.

299

5.6. Vogel'in Yaklaşımı

Her satır ve sütun için ceza hesaplanarak yönteme başlanır. Ceza o satır veya sütundaki en

küçük iki maliyet arasındaki farktır. Daha sonra cezası enbüyük olan satır veya sütun bulunur.

Söz konusu satır veya sütundaki en düşük maliyetli hücre ilk temel değişkeni verir. Yine KBK

yöntemindeki gibi bu değişkene atanacak değer, ilgili hücrenin arz ve talep miktarlarına

bağlıdır. Gerekli iptaller ve güncellemeler yapılır.Yeniden geri kalan tablo için yeni cezalar

hesaplanır ve prosedüre benzer adımlarla devam edilir.

300

6. ULAŞTIRMA SİMPLEKSİ

Yöntemin Adımları

1. Eğer ulaştırma sorunu dengesiz ise dengeleyiniz.

2. Bir bfs bulmak için KBK, Enküçük Maliyet veya Vogel yöntemlerinden birini kullanınız

3. u1 = 0 olarak kabul edip mevcut bfs’deki tüm temel değişkenler için ui + vj = cij

denklemini kullanarak u’ları ve v’leri hesaplayınız.

4. Tüm temel dışı değişkenler için ui + vj – cij ≤ 0 ise, en iyi çözüm bulunmuştur.

Eğer bu koşul sağlanmazsa ui + vj – cij değeri en pozitif olan değişken pivot işlemleri ile

temele girer ve temeldeki değişkenlerden biri çözümden çıkar. Böylece yeni bir bfs bulunmuş

olur. Adım 3’e gidiniz. Enbüyükleme sorunu için yine yukarıdaki adınlar uygulanır. Sadece 4.

Adımda aşağıdaki değişiklik yapılmalıdır:

301

Tüm temel dışı değişkenler için ui + vj – cij ≥ 0 ise, en iyi çözüm bulunmuştur. Eğer bu koşul

sağlanmazsa ui + vj – cij değeri en negatif olan değişken pivot işlemleri ile temele girer ve

temeldeki değişkenlerden biri çözümden çıkar. Böylece yeni bir bfs bulunmuş olur. Adım 3’e

gidiniz.

Pivot işlemleri

1. Çözüme girecek olan değişken ile temel değişkenlerin bazıları veya hepsi bir döngü

oluşturur (sadece bir olası döngü vardır!).

2. Döngüdeki hücreleri çözüme giren hücreden başlayarak sayınız. Sayısı çift olanları (0, 2, 4,

vb.) çift hücreler olarak işaretleyiniz. Döngüdeki diğer hücreleri de tek hücreler olarak

işaretleyiniz.

3. Tek hücrelerde değeri en küçük olan değişkeni bulunuz. Bu değere Φ diyelim. Bu değişken

temel dışı kalacaktır. İşlemi tamamlamak için tüm tek hücrelerdeki değerlerden Φ çıkaralım

ve çift hücrelerdeki değerlere Φ ekleyelim. Döngüde olmayan değişkenlerin değeri değişmez.

Eğer Φ = 0 ise giren değişken 0 değeri ile çözüme girecektir.

Örnek: PowercoSorun dengelidir (toplam talep toplam arza eşittir). Powerco örneğine KBK yöntemi

uygulanırsa, aşağıdaki tabloda göreülen bfs elde edilir (m+n–1=6 temel değişken!).

302

303

304

Rapor

Santral 2’den Şehir 1’e 45 milyon kwh elektrik gönderilmelidir.

Santral 1’den Şehir 2’ye 10 milyon kwh elektrik gönderilmelidir. Benzer şekilde Santral

3’den Şehir 2’ye 10 milyon kwh elektrik gönderilmelidir.

Santral 1’den Şehir 3’e 25 milyon kwh ve Santral 2‘den Şehir 3’e 5 milyon kwh elektrik

gönderilmelidir.

Santral 3’den Şehir 4’e 30 milyon kwh elektrik gönderilmelidir.

Toplam taşıma maliyeti:

z = 0.9 (45) + 6 (10) + 9 (10) + 10 (25) + 13 (5) + 5 (30) = $ 1020

305