recursos humanos

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El directivo en equilibrio inestableHablamos de la humanización de la em-presa frente a la mecanización del ser humano. Este proceso de humanización se basa en una visión más completa de la persona, a la que no se ve exclusivamen-te en su faceta profesional. Tratamos, por tanto, de encontrar un equilibrio entre las diferentes caras del poliedro que es nues-tra vida, buscando coherencia entre los di-ferentes ámbitos de la misma que más nos importan, tales como la familia, la relación de pareja, la salud, las amistades, el ocio, el desarrollo personal, el desarrollo espi-ritual, nuestra responsabilidad individual con la sociedad, nuestra formación y, por supuesto, nuestro trabajo y el desarrollo de nuestra carrera profesional.

En nuestra actividad diaria con directivos y equipos directivos de empresas farma-céuticas, vemos la interdependencia de to-dos estos elementos y cómo es fundamen-tal que exista, no sólo equilibrio entre ellos sino, además, satisfacción por cómo están formando parte de nuestra vida, ya que el impacto e infl uencia entre ellos es evidente y esté se refl eja en el exterior.

Tratar de crear “departamentos” estan-cos entre estas diferentes facetas de nues-tra vida, pretendiendo que unas no se mi-ren a las otras es completamente absurdo y crea disfunciones graves en nuestro desem-peño efectivo como profesionales y directi-

vos. Vivir, por ejemplo, sólo para el trabajo o sólo para la familia, es como caminar vein-ticuatro horas al día, siete días a la semana, a la pata coja. Acabaremos generando un músculo desproporcionado en una parte de nuestro cuerpo, y distrofi a en la otra.

Como directivos es muy habitual encon-trarnos con un enfoque y dedicación des-proporcionados (en relación a la dedicación que damos al resto de las áreas de nuestra vida) al trabajo. Culturalmente se ha esta-blecido la creencia de que el éxito en la vida viene determinado por el lugar que somos capaces de llegar a ocupar en el escalafón profesional, cuestión que, evidentemente, también va asociada a la disponibilidad de unos determinados recursos económicos. Es por ello, que tener claro qué entende-mos por éxito será fundamental para tener una vida satisfactoria y plena.

Si piensa que existe este desequilibrio en su vida, si tiene el más mínimo indicio, vale la pena que averigüe qué hay detrás, cuál es el motivo, muchas veces oculto, que está manteniendo esta situación y que hace que esto sea así. Vale la pena preguntarse qué está obteniendo a cambio y, por supuesto, a qué está renunciando. No lo dude, toda elección implica una renuncia.

El directivo manejando situaciones de presiónLa investigación que Augere Foundation viene realizando en el marco de su Lide-

robservatorio, se fundamenta en el para-digma del directivo como líder & coach, es decir, directivos que, además de conseguir excelentes resultados desde el punto de vista de negocio, están bien valorados por su entorno por construir relaciones de cali-dad y a largo plazo.

Si en dicho estudio hay un resultado real-mente que sobresale notablemente con respecto a los demás aspectos evaluados, y en este caso como el ítem peor valorado, es el manejo del estrés.

Mayoritariamente, los directivos manifi es-tan su difi cultad para manejar internamente las emociones generadas por la presión y las tensiones a las que se ven sometidos, más en tiempos de crisis, no sólo desde un punto de vista de negocio, sino también como consecuencia de cómo se estructu-ran las organizaciones para dar respuesta a los retos que ésta plantea.

Cuando hablamos de manejo del estrés, hemos de discernir sobre dos aspectos que hemos de considerar distintos:

Con respecto al primero, muchas veces los directivos nos señalan que ellos per-manecen tranquilos ante las situaciones de exigencia. “De nada sirve ponerse nervioso y poner nerviosos a los demás. Al fi nal aca-ba bloqueándose todo el mundo”, suelen decir. Este comentario no refl eja otra cosa que la manifestación externa de cómo nos enfrentamos a este tipo de situaciones. Es

La empresa es la institución más infl uyente que existe hoy en día en las sociedades avanzadas, con un poder que en lo macro llega a ser superior al de muchos gobiernos, y que en lo micro se convierte en el elemento articulador en torno al cual organizamos nuestras vidas. La empresa es una muestra sociológica de su comunidad. Por eso, su responsabilidad social en el equilibrio entre la vida personal y profesional, la participación en los procesos de creación, la toma de decisiones, la planifi cación y ejecución y el disfrute de deter-minados benefi cios es parte de la proyección de una sociedad que ha evolucionado. Por supuesto también en la Industria Farma-céutica.

Francisco Gimenez PlanoConsejero Delegado de Augere

Enfoque y ejecución efectiva en tiempos de crisis

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decir, cómo nos ven los demás, la imagen que transmitimos. Pero, han oído aquello de “la procesión va por dentro”. Es a esto concretamente a lo que me refi ero, cuando hablo de manejo del estrés. Ese nudo en el estómago, el no poder desconectar, la falta de “presencia” porque uno está absorto en los problemas que se lleva consigo más allá del trabajo, las difi cultades para conciliar el sueño o la falta de descanso, entre otros.

El segundo aspecto que quiero destacar es la capacidad que tenemos de recupera-ción de nuestra energía, de desconexión, descanso y recarga de nuestras “baterías”. Por tanto, podríamos hablar del equilibrio entre tres aspectos: la manifestación exter-na, la manifestación interna y la recarga de energía.

El mundo exterior no es más que el re-fl ejo de nuestro mundo interior. Por ello, hemos de ser conscientes de que sólo veremos fuera de nosotros lo que desde nuestro interior seamos capaces de gene-rar, de tal forma que por más que la apa-riencia externa sea de calma en el caos, si dicha calma no es fruto del verdadero ma-nejo interior, no tendrá el efecto que real-mente esperamos. Vale la pena, por tanto, ser conscientes de que sólo la autentici-dad y la verdadera calma interior será ca-paz de generar la calma emocional que en nuestras organizaciones es tan necesaria.

El directivo como observador de sí mismoUna de las técnicas más sencillas de aplicar y a la vez más impactantes en el manejo de las situaciones de exigencia, presión o tensión, generadoras de estrés, es el ob-servador desapegado.

El observador desapegado consiste en mantenernos conscientes de nosotros mis-mos, de nuestras emociones y de cómo reaccionamos ante lo que sucede a nues-tro alrededor. Más allá de involucrarnos y dejarnos arrastrar emocionalmente por los acontecimientos que vivimos, se trata de mantenernos en la acción a una cierta dis-tancia, observando dichos acontecimientos y manteniéndonos conscientes de nosotros mismos en relación con estos y las personas involucradas. Por tanto, en primer lugar, se trata de mantener la atención en uno mis-mo.

Desde la atención en nosotros mismos somos más capaces de poner una intención positiva fuera, en los demás y en lo que ha-cemos. Esa intención puede estar basada en el reconocimiento del talento de cada uno, en valores como la cooperación, el trabajo en equipo, la tolerancia, o en las capacidades para orientarse a resultados positivos o superar las difi cultades.

Atención en mí para ser consciente de mis emociones y mi autogestión e intención positiva en los otros, para facilitar y hacer que sea posible lo que pretendemos con-juntamente.

Es cierto que, a veces, observarse y cues-tionarse no resulta cómodo: cuanto más ras-cas más pica. Pero se trata de un ejercicio valiente, de compromiso y coherencia con uno mismo y de honestidad con el entorno. Conocerse a si mismo requiere parar, dete-ner la acción en la que nos vemos envueltos a diario, y refl exionar. Decimos que el líder nunca reacciona; observa, analiza y decide, para luego actuar con determinación.

El directivo ante el cambio como variable constante¿Hay tiempos hoy en día que no sean de cambio? Probablemente usted estará aho-ra tranquilamente sentado, y no le supon-drá ningún esfuerzo pensar en su trayecto-ria vital, para darse cuenta que el cambio ha estado presente a lo largo de toda su vida. Así es, estamos en un permanente proceso de cambio o, si lo prefi ere, de evolución. Podríamos decir que el estrés se produce como consecuencia de nuestra falta de capacidad para adaptarnos a una nueva situación de una forma natural y, de esta manera, manejarnos con efi cacia en ese nuevo contexto.

Lo mismo sucede en las organizaciones. Tanto si a lo largo de su trayectoria pro-fesional sólo ha estado en una empresa, como si lo hizo en varias de ellas, habrá podido experimentar procesos de cambio o evolución de manera prácticamente per-manente.

Tradicionalmente en management se habla de las diferentes fases por las que un producto o una organización pasa: su nacimiento, crecimiento, madurez y de-cline (con las personas sucede lo mismo, ¿verdad?). Todas ellas requieren manejarse con una alta capacidad de adaptación a los nuevos retos que generan, si bien, segura-mente el momento más crítico y caótico, se requiere dar un golpe de timón para rein-ventarse.

El dirEctivo HEaltHcarE dEl siglo XXi dEbE lidErar con éXito, inmErso En las pErmanEntEs corriEntEs dEl cambio y situacionEs dE prEsión, con introspEcción y critErio dE EfEctividad

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recursos humanos

El directivo interpretando el momentumSabemos que las señales del entorno no siempre son claras ni apuntan en la misma dirección y que, en algunos casos, son in-cluso contradictorias. Conducir mirando el cuadro de mando nos aporta una informa-ción parcial de la realidad a nuestro alre-dedor. Los planes estratégicos, planes de acción, indicadores y demás instrumentos de navegación nos pueden aportar una in-formación cuantitativa de dónde estamos. Pero la realidad es que son los intangibles, que por ser invisibles no están reflejados en ese tablero de navegación, los que fi-nalmente determinan el éxito de la trave-sía según el rumbo que se haya elegido.

Si esos tangibles fueran la parte visible de un iceberg, y los intangibles fueran la parte sumergida e invisible del mismo, ha-cia dónde cree usted que éste se movería si al mismo tiempo se dieran unos vientos hacia el norte y unas corrientes hacia el sur. La pregunta no tiene truco. Sin duda el 80% del iceberg sumergido, se dejaría arrastrar por las corrientes hacia el sur. Esta parte sumergida, los intangibles, representan los patrones, hábitos, deseos, expectativas, va-lores, creencias, miedos e inseguridades de las personas que conforman nuestra orga-nización. Estos se acentúan en momentos de crisis.

Por tanto, en tiempos de cambio, sin duda es imprescindible marcar estrategias de dirección que conduzcan a nuestra com-pañía al éxito, pero de nada servirán si no somos capaces de liderar las corrientes del cambio.

El directivo manejando las corrientes del cambioLiderar las corrientes supone manejarse a tres niveles de percepción y relación con el entorno:1. Liderar desde uno mismo, poniendo la

atención en sí mismo (observándose), tomando conciencia de los propios pen-samientos, emociones y sentimientos, y en cómo estos son manejados. El si-lencio y la reflexión son una gran herra-mienta para ello.

2. Liderar desde los otros, poniendo una in-tención positiva en el otro y en la acción (qué quiero lograr, como y con quien), de manera que contribuya a crear una relación de calidad y de largo plazo y a crear desde ahí, a la vez que se mantie-ne la atención en uno mismo y en cómo son manejadas las propias emociones.

3. Liderar desde el espacio que se crea entre ambos, entre los miembros de un equipo o entre las personas de una organización, percibiendo aquello que está más allá de las palabras, flotando en el ambiente, y que constituyen las corrientes que definitivamente mueven el iceberg.

El directivo liderando con éxitoLos líderes que, además de obtener éxi-to desde el punto de vista del negocio, son valorados de manera positiva por su entorno, han desarrollado una habilidad extraordinaria en manejarse a los tres ni-veles de liderazgo mencionados de una forma natural, como natural es el cambio en nuestras vidas.

Parece claro a estas alturas de recesión económica en la que estamos sumergi-dos, que las empresas y sus equipos di-rectivos están viviendo momentos críticos. Vemos cómo su manera de enfrentarse a esta situación va desde el severo ajuste de cinturón, en algunos casos, pasando por la prudencia, en la mayoría, y llegando a la desorientación, en otros.

En tiempos turbulentos como los que nos toca vivir, parece que el miedo se apodere de todos, y se transmita en las organizaciones en forma de presión hacia “abajo”. Cuando hay miedo, o bien, la gente no arriesga, no toma la iniciativa y todo se paraliza, o bien, desde la incerti-dumbre, la gente trata de hacer de todo para conseguir sus resultados, general-mente desde la individualidad y la caren-cia de sentido de conjunto. Y esta es la mejor manera de que dichos resultados no lleguen.

Es así, los resultados no llegan cuando nos paralizamos, cubrimos nuestras espal-das o disparamos a todo. Los resultados llegan cuando hay foco y nos orientamos a la ejecución efectiva, poniendo todas las capacidades organizacionales en la misma dirección y orientando la acción en aque-llas, a veces pocas cosas, que marcan la gran diferencia.

El directivo enfocado y ejecutando con efectividad¿Qué significa enfoque y ejecución desde esta perspectiva?. Para orientar a las per-sonas de una organización, considerando que cuando hablamos de personas nos referimos a los diferentes grupos que en torno a la misma están interactuando, ya sean colaboradores, clientes, proveedo-res, accionistas u otros grupos de interés, ha de trabajarse en tres aspectos:1. Alineamiento. En cuanto que las perso-

nas encuentran significado en lo que ha-cen y se genera el sentido de afiliación necesario para considerarse parte de un todo mayor que uno mismo y compro-meterse con ese proyecto común.

Es necesario, para ello, desarrollar y comunicar una clara visión de hacia dón-de se está caminando, tomando como guía los valores clave y los principios que rigen el trabajo diario, ya que lo intangi-ble guía lo tangible, ayudar a los colabo-radores a encontrar el significado y satis-facción en su trabajo y asegurar que las personas adecuadas están en los lugares adecuados, en los que mejor encajan sus fortalezas y talento natural.

Para ilustrar la importancia de este as-pecto, basta señalar los resultados del es-tudio realizado por Norton y Kaplan para el diseño del Cuadro de Mando Integral sobre 200 grandes empresas, del que se desprendía que en el 90% de las com-pañías se consideraba que una verdadera comprensión de la estrategia orientada a la acción influiría significativamente en el éxito de las mismas; menos del 60% de los directivos creían tener una compren-sión clara de la estrategia, y de éstos, sólo el 30% consideraba que se había implantado eficientemente; finalmente, menos del 5% de los empleados en-tendían la estrategia de la organización. ¿Qué resultados podemos esperar de una organización que refleje este esque-ma de alineamiento?

El compromiso pasa, además, por tras-cender de lo que llamamos el binomio material de la relación y considerarse par-te de una comunidad de valor más am-plia. Este binomio material se representa en inversión y retorno para los accionis-tas, trabajo y salario para los empleados, factura y producto para los proveedores o producto y precio para los clientes. Consideramos que son factores higiéni-co-materiales necesarios, pero que no construyen sentido de comunidad.

Es fundamEntal gEnErar ilusión, Entusiasmo y sEntimiEnto dE rEto y dEsafío por El proyEcto quE cada compañía farmacéutica rEprEsEnta

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2. “Engagement”. Viene dado cuando las personas vinculadas con la organización sienten que la organización les propor-ciona una relación que pretende gene-rar un vínculo a largo plazo, basado en la voluntad de crear un espacio en común, que les hace sentirse seguros.

No se trata, por ejemplo, en el caso de los colaboradores, de la garantía de un puesto con carácter vitalicio, sino de que pueden adoptar decisiones al nivel que les corresponde, tomar iniciativas y asumir riesgos calculados, así como de la existencia de una cultura que tolera el error y permite el aprendizaje basado en la experiencia. Por tanto, es importante crear un clima de trabajo libre de miedo, intimidación y hostilidad.

En las investigaciones que venimos realizando sobre el perfil del directivo como líder & coach, existe una mayori-taria tendencia, manifestada como una carencia por los propios directivos, a no asumir riesgos y no tomar iniciativas a niveles directivos. Permítanme lanzarles la reflexión: si no lo hacen los directivos, ¿quién lo va a hacer?. El miedo es el ma-yor enemigo de la acción y de la innova-

ción. Las personas que les falta seguridad tienden a jugar sobre seguro y normal-mente a no ser dueños de lo que sucede a su alrededor.

Más allá de la variable seguridad, nos encontramos con la confianza, básica para que se produzca ese compromiso emocional con la compañía y, por ello, es necesario que todas las personas que interactúan en el sistema organizacional confíen en sí mismos y su capacidad para aportar valor a la comunidad, en los di-rectivos de la compañía, en el equipo y, por supuesto, en el propio proyecto de dicha compañía. La confianza es, ade-más, un ingrediente esencial para unas relaciones saludables y sus dimensiones son credibilidad, respeto y justicia.

3. Responsabilidad. Somos convencidos desde la razón pero movidos por la emoción. Las variables emocionales juegan un papel fundamental a la hora de de que las personas desplieguen su talento y asuman la responsabilidad que les es asignada. Para ello, es fundamen-tal generar la ilusión, el entusiasmo y el sentimiento de reto y desafío por ese proyecto de compañía.

Dicha responsabilidad tiene que tener como fin orientarse a resultados, tanto en el largo plazo como en el corto, para que cada uno pueda evidenciar su aportación de valor y su impacto en el negocio. Es necesario para ello que cada uno conoz-ca con claridad qué se espera de ellos, así como dar feedback y corregir des-viaciones, manteniendo una orientación a la acción y un sentido constructivo de urgencia, disponiendo de los sistemas de recompensa del desempeño y de transparencia en la evaluación del cum-plimiento.En síntesis: las dos claves para liderar en

tiempos turbulentos son enfoque y ejecu-ción. Enfoque sin ejecución es alucinación; ejecución sin enfoque es deriva.

las dos clavEs para lidErar organizacionEs En tiEmpos turbulEntos son El EnfoquE y la EjEcución. las dos, porquE EnfoquE sin EjEcución Es alucinación y EjEcución sin EnfoquE Es dEriva