Es la capacidad de intervenir con efectividad y oportunidad ante losproblemas relacionados con los colaboradores a su cargo.

La mayoría de las organizaciones tienen menos personal hoy en día. Con loscambios que ocurren más rápidamente y el aumento del trabajo en equipo, losindividuos que tienen dificultades en su trabajo ya no se pueden esconder tan fácilmentecomo en el pasado. La solución de la situación provocada por dichos individuos esla clave para obtener un rendimiento eficaz de su unidad y posiblemente mejorartambién su propia trayectoria profesional. Los jefes que son competentes en laconfrontación de sus subordinados actúan en el momento oportuno, son constantesen su comportamiento, toman acción para ayudar a los demás a triunfar y son sensibleshacia los sentimientos del individuo. Pero si el esfuerzo fracasa, el actuar en elmomento oportuno mostrando solidaridad para separar a la persona de la organizaciónes la verdadera prueba del valor del individuo en un puesto de mando.

Comportamientos característicos

Se ocupa de los subordinados que generan problemas con firmeza y de formaoportuna

Resuelve los problemas con las personas antes de que se agraven

Constantemente revisa el rendimiento de los demás y examina los problemas enel momento adecuado

Puede tomar decisiones drásticas respecto a los subordinados cuando han falladolas soluciones anteriores

Síntomas de carencia

No le es agradable presentar información negativa a sus subordinados

Deja todo para más tarde y evita los problemas hasta que tiene que actuarirremediablemente

Puede que no presente la información claramente o que no ofrezca sus opiniones

Deja que los problemas pasen por sí solos

Acepta muy pronto las excusas

Da muchas oportunidades a la gente

No puede tomar las decisiones difíciles aun cuando todo lo demás ha fracasado

No espera mucho y elige a sus favoritos

ENFRENTANDO LOS PROBLEMASDE LOS SUBORDINADOS

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Cuestiones para la reflexión

· ¿Soy capaz de confrontar situaciones conflictivas cara a cara?· ¿Conozco cuándo debo intervenir en los problemas del personal a mi cargo?· ¿Dejo los problemas de factor humano para atenderlos después?· ¿Soy imparcial en mis relaciones con mi gente?· ¿Tengo expectativas realistas sobre mi gente?

Sugerencias de mejora

1. La mayoría de los que tienen problemas de rendimiento no lo saben.Según una encuesta, lo que más odian los jefes es dar malas noticias a la gentecara a cara. Encuesta tras encuesta se ha demostrado que los empleados noreciben la información que necesitan para corregir sus problemas de rendimiento.Las mujeres, los grupos minoritarios y la gente de edad avanzada obtienen menosinformación. La mayoría de los que han sido despedidos o se han idovoluntariamente, han tenido evaluaciones de rendimiento satisfactorios o muybuenos hasta que se han ido. Es muy duro ser el portavoz de malas noticias, yaque las emociones y el ponerse a la defensiva pueden ser muy intensos. Lasconsecuencias pueden ser peligrosas y es posible que usted tenga que defendersus acciones dentro y fuera de la organización. A largo plazo, es cruel el no revelardirectamente la información apropiada a alguien que está luchando o fracasando,ya que esta persona podría solucionar el problema y planificar mejor su trayectoriaprofesional. La clave para superar este temor es concentrarse en aquellas normasjustas que se puedan aplicar y comunicar. También se debe uno concentrar en elespacio que existe en el rendimiento actual y el esperado. Asegúrese que todosbajo su cargo conozcan lo que usted espera de ellos y en qué situación seencuentran en cuanto a su rendimiento en el trabajo. Usted no tiene que cambiarsu forma de ser ni con lo que usted se siente cómodo a no ser que sea cuandousted tiene que ser más creativo. Entonces, piense y actúe de manera diferente;intente cosas nuevas; rompa con sus restricciones.

2. Cree y comunique normas. ¿Están confusos los que tienen problemas derendimiento? ¿Saben lo que se espera de ellos? Es posible que usted no hayaestablecido unas normas y unos objetivos de rendimiento lo suficientemente clarosy al gente está luchando en su trabajo porque no saben lo que se espera de ellos.Es posible que usted sea una persona enigmática en cuanto a su comunicación yesté demasiado ocupado para hablar con sus subordinados. Usted se comunicacon algunos, pero no con otros. Es posible que se haya rendido con algunos y yano les hable; también es posible que crea que ya saben lo que hay que hacer sitienen el interés, pero en realidad no es verdad, porque usted no les ha preparadode forma adecuada para que hagan lo que usted quiere. Lo primero que hay quehacer es establecer los cinco o diez resultados claves y lo que serían los indicadoresdel triunfo. Haga participar a los subordinados directos que tengan problemas

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con las normas y con los indicadores. Proporcióneles la forma adecuada paramedir su propio progreso. Los empleados que tienen objetivos y normas songeneralmente más exigentes consigo mismos y con frecuencia se imponen unasnormas más estrictas que las que usted les impondría.

3. El realismo. ¿No rinden lo estipulado? ¿Es fácil ver planes de mejora de 90días que nadie puede cumplir? Sea más estratégico, mejore sus conocimientos yhabilidades interpersonales, aprenda sobre el negocio y sea menos arrogante.Pregúntese cuánto tiempo le llevó a usted llegar a ser competente en el trabajoque espera de esta persona. Frecuentemente llegamos tarde por vacilar en deciralgo negativo. Algunas veces los cinco últimos jefes que esta persona ha tenidovieron la misma dificultad con su trabajo, pero ninguno la confrontó. Corrija a lagente tan pronto como no cumplan con las normas de rendimiento. No espere. Esmejor hacerlo al principio para obtener un mayor beneficio para usted, para ellosy para la organización. A la mayoría de las personas que han confrontado elproblema de rendimiento les lleva uno o dos años cambiarlo bajo las mejorescircunstancias. Es cruel el imponer un determinado periodo de tiempo o un plande progreso en ese periodo de tiempo, la solución del problema no se consiguede la misma forma que el producir un informe trimestral de los beneficios de laempresa.

4. El comienzo del procedimiento «mejora o te vas». La primera reunión.Después de hacer la evaluación y visto que un subordinado directo no va aconseguir progresar, documente las observaciones que haya hecho y compárelascon las normas impuestas; haga esto antes de la reunión con dicha persona. Se hacomprobado que es mejor siempre llevar a cabo esta reunión inicial tan difícil aprincipio de la semana y durante la mañana. No se debe llevar a cabo los vierneso el día antes de un día de fiesta ni cuando la unidad esté trabajando muchopreparando una gran presentación. Comience la reunión diciendo que «nosotros»tenemos un problema de rendimiento del que debemos hablar y solucionar. Seaconciso, ya que va a disponer de una atención limitada en situaciones donde seofrecen opiniones o información negativa. No pierda el tiempo con un largopreámbulo, simplemente diga lo que tiene que decir. La persona en cuestiónprobablemente sabe que la información es negativa de todas formas, así que dígalosin vacilar; de todas formas no oirán ni recordarán nada positivo que diga. No dédemasiados detalles, aunque tenga mucho que decir. Elija lo principal y céntreseen ello. Explique los hechos y el impacto que tienen en usted, en ellos y en launidad. Hable sobre circunstancias y situaciones específicas. Programe suficientetiempo. Esto no se debe acelerar.

5. Vaya a la reunión cono un plan de mejora. No critique sin ofrecer unasolución y un plan. Explique a la persona lo que usted quiere y hágale ver unosresultados diferentes. No espere a que se imagine lo que usted desea y no pongademasiado tiempo en lo que ya pasó. Sugiera lo que esa persona y usted podríanhacer para solucionar el problema. Sea positivo, pero firme. Sea constructivo y

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optimista al principio. Ayúdele a ver las consecuencias negativas; le puede preguntarlo que piensa y le puede decir las consecuencias que tendría para usted. Expongauna consecuencia inaceptable y cómo salir de ella. Las amenazas no funcionan.

6. El controlar el progreso. Mantenga el control de la discusión. No haga comosi escuchara. No pida a la persona que le exponga su punto de vista si cree que nopuede haber otro punto de vista. Las discusiones como éstas provocan en generalque la otra persona se ponga a la defensiva. Esto no es necesariamente una señalde verdadero desacuerdo o negación; simplemente es algo natural. Diga algocomo: «entiendo que tengas un punto de vista diferente, pero el problema derendimiento en esta área es real y tenemos que solucionarlo». Esa persona puedetener 10 razones por las que piense que la evaluación que usted ha hecho no esjusta. Escúchela. Indique que entiende lo que está diciendo. Si la persona persiste,posponga la conversación para el día siguiente para así tener la oportunidad dereflexionar sobre la discusión. Vuelva entonces a su programa. Diga: «voy aayudarte en esta área». Lo mejor que puede hacer es entregarle más trabajo,confiando que la persona lo realizará bien y debe discutirlo como si fuera otroproyecto sin recordar el pasado, ya que él o ella ya lo ha oído. (Sea duro con unapersona que, en su opinión, no tiene motivación, pero posee conocimientos yhabilidades. Algunas veces quien hace un trabajo difícil mal, puede hacer otrotrabajo difícil bien exactamente en la misma área).

7. Actitud defensiva. Las emociones pueden ser muchas. Esto puede serverdaderamente una sorpresa para la persona. Aunque este problema haya estadopresente durante algunos años, esta puede ser la primera vez que un jefe lo hayaafrontado. No tome muy en serio lo que esta persona diga en esta primera reunión,ya que se encontrará demasiado susceptible. Piense sobre lo peor que puedaocurrir y lo que la persona pueda decir; tenga respuestas preparadas para noestar desprevenido. Establezca claramente lo que usted desea haciéndose preguntasmentalmente. Establezca también las razones que tiene para ello. Permanezcasereno y no utilice palabras de las que se pueda arrepentir. Si la otra persona noestá serena, no responda usted. Limítese sólo a dejarla llorar o a que se desahogue,continúe seguidamente con el problema en cuestión. No olvide lo patético de lasituación. Aunque tenga usted toda la razón, habrá mucha tensión en el aire. Sitiene que ser demasiado negativo, trate de todas maneras de simpatizar con lossentimientos de esa persona y ayúdela cuando la discusión se vuelva más positiva.Permítale justificarse, ceda en algo y no acelere el proceso natural de recuperarsedel dolor.

8. El próximo día vaya a ver a esa persona y no la haga ir a su oficina.Pregúntele cómo se siente. No retire lo que haya dicho, solamente permítale hablar.Ofrézcale su ayuda y dígale que en el trabajo que usted tiene es necesario retirarlos obstáculos para conseguir resultados, proporcione información y apoyo,estructura y consejo sobre cómo conseguir algo, pero no le explique cómo hacerlo.Esté preparado para resolver problemas. Trate conscientemente de mantener el

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mismo tipo de relación, o mejor, con esta persona después de lo sucedido. Si lapersona se siente ignorada, la situación se puede hacer imposible. Establezca unprograma de comprobación. Utilice algo relacionado con lo que haya en comúnentre los dos. Documente el progreso. Si es apropiado en el futuro, pida lasopiniones e impresiones de la otra persona sobre usted en función de su papelcomo jefe.

9. Los dos minutos de advertencia. La última oportunidad para la persona queno trata de superarse. Es posible que tenga que decir a alguien después de un parde meses que entiende todos los problemas que tiene y que ha tratado de ayudarla,pero que él o ella no está haciendo lo que acordaron. Pregúntele si está dedicadoal trabajo. Si tiene que hacer esto, siga las normas adecuadas para solucionar elconflicto: despersonalizar; concéntrese en el problema y no en la persona. Tratede ayudar una vez más. Note la preocupación de la persona o sus objeciones odescripción del impedimento, pero no ceda en nada. Sea claro; ahora no es elmomento de negociar. Déle un día para reflexionar y para crear un plan de mejoraapropiado. A estas alturas, la persona tiene toda la responsabilidad. Prepáresepara actuar inmediatamente si el plan no es suficiente. Obviamente, usted debeobtener por anticipado cualquier permiso que sea necesario y haber pedido ayudalegal y del departamento de recursos humanos.

10. El adiós. Simplemente porque la persona no pueda hacer este trabajo, nosignifica que sea incompetente o que no pueda hacer otras cosas mejor que usted.No generalice; resalte las cualidades de esa persona en lo que pueda. Sugiera loque podría ser el trabajo ideal para ella. Indique lo que usted puede hacer paraayudarle y exprese su intención de darle buenas referencias para ciertos tipos detrabajo. No prolongue la reunión, hágala corta. Vaya a ver a esa persona mástarde y pregúntele cómo se siente. Usted no tiene que responder, simplementeescuchar. Demuéstrele de alguna forma que usted no le rechaza y que lo que haocurrido es simplemente cuestión de tener un trabajo inadecuado para él. Prepareuna fiesta, envíe una nota o llame por teléfono; haga algo por su parte que seasincero, aunque él se lo rechace, ya que lo importante es que usted verdaderamentedesee hacerlo.