entre el corazón y los procesos: dos principios rectores en conflicto
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“Entre el corazón y los procesos”Cuando el sistema organizacional genera síntomas para traer balance
dos Principios Rectores en conflicto
Por Piero Alvarado [email protected]
“Mi mayor problema no es mi problema”, dijo el gerente de
operaciones con absoluta convicción y casi con orgullo. Al escucharlo me pregunté si esta precoz confesión estaría revelando la ocurrencia del patrón sistémico “cargar con lo que es de otro”. Los siguientes entrevistados confirmarían que efectivamente hablábamos de ese patrón, como tal, repitiéndose en diferentes niveles y áreas de la organización: “Ese tema es del corporativo, no es algo que yo deba ver, pero siento que debo hacer algo”; “el peor sufrimiento no es sobre nuestro trabajo es que no salga el documento que debe generar el área de Finanzas, paramos metidos allí para que salga el vendito documento”; “y los chicos de frontdisk se compran el sufrimiento del cliente, andan muy apáticos, desganados”, entre otras expresiones que evidenciaban que el desbalance entre el “tomar y dar” estaba presente desde las gerencias hasta los niveles más operativos.
En un primer momento, “al ras de la superficie sistémica”, parecía que se había hallado aquello que generaba el estrés en el equipo, el tema que el gerente general señalaba como el problema: “están muy estresados, sobre todo en nuestra gerencia de operaciones, el corazón de la empresa, la que tiene el contacto permanente y directo con el cliente”.
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Naturalmente, “cargar con lo que es de otro” adiciona un peso mayor e innecesario a las propias responsabilidades generando una sensación de pesadez, agotamiento y finalmente, estrés. Al ser un asunto “de otro”, obviamente es de competencia ajena, por ende, fuera de la capacidad real de resolverlo, trayendo más frustración. Además, la relación con los verdaderamente responsables se desmejora, pues de alguna manera, al cargar lo “que es de ellos”, les están diciendo: “lo cargamos nosotros porque ustedes no pueden”.
Primeras comprensiones. En ese momento para
todos los integrantes del equipo estaba bastante claro que habían creado ese patrón y lo sostenían con mucho compromiso, generándoles las siguientes comprensiones:
- “Cuando nos ocupamos de las tareas de otras áreas desatendemos nuestras propias tareas”.
- “Cuando nos metemos a Finanzas dejamos de estar para el cliente; ya no lo vemos”.
- “No dejamos a Finanzas hacerse cargo de lo suyo cuando queremos resolverlo nosotros”.
- “Ahora entiendo por qué las relaciones tensas con Finanzas, era una falta de respeto pretender solucionar sus cosas”.
- “Cuando miramos a los clientes con pena y cargamos con su dolor no los estamos ayudando”.
Cargar con lo que es de otro
A través de diversas intervenciones, entre sesiones de coaching sistémico, talleres de aprendizaje sistémico y constelaciones organizacionales, el equipo fue generando mayores comprensiones suscitadas por alguna de estas preguntas:
- Al servicio de qué está el patrón “cargar lo que es de otro”?
- ¿Qué es eso preciado que perdería el sistema si este patrón acabara?
Decidimos entrar más profundo:
- ¿Qué es eso que aún necesita ser “cargado” por la empresa?
- ¿Qué necesita ser recordado? - ¿Qué es eso que la gerencia de operaciones siente
que necesita llevar a las otras áreas?
Con estas preguntas el equipo inició un viaje de exploración a la historia de la empresa...
Algunas preguntas sistémicas
Un poco de historia. En sus inicios la organización fue fundada como una empresa familiar, con una cultura que se distinguía por un trato muy cercano, cálido y amable hacia los clientes y trabajadores. Tiempo después realizan un acuerdo con una transnacional que se convierte en accionista mayoritario. Los dueños originales siguen ocupando puestos gerenciales en el área de operaciones, coincidentemente el área reconocida por el gerente general como el “corazón de la empresa”. La misma área cuyos colaboradores demuestran un alto compromiso con los clientes, al punto de “cargar con su dolor”. ¿Y qué pasaba en las otras áreas? Estaban muy enfocadas en los procesos, en el resultado, en la rentabilidad, aquellas áreas dónde la transnacional había traído gente nueva con la consigna de aumentar la rentabilidad de la empresa.
Dividida. Entonces, se hizo evidente que la empresa se encontraba dividida y enfrentada por dos Principios Rectores: por un lado, el corazón y por otro lado, los procesos, la rentabilidad. Por un lado, el preservar aquello fundamental en los orígenes de la empresa y en la filosofía de sus fundadores, el amor en el servicio y por el otro, el foco en la rentabilidad traído por lo hoy accionistas mayoritarios. Por un lado algunos colaboradores, como en una cruzada, afirmaban categóricamente: “A nosotros nos gana más el corazón, luego viene lo operativo, los procesos”; “El corazón ha generado la cultura que tenemos” y por otro lado: “Administrativamente, el corazón es un obstáculo”; “Debemos cumplir con los procesos, al margen del corazón”.
Principio Rector. Uno de los aportes más valiosos de la Consultoría Sistémica es el concepto de Principio Rector, aquel impulso mayor que moviliza, orienta y conduce las decisiones y acciones de los integrantes de la organización. Principios que impregnan el ADN de la empresa y que no siempre están retratados en la visión y misión de la compañía. Sin embargo, es la “Ley” –muchas veces inconsciente- que dirige el quiénes realmente somos y el cómo hacemos las cosas aquí. Es la “Ley” que determina el derrotero y destino de la organización. Y, en ocasiones, no hay “una” ley sino varias, que en muchos casos pueden traer confusión o conflicto.
Estos dos Principios Rectores en conflicto estaban generando, entre otros:
- Que Operaciones quiera llevar el corazón a los procesos, cargando con una tarea que no es suya: “el bendito documento de finanzas para ayudar a los clientes”. Como ya hemos visto sumando mayor estrés a sus propias tareas, distracción de sus funciones y del cliente y, afectando la relación con Finanzas.
- Incremento del estrés en la toma de decisiones y reducción de la capacidad de respuesta efectiva: ¿qué es más importante para la compañía: qué ponga el corazón o me enfoque en el proceso?
- Mal clima laboral por la tensión entre los que piensan que el “corazón es un obstáculo” y los que sienten que el “corazón es la cultura de la empresa”.
Traer Balance. Al reconocer esta situación el equipo inició el trabajo de clarificar cuál sería la forma más saludable y efectiva de relacionarse con estos Principios Rectores, buscando respuestas a las siguientes preguntas:
- ¿Qué guiará nuestras decisiones y acciones: el corazón o los procesos?- Si son ambos, ¿Cuál debería ir primero: el corazón o los procesos?- ¿Cómo liderar en esta ambivalencia cuándo tengo gente que mira el
corazón y otros el proceso?- ¿Cómo traer balance: corazón en los procesos o procesos con corazón? - ¿Cómo crear una nueva forma de gestionar y liderar que incluya lo
mejor de ambas?
Y detrás de todo ello, tan solo un sistema en permanente tensión entre la supervivencia (el preservar los orígenes, la historia, los valores primigenios: “el corazón”) y la expansión (el transformarse para seguir creciendo: “foco en los procesos y la rentabilidad”).