entre líderes ano 1 edição 1

7/30/2019 Entre Lderes Ano 1 Edio 1

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Editorial

Editorial

Editorial

com muito prazer que apresento aprimeira edio da Revista Entre Lderes,publicao produzida pela MindQuest como intuito de trazer, a vocs, presidente deempresa e principal executivo de RecursosHumanos, o retrato dos maiores desafiosorganizacionais, da busca pelas solues maiseficazes e das melhores prticas em gesto.Esta revista foi pensada com a proposta deconectar o CEO e o principal executivo deRH, profissionais que precisam estar cadavez mais em sintonia para que o sucesso sejaalcanado de forma eficaz e sustentvel.

O nome Entre Lderes no por acaso.A publicao, mais uma iniciativa do nossoprograma de relacionamento, busca reforara troca de experincias entre os membros

da elite organizacional. Alm disso, trazcontedos de alta relevncia e profundidadeintelectual, com opinies de especialistase executivos que conquistaram posies dedestaque e, hoje, enfrentam obstculos comsabedoria, traando os prximos passos paraperpetuar os bons resultados.

A matria de capa, que inaugura a revista,mostra como a perormance da empresaimpacta diretamente a remunerao dos CEOse os riscos que eles enfrentam diariamente.Pesquisas da Universidade de Chicago eentrevista com o primeiro presidente daComisso de Valores Mobilirios, RobertoTeixeira da Costa, confirmam que, mesmo aochegar ao topo, ainda preciso trabalho rduo,dedicao e, acima de tudo, perspiccia paravisualizar, nas entrelinhas dos desafios, oscaminhos para tomar as melhores decises.

Lderes consagrados pelo sucesso, comoo presidente da Totvs, Larcio Cosentino, o

presidente da ETH Bioenergia, Jos CarlosGrubisich, o vice-presidente de RH daArcelorMittal Brasil, Vanderlei Schiller, e asdiretoras de RH da Embraer e da MendesJnior, respectivamente, Eunice Rios e LviaSantAna, enriquecem Entre Lderes comseus depoimentos. O presidente do GrupoSantander Brasil, Fbio Barbosa, participantedo Programa CEO Lessons, e a vice-presidentede RH da Telefnica Brasil, entrevistada porEntre Lderes, integram a seo Minutos

do Conhecimento, transmitindo grandeslies adquiridas ao longo de suas carreiras.

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It is with great pleasure that I present therst edition o Entre Lderes magazine, apublication produced by MindQuest to bringto you, the company CEO and the director oHuman Resources, a snapshot o the majororganizational challenges, the quest or themost eective solutions, and the best practicesin management. This magazine is designedto connect the CEO and the director o HR,two proessionals who need to be increasinglyin synch with one another so that success isachieved in an eective, sustainable manner.

The name Entre Lderes (Among Leaders)is no accident. This publication, which is aninitiative o our networking program, seeks tostrengthen the exchange o experiences amongmembers o a companys top echelon. It also

oers content o high relevance and intellectualdepth, with input rom experts and executiveswho have achieved top positions and, today, aceobstacles with wisdom, outlining the next stepsneeded to sustain good results.

The magazines cover story shows howCEOs are directly impacted by the companysperormance and the risks they ace on a dailybasis. Research at the University o Chicagoand an interview with the rst president oBrazils Securities and Exchange Commission,Roberto Teixeira da Costa, conrm that evenater reaching the top, these proessionalsstill need to work hard, with dedication and,above all, possess the insight to nd, in themidst o challenges, the ways to make the bestdecisions.

Distinguished leaders, such as LarcioCosentino (Totvs CEO), Jos Carlos Grubisich(ETH Bioenergia CEO), Vanderlei Schiller (VicePresident o HR or ArcelorMittal Brazil), and

HR Directors or Embraer and Mendes Junior,Eunice Rios and Lvia SantAna, respectively,enrich Entre Lderes with their testimonials.Santander Brazil Group CEO, Fbio Barbosa, oneo the interviewees in CEO Lessons Program,together with the Vice President o HR orTelenica Brazi, interviewed byEntre Lderes,make up the Minutes o Knowledge section,where they share important lessons they havelearned throughout their careers. Case studiesrom Banco do Brasil, Banco do Nordeste, Claro,

HSBC and Serpro show how these organizationshave dealt with their strategic imperatives and

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Estudos de casos do Banco do Brasil, Bancodo Nordeste, da Claro, do HSBC e Serprorevelam como essas organizaes tmlidado com seus imperativos estratgicose sobressado no desenvolvimento de suaslideranas.

Entre Lderes transpe, para o impresso,a expertise que a MindQuest adquiriu nodesenvolvimento de lderes ao longo desua trajetria. Por isso, optamos por trazercontedos que estaro sempre em pauta nomundo dos negcios. Esperamos ter acertadona escolha e que a revista contribua de formasignificativa para o seu enriquecimentoprofissional.

Maurcio Wendling Lopes, diretor-executivo,

MindQuest

excelled in developing their leaders.Entre Lderes sets down on paper the

expertise that MindQuest has acquired in helpingdevelop leaders throughout its existence. Weaim to bring content that will always be relevantto the business world. We hope we have chosenthe material well and that the magazine willcontribute signicantly to your proessionalenrichment.

Maurcio Wendling Lopes, Executive Director,MindQuest

Coordenao e produo editorial:Fernanda Silveira e Silva (MG 013239 JP)Gabriela JardimColaboradores:Maurcio Lopes e Melina Barcelos, diretores daMindQuest, e Rani Campos, Gerente de Marketingda MindQuestProjeto grfico e editorao: Nuts Design de IdeiasPublicidade: Nuts Design de IdeiasImpresso: Grfica Editora Del ReyTraduo: Avro - Sistemas e Normas de TraduoTiragem: 3.000 exemplares

Esta uma publicao da MindQuest.Para comentrios e sugestes de pauta, envie ume-mail para [email protected] anunciar: [email protected]

Todos os direitos reservados. Proibida a reproduosem autorizao prvia e escrita.

Av. Luis Paulo Franco, 603. Belvedere Belo Horizonte,MG. CEP: 30.320-570 Tel: (11) 3264-9001

AgradecimentosAssociaes Brasileiras de Recursos Humanos (DF,MG, PE, PR, RJ), Livraria Cultura, Federao dasIndstrias (MG, RJ, PR), Universidade do Estado doParan, Dante Marinho, Nigel Paine.

ExpedientePublication Data

Coordination and editorial production:Fernanda Silveira e Silva (MG 013239 JP)Gabriela Jardim RochaCollaborators:Maurcio Lopes and Melina Barcelos, MindQuest directors,and Rani Campos, MindQuest Marketing ManagerGraphic design and publishing: Nuts Design de IdeiasAdvertising: Nuts Design de IdeiasPrinting: Grfica Editora Del ReyTranslation: Avro Sistemas e Normas de TraduoEditions: 3,000 copies

This is a MindQuest publication. If you have any commentsor suggestions related to it, please send them [email protected] advertise: [email protected]

All rights reserved. This publication may not be reproduced,in whole or in part, without prior written permission.

Av. Luis Paulo Franco, 603. Belvedere Belo Horizonte, MG.CEP: 30.320-570 Tel: (11) 3264-9001

AcknowledgementsAssociaes Brasileiras de Recursos Humanos (DF, MG,PE, PR, RJ), Federao das Indstrias (MG, RJ, PR), Livraria

Cultura, Universidade do Estado do Paran, Dante Marinho,Nigel Paine.


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ndice05 - Debate Executivo Depoimentos de presidentes de empresas e executivos

de RH sobre os desafios organizacionais Executive Roundtable - Testimonials rom companyCEOs and HR executives on organizational challenges

09 - Entrevista Vanderlei Schiller, da ArcelorMittal Brasil, fala sobre o relacio-namento estratgico entre o RH e o CEO Interview Vanderlei Schiller, o ArcelorMittal Brazil,talks about the strategic relationship between HR and the CEO

15 - Minutos do conhecimento Lies de Fbio Barbosa, presidente do GrupoSantander Brasil, e Franoise Trapenard, vice-presidente de RH da Telefnica Brasil Minuteso knowledge - Lessons rom Fbio Barbosa, CEO o the Santander Brazil Group, and Franoise

Trapenard, Vice President o HR or Teleonica Brazil

19 - Imperativos Estratgicos Desafios no desenvolvimento de lderes e suassolues Strategic Imperatives Challenges in leadership development and their solutions

41 - Espao de Ideias O risco de ser um CEO: veja por que o cargo todesafianteSpaces or Ideas The risk o being a CEO: see why this position is so challenging

a. Inovao estratgica Como inovar e o que fazer para diferenciar-se em temposde crise Strategic innovation How to innovate and what to do to dierentiate yourcompany in times o crisis

b. Estudos de Caso Veja os cases do Banco do Nordeste, Banco do Brasil, HSBC, daClaro e do Serpro. Case studies See cases rom Banco do Nordeste, Banco do Brasil,HSBC, Claro, and Serpro

c. Tendncias Desafios recorrentes no desenvolvimento de lderes apontam cami-nhos a serem seguidos Trends Recurring challenges in leadership development

Sections

ndice

sections


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Debate executivo

O maior desafio na gerao de novos l-deres ter pessoas que entendam de pesso-as. Hoje em dia, cada vez mais, o lder no aquele profissional muito bom tecnicamente,mas sim aquele que convive com todos, emum equilbrio nico, e faz com que mais pes-soas consigam perpetuar os ideais de umaorganizao.

A partir do momento em que sua empresacomea a dar passos rumo expanso, maisela necessita de lderes qualificados, que co-nheam todo o seu DNA, sua misso e seusvalores. Por isso, antes de qualquer processode crescimento, imprescindvel pensar nodesenvolvimento dos lderes.

Afinal, quando se fala em expanso e, prin-cipalmente, em consolidao, fala-se em ad-quirir uma nova empresa e, com ela, agregaruma centena de pessoas. Portanto, precisodefinir quais executivos conhecem muito bema organizao, possuem o esprito de lide-rana necessrio e vo participar e dar vida aesse novo empreendimento. Esses executivossero os responsveis por, no dia seguinte aoanncio da aquisio, fazer com que os pla-nos da empresa continuem de forma bem-

sucedida.

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The biggest challenge in generating newleaders is to have people who understandpeople. Today, the leader is increasingly notthe technically skilled proessional, but rathersomeone who knows how to get along withothers in a balanced way someone who is ableto make more people adopt the ideals o the

organization.

From the moment your company beginstaking steps toward expansion, thats when itreally needs qualied leaders who know itsentire DNA, its mission and values. So beoreany growth can really get started, its essential tothink rst in terms o leadership development.

Ater all, when it comes to expansion, and

especially consolidation, you might be talkingabout acquiring a new company and with it,adding lots o people. Thereore, you have todene which executives know the organizationreally well, have the necessary spirit oleadership, and will participate and give lie tothis new venture. The day ater the acquisition isannounced, these executives will be responsibleor making sure the companys plans are carriedout successully.

Larcio Cosentino, presidente, TotvsLarcio Cosentino, President, Totvs

Presidentes de empresas e executivos de RHapresentam desafios que tm enfrentado em suasorganizaes quanto ao desenvolvimento de lde-res e as solues encontradas para transform-los em oportunidades.

Company CEOs and HR executives present the

challenges they have aced in their organizationsconcerning leadership development and the solutionsthey ound to transorm them into opportunities.

Executive Roundtable

DebateExecutivo

LarcioCosentino

ExecutiveRoundtable

Cosentino: esprito de lideranaCosentino: leadership spirit


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As pessoas da Embraer tm um alto capi-tal intelectual e, logicamente, querem entre-gar o conhecimento que possuem. Elas nodesejam crescer apenas verticalmente: elasquerem ser desafiadas, crescer em termosde conhecimento e agregar valor ao meio doqual fazem parte. Para reter esses talentos, preciso no s comunicar com transparn-cia a realidade da empresa e do mercado principalmente em tempos de crise , comotambm gerar oportunidades. Por isso, sem-pre priorizamos nosso pblico interno quandonovas vagas aparecem.

Temos nos preocupado bastante em acen-tuar o programa de carreira, capacitando aslideranas para que elas ouam e discutam

os interesses de suas equipes e as incenti-vem a pensar no longo prazo. Nossos lderesdevem saber, ao certo, como conquistar seusdegraus na hierarquia da empresa. Por isso,traamos um plano de desenvolvimento, su-portado por programas para futuras e novaslideranas, aperfeioamento de lderes e for-mao de empresrios.

Alm disso, de suma importncia reco-nhecer as lideranas e assegurar o alinha-mento entre valores pessoais e empresariais,fator que, cada vez mais, est na pauta doprocesso seletivo. Quando h compatibilida-de de valores, h uma vontade maior de per-tencer organizao, de estar comprometidocom ela e de vibrar com o trabalho realizado. muito bom ver isso nas pessoas. Essa achama para a reteno.

People at Embraer have high intellectualcapital and, o course, they want to deliverthe knowledge they possess. They dont

want to grow only vertically: they want to bechallenged, to grow in knowledge, and addvalue to their environment. To retain thesetalents, its necessary not only to transparentlycommunicate the company and the marketsreality especially in times o crisis but also tocreate opportunities. So we always give our ownpeople priority when new vacancies open up.

Weve careully emphasized our careerprogram, enabling leaders to listen to anddiscuss their teams interests and encouragingthem to think in the long term. Our leaders mustbe aware o how to climb the corporate ladder.Thereore, weve outlined a development plan,supported by programs or uture and newleadership, the ongoing development o leaders,and the training o entrepreneurs.

Furthermore, its extremely important torecognize leadership and ensure the alignmentbetween personal and business values, a actorwhich, increasingly, is an integral part o theselection process. When there is compatibility ovalues, there is a greater willingness to belongto the company, to be committed to it, and to beexcited about the work being done. Its great to

see this in people. Thats the fuel for retention.

Eunice Rios, diretora de Recursos Humanos,Embraer

Eunice Rios, Human Resources Director,Embraer

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EuniceRios

ExecutiveRoundtable

Eunice: as pessoas querem ser desafiadasEunice: people want to be challenged


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Atualmente, o conhecimento, a qualida-de e capacidade das equipes de superar osdesafios com criatividade so fundamentaispara o sucesso de qualquer organizao. NaETH Bioenergia, as operaes so muito des-centralizadas e regionalizadas, o que faz comque a competncia da pessoa a quem se de-lega responsabilidades seja fundamental.

Diante desse contexto, temos um cuidadomuito grande em colocar, nas posies estra-tgicas, pessoas confiveis e que tenham di-recionamento e capacidade de deciso. Comoos lderes so os responsveis por conduzira estratgia da empresa, nos preocupamoscom sua educao e desenvolvimento, afinal,no h como controlar tudo, o tempo todo.

So esses profissionais que levam e unificama viso, os valores e princpios da organizaojunto aos demais colaboradores.

medida que a empresa cresce, a lide-rana se torna ainda mais importante, pois preciso garantir que todos falem a mesma lin-guagem, nos diversos lugares, independentede o sistema ser descentralizado ou no.

Currently, having teams that use theirknowledge, quality, and capacity to overcomechallenges with creativity is essential to thesuccess o any organization. At ETH Bioenergy,our operations are highly decentralized andregionalized, which means the competenceo the person to whom responsibilities aredelegated is crucial.

Given this context, we take great care toplace trustworthy people in strategic positions,people who have direction and proven decision-making capacity. Since leaders are responsibleor carrying out the companys strategy, we careabout their education and development; aterall, we cant control everything all the time.These are the proessionals who carry and uniy

the companys vision, values, and principles withother collaborators.

As the company grows, leadership becomeseven more important because its necessaryto ensure that everybody is speaking the samelanguage in dierent places, regardless owhether or not the system is decentralized.

Jos Carlos Grubisich, presidente, ETH

Bioenergia

Jos Carlos Grubisich, President, ETHBioenergia

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Grubisich: No h como controlartudo, o tempo todo

Grubisich: We cant controleverything all the time


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Precisamos posicionar a rea de Recur-sos Humanos no mbito estratgico da MendesJnior para que a viso da empresa possa seconcretizar. Esse o nosso grande desafio:fazer com que o RH tenha condies de dis-cutir o negcio com o topo da organizao,exercendo um papel efetivo na definio dasestratgias adequadas para o desenvolvimen-to do capital humano. Isso engloba conectaro desenvolvimento dos lderes aos desafiosdo negcio, desenhar processos adequadose ofertar instrumentos eficazes para que osmesmos tenham condies de ter efetividadeem sua gesto.

Em 2009, fizemos o redesenho da rea de

RH e definimos nossa atuao junto ao ne-gcio, analisando a particularidade de cadaum de nossos clientes. Determinamos o es-copo de nossos produtos, mapeamos nossasforas, fraquezas, ameaas e oportunidades,definimos objetivos estratgicos e fatores cr-ticos de sucesso e estabelecemos as priorida-des a serem atendidas ainda nesse exerccio.Agora, no segundo semestre, pretendemosidentificar, por meio do monitoramento dosindicadores deperormance, as necessidadesde qualificao dos lderes no que diz respeito gesto de pessoas. A partir do ano que vem,estaremos prontos para oferecer programasde desenvolvimento que estejam alinhados estratgia empresarial e realmente contribu-am para incrementar os resultados do neg-cio.

We need to position Human Resources within the strategic plan o MendesJunior i we want the companys vision to be realized. This is our challenge: to giveHR the means to talk about the business with the top o the organization and toeectively dene appropriate strategies or the development o human capital. Thisincludes connecting leader development with the businesss challenges, designingappropriate processes, and oering eective tools to ensure that theyre able to beeective managers.

In 2009, we redesigned HR and dened our perormance with the business,considering the peculiarities o each o our clients. We determined the scope oour products, mapped out our strengths, weaknesses, threats, and opportunities,dened strategic objectives and key success actors, and established the prioritieswe still intend to meet this year. During the second hal o the year, were going tomonitor perormance indicators and identiy the training needs o leaders in thearea o people management. Starting next year, well be ready to oer developmentprograms that are aligned with the business strategy and really contribute toimproving the companys results.Lvia SantAna, diretora de Recursos Humanos,

Mendes Jnior

Lvia SantAna, Human Resources Director, Mendes Jnior

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DebateExecutivo

LviaSantAna

Executiveroundtable

Lvia: discutir o negcio com o topo da organizaoLvia: talking about business with the top o the organization


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EntrevistaSo 22 anos de experincia no setor siderr-

gico, sendo treze anos atuando junto ao GrupoArcelorMittal. O vice-presidente de Recursos

Humanos e Relaes Institucionais da ArcelorMittalBrasil, Vanderlei Schiller, demonstra, na entrevis-ta a seguir, sua maturidade e sabedoria parasuperar os desafios enfrentados pelos execu-tivos de RH e CEOs de forma a tornar o de-senvolvimento de lderes mais estratgico ealinhado ao negcio.

With 22 years o experience in the steelindustry, thirteen o those in the ArcelorMittalGroup, Vanderlei Schiller, Vice President oHuman Resources and Institutional Relationso ArcelorMittal Brazil, in the ollowing interviewdemonstrates his maturity and wisdom inovercoming the challenges aced by HRexecutives and CEOs in order to make leadershipdevelopment more strategic and better alignedwith the business.

Entrevista

Interview

Interview


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Em sintonia com o negcio

Qual o significado e a importncia da expres-so falar a linguagem do negcio?

Para mim, o negcio tem uma linguagemnica. Dentro dessa premissa, a linguagem

e os termos do RH tambm fazem parte docontexto empresarial. Talvez essa expressotenha sido criada porque alguns colegas darea utilizam excessivamente a linguagem li-gada especificamente sua funo e gestode pessoas.

Falar a linguagem do negcio significarelacionar as questes estratgicas e seusimpactos dentro da rea de Recursos Huma-nos. Voc no olha as aes do RH como sefossem algo isolado, mas sim como parte de

um processo mais amplo, de gesto empre-sarial.

Por isso, se o RH estiver inserido no pro-cesso de gesto mais estratgica da organi-zao, necessariamente ele deve falar sobrecustos, estratgia de mercado e evoluo tec-nolgica do negcio com certa naturalidade.

Por exemplo, quando se fala em custosdo negcio, necessariamente se fala tambmnos custos que o capital humano tem dentro

dos processos da organizao. Um executivode Recursos Humanos deve saber quanto vaicustar um ponto percentual a mais ou a menosem uma negociao de acordo coletivo e quetipo de impacto isso tem na competitividadedo negcio. Alm disso, deve falar sobre po-sio no mercado, market share, crescimen-to e saber que isso implica diretamente emcompetncias que se desenvolvem dentro decasa. Afinal, por meio desse conhecimentoque equipes so desenvolvidas.

Ao falar a linguagem do negcio, o executivode RH est se posicionando como um RH es-tratgico?

Primeiro, preciso pontuar que o RH es-tratgico aquele que trata o capital humanocomo um ativo e no aquele focado exclusi-vamente nos processos. E mais, que a maiorparte das aes estratgicas de RH s con-segue ser realizada pelas lideranas da orga-nizao. Afinal, voc, como executivo de RH,

Vice-presidente de RH da ArcelorMittal, Vanderlei Schiller, ala sobre o relacionamento entre o CEO e o RH

What is the meaning and importance o theexpression speaking the business language?

For me, the business has a unique language.The language and terms used by HR are also part

o the business context. Perhaps this expressionwas created because some colleagues in the areaexcessively use the language specically relatedto their unction and to people management.

Speaking the business language meansdening the strategic issues and their impact onthe Human Resources area. You dont look at HRactions as something isolated, but rather as parto a broader process o business management.

So, i HR is inserted into the companysmore strategic management process, it must

necessarily talk about cost, market strategy,and the technological evolution o business witha certain degree o naturalness.

For example, when it comes to the businesscosts, you also have to talk about the costso human capital inside the organizationsprocesses. A Human Resources executive shouldknow how much one plus or minus percentagepoint would cost in a collective bargainingagreement and what kind o impact it would

have on the competitiveness o the business.Furthermore, you have to know how to talk aboutmarket position, market share, growth, andunderstand that this directly relates to the skillsbeing developed inside the company. Ater all,teams are developed through this knowledge.

When speaking the language o business, is theHR executive positioning himsel as a strategicHR proessional?

First, it should be pointed out that a strategicHR is that which treats human capital as an assetand is not ocused exclusively on the processes.Moreover, most o the strategic HR actionscan only be done by the organizations leaders.Ater all, as an HR executive you oer to theorganization certain policies and practices thatwill be used by the leaders, who are responsibleor giving them soul.

Its thereore essential that the leaders bealigned with the concepts o people managementand the premise that theyre part o a very

IN SYNCH WITH THE BUSINESS Vanderlei Schiller, ArcelorMittals Vice President o HR, talks about the relationship between the CEO and HR

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Entrevista

Interview


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viabiliza para a organizao determinadaspolticas e prticas que sero utilizadas peloslderes, que so os responsveis por dar-lhesalma.

Por isso, essencial que as lideranas es-tejam alinhadas aos conceitos de gesto depessoas e premissa de que elas so parte

de um ativo muito importante para a organi-zao. Sem isso, no adianta a empresa teros melhores processos e prticas de gestodo mercado; eles tero um efeito limitado. preciso imbuir os lderes da importncia, re-levncia e do impacto da gesto no negcio.Esse alinhamento faz com que o profissio-nal tenha uma viso mais ampliada sobre osimpactos das estratgias da organizao nagesto e no desenvolvimento de pessoas.

Como deve ser a interlocuo e atuao doRH junto ao presidente?

A relao entre o RH e o principal executivode uma companhia resultado da credibilida-de pessoal do executivo da rea de RecursosHumanos e de sua capacidade de interaocom o presidente.

Quando h uma interao boa entre os doislados, muitas vezes o RH torna-se quase um

confidente, quero dizer, um consultor muitoprximo. Afinal, inerente s funes execu-tivas de nvel hierrquico mais alto a solidoem alguns de seus processos decisrios oude reflexo. Esses executivos, s vezes, notm como compartilhar todas as suas preo-cupaes ou assuntos extremamente crticose sensveis, que no podem ser discutidos emequipe.

Os profissionais que esto com o chapu

de RH esto nessa funo por terem compe-tncias adequadas que resguardam essa po-sio e que se diferem das demais posiesda organizao. Essa relao pode ser extre-mamente produtiva para o CEO.

Em se tratando de pessoas, muitas vezes, tor-na-se difcil traduzir em nmeros as iniciati-vas desenvolvidas pelo RH. Qual a melhor ma-neira de medir os resultados dos programasde desenvolvimento? Como avaliar a eficin-

cia dos processos e o nvel de engajamento?

important asset to the organization. Withoutit, theres no point in having the best businessprocesses and management practices in themarket; theyll have a limited eect. We need toimbue leaders with the importance, relevance,and impact o management on the business.This alignment will enable the leader to have

an expanded view o how the organizationsstrategies impact people management anddevelopment.

How should HR speak and act with the companyCEO?

The relationship between a companys HRand the CEO depends on the personal credibility

o the Human Resources executive and his abilityto interact with the CEO.

When theres a good interaction betweenthe two sides, HR oten becomes almost a

condant, I mean, a close adviser. Ater all,theres an inherent sense o loneliness inexecutive unctions at the top level with regard tosome o their processes involving decision-takingor refections. Sometimes, these executivesdont have anyone to share their concerns withor talk about extremely critical and sensitiveissues, which cant be discussed with a team.

Proessionals who wear the HR hat arein this role because they have the appropriateskills to saeguard this position and dierentiatethemselves rom other positions within theorganization. This relationship can be extremelyproductive or the CEO.

When it comes to people, its oten dicultto translate the initiatives developed by HR intonumbers. Whats the best way to measure theresults o the development programs? Howcan the eciency o the processes and level oengagement be assessed?

The more HR is involved in the strategic

process, the more important and necessarymeasurement becomes. And this hasnt been astrong point or Human Resources teams.

When I talk about measurement, Im talkingabout the strategic impact that links peopleslevel o engagement and motivation to businessresults, and not the measurement o processes.

We want to know whats happening in theorganizational climate and culture and how theseactors impact the companys bottom line.

At ArcelorMittal, we developed the concept othe strategic readiness o our workorce, whichhas been divided into two blocks. In the rstblock, called engagement and motivation, welook at peoples emotional involvement withthe organization, their rational engagement

with the business, their discretionary eort,intention to stay with the company, and nally,their motivation. In the second block, whichocuses on organizational capacity, we assess

how aligned people are to the companys values,objectives, and strategies.

To identiy this alignment, we conduct aclimate survey every two years and shortersurveys to address more specic issues. Then,the results are transormed into indices oavorability and we can determine when theworkorce isnt ully aligned with the companysgoals.

Based on these results, we can identiy

aults and correct specic points. Then,through monitoring and discussions with topmanagement, action plans are designed andimplemented to solve the issues. This is aconcrete example o strategic measurement.

Based on your extensive experience in HR,can you mention any mistakes that should beavoided?

Building leadership is always a challenging

journey, so mistakes are to be expected. A verycommon mistake is to think that youll hire

Se o RH estiver inserido no processo de gesto mais estratgica daorganizao, necessariamente ele deve falar sobre custos, estratgiade mercado e evoluo tecnolgica do negcio .I HR is inserted into the companys more strategic management process, it must necessarily talkabout cost, market strategy, and the technological evolution o business.

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Quanto mais a funo do RH chamadapara o processo estratgico, mais importantee necessria a medio. E esse no tem sidoum ponto forte nas equipes das reas de Re-cursos Humanos.

Quando falo em medio, falo daquela deimpacto estratgico, que vincula o engaja-mento e a motivao das pessoas aos resul-tados do negcio, e no da medio de pro-cessos. Queremos saber como andam o climae a cultura organizacionais e o impacto dissonos resultados da empresa.

Na ArcelorMittal, foi desenvolvido um con-ceito chamado prontido estratgica da nos-sa fora de trabalho, a qual foi dividida emdois blocos. No primeiro, denominado enga-

jamento e motivao, analisamos o envolvi-mento emocional das pessoas com a organi-zao, o envolvimento racional com o negcio,o esforo discricionrio, a inteno de perma-necer na empresa e, por fim, a motivao.J no segundo bloco, que foca a capacidadeorganizacional, avaliamos o quo alinhadasas pessoas esto aos valores, objetivos e sestratgias do negcio.

Para captar tais pontos, realizamos umapesquisa de clima a cada dois anos e pes-

quisas menores para capturar questes maisespecficas. Em seguida, os resultados sotransformados em ndices de favorabilidadee, assim, analisamos os momentos em que afora de trabalho no esteve totalmente ali-nhada aos objetivos da organizao.

Com esses resultados, possvel identifi-car as falhas e corrigir determinados pontos.Depois, atravs do monitoramento e discus-so entre os lderes da alta administrao,

planos de ao so desenhados e implemen-tados para a soluo das questes identifica-

das. Esse um exemplo concreto de medioestratgica.

A partir de sua ampla experincia na rea deRH, voc poderia citar algum erro a ser evi-tado?

Formar a liderana sempre uma jornadadesafiadora, por isso, os erros so esperados.Um erro muito comum achar que voc vaicontratar jovens, recm-formados, e que ra-pidamente eles iro se transformar nos exe-cutivos que a organizao necessita. E, porcolocarmos grandes expectativas nesses pro-fissionais, acabamos por trat-los de formadiferenciada do restante da fora de trabalho,

gerando um sentimento interno de iniquidade.Com isso, aprendemos que preciso tratar econduzir a formao e desenvolvimento de to-dos de forma balanceada e equitativa.

No d para criar estrelas colocando muitaluz sobre programas de trainees. Isso necessrio e estratgico, mas deve ser umprocesso um pouco mais natural, que ande deacordo com o ritmo da organizao. Mudamosnosso procedimento para evitar arranhesna poltica interna e nas relaes com os

empregados. No adianta voc falar: Tereiuma expanso daqui a dois anos e precisoformar lderes e gerentes. No se formamlderes e gerentes em dois anos. Pelo menosna ArcelorMittal, esse processo leva de cincoa sete anos.

E alguns acertos?

Aprendemos que o processo de desen-

volvimento de lderes deve ser constante eestvel dentro da organizao. Ele acontece

Um erro muito comum achar que voc vai contratarjovens, recm-formados, e que rapidamente eles irose transformar nos executivos que a organizaonecessita.

young people, new graduates, and soon theyllbecome the kind o executives the companyneeds. And, by placing high expectations onthese proessionals, we end up treating themdierently rom the rest o the workorce and thatcreates a eeling o inequity. So, weve learnedwe have to handle the training and development

o everyone in a air, balanced manner.You cant create stars by shining a spotlight

on trainee programs. This is necessary andstrategic, but it should be a more natural processthat keeps pace with the organizations rhythm.Weve changed the way we get things done soas not to compromise our internal policies andemployee relations. Theres no point in saying:Theres going to be an expansion in two yearsand I need to train leaders and managers. You

dont build leaders and managers in two years.At least in ArcelorMittal, the process takes veto seven years.

And any must dos?

We learned that the process o developingleaders should be constant and stable withinthe organization. It happens rom the momentyou hire or identiy people in the company withthe potential or growth, passing through their

management and redening their steps, all theway up until succession is brought up. Whatsdened, then, is whether the company willinclude/exclude or reer people to this or thatside. Its a long process involving lots o steps,which must be shared.

Another lesson weve learned was that the bestway to develop people is on the job, thats tosay, when you expose people to new challengesin a planned manner and encourage them to

exercise their leadership and managementskills.This continuous, monitored process, coupled

with involvement by the organizations leaders,has made it possible or ArcelorMittal to speedup its adaptation process to the businessenvironment created by the global nancial crisis.It was only possible to generate acceptance othe new reality and implementation o eectivemeasures due to a greater involvement by theleaders and by sharing the global situation openly

and clearly. With more access to inormation,people committed more quickly. In that way, we

A very common mistake is to think that youll hire young people, new gradua-tes, and soon theyll become the kind of executives the company needs.

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desde o momento em que voc contrata ouidentifica pessoas na empresa com potencialpara crescer, passando pelo gerenciamentoe redefinio dos passos desse profissional,at o momento em que se discute o processosucessrio. Define-se, ento, se a organiza-o vai incluir/excluir ou encaminhar pessoas

para este ou aquele lado. um processo lon-go, com muitas etapas e que deve ser com-partilhado.

Outra lio que aprendemos foi que a me-lhor forma de desenvolver pessoas on thejob, ou seja, quando voc, de uma maneiraplanejada, expe as pessoas a novos desafiose as incentiva a exercer suas competncias deliderana e de gesto.

Esse processo contnuo e monitorado, aliado

ao envolvimento dos lderes junto organiza-o, permitiu, por exemplo, um processo maisrpido de adaptao da ArcelorMittal ao cen-rio de negcios originado pela crise financeiraglobal. S foi possvel gerar esse movimentode aceitao nova realidade e implementa-o de medidas eficazes devido ao grande en-volvimento dos lderes e compartilhamento docontexto mundial de maneira muito aberta eclara. Com mais acesso s informaes, hou-ve maior velocidade e compromisso das pes-

soas. Dessa forma, conseguimos redirecionara companhia de maneira mais rpida que osnossos competidores.

Como os processos de gesto de pessoas edesenvolvimento de lderes so trabalhadosem mbito internacional, uma vez que suaatuao no grupo atinge a Amrica Central ea Amrica do Sul?

Alguns processos de gesto de RH do gru-po j so bastante globalizados. O processode desenvolvimento de lderes um deles eacontece de maneira bastante parecida emvrios lugares do mundo, onde a companhiaest localizada.

Muito da experincia do processo que hoje global saiu aqui do Brasil, devido nossatradio em formar nossos gestores e lderesdentro de casa. Raramente vamos ao merca-do contratar um gestor. Aqui, sempre traba-

lhamos seguindo os costumes, a histria e atradio locais. Mesmos os processos globais,quando desdobrados regionalmente, passama ter uma cara muito local. Por princpio, oprocesso de gesto de pessoas muito ligadoao contexto e cultura de cada pas.

were able to redirect the company aster thanour competitors.

How are people management and leadershipdevelopment processes being handled within aninternational scope since your group operates inCentral America and South America?

Some o the groups HR managementprocedures are already very globalized.Developing leaders is one o them and it happensin a similar way in various places around theworld, where the company has a presence.

Much o the global experience with theprocess now comes rom Brazil through ourtradition o developing our managers and leadersinternally. We rarely go to the market to hire a

manager. Here, we always work in accordancewith the local customs, history, and traditions.Even the global processes, while deployedregionally, have a local eel to them. As a mattero principle, the people management process isvery much connected to the context and cultureo each country.

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Schiller, da ArcelorMittal:RH como consultor prximo do CEO

Schiller, o ArcelorMittal:HR as a close consultant to the CEO

Entrevista

Intervie

w


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Minutos doh i


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Fbio BarbosaDilema do executivo entre as estratgias de curto e longo prazo

Reconhecido por valorizar a organizaoatravs de conceitos ticos e sustentveis, opresidente do Grupo Santander Brasil, FbioColletti Barbosa, ressalta a importncia deconciliar objetivos de curto e longo prazo.Sem esconder o fato de que obter lucro essencial, ele mostra que mais importante

ainda a capacidade do executivo de perpetuara empresa.

Com o lema dar certo, fazendo a coisacerta, do jeito certo, Barbosa tambm atuacomo presidente da Federao Brasileira deBancos (Febraban) e membro do Conselho deAdministrao da Petrobras e do Conselho deDesenvolvimento Econmico e Social da Pre-sidncia da Repblica. Na lio do Progra-ma CEO Lessons , Fbio Barbosa prova que

possvel atuar no negcio de acordo comseus valores e princpios, como pode ser vistoa seguir:

Voc vai cair em uma discusso muitorecorrente de se existe um dilema entre vocseguir uma crena, uma viso e voc ter re-sultados. Eu acho que quando voc se propevou ser a empresa mais rentvel, talvez, sevoc no qualificar, isso quer dizer que vale

tudo? isso que voc est querendo dizer?Quer dizer, vou deixar de trabalhar com a ma-deireira, vou passar a fazer trfico de drogas,que d bastante dinheiro? Aparentementeno. As pessoas tm um critrio, isso est nacabea das pessoas. A questo onde vocpassa a linha. Ningum est falando que paraser mais rentvel, est disposto a qualquercoisa. A questo que a gente fala isso e pro-vavelmente traa essa linha num lugar muitoclaro. No vou ser a empresa mais rentvelse isso nos levar a expor de alguma maneiraa organizao.

Qual a funo principal de um executi-vo na minha opinio? perpetuar a empresa.Se fosse maximizar lucro, seria muito fcil.Maximizar lucro, qualquer um faz. Voc tira,voc arrebenta com a empresa no longo pra-zo, mas voc consegue ter o resultado no cur-to prazo. A arte voc ter resultado no cur-

to prazo e deixar um resduo, em termos deimagem, de relacionamento e boa experin-

Renown or enhancing the organizationthrough sustainable and ethical concepts, theChairman o the Santander Brazil Group, FbioColletti Barbosa, emphasizes the importance oreconciling short- and long-term goals. Withoutdenying the act that prot is essential, he showsthat even more important is the executives

ability that sustains the company.Working with the motto To turn out well,

do the right thing the right way, Barbosa alsoserves as President o the Febraban (BrazilianFederation o Banks), and a member o the Board

o Directors o Petrobras and o the PresidentsCouncil o Economic and Social Development. Inhis contribution to the CEO Lessons Program,Fbio Barbosa proves that it is possible to run abusiness according to its values and principles:

Youll see a lot o discussion about whetherthere is a dichotomy between ollowing a belieor vision, and getting results. I think when you say

Were going to be the most protable company,without adding some kind o qualication, does

that mean that anything goes? Is that it? I mean,am I going to stop working in lumber to be adrug dealer because it pays better? O coursenot. People have standards and criteria; its intheir heads. The question is where you cross theline. Nobodys saying its worth trying anythingto be more protable. The point is that as we

talk about it, we draw the line somewhere ina crystal-clear way. We wont be the mostprotable company i by doing so we expose theorganization in some way.

What is the main unction o an executive inmy opinion? Its to perpetuate the company. Iit were to maximize prot, that would be easy.Anybody can maximize prot. You downsize thecompany, even squeeze it down in the long run,but you can get results in the short term. The

secret is to have results in the short term andleave a ootprint in terms o image, relationship,and a pleasant experience the client might havehad, so that this client can make one, two, ve,twenty, thirty transactions with the companyover a period o ten years in a row. Whats thevalue o a company i not the perspective oresults? Thereore, the executives responsibilityisnt to maximize results; its to perpetuate thecompany. O course, that also involves the needto make a prot in the short term, because

otherwise it wont survive in the long run. Butyoure acting today and planning or tomorrow.

So I dont think a company can ever give itup on this. I it does - well, hold on am I goingto do business that I think I shouldnt? - thenyoure jeopardizing your uture, no doubt aboutit. So I dont think theres any dichotomy. I thinkthere has to be very clear strategy o what youredoing and then nd your team. Whats more, itcan be implied in a conversation like the onewere having, And what i it didnt work out? (...)Ive said it several times and Ill say it again verynaturally: I wouldve looked or something elsein lie. I wouldnt know how to do it a dierentway, because my behavior is an externalizationo what I am. How can I change that? ProbablyId have messed up and someone else wouldhave done better. What I know how to do well iswhat Im doing. And so I try to bring those valuesto the game in which my perormance tends tobe better.

Here at the bank I always say that the gameis hard but everyone should play hard to kick

conhecimento

The executives dilemma between short- and long-term strategies

Minutesofknowledge

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Barbosa: belief and results

Barbosa: crena e resultados


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cia que o cliente possa ter tido, para que essaempresa faa uma, duas, cinco, vinte, trintatransaes, dez anos seguidos. O que o va-lor de uma empresa seno a perspectiva deresultado trazida a valor presente? Portanto,a responsabilidade do executivo no ma-

ximizar resultados, perpetuar a empresa,que inclusive passa pela necessidade de terlucro no curto prazo, porque seno ela nosobrevive no longo. Mas voc est fazendohoje e plantando para o amanh.

Ento eu acho que uma empresa nun-ca pode abrir mo disso. Se uma empresaabrir mo... pera, mas eu vou fazer negciosque eu talvez no ache que eu devesse fazer,voc est comprometendo seu futuro, no

tenha dvida nenhuma. Ento eu acho queno existe o dilema. Eu acho que tem que teruma estratgia muito clara daquilo que vocvai fazer e buscar a sua turma. E mais, podeestar implcito em uma conversa como estaque estamos tendo: ...E se no desse certo?(...) Eu disse vrias vezes e falo com a maiornaturalidade: eu teria ido buscar outra coisa

na vida. Porque eu no saberia fazer de umjeito diferente do que eu fiz, porque o meucomportamento uma externalizao doque eu sou, como que eu posso mudar isso?Provavelmente eu faria mal feito e outro fariamelhor. O que eu sei fazer bem feito isso

que eu estou fazendo. E por isso eu procurotrazer o jogo para esses valores onde o meudesempenho tende a ser melhor.

Aqui no banco eu uso uma expresso: ojogo duro, mas na bola e no na canela.Esse jogo na bola, eu provavelmente sei jogar;o jogo na canela eu no sei jogar. Ento paraaqueles que no acreditam nas minhas con-vices, que acreditem que eu sou suficien-temente esperto para saber se o jogo for na

canela, eu vou me dar muito mal e, portanto,eu devo trazer para um jogo em cima da mesaonde eu tendo a me dar bem. Ento, seja porconvico ou por convenincia, essa a jo-gada que eu preciso fazer: trazer o jogo paracima da mesa com muita transparncia.

Veja a lio na ntegra em www.entrelideres.com.br

the ball, not anyones shin. This kind o game -kicking the ball only - I would say I know how toplay it, but I dont know how to play the shinninggame. So or those who do not believe in myconvictions, believe that I am smart enough toknow that i its a shinning game, Ill mess it all

up; so I have to bring the game to the table whereIm sure I can make it happen. So whether byconviction or sheer convenience, thats the kindo play Im supposed to make, that is, bring thegame to the table and be transparent.

Qual a funo principal de um executivo na minhaopinio? perpetuar a empresa. Se fosse maximizar

lucro, seria muito fcil.

See the lesson in its entirety at www.entrelideres.com.br

* Ao transpor a lio em vdeo para o meio impresso, pequenos trechos foram editados, a

fim de evitar repeties prprias da fala e garantir uma leitura prazerosa.* In transposing this lesson rom video to print, short portions were edited in order to avoidrepetitions and ensure an inormative read.

What is the main unction o an executive in my opinion? Its to perpetuate the company. I it were tomaximize prot, that would be easy. Anybody can maximize prot.

Minutos doconhecimento


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Franoise TrapenardAja como parceiro do negcio

Sinceridade e convico so caractersti-cas marcantes nos depoimentos de FranoiseTrapenard, vice-presidente de Recursos Hu-manos da Telefnica Brasil. Ciente de que papel do executivo de RH ser um aliado noprocesso decisrio, Franoise defende umainterlocuo mais estratgica, alinhada aos

desafios e s metas da empresa. Refern-cia no mercado por sua ampla experincia narea, tanto nacional quanto internacional, alder de RH pontua que o dilema do RH estra-tgico desaparece no momento em que o exe-cutivo age como parceiro do negcio. Veja, aseguir, na lio do programa Entre Lderes,como essa parceria pode ser conquistada.

O dilema do RH, que dito como essaquesto de conhecer o negcio, para mim, um falso dilema! quase um absurdo e che-ga a ser surreal imaginar que ns podemosestar dentro de uma organizao sem conhe-cer o negcio. De onde nasce essa retrica?Por que este falso dilema? Porque o executivodo RH precisa sair mais do seu escritrio; eleprecisa sair mais da sua rea e comear a sever como um executivo da organizao e nocomo um executivo do RH. Alis, o que cos-tumo dizer para minha equipe: Eu sou uma

acionista, quero ser vista como uma acionistado RH. Eu sou o negcio com o chapu de Re-cursos Humanos.

Ento, quando eu estou na mesa do Comi-t de Direo da empresa, eu sou uma pessoado negcio e no tenho a menor dvida e omenor conflito com relao a isso. Agora, eurepresento um saber; qual o saber que repre-sento? Eu represento o saber do RecursosHumanos; esse meu chapu. Mas naquelamesa eu estou vendo o todo. E estou vendo in-clusive a dinmica da mesa, porque meu pa-pel intervir nessa dinmica. o team buildingdaquele grupo ajudando o presidente nestetrabalho. E isso no entender do negcio?Vamos colocar o dilema no lugar certo!

Agora, se eu sou presidente da empresa,por que eu ouviria mais o CFO do que a pes-soa de Recursos Humanos? Porque provavel-

mente a forma como ele conversa comigo uma forma que eu entendo. Vir com bl-bl-bl, vir com coisas pouco amarradas, nin-gum est com tempo para perder!

Sincerity and conviction are striking eaturesin the testimonial given by Franoise Trapenard,vice president o Human Resources at TeleonicaBrazil. Aware that the role o the HR executiveis to be an ally in the decision-making process,Franoise advocates a more strategic dialoguein line with the companys challenges and goals.

Known as an authority in the market or herextensive experience in the HR area, nationallyand internationally, the HR leader points out thatthe dilemma o strategic HR disappears whenthe executive acts as a business partner. Seebelow how this partnership can be achieved.

The dilemma o HR, or this question aboutknowing the business, in my opinion, is a alsedilemma! Its almost absurd, even surreal, toimagine that we can be part o an organization

without knowing the business. Where does thisrhetoric come rom? Why do we have this alsedilemma? Because the HR executive needs toleave his oce more oten, he needs get out ohis area more oten and begin to see himselas a company executive and not just as an HRexecutive. As a matter o act, this is what I tellmy sta: Im a shareholder; I want to be seen asan HR shareholder. I am the business wearingthe Human Resources hat.

So when Im sitting down with the companysExecutive Committee, Im a business personand I have no doubts about it or any confict withit. Now, I represent a specic type o know-how.What type o know-how? I represent HumanResources know-how, thats the hat I wear.But, sitting at that table, I see everything, thebigger picture. And I also see the dynamics atthe table, because its my role to intervene inthis process. Its the team building o that grouphelping the president in this work. And isnt

this understanding the business? Lets put thedilemma in the right place!Now, i Im the company president, why

would I listen more to the CFO than to the

Human Resources director? Probably becausehe talks to me in a way that I understand. But iyoure coming in with a lot blah-blah-blah, witha poorly organized list o things to discuss, well,nobody has time to waste!

So I think its the role o HR to crat theirdialogue so as to be heard. Its not that the

president doesnt listen to me, its just thatI dont have anything good to say. I tell this tomy people and it is a good lesson: the buildingwhere I work has twenty-one stories. I tellthem: What you have to tell me, if I cant passit on to the president from the time he gets on

the elevator at the garage until he gets o onthe 21st foor, where his oce is, it wont dothe trick. You have to be able to synthesize.Otherwise, you miss valuable opportunities.

What is the essence? Thats what I have to beable to transmit in that elevator. How long do Ihave? One minute and thirty seconds. Thats all!Because I have one minute to hook him. Thenhe turns and asks me: Lets go in, Franoise?Then I go into his oce and sit down. MaybeI have hal an hour. Sometimes I have evenmore. Great, Ill give you ten minutes. And Iwind up staying three hours. Why? Becausethe conversation was good, because what I wassaying started to make sense, because it madehim think personally, because the timing wasright.

Respect his time and tell him what he needsto know. But always treat him as an equal. Iyou cant do that, then you need to think aboutmoving to a dierent area. Because its here,talking eye to eye, rom the power you have tothe power I have. Lets work together, weregoing in the same direction, we want the samething.

Ento eu acho que papel do RH construir a suainterlocuo para ser ouvido. No que o presidente

no me ouve, que eu no tenho nada bom parafalar.

Act as a business partner

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So I think its the role o HR to crat their dialogue so as to be heard. Its not that the president doesntlisten to me, its just that I dont have anything good to say.

conhecimento

Minutesofknowledge

Minutos doconhecimento


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Ento eu acho que papel do RH construira sua interlocuo para ser ouvido. No queo presidente no me ouve, que eu no tenhonada bom para falar. Eu digo para a minhaturma e essa uma boa lio: o prdio ondeeu trabalho tem vinte e um andares. Eu falo:

O que voc vai me dizer, se eu no for capazde repetir para o presidente no tempo de oelevador sair do andar -2, aonde ele para ocarro dele, e chegar no 21, onde tem a saladele, no serve. Capacidade de sntese, por-que se eu no vendo isso neste elevador, noserve. Qual a essncia? Essa essncia eutenho que ser capaz de falar nesse elevador.Quanto tempo isso me d? Um minuto e trintasegundos. Acabou! Porque nesse um minutoeu engancho. A ele vira e me convida: Vamosentrar, Franoise?. A eu entro e sento. A eutenho meia hora. s vezes eu tenho at mais.timo, dou dez minutos. Fico l trs horas.Por qu? Porque a conversa foi boa, porque oque eu estava dizendo comeou a fazer senti-do, porque o fez refletir como pessoa, porqueo timing estava correto.

Valorize o tempo dele, diga para ele aqui-lo que ele precisa saber. Mas trate-o semprede igual para igual. Se voc no sustentar oolhar, saia desse lugar e v para outro. Por-que aqui, olho no olho, esta a conversa;do poder que voc tem para o poder que eutenho. Vamos juntos, ns estamos indo namesma direo, o que a gente quer a mes-ma coisa.

Porque aqui, olho no olho,

esta a conversa; do poder quevoc tem para o poder que eutenho.

Franoise: Eu sou o negcio com o chapu de Recursos Humanos

Franoise: I am the business wearing the Human Resources hat

Because its here, talking eye to eye, rom thepower you have to the power I have.

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conhecimento

Minutesofknowledge

* Ao transpor a lio em vdeo para o meio impresso, pe-quenos trechos foram editados, a fim de evitar repeties

prprias da fala e garantir uma leitura prazerosa.

* In transposing this lesson rom video to print, short por-tions were edited in order to avoid repetitions and ensurean inormative read.

See the lesson in its entirety at www.entrelideres.com.br

Veja a lio na ntegra em

www.entrelideres.com.br


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Para sarem frente de seus concorrentes,as organizaes precisam, mais do que nun-ca, valorizar os profissionais que fazem partede seu corpo funcional, pois so eles os pro-pulsores da inovao. Veja como o Banco doNordeste, o Banco do Brasil, o HSBC, a Claroe o Servio Federal de Processamento de Da-dos (Serpro) tm endereado seus desafios eapostado no desenvolvimento de lderes comoforma de perpetuar as organizaes.

Estudos de caso das cinco empresas fo-ram apresentados no Circuito Entre Lderes,realizado pela MindQuest nas cidades deRecife, Braslia, Curitiba, Rio de Janeiro eBelo Horizonte, com a participao especialdo ex-executivo-chefe de Treinamento e De-senvolvimento da BBC de Londres, NigelPaine.

Inovao estratgica - 20Como inovar e o que fazer para diferenciar-se em tempos de crise

Banco do Nordeste - Sucessores em formao - 24Como conciliar metas de curto e longo prazo e garantir a perpetuidade da organizao

Banco do Brasil - Desenvolvimento de altos executivos - 26O que oferecer a profissionais que j alcanaram patamares mais elevados nas organizaes

HSBC - A fora da mobilidade - 28Como utilizar a tecnologia a favor do conhecimento

Claro - Integrao cultural - 30Crescimento organizacional depende do desenvolvimento integrado de lderes dispersosgeograficamente

Serpro - Pipeline de lideranas - 32

Como transformar bons tcnicos em lderes exemplares

Tendncias - 34Desafios recorrentes no desenvolvimento de lderes apontam caminhos a serem seguidos

UMO INOVAO

To get out ahead o their competitors,

companies need to value their proessionalsmore than ever because they are the truedrivers o innovation. Consider how Banco doNordeste, Banco do Brasil, HSBC, Claro, andSerpro (Federal Data Processing Service) haveapproached their challenges and committedthemselves to developing leaders as a way oadvancing their companies.

Case studies rom the ve companies werepresented at the Entre Lderes Road Show,organized by MindQuest in Recie, Braslia,Curitiba, Rio de Janeiro, and Belo Horizonte,with the special participation o Nigel Paine,ormer head o Leadership Development at theBBC Worldwide.

Strategic innovation - How to innovate and what to do to dierentiated your company in times ocrisis

Banco do Nordeste Succession development How to reconcile short and long-term goalsand ensure the companys long term sucess

Banco do Brasil Development o top executives What to oer proessionals who have alre-ady reached the highest levels in the company

HSBC Bank The power o mobility - How to use technology or knowledge dissemination

Serpro Leadership pipeline - How to turn good technicians into exemplary leaders

Trends - Recurring challenges in leadership development

Claro Cultural integration - Organizational growth depends on the integrated developmento geographically dispersed leaders

TOWARD INNOVATION

Paine: Infuence your context

Paine: Influencie o contexto em quevoc est inserido

ImperativosEstratgicos


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Inovao estratgicaComo inovar e o que azer para dierenciar-se em tempos de crise

Em tempos difceis, os desafios, riscos eresponsabilidades dos lderes se intensificam.Muitas organizaes se veem permeadas porgestores que no sabem, ao certo, como lidarcom os obstculos e acabam tomando atitu-des precipitadas, cometendo erros irrepar-veis. A primeira tarefa de um lder definir

a realidade, alertou o ex-executivo-chefe deTreinamento e Desenvolvimento da BBC deLondres, Nigel Paine, no Circuito Entre Lderes,realizado pela MindQuest.

Segundo Paine, responsvel pelo desen-volvimento de mais de seis mil lderes na BBCem todo o mundo, principalmente em temposde crise, essencial que os gestores sejamcapazes de influenciar e impactar o contex-to em que esto inseridos, ao invs de deixarque a realidade os defina. Para ele, a soluono se resume a seguir a tendncia mundialde cortes de funcionrios e suspenso deprogramas de treinamento essas medidaslevam perda de talentos e conhecimentos,alm de prejudicarem o ambiente interno e orelacionamento com os clientes. A questo-chave inovar. Isso o que far sua organi-zao progredir. E essa conquista no seralcanada sem o investimento no desenvolvi-mento de pessoas, ressaltou Paine.

Fazendo meno ao renomado Peter Drucker,considerado o pai da administrao mo-derna, Paine citou a definio de inovaoconcebida pelo grande lder: Inovao amudana que cria uma nova dimenso daperormance. Todos podem ter milhares deideias, mas a questo transform-las eminovao, percebida atravs do desempenho.

Inovao fazer algo que mude o jogo, quetorne sua organizao melhor do que era on-tem, explicou Paine. E no basta inovar hojee amanh; preciso inovar continuamente.Para isso, essencial construir uma cultu-ra de inovao, que faa com que as pessoas

queiram oferecer mais e deem grandes sal-tos. Esse o desafio para o futuro. Os sobre-

In hard times, a leaders challenges, risksand responsibilities increase. Many companiesare lled with managers who arent sure howto deal with obstacles and end up making hastydecisions and irreparable mistakes. The rsttask o a leader is to dene reality, warned NigelPaine, ormer head o People Development at

the BBC Worldwide, at the Entre Lderes RoadShow, organized by MindQuest.

According to Paine, who was responsibleor the development o more than six thousandleaders in the BBC around the world, it is essentialthat managers are able to infuence and impacttheir context, especially in times o crisis, ratherthan allowing that context to dene them. In hisopinion, the solution is not to ollow the globaltrend o downsizing and suspension o trainingprograms such measures lead to loss o skillsand knowledge, not to mention harming thecompanys environment and internal customerrelationships. The key issue is innovation.This is what will push your company orward.And that cant be done without investing in thedevelopment o people, said Paine.

Making reerence to Peter Drucker, arenowned expert who is widely considered asthe ather o modern management, Paine citedthe denition o innovation as conceived by the

great leader: Innovation is change that createsa new dimension o perormance. Anyone canhave thousands o ideas, but the question is howto turn them into innovation, into perormance.Innovation is doing something that changesthe game, that makes your organization betterthan it was yesterday, said Paine. And itsnot enough to innovate today and tomorrow innovation must be continuous. Thereore, it isessential to build up a culture o innovation thatwill make people want to oer more and to take

big leaps. This is the challenge or the uture.The survivors will be those organizations whocan take great steps, he said.

A leader with a worldwide reputation anda unique understanding o the public, privateand academic sectors, Paine used prominentexamples to illustrate Druckers quote. He saidthat Microsot, the worlds largest sotwarecompany, has shown no signicant changesin the last ve years. Google, on the other

hand, continues to surprise its customers,testing ideas, and leveraging each discovery.

Inovao a mudana que cria uma

nova dimenso daperormance.

STRATEGIC IMPERATIVES - How to innovate and what to do to dierentiate your company in times o crisis

Innovation is change that creates a new dimension operormance.

StrategicImperatives

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The company, which, according to The NewYork Times, dominates almost two thirds oInternet searches, has just launched a new

communication and collaboration model onthe Web: Google Wave. For Paine, this is justone example that clearly shows that Googleis a company that constantly innovates, whichplaces it ahead o its competitors.

But you dont have to be a technologycompany to have innovation at its core. In LivrariaCultura, or instance, innovation is one o thevalues that guide employees, as illustrated bythe sign displayed at the bookstore: We believethat i something works its already obsolete.

The never-ending search to recreate over againcomes rom a restless attitude within us all.

Aprenda a defnir a realidade

Diante da crise, o diretor de RH da Maersk, uma das maiores empresas de nave-gao do mundo, disse ao presidente que seria preciso suspender os programas detreinamento da organizao durante dois anos. O presidente, sbio profissional comcerca de oitenta anos de idade, ficou indignado com a proposta. De acordo com ele,isso era o que todos os seus concorrentes estavam fazendo e, por isso, era precisofazer o oposto, a fim de se preparar para os bons tempos. Agora no o momento depensar pequeno e dar passos insignificantes. preciso inovar e se diferenciar.

viventes sero as organizaes que consegui-rem dar grandes passos, afirmou.

Lder com reputao mundial e uma com-preenso nica dos setores pblico, priva-do e acadmico, Paine utilizou exemplos dedestaque para ilustrar a citao de Drucker.Segundo ele, a Microsoft, maior empresa de so-tware do mundo, no demonstrou evoluesconsiderveis nos ltimos cinco anos. Poroutro lado, o Google continua surpreendendoseus consumidores, testando ideias e desa-fiando cada descoberta. A organizao, que,

segundo o jornal The New York Times, domi-na quase dois teros do mercado de busca dainternet, acaba de lanar um novo modelo decomunicao e colaborao na web: o GoogleWave. Para Paine, essa apenas uma provade que o Google uma empresa que inovaconstantemente, motivo que a coloca frentede seus concorrentes.

Mas no preciso ser uma empresa detecnologia para ter a inovao em sua essn-cia. Na Livraria Cultura, por exemplo, a inova-o um dos valores que guiam os emprega-dos, como ilustra o painel que se encontra mostra na livraria: Nossa premissa que, sealgo funciona, j est obsoleto. A busca inces-sante de criar o novo vem de uma inquietaode todos. Hoje, a organizao possui oito uni-dades espalhadas pelo Brasil, mais de mil co-laboradores e mais de 2,5 milhes de ttulosde livros disponveis. A Livraria Cultura, paraPaine, uma loja nica, onde o atendimen-

to diferenciado e as pessoas parecem maismotivadas e felizes. A explicao, segundo oespecialista, a atitude de questionar o tem-po todo e buscar melhorias constantes. Atmesmo em uma livraria, possvel criar umclima de inovao, disse.

In response to the crisis, the HR director or Maersk, one o the worlds biggest shippingcompanies, told the organizations president that he should suspend the companystraining programs or two years. The president, a wise proessional almost eighty yearsold, was outraged by the proposal. According to him, thats what all the companyscompetitors were doing and, thereore, Maersk would do the opposite to prepare or thegood times. Now is not the time to think small and take tiny, insignicant steps. We mustinnovate and dierentiate.

Today, the company has eight branches allover Brazil, well over a thousand employees,and more than 2.5 million available book titles.Livraria Cultura, rom Paines point o view, is aunique store where service is dierentiated andpeople seem happier and more motivated. Theexplanation, according to Paine, is ound in anattitude o constant questioning and the questor continual improvement. Even in a bookstore,

you can create a climate o innovation, he said.

Learning to defne reality


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Paine: discussions on strategic innovation across Brazil

Paine: discusses sobre inovao estratgica ao redor do Brasil

Nigel Paine



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O papel do RH na inovao

Por que as pessoas odeiam o RH?, ques-tionou Paine Porque os profissionais da reafingem ser estratgicos, mas no so. Fin-gem que entendem toda a organizao, masna verdade, esto preocupados apenas com o

topo e em como deix-los felizes. Paine res-saltou o papel dos profissionais de RecursosHumanos na consolidao de uma empresainovadora e afirmou que, mais do que nunca,o RH precisa falar a linguagem do negcio eadicionar valor s discusses em nvel estra-tgico.

Baseado em perspectivas de profissionaisde RH dos Estados Unidos, do Reino Unido eda Blgica, Paine identificou que essencialque o RH determine padres de comporta-mento alinhados aos valores da organizao

e assegure que o conhecimento seja compar-tilhado em todas as reas trata-se de umaquesto de sobrevivncia para as empresasatuais. Alm disso, necessrio certificar queos lderes esto fazendo o que falam. Comocriar um clima de inovao se os prprioslderes apresentam um comportamento ina-dequado?, questionou. O diretor de RH onico que pode dizer ao presidente que seucomportamento no est correto e que eleprecisa mudar.

O especialista disse, ainda, que precisotratar os erros como situaes de aprendiza-do e no com atos punitivos, uma vez que elesso grandes inibidores de ideias inovadoras.Para ele, imprescindvel que o RH seja ex-tremamente cauteloso no recrutamento denovos funcionrios. Contrate pela atitude etreine as habilidades. Selecionar profissionaisque possuem todas as qualificaes, mas noapresentam a atitude adequada, um grande

problema, pontuou. De acordo com Paine, oque diferencia duas organizaes competen-

tes o esforo dos funcionrios, que vai almda descrio de seu cargo. Mas esse esforono pode ser treinado, ele fruto do clima,dos valores e da cultura da organizao. E fazparte do papel do RH proporcionar esse am-

biente.Diante desse contexto, preciso estar

atento nova gerao de desejos (veja ima-gem na pgina a seguir). Os profissionais dehoje procuram satisfazer necessidades maio-res, que vo alm de salrio e benefcios.Pertencer a uma comunidade, envolver-se

em projetos desafiadores, obter reconheci-mento, ter qualidade de vida, passar por ex-perincias que lhes adicionem valor e reflitamsua identidade so objetivos perseguidos pormuitos. Por isso, segundo Paine, essencial

que as organizaes superem as necessida-des bsicas de seus funcionrios, para quepossam realmente ser propulsoras da inova-o em seus diversos nveis hierrquicos.

Why do people hate HR?, asked Paine.Because proessionals in this eld pretend tobe strategic, but actually arent. They pretend tounderstand the entire organization, but in actthey are only concerned with how to make topmanagement happy. Paine stressed the role o

HR proessionals in the creation o an innovativecompany and said that, more than ever, HRneeds to speak the language o the businessand add value to the discussions at the strategiclevel.

Based on the viewpoints o HR proessionalsin the United States, the United Kingdom, andBelgium, Paine ound that it is essential that HRdetermines patterns o behavior aligned with thecompanys values and ensures that knowledgeis shared in all areas its a matter o survivalor businesses today. Moreover, it is crucial to

O diretor de RH o nico que pode dizer ao presi-dente que seu comportamento no est correto e queele precisa mudar.

The role o HR in innovation

ensure that leaders are walking the talk. Howcan we create a climate o innovation i theleaders themselves behave inappropriately?,he asked. The HR director is the only one whocan tell the president that his behavior is not

appropriate and that he needs to change.Paine urther explained that it is necessary

to treat mistakes as learning situations ratherthan an occasion or punishment, since they canbe major inhibitors o innovative ideas. For him,its imperative that HR is extremely cautiousin recruiting new employees. Hire or attitudeand train or skills. Choosing proessionals whohave all the qualications but dont have theproper attitude is a big problem, he pointed

out. According to Paine, what distinguishes twoequally competent companies is the employeesdiscretionary eorts, which goes beyond theirjob description. But this cant be taught. Its theresult o the climate, values, and the companysculture. And part o the role o HR is to createand maintain this environment.

Given this situation, we need to be aware othe new generation o desires (see picture onthe next page). Todays proessionals want tosatisy needs that go beyond salary and benets.

Many o them look orward to belonging to acommunity, to engaging in challenging projects,to being recognized, and to enjoying quality olie through experiences that add value andrefect their identity. Thereore, according toPaine, it is essential that companies go beyondthe basic needs o their employees so they canreally be drivers o innovation at their varioushierarchical levels.

The HR director is the only one who can tell the president that his behavior is notappropriate and that he needs to change.


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1 - Baseado no artigo Why we hate HR?, publicado na revista Fast Company. Acesse o artigo na ntegra no Portal Entre Lderes (www.entrelderes.com.br)

1 - Based on the article Why we hate HR?, published in Fast Company magazine. Access the complete article at Entre Lderes Portal (www.entrelderes.com.br)



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Imperativos da lideranaO que pode ser feito para favorecer um

ambiente propcio inovao? Nos prximosdez anos, segundo Frances Hesselbein, pre-sidente do Leader to Leader Institute (ante-riormente, Peter F. Drucker Foundation forNonprofit Management), as lideranas devemestar atentas a quatro imperativos. O primei-ro disseminar a inovao na organizao.

A inovao no vem apenas do presidente

ou dos lderes. As grandes ideias surgemonde menos se espera. Por isso, imprescin-dvel que o incentivo perpasse todos os nveis. algo cultural, explicou Paine.

O segundo imperativo disseminar a li-derana por toda a empresa, uma vez que aspessoas precisam se sentir capazes e con-fiantes para que, ento, deem o melhor de si.Outro ponto essencial, de acordo com Hes-selbein, que recebeu o prmio Excelncia em

Liderana da National Womens EconomicAlliance, construir colaborao e direcionar

What can be done to oster an environmentconducive to innovation? Within the nextten years, according to Frances Hesselbein,chairman o the Leader to Leader Institute(ormerly the Peter F. Drucker Foundationor Nonprot Management), leaders shouldbe aware o our imperatives. The rst is todisseminate innovation throughout the company.

Innovation doesnt come rom the CEO or theleaders alone. Great ideas emerge when youleast expect them. Thereore, its o utmostimportance to encourage employees acrossall levels. Its something cultural, explainedPaine.

The second imperative is to distributeleadership throughout the company, giventhat people need to eel that theyre capableand condent to do their best. Accordingto Hesselbein, who won the Excellence

in Leadership o the National WomensEconomic Alliance, another key point is to buildcollaboration and to look beyond the company.In Paines opinion, leaders must understand theexternal context, research major competititors,and strive to be better than they are. Finally,opportunities or growth, development andparticipation must be provided. Developmentshould not be seen as a privilege o some, butas a right or all, he said.

A inovao no vem apenas do presidente ou dos l-deres. As grandes ideias surgem onde menos se es-pera.

os olhares para alm da organizao. SegundoPaine, os lderes precisam entender o contextoexterno, pesquisar sobre fortes concorrentese procurar ser melhor que eles. Por ltimo, necessrio proporcionar oportunidades decrescimento, desenvolvimento e participao.Desenvolvimento no deve ser visto comoprivilgio de alguns, mas sim, como um direi-

to de todos, completou.

Valores mais elevados

Valores materialistas

Valores essenciais

Necessidades huma-nas essenciais

Necessidadesmais elevadas

Necessidade de estima:aprovao,status

Necessidade de pertencimento:comunidade, unio, aceitao

Necessidade de segurana: abrigo, segurana

Necessidade fsicas bsicas: alimentos seguros, ar e gua

Innovation doesnt come rom the CEO or the leaders alone. Great ideas emergewhen you least expect them.

strategicimperatives

Leadership imperatives

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Higher values Higher needs

Esteem needs: approval, estatus

Core values Belonging needs: community, bonding, acceptance

Security needs: shelter, safety

Basic physical needs: safe food, air, water

Materialist values

Fundamental humanneedes

Imperativos Estratgicos imagem PirmideCurrent leaders wishes: beyond salaries and benets

Legenda Imperativos Estratgicos imagem PirmideDesejos dos lderes atuais: alm de salrios e benefcios

Estudos deCaso

s


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Sucessores em ormaoComo conciliar metas de curto e longo prazo e garantir a perpetuidade da organizao

Encontrar sucessores para a atual gera-o de lderes tem sido uma preocupao

crescente das organizaes. Em todo o mun-do, um grande nmero de empresas tem de-monstrado apreenso em relao perda deconhecimento com a aposentadoria de seusgestores. No Banco do Nordeste (BNB), amaior instituio financeira de desenvolvi-mento regional da Amrica Latina, no temsido diferente.

Em 2007, a organizao identificou que31% de seu corpo funcional possua previsode aposentadoria at 2010. Desse percentu-al, foi mapeado, ainda, que a grande maioriaocupava funes estratgicas na organizao.Ciente do impacto da sada desses lderes no

negcio do BNB, a diretoria do banco orientoua elaborao do Programa de Formao deSucesso do Banco do Nordeste, direcionadoa gerentes executivos, gerentes de negcios etcnicos com potencial para exercer a funode gestores.

Alinhado s estratgias da instituio, oprograma foi delineado com o propsito deequilibrar os objetivos de curto e longo pra-zo do BNB. Dessa forma, foram mapeadasas habilidades e competncias-chave a se-rem desenvolvidas para que os sucessoresestivessem prontos para assumir funes de

destaque nos trs anos que seguiriam.Uma das iniciativas do programa, que une

treinamentos presenciais e a distncia, oPortal de Formao e Sucesso, ambiente

virtual de aprendizagem, customizado e in-tegrado, em parceria com a MindQuest. De-senvolvido a partir do agrupamento de com-petncias alinhadas s diretrizes estratgicasda instituio, o portal capacita cerca de 500novos gestores a cada ciclo de seis meses, pormeio de cursos prticos da Harvard BusinessPublishing, com foco em gesto de pessoas,tomada de deciso, liderana, viso estrat-gica, criatividade e inovao, entre outros.

O contedo mescla aspectos da identidadeestratgica do banco e de processos espec-ficos das reas impactadas, bem como a pre-ocupao com a postura dos sucessores e o

contato com novas realidades organizacio-nais.

Segundo o coordenador do Projeto Uni-versidade Corporativa do Banco do Nordeste,Luiz Alberto da Silva, essa abordagem idealpara o lder do BNB, uma vez que seu perfil muito peculiar. Nossos lderes devem estarpreparados para conduzir tanto uma agnciade pequeno porte quanto uma de grande por-te, como a situada em Recife, que uma dasmaiores da instituio, explicou. Por isso,de acordo com a superintendente de desen-volvimento humano do BNB, Eliane Brasil,a soluo da MindQuest tem sido muito va-liosa: Por meio de simulaes de experin-

cias cotidianas, temos um conflito positivo deideias, pois acessamos as melhores prticas

Finding successors to the current generationo leaders has been an increasing concern or

many organizations. Throughout the world,many companies are concerned about loss oknowledge as their directors and managersretire. In Banco do Nordeste (BNB), the largestnancial institution or regional development inLatin America, it has been no dierent.

In 2007, the bank learned that 31% o itssta would retire by 2010. This percentagewas mapped out and it was discovered thatthe vast majority played strategic roles withinthe organization. Aware o the impact thatthe departure o these leaders would have onBNBs business, the banks board oriented thepreparation o Banco do Nordestes SuccessionTraining Program, aimed at executive managers,business managers, and employees with thepotential to serve as managers.

Aligned with the banks strategies, theprogram was designed to balance the BNBsshort- and long-term goals. That way, the skillsand key competencies to be developed could be

mapped out so that the successors would beready to take on prominent roles in the ollowingthree years.

One o the programs initiatives, whichcombines classroom and distance learning,is the Training and Succession Portal, avirtual, customized, and integrated learningenvironment, built in partnership withMindQuest. Developed rom the pool ocompetencies aligned with the banks strategicguidelines, the portal trains about 500 newmanagers during each six-month cycle throughpractical coursework rom Harvard BusinessPublishing, ocusing on people management,decision-making, leadership, strategic vision,creativity, and innovation, just to name a ew.

The content blends aspects o the banksstrategic identity and specic processes romthe impacted areas, as well as the successorsattitude and contact with new organizationalrealities.

According to the Coordinator o theCorporate University o Banco do Nordeste, Luiz

Acessamos as melhores prticas do mundo corpo-rativo e podemos compar-las com os processos in-ternos. Isso contribuiu muito para a formao de um

gestor completo.

SUCCESSION DEVELOPMENT How to reconcile short and long-term goals and ensure the companys long term success

CaseStudies

We have access to the best practices o the corporate world and we can comparethem with our internal procedures. This has contributed greatly to the training o acomplete manager.

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Empresas em nmeros


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Alberto da Silva, this approach is ideal orBNBs leaders, as they have a very uniqueprole. Our leaders must be prepared tomanage a small branch as well as a largeone, as is the case o the branch in Recie,which is one o the largest agencies o theinstitution, he explained. For that reason,

according to BNBs Superintendent oHuman Development, Eliane Brasil,MindQuests solution has been invaluable:Through daily work scenarios, we havea positive interaction o ideas becausewe have access to the best practices othe corporate world and we can comparethem with our internal procedures. Thishas contributed greatly to the training o acomplete manager, she said.

Promoting training at a speed

compatible with organizational change isanother challenge identied by Luiz Alberto.Moreover, the institution has redoubledits eorts to document knowledge, sothat it isnt lost with the departure oproessionals as they retire. According toNigel Paine, its essential to encourage thesharing o knowledge among employees.When a senior member o the team is twoyears away rom retirement, he needs to

spend a third o his time with the youngermanagers. That way, hell pass along hisexpertise to them and minimize the impacto his departure, he explained.

Encouraging the banks leaders not onlyto participate in the development programsbut also to give their direct reports thereedom they need to engage in problemsolving has been critical to the successo the Training and Succession Portal. In2008, a goal was set or each manager to

complete ve courses. The solution wasmade available to a total o 980 leaders and3,790 courses were completed, reaching100% o the expected key indicator.Currently, 407 managers have access tothe solution. Since May 2009, 415 courseshave been completed.

do mundo corporativo e podemos com-par-las com os processos internos. Issocontribuiu muito para a formao de umgestor completo, disse.

Promover a capacitao em uma ve-locidade compatvel com as mudanasorganizacionais outro desafio aponta-

do por Luiz Alberto. Alm disso, a insti-tuio tem redobrado os esforos paradocumentar todo o conhecimento, paraque ele no se perca com a sada dosprofissionais que vo se aposentar. Se-gundo Nigel Paine, essencial incentivara transmisso de conhecimento entre osfuncionrios. Quando um membro s-nior da equipe estiver a dois anos da apo-sentadoria, preciso que ele destine umtero de seu tempo junto aos gestores

mais novos. Dessa forma, ele ir com-partilhar sua expertise com esses profis-sionais e, assim, ir minimizar o impactode sua sada, explicou o especialista.

Sensibilizar os lderes do Banco doNordeste no s a participar dos progra-mas de desenvolvimento como tambma liberar seus subordinados para quepossam se dedicar soluo tem sidofundamental para o sucesso do Portal

de Formao e Sucesso. Em 2008, foiestabelecida uma meta de conclusode cinco cursos por gestor. A soluo foidisponibilizada a um total de 980 lderese obteve 3.790 concluses de cursos, al-canando 100% do indicador-chave es-perado. Atualmente, 407 gestores tmacesso soluo. Desde maio de 2009,415 cursos foram concludos.

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Banco do Nordeste5.965 colaboradores181 agncias na regio11 estados atendidos

Banco do Brasil

98.825 colaboradores16.207 agncias no pas43 agncias no exterior

HSBC300 mil colaboradores no mundo25 mil colaboradores no Brasil10 mil escritrios em 83 pases nos 5 continentes

Claro

4 maior grupo de telefonia mvel do mundoPresente em 14 pases da Amrica Latina eCaribeMais de 40 milhes de clientes no Brasil

Serpro10.496 colaboradores18 escritrios no BrasilMaior empresa pblica de servios em tecnologiada informao do Brasil

Veja mais detalhes sobre os estudos de caso emwww.entrelideres.com.br

Companies in numbers

Banco do Nordeste

5,965 collaborators

181 branches in the region

11 states serviced

Banco do Brasil

98,825 collaborators16,207 branches throughout the country

43 branches abroad

HSBC

300,000 collaborators around the world

25,000 collaborators in Brazil

10,000 offices in 83 countries on 5 continents

Claro4th largest mobile telephony group in the world

Present in 14 Latin American countries and the

Caribbeans

Over 40 million customers in Brazil

Serpro

10,496 collaborators

18 offices in Brazil

The largest public information technology service

company in Brazil

See more details about the case studies at

www.entrelideres.com.br

Estudos deCaso

es


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o com o formato do projeto, os temas e a

entrega do contedo (pontuao entre 4,9 e5,5, em uma escala de 1 a 6). Entretanto, osgestores do projeto identificaram que o cam-po de comentrios ainda pouco aproveita-do. Precisamos descobrir como incentivar aparticipao desses profissionais, ressaltouGeorge. Segundo o assessor mster da

Gerncia de Educao Corporativa do Bancodo Brasil, Edgard Rufatto Jr., desde que a Uni-

versidade Corporativa do banco foi criada, em2002, a educao a distncia sempre foi muitovalorizada. O ensino a distncia nos possibi-lita alcanar um nmero maior de lderes dis-persos geograficamente, alm de trazer, coma web 2.0, a perspectiva de compartilhamentoentre os usurios. Agora, preciso fomentaressa troca, disse.

Durante o debate no Circuito Entre Lde-res, em Braslia, onde o estudo de caso do

Banco do Brasil foi apresentado, os lderesde Recursos Humanos presentes apresen-

Desenvolvimento de altos executivosO que oerecer a profssionais que j alcanaram patamares mais elevados nas organizaes

In order to achieve strategic positions, a

proessional must have solid managementskills and a deep knowledge o the business.Achievements in the corporate world demandever-growing dedication and the ability toovercome challenges that intensiy as the jobbrings even more responsibilities. The demandso strategic positions are always greater andtime is increasingly scarce. How can developthis group and provide them with the input

entre líderes ano 1 edição 1

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