entreprise 2.0: du contexte à la gestion de projets
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L'entreprise 2.0, son contexte, mission, vision valeurs stratégie et gestion de projets cours donné en octobre 2013TRANSCRIPT
Entreprise 2.0 Mission, vision, valeurs, stratégie,
plan d’actions et gestion de projets
Jacques FolonChargé de cours ICHEC
Me. de conférences Université de LiègeProfesseur invité Université de MetzProfesseur Invité ISFSC, HE F.Ferrer
Partner Edge Consulting2vendredi 18 octobre 13
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3vendredi 18 octobre 13
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4vendredi 18 octobre 13
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise
2. L’entreprise 2.0
3. Génération Y (mythe ou réalité ?)
4. Mission vision valeurs de l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan d’actions
7. Gestion de projets
5vendredi 18 octobre 13
DRH SAV Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-‐Traitant
Producteur de Machines
Fournisseurs
Supply
Chain
Web
Fournisseurs
Soc de Service Push
Banque
Ac.onnaires
Sites de Recrutement
E-‐learning
Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
Distributeur
Marchand
E-‐biz
Sites d ’appel d ’offre
CONCURRENTS
Marke.ng
Site Financier
social media
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-‐up techniciens
SVP
Tutoring
Club u.lisateur
Télémaintenance
B2B
Co-‐ingienerie
Extranet
Administr@)ons
Sitedecrise
DG
Bureau d’Etude
Maintenance
EDI
Back-‐up commerciaux
Partenaires
Veille Concurren.elle et
Intelligence Economique
$
Ges.on Trésorerie
Dématérialisa.ondes procédures
Télémaintenance machines
Veille Technologique
Recherche nouveaux
FournisseursMarket-‐Place
Télétravail
Ges.on
6vendredi 18 octobre 13
DRH SAV Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-‐Traitant
Producteur de Machines
Fournisseurs
Supply Chain Managt B to B
Web
Fournisseurs
Soc de Service Push
Banque
Ac.onnaires
Sites de Recrutement
E-‐learning Télé-‐Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
DistributeurMarchand
e-‐commerce
Sites d ’appel d ’offre
CONCURRENTS
Marke.ng one to one
Site Financier
e-‐mailing, bandeaux,site promo.onnel...
trackingLogis.que
CLIENTS
Back-‐up techniciens
SVP réclama.ons
Tutoring
Club u.lisateur
Télémaintenance
B to B
Co-‐ingienerie
Extranet
administra)ons
Sitedecrise
DG
Bureau d’Etude
Maintenance
EDI
Back-‐up commerciaux
Veille Concurren.elle et Intelligence Economique
$
Ges.on Trésorerie
Dématérialisa.ondes procédures
Télémaintenance machines
Veille Technologique
Recherche nouveaux FournisseursMarket-‐Place
Télétravail
ASP
Ges.on
SCM
Extranet
KM C R MINTR
ANET
ERP
7vendredi 18 octobre 13
Table des ma)ères1. Vision globale de l’entreprise
2. L’entreprise 2.0
3. Généra)on Y (mythe ou réalité ?)
4. Mission vision valeurs de l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan d’ac)ons
7. Ges)on de projets
8vendredi 18 octobre 13
L’entreprise 2.0
• Source: hQp://media.ebaumsworld.com/mediaFiles/picture/793370/80680072.jpg
9vendredi 18 octobre 13
Defini)on
• “Enterprise 2.0 is the use of emergent social so6ware pla8orms within companies or between companies and their partners and customers” – Andrew McAfee
– Associate Professor, Harvard Business School
• i.e. Web 2.0 behind the firewall
10
10vendredi 18 octobre 13
…if she misses a meeting she pulls the summary
minutes from a document repository.
…if the minutes have been captured!
…if she knows where they are!
…if she has access privileges to them!
30vendredi 18 octobre 13
…she keeps in touch with most of her friends
on…
Her friends are scattered around the
world.33vendredi 18 octobre 13
When she’s not catching up with friends she’s
using her spare time to catch up on her hobbies.
41vendredi 18 octobre 13
She has her own blog…
where she advertises exercise regime and any hints and tips she comes
across.42vendredi 18 octobre 13
She reads other blogs, is an active forum member
and posts frequent ezine articles.
44vendredi 18 octobre 13
In this online community she’s
… a respected leader
…and a dedicated follower.
45vendredi 18 octobre 13
55Source: Ge^ng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
55vendredi 18 octobre 13
People
• The Strength of Weak Ties
• Weak .es are those people in our social networks that we have linked to or have met at a conference and exchanged business cards with -‐ the people that are on our radar as poten.al colleagues or poten.al business partners.
56
56vendredi 18 octobre 13
The New Enterprise
Structure
Scope
Resource Focus
State
Personnel/focus
Key drivers
Direc>on
Basis of ac>on
Individual mo>va>on
Learning
Basis for compensa>on
Rela>onships
Employee aEtude
Dominant requirements
Hierarchical
Internal/closed
Capital
Static, stable
Managers
Reward and punishment
Management commands
Control
Satisfy superiors
Specific skills
Position in hierarchy
Competitive (my turf)
Detachment (it’s a job)
Sound Management
Closed Hierarchy
Networked
External/open
Human, information
Dynamic, changing
Professionals
Commitment
Self-management
Empowerment to act
Achieve team goals
Broader competencies
Accomplishment, competence level
Cooperative (our challenge)
Identification (its’ my company)
Leadership
Open Networked Enterprise
Source: Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology, 1992
58vendredi 18 octobre 13
59Source: Ge^ng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
59vendredi 18 octobre 13
60Source: Ge^ng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
60vendredi 18 octobre 13
Table des ma)ères1. Vision globale de l’entreprise
2. L’entreprise 2.0
3. Généra>on Y (mythe ou réalité ?)
4. Mission vision valeurs de l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan d’ac)ons
7. Ges)on de projets
61vendredi 18 octobre 13
Comment les désigner ?
Babyboomer’s childrens Echo-boomersE-GenerationDigital NativesFacebook GenerationGen YGénération 2001Génération accélérationGénération des transparentsGénération entropiqueGénération InternetGénération MoiGénération texto/SMSGénération WWWGeneration Y not?Génération ZappingGreat GenerationHomo Zappiensi-GenerationMillenialsNet GenerationNextersNintendo GenerationNouveaux androïdesSunshine Generation
http://www.zazzle.be/generation_y_pas_tshirt-235332731462770922
64vendredi 18 octobre 13
Quand faut-‐il être né pour en faire par)e?
La période pour définir cette génération Y est très variable, elle comprend (selon les auteurs) les personnes nées:
•Entre 1974 et 1994 •De 1978 à 1998 pour ceux qui les caractérisent d’Echo-boomer•De 1978 à 1988•Ou de 1978 à 1995•Ceux qui sont nés après 1980 •Entre 1980 et 2000•Ou après 1982•ou plus précisément de 1982 à 2003•Entre 1990 et 2000•...
BARRER LA MENTION INUTILE !
http://funnyscrapcodes.blogspot.com/2009/10/embed-code-funny-stuff-funny-scraps.html
65vendredi 18 octobre 13
Un concept défini de façon aussi variable et
contradictoire existe-‐t-‐il?
http://www.madmoizelle.com/generation-y-temoignage-43730
66vendredi 18 octobre 13
Wri.ng in the Bri<sh Journal of Educa<on Technology in 2008,
a group of academics led by Sue BenneC of the University of Wollongong set out to debunk the whole idea of digital na<ves,
arguing that there may be “as much varia0on within the digital na0ve genera0on as between the genera0ons”.
70vendredi 18 octobre 13
• Michael Wesch, who pioneered the use of new media in his cultural anthropology classes at Kansas State University, is also scep.cal, saying that many of his incoming students have only a superficial familiarity with the digital tools that they use regularly, especially when it comes to the tools’ social and poli.cal poten.al.
• Only a small frac,on of students may count as true digital na,ves, in other words. The rest are no be;er or worse at using technology than the rest of the popula,on.
71vendredi 18 octobre 13
Table des ma)ères1. Vision globale de l’entreprise
2. L’entreprise 2.0
3. Généra)on Y (mythe ou réalité ?)
4. Mission vision valeurs de l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan d’ac)ons
7. Ges)on de projets
74vendredi 18 octobre 13
75
Des valeurs au plan d’ac)on
Valeurs
Vision
Mission
Stratégie
Plan d’actions
75vendredi 18 octobre 13
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Quatre valeurs fédératricesLes valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition.
■ RéactivitéÊtre rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques.Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.
■ CréativitéPromouvoir les initiatives et les idées nouvelles.Distinguer les auteurs pour leur créativité.
■ EngagementS’impliquer au service des clients et de la réussite collective.Être exemplaire dans ses comportements.
■ AmbitionGoût du challenge et du leadership.
80
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79
Nos valeurs
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défisTout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilitéNotre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en questionCela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
79vendredi 18 octobre 13
Es,me
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transforma,on
Rela,ons
Survie Physique
Emo,onnel
Mental
Spirituel
4
123
567
Les 7 niveaux de conscience de Barreb
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
80vendredi 18 octobre 13
Es,me
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transforma,on
Rela,ons
Survie
4
123
567
Focus: bases pour la survie
Personnel
SantéStabilité financièreSécurité du travail
Organisa>onnel
AutofinancementSanté financièreSanté / sécurité des employés
Communauté
Stabilité économiqueProspéritéSécurité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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Es,me
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transforma,on
Rela,ons
Survie
4
123
567
Focus: rela.ons et connec.vité
Personnel
FamilleAmi.ésRéseaux
Organisa>onnel
Sa.sfac.on du clientCommunica.on ouverteRespect d’autrui
Communauté
Résolu.on des conflitsHarmonie racialeRespect des tradi.ons
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
82vendredi 18 octobre 13
Es,me
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transforma,on
Rela,ons
Survie
4
123
567
Focus: es.me de soi et performance
Personnel
Confiance en soiSuccèsAppartenance sociale
Organisa>onnel
Efficience, économicitéProduc.vitéEfficacité, qualité, labels
Communauté
Autorité de la loiInfrastructures fiablesEfficacité du gouvernement
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
83vendredi 18 octobre 13
Es,me
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Rela,ons
Survie 123
567
Focus: appren.ssage et améliora.on con.nue
Transforma,on 4
Personnel
CourageCroissance personnelleEquilibre du travail et de la vie privée.
Organisa>onnel
Innova.onDiversitéTravail d’équipe
Communauté
EgalitéLiberté d’expressionAdaptabilité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
84vendredi 18 octobre 13
Es,me
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transforma,on
Rela,ons
Survie
4
123
567
Focus: alignement et authen.cité
Personnel
ConfianceEnthousiasmeCréa.vité
Organisa>onnel
IntégritéCoopéra.onVision partagée
Communauté
DialogueTransparenceCapacité d’ac.on collec.ve
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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Es,me
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transforma,on
Rela,ons
Survie
4
123
567
Focus: collabora.on, alliances et partenariats
Personnel
CoachingMentoringBénévolat
Organisa>onnel
Accomplissement des employésSensibilisa.on à l'environnementAlliances stratégiques
Communauté
Qualité de vieAlliances mutuellement bénéfiquesGes.on par.cipa.ve
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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Es,me
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transforma,on
Rela,ons
Survie
4
123
567
Focus: service désintéressé, bénévolat, don de soi
Personnel
SagesseHumilitéCompassion
Organisa>onnel
EthiqueResponsabilité sociétaleVision à long terme
Communauté
Jus.ce socialeDéveloppement durablePréoccupa.on avec les généra.ons futures
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
87vendredi 18 octobre 13
Les 7 niveaux de conscience de Barreb
4
1
23
567
Etre au service de l’humanité et de la planèteResponsabilité sociale, généra.ons futures, perspec.ve à long terme, éthique, compassion, humilité
Favoriser les alliances stratégiques et partenariatsConscience environnementale, implica.on dans la communauté, réalisa.on des salariés, coaching/mentoring
Développer une communauté d’organisa>onValeurs partagées, vision, engagement, intégrité, confiance, créa.vité, ouverture, transparence, intelligence collec.ve
Créer un climat d’appren>ssage et de renouveau con>nuelsAdaptabilité, déléga.on, esprit d’équipe, orienta.on sur les objec.fs, développement personnel, innova.on, collabora.on
Rechercher la performanceSystèmes, processus, qualité, bonnes pra.ques, produc.vité, fierté de la performance, labels
Implanter l’appartenance et la reconnaissanceLoyauté, communica.on ouverte, sa.sfac.on des clients, respect d’autrui, ami.é, réseaux
ATeindre la sécurité financière Santé et stabilité financière, autofinancement, sécurité du travail, santé et sécurité des employés
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre88vendredi 18 octobre 13
Il n’y a plus qu’à choisir celles qui comptent pour vous et vérifier si elles correspondent à celles de votre employeur
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values89vendredi 18 octobre 13
90
Mission, Vision★ Une définition possible de la mission d'entreprise est
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.
★ En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré.
★ L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-‐être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste iden>que..
J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm90vendredi 18 octobre 13
92
MissionPeter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entrepr ises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité.
92vendredi 18 octobre 13
93
La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité
de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
93vendredi 18 octobre 13
94
Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles
et utiles à tous
94vendredi 18 octobre 13
Table des ma)ères1. Vision globale de l’entreprise
2. L’entreprise 2.0
3. Généra)on Y (mythe ou réalité ?)
4. Mission vision valeurs de l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan d’ac)ons
7. Ges)on de projets
95vendredi 18 octobre 13
La stratégie
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.
96vendredi 18 octobre 13
Une définition ?
La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y compris l'allocation des
ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs.
Chandler
97vendredi 18 octobre 13
La stratégie
• Simple
• Compréhensible
• U.lisée au quo.dien
• But à abeindre
• Long terme (3 à 4 ans)
98vendredi 18 octobre 13
Important et urgent
URGENTPAS URGENT
IMPORTANTIMPORTANT ET URGENT
IMPORTANT ET PAS URGENT
PAS IMPORTANTURGENT ET PAS IMPORTANT
PAS URGENT ET PAS IMPORTANT
102vendredi 18 octobre 13
Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va !
Proverbe japonais
103vendredi 18 octobre 13
Diagnostic Formulation Exécution
Learned, Christensen, Andrews, Guth
- 1969 -
Le modèle de Harvard (LCAG)
104vendredi 18 octobre 13
ANALYSE SWOT
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique110vendredi 18 octobre 13
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique111vendredi 18 octobre 13
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique112vendredi 18 octobre 13
Modèle général d’Andrews et valeurs
Analyse de l’environnement
Identifier les objectifs
stratégiques
Analyse des ressources
SWOT Stratégies alternatives
Valeurs de la direction
Décisions stratégiques
Responsabilité sociale
Objectifs stratégiques et
politique générale révisés
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise114vendredi 18 octobre 13
SKILLS
STAFF
SHARED
VALUES
STRATEGY
STRUCTURE
STYLE
SYSTEMS
Seven S Model of Implementation
118vendredi 18 octobre 13
Seven S Model
1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals.
2. Structure – The ways people and tasks relate to each other. The basic grouping of reporting relationships and activities. The way separate entities of an organization are linked.
3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization.
4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them.
5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices, technological abilities, and other capabilities that reside in the organization.
6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization. A reflection of the norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers.
7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.
119vendredi 18 octobre 13
120
Corporate StrategyStratégie de groupe
Portefeuille d’activités
Maximiser la VALEUR
Business StrategyStratégie concurrentielle
BU / Firmes
Maximiser la PERFORMANCE
Stratégiesde croissance
Stratégiesde désengagement
interne externe
DominationPar les prix
Différenciation
abandon ExternalisationPartenariat
M. Porter
120vendredi 18 octobre 13
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise
2. L’entreprise 2.0
3. Génération Y (mythe ou réalité ?)
4. Mission vision valeurs de l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan d’actions
7. Gestion de projets
121vendredi 18 octobre 13
122
• Comment?• Quoi?• Qui?• Combien?• Où?• Quand?• Pourquoi?
tttt
PLAN D’ACTIONS
122vendredi 18 octobre 13
Table des ma)ères1. Vision globale de l’entreprise
2. L’entreprise 2.0
3. Généra)on Y (mythe ou réalité ?)
4. Mission vision valeurs de l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan d’ac)ons
7. Ges>on de projets
127vendredi 18 octobre 13
Project management:
1. Preliminary facts & questions2. The Golden rule (& triangle)3. The objectives4. The planning5. The context of the company6. The team7. The stakeholders8. Contractual relations9. Conflicts
129vendredi 18 octobre 13
The ques.ons one MUST ask before star.ng any project
136
WhyWhatHowWhenWho
Source: Craig Brown www.betterproject.net
136vendredi 18 octobre 13
WhyWhatHowWhenWho
Why is this project happening?
Why now?
Why us?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
137vendredi 18 octobre 13
WhyWhatHowWhenWho
What solution needs to be put in place to achieve the goals?
What work needs to happen to build the solution?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
138vendredi 18 octobre 13
WhyWhatHowWhenWho
How do we get this solution in place?
How do we know when we’re done?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
139vendredi 18 octobre 13
WhyWhatHowWhenWho
When do work activities happen?
What do we need to do first?
What’s last?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
140vendredi 18 octobre 13
WhyWhatHowWhenWho
Who do we need to deliver this project successfully? ?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
141vendredi 18 octobre 13
144Source: Ge^ng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
144vendredi 18 octobre 13
Project management:1. Preliminary facts & questions2. The Golden rule (& triangle)3. The objectives4. The planning5. The context of the company6. The team7. The stakeholders8. Contractual relations9. Conflicts
145vendredi 18 octobre 13
The golden rule !!!
• The triple constraint
• Also known as the IRON TRIANGLE
• IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND !
Time
Scope Cost
146vendredi 18 octobre 13
Quality
The Quadruple Constraint
• Warning: Quality has many defini>ons
Time
Scope Cost
147vendredi 18 octobre 13
Project management body of knowledge
IntegrationManagement
Time Management Cost Management Scope Management
Quality Management HR Management
Risk Management Communication Management
Procurement Management
149vendredi 18 octobre 13
Project management:1. Preliminary facts & questions2. The Golden rule (& triangle)3. The objectives4. The planning5. The context of the company6. The team7. The stakeholders8. Contractual relations9. Conflicts
150vendredi 18 octobre 13
S SpecificM MeasurableA AchievableR RelevantT Time-bound
OBJECTIVES MUST BE SMART !
151vendredi 18 octobre 13
Letter Major Term Minor Terms
S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple
M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable
A Achievable Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable, Action-oriented[3]
R Relevant Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6], Resourced[7], Rewarding[3]
T Time-bound Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5], Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable
E[1] Exciting, Evaluated, Ethical
R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8]
http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)
EVEN SMARTER…
152vendredi 18 octobre 13
Project management:1. Preliminary facts & questions2. The Golden rule (& triangle)3. The objectives4. The planning5. The context of the company6. The team7. The stakeholders8. Contractual relations9. Conflicts
153vendredi 18 octobre 13
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The planning …
Are you sure it’s needed?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
154vendredi 18 octobre 13
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
155vendredi 18 octobre 13
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
156vendredi 18 octobre 13
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
157vendredi 18 octobre 13
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
158vendredi 18 octobre 13
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
Works out the timeline and budget
159vendredi 18 octobre 13
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget
160vendredi 18 octobre 13
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of changes
161vendredi 18 octobre 13
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
Helps manage expectations
Don’t forget the retroplanning
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of changes
162vendredi 18 octobre 13
Project management:1. Preliminary facts & questions2. The Golden rule (& triangle)3. The objectives4. The planning5. The context of the company6. The team7. The stakeholders8. Contractual relations9. Conflicts
163vendredi 18 octobre 13
IntegrationManagement
Time Management Cost Management Scope Management
Quality Management HR Management
Risk Management Communication Management
Procurement Management
164vendredi 18 octobre 13
What if it’s not Integrated?
IntegrationManagement
Time ManagementCost Management
Scope Management
Quality Management HR Management
Risk Management
Communication Management
Procurement Management
165vendredi 18 octobre 13
Project management:1. Preliminary facts & questions2. The Golden rule (& triangle)3. The objectives4. The planning5. The context of the company6. The team7. The stakeholders8. Contractual relations9. Conflicts
166vendredi 18 octobre 13
• Which ones are most important for projects?
Technical skills People Skills
Budgeting, Scheduling, Documenting
Leading, Motivating, Listening, Empathising
Source: Craig Brown www.betterproject.net
168vendredi 18 octobre 13
Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management(Gray & Larson, 2006, p13)
169vendredi 18 octobre 13
• A team
• is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of objec)ves or goals (Horodyski, 1995).
170vendredi 18 octobre 13
• Team-‐building
• is high interac)on among group members to increase trust and openness171vendredi 18 octobre 13
• Project Team Size
• Performance is based on balance of members carrying out roles and mee)ng social and emo)onal needs
172vendredi 18 octobre 13
• Project teams of 5 to 12 members work best
Source: Craig Brown www.betterproject.net
173vendredi 18 octobre 13
• There are problems you encounter as size increases
Source: Craig Brown www.betterproject.net
174vendredi 18 octobre 13
It gets more difficult to interact with and influence the group
Individuals get less sa>sfac>on from their involvement in the team
People end up with less commitment to the team goals
It requires more centralized decision making
There is lesser feeling as being part of team
Source: Craig Brown www.betterproject.net
175vendredi 18 octobre 13
• You can’t accelerate a nine-‐month pregnancy by hiring nine pregnant women for a month.
• Likewise, says University of North Carolina computer scien)st Fred Brooks, you can’t always speed up an overdue sooware project by adding more programmers;
• Beyond a certain point, doing so increases delays.
176vendredi 18 octobre 13
Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead.
- Fred Brooks177vendredi 18 octobre 13
Fred BrooksThe Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
Source: Craig Brown www.betterproject.net
178vendredi 18 octobre 13
Fred BrooksThe Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
179vendredi 18 octobre 13
Fred BrooksThe Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
180vendredi 18 octobre 13
Fred BrooksThe Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
181vendredi 18 octobre 13
Project implies change !
And as such
Resistance to change,
even within
the project team !
182vendredi 18 octobre 13
Project management:1. Preliminary facts & questions2. The Golden rule (& triangle)3. The objectives4. The planning5. The context of the company6. The team7. The stakeholders8. Contractual relations9. Conflicts
184vendredi 18 octobre 13
http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html
185vendredi 18 octobre 13
Project team manages and completes the project work. Most par)cipants want to do a good job, but they are also concerned with other obliga)ons and how their
involvement will contribute to their personal goals and aspira)ons187vendredi 18 octobre 13
Project managers naturally compete with each other for resources and support from top management.
At the same .me, they have to share resources and exchange
188vendredi 18 octobre 13
Func>onal managers depending upon how the project is organised can play minor or major role toward the project
success, for example providing technical input etc.189vendredi 18 octobre 13
Top management approves funding of the project and establishes the priori.es within the organiza.on. They define success, rewards for the successful comple.ng of the project. Significant adjustments in
scope, .me and cost
190vendredi 18 octobre 13
Project sponsors champion of the project and use their influence to gain approval of the project. Their
reputa.on is .ed to the success of the project 191vendredi 18 octobre 13
Customers define the scope of the project, and ul.mate project success rests in their sa.sfac.on. Project managers need to be responsive to changing customer needs and requirements and to mee.ng their
expecta.ons192vendredi 18 octobre 13
Administra>ve groups such as human resources, informa.on systems, purchasing agents, maintenance etc. provide
valuable support service.
193vendredi 18 octobre 13
Government agencies place constrains on project work. Permits need to be secured
194vendredi 18 octobre 13
Project management:1. Preliminary facts & questions2. The Golden rule (& triangle)3. The objectives4. The planning5. The context of the company6. The team7. The stakeholders8. Contractual relations9. Conflicts
196vendredi 18 octobre 13
Types of Contracts
Fixed Price Cost Plus
AKALump Sum
AKATime and Materials
199vendredi 18 octobre 13
Types of Contracts
Fixed Price
The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price.
Disadvantages • More difficult and more costly to
prepare (for client)• The risk of underestimating
project costs (for contractor)
Contract adjustments• Re-determination provisions• Performance incentives
200vendredi 18 octobre 13
Types of Contracts
Cost Plus
Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit.
Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs
Controls on contractors• performance and schedule
incentives• costs-sharing clauses
201vendredi 18 octobre 13
Project management:1. Preliminary facts & questions2. The Golden rule (& triangle)3. The objectives4. The planning5. The context of the company6. The team7. The stakeholders8. Contractual relations9. Conflicts
202vendredi 18 octobre 13
Ges)on de projets
Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine par.culier.Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine.Phase « CHECK » : vérifier qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait.Phase « ACT » : entreprendre des ac.ons correc.ves pour régler tout écart qui aurait été constaté précédemment.
205vendredi 18 octobre 13
La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:
1. planifié2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus
attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet
Gestion de projets
208vendredi 18 octobre 13
NEVER FORGET THAT PROJECT MANAGEMENT IS A BALANCE BETWEEN
SCOPE
TIME COST
QUALITY
210vendredi 18 octobre 13