entreprise 2.0: du contexte à la gestion de projets

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Le DSI au coeur de l’entreprise 2.0 1 vendredi 18 octobre 13

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L'entreprise 2.0, son contexte, mission, vision valeurs stratégie et gestion de projets cours donné en octobre 2013

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Le DSI au coeur de l’entreprise 2.0

1vendredi 18 octobre 13

Entreprise 2.0 Mission, vision, valeurs, stratégie,

plan d’actions et gestion de projets

Jacques FolonChargé de cours ICHEC

Me. de conférences Université de LiègeProfesseur invité Université de MetzProfesseur Invité ISFSC, HE F.Ferrer

Partner Edge Consulting2vendredi 18 octobre 13

Cette présentation est sur

www.slideshare.net/folon

elle est à votre disposition

3vendredi 18 octobre 13

[email protected]

@jacquesfolon

http://fr.slideshare.net/FOLON

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4vendredi 18 octobre 13

Table des matières

1. Vision globale de l’entreprise

2. L’entreprise 2.0

3. Génération Y (mythe ou réalité ?)

4. Mission vision valeurs de l’entreprise

5. Stratégie

6. Plan d’actions

7. Gestion de projets

5vendredi 18 octobre 13

DRH SAV        Produc.on

Achats

Marke.ng

Publicité

Vente

Sous-­‐Traitant

Producteur  de  Machines

Fournisseurs

Supply  

Chain

Web

Fournisseurs

Soc  de  Service  Push

Banque

Ac.onnaires

Sites  de  Recrutement

E-­‐learning

     Tutoring

C    

L

I

E

N

T

S

Distributeur

Marchand

E-­‐biz

Sites  d  ’appel  d  ’offre

CONCURRENTS

Marke.ng  

Site  Financier

social  media

tracking

Logis.que

CLIENTS

Back-­‐up  techniciens

SVP

Tutoring

Club  u.lisateur

Télémaintenance

B2B

Co-­‐ingienerie

Extranet

Administr@)ons

Sitedecrise

DG

Bureau  d’Etude

Maintenance

EDI

Back-­‐up  commerciaux

Partenaires

Veille  Concurren.elle  et  

Intelligence  Economique

$

Ges.on  Trésorerie

Dématérialisa.ondes  procédures

Télémaintenance  machines

Veille  Technologique

Recherche  nouveaux  

FournisseursMarket-­‐Place

Télétravail

Ges.on

6vendredi 18 octobre 13

DRH SAV        Produc.on

Achats

Marke.ng

Publicité

Vente

Sous-­‐Traitant

Producteur  de  Machines

Fournisseurs

Supply  Chain  Managt            B  to  B

Web

Fournisseurs

Soc  de  Service  Push

Banque

Ac.onnaires

Sites  de  Recrutement

E-­‐learning Télé-­‐Tutoring

C    

L

I

E

N

T

S

DistributeurMarchand

e-­‐commerce

Sites  d  ’appel  d  ’offre

CONCURRENTS

Marke.ng  one  to  one

Site  Financier

e-­‐mailing,  bandeaux,site  promo.onnel...

trackingLogis.que

CLIENTS

Back-­‐up  techniciens

SVP  réclama.ons

Tutoring

Club  u.lisateur

Télémaintenance

B  to  B

Co-­‐ingienerie

Extranet

administra)ons

Sitedecrise

DG

Bureau  d’Etude

Maintenance

EDI

Back-­‐up  commerciaux

Veille  Concurren.elle  et  Intelligence  Economique

$

Ges.on  Trésorerie

Dématérialisa.ondes  procédures

Télémaintenance  machines

Veille  Technologique

Recherche  nouveaux  FournisseursMarket-­‐Place

Télétravail

ASP

Ges.on

SCM

Extranet

KM C  R  MINTR

ANET

ERP

7vendredi 18 octobre 13

Table  des  ma)ères1. Vision  globale  de  l’entreprise

2. L’entreprise  2.0

3. Généra)on  Y  (mythe  ou  réalité  ?)  

4. Mission  vision  valeurs  de  l’entreprise

5. Stratégie  

6. Plan  d’ac)ons

7. Ges)on  de  projets

8vendredi 18 octobre 13

L’entreprise  2.0

• Source:  hQp://media.ebaumsworld.com/mediaFiles/picture/793370/80680072.jpg

9vendredi 18 octobre 13

Defini)on

• “Enterprise  2.0  is  the  use  of  emergent  social  so6ware  pla8orms  within  companies  or  between  companies  and  their  partners  and  customers”  – Andrew  McAfee

– Associate  Professor,  Harvard  Business  School

• i.e.    Web  2.0  behind  the  firewall

10

10vendredi 18 octobre 13

Meet

Charlotte

Source: http://www.slideshare.net/TheShed/meet-charlotte

11vendredi 18 octobre 13

Ms Web2.0 working (as many do) in Enterprise 1.0

12vendredi 18 octobre 13

She lives here

13vendredi 18 octobre 13

and works here.

14vendredi 18 octobre 13

@ home

15vendredi 18 octobre 13

…one of her hobbies is keeping fit.

16vendredi 18 octobre 13

@ work

17vendredi 18 octobre 13

…she’s a research

scientist in a large

pharmaceutical company.

18vendredi 18 octobre 13

@ home

19vendredi 18 octobre 13

…she uses Google to filter the Internet for the information she needs.

20vendredi 18 octobre 13

@ work

21vendredi 18 octobre 13

…she has to remember where everything is.

22vendredi 18 octobre 13

@ home

23vendredi 18 octobre 13

…she taps the collective knowledge of the internet through

Wikipedia.

24vendredi 18 octobre 13

@ work

25vendredi 18 octobre 13

…she asks her boss about stuff she needs to know.

26vendredi 18 octobre 13

@ home

27vendredi 18 octobre 13

if she misses a radio show or a bit of TV she catches up using…

28vendredi 18 octobre 13

@ work

29vendredi 18 octobre 13

…if she misses a meeting she pulls the summary

minutes from a document repository.

…if the minutes have been captured!

…if she knows where they are!

…if she has access privileges to them!

30vendredi 18 octobre 13

31

31vendredi 18 octobre 13

@ home

32vendredi 18 octobre 13

…she keeps in touch with most of her friends

on…

Her friends are scattered around the

world.33vendredi 18 octobre 13

@ work

34vendredi 18 octobre 13

…she networks at a conference once a

year.

35vendredi 18 octobre 13

@ home

36vendredi 18 octobre 13

…through

…she knows what her friends are doing 24/7

wherever they are.

37vendredi 18 octobre 13

@ work

38vendredi 18 octobre 13

she doesn’t really

understand what the guy two desks

down from her does!

39vendredi 18 octobre 13

@ home

40vendredi 18 octobre 13

When she’s not catching up with friends she’s

using her spare time to catch up on her hobbies.

41vendredi 18 octobre 13

She has her own blog…

where she advertises exercise regime and any hints and tips she comes

across.42vendredi 18 octobre 13

So far she’s had over 1000 people read her blog

from all over the world.

43vendredi 18 octobre 13

She reads other blogs, is an active forum member

and posts frequent ezine articles.

44vendredi 18 octobre 13

In this online community she’s

… a respected leader

…and a dedicated follower.

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When she got interested in keeping fit her network

was…

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now it’s…

47vendredi 18 octobre 13

@ work

48vendredi 18 octobre 13

…her network is still…

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…If you ask Charlotte what she wants to change at work she’ll

say…

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…she want’s to connect with

anybody…

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…at anytime…

52vendredi 18 octobre 13

…from anywhere!

53vendredi 18 octobre 13

54

So Entreprise 2.0 or employees 2.0 in old-fashionned companies?

54vendredi 18 octobre 13

55Source:  Ge^ng  Real  About  Enterprise  2.00  200  Picture  credit:  www.cs4fn.orgOscar  Berg  &  Henrik  Gustafsson,  Acando

55vendredi 18 octobre 13

People

• The  Strength  of  Weak  Ties

• Weak  .es  are  those  people  in  our  social  networks  that  we  have  linked  to  or  have  met  at  a  conference  and  exchanged  business  cards  with  -­‐  the  people  that  are  on  our  radar  as  poten.al  colleagues  or  poten.al  business  partners.

56

56vendredi 18 octobre 13

57

57vendredi 18 octobre 13

The  New  Enterprise

Structure

Scope

Resource  Focus

State

Personnel/focus

Key  drivers

Direc>on

Basis  of  ac>on

Individual  mo>va>on

Learning

Basis  for  compensa>on

Rela>onships

Employee  aEtude

Dominant  requirements

Hierarchical

Internal/closed

Capital

Static, stable

Managers

Reward and punishment

Management commands

Control

Satisfy superiors

Specific skills

Position in hierarchy

Competitive (my turf)

Detachment (it’s a job)

Sound Management

Closed Hierarchy

Networked

External/open

Human, information

Dynamic, changing

Professionals

Commitment

Self-management

Empowerment to act

Achieve team goals

Broader competencies

Accomplishment, competence level

Cooperative (our challenge)

Identification (its’ my company)

Leadership

Open Networked Enterprise

Source: Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology, 1992

58vendredi 18 octobre 13

59Source:  Ge^ng  Real  About  Enterprise  2.00  200  Picture  credit:  www.cs4fn.orgOscar  Berg  &  Henrik  Gustafsson,  Acando

59vendredi 18 octobre 13

60Source:  Ge^ng  Real  About  Enterprise  2.00  200  Picture  credit:  www.cs4fn.orgOscar  Berg  &  Henrik  Gustafsson,  Acando

60vendredi 18 octobre 13

Table  des  ma)ères1. Vision  globale  de  l’entreprise

2. L’entreprise  2.0

3. Généra>on  Y  (mythe  ou  réalité  ?)  

4. Mission  vision  valeurs  de  l’entreprise

5. Stratégie  

6. Plan  d’ac)ons

7. Ges)on  de  projets

61vendredi 18 octobre 13

Généra)on  Y  :  mythe  ou  réalité  ?

62vendredi 18 octobre 13

63vendredi 18 octobre 13

Comment  les  désigner  ?

Babyboomer’s childrens Echo-boomersE-GenerationDigital NativesFacebook GenerationGen YGénération 2001Génération accélérationGénération des transparentsGénération entropiqueGénération InternetGénération MoiGénération texto/SMSGénération WWWGeneration Y not?Génération ZappingGreat GenerationHomo Zappiensi-GenerationMillenialsNet GenerationNextersNintendo GenerationNouveaux androïdesSunshine Generation

http://www.zazzle.be/generation_y_pas_tshirt-235332731462770922

64vendredi 18 octobre 13

Quand  faut-­‐il  être  né  pour  en  faire  par)e?

La période pour définir cette génération Y est très variable, elle comprend (selon les auteurs) les personnes nées:

•Entre 1974 et 1994 •De 1978 à 1998 pour ceux qui les caractérisent d’Echo-boomer•De 1978 à 1988•Ou de 1978 à 1995•Ceux qui sont nés après 1980 •Entre 1980 et 2000•Ou après 1982•ou plus précisément de 1982 à 2003•Entre 1990 et 2000•...

BARRER LA MENTION INUTILE !

http://funnyscrapcodes.blogspot.com/2009/10/embed-code-funny-stuff-funny-scraps.html

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Un  concept  défini  de  façon  aussi  variable  et  

contradictoire  existe-­‐t-­‐il?

http://www.madmoizelle.com/generation-y-temoignage-43730

66vendredi 18 octobre 13

Les  jeunes  sont  mul)tâches

http://lolwithgod.com/2011/07/14/

67vendredi 18 octobre 13

Les  jeunes  sont  connectés

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69vendredi 18 octobre 13

Wri.ng  in  the  Bri<sh  Journal  of  Educa<on  Technology  in  2008,  

a  group  of  academics  led  by  Sue  BenneC  of  the  University  of  Wollongong  set  out  to  debunk  the  whole  idea  of  digital  na<ves,

 arguing  that  there  may  be  “as  much  varia0on  within  the  digital  na0ve  genera0on  as  between  the  genera0ons”.  

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• Michael  Wesch,  who  pioneered  the  use  of  new  media  in  his  cultural  anthropology  classes  at  Kansas  State  University,  is  also  scep.cal,  saying  that  many  of  his  incoming  students  have  only  a  superficial  familiarity  with  the  digital  tools  that  they  use  regularly,  especially  when  it  comes  to  the  tools’  social  and  poli.cal  poten.al.  

• Only  a  small  frac,on  of  students  may  count  as  true  digital  na,ves,  in  other  words.  The  rest  are  no  be;er  or  worse  at  using  technology  than  the  rest  of  the  popula,on.

71vendredi 18 octobre 13

Ils  ne  sont  pas  si  fort  que  ça!

72vendredi 18 octobre 13

73vendredi 18 octobre 13

Table  des  ma)ères1. Vision  globale  de  l’entreprise

2. L’entreprise  2.0

3. Généra)on  Y  (mythe  ou  réalité  ?)  

4. Mission  vision  valeurs  de  l’entreprise

5. Stratégie  

6. Plan  d’ac)ons

7. Ges)on  de  projets

74vendredi 18 octobre 13

75

Des  valeurs  au  plan  d’ac)on

Valeurs

Vision

Mission

Stratégie

Plan d’actions

75vendredi 18 octobre 13

76

Les  valeurs

76vendredi 18 octobre 13

77

Les  valeurs

http://www.valeurscorporate.f

ET LA SECURITE ????

77vendredi 18 octobre 13

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Quatre valeurs fédératricesLes valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition.

■ RéactivitéÊtre rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques.Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.

■ CréativitéPromouvoir les initiatives et les idées nouvelles.Distinguer les auteurs pour leur créativité.

■ EngagementS’impliquer au service des clients et de la réussite collective.Être exemplaire dans ses comportements.

■ AmbitionGoût du challenge et du leadership.

80

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Nos valeurs

Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :

La passion et l’ambition de mener à bien de grands défisTout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.

L’intégrité et la responsabilitéNotre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.

Le respect et la remise en questionCela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.

79vendredi 18 octobre 13

Es,me

Service

Faire  la  différence

Cohésion  interne

Transforma,on

Rela,ons

Survie Physique

Emo,onnel

Mental

Spirituel

4

123

567

Les  7  niveaux  de  conscience  de  Barreb

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

80vendredi 18 octobre 13

Es,me

Service

Faire  la  différence

Cohésion  interne

Transforma,on

Rela,ons

Survie

4

123

567

Focus:  bases  pour  la  survie

Personnel

SantéStabilité  financièreSécurité  du  travail

Organisa>onnel

AutofinancementSanté  financièreSanté  /  sécurité  des  employés

Communauté

Stabilité  économiqueProspéritéSécurité

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

81vendredi 18 octobre 13

Es,me

Service

Faire  la  différence

Cohésion  interne

Transforma,on

Rela,ons

Survie

4

123

567

Focus:  rela.ons  et  connec.vité

Personnel

FamilleAmi.ésRéseaux

Organisa>onnel

Sa.sfac.on  du  clientCommunica.on  ouverteRespect  d’autrui

Communauté

Résolu.on  des  conflitsHarmonie  racialeRespect  des  tradi.ons

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

82vendredi 18 octobre 13

Es,me

Service

Faire  la  différence

Cohésion  interne

Transforma,on

Rela,ons

Survie

4

123

567

Focus:  es.me  de  soi  et  performance

Personnel

Confiance  en  soiSuccèsAppartenance  sociale

Organisa>onnel

Efficience,  économicitéProduc.vitéEfficacité,  qualité,  labels

Communauté

Autorité  de  la  loiInfrastructures  fiablesEfficacité  du  gouvernement

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

83vendredi 18 octobre 13

Es,me

Service

Faire  la  différence

Cohésion  interne

Rela,ons

Survie 123

567

Focus:  appren.ssage  et  améliora.on  con.nue

Transforma,on 4

Personnel

CourageCroissance  personnelleEquilibre  du  travail  et  de  la  vie  privée.

Organisa>onnel

Innova.onDiversitéTravail  d’équipe

Communauté

EgalitéLiberté  d’expressionAdaptabilité

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

84vendredi 18 octobre 13

Es,me

Service

Faire  la  différence

Cohésion  interne

Transforma,on

Rela,ons

Survie

4

123

567

Focus:  alignement  et  authen.cité

Personnel

ConfianceEnthousiasmeCréa.vité

Organisa>onnel

IntégritéCoopéra.onVision  partagée

Communauté

DialogueTransparenceCapacité  d’ac.on  collec.ve

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

85vendredi 18 octobre 13

Es,me

Service

Faire  la  différence

Cohésion  interne

Transforma,on

Rela,ons

Survie

4

123

567

Focus:  collabora.on,  alliances  et  partenariats

Personnel

CoachingMentoringBénévolat

Organisa>onnel

Accomplissement  des  employésSensibilisa.on  à  l'environnementAlliances  stratégiques

Communauté

Qualité  de  vieAlliances  mutuellement  bénéfiquesGes.on  par.cipa.ve

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

86vendredi 18 octobre 13

Es,me

Service

Faire  la  différence

Cohésion  interne

Transforma,on

Rela,ons

Survie

4

123

567

Focus:  service  désintéressé,  bénévolat,  don  de  soi

Personnel

SagesseHumilitéCompassion

Organisa>onnel

EthiqueResponsabilité  sociétaleVision  à  long  terme

Communauté

Jus.ce  socialeDéveloppement  durablePréoccupa.on  avec  les  généra.ons  futures

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

87vendredi 18 octobre 13

Les  7  niveaux  de  conscience  de  Barreb

4

1

23

567

Etre  au  service  de  l’humanité  et  de  la  planèteResponsabilité  sociale,  généra.ons  futures,  perspec.ve  à  long  terme,  éthique,  compassion,  humilité

Favoriser  les  alliances  stratégiques  et  partenariatsConscience  environnementale,  implica.on  dans  la  communauté,  réalisa.on  des  salariés,  coaching/mentoring

Développer  une  communauté  d’organisa>onValeurs  partagées,  vision,  engagement,  intégrité,  confiance,  créa.vité,  ouverture,  transparence,  intelligence  collec.ve

Créer  un  climat  d’appren>ssage  et  de  renouveau  con>nuelsAdaptabilité,  déléga.on,  esprit  d’équipe,  orienta.on  sur  les  objec.fs,  développement  personnel,  innova.on,  collabora.on

Rechercher  la  performanceSystèmes,  processus,  qualité,  bonnes  pra.ques,  produc.vité,  fierté  de  la  performance,  labels

Implanter  l’appartenance  et  la  reconnaissanceLoyauté,  communica.on  ouverte,  sa.sfac.on  des  clients,  respect  d’autrui,  ami.é,  réseaux

ATeindre  la  sécurité  financière  Santé  et  stabilité  financière,  autofinancement,  sécurité  du  travail,  santé  et  sécurité  des  employés

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre88vendredi 18 octobre 13

Il  n’y  a  plus  qu’à  choisir  celles  qui  comptent  pour  vous  et  vérifier  si  elles  correspondent  à  celles  de  votre  employeur

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values89vendredi 18 octobre 13

90

Mission,  Vision★ Une définition possible de la mission d'entreprise est

"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.

★ En   contraste   avec   une  mission,   une   "vision"   sert   à   décrire   un  état  futur  désiré.  

★ L’énoncé   de   la   mission   doit   donc   être   précis   et   ayant   une  validité  déterminée  dans  le  temps.   La  vision  peut-­‐être  amenée  à  être  changée  pour  s'adapter  aux  circonstances  conjoncturelles  et  internes  alors  que  la  mission,  elle,  reste  iden>que..

J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm90vendredi 18 octobre 13

91

Mission,  vision,  valeurselles  sont  généralement  publiques

83

91vendredi 18 octobre 13

92

MissionPeter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entrepr ises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité.

92vendredi 18 octobre 13

93

La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité

de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.

93vendredi 18 octobre 13

94

Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles

et utiles à tous

94vendredi 18 octobre 13

Table  des  ma)ères1. Vision  globale  de  l’entreprise

2. L’entreprise  2.0

3. Généra)on  Y  (mythe  ou  réalité  ?)  

4. Mission  vision  valeurs  de  l’entreprise

5. Stratégie  

6. Plan  d’ac)ons

7. Ges)on  de  projets

95vendredi 18 octobre 13

La  stratégie

Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg

LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en

stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.

96vendredi 18 octobre 13

Une définition ?

La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des

actions consécutives, y compris l'allocation des

ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs.

Chandler

97vendredi 18 octobre 13

La  stratégie  

• Simple

• Compréhensible

• U.lisée  au  quo.dien

• But  à  abeindre

• Long  terme  (3  à  4  ans)

98vendredi 18 octobre 13

99

99vendredi 18 octobre 13

Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm 100vendredi 18 octobre 13

Stratégie  et  focusBUT

?

?? ?

?

?

101vendredi 18 octobre 13

Important  et  urgent

URGENTPAS URGENT

IMPORTANTIMPORTANT ET URGENT

IMPORTANT ET PAS URGENT

PAS IMPORTANTURGENT ET PAS IMPORTANT

PAS URGENT ET PAS IMPORTANT

102vendredi 18 octobre 13

Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va !

Proverbe japonais

103vendredi 18 octobre 13

Diagnostic Formulation Exécution

Learned, Christensen, Andrews, Guth

- 1969 -

Le modèle de Harvard (LCAG)

104vendredi 18 octobre 13

105

LCAG inventent SWOT!

105vendredi 18 octobre 13

Analyse  stratégique

106vendredi 18 octobre 13

S TWO

107vendredi 18 octobre 13

S

T

W

O

Positive Negative

108vendredi 18 octobre 13

S

T

W

O

Inte

rnal

Exte

rnal

109vendredi 18 octobre 13

ANALYSE  SWOT

Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique110vendredi 18 octobre 13

Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique111vendredi 18 octobre 13

Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique112vendredi 18 octobre 13

http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

113vendredi 18 octobre 13

Modèle  général  d’Andrews  et  valeurs

Analyse de l’environnement

Identifier les objectifs

stratégiques

Analyse des ressources

SWOT Stratégies alternatives

Valeurs de la direction

Décisions stratégiques

Responsabilité sociale

Objectifs stratégiques et

politique générale révisés

http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise114vendredi 18 octobre 13

Leadership  plan  d’ac)ons  et  culture  d’entreprise

115vendredi 18 octobre 13

Stratégie

Plan d’actions

ANALYSE SWOT

116vendredi 18 octobre 13

117vendredi 18 octobre 13

SKILLS

STAFF

SHARED

VALUES

STRATEGY

STRUCTURE

STYLE

SYSTEMS

Seven S Model of Implementation

118vendredi 18 octobre 13

Seven S Model

1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals.

2. Structure – The ways people and tasks relate to each other. The basic grouping of reporting relationships and activities. The way separate entities of an organization are linked.

3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization.

4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them.

5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices, technological abilities, and other capabilities that reside in the organization.

6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization. A reflection of the norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers.

7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.

119vendredi 18 octobre 13

120

Corporate StrategyStratégie de groupe

Portefeuille d’activités

Maximiser la VALEUR

Business StrategyStratégie concurrentielle

BU / Firmes

Maximiser la PERFORMANCE

Stratégiesde croissance

Stratégiesde désengagement

interne externe

DominationPar les prix

Différenciation

abandon ExternalisationPartenariat

M. Porter

120vendredi 18 octobre 13

Table des matières

1. Vision globale de l’entreprise

2. L’entreprise 2.0

3. Génération Y (mythe ou réalité ?)

4. Mission vision valeurs de l’entreprise

5. Stratégie

6. Plan d’actions

7. Gestion de projets

121vendredi 18 octobre 13

122

• Comment?• Quoi?• Qui?• Combien?• Où?• Quand?• Pourquoi?

tttt

PLAN D’ACTIONS

122vendredi 18 octobre 13

Plan d’actions

123vendredi 18 octobre 13

124

124vendredi 18 octobre 13

125116

125vendredi 18 octobre 13

126

126vendredi 18 octobre 13

Table  des  ma)ères1. Vision  globale  de  l’entreprise

2. L’entreprise  2.0

3. Généra)on  Y  (mythe  ou  réalité  ?)  

4. Mission  vision  valeurs  de  l’entreprise

5. Stratégie  

6. Plan  d’ac)ons

7. Ges>on  de  projets

127vendredi 18 octobre 13

And now …Project management

128vendredi 18 octobre 13

Project management:

1. Preliminary facts & questions2. The Golden rule (& triangle)3. The objectives4. The planning5. The context of the company6. The team7. The stakeholders8. Contractual relations9. Conflicts

129vendredi 18 octobre 13

130vendredi 18 octobre 13

131vendredi 18 octobre 13

La  ges)on  de  projets…

132

132vendredi 18 octobre 13

DEUX  ELEMENTS  CLES

133vendredi 18 octobre 13

134vendredi 18 octobre 13

135hbp://www.slideshare.net/trib

135vendredi 18 octobre 13

The  ques.ons  one  MUST  ask  before  star.ng  any  project

136

WhyWhatHowWhenWho

Source: Craig Brown www.betterproject.net

136vendredi 18 octobre 13

WhyWhatHowWhenWho

Why is this project happening?

Why now?

Why us?

Source: Craig Brown www.betterproject.net

137vendredi 18 octobre 13

WhyWhatHowWhenWho

What solution needs to be put in place to achieve the goals?

What work needs to happen to build the solution?

Source: Craig Brown www.betterproject.net

138vendredi 18 octobre 13

WhyWhatHowWhenWho

How do we get this solution in place?

How do we know when we’re done?

Source: Craig Brown www.betterproject.net

139vendredi 18 octobre 13

WhyWhatHowWhenWho

When do work activities happen?

What do we need to do first?

What’s last?

Source: Craig Brown www.betterproject.net

140vendredi 18 octobre 13

WhyWhatHowWhenWho

Who do we need to deliver this project successfully? ?

Source: Craig Brown www.betterproject.net

141vendredi 18 octobre 13

And what will it cost?

$142vendredi 18 octobre 13

143vendredi 18 octobre 13

144Source:  Ge^ng  Real  About  Enterprise  2.00  200  Picture  credit:  www.cs4fn.orgOscar  Berg  &  Henrik  Gustafsson,  Acando

144vendredi 18 octobre 13

Project management:1. Preliminary facts & questions2. The Golden rule (& triangle)3. The objectives4. The planning5. The context of the company6. The team7. The stakeholders8. Contractual relations9. Conflicts

145vendredi 18 octobre 13

The  golden  rule  !!!

• The  triple  constraint  

• Also  known  as  the  IRON  TRIANGLE

• IT  MUST  BE  DEFINED  BEFOREHAND  !

Time

Scope Cost

146vendredi 18 octobre 13

Quality

The  Quadruple  Constraint

• Warning:  Quality  has  many  defini>ons

Time

Scope Cost

147vendredi 18 octobre 13

Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management(Schwalbe, 2006, p8)

148vendredi 18 octobre 13

Project  management  body  of  knowledge

IntegrationManagement

Time Management Cost Management Scope Management

Quality Management HR Management

Risk Management Communication Management

Procurement Management

149vendredi 18 octobre 13

Project management:1. Preliminary facts & questions2. The Golden rule (& triangle)3. The objectives4. The planning5. The context of the company6. The team7. The stakeholders8. Contractual relations9. Conflicts

150vendredi 18 octobre 13

S SpecificM MeasurableA AchievableR RelevantT Time-bound

OBJECTIVES MUST BE SMART !

151vendredi 18 octobre 13

Letter Major Term Minor Terms

S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple

M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable

A Achievable Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable, Action-oriented[3]

R Relevant Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6], Resourced[7], Rewarding[3]

T Time-bound Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5], Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable

E[1] Exciting, Evaluated, Ethical

R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8]

http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)

EVEN SMARTER…

152vendredi 18 octobre 13

Project management:1. Preliminary facts & questions2. The Golden rule (& triangle)3. The objectives4. The planning5. The context of the company6. The team7. The stakeholders8. Contractual relations9. Conflicts

153vendredi 18 octobre 13

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The planning …

Are you sure it’s needed?

Source: Craig Brown www.betterproject.net

154vendredi 18 octobre 13

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

155vendredi 18 octobre 13

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

Guides you activities

156vendredi 18 octobre 13

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

Guides you activities

Makes you think ahead

157vendredi 18 octobre 13

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

Guides you activities

Makes you think ahead

Helps you work out who you need to hire

158vendredi 18 octobre 13

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

Guides you activities

Makes you think ahead

Helps you work out who you need to hire

Works out the timeline and budget

159vendredi 18 octobre 13

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

Guides you activities

Makes you think ahead

Helps you work out who you need to hire

Helps manage expectations

Works out the timeline and budget

160vendredi 18 octobre 13

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

Guides you activities

Makes you think ahead

Helps you work out who you need to hire

Helps manage expectations

Works out the timeline and budget

Helps understand the effects of changes

161vendredi 18 octobre 13

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

Guides you activities

Makes you think ahead

Helps you work out who you need to hire

Helps manage expectations

Don’t forget the retroplanning

Works out the timeline and budget

Helps understand the effects of changes

162vendredi 18 octobre 13

Project management:1. Preliminary facts & questions2. The Golden rule (& triangle)3. The objectives4. The planning5. The context of the company6. The team7. The stakeholders8. Contractual relations9. Conflicts

163vendredi 18 octobre 13

IntegrationManagement

Time Management Cost Management Scope Management

Quality Management HR Management

Risk Management Communication Management

Procurement Management

164vendredi 18 octobre 13

What  if  it’s  not  Integrated?

IntegrationManagement

Time ManagementCost Management

Scope Management

Quality Management HR Management

Risk Management

Communication Management

Procurement Management

165vendredi 18 octobre 13

Project management:1. Preliminary facts & questions2. The Golden rule (& triangle)3. The objectives4. The planning5. The context of the company6. The team7. The stakeholders8. Contractual relations9. Conflicts

166vendredi 18 octobre 13

167vendredi 18 octobre 13

• Which  ones  are  most  important  for  projects?

Technical skills People Skills

Budgeting, Scheduling, Documenting

Leading, Motivating, Listening, Empathising

Source: Craig Brown www.betterproject.net

168vendredi 18 octobre 13

Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management(Gray & Larson, 2006, p13)

169vendredi 18 octobre 13

• A  team  

• is  a  group  of  individuals  who  cooperate  and  work  together  to  achieve  a  given  set  of  objec)ves  or  goals  (Horodyski,  1995).

170vendredi 18 octobre 13

• Team-­‐building

•  is  high  interac)on  among  group  members  to  increase  trust  and  openness171vendredi 18 octobre 13

• Project  Team  Size

• Performance  is  based  on  balance  of  members  carrying  out  roles  and  mee)ng  social  and  emo)onal  needs

172vendredi 18 octobre 13

• Project  teams  of  5  to  12  members  work  best

Source: Craig Brown www.betterproject.net

173vendredi 18 octobre 13

• There  are  problems  you  encounter  as  size  increases

Source: Craig Brown www.betterproject.net

174vendredi 18 octobre 13

It  gets  more  difficult  to  interact  with  and  influence  the  group

Individuals  get  less  sa>sfac>on  from  their  involvement  in  the  team

People  end  up  with  less  commitment  to  the  team  goals

It  requires  more  centralized  decision  making  

There  is  lesser  feeling  as  being  part  of  team

Source: Craig Brown www.betterproject.net

175vendredi 18 octobre 13

• You  can’t  accelerate  a  nine-­‐month  pregnancy  by  hiring  nine  pregnant  women  for  a  month.  

• Likewise,  says  University  of  North  Carolina  computer  scien)st  Fred  Brooks,  you  can’t  always  speed  up  an  overdue  sooware  project  by  adding  more  programmers;  

• Beyond  a  certain  point,  doing  so  increases  delays.  

176vendredi 18 octobre 13

Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead.

- Fred Brooks177vendredi 18 octobre 13

Fred BrooksThe Mythical Man-Month

Group Intercommunication Formula

n(n − 1) / 2

Examples

Source: Craig Brown www.betterproject.net

178vendredi 18 octobre 13

Fred BrooksThe Mythical Man-Month

Group Intercommunication Formula

n(n − 1) / 2

Examples

5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication

Source: Craig Brown www.betterproject.net

179vendredi 18 octobre 13

Fred BrooksThe Mythical Man-Month

Group Intercommunication Formula

n(n − 1) / 2

Examples

5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication

10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication

Source: Craig Brown www.betterproject.net

180vendredi 18 octobre 13

Fred BrooksThe Mythical Man-Month

Group Intercommunication Formula

n(n − 1) / 2

Examples

5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication

10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication

50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication

Source: Craig Brown www.betterproject.net

181vendredi 18 octobre 13

Project implies change !

And as such

Resistance to change,

even within

the project team !

182vendredi 18 octobre 13

http

://fli

ckr.c

om/p

hoto

s/hl

then

vt/4

0155

6761

/siz

es/l/

183vendredi 18 octobre 13

Project management:1. Preliminary facts & questions2. The Golden rule (& triangle)3. The objectives4. The planning5. The context of the company6. The team7. The stakeholders8. Contractual relations9. Conflicts

184vendredi 18 octobre 13

http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html

185vendredi 18 octobre 13

Figure 10.1 Network of stakeholders(Gray & Larson, 2006, p314)

186vendredi 18 octobre 13

Project  team  manages  and  completes  the  project  work.  Most  par)cipants  want  to  do  a  good  job,  but  they  are  also  concerned  with  other  obliga)ons  and  how  their  

involvement  will  contribute  to  their  personal  goals  and  aspira)ons187vendredi 18 octobre 13

Project  managers  naturally  compete  with  each  other  for  resources  and  support  from  top  management.  

At  the  same  .me,  they  have  to  share  resources  and  exchange  

188vendredi 18 octobre 13

Func>onal  managers  depending  upon  how  the  project  is  organised  can  play  minor  or  major  role  toward  the  project  

success,  for  example  providing  technical  input  etc.189vendredi 18 octobre 13

Top  management  approves  funding  of  the  project  and  establishes  the  priori.es  within  the  organiza.on.  They  define  success,  rewards  for  the  successful  comple.ng  of  the  project.  Significant  adjustments  in  

scope,  .me  and  cost

190vendredi 18 octobre 13

Project  sponsors  champion  of  the  project  and  use  their  influence  to  gain  approval  of  the  project.  Their  

reputa.on  is  .ed  to  the  success  of  the  project  191vendredi 18 octobre 13

Customers  define  the  scope  of  the  project,  and  ul.mate  project  success  rests  in  their  sa.sfac.on.  Project  managers  need  to  be  responsive  to  changing  customer  needs  and  requirements  and  to  mee.ng  their  

expecta.ons192vendredi 18 octobre 13

Administra>ve  groups  such  as  human  resources,  informa.on  systems,  purchasing  agents,  maintenance  etc.  provide  

valuable  support  service.

193vendredi 18 octobre 13

Government  agencies  place  constrains  on  project  work.  Permits  need  to  be  secured

194vendredi 18 octobre 13

Contractors  may  do  the  actual  work  with  team  members  

195vendredi 18 octobre 13

Project management:1. Preliminary facts & questions2. The Golden rule (& triangle)3. The objectives4. The planning5. The context of the company6. The team7. The stakeholders8. Contractual relations9. Conflicts

196vendredi 18 octobre 13

Types  of  Contracts197vendredi 18 octobre 13

Types  of  Contracts

Fixed Price Cost Plus

198vendredi 18 octobre 13

Types  of  Contracts

Fixed Price Cost Plus

AKALump Sum

AKATime and Materials

199vendredi 18 octobre 13

Types  of  Contracts

Fixed Price

The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price.

Disadvantages • More difficult and more costly to

prepare (for client)• The risk of underestimating

project costs (for contractor)

Contract adjustments• Re-determination provisions• Performance incentives

200vendredi 18 octobre 13

Types  of  Contracts

Cost Plus

Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit.

Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs

Controls on contractors• performance and schedule

incentives• costs-sharing clauses

201vendredi 18 octobre 13

Project management:1. Preliminary facts & questions2. The Golden rule (& triangle)3. The objectives4. The planning5. The context of the company6. The team7. The stakeholders8. Contractual relations9. Conflicts

202vendredi 18 octobre 13

It’s not as easy as it sounds

Source: Craig Brown www.betterproject.net

203vendredi 18 octobre 13

204vendredi 18 octobre 13

Ges)on  de  projets

Phase  «  PLAN  »  :  dire  ce  que  l’on  va  faire  dans  un  domaine  par.culier.Phase  «  DO  »  :  faire  ce  que  l’on  a  dit  dans  ce  domaine.Phase  «  CHECK  »  :  vérifier  qu’il  n’y  a  pas  d’écart  entre  ce  que  l’on  a  dit  et  ce  que  l’on  a  fait.Phase  «  ACT  »  :  entreprendre  des  ac.ons  correc.ves  pour  régler  tout  écart  qui  aurait  été  constaté  précédemment.

205vendredi 18 octobre 13

206vendredi 18 octobre 13

Project management:

Conclusions

207vendredi 18 octobre 13

La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:

1. planifié2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus

attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)

3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet

Gestion de projets

208vendredi 18 octobre 13

Figure 1.1 Project Life Cycle (Gray & Larson, 2006, p6)

209vendredi 18 octobre 13

NEVER  FORGET  THAT  PROJECT  MANAGEMENT  IS  A  BALANCE  BETWEEN  

SCOPE

TIME COST

QUALITY

210vendredi 18 octobre 13

UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…

211vendredi 18 octobre 13

212vendredi 18 octobre 13

QUESTIONS ?

213vendredi 18 octobre 13

214vendredi 18 octobre 13