equipo carpe diem guillermo gómez marcos merino juan bravo proyecto reducir tiempo de despacho a...

Equipo Equipo Carpe DiemCarpe Diem

Guillermo GómezGuillermo Gómez Marcos Merino Marcos Merino

Juan Bravo Juan Bravo

Proyecto Proyecto Reducir tiempo de Reducir tiempo de

despacho a clientes despacho a clientes de Linhogarde Linhogar

V3, 2008V3, 2008

MAR

Proyecto reducir tiempo de despacho a clientes de Linhogar. Equipo Carpe Diem

Resumen EjecutivoResumen Ejecutivo

Ámbito: Venta al detalle de la cadena de tiendas línea blanca y electrónica Linhogar

Sponsor: Gerente de Sucursales Proceso: Despacho inmediato por ventas Problema: Insatisfacción de clientes debido a duración

de 49 minutos del proceso en horas Peak Propuesta de valor: Reduce tiempo a 6 minutos Concepto de la solución: Integralidad y tecnología. VAN (A tres años con tasa de descuento del 10%)

– Con ahorro interno y costos de oportunidad: $ 1.322 millones– Social: $ 358 millones

2

Mapa de procesoMapa de procesos global des global de LinhogarLinhogar

Proyecto reducir tiempo de despacho a clientes de Linhogar. Equipo Carpe Diem 3

DesarrolloPlanificaciónEstratégica

RSGestión deProcesos

Gestión deProyectos

Gestión deCalidad

Control deGestión

Gestión deContratos

AdquisicionesServiciosBásicos

Finanzas LegalRemuneraciones

y bienestarTecnología yMantención

Gestión de PersonasProcesos Estratégicos

Proceso del Negocio Comercializar

Procesos de Apoyo

Recibir

Emitir traspaso

Planearcada local

Traspasar

Distribuir

Prepararcada local

Presentar

Coordinarmerchand.

Ordenar Vender al detalle

Atenciónal cliente

Servicio de garantía

Medición y seguimiento

Postventa

Conocer la demanda

VisitarClientes

Estadísticas internas

Proyectar ventas

Emitir O/C

Comprar

Recepcionar

Almacenar

Cotizar

Analizar cargos

Reclutar Inducir

Formar Diseñar carrera

Evaluar

Vender

Despachar

Cuadrar

Transporte


Mapa de procesos ámbito vender al detalleMapa de procesos ámbito vender al detalle

4

Cuadrar

A Crédito

Vender

Al Contado

Venderal detalle

Inmediato

Programar Entregar

A domicilio

Despachar


FI FI actualactual DespachoDespacho Inmediato Inmediato

5

CLIENTE BODEGA FINANZAS

ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR

Despacho Inmediato

GD3’

Buscar

Cliente recibey firmarecepción

GD2’GD1’

2

8

14

10

7

3

Reservar y emitir GD 3

RebajarSaldo 2

Tiempo total: 49 min.Espera cliente: 34 min.OE: Orden de EntregaGD: Guía de Despacho

OE

GD4

GD3GD2

GD1

GD4OE

GD’s


Datos del proceso Datos del proceso DespachoDespacho Inmediato Inmediato

Cliente del proceso: el cliente Dueño: Gerente de sucursales (MAR aprobado por él) Volumen de transacciones: 200 ventas al mes en el

período Peak Variable crítica principal: tiempo de entrega, demora de

49 minutos promedio. Espera del cliente: 34 minutos. Problema de fondo: forma obsoleta de la entrega, con

especialización innecesaria de los empleados y falta de apoyo tecnológico (Ishikawa, Pareto y los por qué)

Costo directo: horas perdidas de empleados, 192 millones al año

Costo de oportunidad: 400 millones anuales por ventas no realizadas

6


Idealización e investigación Idealización e investigación DespachoDespacho Inmediato Inmediato

Ideal: Entrega inmediata (cero tiempo) al cliente Ideas Imposibles:

1. Que el producto se identifique solo y luego usar el teletransportador para dejarlo al lado del cliente

2. Toda la bodega en un Wurlitzer (esa de selección de música): ingresa ficha, selecciona y se agranda con una gota de agua

Ideas no factibles:1. Uso de cinta transportadora para mover los productos2. Eliminar las bodegas y que todo sea tipo supermercado

Ideas factibles:1. Ordenamiento profundo y técnico de las bodegas2. Un computador más por bodega (uno por bodeguero)

Mejores prácticas en el medio:1. Aplican Integralidad: un solo cargo en la bodega: bodeguero2. Todo electrónico, excepto documentos legales

7


Objetivo y solución Objetivo y solución DespachoDespacho Inmediato Inmediato

Objetivo: disminuir el tiempo de ciclo desde 49 a 6 minutos y a cero la espera del cliente

Nota: no se considera tiempo de espera cuando el cliente participa de la actividad

Solución (costo de $ 150 millones, 2 meses plazo) Ordenamiento profundo y técnico de las bodegas Empoderamiento y participación de los bodegueros Aplicar integralidad mediante un solo cargo en la bodega:

bodeguero integral (no se liberan personas) Un computador más por bodega para que cada bodeguero

tenga uno propio (y renovación de los antiguos) Una pantalla grande en cada bodega (señale lo pendiente) Aviso a bodega tipo McDonald (al mismo tiempo que el

cliente paga, se les avisa el pedido) Directriz estratégica que apoya: excelencia en el servicio

al cliente. También el empoderamiento.

8


FI FI DespachoDespacho Inmediato comparado Inmediato comparado

Proceso actualProceso actual

Proceso Proceso nuevonuevo

9

CLIENTE BODEGA FINANZAS

ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR

Despacho Inmediato

GD3’

Buscar

Cliente recibey firmarecepción

GD2’GD1’

2

8

14

10

7

3

Reservary emitirGD 3

RebajarSaldo 2

Tiempo total: 49 min.Espera cliente: 34 min.OE: Orden de EntregaGD: Guía de Despacho

OE

GD4

GD3GD2

GD1

GD4OE

GD’s

CLIENTE BODEGUERO FINANZAS

GD3’

GD3GD2

GD1

Cliente recibey firma GD 2

BuscarProducto

3Emitir GD

RebajarSaldo 1

CAJERO

Recibir pago 3

OE

GD1’OE’

GD2’

SI

SI : Sistema internoOE: Orden de Entrega GD: Guía de DespachoTiempo total: 6 min. Espera cliente: 0 min.

Despacho Inmediato

GD4

GD4OE


FI propuesto con detalle de cambiosFI propuesto con detalle de cambios


GD3’

GD3GD2

GD1


Buscar

Producto

3Emitir GD

RebajarSaldo 1

CAJERO

Recibir pago 3

OE

GD1’OE’

GD2’

10

SI


Despacho Inmediato

Recibe el pago y reserva el producto

Después de pagar, el cliente se dirige al mesón de retiro

Imprime la GD mientras busca el

producto en la bodega, así

elimina el ejemplar 4

En paralelo con recibir pago, no hay espera del cliente

El producto está indicado en su

pantalla y en otra grande en la

misma bodega (parcialmente en

paralelo con recibir pago

Cada bodeguero tiene su propio

computador

Se le pide la OE al cliente (firma el bodeguero)


FI FI DespachoDespacho Inmediato Inmediato propuestopropuesto


GD3’

GD3GD2

GD1


Buscar

Producto

3Emitir GD

RebajarSaldo 1

CAJERO

Recibir pago 3

OE

GD1’OE’

GD2’

11

SI


Despacho Inmediato


ConclusionesConclusiones

Problema: Insatisfacción de los clientes por forma obsoleta de la entrega, especialización innecesaria y falta de apoyo tecnológico

Solución: Integralidad y tecnología Beneficios: La espera de los clientes en el despacho inmediato en la

tienda disminuye desde 34 a 0 minutos. Ciclo desde 49 a 6 minutos. Mejor servicio al cliente

Inversión: 150 millones VAN interno: $ 1.322 millones VAN social: $ 358 millones(Ambos a tres años con tasa de descuento del 10%)

¡Para este proceso el cambio es significativo!

12


Anexo 1. Anexo 1. Ámbito de trabajoÁmbito de trabajo

Se trata de la venta al detalle en las 40 tiendas de la empresa, en las horas peak

Misión: La más pronta entrega del producto y la más alta satisfacción del cliente

Volumen: 1200 ventas al mes por tienda, 200 son en horas peak.

Problemas: Molestias de los clientes por el excesivo tiempo de entrega de un producto en el mismo local (49 minutos), errores en las transacciones

Costo del problema: $ 592 millones anual

13


Anexo 2. Datos para cálculo del VANAnexo 2. Datos para cálculo del VAN

VAN InternoUn cliente deja rentabilidad promedio por 2 millones durante su permanencia como clienteSe pierden 100 clientes al año por la demora (total $ MM 200) Se estima pérdida de imagen en el mismo valor que clientes perdidos (no clientes que no

vendrán nunca, otros $ MM 200)Horas perdidas de empleados: 100 al mes por tienda (son 40 tiendas), a $ 4.000 hora son

192 millones al añoTotal anual todos los costos del problema: $ 592 millonesCosto de la inversión: $ 150 millones por una vez (incluye mantención a tres años)

VAN SocialIngreso promedio de $ 2.000 hora150 clientes pierden una hora al mes por tienda Total anual $ 144 millones (150x12x40x2000)

14


Anexo 3. IshikawaAnexo 3. Ishikawa

TecnologíaEstructura

ProcesosPersonas

Insatisfacción de clientes debido a excesiva duración del proceso (49 minutos)

Estrategia

Falta

Obsoleta

Obsoleto

Demasiado especializados

Rotación

Motivación

Preparación

Falta área

Participación escasa

Falta directriz

Comunicar

EfectoCausas

15


Anexo 3a. ParetoAnexo 3a. Pareto Se exploraron causas al problema de “tiempo excedido de espera de clientes” (lista con porcentajes)

Forma obsoleta del proceso (30%)Especialización innecesaria del proceso (27%)Falta de apoyo tecnológico (24%)Escasa participación de los trabajadores (4%)Rotación excesiva de trabajadores (3%) Falta de motivación (2%)Preparación inadecuada (2%)Falta Directriz Estratégica (2%)Falta comunicar objetivos por la dirección (2%)Falta estructura que se encargue de agilizar procesos (2%)La tecnología está obsoleta (2%)

Causas que explican al menos el 75% del problema:Forma obsoleta del procesoEspecialización innecesaria del procesoFalta de apoyo tecnológico

16

Anexo 3b. Técnica de los por quéAnexo 3b. Técnica de los por qué

Insatisfacción de clientes debido a excesiva duración del proceso (49 minutos) de entrega inmediata en la empresa

¿Por qué Insatisfacción? Según encuesta de calidad¿Por qué clientes? Es indispensable satisfacer¿Por qué excesiva duración? No cumple el pedido básico¿Por qué proceso entrega inmediata? Es necesario que

exista este proceso en la empresa ¿Por qué empresa? La estrategia es desarrollar la empresa

Se validó cada palabra del enunciado con la técnica de los Por qué y se obtuvo respuesta satisfactoria en cada caso con base en

los hechos

Proyecto reducir tiempo de despacho a clientes de Linhogar. Equipo Carpe Diem 17


Anexo 4. Fuente de datos Anexo 4. Fuente de datos

Balance de la empresaMediciones tomadas por el equipo de

trabajo según informe adjuntoLos requisitos de clientes fueron tomados

desde el estudio semestral de necesidades y expectativas de clientes internos y externos.

18


Anexo 5. Detalle de la inversiónAnexo 5. Detalle de la inversión

Equipos y mantención a 3 añosPor cada tienda (40): dos computadores (uno con pantalla

extra grande) y una impresora1 millón cada tienda, total $ 40 millones

Desarrollo de software e instalación Con capacitación personalizada a 120 personas y mejora a

tres años, total $ 50

Desarrollo de personas y estructuraPreparación de 120 personas en el nuevo proceso y en la

mejora del mismo (incluye coaching), en servicio al cliente y en procesos comerciales (80 horas promedio, $ 36 millones)

Diseño e implantación del nuevo proceso y de cargos, remodelación de cada bodega y reordenamiento de flujos físicos ($ 24 millones)

Total $ 150 millones

19


Anexo 6. Uso de recursosAnexo 6. Uso de recursos

Horas perdidas de empleados100 al mes por tienda (son 40 tiendas), A $ 4.000 hora son 192 millones al añoEn promedio son 2 bodegueros por tienda, 50 horas por

bodeguero al mes, sin considerar horas perdidas de los vendedores y el jefe de la tienda ayudando en el despacho inmediato en la situación anterior.

El tiempo ahorrado de los bodegueros se invertirá en:

Mejorar servicio al cliente: vitrinas y apoyo a ventas (aprovechando su mejor preparación e integralidad)

Aprobado por el Gerente de Sucursales

20


Anexo 7. Relación con otros proyectos Anexo 7. Relación con otros proyectos

VentasApoyo de los bodegueros en preparación de vitrinas y en la ventaMejor servicio al cliente

Renovación tecnológicaAdquisición masiva de equipos

Ampliación de localesFacilita la apertura de nuevos locales y ampliaciones

21

Nota: Se revisaron para establecer intercambio de personas y recursos, además de otras formas de sinergia


Anexo 8. Valor agregado a clientesAnexo 8. Valor agregado a clientes

ClienteDisminuir tiempo desde 49 a 6 minutosÉnfasis en su satisfacción

DirecciónMenores costos del proceso, más rentabilidad

Gerencia de sucursalesMayor cantidad de ventas

Operadores del procesoMejor calidad de vida, mayor renta por bonos

22

Nota: Todo cambio debería agregar valor para el clienteEs una propuesta de valor

equipo carpe diem guillermo gómez marcos merino juan bravo proyecto reducir tiempo de despacho a...

Documents